Unidad Vll Administración y Dirección del Proyecto

7.1 Desarrollo del Proyecto

Es la integración de una serie de procedimientos y actividades haciendo uso de

una metodología definida que permita lograr los objetivos y metas de la manera
más eficiente y efectiva.

Motivos de un Proyecto.

Dentro de los motivos que generan el inicio de un proceso para el desarrollo de

proyectos se encuentran principalmente elementos y factores que pueden ser
externos e internos. Algunos de estos factores son los que se mencionan a
continuación:

Cambios Demográficos.- Se refiere a cambios en la distribución de grupos

humanos dentro de una entidad.

Micro mercados.- Se refiere a la necesidad de atender a segmentos de usuarios

muy específicas y donde se requieren de productos y servicios adecuados.

Volatilidad Corporativa.- Es la necesidad de llegar a acuerdos, uniones, alianzas o

adquisiciones que modifican el estado de una empresa.

Control de Costos.- Se refiere a la presión por contener y reducir gastos.

Consumismo.- es la necesidad de reaccionar a la demanda y seleccionar a sus

consumidores.

Crisis Educativas.- Es la necesidad de trabajar con empleados quienes cuentan

con un desintegrado sistema educacional.
Ambientalismo.- Es la necesidad para reaccionar a los cambios del medio, así
como el crecimiento que este genera.

Calidad.- Se refiere al mejoramiento del producto final.

Globalización.- Se refiere a la necesidad de tener mayor cobertura.

Regularizaciones.- Se refiere a cambios dentro del ambiente provocados por

acciones gubernamentales. Por Ej. Las leyes y los impuestos.

Elementos para identificar posibles Proyectos

Problemas con algún elemento actual.- Errores, ineficiencias, retardos, deseos de

algún incremento, reducción de gastos, etc.

Deseos de explotar nuevas necesidades.- Nuevos mercados, nueva producción,

más formas de obtener venta competitiva, uso de sistemas de información.

Incremento de la competencia.- Nuevas características en los competidores,

mejorar un servicio o un producto.

Hacer más efectivo el uso de la información.- Nueva información, mejor

aprovechamiento, rapidez, mejores decisiones.

Crecimiento organizacional.- Crecimiento en las empresas, mas necesidades.

Unión o adquisición corporativa.- Consolidación de sistemas y procesos,

requerimientos, reducir actividades redundantes.

Cambios en el ambiente o en el mercado.- Clientes, proveedores, leyes y

regulaciones, clima.
7.2 Ingeniería conceptual del proyecto

La ingeniería conceptual sirve para identificar la viabilidad técnica y económica del

proyecto y marcará la pauta para el desarrollo de la ingeniería básica y de detalle.
Se basa en un estudio previo (estudio de viabilidad) y en la definición de los
requerimientos del proyecto.

Los principales conceptos a analizar y estudiar en esta fase son:

• Productos y capacidad de producción
• Normativa y regulación
• Descripción del proceso de fabricación y requerimientos de usuario
• Descripción general de instalación.
• Plan, diagramas de bloques, distribución de salas, planos de flujos de materiales
y personas, planos de áreas clasificadas, diagramas de procesos básicos
• Estimación de requerimientos de servicios auxiliares
• Lista de equipos preliminar
• Estimación económica de la inversión ± 30%

7.3 La Organización del Proyecto

Definición de la organización del proyecto.

La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del

proyecto, corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre
sí, ellas son:

Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en

general

Relación con la organización permanente de la empresa

Características propias del proyecto en cuestión

Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros

Costes incrementales o marginales

Estructura.

 Soluciones organizacionales.
 Tipos de organización.
 Ventajas de la organización funcional.
 Desventajas de la organización funcional.
 Organización por Proyecto (PURA).
 Ventajas de la organización por proyectos.
 Desventajas de la organización por proyectos.

7.4 Administración y Dirección del Proyecto

Un enfoque más específico, permite estructurar por fases las funciones del
Director para obtener una perspectiva más realista de lo que es Dirección de
Proyectos: 1. Inicio del Proyecto

 Definir el proyecto creando documento donde se recojan el alcance del

proyecto, cronograma y presupuesto.
 Obtener la aprobación del patrocinador del proyecto.
 Identificar a los interesados en el proyecto, sus funciones y
responsabilidades.
 Realizar un análisis de la viabilidad del proyecto.

2. Estrategia de Planificación

 Desarrollar, evaluar y seleccionar la estrategia adecuada para el proyecto,

teniendo en cuenta el rendimiento, coste, tiempo y limitaciones de alcance.

3. Implementación del plan de proyecto

 Crear cronograma del proyecto sobre la base de alguna de las

metodologías para la gestión de proyectos.
 Desarrollar el plan de comunicación.
 Elaborar el plan de gestión del riesgo.
4. Ejecución y control de proyecto

 Dirigir el plan.
 Ejecutar las acciones necesarias para su puesta en marcha.
 Hacer un seguimiento del progreso del proyecto.
 Monitorizar tiempos, costes, calidad y riesgos.

5. Entrega de proyecto

 Proceder a la finalización y entrega de proyecto.

 Recopilar lecciones aprendidas.

7.5 Programación y control de Avance Físico del Proyecto

La construcción de proyectos de infraestructura tiene la singular particularidad de

involucrar distintas empresas subcontratadas, con las cuales se tiene que manejar
una buena comunicación. En las dos vías se sincroniza de la mejor manera, ya
que cada persona tiene diferentes perspectivas, formas y gustos de ver las cosas.
Es también importante que los tiempos se manejen bien entre todos los
involucrados en el proyecto de construcción, ya que muchos subcontratistas
dependen de que se termine el trabajo de otros para empezar a trabajar. Por ello
debe existir un incumplimiento con las fechas de entrega se pueda provocar un
atraso en la entrega del proyecto. Por esta y otras razones se debe tener una
persona que se encargue de sincronizar a todos los subcontratistas y de
especificarle a cada uno lo requerido y lo esperado de ellos. Así de cómo deben
hacer los trabajos para no tener problemas en la ejecución del proyecto. Los
materiales que se usan en la construcción son insumos que se tienen que tomas
en cuenta en la planificación, ya que estos son esenciales para trabajar. Se debe
programar para que estén en obra cuando se necesiten en las cantidades
necesarias. Para esto se deben de medir los tiempos de pedidos, fabricación y
traslado de los materiales e insumos a la obra para saber en qué fecha se deben
solicitar al proveedor. Además, se debe mantener un inventario completo de los
materiales que existen en obra y compararlo con las cantidades pendientes de
pedir. 14 Estos controles son importantes llevarlos al día para no acumular
trabajos e información que posteriormente detenga la ejecución. Se tiene que
tener en cuenta que hay materiales que se fabrican cuando se realiza el pedido o
que pueden ser importados. Esto puede perjudicar a la obra si no se compran con
anticipación, ya que no estarían cuando se necesitan instalar. Es importante estar
enterado de todas las variaciones en los precios de los materiales, para saber
cuándo se debe comprar algún material, que esté en riesgo de sufrir un alza
significativa de precio en el mercado, ya que esto perjudicaría directamente el
presupuesto del proyecto. En caso de que el proyecto este financiado por bancos
o entidades internacionales, se requiere presentar especificaciones técnicas,
planos y programa de trabajo de la obra. Con se hacen valuaciones de la obra
periódicamente, para observar si el avance del proyecto corresponde al planteado
en el programa de trabajos. Los planes deberán ser expresados de forma que
sean entendidos por todo el personal de la empresa en términos nominales,
cuantitativos y gráficos. La planificación es el sistema más eficaz para comparar la
realidad alcanzada, con la estimada anteriormente. Si es necesario, se emiten
acciones para corregir, según las expectativas de la empresa. Dentro del proceso
de planificación existen tres tipos diferenciados de acciones:

 Planificación estratégica

 Planificación táctica

 Planificación operativa 15

Planificación estratégica Fija la misión, visión, valores, estrategia y políticas de la

organización en general.

Planificación táctica Incluye la ejecución del plan estratégico, la fijación de

objetivos específicos para cada área, para cada unidad y cada empleado. Los
pasos necesarios para cumplir o exceder los objetivos, la creación de un
calendario de control, el desarrollo de un presupuesto y la evaluación del
rendimiento.

Planificación operativa Implica decidir sobre cómo se utilizarán los recursos

financieros, humanos y materiales. Esto para garantizar la entrega de los servicios
con la mayor eficiencia posible. Es importante por tres motivos:

 Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cómo llegar de un

punto a otro del proceso.

 Permite clarificar que es lo que hay que hacer y en algunos casos como debe
hacerse.

 Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por medio

del establecimiento de calendarios y puntos de referencia

7.6 Los presupuestos y el control integrado del Proyecto

En el caso de la industria de la construcción, es necesario analizar el costo del

proyecto, sobre todo en el caso de proyectos grandes. De esa manera se generan
registros históricos de los proyectos realizados y se puede determinar, si en un
futuro conviene o no, volver a realizar cierto proyecto. El esquema de pagos
especificado en el contrato influye mucho, a ningún contratista le conviene
comenzar la obra con recursos propios y tampoco tener un financiamiento externo.
Esto si el cliente decide dejar a medio proceso el proyecto o en el caso del
gobierno que termina su periodo, esta deuda podría llevar a la quiebra. Es por eso
que se puede hacer un análisis de la forma más conveniente para pagar un
proyecto. De esta manera que el contratista tenga una recuperación de efectivo.
Una forma de realizar este análisis es aplicando uno de los criterio para la
evaluación del proyecto de inversión conocido como tasa interna de retorno o 48
tasa interna de rendimiento (TIR). Conociendo la TIR de diferentes esquemas de
pago es posible escoger el más conveniente para el contratista.

Costos planeados para mano de obra Para el cálculo de los costos planeados de
la mano de obra se multiplica el costo/unidad para mano de obra por el número de
días trabajados en la semana. Esto es para cada trabajador. La unidad es la
jornada laboral, por lo que costo/unidad representa el salario diario de cada
trabajador. Se utiliza el concepto de costos planeados para referirse a los gastos
reales que se van a tener. El concepto de pagos planeados se refiere a los
ingresos que se pueden presupuestar para esa semana de acuerdo al volumen
producido por actividad únicamente, sin contemplar materiales.

Costos planeados para el equipo El cálculo de los costos planeados por el equipo
se realiza de manera similar al de los recursos. Se toma como pago/unidad el
costo por hora de la renta del equipo multiplicado por 8 horas que tiene una
jornada laboral.

Pagos planeados por mano de obra Para los pagos de mano de obra se multiplica
el precio/unidad de mano de obra para cada actividad, por el volumen producido
de dicha actividad durante la semana. Posteriormente se suman los pagos
planeados para cada actividad para obtener el pago planeado de la semana, los
volúmenes se calculan sumando el volumen de producción de cada actividad en
una semana. 49 El costo de la mano de obra se tomó de los análisis de precios
unitarios de cada actividad, aplicando un porcentaje de factor de sobrecosto. Hay
ciertas actividades que están integradas por diferentes conceptos, y la unidad de
volumen de cada concepto es diferente. Por ello, se toma por separado el
costo/unidad de mano de obra de acuerdo a cada concepto que las integra. Por el
contrario, existen actividades que están integradas por diferentes conceptos, y por
tanto el precio/unidad de mano de obra es diferente. Sin embargo, la unidad de
volumen es la misma y la realización de cada actividad se considera como una
sola, sin importar los conceptos que las integran. Esto lleva a manejar un solo
volumen, y por lo tanto, también es necesario integrar un solo precio/unidad de
mano de obra. Existen actividades en las que de acuerdo a la forma en que la
empresa integró el precio unitario, se considera el precio de la mano de obra
incluido en el precio del concreto utilizado. Esto es porque el contratista calcula el
precio unitario para la elaboración de un metro cúbico (m3 ) de concreto,
considerando los costos de materiales, mano de obra para su elaboración y
mezcladora.

Pagos planeados para el equipo El cálculo de los pagos planeados para el equipo
se hace de manera similar que la mano de obra, multiplicando el pago/unidad de
equipo para cierta actividad, por el volumen producido. La suma de los pagos
planeados de equipo de todas las actividades de la semana da el pago planeado
de equipo semanal. Los costos planeados totales serán la suma de los costos
planeados de mano de obra y los costos planeados de equipo en la semana, igual
los pagos 50 planeados totales serán la suma de los pagos planeados para mano
de obra y los pagos planeados para equipo.

Tasas de aprovechamiento de recursos

Todos los cálculos anteriores son con la intención de sacar las tasas de
aprovechamiento de los recursos por semana. Estas tasas indican si hubo un
buen o mal uso de la mano de obra, o del equipo y en qué porcentaje. Para el
progreso planeado de la mano de obra, se divide el costo planeado entre el pago
planeado de mano de obra por semana. Esto dará un numero decimal, que indica
el aprovechamiento de la mano de obra en la semana, si el número es mayor a la
unidad significa que se está teniendo un mal uso de la mano de obra, debido a
que son mayores los gastos que los pagos presupuestados para la semana. Por lo
contario, si es un número menos a la unidad, significa que hay un buen uso de la
mano de obra, ya que se está teniendo gastos menores que los pagos
presupuestados para la semana. El aprovechamiento óptimo es cuando se tiene
una tasa igual a la unidad. Para el progreso planeado de equipo, la metodología y
el significado de las cifras es similar al progreso planeado de mano de obra. El
progreso planeado total será la división entre los costos planeados totales y los
pagos planeados totales. Esto indicará, en forma general, que tan buena o mala
planeación se tiene para esa semana, si el valor es mayor a la unidad, indica que
se está haciendo una mala planeación, ya que es más lo gastado que lo cobrado.
Si en el caso opuesto, se tiene un valor menor a la unidad, quiere decir que se
está haciendo una buena planeación, ya que se obtiene ganancias en esa
semana.

Las tasas de aprovechamiento están calculadas para cada semana, tanto en la

parte planeada como en la parte de realización actual. Es importante comentar
que no es posible tener en la planeación, una programación a corto plazo con
tasas de aprovechamiento menores a la unidad en todas las semanas, pero es
importante procurar mantener tasas favorables en la mayoría de las semanas.

7.7 Administración del funcionamiento del Proyecto

Consiste en administrar en forma efectiva, tiempo, personas, materiales, dinero y

equipo, así como elaborar una calendarización completa para finalizar el proyecto
en tiempo y costo, aunado a lo anterior, establecer un método para el control del
proyecto. El trabajo del administrador general es administrar la construcción que
implica, en primera instancia la administración del recurso humano. Una de sus
funciones primordiales es coordinar a las diferentes partes involucradas en el
proyecto, así como delegar responsabilidades a las mismas. El administrador
general no se involucra con actividades detalladas, por el contrario, se enfoca en
los objetivos generales del proyecto que se pretenden alcanzar. Debe tratarse de
una persona con la capacidad de resolver los problemas que surjan durante el
desarrollo de la obra. Debe ser un líder que guíe en forma efectiva a todos los
trabajadores a su cargo, y que cuente con una actitud positiva y proactiva. El
administrador debe elaborar principalmente un plan en el cual basarse para
organizar y optimizar el proyecto, el nivel de planeación dependerá de los distintos
niveles de administración que se trate. En este caso, 8 el administrador general
está encargado de la planeación a largo plazo y a un nivel gerencial. En general la
administración de proyectos consiste en cuatro funciones básicas:

 Planeación

 Programación

 Organización

 Control

7.8 Administración de la Ingeniería del Proyecto

Es la disciplina de organizar y administrar los recursos de forma tal que un

proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de
alcance, tiempo y coste planteado a su inicio.

La administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a actividades de proyecto de manera que cumplan las
necesidades y expectativas de personas interesadas de un proyecto.

Proyectos de Inversión

Todo proyecto de inversión genera efectos o impacto de naturaleza diversa,

directo e indirecto, externo e intangible.

Ingeniería conceptual. Es la primera etapa de un proyecto, luego de que se

plantea la necesidad del mismo, para la cual se definen algunos aspectos, entre
ellos:

* La viabilidad técnica,

* Cronograma inicial de proyecto

*Reunión en el lugar para evaluar las instalaciones,

* Costos de inversión

* Rentabilidad de la inversión
*Costo de mantenimiento

*Diagrama de flujo

Ingeniería básica

Es el segundo paso en el proyecto de ingeniería y no es mas que la

profundización de todo lo relacionado a la ingeniería conceptual. Actividades que
se desarrollan en esta etapa:

* Realizar el estudio de instalación física (planta)

*Revisión de planos de equipo para verificar que se cumpla las normas y

los estándares de seguridad industrial.
*Revisar los diagramas de flujo, instalaciones eléctricas

*Dimensionar los equipos a utilizar según la disponibilidad en planta

* Seleccionar el software que hará parte del proyecto

*Realizar cálculos preliminares

*Realizar listas de equipo

*Realizar estudio para la selección de proveedores de equipo desde el punto de

vista financiero y técnico Ingeniería de detalle
Tiene que ver con montaje e instalación que es la implementación del proyecto y
pruebas en el sitio; proceso:
*Revisar la ingeniería básica
*Revisar los diagramas y planos eléctricos, mecánico, hidráulico
*Diseñar y configurar los (HNI/SCADA)
*Realizar la documentación de cada proceso y etapa del proyecto
Capacitar al personal.

Ingeniería de terreno
Permite auditar, asistir y asegurar la continuidad del servicio en las instalaciones
eléctricas de nuestros clientes en sus empresas (análisis de calidad).
Asistencia en terreno para asegurar la confiabilidad de las instalaciones y buen
desempeño de los equipos.
Organización y Planificación
Significa, el estudiar previamente los objetivos y las acciones y se sustentan los
actos no como instituciones, sino poniendo en marcha algún método o plan.
Ingeniería de proyecto
La ingeniería de un proyecto industrial tiene por objeto llevar una función:
Primera fase: Aportar la información que permita hacer una evaluación económica
del proyecto. En esta fase, se desarrolla una serie de actividades que tienen por
objeto obtener la información necesaria para la adopción de un proceso de
producción adecuada; para ello es necesario que se seleccione la tecnología a
utilizar es decir el proceso de técnicas y prácticas, la determinación de los
insumos, de las materias primas y las obras civiles.
Segunda fase: La de establecer las bases técnicas sobre las que se construirá e
instalará la planta, en caso de que el proyecto demuestre
ser económicamente activo. En esta fase se especifica la maquinaria, equipos y
obras civiles para obtener cotizaciones y presupuestos y con esta base,
determinar la magnitud de la inversión requerida.
Cuando se inicia un proyecto de ingeniería sin importar el tipo de proyecto, se
puede abordar, el mismo siguiendo el siguiente diagrama:
*Inicio del proyecto
* Ingeniería conceptual
*Ingeniería básica
*Ingeniería de detalle
*Ingeniería de terreno.

Etapas de la formulación de Proyectos

*Identificación
*Preparación
*Apreciación
*Negociación
*Ejecución
*Evaluación.

7.9 Administración de las adquisiciones del Proyecto

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o

adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener
fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o
vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de
las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de
control de cambios requeridos
para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por
miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por
una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la
organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las
obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud
delontrato.

Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de
conocimiento. Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso puede
implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Si bien los procesos se presentan aquí
como componentes diferenciados con interfaces definidas, en la práctica se
superponen e interactúan de formas que no se detallan en la Guía del PMBOK®.

Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos,

que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un
vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud
del cual el vendedor se obliga a proveer
los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a
proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación
válida.

Un contrato de adquisición incluye términos y condiciones, y puede incorporar

otros aspectos especificados por el comprador para establecer lo que el vendedor
debe realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección del
proyecto asegurar que todas las adquisiciones satisfacen las necesidades
específicas del proyecto, a la vez que se respetan las políticas de la organización
en materia de adquisiciones. Según el área de aplicación, los contratos también
pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u órdenes de compra.

Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión
y aprobación, el carácter jurídicamente vinculante de ucontrato por lo general
significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo.

El equipo de dirección del proyecto puede buscar el respaldo temprano de

especialistas en contratación, adquisiciones, derecho y asuntos técnicos. Dicha
participación puede ser mandatoria según la política de cada organización.

Celebrar un contrato por productos o servicios es un método de asignar la

responsabilidad de gestionar o compartir posibles riesgos. Un proyecto complejo
puede implicar la gestión simultánea o secuencial de múltiples contratos o
subcontratos. En tales casos, el ciclo de
vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del
proyecto.

Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser denominado

contratista, subcontratista, proveedor, proveedor de servicios o distribuidor.
Dependiendo de la posición del comprador en el ciclo de adquisición del proyecto,
éste puede denominarse cliente, contratista
principal, contratista, organización compradora, organismo gubernamental,
solicitante de servicios o simplemente comprador.
Por lo general, el vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto si la adquisición no
se limita a materiales listos para la venta, a bienes o a productos comunes. En
dichos casos:

• El comprador se transforma en el cliente y, por lo tanto, en un interesado clave

en el proyecto para el vendedor.
• El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los
procesos de la dirección de proyectos, y no sólo de los de esta área de
conocimiento.
• Los términos y condiciones del contrato se transforman en entradas clave de
muchos de los procesos de dirección del vendedor. El contrato puede
efectivamente contener las entradas (p.ej. principales entregables, hitos clave,
objetivos de costos) o limitar las opciones del equipo del proyecto (p.ej., en
proyectos de diseño, se requiere a menudo que el comprador apruebe las
decisiones relacionadas con los recursos humanos).

Supone también que entre el comprador y el vendedor se desarrollará y existirá

una relación contractual formal. Sin embargo, la mayor parte del contenido de este
capítulo puede aplicarse también a acuerdos no contractuales entre
departamentos, celebrados con otras unidades de la organización del equipo del
proyecto

7.10 Administración de la construcción

La Administración de la Construcción es definida como un sistema integrado de

métodos aplicables a la dirección de todas las fases de los proyectos de
construcción, abarcando los procedimientos técnicos necesarios desde su inicio o
concepción a nivel de ideas y/o planes hasta su construcción y posterior
finalización. Éste Proceso incluye las etapas de planificación, programación,
implementación, dirección y control de proyectos. Constituyéndose de esta
manera en toda una metodología racional de llevar a cabo las funciones de la
administración, formada por un conjunto integral de procesos y técnicas
organizadas.

El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea

entregado dentro de los parámetros definidos. El segundo es la asignación y la
integración de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos.
El proyecto, por lo tanto, es un sistema seleccionado de actividades definidas para
utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energía,
espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) para resolver los
objetivos predefinidos.

7.11 La puesta en Marcha y cierre de Proyecto

Iniciarse en la cultura de las métricas genera significativas mejoras de rendimiento

pero es un proceso que implica abordar los retos desde una perspectiva sistémica
y tomar acción en los procesos de gestión de personas que pueden estar
afectando con sus hábitos a la optimización en el del tiempo de trabajo.
La puesta en marcha de un proyecto de eficiencia empresarial: todo lo que hay
que tener en cuenta

Alineación: de las personas con la visión, misión y valores organizacionales.

Desde el sentimiento de identificación se fortalece el vínculo entre individuo y
empresa que lleva a aumentar el rendimiento para aportar valor a través del
talento, contribuyendo a la consecución de la ventaja competitiva que garantiza la
sostenibilidad de la estrategia de la compañía y se plasma en el logro de sus
metas.

Seguimiento: y adaptación de los sistemas de desempeño con las políticas de

gestión de personas. Para que, desde su planificación y diseño se controle su
impacto en la organización y sus efectos de cara a la estrategia de negocio.

Adecuación: de los sistemas de dirección y gestión de equipos por objetivos,

estableciendo los medios y la dirección a seguir. Para ello es imprescindible la
claridad y precisión en la definición, al buena comunicación que haga efectiva la
transmisión y comprensión el mensaje y garantice la consecución de los
resultados.

Evaluación: de la aportación de valor de las personas partiendo de la visión sobre

su desempeño y grado de alineación con las metas fijadas. Para conseguirlo se
necesita poder visualizar y analizar su rendimiento y productividad usando una
herramienta tecnológica que aporte automatismo, objetividad y precisión.

Ajuste: de la asignación de responsabilidades, roles y cargas de trabajo a las

personas para asegurar estructuras organizativas ágiles, capaces de responder a
los retos del negocio de forma proactiva en todo momento. Una vez alcanzado
este objetivo, hay que intentar ir un paso más allá y buscar potenciar innovación y
creatividad

Análisis: del clima, diseño e implantación de mejoras en función de las emociones

generadas y su reflejo en la motivación de los empleados. Un sistema de
eficiencia empresarial ha de buscar la mejora del clima laboral a través del
reconocimiento del trabajo y los esfuerzos realizados.

Pese a que cada organización es distinta, el ciclo de vida de un proyecto de

eficiencia empresarial sigue un patrón similar en todos los casos que consta de
cinco fases diferenciadas:

1. Arranque: comunicación a managers y empleados y despliegue.

2. Formación: información y adecuación en base a la responsabilidad jerárquica.

3. Corresponsabilidad: análisis de managers e individuos sobre tiempos y

dedicaciones

4. Optimización: ajuste de los datos y desviaciones. Planes de mejora y acción.

5. Modernización: objetivos, excelencia y flexibilidad.