Mokadmi Abdeljalil

Rapport de stage

L’analyse de la rentabilité de l’atelier Sulfurique

Réalisé par : Encadré par :

MOKADMI Abdeljalil Mr BOUALI Mohamed Reda

Devant le Président Directeur :

Mr SOUILHI Ahmed

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Mokadmi Abdeljalil

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Mokadmi Abdeljalil

Dédicace

Je tiens à dédier le présent rapport de stage de fin de formation :

A ma très chère mère.

A mon cher père.

A mes frères et ma sœur.

A mes amies et mes collègues et à tous ceux qui me sont chers.

Atout mes formateurs et formatrices pour leurs efforts et

leurs amabilités.
Aux membres de Service de Contrôle de Gestion

A ceux qui m’ont tendu la main durant ma période de Stage.

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Mokadmi Abdeljalil

Remercîment

J’ai l’honneur de présenter mes sincères remerciements et ma gratitude à

Monsieur, Ahmed SOUILHI, Directeur de INDO- MAROC Phosphore, pour m’avoir

accordé cette opportunité ainsi qu’à tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin

pour l’élaboration de ce rapport.

Je tiens à remercier énormément et exprimer mes profonds sentiments à

Monsieur Mohamed Reda BOUALI, responsable de contrôle de gestion, logistique

et Rh et mon encadrant durant toute la période du stage qui a bien voulu suivre ce

travail, et qui n’a cessé à aucun moment de m’apporter des aides et des conseils.

Je ne rate pas l’occasion de formuler ma profonde reconnaissance

particulierement à Mme Kaouta XXXXXX et Mme Souad XXXX pour leur support

et soutient durant ma periode de staage, et aussi à l’ensemble de l’équipe et les

membres du service gestion contrôle IMACID.

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Mokadmi Abdeljalil

Chapitre I : Présentation de L’organisme d’accueil

Résumé : Ce chapitre évoque une description du

Groupe OCP, puis une présentation
générale du direction IMACID où j’ai
effectué mon stage (PFE).

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Mokadmi Abdeljalil

I- Le groupe Office Chérifien des Phosphates :

1- Introduction

Vers l’année 1917, la présence des phosphates « la première

richesse minière nationale » a été confirmée dans la région

d’Oued-Zem zone de Khouribga.

Le dahir du 27/01/1920 réserve à l’état marocain le

droit exclusif de la recherche de l’exploitation de

phosphate dans l’ensemble des territoires.

Le Dahir 07/08/1920 porte sur la création de l’OCP,

établissement public qui doit fonctionner dans les mêmes

conditions qu’une entreprise privée à caractère industriel et

commercial et par conséquent aux mêmes obligations telles

aux impôts, droits et douanes.

Ce statut avantagé par rapport aux autres établissements publics devra permettre à l’office

d’agir de la même dynamique et de la même souplesse que des entreprises privées.

Le groupe OCP offre une large sélection de roche de phosphates de différentes qualités,

destinée à divers usages. OCP est le premier exportateur de roche de phosphates et acide

phosphorique dans le monde, et un des principaux exportateurs d’engrais phosphatés, avec un

portefeuille composé de 130 clients et une présence sur les cinq continents.

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Mokadmi Abdeljalil

En tant que première entreprise du Maroc avec un chiffre d’affaires de 43,513 milliards

MAD, le groupe OCP est l’un des moteurs clé de l’économie du pays. Les phosphates et ses

dérivés représentent en 2010, en valeur, approximativement 3,5% du PIB. La valeur des

exportations d’OCP sont de près de 35,63 milliards MAD en 2010 soit 24% du total des

exportations nationales. Ainsi que l’OCP emploie directement près de 20000 salariés.

Le groupe OCP a développé des relations durables avec plusieurs de ses clients qui vont

au-delà de stricts arrangements commerciaux. Le groupe a, au fil des ans, mis en place plusieurs

joint-ventures de transformation avec des usines au Maroc et à l’étranger avec des partenaires de

premier plan venant du Brésil, de Belgique, d’Allemagne, d’Inde et du Pakistan.

OCP prévoit d’augmenter sa capacité de production de 30 à 50 millions de tonnes, ainsi

que d’augmenter sa production d’engrais en aval à travers des partenariats stratégiques,

spécialement à Jorf Phosphate Hub (JPH) où des infrastructures sont en train d’être développées

pour accueillir 10 unités supplémentaires. Cette plateforme Plug and Play offrira des

infrastructures communes à bas coût, et sera connectée par un slurry pipeline au plus grand

gisement de phosphates au monde situé à Khouribga, ce qui assurera un approvisionnement

sécurisé.

Présent dans cinq zones géographiques du pays (3 sites d'exploitation minières : Khouribga

/Youssoufia, Boucraâ/Laayoun et deux sites de transformation chimique : Safi et Jorf Lasfar),

OCP constitue un vecteur de développement régional et national important (Figure1).

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 Mokadmi Abdeljalil

Figure 1 : Carte des principaux sites d’implantation d’OCP au Maroc.

2- Historique
Plus de 90 années sont écoulées depuis la création de l’OCP, années jalonnées par des

réalisations et des développements :

Année Evénement
1920 Création de l'office chérifien de phosphate
1921 Début d’exploitation dans la région d’OUED ZEM.
1921 Première exportation de phosphate
1930 Ouverture d'un nouveau centre de production de phosphate : Youssoufia
1950 Mise en œuvre de la méthode d'extraction en découverte à Khouribga.

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1958 Création d'un centre de formation professionnelle à Khouribga, en renforçant des efforts
menés, depuis des décennies sur ce plan ; puis, création par la suite d'autre unités de
formation : école de maîtrise de Boujniba
1960 Développement de la mécanisation du souterrain à Youssoufia.
1965 Démarrage de Maroc chimie à Safi.
1975 Création du groupe OCP, structure organisationnelle Intégrant l'OCP et ces entreprises filiales
1986 Partenariat industriel en Belgique
1986 Démarrage du site de Jorf Lasfar avec Maroc phosphore III –IV.
1990 Exploration des nouveaux projets de partenariat industriels et de renforcement de capacités.
2000 Démarrage unité de flottation de phosphate à khouribga.
2002 Prise de participation dans la société indienne PPL en joint-venture avec le Groupe Birla
2003 L’OCP est devenu le seul actionnaire de Phousboucraâ
2004 Création de la Société "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en Joint-venture entre l’OCP et Fauji
Fertilizer Bin Qasim Limited ( Pakistan)
2008 Transformation du groupe OCP en SA (société anonyme).
2009 Démarrage de l’exploitation de Bunge Maroc Phosphore (BMP)
2010 Mise en service de la laverie de merah lahrach au niveau de la commune M’fassis.
2010 Lancement du projet slurry pipeline reliant khouribga à Jorf Lasfar s’étendra sur une langueur totale
de 235 Km et transportera 38 Mt/an.
2012 Ouverture de la mine d’Al hallassas l’une des trois nouvelles mines sur le site de khouribga s’étalant
sur une surface de 1976 hectares d’une capacité de production 6,7 Mt/an

3- Le groupe OCP.AS en chiffres :

Les exploitations de l’OCP.AS

 Part du marché a l’export : 29%
 Phosphate sous tous forme : 35.6%
 Phosphate brute : 51.3%
 Acide phosphorique : 14.3%

La répartition de la production totale marchante

 Répartition par site :
o Gantour : 7,1 %
o Khouribga : 16,9%
o Bhoucraà : 2,6%
 Production d’acide phosphorique : 3,997 millions tonnes P2O5.
 Production d’engrais solides : 3,713 millions de tonnes P5O5.

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La Répartition de chiffre d’affaire de l’OCP

 Répartition par activité :
 Mines : 24,9%
 Chimie : 74,9%
 Autres : 0,2%
 Répartition par marché :
 Export : 90,4%
 Local : 9,6%
 Résultat d’exploitation : 14,420 Milliards MAD
 Résultat net : 8,890 milliards

4- Mission du Groupe OCP

OCP maîtrise toute la chaîne de création de valeur de l’industrie phosphatée : extraction et

traitement du minerai, transformation de cette matière première en un produit liquide

intermédiaire, l’acide phosphorique, et fabrication des produits finis par concentration et

granulation de cet acide ou par purification : engrais, acide phosphorique purifié.

 Le phosphate brut. Le phosphate brut est exploité pour son contenu en phosphore. La teneur

du phosphate en phosphore, mesurée en pourcentage de P2O5 (pentoxyde de phosphore),

détermine sa qualité. Elle varie de 5 % à 45 %. A moins de 30 %, le plus gros de la

production, le minerai subit un premier traitement sous forme de lavage, séchage ou

enrichissement à sec.

 L’acide phosphorique. Il est obtenu par réaction de l’acide sulfurique avec le calcium de

phosphate. La teneur moyenne du produit intermédiaire ainsi obtenu après concentration

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Mokadmi Abdeljalil

est de 52 % de P2O5. L’acide phosphorique purifié est destiné à des applications

alimentaires et industrielles.

 Les engrais. OCP produit quatre types d’engrais à partir de l’acide phosphorique : le DAP

(qui est l’engrais le plus courant), le TSP (engrais exclusivement phosphaté), le MAP

(engrais binaire à deux éléments fertilisants : phosphore et azote) et le NPK (engrais

ternaire à base d’azote, de phosphore et de potassium).

Pour ce faire, l’OCP s’est doté de :

 2 centres de transformation chimique Safi et Jorf Lasfar.

 4 ports d’embarquement Casablanca, Safi, Jorf Lasfar et Laayoune.

Les principales activités de l’OCP sont :

a- La prospection :

Elle consiste à faire le forage pour délimiter le gisement, s’informer sur l’épaisseur des couches

et leur teneur.

b- Production:
-
Extraction:

Elle s’effectue de deux manières qui dépendent du site, puisque le phosphate se

présente sous forme de couches quasi-horizontales séparés par des intercalaires stériles)

soit par voie souterraine.

- Traitement

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Mokadmi Abdeljalil

Le phosphate extrait subit un enrichissement de façon à éliminer la gangue et

réduire la teneur de certaines impuretés.

c- La valorisation :

Suivant l’évolution du continu du marché mondial des phosphates de la matière brute vers

l’acide phosphorique et les engrais, le groupe OCP a Concentré ses efforts sur la transformation

sur place des phosphates en produit semi-fini (acide phosphorique) ou fini (les engrais).

d- La commercialisation :

Le phosphate est vendu selon la demande des clients aux cinq continents de la

planète soit brut soit après traitement, les exportations représentent 15 à 30% du

commerce international du phosphate et de ses dérivés.

5- Rôle socio-économique du groupe :

Le groupe OCP joue un rôle primordial sur le plan économique et social par source des

revenus qu'il présente et par le nombre d'agents qu'il emploie. Il faut marquer que le groupe OCP

et ses filiales bénéficient de quatre principaux privilèges qui sont comme suit :

* Phosphate brut : 38% (1er exportateur mondial).

* Acide Phosphorique : 43% (1er exportateur mondial).

* Engrais solides : 12% (3e exportateur mondial).

* Phosphates sous toutes ses formes : 27% (1er exportateur mondial).

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* Part du Groupe OCP dans les exportations marocaines : 18 à 20% (en valeur).

* Part du Groupe OCP dans le PIB (produit intérieur brut) national : 2 à 3%.

* 19.903 collaborateurs dont 810 ingénieurs et équivalents.

* Chiffre d'affaires à l'export : 1,3 milliard de dollars

Le Groupe OCP vit au rythme de sa nouvelle organisation dont l’objectif est de mobiliser,

responsabiliser et capitaliser plus fortement sur les ressources de l'entreprise pour lui assurer un

développement rentable et durable.

Cette réorganisation s'est traduite, sur le terrain, par la mise en place, entre autres, d'une

logique de gestion en « Business Unit » à travers l'instauration de trois Pôles d'activités, dont le

Pôle Chimie, en plus des autres Directions. Le Pôle Chimie regroupe désormais les plates-formes

de Safi (Maroc Phosphore Safi) et de Jorf Lasfar (Maroc Phosphore Jorf, IMACID et EMAPHOS).

6- La dynamique de partenariat :

Dans le cadre de sa stratégie de développement à l’international, le groupe OCP a noué des

partenariats durables avec ses clients, cette coopération touche aussi bien les accords de livraison

à moyen et long terme que la construction des unités de production. Dans cette optique, des unités

basées au Maroc et à l’étranger sont en exploitation en joint- venture avec des partenaires. D’autre

axe de collaboration sont actuellement à l’étude ou en cour de réalisation, notamment avec l’Iran,

le Pakistan et le Brésil.

 
PRAYON (50% OCP, 50%SRWI-BELGIQUE) :

La société PRAYON qui dispose de 2 sites de production en Belgique (ENGIS ET

PUURS).les activités de PRAYON couvrent notamment la fabrication et la vente d’engrais,

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Mokadmi Abdeljalil

d’acide phosphorique et autres produits chimiques, de pigment minéraux, ainsi que la mise au

point et la vente des produits techniques (acide phosphorique, fluor, uranium, …).

 
EMAPHOS (EURO-MAROC PHOSPHORE : 1/3 OCP, 1/3 PRAYON, 1/3 CFB) :

Ce projet a été mené en collaboration avec des partenaires belges (PRAYON) et allemands

(CHEMISCHE FABRIK BUDENHEIM).Il a débouché sur la mise en service, en1998 à JORF

LASFAR, d’un complexe moderne capable de produire 120.000 tonnes P2O5d’acide

phosphorique purifié par an, cet acide à haute valeur ajoutée est utilisé tel quel ou via des sels

dérives dans l’industrie alimentaire : limonades, levures, fromages, conservation des viandes et

poissons traitement de l’eau potable… Il est également utilisé dans d’autres industries : détergents,

alimentation animal, engrais traitement des métaux, textiles, ciments…



IMACID (1/3 OCP, 1/3 CHAMBAL FERTILISER-INDE, 1/3 TATA CHEMICALS LTD-
INDE) :

Pour diversifier ses alliances stratégiques et sécuriser une partie de ses exportations, le

Groupe OCP s’est rapproché de la société indienne CHAMBAL appartenant au groupe privé

BIRLA. En 1999, ce partenariat a permis le démarrage, au sein du complexe industriel de JORF

LASFAR, D’IMACID, une usine d’acide phosphorique dont la capacité de production annuelle a

été portée à 370.000 tonnes P2O5. Un tel volume nécessite 1,2 million de tonnes de phosphate de

Khouribga et 330.000 tonnes de soufre. En Mars 2005, un troisième actionnaire fut introduit dans

le capital D’IMACID, TATA CHEMICALS LTD, filiale du Groupe Indien Tata. La totalité de la

production D’IMACID en acide phosphorique est dédiée à ces deux actionnaires indiens.

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Mokadmi Abdeljalil

 
ZUARI MAROC PHOSPHATE (50% OCP, 50% CHAMBAL FERTILISER-INDE) :

Fruit d’un partenariat entre le Groupe OCP et CHAMBAL FERTILISER LTD (GROUPE

INDIEN BIRLA), cette société d’investissement détient 74% du capital social de la société

PARADEEP P L’unité est spécialisée dans la fabrication d’engrais phosphates avec une capacité

de1 million de tonnes par an.


 Pakistan Maroc
Phosphore S.A. (50% OCP ,25% FFBL, 12,5% FAUJI POUNDATION,
12,5% FFCL) :

 

Capital social : 800 millions de dirhams Démarrage prévu fin 2006

 Capacité de production : 375.000 tonnes d’acide phosphorique


Localisation géographique : JORF  LASFAR (Maroc). Ingénierie des systèmes
automatisés et contrôle qualité.

7- L’organisation au sein du groupe :

C’est une organisation fondée sur une structure concentrée sur ses métiers de base qui lui

permet de s’acquitter de sa mission.

Les activités du groupe sont structurées au sein de trois pôles d’activité : mines, chimie,

finance et support logistique, à côté d’autres directions (SDG, DC, DRH, DRI, DSD…), la CIR,

les entités Filiales et l’institut OCP.

Un comité exécutif et des comités articulés s’inscrivent dans une démarche de travail

collégial qui présente une assistance au Directeur Général et favorisent le transfert d’information

et le développement de synergie entre les différentes entités.

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Mokadmi Abdeljalil

Figure : Organigramme du groupe OCP

Président Directeur Général

Direction chargée Direction Direction Secrétariat du

de mission commerciale financière Directeur Général

Direction des systèmes Direction Développement

d’information et de l’organisation durable

Direction du Direction des Ressources Direction des Approvisionnements et Direction de la

développement humaines des Marchés coordination
opération

Direction des Direction des Direction des Industries Direction des

Exploitations Minières Exploitation Minières de Chimiques de Jorf Lasfar Industries Chimiques
de Gantour Khouribga de Safi

PHOSBOUCRAA JESA IPSE

MARPHOCEAN SOTREG STAR

EMAPHOS IMACID PAKPHOS

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Mokadmi Abdeljalil

8- Evolution de la production du groupe OCP ( du 2007 a 2010)

Figue : Evolution de la production marchande de phosphate brut en millions

de tonnes

Figure : Evolution de la production consolidée en millions de tonnes

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Mokadmi Abdeljalil

II- Présentation du Complexe Indo Maroc Phosphore (

IMACID) :

IMACID est un complexe industriel moderne à Jorf Lasfar. C’est une société maroco-

indienne, une joint-venture spécialisée dans la production d’acide phosphorique et créée en 1997

à parts égales entre (1/3 pour le Groupe OCP, 1/3 pour le Groupe BIRLA et le derniers 1/3 pour

le nouvel associé le groupe TATA Chimical, filiale du Groupe Indien Tata suite à un accord

signé le 21 mars 2005 à New Delhi). Son capital est de 620 millions de dirhams. Ce complexe

industriel a démarré en octobre 1999 à proximité du complexe Maroc Phosphore III et IV à Jorf

Lasfar, dont la construction du projet a augmenté la capacité de la production d’acide

phosphorique à la plateforme de Jorf Lasfar de 25%.

Le coût du projet est de 2 milliards de DH. La surface occupée par l’ensemble des ateliers est de

112.500 m2. La commercialisation du produit est répartie comme suit :

 2/3 pour les partenaires

 1/3 pour les autres marchés

Le choix de partenaires indiens se justifie d’abord par des raisons commerciales ; celui avec TCL

(Tata Chemicals Ltd Inde) permettra à la jointventure maroco-indienne de sécuriser la

commercialisation de la totalité de sa production qui sera répartie entre les deux partenaires

indiens vu sa position en tant que Tata l’un des grands opérateurs indiens du secteur de la chimie.
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Mokadmi Abdeljalil

A elle seule, cette unité importe annuellement environ 250.000 tonnes d’acide phosphorique et

300.000 tonnes de phosphate.

Grâce à la nouvelle alliance, le groupe OCP renforce sa position en Inde et sécurise, dans la

durée, une grande partie de ses exportations d’acide phosphorique.

Le choix de son emplacement également n’est pas une pour coïncidence, mais ce dernier permet

à l’entité de bénéficier les avantages du site de Jorf Lasfer :

 La proximité du gisement minier de Khouribga.

 La proximité du port avec un grand tirant d’eau.

 L’alimentation en eau de mer et eau douce sur de faibles distances.

 La dotation du site de grandes facilités industrielles.

 La possibilité d’utilisation de l’infrastructure de MAROC PHOSPHORE

1- Production d’IMACID

2.1 Installations techniques d’IMACID :

IMACID est composée de trois ateliers séparés, chacun est doté d’un certain nombre

d’installations nécessaires pour son fonctionnement.

2.1.1. Atelier sulfurique :

Un atelier sulfurique d’une capacité de 2850 TMH/jour d’acide sulfurique,

le processus de fabrication basé sur le procédé MANSONTO. Cet atelier comprend un four, une

chaudière, un filtre à gaz, un convertisseur, un échangeur gaz–gaz, et une tour d’absorption

intermédiaire.

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Mokadmi Abdeljalil

2.1.2. Atelier phosphorique :

Un atelier phosphorique d’une capacité annuelle de 350 000 tonnes P2O5 basé sur le procédé

PRAYON MARK IV.

2.1.3. Atelier des utilités :

 Une centrale thermoélectrique :

La centrale thermoélectrique contient les installations suivantes :

 Un groupe turbo alternateur de 27 MW

 Un groupe diesel alternateur de 1200 KVA

 Un réseau vapeur (HP), (MP) et (BP)

 Un poste électrique de 60 KV

 Un distributeur électrique de 10 KV

 Une unité de traitement d’eau :

L’unité de traitement d’eau est constituée des installations suivantes :

 Un réseau d’eau brute

 Un réseau d’eau d’incendie

 Un réseau d’eau potable

 Un poste de filtration d’eau composé d’un filtre bicouche et d’un filtre

à charbon actif

 Une installation d’eau désiliciée comportant deux chaînes pouvant traiter

chacune 120 m3/h.

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Mokadmi Abdeljalil

 Unité de compression d’air :

L’unité de compression d’air est composée des équipements suivants :

 Deux compresseurs
 Deux ensembles de séchage
 Deux ballons tampons

 Unité de reprise eau de mer :

L’unité de reprise d’eau de mer se compose essentiellement de :

 Un canal d’amenée d’eau de mer à partir du réservoir existant à MP III/IV,

 Un bassin de reprise d’eau de mer
 Un réseau bas pression composé de trois pompes qui alimente la CTE et l’atelier
sulfurique,
 Un réseau de haute pression, composé de deux pompes de 4500 m3/h.

2.2. Procédés de production à IMACID :

Ce complexe a permis de produire annuellement 430 000 tonnes de P2O5, et 1.300.000 tonnes
d’H2SO4 L’énergie électrique nécessaire est fournie par un groupe turboalternateur de 27 MW
fonctionnant au moyen de la vapeur haute pression produite par la chaleur dégagée par la
combustion du soufre. Processus de production :

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Mokadmi Abdeljalil

Phosphate Réception par Epaississement

pipe
(OCP) (1er stade) (Attaque filtration)

Acide
Soufre Acide sulfurique phosphorique
liquide
(MP) 29%

(Concentration)
(OCP) Vapeur Acide
phosphorique 54%
NCL

Acide phosphorique
CLIENT 54% CL

Figure 5 : Le schéma bloc général du procédé utilisé pour la production de P2O5

Le procédé utilisé à IMACID est PRAYON MARK IV. Selon ce procédé, l’acide

phosphorique 29% est produit à partir d’un phosphate introduit dans une cuve d’attaque sous forme

de pulpe où il est attaqué par l’acide sulfurique et l’acide

de retour. La bouillie résultante de cette attaque est un mélange de liquide

et de solide (gypse). Elle est véhiculée vers un filtre rotatif qui a pour rôle de séparer les deux

phases liquide et solide. Le liquide, appelé acide phosphorique dilué,

est récupéré par une pompe qui le refoule vers l’unité de clarification et de stockage d’acide dilué.

Cet acide dilué a une teneur en P2O5 de 29% alors que le produit marchand doit avoir une

teneur de 54% en P2O5. Pour améliorer la teneur de l’acide 29%,

il est acheminé dans une unité de concentration comportant trois échelons d’une capacité unitaire

22
Mokadmi Abdeljalil

de 440 T P2O5/jour. Le produit est ainsi chauffé sous vide à l’aide de la vapeur basse pression

pour augmenter sa concentration en P2O5 par évaporation pour ainsi passer de 29% à une

concentration de 54% P2O5.

L’acide produit par les échelons de concentration est non clarifié. Il contient des particules

solides. Pour réduire ce taux de solide, l’acide 54% est admis dans une unité de stockage et de

clarification.

2.2.1. Atelier sulfurique :

La capacité de production de l’atelier sulfurique est de 2850 TMH/jour. L’acide sulfurique

est produit en brûlant le soufre dans une chaudière en présence

de l’oxygène pour former les dioxydes de soufre, le gaz est ensuite mélangé avec l’air avant de

passer dans un convertisseur pour former le soufre trioxyde. Comme

la réaction est exothermique, pour stabiliser la température on a recours à un système de

refroidissement. Ceci est réalisé en passant le gaz dans chaudière de récupération.

Cette réaction à comme conséquence la production de vapeur HP. Cette vapeur

est utilisée pour faire tourner une turbosoufflante qui à son tour génère

de l’électricité et de la vapeur MP. Cette vapeur est ensuite utilisée pour

la concentration de l’acide phosphorique 29% en 54% P2O5.

2.2.2. Atelier phosphorique :

 Manutention :
Le phosphate acheté de Khouribga arrive par pipeline puis stocké dans un terminal situé
au niveau du site de Jorf Lasfar avant d’être acheminés par conduites vers les différentes usines
installées au niveau de la plateforme de Jorf y compris l’usine IMACID.

 Épaississement :

23
Mokadmi Abdeljalil

Arrivant à la plateforme d’IMACID le phosphate est repris par un décanteur pour

augmenter son taux de solide. Il est ensuite introduit dans un bac à pulpe puis dans la cuve
d’attaque.

 Attaque du phosphate :
La section d’attaque comporte une cuve cloisonnée en 6 compartiments, construite en
béton armé et revêtue de brique en graphite et caoutchouc.

Chaque compartiment est équipé d’un agitateur. L’acide sulfurique

est alimenté en deux points (compartiment 1 et 2). La pulpe est injectée dans
les compartiments 1 et 2 puis mélangée avec un grand débit de bouillie en circulation du
compartiment 6 vers le compartiment 1. Ce flux de bouillie passe
d’un compartiment à un autre par une porte immergée et par chenal extérieur.

 Filtration :

Le filtre est constitué d’une série de cellules individuelles de filtration

qui reçoivent une bouillie à filtrer et les liquides de lavage par l’intermédiaire
des nacelles d’alimentation. Les cellules, reliées au distributeur central à l’aide
des tuyaux en caoutchouc armés, permettent le drainage des filtrats. Après basculement de la
cellule, le gâteau se décharge à l’aide d’une contre pression d’air. La cellule toujours en position
retournée, se déplace au-dessus d’une rampe assurant le lavage de la toile pour retrouver sa position
normale et recommencer le cycle de filtration.

 Concentration :
Le principe de la concentration d’acide phosphorique consiste à éliminer
une partie de l’eau de dilution du P2O5 par une évaporation forcée sous vide
et chauffage de l’acide à l’aide de la vapeur.

24
 Mokadmi Abdeljalil

2- Organigramme IMACID :

Directeur
IMACID

HSE

Support de Gestion,
Production Maintenance Logistique &
Projet IARR
Amélioration

Production Maintenance
Phosphorique Electrique 25
29%
Mokadmi Abdeljalil

Contrôle de
Gestion &
Logistique
Production
Génie civil
Phosphorique
54% Finance &
Comptabilité
e
Production Maintenance
Sulfurique & Mécanique
Utilités Performance &
Amélioration
Bureaux de Technique
Méthodes

26
Mokadmi Abdeljalil

Chapitre II : L’analyse de la rentabilité de

l’atelier sulfurique à travers l’outil tableau de bord

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Mokadmi Abdeljalil

I : Définition du Tableau de Bord

Section 1 : La mise en place du tableau de bord :

A- Notion de tableau de bord

1- Apparition

La notion du TB est apparue dans les entreprises dès 1948, aux Etats Unis. Ce terme nous
rappelle le jargon de l’automobile. Il existe effectivement une similitude à cet égard, dans la
mesure où le TB de l’entreprise est lui aussi composé d’un ensemble d’instruments de mesures,
fonctionnant continuellement et permettant de contrôler la bonne marche de la firme. Mais
contrairement à l’automobile, le TB de l’entreprise ne réserve pas les informations au seul chef de
l’entreprise, car au niveau de l’entreprise, la centralisation de l’information du TB provoque
l’échec de sa mise en place comme outil de gestion et aide au pilotage. De ce fait, on peu considérer
le TB comme le flux d’informations nécessaire à tout système décentralisé de gestion
prévisionnelle

2- Qu’est-ce qu’un tableau de bord ?

Selon Nobert Guedj et ses collaborateurs dans leurs ouvrage « Contrôle de gestion pour
améliorer la performance des entreprises », « le TB est un ensemble d’indicateurs et
d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble de l’entreprise, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs
issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres de
l’entreprise ».1

Un tableau de bord est un ensemble d’outils de gestion, de prévision, de contrôle et

d’information pour l’entreprise et sa direction.

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Mokadmi Abdeljalil

L’information puisée dans ce tableau de bord induit la prise de décision avec les partenaires

financiers et commerciaux, et avec le personnel.

Le tableau de bord doit satisfaire aux trois exigences primordiales suivantes :

- Lisibilité : l’entrepreneur doit pouvoir clairement identifier l’information pertinente. Cela

conditionnera le bien-fondé de ses décisions.

- Synthèse : le tableau de bord doit être complet, sans présenter d’indicateurs inutiles. Un

trop grand nombre d’indicateurs risque de jeter la confusion dans l’esprit de

l’entrepreneur.

- Visibilité : le chef d’entreprise doit avoir constamment connaissance des informations

importantes.

Chaque compartiment du tableau de bord correspond à un nombre de questions

particulières.

4- Les outils utilisés

Les instruments les plus utilisés sont, les écarts, les ratios, les graphiques, les clignotants.

a) Les écarts.

Le contrôle budgétaire permet de calculer un certain nombre d’écarts. il s’agit ici

d’identifier celui ou ceux qui présente(nt) de l’intérêt pour le centre de responsabilité.

b) Les ratios.

Un ratio est le rapport de deux grandeurs. Celles–ci peuvent recouvrir des données brutes

telles que les stocks ou un poste du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles que le fonds

de roulement, la valeur ajoutée, l’excédent brute d’exploitation.

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Mokadmi Abdeljalil

Un ratio doit respecter certains principes :

- Il doit refléter une évolution dans le temps et dans l’espace.

- Le rapport doit être défini de sorte qu’une augmentation du ratio montre une amélioration

de la situation.

c) Les graphiques.

Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions et de mieux

appréhender les changements de rythme ou de tendance. On distingue les graphiques simples, en

banderole, en bâtonnets, circulaires…

d) Les clignotants.

Ce sont des seuils limites (signes d’alerte) destinés à attirer l’attention des responsables.

Lorsque ces seuils sont atteints, les responsables sont tenus d’intervenir et mettre en œuvre des

actions correctives.

B- Intérêt et missions

1- Intérêt

 Outil de mesure et d’analyse :

L’entreprise a toujours besoin de calculer et d’analyser les performances économiques

suivant les axes des centres de responsabilité composant un segment d’activité. Pour cela, elle

effectue des calculs d’un ensemble de notions tels que la rentabilité, la production, la productivité,

le degré de technologie, le rendement, l’absentéisme, le coût de commercialisation, les frais

d’administration, les frais de communication…

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Mokadmi Abdeljalil

Ainsi le TB permet de faire efficacement ces calculs et ces analyses et de faire un suivi et

une comparaison dans le temps.

 Outil d’information et de communication :

Les systèmes d’information comptables existants dans l’entreprise ne répondent pas

forcément aux exigences du contrôle de gestion. C’est pourquoi celui-ci éprouve le besoin d’un

outil qui lui permet de réaliser ses objectifs. Cet outil est le TBG. Il est aussi un instrument de

communication et de décision qui rassemble un ensemble d’informations significatives à caractère

financier, commercial, technique, social,…

 Outil essentiel de management :

Dans de tel cas – utilisation du TBG comme outil de management – les opérateurs ont

remplacé l’appellation TBG par tableau de bord prospectif. Il permet aux responsables d’unités de

mesurer la performance de l’entreprise quant à la réponse aux attentes des clients actuels et futurs,

les efforts à accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu’il faut faire en

ressources humaines pour améliorer cette performance. Il met en lumière les activités génératrices

de valeurs menées par des acteurs compétents et motivés.

2- Missions

Le tableau de bord a deux missions : une mission d’informations et de communication et

une mission de gestion.

 Tableau de bord, outil d’information et de communication

Les systèmes d’informations comptables existant dans l’entreprise ne répondent pas
forcement aux exigences du contrôle de gestion. C’est pourquoi, celui-ci éprouve le besoin d’un
outil qui lui permet de réaliser ses objectifs. Cet outil s’appelle le tableau de bord.

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Mokadmi Abdeljalil

Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui rassemble un

ensemble d’information significatives à caractère financier, commercial, technique, social.

 Tableau de bord outil de gestion

Pour piloter l’imprévisible et l’irrégulier, il faut que l’entreprise élabore un tableau de bord
à tous les niveaux de responsabilités. En effet, chaque responsable doit décider des actions
correctives qui lui appartiennent et simultanément rendre compte de ses résultats au niveau
supérieur.

Le tableau de bord doit permettre de comparer les prévisions avec les réalisations,
d’analyser les écarts, de mesurer les performances et les résultats de l’entreprise ; il doit en outre
améliorer un système d’informations préexistant dans l’entreprise ;

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Les missions du tableau de bord peuvent être synthétisées grâce au schéma suivant :

SYNTHETIQUES

CARACTERISTIQUES

TABLEAU DE
BORD

MISSION

ANALYSER
INFORMER MESURER

Des décisions à prendre Les résultats Les écarts

Figure 6 : Mission du tableau de bord

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Mokadmi Abdeljalil

Section 2: L’examen des différents indicateurs figurant sur le tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil de gestion constitué d’indicateurs de mesure de performance. Ces
indicateurs sont des informations précises, utiles et pertinentes exprimées sous diverses unités. Ils
permettent d’analyser la performance de l’entreprise et de prendre des décisions. Cette analyse va
jusqu’à la recherche des « causes de telle performance ou de non performance, c’est à dire tous les
facteurs qui influent positivement ou négativement sur cette performance (délai, coût, qualité, …) »2. Ces
facteurs sont appelés les inducteurs de performance.

A- Les inducteurs de performance :

Les inducteurs de performance sont les facteurs qui influent sur la performance de l’entreprise.
Au lieu de faire une analyse statique en terme de coût, de volume, de profit, etc., ils permettent de mener
une analyse dynamique de la performance de l’entreprise en décelant les relations de cause à effet.

P. LORINO, dans son ouvrage « le contrôle de gestion stratégique : La gestion par les activités »,
P. 91, a donné la définition suivante : « l’inducteur de performance d’une activité A peut être défini
comme étant les facteurs qui influent significativement sur une performance de A. Selon que le facteur
influe sur le coût, la qualité ou le délai de A, on l’appelle inducteur de coût, inducteur de qualité, ou
inducteur de délai ».3

Les inducteurs de performance peuvent être déterminés par plusieurs méthodes, mais le principe
de base est l’arbre des causes, c’est à dire rechercher les causes des causes et déterminer les liens entre
eux.

Un inducteur doit respecter trois caractéristiques principales :

 Le type de performance sur lequel il influence : inducteur de qualité, inducteur de coût,

inducteur de délai.
 La possibilité de le mesurer : l’inducteur doit être mesurable.
 Son degré de contrôlabilité au sein du système d’analyse.

2
A. JBILOU, « Les indicateurs de la performance industrielle : Définition, construction et mise en place.
(Cas des entreprises marocaines de l’industrie de conserve végétale) », Thèse Doctorat en Sciences de
gesion, Faculté des Sciences Juridiques et Sociales, Université de Fès, Juin 2002.
3
P. LORINO, « Le contrôle de gestion stratégique : Gestion par les activités », Edition d’organisation, P.
91.

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Mokadmi Abdeljalil

B- Les indicateurs de performance :

Les indicateurs de performance sont des informations basées sur les inducteurs de
performance et constituant ainsi les moyens et les outils pour piloter l’entreprise. Selon FORTUIN, «
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou
l’efficience de tout ou partie du processus étudié par rapport à une norme, un plan ou
un objectif déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise ». Donc un
indicateur doit être défini dans un cadre bien déterminé et doit permettre d’évaluer objectivement la
performance au niveau social, financier, industriel, boursier. Ces niveaux d’analyse peuvent être
mesurés en fonction des besoins des utilisateurs.

Les indicateurs assurent plusieurs fonctions dans l’entreprise :

 Suivi d’une action, d’un processus.

 Evaluation d’une action.
 Diagnostic d’une situation, d’un problème.
 Veille et surveillance de l’environnement et du changement.

Un indicateur est un outil de gestion plus ou moins complexe réunissant une série
d’informations fournies par trois systèmes d’analyse au niveau de l’entreprise, il s’agit :

 Du système comptable notamment la comptabilité analytique pour les coûts.

 Du système d’information sur la qualité pour la qualité.
 Du système de gestion des flux pour les délais.

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Mokadmi Abdeljalil

En effet, les informations fournies doivent être réelles (précises), neutres (à l’abri de toute
influence), exhaustives (relativement complètes), et stables dans le temps (pour faire des comparaisons).

1- Contraintes prises en comptes lors de la définition des

indicateurs :
Pour les responsables de service dans l’entreprise, les indicateurs de performance sont
considérés comme des mesures leur permettant de suivre les facteurs clés de succès ainsi que la
consommation des ressources et la réalisation des activités.

Cependant ces mesures doivent être mise au point en tenant compte des contraintes suivantes :

 Les indicateurs doivent être en nombre réduit : dans le but de faciliter l’utilisation des
tableaux de bord par les responsables d’unité de gestion, il est préférable que le nombre
d’indicateurs soit inférieur à la dizaine.
 Les indicateurs doivent être bien compris : il ne doivent présenter des ambiguïtés sur
leurs significations. Ainsi, il est indispensable que les utilisateurs participent à la
définition des indicateurs de leurs unités et aux changements à réaliser dans leur mode de
calcul.
 Les indicateurs doivent être dynamisant pour les utilisateurs : il est nécessaire
d’inclure dans les tableaux de bord des responsables des références et des cibles par
rapport auxquels le centre de responsabilité peut se situer en permanence.
 Les indicateurs doivent être perçus comme un contrat : la performance des
responsables est évaluée à partir des résultats produits par les indicateurs.

2- La recherche des indicateurs :

Il s’agit là de rechercher les indicateurs les plus pertinents et les plus utiles aux
responsables. Les indicateurs définis doivent être complémentaires et permettre l’enchaînement
des informations obtenues.

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Mokadmi Abdeljalil

Figure 7 : recherche des indicateurs doit suivre la démarche

III- Analyse de la rentabilité de l’acide sulfurique

1- Calcul du cout de revient de l’atelier sulfurique :

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Mokadmi Abdeljalil

Figure 8 : Calcule du cout de revient d’une tonne d’acide sulfurique

Dans la figure précédente, le calculer du cout de revient de l’atelier sulfurique j’ai calculé

en proportion pour une seule tonne d’acide afin de pouvoir comparer les deux charges celle de la

production avec celle de l’achat d’une tonne de chez les fournisseurs. Cette comparaison va

permettre d’avoir la possibilité de prendre la décision d’entamer la production ou bien acheter

l’acide prêt et d’utiliser le temps offert pour la maintenance ce qui va permettre de diminuer les

charges et avoir une supérieure marge de gain et aussi d’éviter les charges associer aux arrêts.

2- L’analyse des variations des prix des charges variables de l’atelier sulfurique

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Mokadmi Abdeljalil

Figure 9 : les variations des prix du soufre et de l’énergie éléctrique

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