Вы находитесь на странице: 1из 7

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ESCUELA DE NEGOCIOS

CARRERA:
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESA

Nombre de la Asignatura:
Administración De Servicios
Tema:
Tarea 7
Facilitador:
Manuel De Jesús Tejada
Sustentado por:
Yesirandi Reyes Reyes 13-6740

Santo Domingo Este República Dominicana


23 de octubre 2019
7.1 Los empleados de servicios son muy importantes.

Desde la perspectivade la empresa, el personal de servicio es sumamente importante


porque puede ser un determinantede la lealtad (o deserción) de los clientes, así que
tiene un papel fundamental en la creaciónde ganancias a largo plazo para la
empresa.Desde el punto de vista de la empresa, los niveles de servicio de la forma en
que el personal de contacto entrega el servicio puede ser una fuente importante de
distinción y de ventaja competitiva. Además, las fuerzas de la relación entre el cliente y
el empleado de contacto son determinante para la lealtad de los clientes. Esta es una
de las razones por las que los empleados de servicio son muy importantes para los
clientes y para el posicionamiento competitivo de la empresa debido a que:

 Son parte fundamental del producto


 Son la empresa de servicio
 Son la marca

A diferencia de la manufactura, los “trabajadores de piso de lastiendas” de servicio (es


decir, el personal de contacto) se relacionan constantemente con los clientesy hay
evidencias sólidas de que la satisfacción de los empleados y de los clientes tiene una
altacorrelación. Este contacto influye significativamente en:

a) la satisfacción, retención y productividad del cliente.


b) el valor del servicio.
c) la satisfacción y lealtad del cliente.
d) el incremento del ingreso y de la rentabilidad de la empresa.

La calidad del personal de una empresa de servicios, en especialla de los que trabajan
en puestos de contacto con el cliente,tiene un papel fundamental en la determinación
del éxitode mercado y en el desempeño económico. Es por esto que elelemento
Personal de las 8 Ps es tan importante.
7.2 El trabajo del personal de contacto es difícil y estresante.

El personal de contacto puede desempeñar tres papeles: crear la calidad del servicio,
aumentar la productividad y vender. Esta multiplicidad de papeles de los empleos
deservicios amenudo produce conflictos y estrés entre los empleados.

El estrés del papel en el personal de contacto tiene tres causas principales: conflictos
entre la personay el papel, entre la organización y el cliente, y entre los clientes.La
mano de obra emocional surge cuando hay una discrepancia entre los sentimientos
internos delpersonal de contacto y las emociones que la gerencia le pide que muestre
frente a los clientes. Se esperaque el personal de contacto tenga una disposición
alegre, afable, caritativa, sincera e incluso humilde,emociones que pueden transmitirse
mediante expresiones faciales, gestos, tono de voz y palabras.

Las empresas necesitan estar conscientes de la presión emocional continua a la


queestán sometidossus empleados y diseñar formas de aliviarla, lo cual debería incluir
la capacitación para enfrentarel estrés y para aprender a manejar la presión
provocadapor los clientes.

7.3 Ciclos de fracaso, mediocridad y éxito.

Con frecuencia los entornos de trabajo inadecuados se traducen en un servicio muy


malo, donde losempleados tratan a los clientes de la misma forma en que los gerentes
los tratan a ellos. Las empresasque tienen un alto índice de rotación de personal a
menudo se ven atrapadas en un ciclo de fracaso.Otras, que ofrecen seguridad del
empleo pero que no fomentan la iniciativa personal, pueden sufrirun ciclo de
mediocridad también indeseable. Sin embargo, si el entorno de trabajo está bien
administrado,existe el potencial para un círculo virtuoso en los empleos de servicio,
llamado ciclo del éxito.

El ciclo de fracaso del empleado comienza con un diseño de puestos demasiado


limitado para incluirniveles de poca habilidad, un gran énfasis en las reglas más que en
el servicio y el uso de tecnologíapara controlar la calidad. Además, la estrategia de
salarios bajos va acompañada por un esfuerzomínimo en la selección y capacitación
del personal.
El ciclo de la mediocridad es otro círculo potencialmente vicioso del empleo. Este ciclo
esmás común en grandes organizaciones burocráticas, y es típico de monopolios
estatales, cárteles industrialesu oligopolios controlados, donde hay pocos incentivos
para mejorar el desempeño, especialmentede competidores más ágiles, y en donde el
temor a sindicatos arraigados puede provocarque la gerencia no adopte prácticas
laborales más innovadoras.

Como sucede con el fracaso o la mediocridad, el éxito también se aplica a los


empleados y a losclientes. Para atraer personal de buena calidad se utilizan atractivos
paquetes de compensación. Lasamplias descripciones de puestos van acompañadas
de capacitación y prácticas de fortalecimientoque permiten al personal de contacto
controlar la calidad. Con un reclutamiento más enfocado, capacitaciónintensiva y
mejores salarios, los empleados se sienten más satisfechos en su empleo y
proporcionanun servicio de mayor calidad que satisface a los clientes. Los
consumidores habitualestambién aprecian la continuidad de las relaciones de servicio
que resultan de un índice más bajo derotación, por lo que son más propensos a ser
leales.

7.4 Administración de los recursos humanos: Cómo hacer las cosas bien.

Las empresasde servicios exitosas están comprometidas con la administraciónefectiva


de los recursos humanos y trabajan estrechamentecon los gerentes de marketing y de
operaciones paraequilibrar lo que, de otra forma, se convierte en metas
conflictivas.Estas empresas reconocen el valor de invertir en RH yentienden los costos
que resultan de las altas tasas de rotacióndel personal. A la larga, el hecho de ofrecer
mejores sueldos ybeneficios puede ser una estrategia económicamente más
rentableque pagarles menos a los empleados que no son leales yque en poco tiempo
desertarán.

Las prácticas de RH más adecuadas comienzan con el reconocimientode que en


muchas industrias los mercados laborales sumamente competitivos. Competir por el
talento al ser elempleador preferido requiere de una perspectiva de marketing.A todos
los gerentes razonables les gustaría operar en el ciclo del éxito. Así mismo, sería
ingenuo pensar que es suficiente satisfacer a los empleados. La satisfacción de los
trabajadores debe considerarse un elemento necesario, pero insuficiente para tener un
personal de alto desempeño.

La contratación del personal correcto implica competir por las solicitudes de los mejores
empleados del mercado laboral y luego seleccionar de este grupo a los mejores
candidatos para los puestos específicos.

Para seleccionar y contratar al mejor personal, las personas primero deben solicitar un
empleo al patrón y luego aceptar su oferta de trabajo de entre otras, los mejores
candidatos son elegidos por varias empresas.

No existe el empleado perfecto. Por lo general, los distintos puestos son


desempeñados adecuadamente por individuos con habilidades y personalidades
diferentes.

Los gerentes de RH han descubierto que, mientras que los buenos modales y la
necesidad de sonreír y hacer contacto visual se pueden enseñar, la calidez no. La
única solución realista consiste en asegurarse de que los criterios de selección de la
empresa favorezcan a los candidatos con una personalidad cálida por naturaleza.

7.5 Liderazgo y cultura de servicio.

Para llegar al punto de que una organización logre un servicio de excelencia


necesitamos una firma cultura de servicio que la gerencia refuerce y desarrolle de
manera continua para lograr congruencia con las estrategias de la empresa. El
liderazgo carismático, también llamado liderazgo transformacional, cambia demanera
fundamental los valores, las metas y las aspiraciones del personal que tiene contacto
con elcliente, para que sea consistente con los de la empresa. Con este tipo de
liderazgo, es más probableque el personal logre su mejor desempeño, más allá de sus
obligaciones, porque es congruente consus propios valores, creencias y actitudes.

Leonard Berry recomienda un liderazgo orientado hacia los valores, que inspire y guíe
a los proveedoresde servicios. El liderazgo debe despertar la pasión por servir, además
de incrementar lacreatividad de los proveedores de servicios, estimular su energía y
compromiso, y brindarles una vidalaboral satisfactoria. Algunos de los valores
fundamentales que Berry encontró en empresas conun servicio destacado son
excelencia, innovación, alegría, trabajo en equipo, respeto, integridad y beneficiosocial.
Estos valores forman parte de la cultura de la empresa. Una cultura de servicio se
puededefinir como:

 La percepción compartida de lo que es importante en una organización, y


 Valores y creencias compartidas sobre por qué esos aspectos son importantes.

Una firme cultura de servicios es aquella en la que toda la organización se enfoca en el


contacto con el cliente, porque comprende que esto constituye la vida del negocio. La
organización entiende que las ganancias de hoy, así como las de mañana, dependen
de los que suceda con el servicio.

Los líderes de servicio no sólo se interesan en el panorama general, sino que se


concentran en losdetalles del servicio, ven oportunidades en sutilezas que los
competidores podrían considerar trivialesy consideran que la forma en que la empresa
maneja los pequeños detalles establece el tono de laforma en que maneja todo lo
demás.
Bibliografia

 Lovelock Christopher y Wirtz Jochen. (2009) Marketing de servicios. México,


Editora Pearson.
 Otros recursos disponibles en la plataforma.