Disneyland Paris

Disneyland Paris, antiguamente llamado Euro Disney Resort y Disneyland Resort Paris, es
un complejo de ocio de la Walt Disney Company (TWDC) operado y desarrollado por una
sociedad europea creada ex profeso para el parque europeo llamada Euro Disney Associés,
cuyos accionistas son en la actualidad: The Walt Disney Company (39,78%); Prince Alwaleed
(10%); y accionistas minoritarios (50,22%). Disneyland Paris ha recibido más de 200 millones
de visitas desde su apertura el 12 de abril de 1992.

Disneyland Park, inaugurado en 1992, contiene 43 atracciones, restaurantes, tiendas y

espectáculos. Es el destino número uno de Europa con más de 11,2 millones de visitas en el
2012. Diez años después, el complejo abrió las puertas de un segundo parque temático, el
Walt Disney Studios Park, con más de 4,8 millones de visitas en el 2012. Disneyland Paris
también tiene en funcionamiento siete hoteles temáticos Disney, dos centros de
convenciones, un campo de golf de 27 hoyos, ocho hoteles seleccionados y el Disney Village,
un complejo de entretenimiento que comunica los hoteles con los parques. La compañía
también ha desarrollado su propia ciudad, Val d’Europe, cuyos puntos fuertes son un gran
centro comercial y un “business park”. Euro Disney SCA paga royalties y tasas de gestión a
The Walt Disney Company para poseer la marca Disney y todo lo que ello conlleva.

ELECCIÓN DE LA UBICACIÓN Y CONSTRUCCIÓN

A mediados de los 80’, The Walt Disney Company buscaba expandir sus negocios de los
parques temáticos en el mundo, gracias al éxito de sus parques norteamericanos y al
tremendo éxito cosechado por el primer parque fuera de EEUU, Tokyo Disneyland abierto
en 1983, propiedad y gestionado por la Oriental Land Company, con licencia y royalties de
la Walt Disney Company, la cual no posee acciones del parque japonés (a diferencia de sus
otros complejos que posee el 100% en EEUU; y menos de la mitad en Paris y Hong Kong).

Tras el éxito de su primera incursión fuera del mercado norteamericano, a finales de 1984,
los jefes de la división de parques temáticos de Disney, Dick Nunis y Jim Cora, presentaron
una lista de aproximadamente 1.200 localizaciones europeas posibles para el parque; y en
marzo de 1985 el número de localizaciones se había reducido a cuatro: dos en Francia y dos
en España.

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En Diciembre de 1985 el estado francés y The Walt Disney Company firman un preacuerdo
para situar el parque al este de Paris, en Marne-la-Vallée sobre una superficie de 1.943
hectáreas, tras una guerra de ventajas e infraestructuras a crear entre el estado francés y
el español para conseguir ubicar el parque en sus tierras. La mayor población y mejor red
de transporte, así como su céntrica ubicación, hacen decantar la elección por Marne-la-
Vallée a pesar del mejor clima de España, que en aquel momento no se tomó en cuenta
debido al éxito de Tokyo Disneyland con un clima parecido.

El acuerdo fue confirmado el 24 de Marzo de 1987, cuando el estado francés firma un

contrato de 30 años para el desarrollo del complejo “Euro Disney Resort”, si en ese plazo
no se han ocupado todos los terrenos disponibles, éstos serían devueltos al estado. Esto
demuestra lo optimistas que estaban en aquellos momentos tanto la compañía Disney
como el estado francés con el proyecto, que actualmente sólo ocupa 1/4 parte de los
terrenos.

A principios de los 90’, según sus diseñadores, Disneyland Paris tenía que ser “más grande
y mejor que cualquier Disneyland o Walt Disney World” ya que los europeos hemos crecido
a la sombra de grandes monumentos y catedrales, lo que nos convertía en menos
impresionables. La construcción empezó en Agosto de 1988 y para mostrar el proyecto al
público, en Diciembre de 1990 se inauguró l’Espace Euro Disney. Ante el gran éxito
esperado, a la vez que se construía el parque se proyectó un segundo parque, Disney MGM
Studios Europe, que se inauguraría en 1996 con un presupuesto de 2.300 millones de
dólares (el proyecto fue transformado en el actual Walt Disney Studios Park); e incluso se
empezó a proyectar un tercer parque temático que se construiría antes de los 10 años de
vida del primero, así como un parque acuático cubierto.

Bajo la base de un parque de destino, se decidió la construcción de más de 5.000

habitaciones dentro del complejo, y en marzo de 1988, Disney y un consejo de arquitectos
(Frank Gehry, Michael Graves, Robert A.M. Stern, Stanley Tigerman y Robert Venturi) se
decidieron por un tema exclusivamente americano, en el cual, cada uno de los siete hoteles
representaría construcciones típicas de una región de Estados Unidos, para de esa forma
no repetir la cultura europea y mostrar algo diferente. En el momento de su apertura, en
abril de 1992, se habían construido siete hoteles que contenían conjuntamente 5.800
habitaciones, y según el acuerdo con el estado francés, en el año 2017 debía poseer un total

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de 18.200 habitaciones de hotel a varias distancias del complejo. Debido a los problemas
financieros, Disneyland Paris no ha podido desarrollar más complejos hoteleros desde su
apertura, por lo que a partir del inicio del nuevo siglo y ante la apertura de un segundo
parque que preveía aumentar la demanda de alojamiento, se han realizad varios acuerdos
con cadenas hoteleras y en la actualidad hay 8 hoteles asociados que poseen
conjuntamente 2.324 habitaciones, por lo que el complejo posee en la actualidad una oferta
de 8.124 habitaciones, menos de la mitad de lo previsto al finalizar el plazo de 2017.

Otro de los puntos fuertes del complejo es Disney Village, que fue diseñado por “Frank
Gehry” para ser un complejo de entretenimiento, tiendas y restaurantes, al estilo del
Downtown Disney del Walt Disney World.

Para el Disneyland Park, en aquel momento llamado Euro Disneyland, se proyectó una
asistencia diaria de 55.000 personas, por lo que se estimó que sería necesario servir a
14.000 personas por hora dentro del parque, y para ello se construyeron 29 restaurantes
dentro del parque, 11 restaurantes en los hoteles y 5 en el Disney Village. Para la confección
de los menús se adaptaron las recetas de Walt Disney World al gusto europeo, pero con un
sabor americano predominante, y el precedente de Disney de no servir bebidas alcohólicas
en sus parques. También se instalaron 2.100 bancos (el 30% de los asientos del parque) en
previsión de satisfacer los gustos europeos de comer al aire libre cuando hay buen tiempo.

Así, tras retrasos y sobrecostes en su construcción, abrió sus puertas el mayor y más
ambicioso parque Disneyland del mundo el 12 de Abril de 1992. El entonces director general
de The Walt Disney Company pronunció el discurso de bienvenida, destacando una frase en
francés, “Et maintenant, je déclare Euro Disneyland officiellement ouvert” (Y ahora declaro
Euro Disneyland oficialmente abierto).

LA GRAN CRISIS: Problemas financieros, de asistencia y de empleo

Tras su apertura, muchos críticos, incluyendo destacados intelectuales franceses,

denunciaron lo que consideraban ser imperialismo cultural, o el “neoprovincialismo” de
Euro Disney que fomentaría en Francia un tipo malsano de consumismo, una horrenda
recreación de folclore “idiota”. El complejo provocó un gran rechazo cultural en la sociedad
francesa y en los medios de comunicación, que acabaron apodándolo el “Chernobyl
cultural”.

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Otro de los problemas culturales de Euro Disneyland fue que era el primer parque destinado
a un entorno multicultural, con muchos países con diferentes culturas e idiomas en Europa,
y Disney pensó al principio que los europeos querían un producto americano (al igual que
los japoneses que aman la cultura occidental y buscaban algo diferente a lo que ellos
poseen), pero no fue así. También la diferente forma de organizar las vacaciones, los
europeos están en contra de retirar a sus niños de la escuela durante el período escolar
para llevarlos de vacaciones, mientras que esto es usual en EEUU. Asimismo, los europeos
preferían unas pocas vacaciones largas antes que muchas cortas, con la preferencia de
centrar sus vacaciones en verano, creando una estacionalidad que los parques Disney de
EEUU no tenían, ya que eran visitados durante todo el año por viajes cortos en los que
concentrar el máximo de emociones, de ahí la elección de la visita a un parque temático;
mientras los europeos preferían viajes largos en destinos diferentes a un parque temático.

También se cometieron bastantes errores operativos al no comprender la cultura y sociedad

europea, provocando grandes reestructuraciones de los empleados (adaptaron el modelo
de asistencia diaria al americano, previendo pocos asistentes los lunes y más los viernes,
adaptando los empleados a estas condiciones, pero no fue así; el número de visitantes en
temporada alta puede ser 10 veces superior al número en temporada baja; las horas de
comida están muy concentradas en 2-3 horas de comida tanto para el mediodía como para
la cena, sin embargo los americanos comen a cualquier hora y sin necesidad de asiento, por
lo que las plazas de los restaurantes resultaban insuficientes provocando grandes colas); así
como reformas en algunos servicios e infraestructuras ya que la demanda era mayor o
menor de lo esperado (los restaurantes de los hoteles no tenían la suficiente capacidad para
los desayunos porque pensaban que los desayunos en Europa serían rápidos; la capacidad
del centro de convenciones era insuficiente debido al éxito).

Además de este rechazo cultural por la no adaptabilidad a la cultura europea y la impresión

de la invasión de un imperialismo cultural, los altos precios del parque y sus hoteles, y las
malas condiciones de trabajo de sus empleados con gestión a la americana (condiciones de
trabajo difíciles, precariedad, bajos salarios) provocaron la dimisión de cerca del 25% de los
trabajadores al poco de abrir.

El Marketing también tuvo un papel negativo, el parque se vendió como un destino de

vacaciones completo con suficiente oferta para mantener ocupada una familia durante una

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semana, esta estrategia de marketing estaba obsesionada por hacer ver al parque inmenso
eliminando completamente el aspecto emotivo del mismo. La realidad fue bien distinta, ya
que los europeos sólo permanecían 1 o 2 noches en sus hoteles; en lugar de proponer al
mercado el parque en el estilo americano de “grandiosidad y extravagancia”, Euro
Disneyland se debería haber concentrado en el aspecto emotivo, señalando que los
visitantes tendrían una experiencia única y extraordinaria familiar que nunca olvidarían.
Este acercamiento grandioso “American style” significó un insulto a los europeos,
mostrando una tremenda arrogancia por parte de Disney.

Otro de los fallos de marketing fue que los europeos confían más en los turoperadores, y
Euro Disneyland al principio rechazó esa opción, pero finalmente llegó a múltiples acuerdos
con turoperadores para vender paquetes turísticos.

Este cúmulo de situaciones provocó que la asistencia al parque los primeros meses fuera
muy inferior a lo esperado, en sus seis primeros meses de explotación, del 12 de abril al 12
de octubre de 1992, Disneyland Paris recibió 7 millones de visitantes, una cifra inferior a sus
deseos (aproximadamente la mitad de lo esperado ya que las previsiones hablaban de unos
18 millones anuales en el panorama optimista; y de 11 millones en un panorama pesimista).
Ello fue debido al hecho de que los habitantes de la región parisiense no respondieron de
la forma esperada, mientras que los italianos, españoles, alemanes y británicos acudían en
las proporciones previstas, los franceses sentían rechazo por el imperio americano que se
había instalado en sus tierras.

Si esto no fuera suficiente, los problemas financieros se hicieron enormes. El coste final de
la construcción de Euro Disney Resort fue de más de 4.000 millones de dólares, de los que
la Walt Disney Company sólo había puesto 170 millones de dólares, mientras que el resto
de inversores puso 1.000 millones de dólares. Así pues, los restantes 2.900 millones de
dólares fueron solicitados en préstamos, y seguros de su éxito y la rápida amortización, las
tasas eran del orden del 11%. Para complicar la situación, es que TWDC quería el mejor
“Magic Kingdom” del mundo, al precio que fuera, y fueron numerosos los cambios de última
hora que provocaban la necesidad de pedir más dinero. Al abrir las puertas, con altas tasas
de interés, importantes préstamos, y unos ingresos menores de lo esperado Euro Disney se
encontró con serias dificultades financieras, sin embargo, Euro Disney SCA logró un

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beneficio operativo (mínimo) los años 1992 y 1994, a pesar de unas visitas bastante
menores a las esperadas.

Otro de los errores de planificación que influyó directamente en los costes fue el coste
laboral, que había sido estimado en un 13% del total de los ingresos, pero la realidad fue
bien distinta ya que en 1992 supuso un 24% y en 1993 aumentó a un alarmante 40%,
dejando poco margen de maniobra.

Para agravar más la situación, en aquellos años la economía europea pasaba por una etapa
de recesión, lo que supuso un mal momento para abrir una aventura financiera como un
parque de estas dimensiones, e impidió realizar los desarrollos inmobiliarios que estaban
previstos como una importante fuente de ingresos que permitirían amortizar la inversión
realizada; también supuso que muchas menos familias decidieran realizar el viaje al
complejo y el gasto por visitante fuera inferior al esperado (un visitante europeo consumía
un 20% menos en Disneyland Paris que los americanos en sus parques Disney).

Una de las mayores críticas eran sus precios, la comida americana y la prohibición de la
venta de bebidas alcohólicas, algo que tiene mucha tradición en Europa gracias a sus vinos,
por lo que Euro Disney SCA decidió cambiar su política y mejorar los menús, bajar los precios
y permitir la venta de bebidas alcohólicas a partir del año 1993 para estimular la asistencia,
así como la apertura de una nueva montaña rusa, Indiana Jones and the Temple of Peril,
construida en un tiempo record para el parque.

En este año se cambió al director general pasando a ser el nuevo Philippe Bourguignon, un
directivo francés para dar una imagen francesa a la empresa, en sustitución de Robert
Fitzpatrick, un directivo americano, al cual se le achaca no haber comprendido la
idiosincrasia europea y en especial la francesa. Desde entonces, la política de Euro Disney
SCA ha sido mantener a sus directivos una media de 3 años en el cargo, rotando cada 3
entre americanos y franceses; en estos momentos el Director General es el francés Philippe
Gas, tras 3 años de gestión del americano de origen alemán Karl L. Holz. Con el nuevo
director general, Euro Disney inició un profundo cambio para adaptarse a la cultura
europea, para conocer y responder a los gustos de los europeos, que tan críticos habían
sido con la apertura del parque.

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A pesar de todo, la asistencia no responde lo suficiente (en 1993 roza los 10 millones de
visitas pero en 1994 vuelve a bajar a cerca de 9 millones), por lo que la situación económica
se complica gravemente y las deudas y pérdidas se multiplican.

Ante el temor del cierre, los dirigentes buscaron los medios para salir de la crisis y el 14 de
marzo de 1994, tras meses de negociaciones y acuerdos, consiguieron que los bancos
acreedores compraran acciones de Euro Disney SCA por un valor de 500 millones de dólares,
y que perdonaran 18 meses de intereses y de pagos de intereses diferidos para tres años.
The Walt Disney Company acudió al rescate y compró acciones por valor de 750 millones
de dólares y además concedió una suspensión de cinco años de los pagos de los derechos.

También acudió al rescate de la sociedad un príncipe de arabia saudí, Al-Waleed Bin Talal
Bin Abdulaziz Al Sud, que acordó con The Walt Disney Company que Euro Disney SCA
emitiera una nueva edición de acciones por valor de 1.100 millones de dólares, que serían
compradas en un 51% por TWDC, el resto sería ofertado a los accionistas existentes con
tarifas por debajo del precio del mercado, y el príncipe compraría todo aquello que dejaran
los accionistas (hasta un 24,5%).

Todas estas acciones permitieron sanear las cuentas del complejo y permitir la construcción
de una nueva montaña rusa, que sería la más espectacular de todos los parques Disney y
estaría ambientada en el espacio, se trata de Space Mountain.

EL GIRO DE 1995: Nuevo nombre, nueva etapa

En Septiembre de 1994, y como medida y muestra del cambio filosófico para adaptarse al
gusto europeo que estaba realizando la empresa, se decidió cambiar el nombre a
Disneyland Paris, mediante el énfasis en el nombre de París como señal de su cercanía y
complemento a esta ciudad, y eliminando el “Euro” que tenía connotaciones negativas
entre la sociedad europea (los americanos pensaron que “Euro” significaría encantador o
emocionante, pero para los europeos era un término asociado a negocios, dinero y
comercio).

Con este cambio se intentaba contentar a los parisinos por el énfasis a su ciudad,
identificándolo con una de las ciudades más románticas y excitantes del mundo; y por otra
parte, potenciar la visión de que más que proponer el complejo como destino para un

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período de vacaciones, se ofrecía como uno de los destinos de un itinerario europeo que
incluyera la ciudad de Paris.

A pesar del cambio, hoy en día, 15 años después, aun es muy usado entre la sociedad
europea el nombre de Euro Disney y demuestra lo hondo que caló la publicidad en sus años
previos y durante su inauguración.

El 31 de mayo de 1995 se inauguraba una nueva atracción en el Disneyland Park, Space

Mountain – De la Terre à la Lune, que había sido planificada desde antes de la apertura del
parque como uno de las ampliaciones que se realizarían una vez el parque abierto, como
tantos otros proyectos de atracciones, muchos de los cuales no llegaron a ver la luz. La
atracción supuso un desembolso de 100 millones de dólares y en su inauguración acudieron
celebridades como Elton John, Claudia Schiffer o Buzz Aldrin.
Para acompañar y publicitar la nueva atracción (e imagen del parque) se hizo una fuerte
campaña de marketing enfatizando en los sentimientos que producía la nueva atracción,
provocando que se convirtiera en un verdadero éxito del que todo el mundo hablaba,
incluso los que no habían visitado el parque.

Pronto empezaron a dar resultado las medidas tomadas para mejorar la imagen del parque
y aumentar el deseo de visitar el parque (aumentar el número de visitantes), y al conocerse
los datos del año fiscal que terminaba el 30 de Septiembre de ese mismo año, la sorpresa
fue mayúscula al aumentar cerca de 2 millones las visitas al parque (pasando de 8,8 millones
en 1994 a 10,7 millones en 1995, lo que suponía un incremento del 21%), así como un
incremento de más de 8 puntos de la ocupación hotelera (pasando de un 60% en 1994 a un
68,5% en 1995. Pero lo mejor fue su resultado neto, ya que por primera vez obtenía un
beneficio de 17 millones de euros, lo que suponía un gran alivio para la empresa y unas
buenas perspectivas del futuro gracias a los cambios realizados.

El parque empieza a obtener los resultados de asistencia esperados, aumentando un millón

de visitas anualmente hasta 1997 que logra su record hasta el momento, al pasar por sus
puertas 12,6 millones de visitas, unas cifras mucho más acordes con lo previsto antes de su
inauguración; y por otra parte, su beneficio operativo crece de forma considerable aunque
el resultado neto no lo hace de la misma forma al empezar la amortización de los préstamos.
Esto se produce gracias a renovar constantemente su producto y calidad; fortalecer la

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política de marketing; y lograr alianzas con socios del sector del turismo como operadores,
los ferrocarriles franceses, las agencias de viaje o compañías aéreas.

PRECEDENTES DE LA CREACIÓN DEL SEGUNDO PARQUE

Ante esta situación, Euro Disney SCA decide iniciar su segunda fase de expansión (prevista
su inauguración originalmente en 1995), con la construcción de un segundo parque
dedicado al cine y la creación de una nueva ciudad, Val d’Europe. De esta forma, Disney
quería reforzar su posición de líder turístico en Europa, y aumentar las estancias de los
visitantes en sus hoteles, que en esos momentos era de una media de 2 días o menos,
permitiendo unos mayores ingresos y ocupación de los hoteles. Aumentando el complejo
con un nuevo parque, Disneyland Paris esperaba aumentar mínimo un día la estancia de sus
visitantes en el resort, permitiendo la repetición de los visitantes actuales y atrayendo a
nuevos visitantes que desconocen el complejo.

Con la nueva imagen que transmitía Disneyland Paris y los beneficios, el entorno del
complejo empezó a resultar más atractivo y empezó el desarrollo de la nueva ciudad
llamada Val D’Europe, lo que permitiría una gran cantidad de ingresos a Euro Disney SCA
por el arrendamiento y venta de terrenos para la construcción de un gran centro comercial,
viviendas, edificios inteligentes, un gran parque internacional de empresas, etc. El primer
elemento de este nueva ciudad fue el gran centro comercial, Val d’Europe International
shopping centre, inaugurado el 24 de Octubre del 2000 con una superficie de más de
100.000 m2 y un coste de 300 millones de euros, con un contrato de arrendamiento de 75
años. Al cual le seguirían la construcción de un parque oceanario, Sea Life; una estación de
RER (cercanías de Paris); y la construcción de viviendas para los nuevos habitantes.

En Septiembre de 1999, el Grupo obtuvo un acuerdo de bancos, instituciones financieras y

de acreedores para la financiación de la construcción de los Walt Disney Studios Park, con
un préstamo a largo plazo de 381,1 millones de euros y un aumento de capital por parte de
los accionistas de 219,5 millones de euros.

Los Walt Disney Studios Park se diseñaron y concibieron en una época en la que The Walt
Disney Company estaba muy recelosa por el fracaso de su último gran parque, Euro
Disneyland, y ante el temor a nuevos fracasos y ahogos financieros similares, se decidió no
seguir la tradición Disney de la grandilocuencia y contener el gasto de sus nuevas

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inversiones, de forma que permitieran una rápida amortización y un crecimiento moderado
a partir de los beneficios de los nuevos parques.

Bajo esta nueva filosofía se diseñó y construyó Disney’s Animal Kingdom en Florida, el
primer parque Disney en ser inaugurado tras el fiasco de Paris, un nuevo concepto de
parque zoológico que mezclaba las atracciones típicas de un parque de atracciones con la
visita a los animales bajo el concepto de zooinmersión. La construcción del parque fue
menos ambiciosa que los proyectos iniciales debido al recorte de la inversión por parte de
The Walt Disney Company que tenía miedo a endeudarse de forma excesiva, por lo que el
22 de abril de 1998, el parque abrió sus puertas sobre una superficie de 200 hectáreas, con
unas visitas inferiores a las esperadas ya que los visitantes consideraron su oferta pobre en
comparación con los otros 3 parques temáticos que ofrecía el complejo.

El entonces director de The Walt Disney Company, Michael Eisner, creyó suficiente la
constatación de dos proyectos fracasados para decidir realizar un fuerte recorte en los
futuros proyectos de parques, lejos de la filosofía Disney de grandes parques ambiciosos,
de alta calidad y asombrosas atracciones que requerían un gran gasto en innovación y
diferenciación de la competencia.

Así pues, los siguientes proyectos no se salvaron de la estricta criba y tuvieron que
rechazarse muchos proyectos por su tremenda inversión y tamaño que iban a ser el
complemento del parque original, Disneyland Resort en California, hasta que se decantaron
por el proyecto de Disney’s California Adventure. Un parque configurado como tributo al
estado en el que se asienta, California, que demostró una tremenda falta de ambición y que
costó 1.400 millones de dólares, incluyendo un nuevo hotel de 750 habitaciones y el
Downtown Disney, un área recreativa con tiendas, cines, restaurantes y ocio.

El 8 de febrero de 2001 abría Disney’s California Adventure sus puertas frente al primer
Disneyland, sobre una superficie de 22 hectáreas que convertían el complejo en un destino
multiparque al poseer dos. Los dirigentes de Disney esperaban unas altas cotas de
visitantes, debido a que Disneyland atraía cerca de 14 millones de visitas anualmente, pero
las cifras de resultados se quedaron bastante lejos de las expectativas (una media de 5,5
millones de visitas al año). La negativa publicidad del boca a boca de los primeros visitantes
desalentando a los futuros visitantes, indicando que el parque carecía de la calidad Disney

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en sus atracciones, provocó esta situación. El parque no cumplía las expectativas de los
visitantes, faltaban atracciones para niños, el tema californiano era muy redundante al
encontrarse en el mismo estado con muchos de los decorados representados a menos de
una hora del parque. También fue muy criticada la tematización y ambientación de
“Paradise Pier” ya que muchas de las atracciones de este área eran atracciones genéricas,
sin apenas tematización, que los visitantes no esperaban encontrar en un parque Disney,
esa área intenta recrear un parque de atracciones típico de California con sus atracciones
de feria, y resultaba irónico ya que Walt Disney creó originalmente Disneyland como un
concepto diferente de parques de atracciones de la época.

Este parque fue muy criticado por ser construido “a lo barato” con pocas atracciones y
tematización mínima, lejos de los estándares Disney. Pero rápidamente decidieron
incorporar atracciones para hacerlo más atractivo, a pesar de ello la asistencia al parque no
aumentaba debido a su mala imagen, por lo que en el año 2007 se presentó un plan de
inversión (2008 – 2012) de 1.100 millones de dólares que permitirá ampliar
considerablemente la superficie del parque y su número de atracciones, así como supondrá
una completa retematización de todas las áreas para hacerlas más Disney.

Bajo esta política “cheap” que seguía The Walt Disney Company a finales del siglo XX y
principios del XXI, también se diseñó el primer parque de China y segundo de Asia, Hong
Kong Disneyland, anunciado en 1999 y que abrió sus puertas el 12 de septiembre de 2005
tras varios retrasos con un coste de 3.000 millones de dólares, que incluía la inauguración
de 2 hoteles propios.

A pesar de haber intentado adoptar la cultura china desde su concepción (para evitar los
conflictos ocasionados en Europa), siguiendo las reglas del “Fengh Shui” y adoptando
comidas típicas del país, el parque resultó ser otro fracaso más a la lista de The Walt Disney
Company, propietaria del 43% de las acciones del parque (el resto lo posee el gobierno de
Hong Kong). El reducido tamaño del parque, debido a su falta de ambición, de la política
seguida por Disney que incluía el mismo número de atracciones que Disneyland en
California 50 años antes (de hecho se diseñó como un homenaje al parque original e incluso
posee una copia a escala 1:1,5 del castillo de la Bella Durmiente original de California, que
es el más pequeño y menos impresionante de todos los castillos de Disney).

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Esto provocó que la asistencia fuera menor de lo esperado y cayera de forma alarmante en
sus segundo año (5,2 millones de visitas en 2006 y 4,1 millones de visitas en el año 2007,
cuando las previsiones esperaban lograr 6 millones el primer año e ir aumentando
gradualmente hasta los 10), debido a la escasa oferta de atracciones y espectáculos y su
pequeño tamaño.

El único caso que se salva de esta política “cheap” fue el parque construido por la Oriental
Land Company, que poseía el parque más visitado del mundo, Tokyo Disneyland tuvo 17,7
millones de visitas en el año 2001, el cual estaba muy saturado y vieron la necesidad de
construir un nuevo parque que abrió sus puertas el 4 de septiembre del 2001, llamándose
Tokyo DisneySea, siendo estos dos parques los únicos en los que The Walt Disney Company
no posee ningún tipo de acciones ni propiedad, resultando ser los más rentables de todos.

The Oriental Land Company tras haber construido e inaugurado en 1983 Tokyo Disneyland,
un parque no demasiado ambicioso y espectacular en su inauguración, pero que tuvo gran
éxito, quería ampliar su complejo con un segundo parque, siguiendo los pasos de
Disneyland Paris, quería el mejor parque jamás creado, y como disponían de suficiente
poder de inversión solicitaron a Imagineering (la división de TWDC que se encarga del
diseño de parques y atracciones) que les presentara varios proyectos. Finalmente eligieron
un proyecto rechazado por TWDC para Long Beach en California debido al fracaso de Euro
Disney que se iba a llamar “DisneySeas”.

The Oriental Land Company quería crear un parque orientado a un público más adulto que
el de Tokyo Disneyland, incluyendo atracciones de emociones fuertes y espectáculos
diseñados para una audiencia más mayor, todo envuelto con una impresionante
tematización náutica y de ciudades costeras en cada uno de los rincones del parque como
nunca antes se había visto. La “broma” le salió cara a la compañía al costar más de 4.000
millones de dólares, el parque más caro jamás construido, pero que obtuvo un inmediato
éxito de público (en el 2002 fue visitado por 12 millones de visitas, convirtiéndose en el
parque no “Magic Kingdom” más visitado del mundo, aunque la demanda de Tokyo
Disneyland disminuyó a 13 millones ese año). En la actualidad es considerado el mejor
parque del mundo y prueba de la ambición y calidad Disney de que cuando posee los medios
puede llegar a límites insospechados; cuando se da carta blanca a la imaginación de los

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Imagineers, puede convertirse en un gran éxito si se sabe adaptar la cultura del país y
conocer los gustos de los visitantes.

Ante estos precedentes y panorama de política “cheap” de Michael Eisner (Director de The
Walt Disney Company) se diseña y construye el segundo parque de Disneyland Paris, los
Walt Disney Studios Park, que esperaba atraer a un público más adulto con atracciones de
emociones fuertes y espectáculos diseñados para una audiencia más mayor, incluyendo un
gran “Stunt Show” de efectos especiales y carreras de motos y coches.

Sobre una superficie de 25 hectáreas (Disneyland Park posee 55) se construyó el parque
más pequeño de la factoría Disney, ya que en realidad sólo tenía construidas la mitad. Un
nuevo parque que recuperaba el proyecto de Disney MGM Studios Europe (proyecto
diseñado antes de la apertura de Euro Disneyland) basado en el cine, pero reduciendo de
forma drástica sus dimensiones y expectativas ajustándose a un precio bastante bajo para
ser un parque Disney, 610 millones de euros, y evitar la necesidad de pedir grandes
préstamos que volvieran a sumergir al complejo en una gran crisis financiera, ya que la
deuda aun seguía siendo bastante alta (más de 1.700 millones de euros).

El proyecto contenía algunas atracciones más, pero al tener que ajustarse a un presupuesto
mínimo, finalmente se abrió el 16 de Marzo de 2002 con 10 atracciones –incluyendo
espectáculos- (su hermano mayor poseía 35) y cuatro mini áreas temáticas (Front Lot,
Animation Courtyard, Production Courtyard, Backlot), lo que hizo que rápidamente se le
llamara popularmente con el nombre de “Hangarland”, debido a que su tematización
estaba constituida por grandes naves en forma de hangares, de las cuales, las más
tematizadas eran 3 naves que tenían forma de “estudios” de cine.
Frente a un parque profusamente decorado y ambientado (Disneyland Park) los visitantes
se encontraban con un parque de escasa oferta y nula tematización (Walt Disney Studios
Park) que estaba formada por una avenida que atravesaba todo el parque rodeada de naves
con escasa tematización, lo que provocó un rápido rechazo por su “fealdad”, su pequeño
tamaño y su escasa oferta.

Euro Disney SCA previó que la apertura del nuevo parque supondría la creación de 1.500
empleos más, así como el alargamiento de la estancia de 2,5 días que era en esos momentos
a 3 días, consiguiendo aumentar las visitas a los 16 o 17 millones anuales, lo que permitiría

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elevar la facturación entre un 15% y un 20% permitiendo cubrir los nuevos gastos que
acarrearía el parque (nuevos sueldos, mantenimiento de más atracciones, etc.).

LA SEGUNDA CRISIS: Escaso atractivo del segundo parque

Tras la apertura del nuevo parque, las cifras empezaron a mostrar la evidencia, el escaso
atractivo del segundo parque, de forma que el grupo estaba pagando una estrategia
desastrosa, materializada por el fiasco confirmado del segundo parque. Requirió una
inversión de 610 millones de euros, pero la frecuencia de visitas global incluso disminuyó:
en el 2002 obtuvieron 13,1 millones de visitas, haciendo que Disneyland Park perdiera dos
millones de visitas, que fue los que se quedó los Walt Disney Studios Park, en un proceso
de canibalismo y de competencia mutua que en vez de aumentar las visitas totales hizo que
se estancaran y se repartieran entre los dos parques; la situación el año siguiente aun fue
peor con unas visitas totales que descendieron hasta 12,4 millones (en el 2005 se tocó fondo
con 12,3 millones de visitas) mientras que de 1997 a 1999 el Disneyland Park por sí sólo
había conseguido mantenerse por encima de los 12,5 millones de visitas, una cifra superior
a la que estaban consiguiendo los dos parques en ese momento.

Para agravar la situación, ante el temor de no poder alojar a los nuevos visitantes que
estaban previstos y ante la falta de poder de inversión, Euro Disney SCA llegó a acuerdos
con varios operadores turísticos para la construcción de varios hoteles asociados (en la
actualidad son 8) sobre terrenos del Grupo con un contrato de arrendamiento a varios años.
Un acuerdo que les permitía asociarse en materia de marketing y ventas, y que a su vez
obligaba a los operadores turísticos a seguir unas pautas de construcción y decoración
bastante estrictas que tenían que ser aprobadas por Euro Disney SCA para que tuvieran la
“magia Disney” y fueran dignos de pertenecer al complejo.

En verano de 2002 se inauguró el “Hotel l’Elysée Val d’Europe” de 3* con 154 habitaciones,
pero un año más tarde se inauguraron 5 nuevos hoteles que aumentaron la capacidad
hotelera en 1669 habitaciones, añadidas a las 5.800 que poseía Disneyland Paris, y con
precios más baratos al no estar “dentro de la magia”, por lo que hicieron descender 8
puntos la ocupación hotelera en los hoteles de Euro Disney SCA en dos años (en el 2002 fue
de un 88% mientras que en 2004 fue de un 80%. En total, desde Diciembre de 2005 son
ocho los hoteles asociados que suman una capacidad hotelera de 2.324 habitaciones,
haciendo que la capacidad total del destino sea de 8.124 habitaciones, y si los visitantes no

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aumentan, éstos se reparten en un mayor número de hoteles haciendo que baje la
ocupación y los ingresos de cada hotel.

Fuera del contexto propio del parque, la situación no era nada esperanzadora, ya que desde
el año 2001 una recesión económica afectaba a Europa, incrementada tras el 11S que
provocó una crisis turística.

Ante esta situación, los entre 12 y 13 millones de visitas anuales no bastaban para seguir
con beneficios, e incluso el beneficio operativo entró en números rojos en el año 2004, ya
que las expectativas hablaban de entre 16 y 17 millones de visitas al año, capaces de
garantizar una plena ocupación o casi de las más de 8.000 habitaciones anexas, el pago del
sueldo de los 1.500 nuevos trabajadores necesarios para el nuevo parque, costes de
explotación, etc.

Todo esto desembocó en una nueva crisis económica, cuyo trasfondo era la deuda
estructural del Grupo, algo que ya venía desde sus inicios, y que aumentó con la creación
del segundo parque, provocando mayores deudas al obtener pérdidas operativas al ser
mayores los costes que los ingresos.

En resumen, una estrategia desastrosa (influenciada por The Walt Disney Company),
materializada con el segundo parque de poco atractivo con escasa inversión (una estrategia
contraria a la llevada 10 años antes pero con resultados similares) que se convirtió en un
rotundo fracaso y la escasa renovación de las atracciones del primer parque; agravado por
efectos exteriores – guerra en Irak, revalorización del euro, epidemia de neumonía atípica,
crisis en el sector turístico-. Con este panorama, los visitantes no aumentaron, todo lo
contrario, empezaron a disminuir por el poco atractivo del nuevo parque y que la nueva
crisis impedía realizar inversiones en el primero, haciendo que el atractivo de ambos
parques fuera decayendo; y también fueron disminuyendo los ingresos, mientras año a año
aumentaban considerablemente los costes, sumergiendo al complejo en una nueva espiral
de problemas financieros.

EL PLAN ESTRATÉGICO DEL 2005: Nuevas atracciones y espectáculos

La situación volvía a ser muy crítica, pero a diferencia de 10 años antes, todos los agentes
implicados se pusieron de acuerdo para conseguir la viabilidad del complejo (incluido el

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Gobierno Francés), ya que su quiebra hubiera supuesto un enorme impacto en la economía
de la región parisiense con la pérdida de 12.000 empleos directos y 50.000 indirectos, así
como la visita de más de 12 millones anuales; y para los bancos hubiera supuesto la pérdida
de miles de millones de euros implicados en el complejo y con la seguridad que proporciona
The Walt Disney Company detrás. Diez años antes se llegó a especular con el posible cierre
del parque Disney Europeo.

Durante todo el año 2004 se estuvo negociando entre todas las partes para lograr un
acuerdo, cuyo principal interlocutor era el entonces ministro francés de Economía, Nicolas
Sarkozy. El plan consistió en el aplazamiento de los pagos, con la contrapartida de elevar en
dos puntos el tipo de interés aplicable, de 450 millones de euros de la deuda principal a
largo plazo, y de adelantar en dos años el último de los reembolsos previstos (cuya nueva
fecha es 2012) para una parte de la deuda principal. Por su parte, The Walt Disney Company
consintió un nuevo aplazamiento de los reembolsos por el uso de su marca y concedió una
nueva línea de crédito por valor de hasta 150 millones de euros (hasta el momento sin usar).

Este plan provocó una reestructuración acontecida en febrero del 2005 que transformó la
“Sociedad” en una Sociedad Holding, pasando la casi totalidad de activos y pasivos de la
“Sociedad” a Euro Disney SCA, que se convirtió en la principal sociedad de explotación del
Grupo, con control y gestión de las operaciones de sus sociedades subsidiarias.

Esta operación vino acompañada de una ampliación de 240 millones de euros que permitía
la puesta en marcha de un plan de desarrollo de nuevas atracciones en los parques
temáticos, y el aumento, en comparación con los ejercicios anteriores, de las inversiones
dedicadas al mantenimiento y a la mejora de los activos existentes. La operación fue
apoyada por The Walt Disney Company que aportó 100 millones de euros, pasando así a
poseer cerca del 40% de las acciones, mientras que el resto fue aportado por los demás
accionistas, configurando de esa forma un nuevo reparto de acciones.

Para poner en marcha este plan de desarrollo de nuevas atracciones (2005 – 2008) se confió
en un nuevo director general que ascendió al cargo a finales del 2004, Karl L. Holz, e incluía
la remodelación y reapertura para ese mismo año (2005) de la atracción Space Mountain:
De la Terre a la Lune, la montaña rusa que cumplía 10 años en el parque, y a la cual se le
hizo un lifting con la renovación de los decorados y la creación de una nueva Banda Sonora,

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pasándose a llamar Space Mountain: Mission 2. En el 2006 se inauguró Buzz Lightyear Laser
Blast, una dark ride interactiva que ocupaba el área de Le Visionarium en el área de
Discoveryland. Para el 2007, en conmemoración del 15 aniversario, se abrieron dos nuevas
atracciones en los Walt Disney Studios Park, Cars Race Rally y Crush’s Coaster, con una
abundante tematización en su entorno lo que provocó el cambio de nombre de Animation
Courtyard por el de Toon Studio. Finalmente en el 2008 se inaugurarón otras dos
atracciones en Walt Disney Studios Park, Stitch Live y una de las atracciones más populares
de todos los parques Disney orientada a un público más adulto, The Tower of Terror.

Como apunte final de esta etapa, el 13 de Marzo del 2005 Robert A. “Bob” Iger sustituyó en
el cargo de Director Ejecutivo de “The Walt Disney Company” a Michael Eisner que fue
destituido de su cargo por los accionistas al considerar que no estaba dirigiendo con la
filosofía “Disney” la empresa, la cual había perdido mucho protagonismo en los últimos
años, cerrando incluso su división de animación clásica, y cuyos únicos productos buenos
eran los que producía una productora independiente, Pixar, con la cual el propio Eisner
había roto las relaciones.

La anterior directiva también había afectado considerablemente al desarrollo de los

parques temáticos como hemos explicado anteriormente, Robert A. Iger decidió recuperar
la época de esplendor de la compañía, para ello se han creado planes de desarrollo para los
parques temáticos, se ha decidido reabrir la sección de animación tradicional y el 24 de
Enero del 2006 compró la empresa Pixar por 7.400 millones de dólares, pasando a ser el
director de esta productora, John Lasseter, asesor creativo de Walt Disney Imagineering, la
división que diseña las atracciones de los parques temáticos.

CELEBRACIÓN DEL 15 ANIVERSARIO: Record de visitas y regreso al beneficio

Con el nuevo plan de desarrollo en marcha y la disponibilidad de dinero para invertir,

Disneyland Paris concentró todos sus esfuerzos en la celebración del 15 aniversario de la
apertura del parque, por lo que se restauraron muchos hoteles y decorados estropeados
con el paso del tiempo, se preparó una nueva cabalgata, nuevos espectáculos y decoración
temporales para conmemorar la celebración, una ampliación del parque Walt Disney
Studios con dos atracciones, y sobre todo, una gran campaña de marketing como sólo había
desarrollado el complejo para su inauguración.

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El parque se “rehízo” de alguna manera para dar una nueva imagen en la que todo
recuperaba el esplendor perdido durante los años de crisis, y temporalmente, durante un
año, los visitantes podrían disfrutar de una completa celebración como nunca antes en el
parque que incluía nuevos espectáculos, el castillo de la Bella Durmiente convertido en un
gran pastel con velas, nuevas cabalgatas y muchos más personajes a los que ver.

La estrategia de marketing se esforzó en remarcar la experiencia y emociones Disney, con

la posibilidad de tener un mayor contacto con los personajes y sobretodo crear la necesidad
de visita del parque ya que esa celebración y espectáculos sólo iba a producirse durante 1
año. Con esa estrategia de marketing que estuvo muy presente en los medios de
comunicación del continente europeo se buscaba el efecto llamada, gracias también a una
oferta que permitía la estancia gratis a los menores de 7 años, y se consiguió.

En un año aumentaron de forma espectacular las visitas (al pasar de 12,8 en 2006 a 14,5 en
2007) y los ingresos, permitiendo que tras 3 años de resultado operativo negativo, se
obtuviera un beneficio operativo y las pérdidas se redujeran a la mitad. Disneyland Paris
había recuperado el sendero del éxito con nuevas atracciones (que hacían más atractivo el
segundo parque) y una campaña de marketing que se centraba en la eventualidad para
crear la necesidad de visita.

El éxito de la campaña del 15 aniversario superó todas las expectativas, por lo que se decidió
continuar durante un año más con los espectáculos y decoraciones de dicha campaña con
pequeños cambios y crear una campaña llamada “La magia continúa en grande” para el año
2008, que se vió reforzada por la inauguración en los Walt Disney Studios de la mayor “E
Ticket” (así se refiere Disney a sus mayores atracciones, ya que en sus inicios funcionaba
como un parque de atracciones y el billete para las atracciones más importantes se llamaba
así), desde la inauguración de Space Mountain en 1995, se trata de la Tower of Terror, una
atracción muy popular y demandada en todos los parques Disney que posee unas altas
cotas de satisfacción. También se inauguró en el segundo parque Stitch Live, un espectáculo
interactivo orientado a un público más infantil que venía a completar la tendencia del año
anterior, que había supuesto la apertura de dos atracciones de ámbito familiar, ya que este
parque tenía una escasa oferta para el público infantil, centrándose en uno más adulto, por
lo que con estas atracciones se conseguía corregir ese error.

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Siguiendo las mismas pautas de marketing del año anterior se vendió el efecto de novedad
y exclusividad durante un tiempo limitado añadiendo las incorporaciones en tema de
atracciones que hacían más atractivo el segundo parque y por segundo año consecutivo se
volvió a batir records en el complejo.

Las visitas aumentaron hasta los 15,3 millones, los ingresos también crecieron de forma
notable y tras 6 años de pérdidas y sin ser esperado, ya que empezaba la amortización de
los primeros créditos, Disneyland Paris obtuvo un beneficio de 1,7 millones de euros,
aunque el beneficio era mínimo suponía el regreso a la rentabilidad gracias a la puesta en
marcha de fuertes inversiones y las acertadas estrategias de marketing.

De los 15,3 millones de visitas, 12,7 correspondían a Disneyland Park logrando un record de
visitas y regresando a su margen de rentabilidad; y Walt Disney Studios aunque no superó
su cifra de 2002 logró 2,6 millones de visitas, pero el parque realmente tuvo más y estuvo
más lleno con un mayor grado de aceptación del público, y es que Disneyland Paris sólo
cuenta la primera vez que se pasa el ticket al día, indiferentemente de que posteriormente
se cambie de parque, y eso hace que Disneyland Park sea más visitado a primera hora, por
eso el Grupo prefiere dar datos unitarios de las visitas totales a los dos parques que por
separado.

Invirtiendo en calidad, nuevas atracciones y estrategias de marketing acertadas hicieron

que Disneyland Paris recuperara una buena imagen y lograra otra vez beneficios, logrando
cifras record que le han permitido reforzarse en su puesto de líder turístico europeo.

LA TERCERA CRISIS: La gran crisis económica europea y la pérdida de calidad

Siguiendo con la política de marketing de los eventos temáticos anuales aparecieron nuevas
campañas como: El Año de Mickey, El Año de la Nueva Generación y otros; que pretendían
atraer a nuevos visitantes y hacer repetir a los que ya lo conocen con la creación de
espectáculos temáticos con los personajes clásicos de Disney centrados en el baile y la
música; el problema es que temporada tras temporada se repetían las mismas cabalgatas y
espectáculos con pequeños cambios de vestuarios y de música, lo que empezó a perder el
efecto esperado de novedad que buscaban las campañas de marketing y los clientes dejaron
de responder a dichas campañas.

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Para redondear la cosa, la fuerte crisis mundial, iniciada en 2007 y que está afectando con
especial virulencia a Europa provocó que tras la vuelta al beneficio en el año 2008, el
número de visitantes se haya mantenido o aumentado pero gracias a un gran número de
promociones y descuentos para atraer a los visitantes cada vez más indecisos y con menor
poder adquisitivo, lo que ha provocado una menor ocupación de sus hoteles y el menor
gasto per cápita de sus visitantes.

Esta situación ha provocado que el parque viera estabilizados sus ingresos o aumentados
ligeramente, mientras que los costes aumentaran año a año volviendo a pérdidas
multimillonarias.

Disneyland Paris tiene un grave problema actualmente con el control de sus costes, que no
consigue reducir y que está directamente relacionado con la legislación francesa y su
sobreprotección, lo que ha provocado que la plantilla del complejo esté sobredimensionada
y los costes laborales (que aumentan anualmente) sean difícilmente asumibles por
cualquier empresa.

A pesar de ello, y gracias a la ayuda de un nuevo crédito de TWDC, en enero del 2012 se
anunció la construcción de una nueva mini zona temática en los Walt Disney Studios
ambientada en la película Ratatouille y que contaría con una atracción con una tecnología
muy avanzada, una tienda y un restaurante; y es que, la base del éxito de los parques Disney
es la calidad de sus atracciones y las continuas novedades que los parques van
incorporando, pero que debido a las continuas crisis que ha sufrido el parque europeo no
le han permitido invertir todo lo que debería en renovarse y continuar siendo atractivo.

Pero claro, la situación económica europea cada vez más deteriorado, el aumento de los
costes, incluyendo la construcción de la nueva atracción y la necesaria renovación de los
hoteles que tras 20 años sin tocarse necesitaban una renovación, volvieron a sumir al
parque en un nuevo pozo de difícil salida.

Ante esta situación tan crítica, a finales del 2012 The Walt Disney Company decidió comprar
la deuda que mantenía el parque europeo con los bancos que ascendía a casi 2.000 millones
de euros, para de esta forma refinanciar el parque y dejarlo con una deuda total de 1.711
millones de euros, gracias a los intereses adquiridos con los bancos que se han eliminado,
que tendrá que devolver directamente a TWDC con unas condiciones mucho más

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ventajosas, ya que el plazo aumenta hasta el año 2030 y con unas cantidades anuales mucho
menores que van a permitir que en los próximos 5 años se paguen 217 millones de deuda
(225 millones menos de lo que se debería haber pagado antes de refinanciar la deuda).

Esa refinanciación permitió afrontar con las suficientes garantías económicas la celebración
del 20 aniversario, que supuso una fuerte inversión en restauración y renovación de muchos
elementos y decorados del parque (incluyendo el castillo), renovación de algunos
espectáculos y sobretodo la aparición de un gran espectáculo nocturno diario, Dreams!, el
gran punto final a un día de visita al parque y que debido a los problemas financieros y las
molestias sonoras de los fuegos artificiales en las localidades vecinas, habían impedido
hasta ese momento que Disneyland Paris tuviera un espectáculo al nivel de otros parques
Disney como Fantasmic!, IllumiNations, World of Color, etc.

En la actualidad, Disneyland Paris ha ampliado la celebración del 20 aniversario, al igual que

hizo con el 15 aniversario, pero sin embargo, la situación económica y la percepción de
pérdida de calidad por parte de los visitantes, ha hecho que los visitantes estén
disminuyendo, lo que ha provocado que los dirigentes del complejo europeo ya se hayan
apresurado en asegurar que las próximas temporadas de Halloween y Navidad serán mucho
más completas y con más decorados que los años anteriores, donde estas temporadas que
se habían convertido en dos de los momentos más fuertes del año habían sido abandonadas
por parte de la dirección y su oferta había sido brutalmente reducida, lo que provocó una
avalancha de críticas.

En estos momentos se oyen muchos rumores, desde la posibilidad de que TWDC acabe
comprando la empresa hasta que TWDC ha cancelado todos los proyectos de inversión
futuros del parque, ya sea porque no confían en la recuperación económica del mismo, o
como apuntan los más optimistas, para desarrollar un plan de inversión mucho más
ambicioso que devuelva al complejo el esplendor que poseía en el año 1992…

El futuro nos dirá que va a pasar, pero la situación es muy complicada en estos momentos
en el resort Disney europeo…

INSTRUCCIONES

1. Lea el caso detenida y “conscientemente”.

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 2. Reflexione sobre cómo las diferencias culturales han impactado en el desempeño
de esta empresa.
3. Presente su reflexión en máximo una página.

NOTA: Este es un trabajo individual y solo se recibirá el día indicado. NO SE RECIBIRÁN

TRABAJOS DESPUÉS DE LA FECHA PROPUESTA, POR NINGÚN MOTIVO.

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