Les modèles dynamiques, une façon renouvelée de comprendre les

réactions des individus en situation de changement organisationnel

Cahier produit par Céline BAREIL, professeure agrégée, service de l’enseignement du
management, HEC Montréal.

Cahier no 04-08 – Août 2004

Résumé
Mise à part la résistance au changement, il existe d’autres façons d’aborder les réactions des
individus touchés par un changement organisationnel. Les modèles dynamiques du changement
abordent les réactions des individus comme étant des réactions normales et légitimes et les
présentent sous des séquences, étapes, stades ou phases. Ils offrent une lecture renouvelée pour
comprendre les réactions humaines. Dans cet article, sont présentés différents types de modèles
dynamiques avec leurs principales forces et faiblesses. Un modèle intégrateur est proposé.

Mots clés
Modèles dynamiques de changement, résistance au changement, dynamiques humaines,
psychologie du travail.

But
Le but de cet article est de sensibiliser le lecteur, destinataire, gestionnaire ou consultant, à
différents modèles dynamiques de changement individuel en analysant leur contenu, leurs forces
et leurs faiblesses. Je conclus sur trois dimensions : un essai d’intégration des modèles, une
troublante constatation et deux défis qui nous amènent vers le choix d’un seul modèle
dynamique.

Copyright © 2004. HEC Montréal.

Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite.
Les textes publiés dans la série des cahiers du CÉTO n’engagent que la responsabilité des auteurs.
CÉTO, HEC Montréal, 3000 chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canada H3T 2A7
 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

Pourquoi considérer des modèles dynamiques?

Un jour, un dirigeant d’entreprise tenait ces propos :
« Il y a des vagues lorsqu’on implante un changement organisationnel. Les employés semblent passer
par différentes phases, plus ou moins douloureuses, selon l’avancement du changement. Je l’ai
constaté lors de plusieurs changements. Depuis que je l’ai réalisé, je m’en fais moins; je m’y attends
et je porte davantage mon attention à essayer de comprendre, plutôt que de juger ».

Ces propos retiennent l’idée d’une séquence et d’une évolution dans les réactions des employés.

Quelques auteurs ont tenté d’appréhender le vécu des destinataires selon une perspective
dynamique. En réponse aux écrits sur la résistance1 , les modèles dynamiques proposent une
séquence évo lutive des réactions humaines. Ces modèles sont un peu à l’image des modèles de
développement de la personnalité en fonction de l’âge (comme ceux de Freud, de Piaget ou
d’Érikson, voir Morin, 1996). Mieux encore, ils ressemblent aux modèles de progression
développementale de la carrière. Ces modèles de carrière proposent différentes étapes d’une
carrière, témoignant de défis distincts à chaque étape. Par exemple, Riverin-Simard (1984) a
étudié l’univers vocationnel en fonction de trois planètes : la planète école, la planète travail et la
planète retraite. Au total, en fonction de l’âge, elle a défini neuf étapes se rapportant sur l’une ou
l’autre de ces planètes. Dolan, Lamoureux et Gosselin (1996, p. 361) écrivent à juste titre : « Bien
qu’originale et unique dans son expression, cette typologie des étapes de carrière n’est cependant
pas une innovation pure. Ancrée dans les jalons des théories développementales plus classiques
(par exemple celles d’Érikson et de Super), cette nouvelle conceptualisation vient cependant
enrichir grandement les connaissances actuelles en permettant de suivre plus étroitement le
déroulement de la carrière et en déterminant plus concrètement les défis s’opérant aux différents
tournants de la vie ».

Une telle logique développementale qui permet de mieux suivre le déroulement d’une carrière
peut également s’appliquer au déroulement d’un changement. Ainsi, différentes étapes pourraient
constituer des défis à relever. Les réactions des individus visés par un changement pourraient
suivre un tel pattern évolutif.

Différents auteurs ont perçu l’avantage de traiter des réactions, par la dynamique humaine qui
accompagne tout changement.

Cette dynamique est appelée la « transition » (Bridges, 1995). Bridges (1991, p.76) appelle
« transition », le « processus intérieur que l’on traverse émotionnellement pour digérer le
changement. Alors que tout le monde parle du changement, ce sont les transitions qui font réussir
ou échouer les transformations » enchérit Bridges (1995, p. 76). La transition, c’est un passage.
Ce passage psychologique subjectif vécu par les personnes qui en sont affectées, à travers le
temps, se termine quand les personnes se sentent à l’aise dans la nouvelle situation. À l’inverse
du changement, la transition est individuelle, subjective et non factuelle, et dure beaucoup plus
longtemps que le changement (Bareil, 1997). Roberge (1999) insiste sur le mot transition pour
signifier le processus vivant, non mécanique et automatique. Elle indique également que la
transition est la face cachée du changement, le processus interne non visible, souvent mystifié.

CÉTO, HEC Montréal 2

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

Elle indique que chacun a doit de vivre à sa façon ses transitions et qu’il est normal et naturel de
passer par toute une gamme d’émotions et d’états d’âme lors de ces transitions.

Transition, du latin transitio-onis, nom d’action emprunté à transi signifiant aller au-delà, mourir,
pénétrer et saisir, signifie également le passage d’un état à un autre, de façon progressive. Les
destinataires, à qui l’on demande de s’approprier le changement et de modifier leurs
comportements et attitudes en conséquence, passent nécessairement par cette transition. Il sera
donc question de la transition des destinataires, c’est-à-dire les individus touchés par le
changement, dans cet article.

Le destinataire traverse et passe par différents états d’âme, questionnements, essais,

expérimentations, et ce, à différents moments du changement. Ce processus de transition
s’amorce dès l’annonce du changement et se poursuit pendant toute la période qualifiée de
planification, c’est-à-dire précédant sa mise en œuvre. La transition continue pendant la mise en
œuvre, aussi appelée la période de rodage et même au-delà de la mise en œuvre, où les effets à
plus long terme apparaissent. Cette dernière période est souvent qualifiée de période post-
implantation. Il existe aussi des étapes charnières dans tout changement qui ont de l’influence sur
les réactions du destinataire.

Tout changement porte en lui des incidents critiques, planifiés ou non, qui surviennent en cours
de mise en œuvre. Ces événements fortuits sont aussi interprétés par le destinataire qui construit
un sens spécifique au changement et l’amène à des comportements d’appropriation du
changement. Un destinataire à l’écoute de « sa transitio n » est un destinataire utile.

Pourquoi étudier la transition par des modèles dynamiques? Parce qu’ils offrent des points de
repères qui sont utiles dans le changement.

Les modèles dynamiques : une revue de la documentation

Plusieurs modèles dynamiques du changement individuel ont pris la forme de métaphores : les
modèles axés autour de la dynamique des quatre saisons, les modèles aux courbes en forme de W
ou de U et les modèles à caractère affectif, cognitif ou comportemental.

Ces modèles, en revanche du concept de la résistance, induisent un certain ordre, une séquence,
souvent linéaire et prescriptive aux réactions des destinataires. Ils sont privilégiés parce qu’ils
offrent une meilleure connaissance et compréhension des étapes du changement ou plutôt, de la
transition. Ces modèles permettent une analyse temporelle de ce qui est antérieur et ultérieure à
une position actuelle. Ils semblent plus riches pour la compréhension des phénomènes humains.
Ils permettent aux gestionnaires et aux destinataires, de prévoir et d’anticiper les réactions.

Il existe malheureusement encore trop peu de modèles dynamiques du changement dirigés vers
les destinataires du changement. Rioux, Savoie et Bareil (2004) ont fait une revue exhaustive des
modèles et théories explicatifs du changement individuel de toutes sortes, dans les ouvrages de
références en psychologie, en éducation, en sociologie, en sciences de la gestion et en théologie.
Ils ont répertorié près d’une quarantaine de modèles dynamiques. Il y a les modèles explicatifs du
deuil et des premières étapes, surtout affectives du changement; les modèles explicatifs de

CÉTO, HEC Montréal 3

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

l’adoption et plus comportementaux ou behavioraux et finalement, les modèles visant à décrire la

globalité de la transition que vivent les individus. Parmi les plus connus, notons ceux de Lewin,
Bridges, Kübler-Ross, Schein, Scott et Jaffe.

Les sections qui suivent présentent quatre typologies de modèles dynamiques : le modèle de
Lewin, les modèles associés au deuil, les modèles cognitifs et les modèles comportementaux.

Le modèle de Lewin et les modèles semblables

Nous ne pouvons passer sous silence le modèle de Lewin sur les trois phases du changement, à la
fois un classique et un incontournable. Sa théorie met l’accent sur le processus de changement et
tente d’en faire apparaître le caractère dynamique. Selon Lewin (1952; 1975), le processus
évolutif du changement suivrait un cheminement caractérisé par trois phases: la décristallisation,
le déplacement et la cristallisation. Ces phases s’appliqueraient tant aux organisations, qu’aux
systèmes sociaux et aux destinataires.

La décristallisation correspond à l’abandon des comportements et des attitudes habituelles et à la

création d’une motivation à changer. Cette ouverture dans le système agit comme un déclencheur
du changement. Cette période est caractérisée par la remise en question de ses perceptions, ses
habitudes et ses comportements. De ce déséquilibre naît l’ouverture et le dynamisme nécessaires
à l’apprentissage de nouvelles conduites. En fait, on parle souvent ici de créer de l’insatisfaction
autour de la situation initiale en vue de provoquer ce déséquilibre du champ psychologique chez
l’individu. Les mécanismes qui interviennent sont d’abord l’inconfort puis la culpabilité et
l’anxiété, et la création d’une certaine sécurité psychologique pour apprendre. Il faut en fait la
conscience d’un malaise ou du besoin de changer et désapprendre les comportements actuels au
profit d’autres comportements.

Le déplacement correspond à la transition. Il s’agit de la deuxième phase du processus. Le

destinataire s’initie à un nouveau mode de fonctionnent et expérimente de nouvelles façons de
faire les choses. Le déplacement implique deux mécanismes psychologiques : l’identification à de
nouveaux modèles et l’intériorisation des nouveaux comportements. Le succès du déplacement se
mesure par une restructuration cognitive, d’une nouvelle façon de voir les choses.

Enfin, la (re)cristallisation consiste à rendre permanent un nouveau champ de forces et à stabiliser

le nouvel équilibre atteint (Morin, 1996, pages 203-205). Le regel fait appel à l’intégration de
nouvelles habitudes dans le travail. On rend le changement permanent. Il fait partie du quotidien.
Les mécanismes qui encouragent la cristallisation sont l’opportunité d’intégrer les
comportements et de se les faire confirmer.

Le modèle de Lewin a l’avantage d’être facile à comprendre et de refléter une approche simple.
Toutefois, il est très linéaire et n’explique pas vraiment le vécu des destinataires. Il constitue un
bon modèle de compréhension mais sa faiblesse réside au point de vue interventionniste.
Plusieurs lui reprochent également la notion de regel, difficile à obtenir en période de
changements constants. Les dimensions sociale et humaine ont été enrichies grâce à d’autres
modèles dynamiques. Toutefois, il demeure une lecture dynamique du processus de changement
qui a servi d’amorce à de nombreux développements subséquents.

CÉTO, HEC Montréal 4

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

Schein (1981) a repris ce modèle et l’a davantage explicité, en ajoutant les mécanismes
psychologiques sous-jacents à chacune des phases. Il réfère au processus temporel et cognitif
composé de trois étapes : le dége l, la transition et le regel.

Bridges (1980) semble avoir repris ces trois étapes pour devenir : la fin, la zone neutre et le
nouveau départ (renouveau), ce qu’il appelle « endings, neutral zone, beginning ». Pour Bridges :
« il y a d’abord une fin, ensuite un commencement, avec un entre-deux important, un temps de
jachère ». Il compare la transition à la nature : « les feuilles tombent, l’hiver s’écoule puis la
verdure émerge à nouveau dans la forêt aride et sombre. Les événements suivent également ce
courant pour les humains » (Bridges, 1980, p. 18). Cette façon de voir les trois phases est
intéressante au sens où la première étape est en fait, la fin d’une autre. Elle débute par la fin; ce
qui sous-tend l’esprit de la continuité. Bridges souligne l’importance de parler de la condition
passée afin d’en faire le deuil, comme une mort symbolique. Les mécanismes qui caractérisent la
fin sont le désengagement, la désidentification, le désenchantement et la désorientation. La
transition est pour Bridges, une zone neutre où l’ambivalence entre le passé et le futur est présent.
Il s’agit d’une période difficile empreinte de vide, de chaos. Puis un renouveau, un
recommencement débute et de nouvelles habitudes sont formées. Elle implique un réarrangement
interne et un renouveau d’énergie.

Roberge (1999, p. 67) a poursuivi l’idée des saisons : elle indique que « tout comme l’automne,
la première phase de la transition consiste en la rupture avec l’ancien, la fin de ce qui était. Cette
rupture est suivie d’une période de confusion, de flou, de vide qui ressemble à l’hiver. Puis enfin,
comme le printemps, arrive le commencement, la création ».

Bridges a écrit de nombreux livres fort populaires s’adressant à tous types de changements : dans
la vie personnelle et la vie au travail. En 1991, il suggère quelques pistes d’intervention pour
passer d’une zone à l’autre.

Modèles affectifs associés au deuil

Parmi les modèles affectifs associés au deuil, mentionnons l’importante influence des travaux de
Kübler-Ross (1975). Cette psychiatre a étudié en profondeur le vécu des mourants et de leurs
proches en phase terminale. Elle a dégagé de ses études, cinq phases associées au deuil. Comme
plusieurs auteurs en changement organisationnel retiennent sa théorie comme point de référence,
il semble opportun de l’expliquer.

Pour Kübler-Ross, le processus du deuil comporte cinq étapes : le refus, l’irritation, le

marchandage, la dépression et l’acceptation.
La première phase est le refus ou le déni. La personne n’ose pas y croire. « Ça ne se peut pas », se
dit-elle. Le refus et la dénégation fonctionnent comme amortisseur après le choc de nouvelles
inattendues. Lorsque le refus ne peut plus être entretenu, il est remplacé par des sentiments
d’irritation, de colère et de rage (deuxième phase). C’est une forme de rébellion. La personne a
du ressentiment : « Pourquoi moi? », se questionne-t-elle. Cette période est difficile pour les
proches parce que cette irritation est projetée dans toutes les directions, au hasard. Puis, la
troisième phase est une phase de marchandage. C’est la phase des promesses. Le marchandage
est en réalité une tentative de retarder les événements. La personne veut échanger un délai contre

CÉTO, HEC Montréal 5

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

une bonne conduite. Psychologiquement, les promesses peuvent s’associer à un sentiment muet
de culpabilité. Lorsque la personne ne peut plus prétendre que sa maladie n’existe pas, elle fait
face à un sentiment de totale désorientation. Elle tombe en état dépressif. La quatrième phase est
donc associée à la dépression. Il s’agit d’une période de perte d’espoir et de sentiment
d’impuissance devant le changement. Elle agirait comme un instrument de préparation à perdre
tous les objets aimés visant à faciliter le passage vers l’acceptation. Finalement, la dernière phase
est celle de la résignation. Elle est une forme d’acceptation, caractérisée par une plus grande
conscientisation des circonstances et un désir de faire le nécessaire pour s’adapter.

Elle a inspiré nombre d’auteurs et de modèles dans l’explication d’autres problématiques telles
que le divorce, la perte d’emploi, etc. Plusieurs auteurs sont associés à cette catégorie dont : Alain
(1996) et Procheska et DiClemente (1982). Les modèles illustrant le deuil sont majoritairement
des modèles émotifs et affectifs.

Ces modèles ont l’avantage de prendre en compte les toutes premières réactions des individus
face à une annonce de changement. Toutefois, les étapes sont difficiles à recueillir auprès des
individus et nécessitent souvent une interprétation psychologique. Kübler-Ross s’est peu attardée
à des pistes d’interventions.

Perlman et Takacs (1990) ont enrichi le modèle des cinq étapes de Kübler-Ross et l’ont adapté
aux phases d’un changement organisationnel. Ils ont ajouté cinq autres phases afin d’expliquer
plus en détails, les différents problèmes personnels et émotionnels associés au changement
organisationnel. De plus, ils offrent des outils d’interventions pour gérer le changement à chacun
des 10 stades (voir tableau 1).

Tableau 1. Les 10 stades du changement selon Perlman et Takacs

1. Équilibre 6. Dépression

2. Déni 7. Résignation

3. Colère 8. Ouverture

4. Marchandage 9. Bonne volonté

5. Chaos 10. Renaissance

La première phase appelée « phase d’équilibre » consiste en un état homéostatique ou de

maintien. Un changement externe exerce des pressions sur ce statu quo, difficile à quitter. La
phase de déni canalise l’énergie de la personne vers des mécanismes de défense, telle la
rationalisation. Au fur et à mesure que des pressions s’exercent, cela exige plus d’énergie et de
pouvoir afin de maintenir le statu quo. Cette énergie se transforme rapidement en résistance au
changement. À cet effet, la résistance ne serait que l’un des dix stades du changement! La phase
suivante est celle de la colère. Lorsque le changement devient incontournable, l’énergie est alors
canalisée vers la résistance ouverte au changement et se manifeste souvent par le blâme, la
frustration, la rage, l’envie et le ressentiment. La quatrième phase est le marchandage. Il s’exerce
entre les employés afin d’éviter l’inévitable, par des moyens dits rationnels, tels que la

CÉTO, HEC Montréal 6

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

négociation et les ententes. L’énergie est alors canalisée dans le but de limiter ou d’arrêter le
changement. La phase du chaos rend l’énergie diffuse et un sentiment d’impuissance émerge
provoquant l’insécurité et une multitude de questions. Puis arrive un état de dépression où
l’énergie et les résultats attendus sont absents. À la suite de cet état dépressif, il y a un stade de
résignation. Le changement est accepté passivement, sans enthousiasme. Une fois les
changements acceptés, les destinataires deviennent plus ouverts au changement; c’est la phase
d’ouverture. Ils deviennent disponibles pour apprendre, mais sans enthousiasme débordant. Ce
n’est qu’à la neuvième phase, celle de la bonne volonté, qu’ils veulent explorer et où la
réunification de l’intellect et des émotions est amorcée. Finalement, arrive la phase de
renaissance. L’énergie produit des sentiments d’habilitation et les employés deviennent plus
proactifs et engagés dans l’organisation. L’étape entre la phase de résignation et celle de
l’ouverture constitue le point critique de l’appropriation du changement.

Alain (1996) reprend ce modèle en l’adaptant en tant que processus de résistance négative au
changement. Les réponses émotionnelles en forme de « W » se distribuent ainsi : à partir de l’état
de stabilité, arrive le choc (vers le bas) qui déstabilise. Essayant de se protéger, vient la
dénégation et les formes de résistance passive. Puis l’angoisse et l’anxiété s’amplifient avec la
pression de changer. La négociation permet d’acheter plus de temps. Puis, il y a perte de
perspective et la dépression intervient. Des sentiments d’échec et de non confiance sont au
rendez-vous. Finalement, l’individu lâche prise et se résigne à reprendre le contrôle de lui- même.
Il accepte de gérer les pertes.

De tous ces modèles émotionnels ou affectifs, l’on retient qu’ils font état d’émotions à différentes
étapes du changement. Malheureusement, ils ne s’appliquent pas toujours. Ces approches sont
critiquées à cause de leur caractère mécanique, acontextuel et aussi à cause du fait qu’elles
présentent davantage un portrait des réactions à la perturbation qu’une modélisation de
l’adaptation à celle-ci (Giroux, 1998). Une des difficultés de ces modèles, en situation de
changement organisationnel, est que les stades décrits par des états émotionnels sont difficiles à
recueillir chez les employés. D’une part, les émotions sont trop personnelles et d’autre part, elles
nécessitent une interprétation psychologique et /ou clinique. Les individus peuvent avoir de la
difficulté à les verbaliser eux-mêmes. Toutefois, ces modèles font bien valoir le fait que l’arrivée
du changement perturbe l’équilibre établi. Ils relèvent le fait que la transition est une période
difficile à passer.

Les modèles cognitifs

Les modèles cognitifs associés à la globalité de la transition touchent de près les modèles du
deuil, mais ils enrichissent le processus en dépassant l’acceptation de la situation passée pour se
terminer par un engagement envers la situation nouvelle. Parmi les plus connus, notons la matrice
de la transition de Scott et Jaffe (1992). Le modèle de Scott et Jaffe est identifié comme un
modèle en « U » où le destinataire passe du passé vers le futur et de préoccupations externes à des
préoccupations internes. Un livre et une vidéo2 ont été produits sur ce modèle. Les quatre étapes
sont le refus, la résistance, l’exploration et l’implication. Ce modèle inclut également la
résistance au changement comme étant l’une des quatre étapes de la transition.

CÉTO, HEC Montréal 7

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

Des actions de gestion sont suggérées à chacune de ces étapes. Pendant le refus, les gestionnaires
sont invités à confronter les individus avec de l’information. Il faut leur expliquer à quoi
s’attendre et leur donner le temps de digérer les nouvelles. Pendant la résistance, il s’agit
d’écouter, d’enregistrer les sentiments, de répondre avec empathie et d’encourager le soutien.
Pendant l’exploration, il faut se concentrer sur les priorités et fournir toute la formation
nécessaire. Il s’agit de suivre les projets en cours et de fixer des objectifs à court terme. Pendant
l’implication, l’on doit fixer des objectifs à long terme, se concentrer sur la construction de
l’équipe.

Il s’agit d’un modèle intéressant, facile d’accès et qui nécessite moins d’interprétations que les
modèles affectifs. Toutefois, il est peu validé. En effet, peu d’études empiriques ont pu démontrer
la validité du modèle.

Weisbord (1987) retient également un modèle en quatre phases. La première phase est la
satisfaction (contentement). Le statu quo est privilégié. Puis vient le déni où l’individu a de la
difficulté à admettre le changement. La confusion arrive par la suite, créant un état de chaos. Puis
la dernière étape est le renouveau. Il y a beaucoup de congruence entre ce modèle et les autres
modèles cognitifs.

Les modèles comportementaux

D’autres modèles tranchent toutefois nettement avec les modèles affectifs et cognitifs. Ce sont les
modèles comportementaux. Ils sont issus pour la plupart des modèles d’adoption. Ils proviennent
à la fois des modèles d’adoption et d’utilisation informatique (ou de la technologie) et des
sciences humaines. Leur orientation est nettement plus comportementale.

Ces modèles prennent pour acquises les premières phases plus négatives envers le changement
comme par exemple les phases de statu quo, de déni, de colère et de résistance. Ils débutent
généralement par des étapes d’ouverture au changement. Prenons l’exemple d’un nouveau
logiciel informatique. À la suite de l’annonce du changement, l’individu vit une étape d’ouverture
à l’apprentissage. Il s’inscrit à une session de formation. Puis, il se prépare à apprendre. Il
planifie l’installation du nouveau logiciel sur son ordinateur. Il se fait un plan d’action. En
revenant de sa formation, il expérimente le nouveau logiciel, essaie de nouvelles fonctions. Au
début, cela lui demande des efforts puis après un certain temps, il se crée une routine et de
nouvelles habitudes. Puis il peut être tenté d’essayer quelque chose de nouveau. Les étapes
d’ouverture, de préparation, d’expérimentation, de routine ou maintien, et de renouveau sont les
étapes fréquemment mentionnées dans de nombreux modèles comportementaux (Anderson et
King, 1991; Loucks, Newlove et Hall, 1975; Prochaska et Di Clementie, 1982; Tornatzky et
Fleischer, 1990). Ces modèles réfèrent donc plutôt à des gestes comportementaux d’essai et
d’adoption d’un changement. Ils sont limités dans leur explication du vécu des utilisateurs ou des
destinataires du changement.

CÉTO, HEC Montréal 8

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

Vers un modèle intégrateur

Après avoir étudié près d’une quarantaine de modèles, j’ai publié un modèle dynamique et
intégrateur (Bareil, 2004, p. 70). J’ai retenu quatre grandes étapes réactionnelles : le choc, la
résistance, l’ouverture et l’engagement. Chacune d’elles y est définie en fonction de termes
connexes proposés par différents auteurs, de cognitions et d’émotions, ainsi qu’en fonction des
buts recherchés par les destinataires.

Le choc se définit par des cognitions caractérisées par la fin du statu quo, de l’équilibre et du
passé, le refus du changement. Les destinataires s’en tiennent au passé et continuent à travailler
comme d’habitude. Les termes connexes utilisés dans les modèles sont la déstabilisation, le début
de dégel, la décristallisation (Lewin, 1975) ou la fin (Bridges, 1980). Cette première étape met
l’accent sur la période de déstabilisation qu'éprouve l’individu. Souvent qualifiées de déni par
plusieurs auteurs, les caractéristiques émotionnelles lors de cette étape prennent l’allure de
torpeur, d’insensibilité, de peur du changement et de paralysie. Le choc vise à absorber l’annonce
du changement et à préparer une réponse.

La résistance est caractérisée par un déséquilibre. Il sous-tend la perte du passé auquel on est
habitué. L’individu recherche ce qu’il a perdu. Les émotions vécues en période de résistance sont
les peurs, l’anxiété, les appréhensions, la souffrance, la tristesse, la colère, le chaos, la culpabilité.
L’objectif de la période de résistance est de défendre les acquis.

Arrive ensuite l’étape de l’ouverture. Elle se caractérise par le rejet des anciennes façons et une
redéfinition de soi. Les émotions vécues demeurent la confusion, mais également la résignation et
le soulagement. Elle vise à explorer et à accepter le changement. De nouvelles attitudes et de
nouveaux comportements sont essayés de façon hésitante. Il s’agit d’une période cruciale du
changement qui est souvent accompagnée de fréquents retours en arrière vers la phase de
résistance, lorsque le changement est difficile à implanter.

Enfin, la dernière étape est celle de l’engagement. Elle est décrite, dans les théories, par la
cristallisation ou le regel, la revitalisation, la résolution, le renouveau ou le commencement, la
prise de conscience, l’adoption ou l’implication. Elle se caractérise par l’acceptation de la réalité
nouvelle et par l’acquisition de nouvelles croyances, attitudes ou comportements durables. Elle
vise à reconstruire l’univers des représentations. En termes d’émotions, on y retrouve le bonheur,
la fierté et l’espoir. L’implication vise à stabiliser les comportements et à adopter de nouvelles
habitudes de travail.

Ces relectures théoriques permettent d’identifier certaines zones de passage que traversent les
individus lors d’un changement marquant. Les réactions typiques que l’on retrouve se verbalisent
souvent comme suit : c’est comme un mauvais rêve ou non, c’est impossible que ça m’arrive,
signifiant d’abord la difficulté à accepter la réalité et le déni. Puis viennent les autres
commentaires comme c’est injuste, décrivant la colère; est-ce que la direction est sérieuse cette
fois?, manifestant la résistance; c’est la vie!, comme réponse à une certaine forme de résignation;
j’ai passé au travers et maintenant je m’apprête à …, signifiant le renouveau et l’acceptation de
la nouvelle situation.

CÉTO, HEC Montréal 9

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

Ces modèles étapistes et dynamiques sont intéressants, car ils permettent d’appréhender une
réalité et d’y apporter du sens, une direction. Ils offrent surtout une certaine légitimité aux
processus humains.

Troublante constatation
Toutefois, il ressort de tous ces modèles dynamiques, une constatation des plus troublantes : peu
d’études empiriques ont été effectuées afin de valider ces modèles. Si certains font référence à
des travaux de recherche, ils ne font nullement mention de la méthodologie utilisée dans al
construction de leur modèle. Pire encore, certains omettent d’en discuter.

Pour ceux qui présentent les résultats de leurs études empiriques, la plupart ont opté pour une
méthodologie qualitative à partie d’entrevues ou d’observations du terrain. Cela leur permet de se
positionner quant à la validité de contenu des modèles (Fuller, 1975; Hall, George et Rutherford,
1977; Isabella, 1990; Kübler-Ross, 1975; Loucks, Newlove et Hall, 1975; Rogers, 1988).

Très peu ont utilisé des méthodologies quantitatives qui permettent de vérifier la validité de
construit de ces modèles ou théories (à l’exception de Bareil, 1997; Jacob et al., 1987; Prochaska
et DiClementie, 1982).

Aussi troublante est la constatation que les mesures considérées dans ces études sont rarement
longitudinales ou diachroniques. Seulement neuf des quarante modèles présentent une mesure
diagnostique. Parmi celles-ci, certaines sont des entrevues structurées, d’autres utilisent des
questionnaires dont les qualités psychométriques ont été publiées (Bareil, 1997; Hall, George et
Rutherford, 1977; Loucks, Newlove et Hall, 1975 et Prochaska et DiClemente, 1982).

Il s’agit donc d’un tableau assez peu reluisant concernant la validité de ces modèles. Peut-on
vraiment nous y fier?

Deux défis
Face à ces constats, je propose deux défis relatifs à l’analyse diagnostique du vécu des personnes
lors de l’implantation de changements organisationnels complexes. Il faut que le modèle soit
valide et qu’il mène à des interventions de gestion adaptées.

Premièrement, un premier défi s’inscrit autour du diagnostic. La mesure diagnostique doit capter
le vécu des destinataires d’un changement, de façon quantifiable, mesurable, fiable et valide. Elle
doit avoir des points de repères pour mesurer la progression de l’appropriation du changement et
mesurer statistiquement l’évolution du vécu.

Le second défi est davantage interventionniste. Le diagnostic s’appuyant sur une approche
théorique particulière, doit mener à des interventions de gestion ciblées et non pas à des
interprétations cliniques ou psychologiques, requerrant des thérapies individuelles ou autres
interventions, extérieures au processus de gestion des organisations.

CÉTO, HEC Montréal 10

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

Le modèle des phases de préoccupations 3 permet de répondre à ces deux défis. D’autres
recherches demeurent nécessaires pour pousser plus loin ses atouts et ses limites.

Conclusion
Les modèles dynamiques permettent d’appréhender la transition des individus de façon beaucoup
plus précise que ne l’étaient l’étude des résistances au changement. En effet, ils offrent une
lecture renouvelée pour comprendre les réactions humaines. En fait, trois conclusions se dégagent
de tous ces modèles.

On peut conclure premièrement qu’il y a plusieurs réactions « normales » face à un changement.

L’individu réagit au changement par des réponses émotionnelles ou affectives, cognitives ou
rationnelles et comportementales. De plus, ces réponses semblent suivre un certain ordre, un
certain rythme. Donc, le changement (ou transition) semble s’effectue r par étapes, par phases ou
par stades. Voilà une première leçon qui rassure.

Deuxièmement, ces modèles nous apprennent que ces réactions sont légitimes et font partie d’une
séquence indispensable à l’appropriation du changement chez les individus. Le changement peut
s’effectuer par des transitions où les réactions sont légitimées.

Troisièmement, les réactions débutent aussitôt l’annonce du changement faite et se terminent

longtemps après l’implantation du changement. Elles peuvent même se poursuivre pendant
plusieurs mois et années, selon l’envergure du changement. La transition prend du temps. Le
temps estimé par une gestion de projet minutieuse est trop souvent insuffisant. La transition
comporte son propre rythme. Pour réussir le changement, il faut donc écouter et tenir compte de
ce rythme « humain ».

Un gestionnaire ou consultant averti est davantage en mesure non seulement de comprendre ces
réactions légitimes, mais surtout d’avoir des attentes réalistes quant au processus de la transition
que traverseront ses employés durant le changement. Ses attentes seront plus réalistes dans la
mesure où il acceptera que la transition prenne du temps, est légitime et requiert une attention
particulière tant du destinataire que des acteurs qui l’entourent. Le manager se sentira moins au
dépourvu devant les diverses réactions. Il pourra mieux les affronter parce qu’il s’y sera préparé,
du moins mentalement.

Plusieurs études demeurent toutefois nécessaires afin de mieux diagnostiquer les réactions, dans
un contexte intégrateur (dimensions affective, cognitive et comportementale). De plus, des
recherches empiriques diachroniques devraient être menées auprès de différents destinataires aux
prises avec différents types de changements organisationnels, afin de valider les quelques
modèles dynamiques prometteurs.
____________________________________________________________________
1
Pour plus d’informations au sujet de la résistance, consulter le cahier de recherche du CETO sur la résistance
au changement de Bareil (2004).
2
Le nom de la vidéo est « Gérer le changement » et est disponible en langue française et en anglaise.
3
Pour plus d’informations au sujet de ce modèle, consulter le livre Gérer le volet humain du changement de Bareil (2004).

CÉTO, HEC Montréal 11

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

RÉFÉRENCES
ALAIN, M. Prendre en main le changement – Stratégies personnelles et organisationnelles.
Montréal : Éditions Nouvelles, 1996, 313 p.

ANDERSON, N. et N. KING. «Innovation in Organizations», International Review of Industrial

and Organizational Psychology, 8, 1993, p. 1-33.

BAREIL, C. Gérer le volet humain du changement, Montréal : Les Éditions Transcontinental,

2004, 213 p.

BAREIL, C. « La résistance au changement : synthèse et critique des écrits », Montréal : Cahier

du Centre d’études en transformation des organisations, 2004.

BAREIL, C. Dynamique des phases de préoccupations et prédiction de l'adoption d'une

innovation: une étude diachronique. Thèse de doctorat inédite, Montréal, Université de
Montréal, 1997, 269 p.

BAREIL, C. et A. SAVOIE. « Comprendre et mieux gérer les individus en situation de

changement organisationnel » dans R. Jacob, A. Rondeau & D. Luc, Transformer
l’organisation, Collection Racines du savoir, Montréal : HEC Montréal, 2002, p. 150-167
(aussi dans Gestion 2000, sept. à déc. 2000, p. 145-162 et dans Gestion, revue internationale
de gestion, 24, (3), 1999, p. 86-94).

BRIDGES, W. « Grandeur et décadence des "belles situations " » dans La conquête du travail,
Montréal, Éditions Transcontinental, 1995, p. 5-77.

BRIDGES, W. Managing Transitions, Reading, Addison-Wesley, 1991, 130 p.

BRIDGES, W. Transitions: Making Sense of Life’s Changes: strategies for coping with the
difficult, painful, and confusing times in your life, Reading, Addison-Wesley, 1980, 170 p.

DOLAN, S.L., G. LAMOUREUX et É. GOSSELIN. Psychologie du travail et des organisations,

Montréal, Gaëtan Morin, 1996, 500 p.

GIROUX, N. « Vivre son deuil pour s’approprier les transformations organisationnelles »,

Interactions, Psychologie des relations humaines, département de psychologie de l’ Université
de Sherbrooke, 2, (1), 1998, p. 154-173.

HALL, G.E., A.A. GEORGE et W.L. RUTHERFORD. «Stages of Concern about the Innovation:
The Concept, Verification, and Implications», Research and Development Center for
Teacher Education, Austin, University of Texas, 1977.

ISABELLA, L. A. «Evolving interpretations as a change unfolds: how managers construe key

organizational events», Academy of Management Journal, 33, (1), 1990, p. 7-41.
JACOBS, S.C., T.R. KOSTEN, S.V. KASL, A.M. OSTFELD, L. BERKMAN et
P. CHARPENTIER. «Attachment theory and multiple dimensions of grief», Omega, 18, (1),
1987, p. 41-52.

CÉTO, HEC Montréal 12

 Que savons-nous des préoccupations et de l’appropriation des membres d’une communauté virtuelle de pratique?

KÜBLER-ROSS, E. Les derniers instants de la vie, Paris, Édition Labor et Genève, Fides, 1975.

LEWIN, K. «Group decisions and social change» dans G.E. Sevanson, T.M. Newcomb et E.L.
Hartley, Readings in Social Psychology, New York: Holt, 1952, p. 459-473.

LEWIN, K. Psychologie dynamique; les relations humaines, Paris, Presses universitaires de

France, 1975, 296 p.

LOUCKS, S.F., B.W. NEWLOVE et G.E. HALL. «Measuring Levels of Use of the Innovation: a
manual for trainers, interviewers, and raters», Austin, Southwest Educational Development
Laboratory, 1975.

MORIN, E. M. Psychologies au travail, Montréal, Gaëtan Morin, 1996, 535 p.

PERLMAN, D. et G.J. TAKACS. «The 10 Stages of Change », Nursing Management, 21, (4),
1990, p. 33-38.

PROCHASKA, J.O. et C.C. DICLEMENTE. «Stages and Process of Self-Change of Smoking:

Toward An Integrative Model of Change », Journal of Consulting and Clinical Psychology,
51, (3), 1983, p. 390-395.

RIOUX, P., C. BAREIL et A. SAVOIE. Essai d’intégration des différents modèles de

changement individuel dans Rioux, P. Analyse qualitative et diachronique des
préoccupations des destinataires lors d’un changement organisationnel. Article issu de la
thèse de doctorat (en rédaction), Montréal : Université de Montréal.

RIVERIN-SIMARD, D. Étapes de vie au travail, Montréal, Albert Saint-Martin, 1984, 232 p.

ROBERGE, M. « Accompagner l’individu en transition dans un projet de changement »,

Interactions, Psychologie des relations humaines, département de psychologie de
l’Université de Sherbrooke, 3, (1-2), 1999, p. 61-71.

ROGERS, E.M. «Information Technologies: How Organizations are Changing», in G.M.

Goldhaber et G.A. Barnett, Handbook of Organizational Communication, New Jersey, Ablex
Publishing Corporation, 1988, p. 437-452.

SCOTT, C.D. et D.T. JAFFE. Maîtriser les changements dans l’entreprise, Laval, Agence
D’Arc, 1992, 71 p.

TORNATZKY, L.G. et M. FLEISCHER. The Processes of technological innovation. Lanham,

Lexington Books, 1990.

WEISBORD, M.R. Productive workplaces: organizing and managing for dignity, meaning, and
community, San Francisco: Jossey-Bass, 1987, 405 p.

2004-08-26

CÉTO, HEC Montréal 13