Memoire Online - Contribution de L'audit Interne Dans La Réalisation Des Objectifs de L'entreprise - Ulrich YAPI

02/03/2018 Memoire Online - Contribution de l'audit interne dans la réalisation des objectifs de l'entreprise - Ulrich YAPI
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Contribution de l'audit interne dans la réalisation des objectifs de l'entreprise
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par Ulrich YAPI multipage
Sup Management Cote d'Ivoire - Ingénieur en management option finance 2006
SOMMAIRE
DEDICACE ................................................................................................................
3
REMERCIEMENT .................................................................................................... 4
AVANT - PROPOS ................................................................................................... 5
INTRODUCTION ..................................................................................................... 7
MS IoT / Mobile
Une formation d'excellence
dans un secteur en forte
PREMIERE PARTIE : APPROCHE croissance
CONCEPTUELLE
Chapitre I : SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE
I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME ..................................................... 10
II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE

.........................................11
III- METHODE DE TRAVAIL ............................................................................ 13
Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE
I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME .............................................

15
II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE THEME .................................

18
III- CADRE DE REFERENCE ........................................................................... 19
Chapitre III : OBJECTIF DE LÈTUDE
I- OBJECTIFS .............................................................................................. 25
II- DIFFICULTES RENCONTREES .................................................................... 25
DEUXIEME PARTIE :
GENERALITE SUR LÀUDIT
INTERNE
Chapitre I : LA MISSION DÀUDIT INTERNE
I- DEFINITION ET OBJECTIFS ....................................................................... 27
II- DEFINITION DE LA MISSION DÀUDIT INTERNE .......................................... 33
https://www.memoireonline.com/08/09/2508/Contribution-de-laudit-interne-dans-la-realisation-des-objectifs-de-lentreprise.html 1/44
III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION DÀUDIT INTERNE
..................... 36
IV- LE DEROULEMENT DE LA MISSION DÀUDIT INTERNE ................................

38
Chapitre II : LA MISE EN OEUVRE DÙN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
ET DÀUDIT INTERNE
I- CADRE GENERAL .................................................................................... 39
II- LE CONTROLE INTERNE ............................................................................ 39
III- LÀUDIT INTERNE .................................................................................... 42
TROISIEME PARTIE : NOTION

DÒBJECTIFS DÈNTREPRISE
Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS DÈNTREPRISE
I- NOTION DÈNTREPRISE ............................................................................ 48
II- OBJECTIFS DÈNTREPRISE ......................................................................... 49
Chapitre II : FIXATION DES OBJECTIFS
I- ETABLISSEMENT DÙN OBJECTIF ............................................................... 51
II- GESTION DÙN BON OBJECTIF DÈNTREPRISE..............................................

51
QUATRIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE LÀUDIT INTERNE DANS LA
REALISATION DES OBJECTIFS DE LÈNTREPRISE
Chapitre I : PROCEDURE DE LÀUDIT INTERNE
I- GESTION DE LÈNTREPRISE ...................................................................... 54
II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE LÈNTREPRISE .................................

54
Chapitre II : LÒUTIL FONDAMENTAL DE LÀUDIT INTERNE : LE CONTRPLE

INTERNE
I- MANAGEMENT DES RISQUES ET LE CONTROLE INTERNE .............................

55
II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE...........................

56
Chapitre III : LÀUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE LÈNTREPRISE
I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE ................................................

58
II- UN OUTIL DÀIDE A LA PRISE DE DECISION ....................................... .........

59
III- UN FACTEUR DÈFFICACITÉ DE L'ENTREPRISE ...........................................

60
CINQUIEME PARTIE : MISE EN

OEUVRE : CAS DE LÌPS - CNPS
Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE DÀUTOMATISATION DU
CONTENTIEUX
RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION .................................................... 62
II- RAPPEL DE LA PROCEDURE ....................................................................... 63
III- DEROULEMENT DES TRAVAUX ................................................................ 64
Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE DÀUTOMATISATION DU

CONTENTIEUX
I- PRODUCTION DES CONTRAINTES A PARTIR DU SYSTEME
DÌNFORMATION...................................................................................... 65
II- DELAI DE TRANSMISSION ........................................................................ 66
III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS ........................................................... 67
IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES

ENCAISSEES
PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE L'INSTITUTION

.......... 69
V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX
A LA COMPTABILITE ............................................................................ 69
VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE GESTIONN DES CONTENTIEUX

......... 70
VII- SUIVI DES DOSSIERS DU CONTENTIEUX DANS LE MODULE GESTION
AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX ............................................................... 70
VIII- PENALITE DE 100 % EN CAS DE NON PRODUCTION DE LA DISA

..................... 71
IX- DATE DÈXIGIBILITE DES COTISATIONS SOCIALES .....................................

71
CONCLUSION ...................................................................................................... 76
BIBLIOGRAPHIQUE ...............................................................................................
77
ANNEXE .............................................................................................................. 84
DEDICACE
Nous dédions cette oeuvre à Dieu Tout Puissant.
Aux parents :
o GBAZOU Kabi Joseph, GNAHORE Sécrélé Tiburcine, GNAHORE Griza

Lucienne (ma Tante chérie) pour leur soutien moral et financier ; nous leur devons
cette réussite. Que Dieu leur donne longue vie, les comble de grâces, de
bénédiction et de prospérité.
Nous n'oublions la grand-mère GBALOU Gogouahi Delphine, le grand-père

ZIGOLI Gnahoré Alphonse et l'oncle ZIGOLI Gérald (depuis Paris). Que Dieu
veille sur vous !
Nous dédions également cette oeuvre aux parents qui ne sont plus de ce monde.
Que le Tout Puissant les reçoive auprès de Lui pour le salut de leur âme afin qu'il
repose en paix !
o Aux frères et soeurs, amis et connaissances.
Que Dieu continue de nous assister, de nous conduire sur la voie du succès et du
salut et nous donne la santé.
Nous dédions enfin cette oeuvre à la Bergère maman Pépé de la cellule de prière
«Les délices du Seigneur » du coté de la Riviera Golf, au noyau ainsi qu'aux frères
et soeurs en Christ pour leur soutien moral et spirituel.
Seigneur, mon âme est tranquille au près de Toi car Tu es pour moi une
citadelle ; jamais je ne serai humilié car mon salut vient de Toi.
Je Te bénirai toute ma vie, car Tu m'as sauvé de tous mes ennemis.
REMERCIEMENTS
« Merveille, DIEU nous aime, son Amour n'aura pas de fin. Il fait pour nous
des merveilles. Saint est son Nom ».
En effet, l'Amour de DIEU pour nous est tellement grand qu'il nous maintien en vie
en nous donnant gracieusement son souffle de vie avec une vie pleine d'amour, de
prospérité et de succès. Quel Amour infini à notre égard ! Oui ! Notre DIEU est un
DIEU de bonté qui aime ses enfants et nous en sommes un. Mais alors, nous,
comment Lui manifester notre gratitude, si ce n'est de Lui dire tout simplement
merci !
Merci SEIGNEUR pour ce que nous sommes et pour ce que Tu veux que nous
soyons. Merci également pour la gratuité de tout ce que Tu fais pour nous par notre
engagement spirituel, moral, matériel et financier. Merci SEIGNEUR parce que Tu
es DIEU.
« Mon âme exalte le SEIGNEUR, exulte mon esprit en DIEU mon Sauveur... »
Luc 1,46-55
Nos remerciements vont à l'endroit :
- Des parents à qui nous devons notre réussite et notre succès
- Du personnel courtois, affectif et accueillant du Groupe Sup' Management et au

Directeur pédagogique Monsieur KOUASSI KOMENAN
- Aux professeurs pour leur disponibilité et la qualité d'enseignement dispensé.

Nous remercions singulièrement Monsieur DOUMBIA Issouf notre professeur
encadreur pour sa promptitude et sa magnanimité, qui nous ont permis d'avoir un
tel résultat
- Nous remercions également le personnel du cabinet FIDEXCA, son premier

responsable Monsieur MADY Mady expert comptable diplômé (gérant associé) et
membre de l'ordre des experts comptables et comptables agréés qui n'a pas hésité
de nous accepter au cabinet, l'équipe au sein de laquelle nous avons effectué les
différentes missions d'audit et tous les collègues des autres équipes, la secrétaire
Madame DJIBO Mariam (la maman de tous).
Nous remercions principalement Monsieur WILLIAMS Emmanuel Joseph mon

encadreur et mon responsable direct pour sa disponibilité, et surtout pour sa
promptitude, ses collaborateurs Messieurs SERI Antoine, ANEGBLE André, SERI
Claude, Monsieur DALI.
- Nos remerciements également à l'endroit de Monsieur SERHR Jean-Louis,

auditeur interne à la CNPS (chef de département audit interne), à tous nos frères et
soeurs, nos amis proches ou lointains et tous ceux ou celles qui de près ou de loin
nous ont porté en prière. Dieu vous bénisse !
AVANT - PROPOS
L'un des aspects les plus enthousiasmant de l'évolution scolaire et universitaire est
sans doute le rapprochement ou la synergie université-entreprise. La rencontre des
« producteurs » et ceux qui forment les producteurs est bénéfique pour tous. Le
dialogue constructif est engagé, mais il ne faut pas oublier que le travail des élèves
et étudiants ne sera efficace que s'il est suivi constamment par les professeurs et
les cadres d'entreprise.
Ainsi, ce présent mémoire est le résultat d'une réflexion menée par un étudiant qui
après avoir bravé avec succès le Brevet de Technicien Supérieur (BTS) option
Finances et Comptabilité s'est orienté en cycle ingénieur en Finances et
Management issu du Groupe Sup' Management. En effet, le Groupe Sup'
Management créé par le marocain ABDESSELAM ERKIK a pour vocation de former
des cadres, managers et des dirigeants d'entreprise dans ses différentes entités
implantées en Europe (Espagne) et sur le continent africain ; et ce via :
v Une formation polyvalente et opérationnelle de haut niveau,
v Un enseignement pragmatique et en phase avec les exigences du monde

professionnel,
v Une vie associative qui consacre l'épanouissement individuel et le développement

individuel,
v Une préparation aux métiers de décideurs et de managers dotés d'une bonne
capacité d'adaptation, d'esprit de challenge, de créativité et d'initiative.
A cet effet, Sup' Management comprend trois grandes filières :
o Finances Management
o Marketing Communication
o Géni Informatique
Ces filières peuvent aussi se faire en un cycle long aboutissant à l'obtention d'un
Diplôme d'Etude Supérieur Spécialisé (DESS) et d'un Master of Business
Administration (MBA).
Le groupe Sup' Management qui offre en outre des formations supérieures de

niveau d'ingénieur, grâce à ses cycles de formation étalés sur une période allant de
quatre à six années d'études est présent à Abidjan (Côte d'Ivoire) depuis 2001.
Situé à Cocody les deux Plateaux Vallon Rue des jardins (face station Texaco),
l'antenne d'Abidjan est dirigée par Monsieur KOUASSI KOMENAN et a pour objet
de former des cadres moyens et cadres supérieur dans les domaines de la finance,
du marketing et de l'informatique tout en leur inculquant des notions de
management.
En effet, le Groupe Sup' Management à travers une pédagogie de l'action vise

l'acquisition d'une culture managériale avec ses méthodes pragmatiques,
interactives et innovantes. D'où les stages obligatoires pour tous les étudiants et
cela joue un rôle clé dans la formation assurée. Le niveau des tâches prises en
charge au cours de ces stages s'élève au fur et à mesure du déroulement de la
scolarité.
C'est dans cette optique que nous avons effectué un stage au cabinet FIDEXCA
(Fiduciaire Internationale d'Expertise Comptable et d'Audit) assorti d'un mémoire de
fin de cycle ingénieur dont le thème est : « La contribution de l'audit interne dans la
réalisation des objectifs de l'entreprise. »
INTRODUCTION
L'entreprise, au travers de son activité, poursuit un certain nombre d'objectifs. Leurs

réalisations intéressent non seulement ceux qui interviennent directement dans sa
gestion, mais également ceux qui, d'une manière ou d'une autre, contribuent à son
financement ou sont intéressés par ses performances. Il s'agit donc notamment :
- Des dirigeants de l'entreprise qui ont besoin d'informations

pour gérer au mieux son activité ;
- De ses propriétaires (actionnaires, associés, etc.), qui,

souvent éloignés de la conduite des affaires, sont désireux
d'obtenir des informations sur les résultats et sur l'évolution
de la situation financière ;
- Enfin des tiers qui, en tant que clients, fournisseurs

actionnaires potentiels, etc., traitent avec l'entreprise et s'y
intéressent.
L'entreprise apparaît donc comme un lieu où se situent des intérêts souvent

convergents, mais parfois contradictoires. Pour cette raison, elle est vouée
intrinsèquement à rendre des comptes : elle est par sa nature « comptable ». Elle
est ainsi amenée à produire un certain nombre d'informations répondant aux
diverses préoccupations qu'elle suscite. Comme il ne servirait à rien de disposer
d'informations dont la qualité est douteuse, on ne peut alors dissocier l'obligation de
produire des informations de la nécessité de les contrôler. A cet égard,
l`établissement des comptes annuels des entreprises (constitués du bilan, du
comptes de résultat et de l'annexe) est un moyen de contrôle dont les enjeux sont
importants. En effet, les états financiers annuels constituent la synthèse de l'activité
de l'entreprise exploitable par l'extérieur. Ils servent aux différents acteurs dans une
optique d'évaluation, de prise de décision ou de diagnostic pour les actionnaires.
L'importance de disposer de données fiables sur les comptes annuels explique

alors l'apparition de moyens pour vérifier les états financiers produits par les
dirigeants à destination de l'extérieur. Ces moyens se sont progressivement
développé pour prendre leur forme actuelle : l'audit financier.
Aujourd'hui, dans son amélioration, l'audit financier a engendré l'audit interne qui
évolue vers l'assistance au management et recouvre désormais une conception
plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus
en plus complexe des entreprises (Nouvelles méthodes de direction : délégation,
décentralisation, motivation, relation client / fournisseur au sein de l'entreprise,
information, qualité totale...).
L'apparition de l'audit interne est donc directement liée à l'accroissement en volume

des informations financières ; de cet accroissement découlaient en effet des risques
accrus d'erreurs et de fraudes.
Au vu de ce qui précède, une question nous traverse l'esprit. Cette question est la
suivante : qu'elle est l'apport de l'audit interne dans la réalisation des objectifs de
l'entreprise ? En d'autre terme, quel est le rôle joué par làudit interne dans làtteinte
des objectifs de l'entreprise ?
Ainsi, pour mieux rendre compte de cette problématique, nous aborderons dans
une première partie l'approche conceptuelle où il sera question pour nous de parler
de la spécification de la problématique et de la revue de la littérature. Dans la
seconde partie, nous présenterons les généralités sur l'audit interne et qui
consistera à parler de la mission dàudit et de procéder à la mise en oeuvre d'un
système de contrôle interne et dàudit interne. La troisième partie quant à lui
abordera la notion d'objectifs d'entreprise. Dans la quatrième partie, il sera question
de développer le thème à proprement parlé et enfin dans la cinquième partie, nous
présenterons un cas pratique d'une mission dàudit interne.
PREMIERE PARTIE :
APPROCHE CONCEPTUELLE
I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME
1-1- Justification
En tant qu'organisation poursuivant des objectifs dans un environnement

économique, l'entreprise est le lieu de rencontre de toute une série d'intervenants
intéressés par sa performance. Il s'agit donc principalement :
- Des dirigeants de l'entreprise;
- Des actionnaires ou associés;
- Des tiers (institutions de crédit, autorités publiques, clients et fournisseurs,

salariés, ...).
Cette situation qui ne nous a pas laissé indifférent a orienté notre choix pour le
thème : « La contribution de l'audit interne dans la réalisation des objectifs de
l'entreprise. »
De même, notre passage au cabinet FIDEXCA (Fiduciaire Internationale d'Expertise

Comptable et d'Audit) que nous assimilons à une action de terrain, nous a permis
de voir de plus près quelques réalités en entreprise.
Par ailleurs, après deux (02) années de formation en cycle ingénieur orienté sur les
finances et le management, il nous a paru utile d'évaluer nos connaissances alors
que nous nous apprêtions à embarrasser le marché de l'emploi tout en visant
l'entreprenariat privé.
Avec cette étude, nous voulons apporter notre modeste contribution dans le
domaine du management afin qu'elle soit un échange sur les pas de nos cadets et
qu'elle permet aux professionnels de la finance et du management ainsi qu'aux
chefs d'entreprise d'avoir certainement une lecture plus nette de la situation de
l'entreprise.
Enfin, la nature de notre étude pourrait être une esquisse à d'autres études en
finance et à des recherches qui s'intéressent à d'autres domaines du management.
En somme, nous estimons que notre modeste apport contribuera à enrichir les
connaissances en finances et surtout en audit interne.
1-2- Intérêt économique
A ce niveau, une notion générale d'ordre publique se révèle car la valeur ajoutée
obtenue à partir du compte de résultat, constitue le gâteau à partager entre les
acteurs de l'entreprise.
L'audit interne permet aux salariés de garder leur place au sein de l'entreprise ; à
l'Etat d'envisager la récupération des impôts ; aux établissements financiers de
procéder au recouvrement de leur créance, aux actionnaires ou associés de
s'assurer de la rentabilité de leur investissement.
L'audit interne qui correspond à un besoin de contrôle permet également aux

différents partenaires de l'entreprises (actionnaire ou associé, salariés,
établissements financiers, l'Etat, les tiers,...) de s'assurer de la qualité ou de la
fiabilité des informations fournies est difficilement dissociable de l'activité
économique.
1-3- Intérêt social
Au plan social, l'audit interne permet de s'assurer de la pérennité de l'entreprise tout

en favorisant la création d'emplois.
Notons également que l'audit interne revêt un intérêt d'ordre social qui est celui de
s'assurer que les gestionnaires administrent leurs activités de manières efficaces,
efficience, saine et prudente ; et pour fournir une évaluation indépendante des
processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernance, et formuler des
constatations visant a en améliorer l'efficacité.
II- PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE
2-1- Problématique
L'audit interne est une fonction d'évaluation à la disposition d'une organisation pour
examiner et apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et l'efficacité de son
contrôle interne. A cet effet, les auditeurs internes examinent les différentes
activités de l'organisation, évaluent les risques et le dispositif mis en place pour les
maîtriser, s'assurent de la performance dans l'accomplissement des responsabilités
confiées et font toute recommandation pour améliorer sa sécurité et accroître son
efficacité.
L'audit interne est l'un des rouages essentiels du système de contrôle interne.
Aucune entreprise ne peut donc s'en dessaisir, ne serait-ce que partiellement, sans
perdre dans le même temps la maîtrise d'un élément clé de sa survie.
Membre à part entière du management de l'entreprise, l'auditeur interne agit dans le

cadre d'une charte d'audit définissant son indépendance.
Lorsque le service d'audit interne ne répond pas aux attentes de la direction

générale, celle-ci devrait prendre les mesures adéquates pour le mettre à niveau.
En tout état de cause, l'entreprise doit conserver la maîtrise d'oeuvre du processus

des missions d'audit interne notamment par :
· Le maintien du service d'audit interne, responsable de tous les contacts avec la

direction générale. Pour les petites et moyennes entreprises, ce rôle pourra être
confié à un membre de l'équipe dirigeante ;
· La détermination de la zone géographique des missions d'audit interne, de leur

approche (processus, activités, thèmes, systèmes, projets) et de leur fréquence ;
· L'actualisation périodique du plan à moyen terme et du programme d'audit

interne ;
· L'acceptation des méthodes de travail utilisées (y compris la présentation des

rapports) ;
· La supervision du processus de suivi des recommandations.
C'est dans le cadre d'un service intégré à la structure d'une organisation que la
fonction d'audit interne est la plus à même de rendre les meilleurs services à cette
organisation dans la mesure où des conditions sont remplies :
· Un personnel qualifié, de haut niveau et à fort potentiel connaissant bien le

« business » de l'entreprise, son style de management, sa culture et son dispositif
de contrôle interne ;
· Un personnel qui connaît les techniques et la méthodologie de l'audit interne,

connaît et respecte les normes de la profession, a le souci de sa formation
permanente, et s'efforce de se tenir au courant de toutes les avancées
technologiques et des meilleures pratiques de la profession ;
· Une équipe qui s'efforce en permanence de répondre aux attentes de ses clients :
- Celles des audités en les aidant à mieux remplir leurs responsabilités,
- Celles de la direction générale en se concentrant davantage sur les solutions que
sur les constats,
- Celles du comité d'audit en lui apportant ses analyses sur la cohérence et

l'efficience du dispositif de contrôle interne de l'entreprise ;
- Un directeur d'audit interne qui a le souci de l'efficacité de son équipe et de la

maîtrise des coûts de fonctionnement et fait preuve de créativité, d'ouverture au
changement et de sens de la communication ;
- Un directeur de l'audit interne qui utilise les services des prestataires externes et
entretient avec les commissaires aux comptes une relation forte et suivie.
Notons qu'en fonction de notre orientation d'étude c'est-à-dire en finance et

management, il nous est arrivé de constater qu'un bon nombre d'entreprises, est
confronté à des problèmes de management leur causant ainsi d'énormes
problèmes dans la recherche de la réalisation de leurs objectifs.
2-2- Question de recherche
Il est question pour nous, à travers cette étude de montrer comment est-ce que
l'audit permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs.
C'est cette préoccupation qui constitue le point focal de notre recherche et que nous
souhaitons résoudre en vue d'y apporter d'éventuelles contributions quant à l'apport
de l'audit interne dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.
En résumé, comment l'audit interne peut aider l'entreprise à atteindre ses objectifs ?
L'objectif principal de cette recherche vise à montrer le rôle que joue l'audit interne
dans la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes posé des questions de recherches à
savoir :
- Que renferme la notion d'audit ?
- Quelle est la place qu'occupe l'audit interne au sein de l'entreprise ?
- Qu'apporte l'existence d'une fonction d'audit interne au sein de l'entreprise ?
- Qu'attend-t-on par objectifs d'entreprise ?
- Quels sont les moyens de réalisation des objectifs de l'entreprise ?
Ces questions vont susciter une hypothèse de recherche autour de laquelle va

graviter notre travail. L'hypothèse principale qui éveille notre conscience est celle
selon laquelle : « l'audit interne joue un rôle dans la réalisation des objectifs de
l'entreprise. »
III- METHODE DE TRAVAIL
Pour faire à cette préoccupation, nous nous sommes fixés une méthode de travail
qui a consisté dans un premier temps à fréquenter des bibliothèques qui nous
étaient accessibles ; et dans le second temps, à effectuer un stage en de formation
pratique en entreprise en occurrence dans un cabinet d'expertise comptable et
d'audit.
En effet, dans le souci de répondre aux multiples questions que nous nous posons
et faire face à notre principale hypothèse, nous avons en plus des cours qui nous
ont été dispensés effectué des recherches sur différents sites web et fréquenté des
bibliothèques pour enrichir nos connaissances sur le thème choisi.
Aussi, avons-nous marqué notre passage au sein du cabinet FIDEXCA. Ce

passage dans ce cabinet nous a plus ou moins permis de voir comment se fait la
pratique de l'audit. Et avec les différentes missions d'audit auxquelles nous avons
eu à participer au sein des entreprises qui sont en partenariat avec le cabinet nous
ont également permis d'approcher la fonction d'audit interne (principalement à l'IPS-
CNPS).
I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME
1-1- Notion d'audit interne
Dans notre tentative de cerner la notion d'audit interne, nous présenterons quatre
définitions.
o Définition proposée par Herve JAHIER, Pascal dans « préparation à la

synthèse droit et comptabilité » édition ellipses 1997 :
«Le contrôle est le corollaire des informations transmises et générées par les
différents agents économique. Le contrôle réalisé doit être une garantie de la
fiabilité des comptes et de l'opinion exprimée par un professionnel indépendant ».
o Définition1 proposée par The Institue of Internal Auditors (Institut de l'Audit

Interne) :
«L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne a une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise des opérations, lui apporte des
conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique
et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, de
gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité ».
o Définition proposée par Robert OBERT dans « synthèse droit et

comptabilité » édition Dunod, 1998 :
« Généralement, les définitions de l'audit données par les auteurs convergent vers
une mission d'opinion :
- Confiée à un professionnel « indépendant » (audit interne ou externe) ;
- Utilisant une méthodologie spécifique ;
- et justifiant un niveau de diligence acceptable par rapport à des normes »
1 Traduction de la définition internationale adoptée par l'IIA le 29 juin 1999 et

approuvée le 21 mars par le Conseil d'Administration de l'IFACI.
o Définition du terme « contrôle » proposée par H.

Bouquin dans « l'encyclopédie de gestion », Edition
Economica, 1989 :
« Le contrôle (...) fait appel à quatre catégories de dispositifs, des normes, des
règles, des outils.
Les objectifs sont les résultats (financiers et autres) que l'on se propose d'atteindre
sur l'horizon temporel déterminé pour remplir des missions définies sur un horizon
aussi éloigné. Les normes ou politiques sont des lignes de conduite à tenir en
présence d'une situation. Elles visent donc des aspects répétitifs et programmables
du fonctionnement d'une organisation.
Les outils sont les différents moyens d'information et d'aide à la recherche

nécessaire au pilotage »
En sommes, sur la base des définitions précédentes nous pouvons affirmer que
l'audit est un examen critique, une notion qui impose :
- Des compétences d'un professionnel indépendant : savoir-faire et savoir être

préalablement reconnus ;
- La mise en oeuvre de diligences acceptables par rapport à des normes de

comportement, de travail et de rapport ;
Visant la formulation d'une opinion professionnelle et indépendante en rapport avec

la qualité normalement attendue de la manière contrôlée.
1-2- Définition de l'entreprise
Selon le dictionnaire universel francophone, 3ème édition Hachette, Edicef
« L'entreprise est une unité économique de production à but commercial (biens et

services) ».
Selon l'article 4 de l'acte uniforme relatif au Droit des Sociétés :
« L'entreprise est une société commerciale créée entre deux ou plusieurs

personnes qui conviennent, par un contrat, d'affecter à une activité, des biens en
numéraires ou en nature, dans le but de partager le bénéfice ou de profiter de
l'économie qui pourrait en résulter ».
En sommes, l'entreprise est une organisation économique, de forme juridique

déterminée, réunissant des moyens humains, matériels, immatériels et financiers,
pour produire des biens ou des services destinés à être vendus sur un marché pour
réaliser un profit.
1-3- Notion d'objectif d'entreprise
Le dictionnaire définit l'objectif comme étant un but que l'on se propose d'atteindre.
On constate aussi que l'entreprise d'un point de vue générique se distingue par :
- Ce qui est l'essence même de son existence et qui est souvent confondu avec la
nature du bien ou service qu'elle produit ;
- Le fait que les objectifs de l'entreprise déterminent les moyens humains, matériels,
immatériels et financiers qu'elle va engager pour produire ;
- Le fait qu'une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée du fait
de sa fonction de prestation de services, de production ou de transformation.
Mais limiter l'entreprise en tant que telle à sa simple expression économique, c'est
faire l'impasse sur un certain nombre d'aspect qui rendent d'autant plus complexe la
définition même de l'entreprise. Car :
- Lors de sa création, l'entreprise acquiert une personnalité qui dépasse sa simple

expression juridique. On attribue alors a l'entreprise une terminologie qui lui confère
souvent des caractéristiques d'être vivant : une entreprise naît, grandit, meurt, agit
avec morale (entreprise citoyenne...)
- Par son action, l'entreprise agit et réagit à son environnement via notamment les
externalités qu'elle produit (pollution...). Elle change donc constamment pour
s'adapter aux évolutions de la sphère économique, sociale, juridique... dans
laquelle elle évolue.
L'entreprise est alors au coeur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des
problèmes plus généraux de la société. Elle est constamment en relation avec un
nombre important de partenaires vers lesquels (et à partir desquels) elle échange
des biens, des services, des hommes, des informations...
Au-delà de sa fonction première et essentielle qui et de produire un bien u un

service, l'entreprise doit être vue comme organisation complexe, créée et animée
par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en interaction
perpétuelle avec lui. Sans aller jusqu'à lui donner un caractère humain, l'entreprise
en tant qu'entité autonome doit alors s'analyser dans toute se diversité.
II- RECENSION DES ECRITS PERTNENTS SUR LE THEME
Cette recension a été réalisée sur la septième conférence internationale de l'union

francophone de l'audit interne (UFAI) 1. Ainsi, le marocain Mohamed BARNIA a
soutenu lors de ces assises sur le thème : le management des risques et le contrôle
interne : définition et objectifs, cadres de référence des auditeurs internes que :
« Le contrôle interne est un processus mis en oeuvre par le conseil d'administration,
les dirigeants et le personnel d'une organisation, destinée à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants : la réalisation et
l'optimisation des opérations ; la fiabilité des informations financières et de gestion ;
la conformité aux lois et réglementations en vigueur. Le contrôle interne n'est pas
un événement isolé ou une circonstance unique, mais un ensemble d'actions qui se
répandent à travers toutes les activités de l'entreprise. Les procédures de contrôle
interne sont particulièrement efficace lorsqu'elles sont intégrées à l'infrastructure et
font partie de la culture de l'entreprise.
Chaque système de contrôle interne est unique. En effet, les sociétés et leurs
besoins diffèrent fondamentalement selon leur secteur d'activité, leur taille, leur
culture et leur philosophie. Le management des risques traite des risques et des
opportunités ayant une incidence sur la création ou la préservation de valeur.
Les performances d'une entreprise peuvent être menacées par des facteurs
internes ou externes. Ces facteurs peuvent, à leur tour, avoir un impact sur les
objectifs. Les risques augmentent au fur et à mesure que les objectifs diffèrent des
performances réalisées. L'identification et l'analyse du risque constituent un
processus continu et répétitif. Ce processus est un élément clé d'un système de
contrôle interne efficace. Le management doit, à tous les niveaux, identifier
minutieusement les risques et prendre les mesures adéquates afin de les limiter. Le
choix d'une méthode d'identification des risques n'a guère d'importance. Une fois
identifiés, les risques doivent être analysés pour déterminer la façon dont ils seront
gérés.
Aussi, la française Annie BRESSAC soutient a propos du thème : appréhender

l'éthique dans l'entreprise :
« Qu'est ce que l'éthique ? Si l'on se réfère à l'étymologie, éthique et moral sont un

seul et même concept. Pourtant ces deux notions sont souvent différenciées : la
morale sera un ensemble de règle et de valeurs constituant la norme dans un
environnement donné ; l'éthique serait un ensemble de règles de
1 Extrait des discours tenus lors de la conférence internationale de l'UFAI en 2006 à Bamako comportement en
référence à une morale définie dans un contexte donné. La frontière est tenue.
Quoiqu'il en soit, les exigences éthiques sont croissant pour des raisons diverses,
notamment les scandales financiers, la nécessite de retrouver la confiance, les
principes du gouvernement d'entreprise.
Comment l'audit interne peut il contribuer à l'éthique de l'entreprise ? En évaluant

les processus du management de risques, de contrôle, de gouvernement
d'entreprise. En s'assurant que l'organisation respecte les lois et règlements, les
principes d'éthiques et qu'elle agit dans la transparence. En rappelant à toutes les
personnes de l'organisation qu'elles sont, à des degrés et des titres divers,
responsables de sa culture éthique. Les difficultés sont évidemment grandes.
Comment évaluer un climat éthique, selon quels critères, avec quels indicateurs ?
Comment évaluer les comportements ?
L'engagement et la détermination, l'exemplarité, la transparence, créeront, avec la

participation du personnel, les conditions de succès d'une démarche des plus
délicates
III- CADRE DE REFERNCE
Ce cadre vise essentiellement à présenter l'IPS - CNPS et son département d'audit

interne.
3-1- Présentation de l'IPS-CNPS
3-1-1- Historique
Dans forme actuelle, la CNPS est une construction qui s'est faite pièce par pièce
comme un puzzle. Plusieurs dates marquent l'histoire de l'IPS-CNPS dont :
o 15 décembre 1955 : mise en place de la Caisse de Compensation des Prestations

Familiales (CCPF), chargée du paiement des prestations familiales aux familles des
salaries du secteur privé.
o 10 décembre 1958 : la branche des risques professionnels a été instituée afin de

prévenir et de réparer les accidents du travail et des professionnelles par l'action de
soins médicaux, d'indemnités journalières et des rentes.
o 21 septembre 1960 : création de la caisse de retraite des travailleurs affiliés ayant

atteint l'âge de la retraite ou à leurs ayants droits.
o 20 décembre 1968 : la loi n 68-595 portant code de prévoyance sociale crée la

CNPS et lui assigne pour une mission la gestion des trois branches de prestations
susmentionnées.
o 02 août 1999 : promulgation des lois n 99-476 et 99-477 portant définition et

organisation des institutions de prévoyance sociale.
3-1-2- Mission
La CNPS a pour mission la gestion du service public du régime obligatoire de la

prévoyance sociale du secteur privée et assimilée qui comprend :
v La branche des prestations familiales,
v La branche des accidents de travail et des maladies professionnelles,
v La branche de l'assurance vieillesse ou la retraite,
v La gestion des régimes complémentaires ou spéciaux, obligatoires ou volontaires,
v Le recouvrement des cotisations sociales et le service de prestations afférentes à

ces différentes branches.
Elle intervient également dans le domaine de l'action sociale et sanitaire au profit
des assurés.
3-1-3- Statut juridique
La CNPS est devenue aujourd'hui par la loi n 99-476 du 06 août 1999 une société
privé de type particulier ayant la personnalité morale de droit privé avec pour
mission la gestion autonome du service de prévoyance sociale.
3-1-4- Organisation et fonctionnement
L'IPS-CNPS réalise sa mission sous la double tutelle du Ministère de la Solidarité

Nationale, de la Sécurité Sociale et des Handicapés (tutelle administrative et
technique) et du Ministère de l'Economie et des Finances (tutelle financière).
L'institution est présidée par un conseil d'administration de douze membres dont :
§ 4 représentants de l'Etat
§ 4 représentants les employeurs
§ 4 représentants les travailleurs
Elle est gérée au quotidien par une direction générale. Elle s'appuie sur quatre
directions centrales, quatre cellules spécialisées, des structures déconcentrées et
vingt agences reparties sur l'ensemble du territoire national.
3-1-5- Organigramme
Voir annexe 1
3-2- Le département d'audit interne
3-2-1- Présentation
Le Département d'Audit Interne est dépend de la Direction du Contrôle qui a pour

mission d'assurer d'une part que les ressources sont utilisées de façon efficace par
rapport aux objectifs fixés ; et d'autre part que l'audit et le système de contrôle
interne couvrent les risques potentiels et permettent le respect des procédures. En
effet, Depuis le mois de janvier 2006, la direction du contrôle a été réorganise. Elle
se compose désormais de deux départements :
· Le département contrôle de Gestion ;
· Le département audit interne.
3-2-2- Missions et objectifs
3-2-2-1- Missions d'audit interne
Le département d'audit interne analyse et évalue d'une manière indépendante

l'existence et le fonctionnement du système de contrôle interne. Au moyen de
missions d'audit, il rédige des recommandations et des avis ou exprime des
remarques de l'amélioration du contrôle interne.
3-2-2-2- Contrôle interne
Le contrôle interne est un processus, exercé aussi bien par le comité de direction,
les responsables hiérarchiques et tous collaborateurs, pour donner une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Le système de contrôle interne est l'ensemble des mesures et activités qui visent :
· La protection du patrimoine ;
· La fiabilité des flux d'informations ;
· L'application des règles légales et internes ;
· L'efficacité des règles mises en oeuvre.
3-2-2-3- Différentes responsabilités
Le comité de direction est responsable du point de vue de la gestion générale de

l'entreprise, de l'établissement d'un système de contrôle interne. Les responsables
hiérarchiques et leurs collaborateurs assument la responsabilité en premier rang du
fonctionnement effective du système de contrôle interne.
Le département audit interne assume la responsabilité en second rang de
l'évaluation de contrôle interne, avec les objectifs spécifiques :
· Améliorer dans les unités de travail la prise de conscience des risques

d'entreprise, leur
identification et leur mesure ;
· Formuler d'une manière indépendante une évaluation de ces risques ;
· De fournir au comité de direction et chefs département et services des avis et des

mesures en
vue de l'amélioration du système de contrôle interne ;
· De fournir si requis de l'assistance dans la mise en oeuvre de ces mesures.
3-2-3- Méthode de travail
3-2-3-1- Portée
Toute activité ou système automatisé de l'IPS-CNPS, peut faire l'objet d'une mission
d'audit. Toute activité signifie entre autre, quelque soit le niveau hiérarchique ou elle
s'exerce.
3-2-3-2- Audit
Deux types d'audit :
v Les audits opérationnels analysent si le contrôle interne est adapté à la maîtrise

des risques d'entreprise.
Ils examinent les projets ou les processus d'entreprise, selon les critères :
· D'intégrité des données (ponctualité, exactitude,

exhaustivité des données) ;
· Efficacité et efficience du système de contrôle interne.
v Les audits financiers évaluent et examinent

l'exactitude du reporting comptable et assimilé.
3-2-3-3- Enquête
Le département audit interne effectue les enquêtes au sujet d'erreurs, de plaintes

tant internes qu'externes, de situations de risques graves et de présomptions de
fraude ou vol.
3-2-3-4- Avis
Le département audit interne formule des avis concernant des aspects spécifiques
de la maîtrise du risque ou des aspects opérationnels des matières qu'il contrôle, de
sa propre initiative ou à la demande des départements ou services concernés.
3-2-4- Planning d'audit et reporting
3-2-4-1- Plan
Le service d'audit interne établit un programme annuel, fondé sur une analyse des
risques et tenant comptes des besoins exprimés par les services.
Il soumet à l'approbation du comité de direction le programme annuel.
La proposition de plan annuel mentionne l'effectif nécessaire correspondant.
3-2-4-2- Moyens
Le département d'audit interne doit disposer du personnel nécessaire et avec les

qualités requises pour accomplir les missions approuvées dans le plan annuel.
Le département d'audit interne dispose de la technologie et de l'infrastructure

nécessaire, plus spécialement dans domaine informatique, afin de pouvoir
accomplir ses missions de manière indépendante.
Le département d'audit interne peut faire appel à des consultants extérieurs si

nécessaire.
3-2-4-3- Rapport
Après chaque mission, le département audit interne adresse un rapport contenant
les constatations, les risques et les recommandations liées à l'activité auditée.
Le rapport d'audit interne contient une description des faits et constatations, une
évaluation du système de contrôle interne.
Le rapport est nécessairement complété de recommandations visant à améliorer le

contrôle interne
Les recommandations font l'objet d'une discussion préalable avec l'audité afin que
ses réactions puissent être mentionnées dans le rapport d'audit.
Le comité de direction est responsable de la prise de décision concernant des

actions correctives pour la mise en oeuvre des recommandations.
Le suivi de l'application de ces décisions est assuré par le département audit

interne.
3-2-5- Relation
3-2-5-1- Autorité intérieure et droit d'accès
Dans le cadre de ses missions, le département audit interne peut accéder à toutes
les données et à tous les locaux, sous réserves de dispositions légales,
conventionnelles, réglementaires ou déontologie contraire.
Il peut dans le cadre de ses compétences requérir des informations de tout agent
de l'institution dans la conduite d'une mission d'audit.
3-2-5-2- Ravisseurs externes
Le département audit interne prête assistance aux réviseurs dans l'exercice

pratique de leur mission de certification.
Le département audit interne soumet ses missions et ses rapports aux réviseurs,
afin que ceux-ci puissent s'y référer au maximum pour attester du bon
fonctionnement de l'institution.
Le département audit interne dispose du droit d'accompagner lors des interviews

les réviseurs externes et reçoit copie de toute mission d'audit achevée.Chapitre III :
OBJECTIF DE L'ETUDE
I- OBJECTIFS
Nous avons réalisé ce présent mémoire dans un triple objectif :
Le premier est intellectuel : nous avons voulu matérialiser, mettre par écrit deux
années de formations, de stages et de recherches sur le thème : la contribution de
l'audit interne dans la réalisation des objectifs de l'entreprise depuis notre
intégration au sein du Groupe Sup' Management. Nos participations aux différents
séminaires de formations organisés par l'Institut des Auditeurs Internes de Cote
d'Ivoire et surtout les cours dispensés par Monsieur DOUMBIA ont suscité en nous
cette envie.
Le second est de faire découvrir ce domaine à nos lecteurs car l'audit interne reste
une expertise en devenir.
Le troisième est personnel : nous désirons faire nos pas en tant qu'apprenti
professionnel de ce domaine dans le but de créer dans quelques années un cabinet
de consultant afin d'aider à la mise en place de ce type de cellule dans les
organisations.
II- DIFFICULTES RENCONTREES
La difficulté majeure a laquelle nous avons eu à faire face est qu'il n'a pas été facile
pour nous d'avoir la documentation dont nous avions besoin. Il nous été parfois
demandé de lister les documents recherchés et qui aboutissait souvent sur des
rendez-vous qui ne sont respectés. Il faut noter aussi que lors de la réalisation de
ce présent mémoire, nous étions en entreprise. Il était donc difficile pour nous de
faire suivre de façon régulière par notre directeur de mémoire et notre maître de
stage. Cette situation est due au fait que nous étions dans un cabinet qui doit faire
face à certaines de ses obligations celles de procéder à la certification des comptes
des entreprises partenaires et cela nécessitait aussi des missions revue de
procédures et de commissariat aux comptes.
DEUXIEME PARTIE :
GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE
Chapitre I : LA MISSION D'AUDIT INTERNE
I- DEFINITION ET OBJECTIFS
1-1- Notion d'audit
Il nous est rapporté que c'était au IIIe siècle avant Jésus-Christ que les gouverneurs
romains avaient pris l'habitude de désigner des questeurs chargés de contrôler les
comptabilités de toutes les provinces. Les questeurs rendaient compte verbalement
de leur mission devant une assemblée composée « d'auditeurs ». Signalons que le
terme « audit » provient du verbe latin « audire » qui signifie « écouter ». A cette
époque, remonte donc l'utilisation du terme « audit », marqué à l'origine d'un sens
quelque peu différent de celui que nous connaissons aujourd'hui.
Pendant les siècles qui suivirent, de nombreux souverrains prirent exmple sur celui
des romains. Ainsi, Charlemagne nommait des « missi dominci », hauts
commissariat chargés de contrôler les administrateurs provinciaux. En citant
quelques références données par MM. Collins et Valin dans leur ouvrage « Audit et
contrôle interne », nous pouvons dire qu'à l'origine l'auidteur était l'assemblée qui
écoutait les conclusions des questeurs.
De nos jours, les auditeurs gardent le sens des questeurs mais ils ne désignent pas
l'assemblée. Même si fondamentalement l'auditeur devra aussi écouter avant de
rédiger son rapport. Il faut reconnaître que la fonction a évolué dans le temps, et les
objectifs aussi.
Ainsi, l'audit interne est une activité independante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte
ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
1-2- Objectifs de l'audit interne
A l'audit correspond un besoin de contrôle (pour s'assurer de la qualité ou de la

fiabilité) que l'on peut difficilement dissocier de l'activité économique.
De manière générale, l'audit est un examen critique qui vise fondamentalement à

vérifier la fiabilité des informations fournie par les organisations économiques et à
s'assurer de la qualité des dites informations par rapport à la qualité normalement
attendue de la matière contrôlée.
Il s'agit notamment pour le professionnel d'évaluer la qualité du dispositif de

contrôle interne et de formuler les recommandations necessaires en vue de son
amélioration. L'audit interne est également susceptible d'intégrer dans sa mission
des préoccupations relevant de l'audit opérationnel.
1-3- Déontologie des auditeurs
Outre les obligations inhérentes au statut de fonction publique, l'unité d'audit interne
se conforme aux normes internationales de sa profession en matière de
déontologie :
- L'audit veille à conduire ses enquêtes sans préjugés. Dans ses conclusions, il doit
manifester un haut niveau d'objectivité, d'impartialité et d'honnêteté ;
- Il doit se comporter de manière à ce que son intégrité et sa bonne foi ne puissent

pas être mises en doute.
- L'auditeur, ne pouvant être peu exigeant (transiger) sur la qualité de ses travaux
de recherche, avec le niveau de direction appropriée, la réunion des conditions
nécessaires à l'exercice effectif de ses missions ;
- Dans sa contribution à la performance de l'organisation, il doit allier une grande

rigueur de méthode et une capacité d'écoute lui permettant d'appréhender les
réalités opérationnelles ;
- En cas de découverte d'irrégularités ou de fraudes graves, l'auditeur informe

immédiatement sa hiérarchie et examine avec elle la meilleure conduite à tenir pour
la recherche de preuves avec le tact et la discrétion nécessaire.
- L'auditeur interne est soumis à un strict secret professionnel dont seuls ses
mandants peuvent l'affranchir ;
- Les dossiers d'audit ne sont pas accessibles, à l'exception des parties utilisées par
d'autres professionnels, eux-mêmes astreints au devoir de réserve et au secret
professionnel ;
- L'audit interne a le devoir de refuser une mission qui lui serait proposée s'il estime,
en conscience et de façon étayée, et après discussion avec la direction générale,
qu'une insuffisance ou une absence de compétence ou de moyens adaptés à la
mission proposée risque de nuire à la crédibilité des conclusions ;
- La méthodologie, les outils et les moyens doivent répondre aux standards

professionnels reconnus et viser le meilleur coût et la meilleure efficacité pour
l'audit ;
L'audit interne compte, par écrit, aux instances qui l'ont mandaté, des faits mis en
évidence ; ceux-ci sont toujours portes à la connaissance préalable des
responsables des secteurs audités dont les observations et l'adhésion est sollicitée.
1-3-1- Code de déontologie 1
Le code de déontologie de l'institut a pour but de promouvoir une culture de

l'éthique au sein de la profession d'audit interne.
Compte tenu de la confiance placée en l'audit interne pour donner une assurance
objective sur les processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d'entreprise, il était nécessaire que la profession se dote d'un tel
code. Le code de déontologie va au-delà de la définition de l'audit interne et inclut
deux composantes :
- Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de

l'audit interne ;
- Des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des

auditeurs internes.
Ces règles sont une aide à la mise en pratique des principes fondamentaux et ont
pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes.
Le code de deontologie associé au « cadre de référence des pratiques

professionnelles »(« Professional Practices Framework ») et les autes déclarations
de l'institut fournissent les lignes de conduite pour les auditeurs internes. On
désigne par « Auditeurs Internes » les membres de l'institut, les titulaires de
certification professionnelle de l'Institut des Auditeurs Internes (IIA) ou les candidats
à celle-ci, ainsi que les personnes proposant des services dans le cadre de la
définition de l'audit interne.
1-3-2- Champ d'application et caractere obligatoire
Le code de déontologie s'applique aux personnes et aux entités qui fournissent des
services d'audit interne.
Toute violation du code de déontologie par des membres de l'institut, des titulaires
de certification professionnelle de l'IIA ou des membres ou des candidats à celle-ci,
fera l'objet d'une évaluation et sera traitée en accord avec les statuts de l'institut et
ses directives administratives. Le fait qu'un comportement donné ne figure pas dans
les règles de conduite ne l'empêche pas d'etre inacceptable ou déshonnorant et
peut entraîner une action disciplinaire à l'encontre de la personns qui s'en est rendu
coupable.
1 Traduction littérale du Code of Ethics, approuvé par le Conseil d'Administration de l'IIA (Institut of Internal
Auditors) le 17 juin 2000 1-3-3- Principes fondamentaux
Il est attendu des auditeurs internes qu'ils respectent et appliquent les principes
fondamentaux suivant :
Ø Intégrité : l'intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la

crédibilité accordées à leur jugement.
Ø Objectivité : les auditeurs internes montrent le plus haut degré d'objectivité

professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à
l'activité ou au processus examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière
équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur
jugement par leurs propres intérêts ou par autrui.
Ø Confidentialité : les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des

informations qu'ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu'avec les
autorisations requises, à moins qu'une obligation légale ou professionnelle ne les
oblige à le faire.
Ø Compétence : les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les

savoir-faire et expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.
1-3-4- Règles de conduite

1-3-4-1- Intégrité
Les auditeurs internes :
§ Doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité ;
§ Doivent respecter la loi et faire les révélations requises par la loi et les règles de la
profession ;
§ Ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s'engager

dans des actes déshonorants pour la profession d'audit interne ou leur
organisation ;
§ Doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur

organisation.
1-3-4-2- Objectivité
§ Ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient
compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement.
Ce principe vaut également pour les activités ou relations d'affaires qui pourraient
entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation ;
§ Ne doivent rien accepter qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre

leur jugement professionnel ;
§ Doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s'ils
n'étaient pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les
activités examinées.
1-3-4-3- Confidentialité
§ Doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le

cadre de leurs activités ;
§ Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou

d'une manière qui conviendraient aux dispositions légales, ou porterait préjudice
aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
1-3-4-4- Compétence
§ Ne doivent s'engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les
connaissances, le savoir-faire et l'expérience nécessaire ;
§ Doivent réaliser leurs travaux d'audit interne dans le respect des Normes pour la
Pratique Professionnelle de l'audit interne (Standard for the Practice of Internat
Auditing) ;
§ Doivent toujours s'efforcer d'améliorer leur compétence, l'efficacité et la qualité de

leurs travaux.
1-4- Gouvernement d'entreprise
Plusieurs définitions ont été données à cette notion de gouvernement d'entreprise.

Dans toutes les définitions, cette notion apparaît comme un etat de fait qui exige au
sein de l'entreprise et doit favoriser une relation harmonieuse entre les animateurs
de l'entreprise.
Selon Monks et Minow, le gouvernement d'entreprise est : « La manière dont sont

agencées les relations entre les différentes parties impliquées dans la détermination
de la performance de l'entreprise ».
La Bourse de Toronto le définit comme suit : « La démarche et la structure servant

à diriger la société et les affaires afin d'accroître l'avoir des actionnaires ; cette
démarche et cette structure définissant la division des pouvoirs et établissent des
mécanismes permettant d'établir l'organisation de rendre compte pour les
actionnaires, le conseil d'administration et la direction ».
Selon O. Pasré, c'est : « L'ensemble des règles de fonctionnement et de contrôle

qui régissent dans un cadre historique et géographique donné, la vie des
entreprises ».
Quant à Nothomb, il donne la définition suivante au gouvernement
d'entreprise : « Le corporate governance consiste à définir, ou à redéfinir le rôle et
la place des organes d'administration de la société, visant à atteindre un équilibre
entre les trois composants essentiels de ce pouvoir ; le Management, le Conseil
d'Administration et l'Assemblée Générale. Le corporate governance est donc un
mode d'accompagnement actif bien compris entre actionnaires et gestionnaires, qui
s'exerce dans le cadre des structures de la société émettrice (Assemblée générale,
Conseil d'administration, Comites, etc.) ».
En somme, nous pouvons retenir que le gouvernement d'entreprise est le dispositif

comprenant les processus et les structures mis en place par le conseil afin
d'informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l'organisation en vue de
réaliser ses objectifs.
La problématique posée est que les actionnaires confient leurs entreprises à des
dirigeants et n'assurent aucun contrôle. Or leurs décisions peuvent entamer la
pérennité de l'entreprise.
Des mesures légales et réglementaires ont été prises en ce sens :
§ Aux USA (la loi Sarbannes-Oxley)
§ En Europe avec la relance des travaux entrepris par l'OCDE et la mise en oeuvre
des normes internationales IAS/IFRS
§ En France avec la mise en oeuvre de la LSF, la loi sur la sécurité financière.
Ces mesures ont eu comme conséquences :
· Le renforcement des mécanismes de contrôle externe

(audit externe, contrôle des marchés financiers,...),
· Le renforcement des mécanismes de contrôle en interne,
· Ils concernent surtout la responsabilisation des actionnaires

et la professionnalisation du conseil d'administration par
conséquent.
Le conseil d'administration doit dorénavant :
- Contrôler les dirigeants
- Garantir les intérêts des actionnaires
- Veiller aux intérêts d'autres stakeholders (parties prenantes).
Le conseil d'administration selon la loi Sarbannes-Oxley, accompagné d'un puissant

instrument. C'est le comité d'audit qui va abriter l'audit interne qui prend encore plus
de « coffre », de puissance, d'indépendance de part son rôle accru et sa position
dans la hiérarchie.
L'audit interne doit évaluer le processus de gouvernement d'entreprise et formuler

les recommandations appropriées en vue de son amélioration. A cet effet, il
détermine si le processus répond aux objectifs suivants : promouvoir des règles
d'éthiques et des valeurs appropriées au sein de l'organisation ; garantir une
gestion efficace des performances de l'organisation, assortie d'une obligation de
rendre compte ; bien communiquer aux services concernés au sein de
l'organisation les informations relatives aux risques et aux contrôles ; fournir une
information adéquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au
management, et assurer une coordination efficace de leurs activités.
II- DEFINITION DE LA MISSION D'AUDIT INTERNE
La signification d'une mission d'audit est qu'elle se découpe en périodes précises et

identifiables, et qui sont toujours les mêmes.
Au préalable, précisons ce qu'il faut entendre par « mission d'audit ».
2-1- Définition
Mission, du Latin « Mittere » : envoyer, nous indique le Petit Larousse qui

précise : « fonction temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un
agent spécial... par exemple : ce que l'on est chargé d'accomplir dans l'intention de
Dieu ou d'après la nature des choses ». On se gardera bien d'extrapoler à partir de
cette définition et de qualifier de « divin » les travaux des auditeurs.
Toutefois, on peut faire un parallèle audacieux avec la Direction de l'entreprise ou
de l'organisation et affirmer que la mission de l'auditeur est bien ce travail
« temporaire » qu'il sera chargé d'accomplir dans l'intention de la direction générale.
Travail « temporaire » car le travail permanent de l'auditeur interne n'est constitué
que par une succession, en principe, ininterrompue de missions diverses.
Ces dernières sont à apprécier selon deux critères : le domaine d'investigation et la

durée.
2-2- Domaine d'investigation
Des qu'il s'est agit d'élargir le champ d'application de l'audit interne, on a vu

apparaître de nouveau vocables pour baliser le chemin parcouru. Mais il faut du
temps pour « fixer » une terminologie et ainsi qu'on l'a vu, on trouve encore des
interprétations divergentes sur le sens à donner aux mots. En réalité, tout est une
affaire de classement et, dès que l'on est clair sur la philosophie du classement, les
mots trouvent tout naturellement la place qui leur revient. Tout comme la technique
comptable distingue les dépenses par nature et les dépenses par destination,
critère de la distinction entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique,
de même l'audit interne distingue un classement par objectifs (ou par nature) et un
classement par destination, l'un et l'autre pouvant être disposé dans un tableau à
double entrée.
Le classement par objectifs correspond au développement historique de la fonction,

laquelle s'est assignée au tout début des objectifs simples, puis les a
progressivement complexifiés pour arriver à la situation actuelle.
Le champ d'application d'une mission peut de façon signification varier en fonction

de deux éléments : l'objet et la fonction.
2-2-1- L'objet
L'objet va permettre de distinguer les missions spécifiques des missions générales.
- Fréquemment, on a affaire à une mission spécifique, c'est-à-dire portant sur un

point précis en lieu déterminé. Ainsi en est-il si la mission a pour objet « audit des
comptes de la succursale d'une entreprise ».
- Par opposition à ces missions « spécifiques » on peut définir des missions

« générales » qui ne vont connaître aucune limite géographique. En reprenant
l'exemple précédant, on peut illustrer la notion de mission générale avec « l'audit
des comptes ».
2-2-2- La fonction
Autre critère qui bien évidemment se marie avec le précédant, on parle alors de
missions uni fonctionnelles.
· La mission uni fonctionnelle, qu'elle soit spécifique ou générale, ne va concerner

qu'une seule fonction. Par habitude, on réserve ce terme aux missions
« générales », mais on perçoit bien qu'il n'y a là, aucune exigence logique : l'audit
des comptes d'une succursale ou l'audit des comptes de l'entreprise sont tous deux
des missions uni fonctionnelles car ne concernant que la fonction « comptabilité ». Il
en sera de même pour les services qui seront concerné pour une mission d'audit.
· La mission plurifonctionnelle, celle ou l'auditeur est concerné par plusieurs

fonctions au cours d'une même mission, se rencontre en général dans deux cas :
- Le premier cas, et le courant, est celui des filiales. Lorsque les auditeurs internes
se déplacent pour aller auditer une filiale, ils auditent en général tout ou une partie
des activités de la filiale sans se limiter à une seule fonction. Ils peuvent ainsi avoir
une vue de synthèse sur la société et une appréciation globale sur la qualité de sa
gestion. Cette approche n'est en général pas retenue pour les filiales de grande
importance, sauf à faire une mission longue (second critère qui sera examiné au
paragraphe suivant). Cette approche plurifonctionnelle de la filiale s'applique
également et pour les mêmes raisons aux entreprises industrielles d'une certaine
importance. Dans un cas comme dans l'autre, les frontières entre l'approche uni
fonctionnelle et l'approche plurifonctionnelle ne sont pas strictes : tout est une
affaire de pratique, d'habitude et de culture.
- Le second cas, en dehors des filiales et entreprises industrielles, dans lequel on

trouve très souvent une approche multifonctionnelle, est celui des auditeurs
informatiques : auditer les systèmes informatiques d'un secteur, d'une filiale ou
d'une entreprise industrielle n'a en général que les apparences d'une approche uni
fonctionnelle (l'informatique), car les systèmes informatiques en question vont bien
évidemment couvrir et concerner plusieurs fonctions. Par contre, on évite cette
qualification lorsque la mission est définie comme l'audit d'un système informatique
particulier et spécifique.
Notons ainsi, que la pratique d'audits multifonctionnels exige une certaine

pluridisciplinarité au sein de l'équipe d'audit interne.
En sus du champ d'application, la durée de la mission est généralement un critère

intéressant à apprécier.
III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION D'AUDIT
3-1- Le critère géographique
A ce niveau, nous notons trois phases fondamentales. Le chiffre trois n'est pas le
nombre d'or de l'audit interne, il correspond très exactement à la situation
géographique de l'auditeur au cours de son intervention :
- Dans la première partie de sa mission, l'auditeur est essentiellement dans son

bureau et dans son service. Ses déplacements sont courts et brefs ; à la limite, ils
peuvent ne pas exister ;
- Dans la second partie, au contraire, l'auditeur est la plupart du temps sur le terrain,
donc absent du service ; les retours au bureau sont rares, parfois inexistants ;
- Dans la troisième partie, retour à la sédentarité également ponctue comme la

première phase de quelques déplacements possibles, brefs et rapides. Et cette
sédentarité peut également être un travail a domicile.
« Retour au bureau » ne signifie pas nécessairement « retour dans le service » :

tout dépend de l'éloignement de l'auditeur. Lorsqu'il réalise sa mission d'audit à
proximité et que les frais de déplacement sont considérés comme budgétairement
acceptables, l'auditeur revient effectivement dans le service. Mais si la mission se
déroule au loin, et en particulier au-delà des frontières, « retour au bureau » doit se
traduire par « retour dans le bureau affecté aux auditeurs ». En fait, et dans ce cas,
l'absence hors du service se prolonge tout au long de la mission.
On dispose donc d'un critère géographique précis qui, à lui seul permet d'identifier
les trois moments singuliers d'une mission d'audit interne.
3-2- Les définitions
Ces trois moments sont traditionnellement désignés :
- Phase de préparation
- Phase de réalisation
- Phase de conclusion
Chacune d'entre elles se découpe, nous le verrons dans l'analyse détaillée, en un

certain nombre de périodes, mais au-delà de cette analyse, on peut dire qu'elles
vont toutes exiger des auditeurs des compétences spécifiques, qui ne sont toujours
pas l'apanage d'un seul, et qui permettent d'affirmer que la meilleure mission est
toujours celle qui est réalisée à plusieurs.
Ces trois phases sont parfois nommées :
- Phase d'étude
- Phase de vérification
- Phase de conclusion.
On s'aperçoit bien qu'il s'agit de la même chose.
3-2-1- Phase de préparation
C'est cette phase qui ouvre la mission d'audit. Elle exige des auditeurs une capacité
importante de lecture, d'attention et d'apprentissage. En dehors de toute routine,
elle sollicite l'aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une
bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir où trouver la bonne information
et à qui la demander. C'est au cours de cette phase que l'auditeur doit faire preuves
de qualités de synthèse et d'imagination. Elle peut se définir comme la période au
cours de laquelle vont être tous les travaux préparatoires avant de passer à l'action.
C'est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la mission d'audit.
3-2-2- Phase de réalisation
Cette phase fait beaucoup plus appel aux capacités d'observation, de dialogue et
de communication. Se faire accepter est le premier impératif de l'auditeur, se faire
désirer est le critère d'une intégration réussie. C'est à ce stade que l'on fait appel
aux capacités d'analyse et au sens de la déduction. C'est, en effet, à ce moment
que l'auditeur va procéder aux observations et constats qui vont lui permettre
d'élaborer la thérapeutique. Poursuivant notre image bucolique, nous pouvons dire
que c'est à cette phase que se réalise alors la mission d'audit.
3-2-3- Phase de conclusion
Cette phase exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une
aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absente de cette
dernière période. L'auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après
avoir rassemblé les éléments de sa récolte : c'est le temps des engagements et de
la planification.
IV- DEROULEMENT DE LA MISSION D'AUDIT
Chaque mission d'audit se décompose globalement en quatre phases.
4-1- La prise de connaissance du domaine
A partir d'une première prise de contact, l'unité d'audit détermine, sur la base de
document et d'interviews, une analyse détaillée des risques apparents. Cette
analyse est formalisée dans le rapport d'orientation qui est présenté et discuté avec
les audités. Pour accomplir leurs missions, les auditeurs, peuvent, si nécessaire
faire appel à des experts internes ou externes afin de parfaire leur connaissance du
domaine audité.
4-2- Investigation sur le terrain
L'unité d'audit met en oeuvre les orientations retenues dans le rapport en utilisant
les techniques d'observation, de description et d'analyse qui lui sont propres. Tout
dysfonctionnement ou problème rencontré fait l'objet d'une information de l'audité.
4-3- Synthèse de la mission
L'unité d'audit produit à l'issu de la mission un pré rapport. Celui-ci est examiné
avec les audités. Les recommandations, provisoires durant la phase d'investigation,
deviennent définitives à l'issue de cette phase. Un plan d'action de mise en oeuvre
des recommandations et un tableau de suivi sont élaborés conjointement entre les
auditeurs et les audités. En cas de désaccord entre les auditeurs et les audités, les
observations de ces derniers sont incluses dans le rapport définitif.
4-4- Suivi de la mission
Le comité d'audit peut décider d'élargir la diffusion de tout ou une partie du rapport.
Le comité d'audit valide les recommandations. L'unité d'audit s'assure auprès des
audités que toutes les recommandations sont effectivement mises en oeuvre.
Chapitre II : MISE EN OEUVRE D'UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET

D'AUDIT INTERNE
I- CADRE GENERAL
L'étendue et la complexité des structures d'organisation ont entraîné des

adaptations importantes dans la gestion des entreprises, notamment dans le
processus de prise de décisions, de la délégation de compétences et, de manière
corollaire, dans l'organisation du contrôle.
Cette modification dans l'organisation du contrôle porte sur la connaissance du

caractère indispensable de l'existence dans chaque organisation d'une entreprise,
d'une part, d'un contrôle interne cohérent, c'est-à-dire d'un ensemble de
dispositions intégrées dans les processus opérationnels et fonctionnels visant à
assurer leur déroulement adéquat et d'autres part, d'une fonction d'audit interne,
assurée par une service autonome agissant par délégation et pour le compte de la
direction générale. En effet, les procédures de contrôle interne à mettre en oeuvre
ne peuvent être associées selon qu'elles concerneraient spécifiquement l'un ou
l'autre secteur.
II- LE CONTROLE INTERNE
Le contrôle interne ne doit pas être confondu avec l'audit interne.
Contrôler une situation c'est avoir en main toutes les données permettant d'en
conserver la maîtrise.
Le contrôle interne est ainsi l'ensemble des dispositions incluses dans les
organisations et dans les procédures dont l'objet est d'assurer :
- La sécurité des actifs (ensemble des actifs immobiliers et immatériels, stocks,

ressources humaines et image de l'institution),
- La régularité des opérations,
- L'application des lois, règlements et directives internes,
- La qualité de l'information,
- L'efficacité du fonctionnement de l'entreprise.
L'entreprise publique ou privée est en état permanent de contrôle interne des lors
qu'elle s'est dotée, dans sa globalité, d'une organisation adaptée à atteindre ses
objectifs.
Si chaque organisation est responsable de manière continue de son contrôle

interne, la direction de l'audit interne doit être, dans l'exercice des ses missions, le
promoteur du contrôle interne et de son efficacité au meilleur coût.
2-1- Les composantes
Le contrôle interne implique les éléments suivants, étroitement liés entre eux :
- Un environnement d'entreprise qui encourage une attitude positive à l'égard du

contrôle ;
- L'établissement d'objectifs, suivi de l'identification des risques et de leur analyse ;
- L'élaboration de normes et de procédures destinées à maîtriser les risques afin de

permettre la réalisation des objectifs fixés ;
- La mise en place de système d'informations et de communication afin de

permettre la divulgation et le suivi des objectifs en matière de contrôle interne au
sein de l'entreprise ;
- Un reporting tant interne qu'externe correct à temps, en recourant à des systèmes

d'informations adéquates ;
- La surveillance et l'évaluation régulière des mesures prises.
2-2- Le fonctionnement
Le système de contrôle interne est essentiel pour chaque entreprise. Il fait partie
intégrante des activités quotidiennes, de telle sorte qu'il est un processus continu
qui, du reste concerne toutes les activités de l'entreprise. Cela nécessite une
évaluation et une mise à jour régulière.
Les mesures de contrôle interne comprennent, outre des principes généraux tels
qu'une description claire des fonctions et des responsabilités, l'établissement d'une
séparation suffisante des fonctions et des mesures assurant l'intégrité et la capacité
du personnel, un certain nombre de mesures spécifiques tels que le principe de
surveillance mutuelle, la double signature et les contrôles croisés.
Le système de contrôle interne doit également porter sur le respect obligatoire des
règles comptables (qui doivent assurer la fiabilité des obligations de reporting
externe mais également du reprting interne de management) et comprendre des
mesures pour assurer la fiabilité et la continuité des systèmes d'information
électronique.
2-3- Les principes du contrôle interne
2-3-1- Le principe de la responsabilité finale du Conseil d'Administration
La responsabilité finale du bon fonctionnement du contrôle interne relève par nature

du Conseil d'Administration, étant donné sa fonction générale de contrôle.
2-3-2- Le Conseil d'Administration se fait assister par un comité d'audit
Un comité d'audit est créé au niveau de chaque entreprise. Ce comité peut se faire
produire tout renseignement ou document utile et faire procéder à toute
investigation. Il fait à cet égard appel au service d'audit interne, celui-ci demeurant
toutefois sous la dépendance hiérarchique de la direction générale. Le comité
d'audit fait régulièrement rapport au conseil d'administration. Son rôle ne peut en
aucune façon faire double emploi avec celui du service d'audit interne, ni s'y
substituer.
C'est le conseil d'administration qui fixe la composition, les compétences et le

fonctionnement du comité d'audit, ainsi que la modalité du rapport de ce dernier au
conseil d'administration.
Le comité d'audit favorise la communication entre les membres du conseil

d'administration, la direction générale, le service d'audit interne et le réviseur agréé.
Le comité d'audit confirme la charte d'audit du service d'audit interne t prend
connaissance des rapports d'activités et du résumé des principales
recommandations individuelles formulées par le service d'audit interne, ainsi que les
suites qui leur sont donnée.
2-3-3- La délégation des modalités d'application a la direction générale de

l'entreprise
La responsabilité directe de l'organisation du contrôle interne sera confiée par le

conseil d'administration, à la direction générale de l'entreprise.
La direction générale est en effet l'organe de direction le plus élevé qui est chargé
de la gestion de l'entreprise.
Dans le cadre de cette responsabilité, la direction générale fixera les objectifs, les
moyens à mettre en oeuvre, ainsi que les méthodes du contrôle interne, de même
qu'elle veillera à redresser les faiblesses constatées à ce niveau et à assurer en
permanence l'efficacité et l'adaptabilité des mesures du contrôle interne.
La direction doit instaurer un contrôle interne approprié qu'elle évaluera au moins

annuellement. Elle s'appuiera à cet effet sur le rapport du département d'audit
interne, ainsi que sur le rapport et notes d'autres services de l'entreprise.
La direction générale de l'entreprise informe au moins annuellement son conseil

d'administration du fonctionnement du contrôle interne. Les procès-verbaux de la
direction générale et du conseil d'administration feront mention des délibérations
concernant l'état du système de contrôle interne.
III- L'AUDIT INTERNE
La fonction d'audit interne sera exercée par un service autonome, agissant par
délégation et pour le compte de la direction générale de l'entreprise.
Etant donnée que le législateur a situé la compétence de l'organisation du système

de contrôle interne au niveau des entreprises, il va de soit que la fonction d'audit
interne doit régulièrement être organisée au même niveau.
3-2- Les principes de l'audit interne
3-2-1- Le caractère permanent et durable du service d'audit
La direction de l'entreprise doit, dans le cadre de ses devoirs et responsabilités,

prendre les mesures nécessaires pour que l'entreprise dispose en permanence d'un
service d'audit interne adéquate.
3-2-2- L'indépendance de la fonction d'audit interne
Le service d'audit interne doit de sa propre initiative pouvoir exercer sa mission

dans tous les domaines d'activités de l'entreprise ainsi qu'en regard de tous les
services y organisés.
Le service àudit interne doit avoir la possibilité d'exprimer et faire connaître

librement ses constations et ses appréciations.
Le service d'indépendance implique que ledit service dépend, sous l'angle

hiérarchique, directement de la direction générale de l'entreprise.
Le responsable du service d'audit interne doit cependant avoir la possibilité

d'informer directement et de sa propre initiative le président du conseil
d'administration de l'entreprise, les membres du comité d'audit, ou encore les
réviseurs agréés désignés au sein de l'entreprise.
Le principe d'indépendance sera consacré dans le cadre d'une charte d'audit,

laquelle aura pour objectif de garantir le statut du service d'audit interne au sein de
l'organisation. Cette charte est approuvée par le comité d'audit et confirmée par le
conseil d'administration de l'entreprise.
3-2-3- L'impartialité du service d'audit interne
L'impartialité signifie que le service d'audit interne doit pouvoir exercer sa fonction
en toute objectivité.
Cela requiert que le service ne soit pas impliqué dans l'organisation opérationnelle
de l'entreprise ni dans l'élaboration, la mise en place, voire l'exécution de mesures
d'organisation et de contrôle interne, ce qui aurait pour effet de lui en faire porter la
responsabilité et de compromettre son indépendance de jugement.
Ceci n'exclut cependant pas, dans une approche moderne du concept d'audit
interne, que dans le prolongement de sa mission, le service d'audit interne soit par
la direction de l'entreprise à formuler des avis, notamment en ce qui concerne les
règles et procédures projetées et la réorganisation de procédures qui seraient
avérées déficientes. Toutefois, cette fonction d'avis viendra toujours en second rang
dans l'ordre des priorités et ne sera utilisée, le cas échéant, que dans le cadre de
projet de grande envergure et non de routine, de manière a respecter l'autonomie
des directions opérationnelles.
Si l'avis du service d'audit interne est demandé, la responsabilité finale incombera à

la direction ayant demandé l'avis.
La personne se trouvant à la tête du service d'audit interne ne peut être démise de

ses fonctions (licenciement, mutation interne) que par décision du conseil
d'administration de l'entreprise.
3-2-4- La compétence de chaque auditeur interne et du service d'audit interne dans

son ensemble
L'importance de ses missions nécessite que le service d'audit dans son ensemble
dispose de la compétence nécessaire. Le service d'audit veillera à maintenir sa
compétence en assurant une formation permanente à ses membres.
Le cas échéant, le service d'audit interne aura la possibilité de faire appel à des
experts externes. A titre transitoire et de manière limitée, le service d'audit interne
pourra toutefois faire appel à des experts internes. Le recours aux experts doit dans
tous les cas faire l'objet d'une autorisation du comité d'audit.
La compétence doit être appréciée en tenant compte de la nature de la mission et

de l'aptitude de l'auditeur à s'informer, examiner, évaluer et communiquer. Si les
connaissances théoriques et l'expérience dans le domaine à contrôler sont
nécessaires, elles ne sont toutefois pas les seuls facteurs déterminants de la
compétence des membres d'un service d'audit interne.
3-2-5- Chaque entité, chaque service et chaque activité entre dans le champ
d'investigation du service d'audit interne
Aucune société, ni aucun service de l'entreprise ne peut être exclut du champ

d'investigation du département d'audit interne.
A cet égard, le service d'audit interne peut prendre connaissance de tous les
documents, fichiers et informations de l'organisation, y compris l'information en
matière de gestion et les procès-verbaux des organes consultatifs et décisionnels et
ce, dans la mesure requise pour l'exercice de sa mission.
La portée de l'audit interne englobe, de manière générale, l'examen et l'évaluation

du caractère adéquate et de l'efficacité du contrôle interne, ainsi que de la matière
dont les responsabilités assignées sont assumées.
Dans l'organisation de certaines entreprises sont créés des services qui sont
chargés, en dehors du service d'audit interne, de contrôler ou de surveiller une
activité spécifique de ladite entreprise. Ces services font partie du système de
contrôle interne et ne déchargent des lors pas le service d'audit interne de l'examen
de ces spécifiques. L'existence de tels services ne peut donc conduire à exclure
cette activité spécifique de l'action du service d'audit. Il n'en demeure pas moins
que, pour des raisons d'efficacité, le service d'audit interne peut faire usage dans
l'exercice de sa mission des constatations opérées par les différents services de
contrôles. Le service d'audit interne conserve toutefois l'entière responsabilité de
l'examen et de l'évaluation du bon fonctionnement, de l'efficience du contrôle
interne.
3-2-6- Etablissement d'un plan d'audit par le service audit interne
Les missions du service d'audit interne ont pour finalité d'évaluer la manière dont le
contrôle interne est organisé afin de mettre en lumière ses déficiences éventuelles,
les risques que ces déficiences impliquent et les possibilités d'y remédier.
Les missions doivent être conçues de manière à pouvoir évaluer au cours d'une
période déterminée et pour l'ensemble de l'entreprise, la maîtrise des risques, la
protection du patrimoine, la fiabilité des circuits d'information et l'aspect plus général
de la conduite des affaires dans le respect des réglementations.
Le développement des techniques informatiques et de télécommunications ne

change pas fondamentalement la fiabilité de l'audit interne. Toutefois, l'audit interne
sera amené à se pencher sur l'examen des procédures informatiques afin de
s'assurer de ce qu'elles ont été conçues pour rencontrer les risques de fraudes et
qu'elles procurent les moyens de contrôle nécessaires.
La planification des missions doit faire l'objet d'un plan dont le terme sera au moins
égal au temps nécessaire pour réaliser les objectifs du service d'audit interne dans
l'ensemble de l'entreprise.
L'élaboration d'un tel plan devra toutefois être précédée d'une analyse des divers
domaines à examiner, ainsi que des risques qui y sont inhérents. Chaque mission
doit faire l'objet d'un rapport écrit à l'attention de la direction générale de l'entreprise
et du comité d'audit. Ce dernier rédigera au moins annuellement un rapport à
l'attention du conseil d'administration. L'approbation ou les remarques en résultant
seront actés dans les procès-verbaux respectifs.
3-2-7- Le travail s'appuie sur des méthodes d'exécution et de suivi
3-2-7-1- Méthode de travail et type d'audit
Le service d'audit interne examine et évalue l'ensemble de l'activité de

l'organisation. Il ne peut dès lors se limiter à un seul type d'audit, mais utilise le type
le plus approprié au regard de l'objectif à atteindre.
A cet égard, il existe différents types d'audit, tels que définis ci-après :
- l'audit financier, qui a pour objet de vérifier la fiabilité de la comptabilité et des

comptes annuels qui en découlent ;
- l'audit de conformité, qui vise à vérifier le respect des lois, règlements, politiques
et procédures ;
- l'audit opérationnel, qui comporte la vérification de la qualité du caractère adéquat

des systèmes et procédures, l'analyse critique des structures d'organisation et
l'appréciation de l'adéquation des méthodes et moyens utilisés par rapport aux
objectifs fixés ;
L'audit de management, qui a pour objet d'apprécier la qualité de la fonction de

management dans le cadre des objectifs de l'entreprise.
3-2-7-2- Document de travail
Les divers travaux que comporte l'exécution de la mission d'audit doivent être
décrits dans les documents de travail. Ceux-ci doivent refléter les contrôles
effectués, permettre d'étayer et le cas échéant, de justifier les appréciations
formulées dans le rapport d'audit. Les documents de travail doivent être établis
selon une méthode bien déterminée.
3-2-7-3- Le suivi
La direction générale de l'entreprise approuve sur la proposition du service d'audit

interne, une procédure permettant de donner suite aux recommandations du service
d'audit interne. Cette procédure porte une attention particulière aux responsabilités
respectives des parties concernées chargées de remédier aux manquements
constatés, à l'approbation par les directions concernées, au rôle éventuel du comité
de direction lorsque subsistent des divergences et au délai dans lequel il doit être
remédié aux manquements.
Le service d'audit interne développe une méthode adéquate pour vérifier dans
quelle mesure ses recommandations sont suivies. Les constatations en la matière
sont communiquées au moins chaque semestre à la direction générale de
l'entreprise.
TROISIEME PARTIE :
NOTION D'OBJECTIFS D'ENTREPRISE
Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS D'ENTREPRISE
I- NOTION D'ENTREPRISE
L'entreprise est une société commerciale créée entre deux ou plusieurs personnes
qui conviennent, par un contrat, d'affecter à une activité, des biens en numéraires
ou en nature, dans le but de partager le bénéfice ou de profiter de l'économie qui
pourrait en résulter.
En économie, l'entreprise est traditionnellement définie comme étant : « une

organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens
humains, matériels immatériels et financiers, pour produire des biens ou des
services destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un profit ».
On constate alors que l'entreprise d'un point de vue générique se distingue par :
- Ce qui est l'essence même de son existence et qui est souvent confondu avec la
nature du bien ou service qu'elle produit ;
- Le fait que les objectifs de l'entreprise déterminent les moyens humains, matériels,
immatériels et financiers qu'elle va engager pour produire ;
- le fait qu'une entreprise ne peut exister que si elle crée de la valeur ajoutée du fait
de sa fonction de transformation.
Mais limiter l'entreprise en tant que telle à sa simple expression économique, c'est
faire l'impasse sur un certain nombre d'aspect qui rendent d'autant plus complexe la
définition même de l'entreprise. Car :
- Lors de sa création, l'entreprise acquiert une personnalité qui dépasse sa simple

expression juridique. On attribue alors à l'entreprise une terminologie qui lui confère
souvent des caractéristiques d'être vivant : une entreprise naît, grandit, meure, agit
avec morale (entreprise citoyenne...) ;
- Par son action, l'entreprise agit et réagit à son environnement via notamment les
externalités qu'elle produit (pollution....). Elle change donc constamment pour
s'adapter aux évolutions de la sphère économique, sociale, juridique... dans
laquelle elle évolue.
II- OBJECTIFS D'ENTREPRISE
L'environnement d'une entreprise ne peut être favorable ou défavorable que par

rapport à une finalité qu'elle se fixe. La détermination de cette finalité parait plus
facile en théorie mais dans la réalité, elle est très complexe.
L'entreprise est alors au coeur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des
problèmes plus généraux de la société.
Elle est constamment en relation avec un nombre important de partenaires vers

lesquels (et à partir desquels) elle échange des biens, des services, des hommes,
des informations...
Au-delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou un

service, l'entreprise doit être vue comme une organisation complexe, créée et
animée par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en en
interaction perpétuelle avec lui. Sans aller jusqu'à lui donner un caractère humain,
l'entreprise en tant qu'entité autonome doit alors s'analyser dans toute sa diversité.
2-1- Qualités exigées pour un bon objectif
Les objectifs qu'une entreprise se fixe sont souvent une forme de cible à atteindre.
Cependant, le problème le plus important n'est pas de multiplier les objectifs de
l'entreprise mais n'en retenir que le minimum.
Un bon objectif devra posséder les qualités suivantes :
- Pouvoir s'exprimer de façon simple et sans ambiguïté ;
- Pouvoir s'adresser à toutes les cellules d'activité de l'entreprise même si les

adaptations sont nécessaires ou si toutes les fonctions ne sont concernées au
même degré ;
- Permettre de faire des comparaisons dans le temps, qui consiste à suivre

l'évolution de l'entreprise sur la base des mêmes objectifs avec d'autres entreprises
travaillant dans le secteur d'activité.
Il est donc préférable de ne retenir qu'un nombre restreint de cibles dans le but de
motiver tous les membres de l'entreprise et d'intégrer toutes ces cibles dans le
management de l'entreprise.
2-2- Procédure d'élaboration des objectifs

La prise de décision en ce qui concerne les objectifs à réaliser par l'entreprise
relève du dirigeant ou de l'équipe dirigeante. Cette décision sera le plus souvent le
flux de procédure d'évaluation et de négociation.
Plusieurs procédures possibles se distinguent et partant, plusieurs styles de gestion

possibles :
- Le dirigeant évalue et décide seul des objectifs à réaliser. Notons qu'ici avec ce
type de gestion les intervenants de l'entreprise ne se sentent pas concernés d'où le
risque de voir les cibles irréalisées. Toutefois, cette procédure est d'autant plus
appliquée que l'entreprise est gérée de façon centralisée et personnalisée.
Ce style de gestion convient aux entreprises personnelles travaillant dans un

environnement stable.
- Le dirigeant décide seul mais en s'appuyant sur des évaluations extérieures. Cette
évaluation peut être le fait d'une société de conseil, d'un service fonctionnel chargé
de la planification stratégique.
Le rôle de ces conseils sera de faire le diagnostic stratégique et de suggérer

ensuite des grandeurs pour les cibles à atteindre.
- Le dirigeant décide collectivement en s'appuyant sur des avis extérieurs.
L'évaluation des cibles fait l'objet d'une discussion collective qui peut pour les
dirigeants s'apparenter à une véritable négociation entre les différents services, les
directions et les divisions.
Cette évaluation collective peut se faire de façon multiple. Nous présenterons

cependant deux d'entre elles qui sont les plus utilisés :
- Le processus de navette qui consiste à envoyer aux différents services une

maquette e précisant les buts généraux de la direction. Les services font des
contre-propositions à la direction générale ou à la direction de la planification.
L'aller-retour se poursuit jusqu'à l'obtention d'une certaine cohérence d'une part
entre les objectifs acceptés par les différents services et ceux préconisées par la
direction et d'autre part entre les objectifs et les moyens ;
- La procédure de comité qui consiste à créer un comité comprenant des

représentants des services concernés. L'intérêt du comité étant d'une rapidité
supérieure a la procédure de la navette. Son inconvénient sera d'exacerber les
tensions et les rapports de force entre les services pouvant déboucher sur de
véritables conflits qui démobiliseront les responsables dans la réalisation des
objectifs.
Chapitre II : FIXATION D'UN OBJECTIF D'ENTREPRISE
I- ETABLISSEMENT D'UN OBJECTIF

D'ENTREPRISE
Nous supposerons trois étapes principales pour déterminer les objectifs d'une
entreprise.
La première étape est le processus de négociation (ou de marchandage) qui

détermine les conditions générales de l'entreprise et de sa composition.
La deuxième étape est le processus de contrôle interne à partir duquel les objectifs
sont élaborés et stabilisés. L'analyse des capacités diverses l'entreprise, des
particularités de ses composantes, de leurs attentes implicites et explicites, des
liens entre les différents individus ou différents niveau de décisions, etc., permet
d'établir les bases d'une procédure de contrôle interne. Cette dernière déterminera
dans limites tel ou tel objectif peur s'avérer un choix judicieux et jusqu'à quel niveau
la réalisation des ambitions peut être raisonnablement espérée.
La troisième étape est le processus d'ajustement adaptatif aux modifications

observées dans l'environnement. Cela permet de remodeler le fonctionnement de
l'organisation en fonction des variations de l'environnement (adaptabilité).
II- GESTION D'UN OBJECTIF

D'ENTREPRISE
La gestion consiste à réaliser des objectifs à partir de l'utilisation efficace d'un

ensemble de moyens (de ressources productives). La gestion s'étend donc de la
collecte d'informations jusqu'à l'exécution en passant par la prise de décision. Les
objectifs suivent des stratégies qui, au sens général du terme, constituent le cadre
général pour l'ensemble des décisions et des actions ayant pour but d'assurer la
cohérence du fonctionnement de l'entreprise.
En fonction des limites des capacités organisationnelles, tous les renseignements
ne sont pas complets.
Toutes les situations futures ne sont pas prévisibles. De ce fait, les membres de
l'entreprise chercheront à développer des systèmes de contrôle réciproque à partir
des engagements. L'un des éléments stratégiques du processus de contrôle est le
budget dont le non respect peut impliquer à la fois des coûts généraux et des coûts
personnels incombant à tel ou tel groupe d'individus. Un autre moyen de contrôler
les objectifs passe par l'attribution des fonctions précises aux agents. La division du
travail et la spécialisation sont habituellement présentés comme des éléments
stratégiques de contrôle à coté de leur aspect purement technique. Limiter le champ
d'action de tel ou tel groupe, en fonction des objectifs à atteindre, n'est pas
seulement un critère technique mais dépend aussi du mode d'organisation interne
choisi par l'entreprise dans le but d'élaborer et d'atteindre les objectifs.
L'étude menée par les dirigeants d'entreprise, à travers la détermination des

objectifs, donne naissance à une approche plus globale présentée sous le nom de
la théorie de contrôle qui décrit le fonctionnement interne d'une entreprise à travers
les rapports de contrôle de la réalisation des objectifs. Le contrôle signifie la
recherche de stabilité dans les contrats internes et la recherche de performance à
partir de ces contrats.
QUATRIEME PARTIE :
APPORT DE L'AUDIT INTERNE DANS LA REALISATION DES OBJECTIFS DE

L'ENTREPRISE
Chapitre I : PROCEDURE DE L'AUDIT INTERNE
I- GESTION DE L'ENTREPRISE
L'efficacité de la gestion est entendue en terme de performance de l'entreprise.

Cette performance peut être évaluée soit en terme du résultat spécifique, qui peut
être le profit, soit en terme du résultat global, comme le chiffre d'affaires. Le niveau
de la performance dépend de la qualité qui, à son tour, est liée à « l'opportunité des
décisions stratégiques mais aussi à l'action de chacun ainsi que la cohérence de
l'ensemble de ces actions ».
Lorsque l'entreprise est gérée au travers des relations de délégation,

l'établissement des contrats entre les différentes parties, spécifiant les droits,
obligations et objectifs, implique non seulement un système de contrôle mais aussi
des critères d'évaluation afin de réduire les dysfonctionnements.
II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE L'ENTREPRISE
Les outils traditionnels : la comptabilité analytique, les budgets, les tableaux de bord
jouent un rôle déterminant qui tient aux propriétés de l'information financière qu'ils
sont chargés de traiter. D'autres outils sont également nécessaires à l'exercice des
missions du contrôle de gestion. Les méthodes de gestion de projet méritent une
mention spéciale car elles reposent sur des critères de minimisation des delais et
pas seulemnent sur des criteres de minimisation de coûts.
Les différents flux (matières, énergie, travail, information...) qui traversent une
organisation se mesure avec des unités qui leur sont spécifiques. Les outils
financiers sur la même cohérence formelle, définie par les relations comptables, et
permettent de décrire le réalité à des niveaux de détails plus ou moins fin. Le
contrôle de gestion a un rôle important de formateur, de diffuseur de la culture
économique dans l'entreprise et il s'attachera à montrer la signification en termes
financiers des variables opérationnelles et en terme opérationnels des variables
financières. Le contrôle de gestion devra plus généralement veiller à ce que les
indicateurs monétaires soient toujours choisis en fonction de leur cohérence avec
les processus techniques.
Chapitre II : L'OUTIL FONDAMENTAL DE L'AUDIT INTERNE : LE CONTROLE

INTERNE
I- MANAGEMENT ET LE CONTROLE INTERNE
1-1- Définition et objectifs du contrôle interne
1-1-1- Définitions
Selon l'Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agrées (1977) :
« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l'entreprise. Il a pour but, d'un coté, d'assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre, l'appréciation des instructions de
la direction et de favoriser des performances.
Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures de chacune des

activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (1980) :
« Le contrôle interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôle

comptable et autre que la direction définit, applique et surveille sous sa
responsabilité, afin d'assurer :
- la protection du patrimoine,
- la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes

annuels qui en résultent,
- la conduite ordonnée et efficace des opérations de l'entreprise,
- la conformité des décisions avec la politique de la direction.
De ces deux définitions, nous retenons que le contrôle interne est défini comme
étant l'ensemble des systèmes de sécurité ou des plans d'organisation coordonnés
contribuant à la protection et à la sauvegarde du patrimoine et de la qualité de
l'information et à la conduite efficace et cohérente des opérations de l'entreprise en
vue d'une performance satisfaisante ».
1-1-2- Objectif
L'objectif du contrôle interne est généralement présenté comme la recherche de

l'économie, de l'efficience, de l'efficacité, de la sécurité.
Cependant, les principaux objectifs du système de contrôle interne sont d'assurer :
- la fiabilité et l'exhaustivité de l'information,
- le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements,
- la protection du patrimoine,
- l'utilisation économique et efficace des ressources,
- la réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou à un programme.
1-2- Gestion des risques
Le management des risques traite des risques et des opportunités ayant une
incidence sur la création ou préservation de valeur.
Les performances d'une entreprise peuvent être menacées par des facteurs
internes ou externes. Ces facteurs peuvent à leur tour avoir un impact sur les
objectifs. Les risques augmentent au fur et à mesure que les objectifs différent des
performances réalisées. L'identification et l'analyse du risque constituent un
processus continu et répétitif. Ce processus est un élément clé d'un système de
contrôle interne efficace. Le management doit à tous les niveaux identifier
minutieusement les risques et prendre les mesures adéquates afin de les limiter. Le
choix d'une méthode d'identification des risques n'a guère d'importance. Une fois
identifiés, les risques doivent être analysés pour déterminer la façon dont ils seront
gérés.
Le contrôle interne ne supprime jamais totalement les risques d'erreurs, de fraudes,

d'insuffisances, d'inefficience, d'incohérence, d'inconsistance mais il permet de les
prévenir, de les limiter autant qu'il est possible, de déceler leur réalisation et donc
d'intervenir.
II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE
La performance n'est possible pour une entreprise que si le contrôle interne garantit
trois critères :
- L'économie : se procurer les ressources à moindre coût ;
- L'efficience : utiliser les ressources de la manière la plus productive ;
- L'efficacité : capacité à se comporter conforment aux objectifs de l'entreprise.
Ce sont les trois « e » de l'audit de performance.
La performance est une notion globale qui se rapporte à la réalisation des objectifs,
lesquels dépendent eux-mêmes de la stratégie et d'acteurs de référence. La
protection de la performance varie que l'on se place du point de vue des
actionnaires, des dirigeants, des clients... toutefois, il existe des critères de mesures
de la performance reconnus : rentabilité, profitabilité, productivité et rendement.
Il existe deux conceptions de l'audit de performance ; pour l'une, il s'agit de la

qualité des performances techniques des systèmes mise en oeuvre par l'entreprise
atteindre ses objectifs, pour l'autre, il s'agit de porter un jugement sur les
performances de l'entreprise elle-même et sur sa gestion.
Un audit efficace permet d'accroître la performance des entreprises par la maîtrise

des risques, par l'amélioration des processus de production et de gestion, par la
maintenance d'un contrôle interne lui-même performant.
Le contrôle interne constitue donc pour l'audit interne, un outil de base, à la fois de
l'appréciation portée sur l'entreprise, le système ou la fonction faisant l'objet de la
mission d'audit et du voix des méthodes d'audit à employer puisqu'un contrôle
défaillant oblige l'auditeur à examiner de manière plus approfondie les activités et
fait peser un risque permanent sur leur performance, voire leur opportunité, même
si ce risque ne s'est pas encore manifeste.
Chapitre III : L'AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L'ENTREPRISE
La gestion se définit comme étant la manière de piloter une entreprise en utilisant

de façon optimale les ressources allouées pour atteindre les objectifs visés.
La gestion induit donc des prévisions, et une décentralisation des responsabilités.
La gestion doit être prévisionnelle, pour permettre à l'entreprise de modeler son

avenir et de ne pas subir les événements.
La prévision est donc :
§ A évaluer l'environnement,
§ A définir les objectifs a atteindre,
§ A évaluer et à effectuer les ressources (humaines, matériels, financières)

nécessaires,
§ A contrôler périodiquement la réalisation des objectifs.
La gestion doit être décentralisée, compte tenu de la décomposition des objectifs

globaux de l'entreprise en objectifs élémentaires assignés à chaque responsable de
centre préalablement définis par la direction générale.
I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE
L'audit interne a évolué dans le temps. Ainsi, en matière de management des

risques, alors qu'autrefois, il intervenait peu ou pas du tout, il s'implique aujourd'hui
dans la vérification du processus et apporte souvent un soutien actif et continu dans
son élaboration.
L'entreprise dans sa gestion globale faire face à des situations imprévisibles, à des
aléas fréquents.
Il n'est pas toujours facile de maîtriser les activités d'une entreprise, dans ces
conditions d'incertitude. C'est pourquoi le rôle de l'audit interne est particulièrement
important dans ce secteur. L'auditeur interne doit posséder des compétences
sociales (facilité de contacte et de communication) qui leur permettent de mettre en
valeur leurs compétences techniques. Le responsable de l'audit interne doit
s'informer auprès du management et du conseil, du rôle attendu de l'audit interne
dans le processus de management des risques de l'entreprise. Ce rôle doit être
dans la charte.
La sécurité informatique est un thème récurrent (dans la plupart des entreprises),

complexe car en perpétuelle évolution : les technologies évoluent, l'organisation
évolue, et, dans les nouveaux projets informatiques, la sécurité n'est pas la
première exigence. L'audit interne a, dans ce champ, une responsabilité
importante ; celui de réaliser d'abord des missions régulières, ensuite et surtout en
contribuant à maintenir un « état de vigilance » face aux risque, non seulement à
l'égard de l'informatique mais aussi de chaque utilisateur et des outils qu'il utilise (le
mot de passe...).
L'audit interne peut faciliter ou permettre la mise en oeuvre des processus (établir
une cartographie des risques, mettre en place des équipes des gestionnaires,
animer des ateliers d'identification des risques...), mais ne doit en aucun cas,
assurer la responsabilité du management des risques identifiés. Il doit obtenir la
confirmation du management que c'est ce dernier qui veille à l'identification et au
suivi des risques et qui en assume la responsabilité.
Si l'on intègre la gestion des risques dans l'audit interne, cela signifie que l'on
accepte un « audit fondé sur les risques » et que l'on utilise des outils de gestion
des risques pour planifier, réaliser et finaliser les audits internes. Il s'agit la d'une
démarche ou les rôles, les relations et le cadre doivent être clairement définis.
Pour aider à la maîtrise des risques, l'audit interne doit évidemment connaître ces
risques mais également leur évolution, laquelle est constante. Il lui faut mettre ses
compétences à jour en permanence.
II- UN OUTIL D'AIDE A LA PRISE DECISION
L'information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et
dans des délais qui permettent à chacun d'assumer ses responsabilités. Les
systèmes d'information produisent, entre autres, des données opérationnelles,
financières ou encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui
permettent de gérer et contrôler l'activité. Ces systèmes traitent non seulement les
données produites par la direction mais également celles qui, liées à son
environnement externe, sont nécessaires à la prise de décisions pertinentes. Il
existe également un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une
circulation multidirectionnelle des informations, c'est-à-dire ascendante,
descendante et transversale. La direction doit transmettre un message très clair à
l'ensemble du personnel sur les responsabilités de chacun en matière de contrôle.
Les employés doivent comprendre le rôle qu'ils sont appelés à jouer dans le
système de contrôle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres
activités et celles des autres membres du personnel. Ils doivent être en mesure de
faire remonter les informations importantes. Un concept de gestion de l'information
ainsi que des outils comme les propositions d'amélioration peuvent permettre
d'améliorer l'efficacité d'un système de contrôle interne. En ce sens, l'audit interne
aide à la prise de décision par l'équipe dirigeante en mettant à sa disposition des
informations fiables et crédibles.
III- UN FACTEUR D'EFFICACITE DE L'ENTREPRISE
Lorsqu'on parle d'audit d'efficacité, on va plus simplement, englobant à la fois les

notions d'efficacité et d'efficience.
Il est toutefois utile de décomposer en rappelant le sens des deux termes :
- L'efficacité, dont le critère est l'atteinte des objectifs fixes, et plus régulièrement la
réponse adéquate à l'attente ;
- L'efficience, dont le critère est de faire le mieux possible, ce qui exige la meilleure
des qualités quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le savoir-faire),
aux comportements (le savoir être) et à la communication (le faire savoir).
L'efficience est donc très largement imprégnée par la culture. La où règne une
expansion importante, lorsque l'entreprise est en plein croissance et qu'il s'agit
d'éliminer au maximum freins et facteurs de ralentissement, l'appréciation
d'efficacité se fait le plus souvent en terme d'allégement et de simplification en
conservant les risques considérés comme acceptables. Au contraire, lorsque
l'entreprise est en position de moindre croissance, la culture est la plus qu'une
conservation des acquis qu'une culture de développement, et lorsqu'à fortiori la
situation est celle de tous les dangers, l'appréciation d'efficacité se fait en terme
d'affinement des règles et procédures, de meilleures définitions des responsabilités,
voire de substitution de règles plus strictement aux dispositions antérieures.
CINQUIEME PARTIE :
MISE EN OEUVRE : LE CAS DE L'IPS-CNPS
Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE D'AUTOMATISATION
DU CONTENTIEUX RELATIF AU RECOUVREMENT
DES COTISATIONS SOCIALES
I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION
1-1- Contexte de la mission
La CNPS a entrepris d'améliorer ses procédures de contrôle interne et

singulièrement les procédures de gestion du contentieux lié au recouvrement des
cotisations sociales. A cet effet, elle a procédé à l'automatisation du contentieux
dans toutes ses agences.
Ce changement notable enregistré au sein de l'entreprise répondait à un suivi

rigoureux des créances, à une réduction du délai de transmission des dossiers au
contentieux, et à une diminution progressive de l'intervention humaine.
Il est donc apparu nécessaire de procéder à une revue de la procédure de

l'automatisation du contentieux en agence puis à la cellule juridique et du
contentieux (CJC).
1-2- Objectif de la mission
Les travaux entrepris au cours de la mission devraient permettre d'exprimer une

opinion sur le système de gestion automatique mis en oeuvre depuis juillet 2005.
II- RAPPEL DE LA PROCEDURE
Le recouvrement des cotisations sociales se déroule en deux phases :
- une phase précontentieuse
- une phase contentieuse
2-1- Phase pré contentieuse
Tous les mois ou tous les trimestres (selon que les employeurs cotisent au mois ou
au trimestre), les gestionnaires de portefeuille sont tenus d'effectuer une analyse
des comptes employeurs qu'ils gèrent.
En cas de non-paiement des cotisations à la période échue, le gestionnaire fait une

relance par écrit auprès de l'employeur débiteur ; ce dernier a un délai maximum de
huit (08) jours pour s'exécuter.
Lorsque l'employeur ne s'exécute pas dans le délai sus mentionné, une mise en
demeure (annexe 2) signée par le responsable de la structure lui est notifiée.
Cette mise en demeure, notifiée à l'employeur, doit faire l'objet d'un accusé de
réception de la part de ce dernier.
La structure déconcentrée bénéficie d'un délai de quatre vingt dix (90) jours à partir
de la mise en demeure pour négocier avec les débiteurs les conditions de
règlement des cotisations impayées (par exemple, l'établissement d'un échéancier
de règlement), conformément à la réglementation en la matière.
Passé ce délai, il est systématiquement enclenché la phase contentieuse.
La phase contentieuse est donc déclenchée dès le quatre-vingt onzième (91ème)

jour. Les dossiers contentieux relevant des structures déconcentrées d'Abidjan
(agences) sont impérativement transmis à la Cellule Juridique et du Contentieux
(CJC) ; ceux des structures déconcentrées de l'intérieur sont transmis à la Direction
Régionale.
2-2- Phase contentieuse
En cas de non-exécution de l'employeur dans les délais précités suite à la mise en

demeure, il est obligatoirement établi une contrainte (annexe 3) signée par le
Directeur Général pour les structures déconcentrées d'Abidjan (agences), par le
Directeur Régional pour les structures déconcentrées de l'intérieur du pays qui lui
sont rattachées ou par le Responsable de la structure déconcentrée. Cette
contrainte est adressée au président du tribunal du travail ayant compétence en la
matière.
La contrainte est rendue exécutoire dans le délai de cinq jours maximum par le
président du tribunal du travail du ressort territorial. Elle est ensuite signifiée à
l'employeur dans un délai de quarante huit heures, par un agent de la CNPS
commis à cet effet par voie d'huissier.
La cellule juridique et du contentieux, la direction régionale compétente ou la

structure déconcentrée est chargée de la mise en oeuvre du recouvrement forcé
jusqu'à son terme selon qu'on soit dans une structure d'Abidjan ou de l'intérieur du
pays.
Un devoir d'informations réciproques est exigé aux chefs d'agence ou des centres
locaux, aux directeurs régionaux, ainsi qu'à la Cellule Juridique et du Contentieux
(CJC) ayant en charge le suivi de l'évolution des dossiers contentieux. A cet effet,
les chefs d'agence ou de centres locaux doivent informer les directeurs régionaux
(de leur champ de compétence) de la situation de leur portefeuille contentieux à
travers un rapport mensuel. Les directeurs régionaux quant à eux, sont tenus
d'informer par le biais d'un rapport trimestriel, la CJC de la gestion des dossiers
contentieux qui leur ont été confiés.
A ce titre, la Cellule Juridique et du Contentieux (CJC) assure le suivi de la gestion

des dossiers contentieux et informe périodiquement, au moyen de tableau de suivi
mensuel ou trimestriel, les structures déconcentrées de l'état d'avancement de ces
dossiers.
III- DEROULEMENT DES TRAVAUX
La mission s'est déroulée dans certaine agence de la CNPS.
Pour atteindre les objectifs de la mission, nous avons procédée à la réalisation de

certains travaux qui ont consisté à :
- Prendre connaissance des systèmes et procédures en vigueur sur la base

d'entretiens avec le personnel et de l'examen de la documentation disponible ;
- S'assurer que le système édite automatiquement les mises en demeure, les

contraintes et les échéances ;
- S'assurer de la vraisemblance des données produites dans le système à partir de

tests de conformité ;
- Vérifier le respect des délais de transmission des dossiers contentieux ;
- Rapprocher le montant de la mise en demeure du solde réel du cotisant ;
- Vérifier le traitement comptable des cotisations contentieuses.
Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE
D'AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX RELATIF
AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS
SOCIALES
Au terme de nos travaux, nous avons relevé différents points qui méritent d'être
améliorés sur la base des recommandations formulées. Ces recommandations ont
été discutées avec les responsables concernés afin de garantir leur faisabilité et
leur mise en oeuvre.
I- PRODUCTION DES
CONTRAINTES À PARTIR DU
SYSTEME D'INFORMATION
1-1- Constat
Nos travaux ont relevé qu'aucune contrainte informatisée n'a été produite depuis la
mise en place de l'automatisation du contentieux car la date d'accusé de réception
des mises en demeure n'est pas renseignée dans le système informatique.
Cependant, les contraintes sont produites de façon manuelle. En outre, pour
certains dossiers reçus, les mises en demeure n'ont pas été produites à partir de
l'application informatique car elles ont été établies avant la mise en production de
ce nouvel outil.
Les contraintes établies se font toujours sur Word comme par le passé. En effet, les
gestionnaires, bien qu'étant habilités à produire les contraintes informatisées à
partir de l'application informatique ne le font pas car ne maîtrisant ce nouvel outil.
1-2- Risque
Cette situation ne garantit pas :
- L'optimisation du recouvrement des cotisations sociales ;
- L'exhaustivité de l'enregistrement des informations (exemple : les dates de mise

en demeure ne sont pas renseignées);
- La cohérence des informations dans le système d'information ;
1-3- Recommandation
Nous recommandons en conséquence, que les procédures relatives à
l'automatisation soient appliquées, notamment les renseignements suivants doivent
être indiqués dans le système informatique avant la transmission du dossier à la
cellule juridique et du contentieux, à savoir :
- La date de mise en demeure ;
- La date de notification de la mise en demeure (qui correspond à la date d'accusé

de réception);
II- DELAI DE TRANSMISSION DES DOSSIERS
2-1- Constat
Nos travaux nous ont permis de constater l'existence de décalages significatifs

entre la date d'accusé de réception de la mise en demeure et la date de
transmission des dossiers.
Cette situation résulte du fait que la procédure relative au recouvrement des

cotisations ne précise pas le mode de transmission des dossiers en phase
contentieux.
Ainsi, selon leur interprétation de cette procédure, certaines agences attendent

qu'un rapport de contrôle soit effectué avant de transmettre les dossiers en phase
contentieuse.
2-2- Risque
Le non-respect du délai de quatre vingt dix jours fait peser sur la recouvrabilité des
créances. En outre, elle entrave la qualité de nos informations financières et
comptables dans la mesure où ces moments grèvent nos soldes de créances
normales alors qu'ils devraient être traités comme des créances contentieuses, d'où
une sous évaluation des provisions annuelles à constituer pour des créances
litigieuses.
2-3- Recommandation
Nous rappelons que passé le délai quatre vingt dix jours pour la phase
précontentieuse, les dossiers doivent être transmis des le quatre vingt onzième jour
pour ce qui concerne les structures déconcentrées d'Abidjan à l'effet d'établir les
contraintes pour sécuriser la créance.
III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS
3-1- Constat
Il nous a été permis de constater lors de nos travaux que des taxations d'office
éditées n'ont pu être notifiées à l'employeur pour défaut de localisation de ceux-ci.
Cette situation est due au fait que les opérations d'identification permettant de
localiser les employeurs ne sont pas correctement effectuées.
3-2- Risque
L'absence de notification due au défaut de localisation des employeurs ne permet

pas de débiter leurs comptes respectifs du montant des cotisations dues. Cette
situation qui n'est pas de nature à assurer l'exactitude et l'exhaustivité des
opérations de l'Institution, génère un manque à gagner. L'Institution s'expose donc
au risque de prescription des cotisations précitées.
3-3- Recommandation
Nous proposons les recommandations suivantes :
- Après immatriculation de tout nouvel employeur, diligenter un contrôle

systématique visant à localiser géographiquement celui-ci, comme le prescrivent les
textes en vigueur,
- En complément de ce qui précède, mettre en place au niveau du service chargé

de la réception de l'appel des cotisations un registre pour recueillir les informations
relatives à la localisation de l'entreprise. Cette disposition permettrait d'actualiser
l'adresse géographique de l'employeur dans le cas où ce dernier aurait, entre-
temps, changé de situation géographique.
ENCAISSEES PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE
L'INSTITUTION
4-1- Constat
Nos travaux d'investigation ont fait ressortir que des paiements ont été effectués par
des employeurs auprès des auxiliaires de justice pour le compte de l'Institution sans
que ces versements n'aient été reversés dans les caisses de cette dernière.
4-2- Risque
Nous sommes d'avis que cette situation favorise le risque de manipulation

frauduleuse et la contestation des créances qui sont en réalité payées, mais figurant
à tort au débit de l'employeur ; en outre, il en résulte un écart entre les données du
système d'information et la situation réelle des employeurs.
4-3- Recommandation
En raison de l'impact négatif du non-reversement des cotisations encaissées par les

auxiliaires de justice sur la trésorerie de l'Institution, nous recommandons qu'une
rencontre soit organisée de toute urgence entre les différentes parties concernées,
à savoir la CNPS, les auxiliaires de justices et les employeurs, pour faire le point
des paiements et des dossiers en cause.
V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX A LA

COMPTABILITE
5-1- Constat
Il nous a été donné de constater au cours de nos travaux que la situation des
dossiers contentieux n'est pas transmise systématiquement au service comptabilité
de l'agence par la cellule juridique et du contentieux à l'effet de procéder au
déclassement de créances normales objet de litige en créances contentieuses.
5-2- Risque
Une telle situation entraîne des difficultés dans le suivi des comptes des cotisants
en terme de distinction des créances normales et des créances litigieuses et crée
ainsi un dysfonctionnement dans le traitement de l'information comptable.
5-3- Recommandation
Nous recommandons la transmission dans les meilleurs délais des dossiers

contentieux au service comptabilité afin de permettre le déclassement des créances
normales devenue contentieuse en créances douteuses.
VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE DE GESTION DES CONTENTIEUX
6-1- Constat
Nos travaux sur les privilèges (possibilité d'accès aux différents niveaux de
l'application informatique) accordés aux agents habilités à produire les majorations
de retard, les mises en demeure et les contraintes ont mis en évidence une
divergence des pratiques d'une agence à une autre.
En effet, dans certaines agences visitées, les privilèges sont aussi accordés aux
gestionnaires des comptes en plus du responsable d'agence et du chef de section
Recouvrement. Dans d'autres structures, se sont les responsables d'agence, les
chefs de service et les chefs de section qui bénéficient de ces privilèges, à
l'exclusion des gestionnaires de comptes et ce, conformément à la procédure
établie en matière de gestion automatique des contentieux.
6-2- Risque
Le défaut d'application stricte de la procédure de gestion automatique du

contentieux par l'ensemble des agences de la CNPS peut avoir une incidence
négative sur le système d'information (enregistrement de données erronées, voire
frauduleuses par des agents non qualifiés).
6-3- Recommandation
Nous rappelons que dans le cadre de la gestion automatique du contentieux, cette

activité est dévolue au responsable d'agence et aux chefs de service et de section,
les activités d'analyse de compte et de relance des employeurs étant du ressort des
gestionnaires de comptes. Par conséquent, nous suggérons aux responsables
concernés de retirer dans les meilleurs délais les privilèges accordés aux
gestionnaires de comptes dans le cadre de la gestion automatique du contentieux.
VII- SUIVI DES DOSSIERS DU CONTENTIEUX DANS LE MODULE GESTION
AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX
7-1- Constat
L'un des objectifs de la mise en place du module de gestion automatique du

contentieux est de proscrire les saisies sur Excel et de faciliter le travail des
utilisateurs.
Nos travaux ont mis en évidence l'utilisation de registre de notification des mises en
demeure et l'élaboration des statiques concernant les dossiers contentieux sur le
fichier Excel.
Cette situation résulte du fait que les utilisateurs ne sont pas formés à l'utilisation du
tableau de bord synoptique de la gestion du contentieux dans le système
d'information car il n'existe pas de manuel d'utilisation dans ce sens.
7-2- Risque
La conception sur Excel d'un registre de notification des mises en demeures et

l'élaboration des statiques concernant les dossiers contentieux est à notre avis est
une perte de temps dans la mesure où le module de gestion automatique du
contentieux a prévue une fonction à cet effet. En outre, la ressaisie au niveau
d'Excel d'informations déjà saisies dans l'application (module de gestion
automatique du contentieux) peut générer des erreurs sur les données ressaisies et
porter atteinte à l'efficacité du service. Tout ceci contribue à faire baisser le
rendement.
7-3- Recommandation
En conséquence, nous invitons à une mise en place d'un manuel d'utilisation du

tableau de bord synoptique afin que les agents chargés du suivi des dossiers
contentieux puissent de façon optimale utiliser toutes les ressources de cette
application. Nous rappelons que la mise en place du programme de gestion
automatisée des mises en demeure et des contraintes se fonde sur la nécessite
d'éviter des déperditions pour optimiser le recouvrement des cotisations sociales.
VIII- PENALITE DE 100% EN CAS DE NON-PRODUCTION DE LA DISA
8-1- Constat
En vertu de l'article 30 de la loi 99-477 du 02 août 1999 portant code prévoyance

sociale, le défaut de production de la DISA aux échéances fixées, donne lieu à un
versement d'une pénalité de 10% du montant total mensuel des cotisations dues
par l'employeur défaillant.
Nos investigations sur cette disposition réglementaires ont montré que le

programme d'automatisation de la gestion automatique du contentieux ne prend
pas en compte cette pénalité. En effet, le cahier de charge élaboré relatif à la
conception du module de gestion automatique du contentieux n'a pas pris en
compte le calcul de cette pénalité.
8-2- Risque
Cette situation entraîne une sous évaluation des produits d'exploitation.
8-3- Recommandation
Nous invitons les directions concernées à se conformer aux textes et à se

rapprocher du centre informatique afin que :
- La pénalité de non-dépôt à temps de la DISA, soit incorporée au module gestion

du contentieux,
- La gestion de remise de la DISA soit automatisée.
Il est important de mettre en oeuvre cette pénalité pour inciter les employeurs à
déposer leur DISA et afin de permettre entre autres la mis à jour des carrières des
salariés.
IX- DATE D'EXIGIBILITÉ DES COTISATIONS SOCIALES
9-1- Constat
Selon l'article 9 de l'arrêté N° 33 TAS.DPS du 08 décembre 1960, les délais légaux

fixés pour le paiement des cotisations sont :
- Le 15 du mois suivant chaque trimestre (pour un employeur ayant moins de vingt
travailleurs) ;
- Le 20 du mois suivant (pour un employeur ayant plus de vingt travailleurs).
Ainsi, les employeurs qui règlent leurs cotisations au-delà de ces délais sont
passibles de majorations de retard u taux journalier de 0,5 pour mille.
Cependant, nos travaux ont montré que dans la pratique les délais légaux ne sont
pas pris en compte pour le calcul des intérêts de retard. En effet, les majorations de
retard commencent à courir à partir du 16 du mois aussi bien pour les employeurs
cotisant au trimestre que pour ceux cotisant mensuellement. Cela pénalise
l'employeur ayant plus de vingt travailleurs et dont la date prévue pour le paiement
de cotisation est le 20 du mois suivant.
9-2- Risque
Cette situation montre que l'Institution perçoit indûment cinq jours de majorations de
retard sur les employeurs cotisant mensuellement. En cas de réclamation ou de
contestation, l'Institut devra rembourser ces indus, ce qui risque non seulement de
ternir son image mais aussi d'avoir un impact négatif sur la trésorerie.
9-3- Recommandation
Nous recommandons que des contrôles soient effectués afin de veiller à

l'application effective des mesures de l'arrêté sus mentionné.
Conclusion à la mise en oeuvre
La vérification interne intervient notamment pour s'assurer que les gestionnaires

administrent leurs activités de manière efficace, efficiente, saine et prudente ; et
pour fournir une évaluation indépendante des processus de gestion des risques, de
contrôle et de gouvernance, et formuler des recommandations visant à en améliorer
les performances.
Ainsi, l'observation et le respect des règles établies, la pratique de valeurs positives,

mais aussi l'action menée par les auditeurs internes et bien d'autres acteurs, aura
un impact moral et psychologique qui contribuera à réduire les erreurs détectées
dans les différentes entités contrôlées. Tout ceci, permettra aux agences d'être plus
efficaces dans le respect des lois et réglementations, ainsi que les procédures
établies pour le bien-être des différents assurés sociaux.
L'audit interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une
approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques,
de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité.
TABLEAU RECAPUTILATIF
o CYCLE RECOUVREMENT
Faiblesse / Risque / Impact Recommandation

Dysfonctionnement
Absence de production Pas de garantie pour : Appliquer les procédures
des contraintes d'automatisation
- l'optimisation du
à partir du système (renseigner les dates de la mise
d'information. (cf. I, p - recouvrement des
65) en demeure et de sa
- cotisations sociales notification)
- l'exhaustivité de
l'enregistrement des
informations
- la cohérence des
informations
Décalage significatif - informations Transférer les dossiers
entre les dates financières et
d'accusé de comptables non fiables contentieux à la CJC dès le 91e
jour
réception de la mise en - sous évaluation des
demeure et de provisions annuelles
transmission des créances litigieuses
Des dossiers. (cf. II, p
66)
Défaut de localisation Prescription des - Diligenter un contrôle pour
des employeurs cotisations sociales
dues à l'Institution la localisation des employeurs
(cf. III p 67)
- Mettre en place un registre
pour recueillir les
informations pour la
localisation de l'entreprise
Transmission non Mauvais suivi des Transmettre dans les meilleurs
systématique de la comptes
délais les dossiers contentieux
situation des dossiers des cotisants au service comptabilité
contentieux à la
comptabilité. (cf. V p
68)
Divergence des Enregistrement de Retirer dans les meilleurs délais
pratiques dans la données erronées
gestion les privilèges accordés aux
gestionnaires des comptes
des privilèges du
module de gestion du
contentieux.
(cf. VI p 69)
Suivi sur Excel des - Ressaisie sur Excel Mettre en place un manuel
dossiers contentieux des données déjà d'utilisation du tableau de bord
existants saisies dans synoptique dans l'application
l'application
dans le module de
gestion automatique - Baisse du rendement
contentieux. (cf. VII p
70)
o CYCLE TRESORERIE
Faiblesse / Dysfonctionnement Risque / Recommandation

Impact
Non-reversement à la CNPS des Manipulation Organiser une rencontre
frauduleuse et entre les différentes parties
cotisations litigieuses encaissées contestation en vu d'un rapprochement
par les auxiliaires de justice pour le des créances des états des
compte de l'Institution (cf. IV, p 68)
paiements et des dossiers
en cause
Non-application dans l'application Sous évaluation Automatiser la gestion de
de la pénalité de 100% en cas de des produits
non-paiement à temps de la DISA d'exploitation remise de la DISA
(cf. VIII, p 71)
Le programme de gestion Impact négatif Effectuer des contrôles pour
automatique du sur la veiller
contentieux ne en compte la trésorerie à l'application des mesures

pénalité de retard de 10%. (cf. IX p arrêtées
71)
CONCLUSION GENERALE
Au terme de nos travaux, nous retenons que l'audit interne est une fonction qui se
veut indépendante et objective. Il donne à toute organisation (ou entreprise) une
assurance sur le degré de maîtrise des opérations, lui apporte des conseils pour
améliorer ses activités. L'audit interne permet ainsi à l'entreprise d'atteindre ses
objectifs dans la mesure où il évalue par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d'entreprise en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité,
sa finalité étant de contribuer à la création de valeur ajoutée de l'entreprise.
Pour ce faire, il s'est de façon générale fixé un objectif qui consiste à vérifier la
fiabilité et la qualité des informations fournies ; Il s'est doté d'un code déontologie et
d'un ensemble de normes pour uniformiser ses pratiques ainsi que d'un élément
fondamental qu'est le contrôle interne, lui permettant ainsi d'être un outil d'aide à la
prise de décision et un facteur d'efficacité de l'entreprise.
L'audit interne se positionne à cet instant comme un instrument de gestion

incontournable pour tout manager qui désire atteindre des résultats optimums dans
un contexte où le contrôle de l'environnement est quasi impossible. Cependant, la
détection de facteurs clés d'échecs dans l'entité ne doit pas être le seul détonateur
de facteurs clés de succès de l'auditeur, même si en soi, elle reste un moteur
d'action et de motivation de celui-ci.
BIBLIOGRAPHIE
v Etienne BARBIER, Mieux piloter et mieux utiliser l'audit, Maxima,
v Evariste AHOUANGANSI, Audit et révision des comptes, Aspects internationaux

et espace OHADA, Abidjan, Mondexperts, 729 pages
v Francis LEFBVRE, Memento Pratique, Audit et Commissariat aux Comptes,

Guide de l'auditeur et de l'audité,
v Jacques RENARD, Théorie et Pratique de l'audit interne, Edition d'Organisation,
v Jean Charles BECOUR / Henri BOUQUIN, Audit opérationnel : Efficacité,

efficience ou sécurité, 2ème édition, Paris, 409 pages
v Larent HERVE, Philippe PEUCH-LESTRADE, La pratique de l'audit interne, 4ème

édition, Paris, 309 pages
v Olivier LEMANT, Créer, organiser et développer l'audit interne, IFACI, France,

Nouvelle Imprimérie Laballery, 177 pages
v Pierre SCHICK et Olivier LEMANT, Guide du self-audit, Edition d'Organisation,
WEB GRAPHIE
v www.yahoo.fr
v www.google.fr
v www.neptpme.fr/strategie-management
v www.cognos.com/fr (Piloter la performance a l'aide de la planification).
TABLE DES MATIERES
DEDICACE .......................................................................................................... 3
REMERCIEMENT .................................................................................................. 4
AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5
INTRODUCTION ................................................................................................... 7
PREMIERE PARTIE : APPROCHE

CONCEPTUELLE
I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME

................................................. 10
1-1- Justification
......................................................................................... 10
1-2- Intérêt économique

................................................................................. 11
1-3- Intérêt social

......................................................................................... 11
II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE

................................... 11
2-1- Problématique ................................................................................................ 11
2-2- Question de recherche .......................................................................................

13
III- METHODE DE TRAVAIL

........................................................................ 14
I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME

..................................................... 15
1-1- Notion d'audit interne

................................................................................ 15
1-2- Définition de l'entreprise

............................................................................ 16
1-3- Notion d'objectif d'entreprise

....................................................................... 17
II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE THEME ................................

18
III- CADRE DE REFERENCE .......................................................................... 19
3-1- Présentation de l'IPS-CNPS ..............................................................................

19
3-2- Le département d'audit interne ............................................................................

21
Chapitre III : OBJECTIFS DE LÈTUDE
I- OBJECTIFS
......................................................................................... 25
II- DIFFICULTES RENCONTREES

............................................................... 25
DEUXIEME PARTIE :
GENERALITE SUR LÀUDIT
INTERNE
Chapitre I : LA MISSION DÀUDIT INTERNE
I- DEFINITION ET OBJECTIFS .................................................................... 27
1-1- Définition de l'audit interne

........................................................................ 27
1-2- Objectifs de l'audit de l'audit interne

.............................................................. 27
1-3- Déontologie des auditeurs

............................................................................ 28
1-4- Gouvernement d'entreprise

........................................................................... 31
II- DEFINITION DE LA MISSION DÀUDIT INTERNE ......................................... 33
2-1- Définition ................................................................................................... 33
2-2- Domaine d'investigation .................................................................................. 33
III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION DÀUDIT INTERNE

...................... 36
3-1- Le critère géographique ...................................................................................

36
3-2- Les définitions .............................................................................................. 36
IV- LE DEROULEMENT DE LA MISSION DÀUDIT INTERNE ...............................

38
4-1- La prise de connaissance du domaine

................................................................... 38
4-2- L'investigation sur le terrain ..............................................................................

38
4-3- La synthèse de la mission .................................................................................

38
4-4- Le suivi de la mission ...................................................................................... 38
Chapitre II : LA MISE EN OEUVRE DÙN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
ET DÀUDIT INTERNE
I- CADRE GENERAL ................................................................................ 39
II- LE CONTROLE INTERNE ....................................................................... 39
2-1- Les composantes .......................................................................................... 40
2-2- Le fonctionnement ........................................................................................ 40
2-3- Les principes du contrôle interne ........................................................................

41
III- LÀUDIT INTERNE ................................................................................ 42
3-1- Les composantes

...................................................................................... 42
................................................................................... 42
TROISIEME PARTIE : NOTION DÒBJECTIFS DÈNTREPRISE
Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS DÈNTREPRISE
I- NOTION DÈNTREPRISE ......................................................................... 48
II- OBJECTIFS DÈNTREPRISE ..................................................................... 49
2-1- Qualités exigées pour un bon objectif

.............................................................. 49
2-2- Procédure d'élaboration

............................................................................. 50
Chapitre II : FIXATION DES OBJECTIFS
I- ETABLISSEMENT DÙN OBJECTIF ............................................................ 51
II- GESTION DÙN BON OBJECTIF DÈNTREPRISE .......................................... 51
QUATRIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE LÀUDIT INTERNE DANS LA
REALISATION DES OBJECTIFS DE LÈNTREPRISE
Chapitre I : PROCEDURE DE LÀUDIT INTERNE
I- GESTION DE LÈNTREPRISE .................................................................... 54
II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE LÈNTREPRISE ...............................

54
Chapitre II : LÒUTIL FONDAMENTAL DE LÀUDIT INTERNE : LE CONTROLE

INTERNE
I- MANAGEMENT DES RISQUES ET LE CONTROLE INTERNE ...........................

55
1-1- Définition et objectifs du contrôle interne

......................................................... 55
1-2- Gestion des risques
.................................................................................... 56
II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE .........................

56
Chapitre III : LÀUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE LÈNTREPRISE
I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE ............................................ 58
II- UN OUTIL DÀIDE A LA PRISE DE DECISION .............................................. 59
III- UN FACTEUR DÈFFICACITE DE L'ENTREPRISE ..........................................

60
CINQUIEME PARTIE : MISE EN

OEUVRE : CAS DE LÌPS - CNPS
Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE DÀUTOMATISATION DU
CONTENTIEUX
I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION .................................................. 62
1-1- Contexte de la mission

............................................................................... 62
1-2- Objectif de la mission

............................................................................... 62
II- RAPPEL DE LA PROCEDURE .................................................................... 63
2-1- Phase précontentieuse

................................................................................ 63
2-2- Phase contentieuse

.................................................................................... 63
III- DEROULEMENT DES TRAVAUX .............................................................. 64
Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE DÀUTOMATISATION DU

CONTENTIEUX
I- PRODUCTION DES CONTRAINTES A PARTIR DU SYSTEME DÌNFORMATION

65
1-1- Constat
.................................................................................................
65
1-2- Risque
.................................................................................................
65
1-3- Recommandation
.................................................................................... 65
II- DELAI DE TRANSMISSION ...................................................................... 66
2-1- Constat
.................................................................................................
66
2-2- Risque
..................................................................................................
66
2-3- Recommandation
..................................................................................... 66
III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS ........................................................ 67

3-1- Constat
................................................................................................
67
3-2- Risque
.................................................................................................
68
3-3- Recommandation
..................................................................................... 68

ENCAISSEES
PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE L'INSTITUTION

........ 68
4-1- Constat
................................................................................................
68
4-2- Risque
.................................................................................................
68
4-3- Recommandation
.................................................................................... 68
V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX
A LA COMPTABILITÉ ......................................................................... 68
5-1- Constat .............................................................................................. 68
5-2- Risque ............................................................................................... 69
5-3- Recommandation .................................................................................. 69
VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE GESTION DES

CONTENTIEUX......... 69
6-1- Constat
................................................................................................
69
6-2- Risque
.................................................................................................
69
6-3- Recommandation
..................................................................................... 70
VII- TABLEAU DE BORD SYNOPTIQUE DANS LE MODULE DE GESTION
AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX ..................................................... 70
7-1- Constat
...............................................................................................
70
7-2- Risque
................................................................................................
70
7-3- Recommandation
................................................................................... 70
VIII- PENALITE DE 100 % EN CAS DE NON PRODUCTION DE LA DISA

................... 71
8-1- Constat
.................................................................................................
71
8-2- Risque
..................................................................................................
71
8-3- Recommandation
...................................................................................... 71
IX- DATE DÈXIGIBILITÉ DES COTISATIONS SOCIALES .................................. 72
9-1- Constat
.................................................................................................
72
9-2- Risque
..................................................................................................
72
9-3- Recommandation
..................................................................................... 72
CONCLUSION .................................................................................................... 76
BIBLIOGRAPHIQUE ............................................................................................ 79
ANNEXE ........................................................................................................... 84
ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme général de la CNPS
Annexe 2 : Mise en demeures
Annexe 3 : Contrainte
Annexe 4 : Cartographie des risques
1 ‫ﺑدء ﺗﺣﻣﯾل‬ free.webmailworld.com/Download ‫™ ﻧﺑدأ اﻵن‬WebmailWorld ‫ﺗﺣﻣﯾل و اﻟﺗﺣﻘﻖ ﻣن اﻟﺑرﯾد اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‬
2 Logiciel Gestion de Stock Inventaires et Mouvements du Stock. Gestion des Dépots, lots et séries jbmanager.com
3 Start Download Free Software Download downspeedtest.com
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02/03/2018 Memoire Online - Contribution de l'audit interne dans la réalisation des objectifs de l'entreprise - Ulrich YAPI

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AVANT - PROPOS ................................................................................................... 5

PREMIERE PARTIE : APPROCHE croissance

I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME ..................................................... 10

II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE

III- METHODE DE TRAVAIL ............................................................................ 13

Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE

I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME .............................................

II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE THEME .................................

III- CADRE DE REFERENCE ........................................................................... 19

Chapitre III : OBJECTIF DE L`ETUDE

II- DIFFICULTES RENCONTREES .................................................................... 25

I- DEFINITION ET OBJECTIFS ....................................................................... 27

II- DEFINITION DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE .......................................... 33

IV- LE DEROULEMENT DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ................................

Chapitre II : LA MISE EN OEUVRE D`UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

I- CADRE GENERAL .................................................................................... 39

II- LE CONTROLE INTERNE ............................................................................ 39

III- L`AUDIT INTERNE .................................................................................... 42

TROISIEME PARTIE : NOTION

I- NOTION D`ENTREPRISE ............................................................................ 48

II- OBJECTIFS D`ENTREPRISE ......................................................................... 49

Chapitre II : FIXATION DES OBJECTIFS

I- ETABLISSEMENT D`UN OBJECTIF ............................................................... 51

II- GESTION D`UN BON OBJECTIF D`ENTREPRISE..............................................

QUATRIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L`AUDIT INTERNE DANS LA

REALISATION DES OBJECTIFS DE L`ENTREPRISE

Chapitre I : PROCEDURE DE L`AUDIT INTERNE

I- GESTION DE L`ENTREPRISE ...................................................................... 54

II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE L`ENTREPRISE .................................

Chapitre II : L`OUTIL FONDAMENTAL DE L`AUDIT INTERNE : LE CONTRPLE

I- MANAGEMENT DES RISQUES ET LE CONTROLE INTERNE .............................

II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE...........................

Chapitre III : L`AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L`ENTREPRISE

I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE ................................................

II- UN OUTIL D`AIDE A LA PRISE DE DECISION ....................................... .........

III- UN FACTEUR D`EFFICACITÉ DE L'ENTREPRISE ...........................................

CINQUIEME PARTIE : MISE EN

RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

II- RAPPEL DE LA PROCEDURE ....................................................................... 63

III- DEROULEMENT DES TRAVAUX ................................................................ 64

Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU

I- PRODUCTION DES CONTRAINTES A PARTIR DU SYSTEME

II- DELAI DE TRANSMISSION ........................................................................ 66

III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS ........................................................... 67

IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES

PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE L'INSTITUTION

V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX

VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE GESTIONN DES CONTENTIEUX

VII- SUIVI DES DOSSIERS DU CONTENTIEUX DANS LE MODULE GESTION

AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX ............................................................... 70

VIII- PENALITE DE 100 % EN CAS DE NON PRODUCTION DE LA DISA

IX- DATE D`EXIGIBILITE DES COTISATIONS SOCIALES .....................................

o GBAZOU Kabi Joseph, GNAHORE Sécrélé Tiburcine, GNAHORE Griza

Nous n'oublions la grand-mère GBALOU Gogouahi Delphine, le grand-père

o Aux frères et soeurs, amis et connaissances.

Nos remerciements vont à l'endroit :

- Des parents à qui nous devons notre réussite et notre succès

- Du personnel courtois, affectif et accueillant du Groupe Sup' Management et au

- Aux professeurs pour leur disponibilité et la qualité d'enseignement dispensé.