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CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO

“La importancia de las acciones para mantener y mejorar es tan grande que
los gerentes deberían entender profundamente su conceptuación, los medios
para conducirlas y los resultados que se pueden alcanzar.”
J. M. JURAN

CONCEPTO DE PROCESO

Relación Causa/Efecto

El control de proceso es la esencia del gerenciamiento en todos los niveles

jarárquicos de la empresa: desde el presidente hasta los obreros. El primer
paso para entender el control de proceso es la comprensión de la relación
causa/efecto. Tal como se verá a lo largo de este capítulo, esta comprensión
creará las condiciones previas para que cada empleado de la empresa pueda
asumir sus propias responsa-bilidades, creando las bases para el
gerenciamiento participativo.

Siempre que ocurre algo (efecto, fin, resultado) hay un conjunto de causas
(medios) que pueden haber influído. Al observar la importancia que tiene
separar las causas de sus efectos en el gerenciamiento, y como existe una
tendencia a confundirlos, los japoneses crearon el “diagrama de causa y
efecto”. Este diagrama, también denominado “diagrama espina de pescado”
o “diagrama de Ishikawa”, que se muestra en la figura 1, fue creado para que
todas las personas de la empresa pudiesen ejercitarse para separar los fines de
sus medios. Se recomienda la lectura del segundo capítulo de Maslow para
entender mejor la relación medio-fin.

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MATERIA PRIMA MAQUINA MEDIDA

Instrumento
Proveedores Deterioro Condiciones
Suministro Mantenimiento locales
propio Inspección
Información EFECTO
Taller Físico
Instrucción
Clima Mental Procedimiento Característica de
la calidad.
MEDIO MANO DE OBRA METODO Indicadores de
AMBIENTE resultado
Factores de Calidad
CAUSAS Indicadores de proceso

PROCESO

FACTORES DE MANUFACTURA = 6M

Figura 1. Diagrama de Ishikawa (Una de las siete herramientas de la calidad) para la

correlación del efecto y sus causas

Definición de proceso.

Proceso es un conjunto de causas (que provoca uno o más efectos). En la

figura 1 se observa que el proceso fue dividido en familias de causas (materias
primas, máquinas, medida, medio ambiente, mano de obra y método),
también llamadas “factores de manufactura” (en las áreas de servicio serán
los “factores de servicio”)

Una empresa es un proceso y dentro de la misma existen varios procesos: no

sólo procesos de manufactura sino también procesos de servicio. Por ejemplo:
considere una fábrica de latas. Ella es un proceso que tiene una serie de causas
que provoca el efecto principal: la lata. Las causas son los equipos de
medición, las máquinas, las materias primas, la iluminación del local, la mano
de obra entrenada, el método de fabricación, etc.

Por otro lado, el proceso “fábrica de latas” se divide en otros procesos

menores que componen el flujo de fabricación de lata, como por ejemplo:
proceso de compra, proceso de recepción de materias primas, proceso de corte

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de chapa, proceso de soldadura, etc. Aún estos procesos menores pueden ser
subdivididos en otros procesos, a fin de facilitar el gerenciamiento. Mientras
haya causas y efectos habrá procesos. Este concepto de divisibilidad de un
proceso permite controlar, sistemáticamente, cada uno de ellos por separado
pudiendo de esta manera llevarse a cabo un control más eficaz sobre la
totalidad del proceso; al controlarse los procesos menores es posible
localizar el problema con más facilidad y actuar con más rapidez sobre su
causa. Se infiere que el control de procesos es una práctica que comienza con
el presidente de la empresa, pues el proceso mayor, que es la empresa, es su
responsabilidad.

El proceso se controla a través de sus efectos.

Indicadores de resultado en un proceso.

Cada proceso puede tener uno o más resultados (efectos, fines). Para que de
hecho se pueda gerenciar cada proceso es necesario medir (evaluar) sus
efectos.

Los indicadores de resultado de un proceso son

índices numéricos establecidos sobre los efectos
de cada proceso para medir su calidad total.

Por lo tanto, un proceso se gerencia a través de sus indicadores de resultado

que miden calidad, costo, entrega, moral y seguridad de sus efectos. Estos
indicadores de resultado también pueden llamarse indicadores de control de
los resultados y se establecen sobre los “puntos de control”. Nunca se debe
establecer un indicador de resultado sobre algo en lo que no se pueda “ejercer
el control”, o sea, actuar en la causa del desvío. Esta actitud simplificará
ampliamente los sistemas de información gerencial.

Una característica de la calidad es la designación especial que se da al

indicador de resultado cuando éste mide la calidad de un producto o servicio
resultante de un proceso.

El efecto de un proceso (medido por los indicadores de resultado) puede ser

afectado por varias causas, pero sólo unas pocas causas afectan a una gran
parte de un indicador de resultado (principio de Pareto: “pocas causas son
vitales y muchas son triviales”). El gerente puede considerar necesario

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verificar estas causas como una forma de garantizar un buen nivel en los
resultados.

Los indicadores de proceso son índices numéricos

establecidos sobre las principales causas que afectan
determinado indicador de resultado.

Por lo tanto, los efectos de un indicador de resultado son garantizados por la

observación de los indicadores de proceso. Los indicadores de proceso
también pueden ser llamados “ítems de control de las causas” y se establecen
sobre los “puntos de verificación” del proceso.

“Factores de la calidad” es una designación especial de los indicadores de

proceso cuando éstos se refieren a las causas de un proceso que afectan
profundamente la calidad de un producto o servicio.

Un indicador de proceso puede ser un indicador de resultado de un proceso

anterior. Esto ocurre tanto en la línea jerárquica de una empresa, en la cual el
indicador de proceso del jefe es el indicador de resultado del subordinado,
como en la relación entre procesos, donde el indicador de proceso puede ser
indicador de resultado de un proceso anterior.

En una empresa cada persona tiene autoridad sobre “su proceso” (medios),
responsabilidad sobre los resultados (fines) de este proceso y tendrá
indicadores de resultado. El indicador de resultado es uno de los pilares de un
buen gerenciamiento. Si usted no tiene indicadores de resultado, usted no
gerencia. El proceso sobre el cual usted tiene autoridad está a la deriva. Este
es el meollo del gerenciamiento participativo.

¿Qué es un problema?

Un problema es el resultado indeseable de un proceso. Por lo tanto, como

el indicador de resultado mide el efecto de un proceso, podemos decir que
“problema es un indicador de resultado con el cual no estamos satisfechos”.

Obsérvese que el único criterio para la existencia de un problema es que el

responsable por el proceso esté o no satisfecho con los resultados mostrados
por sus indicadores. Este hecho abre nuevas perspectivas para un cambio
cultural en las organizaciones, pues antiguamente el buen gerente era aquel que

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“no tenía problemas”. Actualmente el buen gerente es aquel que tiene muchos
problemas. Quien no tiene problemas se siente cómodo con los resultados,
tiene una vida tranquila, no precisa hacer nada más. Hasta se puede ir a casa
pues no le hace falta a la empresa.

Las personas tienen dificultades para localizar sus problemas concretamente.

Recuerdo que en una ocasión le pregunté al superintendente de mantenimiento
de una gran empresa brasileña: ¿Cual es su mayor problema? El me
respondió: Mi mayor problemas, sin duda es falta de gente. Allí radica
nuestra gran dificultad. Confundimos causa con efecto. “Falta de gente” no
es un problema! “Falta de gente” podrá ser eventualmente, la causa de un
problema de mantenimiento, siempre y cuando se compruebe con hechos y
datos.

Entonces ¿Cuáles son los problemas de mantenimiento? Poca disponibilidad

de equipos, un tiempo medio bajo entre las fallas, un elevado costo de la
prevención, un alto porcentaje de tiempo para realizar las correcciones, un
elevado índice de accidentes de trabajo, etc. Todos éstos no son causas sino
resultados indeseables.

Para aclarar en la mente de las personas lo que es un verdadero problema, es

necesario que todas las personas de la empresa sepan cuáles son los
indicadores de resultado a través del método que se describe más adelante.

McGregor afirma que “gerenciar es, esencialmente, resolver problemas”. Para

llevar a cabo un buen gerenciamiento, en una primera instancia tenemos que
aprender a localizar los problemas y entonces aprenderemos a resolver estos
problemas. Tenemos que transformar a todas las personas de la empresa
(desde el presidente hasta los obreros) en eximios solucionadores de problemas
(traducción: “mejoradores de resultados”), enseñándoles un método para
solucionar problemas (MASP).

LA LUCHA POR LA SUPERVIVENCIA

Es mucho más común de lo que nos gustaría encontrar gerentes y directores

que creen no tener problemas. La justificación por los posibles malos
resultados es siempre el “otro”. Este “chivo expiatorio” puede ser el gobierno
(malas carreteras, servicios portuarios carísimos, cargas sociales muy
elevadas), los proveedores, los propios empleados de la empresa, etc.

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Es inútil querer “tapar el sol con un dedo”. Aunque somos muy conscientes
de los graves problemas que afectan al país, nuestra experiencia nos ha
demostrado que gerencialmente somos incom-petentes. Las empresas
brasileñas están perdiendo entre el 20 y el 40% de su facturación en
problemas internos. Estas pérdidas, que ya han sido evaluadas en varias
empresas brasileñas, están representadas por descuentos en las ventas debido a
la mala calidad del producto, pérdidas de producción por paradas de los
equipos, exceso de stocks, exceso en el consumo de energía, desperdicio por
falta de calidad, repetición de trabajos de toda naturaleza, errores en la
facturación, etc.

Es común llegar a una empresa y oír una verdadera letanía de auto-elogios.

En estos casos siempre es bueno preguntar:
¿Cuál es su ritmo de producción actual?
En tiempos de crisis económica, la respuesta es, invariablemente algún
porcentaje. Digamos: 60%!
¿Por qué no exportan el resto?
(Silencio).

Es obvio que a nadie le resulta grato decir en voz alta: “No somos
competitivos. No tenemos calidad ni costos como para competir en los
mercados internacionales”
Después de forzar esta respuesta pregunto: Mis amigos: ¿Ustedes sabían que
el mercado internacional ahora incluye la calle donde está instalada su
empresa”?
El primer gran problema de una empresa es no ser competitiva
internacionalmente. Todo presidente o director de empresa debería explicar
claramente, a través de números concretos, todos los factores internos y
externos de la empresa que hacen que sus productos no sean competitivos,
resolver estos problemas es luchar por la supervivencia de la empresa.

La meta más inmediata de una empresa es sobrevivir a la competencia

internacional. Toda empresa debe compararse con el mejor competidor del
mundo en su área y luchar para superarlo. Es inútil compararse con el tercero
o el cuarto o el mejor del país, pues precisamente será el mejor del mundo el
que lo desplazará de los mejores mercados.

Este concepto debe ser difundido para que todas las personas de la empresa lo
conozcan; para que la empresa pueda tratar de ser la mejor del mundo en todos

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sus departamentos, sectores y hasta en sus funciones. Cada persona de la

empresa debe luchar por la supervivencia. Cada uno debe comparar sus
indicadores de resultado con los mejores del mundo (“Benchmark”).
¡Mientras haya diferencias, habrá problemas!

Al adoptar el control de la calidad total, la dirección

de la empresa se compromete a utilizar este medio
para cumplir su objetivo de supervivencia.
Gerenciar por medio de la calidad es gerenciar para sobrevivir a la
competencia internacional. ¡Es una operación de “guerra comercial”!

CONCEPTO DE CONTROL

Significado del control

¿Qué significa controlar? Imagine un nuevo aeropuerto. Lo primero que

debe realizarse es la planeación del proceso que incluye las diferentes metas y
varios procedimientos-estándar de aterrizaje.

Muchos aviones aterrizan y despegan sin dificultad al cumplir con los

procedimientos-estándar. A pesar de eso, un día determinado, un avión se
accidenta durante los procedimientos de aterrizaje. Ocurrió un desastre. Se
localizó un problema.

Normalmente, cuando ocurre un problema de esta naturaleza se procura

encontrar la causa que provocó el desastre (resultado indeseable). Partir de un
resultado y buscar una causa entre varias (un “conjunto de causas” es un
proceso) es realizar un análisis de proceso.

Concluído el análisis de proceso y localizada la causa fundamental (causa raíz

o causa original), se determina un nuevo procedimiento de aterrizaje, a fin de
garantizar que se evitará la causa localizada. Cuando se introduce un nuevo
procedimiento de aterrizaje para todos los aviones, se está efectuando una
estandarización.

Finalmente, se establecen puntos de control con sus indicadores de resultado,

para poder confirmar que los nuevos procedimientos se están cumpliendo, y

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garantizar que nunca más ocurrirá el desastre. Esto equivale a establecer

indicadores de resultado y sus metas estándares, para evitar problemas.

Estas son las bases del control. Mantener bajo control significa saber localizar
el problema, analizar el proceso, estandarizar y establecer indicadores de
resultado de forma que el problema no reaparezca más. La figura 2 muestra las
bases de control. Observe que después del análisis del proceso, el acto de
estandarizar y establecer indicadores de resultado equivale a planificar
nuevamente el proceso. Planificar nuevamente para alcanzar siempre mejores
niveles.

En el TQC se generaliza el concepto de “desastre” abarcando todo resultado

indeseable (problema) en las dimensiones de la calidad total (calidad, costo,
entrega, moral y seguridad). Este es el fundamento para utilizar el término
“Control de la Calidad Total”

Más arriba se conceptualizó el lado técnico del control, pero el concepto

japonés de control incluye el lado humano. El concepto de control en Japón
es maslowniano, pues parte del principio que el hombre es bueno por
naturaleza; la bondad es inherente a las personas, y éstas sienten satisfacción
cuando realizan un buen trabajo. Cuando existe un problema no existe un
culpable! Existen causas que deben ser buscadas, voluntariamente, por todas
las personas de la empresa.

Les pido a todos mis lectores que reflexionen mucho y discutan el lado técnico
y el lado humano del control. La comprensión de este concepto puede
llevarlos a una nueva vida en el tercer milenio.

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CONTROL
DE LA
C A L ID A D
{ P A R A E L IM IN A R L A S
CA U SA S FU N D A M EN TA LES
DE LOS PROBLEM AS
{
A N A L IS IS D E P R O C E S O P A R A ID E N T IF IC A R L A S
CA U SA S FU N D A M EN TA LES
DE LOS PROBLEM AS

PARA ENCERRAR LAS

E S T A N D A R IZ A C IÓ N CA U SA S FU N D A M EN TA LES
E N U N A JA U L A .

P A R A V IG IL A R L A S C A U S A S
FUNDAM ENTALES Y
IN D IC A D O R E S D E R E S U L T A D O C O N F IR M A R Q U E E S T A N
P R E S A S E N L A JA U L A .

P A R A M A N T E N E R B A JO
CONTROL

Figura 2. Bases del control según Miyauchi

Vamos a reflexionar un poco sobre este concepto de control. ¿Practicamos el

control? ¿Cómo gerenciamos?. Lo que hemos visto es algo que precisamos
cambiar:

a. Es rara la práctica de análisis de proceso - Muchas decisiones, en todos

los niveles gerenciales, se toman basándose sólo en la intuición y
experiencia. Aun cuando estas calificaciones sean necesarias, la práctica
del análisis mediante el uso de datos puede evitar engaños desastrosos.
Por ejemplo: una empresa mantiene una flota de camiones en un cierto
trecho y se verifica que están ocurriendo atrasos en el transporte. Se hizo
una reunión y alguien afirmó “¡nuestro problema es falta de camiones!”.
Se realizó la inversión. Se contrataron nuevas personas. Resultado: los
atrasos siguieron aumentando. La causa del problema no era la falta de
camiones sino dificultades en el procedimiento de expedición.
Desperdicios de esta naturaleza ocurren en grandes cantidades,
diariamente, porque los jefes creen que tienen la obligación de conocer
todas las soluciones para todos los problemas. Tenemos que cambiar
nuestra forma de pensar y adoptar una posición más humilde frente a los
problemas. Antes que nada, es necesario analizar el problema con hechos
y datos, utilizando la inteligencia de las personas de la empresa, para
después tomar las decisiones sobre las verdaderas causas.

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b. Son raras las empresas que poseen estandarización y entrenamiento en el

trabajo - La estandarización del trabajo (de la que es consecuencia el
entrenamiento en el trabajo) es la base del gerenciamiento. Es muy
común, por ejemplo, que una empresa tenga cuatro máquinas iguales que
producen el mismo producto con cuatro grupos, integrados por obreros
diferentes. La falta de estandarización puede conducir a variaciones en la
productividad por obrero, en la calidad del producto, el costo, etc.

Se acostumbra atribuir el éxito de los japoneses, en lo que se refiere a calidad y

productividad, a la “disciplina” del pueblo o a su cultura; sin embargo, los
problemas existentes en las empresas japonesas antes de la introducción de la
administración por la calidad, nos resultan familiares, tal como lo relata el
profesor Ishikawa.

a. Existían muchas teorías abstractas sobre el gerenciamiento, que no eran

prácticas. No había método científico o racional.
b. No había participación total en la determinación de los medios para
alcanzar las metas.
c. Las personas no estaban entrenadas en las técnicas del análisis y control
basadas en métodos estadísticos.
d. No existía educación en lo referente al control de la calidad para todos los
integrantes de la empresa, desde el presidente hasta el obrero.
e. Había pocos especialistas y ellos sólo pensaban en sus propias
especializaciones y no veían el cuadro general.
f. Las gerencias altas y medias establecían objetivos basados en modismos y
también impartían órdenes contradictorias.
g. Prevalecía el compartimentalismo. Los departamentos disputaban y se
rehusaban a asumir responsabilidades.

El verdadero éxito comercial de los japoneses, en los últimos años, es fruto del
gerenciamiento metódico practicado por todos en la empresa: el control de
procesos por el ciclo PHVA.

Concepto de Ruptura

Romper con el pasado es conscientizarse de que la empresa puede mejorar

continuamente, de que no existe fin para el proceso de mejoras y de que éstas
son una responsabilidad total e indelegable de la administración de la empresa.

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Gerenciar una empresa en los días actuales es, esencialmente, proveer a su

mejoría y a su desarrollo, teniendo como fin su supervivencia. La
productividad (tasa de valor agregado) siempre se puede mejorar.

Romper es abandonar prácticas gerenciales basadas en principios que ya no

están vigentes en el mundo actual. Esta ruptura también significa dar
preferencia a la supervivencia de la empresas respecto al lucro inmediato, la
preferencia por la supervivencia de la empresa representa la preocupación
constante por tomar a la empresa permanentemente fuerte, es preocuparse por
el futuro de la empresa: con la modernización de sus equipos, con el desarrollo
de nuevos productos a fin de garantizar la satisfacción total del cliente y con la
gestión del personal orientada al crecimiento del ser humano, haciendo del
trabajo una fuente de alegría y satisfacción.

Romper es también tener conciencia de que la calidad, la productividad y la

posición competitiva de la empresa depende directamente del resultado de
cada pequeño procedimiento, como si fuese un eslabón de una cadena. Esta
nueva conciencia lleva a la conclusión de que una política administrativa que
conduzca a la satisfacción social de las personas relacionadas con la empresa
(ya sean empleados, accionistas, proveedores, clientes o vecinos) es una
necesidad administrativa y no una posición paternalista o una política de
concesión.

La preferencia por la supervivencia de la empresa es un aspecto importante de

la nueva conciencia administrativa. El cliente (o el consumidor final) es
quien mantiene a la empresa, por lo tanto, la supervivencia de la empresa
está directamente ligada a la satisfacción total del consumidor. Esto implica
dar “primacía a la calidad” dentro de la empresa. Dar “Primacía a la calidad”
es dirigir la empresa con el objetivo de que sus productos y servicios tengan
“la mejor calidad del mundo”, precios competitivos y una atención perfecta.

El proceso de ruptura es un proceso de cambio de la manera personal de pensar

y requiere determinación. Es necesario que todas las personas de la empresa
cambien su manera de pensar.

El TQC es un sistema gerencial dirigido a la supervivencia de la empresa y, sin

duda, será un cambio substancial en la práctica gerencial de gran parte de las
empresas. Es por esto que el presidente (o la más alta autoridad local) debe
ser el primero en romper el “status quo” y a conducir el programa de TQC.

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Este es un programa del presidente: o él rompe o asume personalmente el

comando del programa o su implantación se verá comprometida.

CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO

Al referirse a los conceptos de “proceso” y de “control” se observa que el

“control de proceso” consta de tres acciones fundamentales:

a. Establecimiento de la “directriz de control” (planeamiento)

PHVA.

La directriz se establece sobre los fines y medios de un proceso y consta

de:
- La Meta, que es el nivel de control, o sea, la faja de valores deseada
para el indicador de resultado (fin)
- El Método, o sea, los procedimientos (medios) necesarios para alcanzar
la meta.

Al establecimiento de la “directriz de control” también se le llama

“planeamiento de la calidad” pues la finalidad del control es garantizar,
siempre, la satisfacción de las necesidades de las personas (ver figura 1 del
capítulo de Control de la Calidad Total). A esta fase también se le conoce
como “establecimiento de los estándares”.

b. Mantenimiento de nivel de control.

Si se cumplieron todos los estándares establecidos en la etapa anterior,

resultará una calidad estándar, un costo estándar, una moral estándar y una
seguridad estándar. Siempre que ocurran desvíos se deberá:
- Actuar en el resultado para poner de nuevo el proceso en funcionamiento
en forma inmediata. Por ejemplo: se quemó el motor - cambiar el
motor-
- Actuar en la causa para prevenir la reaparición del desvío. Por ejemplo:
Se quemó el motor. -¿Por qué se quemó el motor?-

Existen dos tipos de causas:

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- Causas específicas: Se descubre la causa a través del análisis de las

fallas, se actúa y se registra un informe. Por ejemplo: desvío en la
calidad de la pieza debido al desgaste de la herramienta.
- Causas crónicas: En este caso es necesario realizar un “análisis de
proceso” Método de Análisis y Solución de Problemas. Por ejemplo:
Desvío en la calidad de la pieza debido a un defecto en el montaje de
las máquinas.
A esta fase también se denomina “mantenimiento de estándares”

c. Alteración de la directriz de control (mejoras)

En este mundo todo cambia constantemente. Cambian las necesidades de

las personas, las materias primas, la tecnología, etc. Por lo tanto la
directriz de control debe alterarse constantemente a fin de garantizar la
Supervivencia.

Cuando se altera la directriz de control se debe:

- Alterar la Meta, o sea, alterar la faja de valores propuesta para el
indicador de resultado, alterar el nivel de control.
- Alterar el Método, o sea, alterar los procedimientos-estándar de tal
forma que se alcance el nuevo nivel de control.
La alteración de la directriz de control se efectúa a través del “Método de
Análisis y Solución de Problemas” (MASP). A esta fase también se
denomina “mejoramiento de los estándares”.

OBSERVACIONES IMPORTANTES

Este concepto de control de proceso debe ser entendido y practicado por todas
las personas de la empresa: El presidente, directorio, gerentes, supervisores y
obreros de una empresa, deben practicar este concepto. Es evidente que el
vocabulario, métodos, recursos científicos, abordaje, etc., pueden ser
diferentes, pero el concepto es el mismo. ¡Todos deben practicar las tres
etapas del control! Tenemos que establecer una cultura de control. Esto
nunca se logrará a través de la exhortación, sino por medio de una acción
determinada, dirigida por el presidente, una acción de educación y
entrenamiento de las personas de la empresa para la práctica del control, para
que puedan “ejercer el control”.

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