Gestion Prev RH Manuel Formation

La gestion prévisionnelle des ressources humaines :
pour relever les défis des changements démographiques
MANUEL DE FORMATION
Table des matières
REMERCIEMENTS
Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE)
et Emploi-Québec (EQ) désirent remercier les personnes et organismes qui ont rendu possible
la présentation de cette session de formation.
Expert du contenu : Alia Conseil
Production vidéo : Emploi-Québec
Témoignages : BOA Francs inc.

C.G. Air Systèmes inc.
Tembec
Responsable de la session : Jacques La Rue et

Thérèse Gravel, MDEIE 2
LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

Gestion du projet : Yvan Courville, Emploi-Québec

Publication : Direction générale des communications
et des services à la clientèle, MDEIE
© Gouvernement du Québec
Tous droits réservés, 2004
Mise à jour, 2011
ISBN 978-2-550-61893-5
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION
INTRODUCTION > 4
MODULE 1 – LES CHANGEMENTS DÉMOGRAPHIQUES AU QUÉBEC

ET L’IMPACT PRÉVISIBLE SUR LES PME > 5
MODULE 2 – LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

UNE ACTIVITÉ À VALEUR AJOUTÉE POUR LES PME > 10
MODULE 3 – LES SOLUTIONS POSSIBLES ET LES STRATÉGIES PRÉVENTIVES > 15
MODULE 4 – L’ÉLABORATION D’UN PLAN DE GPRH > 25

3
CONCLUSION > 28

BIBLIOGRAPHIE > 29
SITES WEB > 31
LEXIQUE > 33
Table des matières
INTRODUCTION
Objectifs
• Prendre conscience des impacts qu’auront les changements démographiques

actuels sur l’entreprise et sur la gestion des ressources humaines.
• Comprendre le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)

et déterminer les avantages de l’utiliser dans l’entreprise.
• Définir des pistes d’action pouvant être applicables à l’entreprise, en soulignant

notamment des moyens de valoriser les travailleurs expérimentés.
• Décrire les conditions de réussite de la mise en œuvre d’un tel processus.

4

ACTIVITÉ 1 – La gestion prévisionnelle
des ressources humaines et mon entreprise
Voir le cahier d’activités p. 1
Table des matières
•
1

Les changements démographiques au Québec
et l’impact prévisible sur les PME
Ce module traite de l’environnement d’affaires actuel et des tendances

qui ont un impact sur les PME québécoises, particulièrement dans
le contexte du vieillissement de la main-d’œuvre. Il permet d’adopter
une perspective plus large du contexte et des variables qui représenteront
les défis que les entreprises auront à relever dans les années à venir.
Défis à relever
5

• Contexte socioéconomique

• Changements démographiques
• Profil de la main-d’œuvre
Table des matières
CONTEXTE SOCIOÉCONOMIQUE
Les éléments ci-dessous traitent du contexte d’affaires actuel et des tendances qui se profilent
dans l’environnement externe des PME québécoises.
Sur le plan économique

• La mondialisation, qui entraîne une ouverture • La polarisation Nord-Sud des marchés
des marchés, et accroît la concurrence où on fait appel de plus en plus aux pays
et la pression sur les prix. en voie de développement pour tout ce qui
• Les nombreuses restructurations effectuées touche la production manufacturière et même,
pour élargir la compétitivité des organisations. de plus en plus, la prestation de certains services.
• L’accroissement de la productivité essentiel • Les changements technologiques rapides.

pour demeurer concurrentiel. • La société de consommation, qui entraîne
des pénuries de matières premières.
6

Sur le plan géopolitique

• La libérisation des échanges, qui oblige les pays • La diminution du poids démographique
à redéfinir leurs marchés. du Québec sur les échiquiers national et mondial.
• L’invasion du marché par les pays asiatiques. • La mobilité et l’exode des travailleurs.
• L’endettement de nos gouvernements.
Table des matières
CHANGEMENTS DÉMOGRAPHIQUES
La main-d’œuvre québécoise entre dans une grande phase de changements :
• vieillissement de la population ; • arrêt de la croissance de la population en âge
• diminution de la population ; de travailler (15-64 ans) en 2013 et décroissance
par la suite ;
• bientôt plus de décès que de naissances ;
• jeunes insuffisants pour assurer la relève
• solde migratoire net insuffisant pour combler
de la main-d’œuvre active ;
la décroissance malgré le maintien d’une forte
immigration ;
ESTIMATION DE LA POPULATION DU QUÉBEC

de 2001 à 2031
5 500 000
5 400 000
7

5 300 000

5 200 000
5 100 000
5 000 000
4 900 000
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
2015
2017
2019
2021
2023
2025
2027
2029
2031
Source : Institut de la statistique du Québec.
• vieillissement de la population : • choc démographique accentué par les phénomènes

âge moyen de la population au Québec : liés à la mondialisation.
>> en 2001 : 38,4 ans,
>> en 2011 : 40,9 ans,
>> en 2056 : 46,5 ans ;
Table des matières
PROFIL DE LA MAIN-D’ŒUVRE
POPULATION ACTIVE D’EXPÉRIENCE EN PROPORTION DE LA POPULATION ACTIVE TOTALE

%
45
40
35
30
25
20
15
65 ans et plus 8
10

55-64 ans

5
45-54 ans
0
1999 2009 2019
Sources : Statistique Canada, Enquête sur la population active, prévisions d’Emploi-Québec.
• Emploi-Québec a démontré que la demande • En matière d’embauche, les PME devront faire
totale de la main-d’œuvre sera en moyenne de face à la concurrence et même au maraudage
140 000 postes par an au cours des dix prochaines d’autres entreprises, souvent en mesure d’offrir
années. Les trois quarts de ces postes serviront des conditions alléchantes.
uniquement à prendre la relève des personnes
qui partent à la retraite. Ainsi, l’ampleur des départs
à la retraite engendrera un fort ralentissement
de la croissance de la population active.
Table des matières
En conclusion
Sortir des sources traditionnelles

de main-d’œuvre en misant sur :
• les femmes plus instruites qu’avant

et qu’on retrouve de plus en plus
dans les métiers non traditionnels;
• les nouveaux immigrants qui sont
souvent plus instruits que la moyenne
de la population;
• La main-d’œuvre d’expérience,
plus âgée, mais aussi plus stable,
plus mobilisée et plus loyale.
9

ACTIVITÉ 2 – Défis des PME ACTIVITÉ 3 – Témoignages vidéo
Table des matières
•
2

La gestion prévisionnelle des ressources humaines :
une activité à valeur ajoutée pour les PME
Ce module traite du concept de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) en le définissant
et en le mettant en contexte dans les activités de gestion de l’entreprise. La gestion prévisionnelle
est une activité essentielle au succès des PME, puisqu’elle permet d’éviter les situations d’urgence
provoquées par des absences prolongées ou par des départs massifs. La gestion prévisionnelle permet
à l’entreprise de se préparer aux éventualités et aux besoins de personnel pour l’avenir.
MODULE 2 Définition
Place de la GPRH dans les activités 10

de gestion de l’entreprise

La GPRH : une démarche stratégique • Étape 1 : Projeter l’entreprise dans l’avenir
• Étape 2 : Analyser la situation actuelle
• Étape 3 : Déterminer les écarts et les zones de vulnérabilité
MODULE 3 La GPRH : une démarche stratégique (suite) • Étape 4 : Déterminer les solutions possibles
et les stratégies préventives :
>> Différentes solutions possibles
>> Choix des solutions
MODULE 4 La GPRH : une démarche stratégique (suite) • Étape 5 : Élaborer un plan de GPRH :
>> Établissement d’un plan de GPRH
>> Quelques pièges à éviter
>> GPRH réussie
>> Soutien disponible
Table des matières
DÉFINITION
La GPRH est un processus dynamique et concerté de gestion qui vise

à anticiper, en tenant compte de l’environnement interne et externe de l’entreprise,
des besoins quantitatifs et qualitatifs en terme de ressources humaines afin
d’assurer à terme la disponibilité des compétences nécessaires à l’entreprise.
Source : EQ, DPSE, 2003.
PLACE DE LA GPRH DANS LES ACTIVITÉS DE GESTION DE L’ENTREPRISE
11
Vision - mission - orientations

Stratégie globale d’entreprise
GPRH
RH Marketing Opérations Finances ADM
• La GPRH influence toutes les activités de gestion • La GPRH n’est pas uniquement l’affaire des RH
de l’entreprise. mais de tous, sans exception.
Table des matières
LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE
1
Projeter l’entreprise
dans l’avenir
5 2
Élaborer Analyser la
GPRH
un plan de GPRH situation actuelle
4 3
Déterminer les Analyser les écarts
solutions possibles et déterminer les zones
de vulnérabilité
12

• Regarder l’organisation aujourd’hui et réfléchir • Les dirigeants d’entreprise ont tous une vision,
à ce qu’elle sera demain en tenant compte des intuitive ou formelle, écrite ou non, qui doit être
changements internes et externes de celle-ci. révisée de façon régulière selon les événements.
• Temps d’arrêt pour sortir de l’opérationnel Il s’agit de rendre cette vision suffisamment
et prendre un recul suffisant afin de mieux concrète et claire pour mieux se positionner.
voir ce que sera l’entreprise à moyen terme.
Table des matières
Étape 1 – Projeter l’entreprise dans l’avenir

Pour projeter l’entreprise dans l’avenir il faut se poser un certain nombre de questions.
• À quoi ressemblera l'entreprise dans trois ans ? • De combien d'employés aurons-nous besoin
(marché, taille, compétences clés, etc.) dans chaque catégorie d'emplois ?
• Quelles sont les principales possibilités • Quelles sont les compétences que nous devrons
et menaces qui devront être prises en compte ? développer dans chaque catégorie d'emplois ?
• Quels sont les changements qui devront
être mis en œuvre ?
À quoi ressemblera mon entreprise ?
Étape 2 – Analyser la situation actuelle

13
Voici le type de questions permettant de réaliser la deuxième étape.

• Quelles sont les forces et les faiblesses • Combien d'employés seront présents
de l'organisation aujourd'hui ? dans trois ans ? (départs à la retraite, taux
• Quel est le portrait de notre main-d'œuvre ? de roulement, promotions et transferts)
(nombre par poste, âge, compétences • Quels sont les intérêts et les aspirations
et qualifications) du personnel ?
Quel est le portrait actuel de mon entreprise ?

Table des matières
Étape 3 – Analyser les écarts et déterminer les zones de vulnérabilité

Après avoir défini la situation future et dressé le portait de la situation actuelle de l’entreprise, on compare
ces deux réalités de manière à cerner les écarts et à déterminer les zones de vulnérabilité. En fait, une zone
de vulnérabilité représente un risque de ne pas pouvoir combler normalement un des écarts identifiés.
• Situation désirée versus situation actuelle = ÉCARTS

• Déterminer les écarts quantitatifs et les écarts qualitatifs
• Relever les zones de vulnérabilité = ÉCARTS DIFFICILES À COMBLER
Types d’écarts
• Écarts qualitatifs : écarts en matière de compétences, d’aspirations,
de performances, de potentiel, etc.
• Écarts quantitatifs : écarts sur le plan du nombre (inventaire des RH, analyse 14
du roulement, mouvements internes de main-d’œuvre, etc.)

Table des matières
•
3

Les solutions possibles et les stratégies préventives
Ce module constitue la quatrième étape de la démarche GPRH. Il présente

différentes solutions qui pourraient permettre à une entreprise de pallier
les besoins de main-d’œuvre déterminés lors de l’analyse des écarts
et de l’identification des zones de vulnérabilité pour l’avenir.
Les solutions s’appuient sur les pratiques d’acquisition, de développement

et de rétention des ressources humaines.
LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE (SUITE)

15
Étape 4 – Déterminer les solutions possibles et les stratégies préventives

> Différentes solutions possibles

> Choix des solutions
Table des matières
> Différentes solutions possibles

• Les solutions possibles, regroupées selon les axes de la fonction « Ressources humaines »,
sont présentées dans le schéma ci-dessous.
UISITION
A CQ
Situation actuelle Situation désirée

de l’entreprise de l’entreprise
P E M ENT
ÉCARTS
RÉTE
P
NT
LO
IO
VE
N DÉ
16

• Elles s’appuient sur des pratiques d’acquisition, • Pour chacune des solutions, différents avantages
de développement et de rétention des ressources sont soulevés.
humaines.
Table des matières
1. ACQUISITION
Recrutement Sélection Accueil

et embauche et intégration
UISITION
A CQ

P E M ENT
ÉCARTS
RÉTE
P
NT
LO
IO 17
VE
N DÉ

• Recrutement • Sélection et embauche
Arrimage entre les besoins en compétences Renouvellement de la main-d’œuvre en matière
et les ressources disponibles (internes et externes). de compétences et de savoir-faire.
>> Recruter dans de nouveaux bassins >> Faire participer les travailleurs à la sélection
de main-d’œuvre (travailleurs expérimentés, des nouveaux employés.
immigrants, femmes, travailleurs de l’extérieur >> Ajuster les processus à la diversité
de la région, etc.). ethnoculturelle de nouveaux employés.
>> Donner une prime de recrutement >> Accroître l’efficacité de la sélection (tests, etc.).
aux employés.
>> Etc.
Table des matières
• Accueil et intégration
Ouverture à l’intégration de nouveaux employés à la culture et aux valeurs de l’organisation
afin de faciliter leur engagement.
>> Structurer un processus de compagnonnage >> Mettre en place une gestion multiculturelle
>> Implanter un programme de mentorat
Voici les témoignages d’entreprises qui ont utilisé l’acquisition de travailleurs, hors des sources
habituelles de recrutement.
Cas vécus – Stratégie de recrutement
Lorsqu’on parle de sortir des sources traditionnelles de main-d’œuvre

en embauchant des femmes, des nouveaux immigrants ou des travailleurs
plus âgés, plusieurs entreprises assez connues bénéficient de ces sources 18
de main-d’œuvre disponibles.

On n’a qu’à penser aux restaurants Tim Horton, McDonalds, à Via Rail
ou aux magasins Rona, où les exemples ne manquent pas.
La fonction publique, qui s’est dotée d’une politique d’embauche en regard

des minorités visibles, des femmes ou bien de gens ayant certaines déficiences
fonctionnelles, fait d’ailleurs figure de pionnière dans le domaine du recrutement
auprès de sources non traditionnelles.
Via Rail a rappelé des retraités afin qu’ils rencontrent les clients pour connaître
leur degré de satisfaction. Quant aux magasins Rona, ils courtisent maintenant
les retraités en les invitant à occuper un emploi à temps partiel. On n’a qu’à
regarder leur publicité pour s’apercevoir que cette catégorie de travailleurs
est très convoitée dans l’entreprise.
L’embauche de ces travailleurs est certainement une avenue à explorer

pour l’avenir.
Table des matières
2. DÉVELOPPEMENT

P E M ENT
ÉCARTS
Partenariat
P
LO
Gestion de carrière
VE
DÉ
Plan de relève
Formation,
enrichissement
et gestion des
compétences
19

• Partenariat • Plan de relève
Réseautage et maillage qui amènent le partage Assurance d’une continuité dans les postes
de l’information et l’entraide. grâce à la gestion de l’effectif vieillissant.
• Gestion de carrière • Formation, enrichissement et gestion

Croissance de la mobilité interne qui satisfait des compétences
les aspirations et les ambitions professionnelles >> Transfert de l’expertise des travailleurs
des employés. expérimentés.
>> Promotion latérale >> Formation des travailleurs expérimentés
>> Rotation des emplois aux nouvelles technologies.
>> Enrichissement des tâches
Table des matières
Voici le témoignage d’une entreprise qui a utilisé le développement de sa main-d’œuvre.
Cas vécus – Stratégie de transfert des apprentissages
Tembec, une société intégrée de produits forestiers, a décidé d’implanter

à son site de Témiscaming, un nouveau procédé unique au monde, qui consiste
à convertir les lignines à base d’ammoniaque en lignines à base de calcium.
Ce projet s’appelle l’usine de Calcium.
L’entreprise avait très peu de temps pour implanter ce projet si elle ne voulait
pas connaître de baisse de production et vivait certaines appréhensions quant
à la réussite du projet. Elle avait, par ailleurs, connu quelques années auparavant
de nombreux départs à la retraite, perdant ainsi une grande part de son expertise.
Elle avait même dû rappeler certains de ses travailleurs afin de permettre
le transfert d’expertise et de compétences. L’entreprise ne voulait pas revivre
pareille situation, d’autant plus qu’elle appréhendait une forte résistance 20
au changement de la part de ses employés. Ces derniers ont en moyenne

45 ans et travaillent pour Tembec depuis 10, 15 et même 25 ans.

C’est ainsi que, forte de l’expertise et de la loyauté déjà acquises de ses employés,
l’entreprise décida de former ces derniers à l’utilisation de ce nouveau procédé.
Elle choisit, pour ce faire, un de ses travailleurs les plus expérimentés et le forma.
Dès le début, il y a eu des résistances de la part de ce travailleur, ce à quoi on
pouvait s’attendre, puisqu’on lui demandait d’utiliser un nouveau procédé qui
était contraire à celui qu’il avait machinalement utilisé pendant 18 ans. Avec
l’aide d’un scientifique,
on lui a expliqué les différentes transformations chimiques, ce qui lui a permis
de bien comprendre le nouveau procédé. Deux semaines plus tard, ce travailleur
était fin prêt à passer à l’étape suivante.
Table des matières
Le plan de formation préparé par Tembec et un consultant externe pour expliquer

le nouveau procédé à tous les travailleurs a été présenté par l’employé qu’on
avait déjà formé et qui s’est chargé de former ses collègues. Il n’y a eu aucune
résistance de la part de ses collègues. Leur formateur connaissait très bien
leur réalité et ceci a contribué au succès du projet. Les travailleurs, grâce à cette
formation, ont même amélioré leur façon de faire en regard des autres procédés.
Tout le monde a aimé l’expérience et l’usine a connu une augmentation
de sa productivité de 10 %.
Facteurs de succès : avoir misé sur les travailleurs en place, avoir choisi
un bon formateur et avoir mis en place un programme de suivi post-formation.
Marc Moreau, directeur des opérations pour la lignine

Tembec, site Témiscaming
21

Table des matières
3. RÉTENTION

ÉCARTS
RÉTE
Mentorat
NT
Mentorat inversé
IO
N
Reconnaissance
Incitatifs
et conditions
de travail
22
• Mentorat • Reconnaissance

Transmission de l’expérience et des valeurs Développement de l’engagement et de
organisationnelles des plus vieux aux plus jeunes. la mobilisation des ressources humaines.
• Mentorat inversé • Incitatifs et conditions de travail

Transmission des nouvelles connaissances Conciliation travail-famille, horaire flexible,
des employés plus jeunes aux employés plus âgés. retraite progressive, aménagement et réduction
du temps de travail, etc.
Table des matières
Voici le témoignage d’une entreprise qui a utilisé la rétention de la main-d’œuvre.
Cas vécus – Stratégie de maintien en emploi
Beaulieu Canada inc. est une entreprise de fabrication et de distribution

de tapis touffetés de grande largeur. Elle produit 53 % de tous les tapis
de ce type au Canada. Elle emploie 1 600 personnes, réparties dans quatre
usines, et son principal site de production se situe à Acton Vale.
L’usine de filature à Wickham éprouvait des difficultés en ce qui concerne

le maintien de son personnel et le transfert des compétences détenues par
les travailleurs plus âgés et plus expérimentés. De plus, elle appréhendait
un départ massif à la retraite et observait un certain degré de fatigue ainsi que
des problèmes de santé chez ses employés de 55 ans et plus.
Pour contrer ce phénomène, l’entreprise a choisi la formule de réduction du 23

temps de travail pour les employés âgés de 55 ans et plus, ceci pour une période

garantie d’un an. Sept personnes participent au programme d’horaire réduit, qui

a été implanté enjuin 2005. Les résultats sont fort positifs. En fait, le programme
a permis aux employés des équipes de fin de semaine (24 heures) de faire plus
d’heures et aux employés de 55 ans et plus d’avoir une meilleure qualité de vie,
ce qui correspondait davantage à leurs besoins (personnels et professionnels).
Quant à l’entreprise, elle continue à bénéficier de l’expertise de ses travailleurs
plus âgés, en profite pour faire un transfert de compétences et contribue
au maintien des effectifs déjà en place (dans un contexte où l’embauche
est un peu plus difficile).
Les désavantages d’un tel programme sont minimes par rapport aux avantages.
On retrouve ces désavantages lorsque vient le temps de faire des mises à pied
et de gérer la liste d’ancienneté.
Table des matières
Conseil de l’entreprise : Il faut s’assurer que le programme ne nuira pas

aux opérations et que les coûts du programme ne sont pas prohibitifs. Il faut
aussi s’assurer que tous les acteurs visés participeront et que des modifications
à l’entente demeureront possibles (se donner une période d’essai).
Danielle Jutras, conseillère en ressources humaines

Beaulieu Canada inc.
> Choix des solutions
• Écart quantitatif • Écart qualitatif

À la suite de l’analyse des besoins à venir de
l’entreprise, l’écart entre le nombre de ressources
L’écart identifié pourrait aussi être qualitatif,
c’est-à-dire qu’il pourrait porter sur les compétences
24

actuelles et les ressources requises peut être positif actuelles et celles requises, sur le profil ou encore

ou négatif. Si l’écart quantitatif est positif (+), sur les exigences des postes, etc. En ce sens,
alors l’entreprise se retrouve avec un surplus l’aspect qualitatif est aussi important que l’aspect
de ressources humaines, c’est-à-dire un bassin quantitatif, lequel est souvent plus facile à mesurer.
d’employés plus grand que l’exige la production. Dans un cas comme dans l’autre, une question
Si l’écart quantitatif est négatif (-), alors l’entreprise demeure : Quelles sont les activités à entreprendre ?
est devant un besoin de ressources humaines Plusieurs solutions sont définies dans le tiré à part
supplémentaires. « Des solutions à appliquer ». Les solutions possibles
permettent de diminuer ou de combler les écarts
tant quantitatifs que qualitatifs.
ACTIVITÉ 4 – Exercice d’intégration

Table des matières
•
4

L’élaboration d’un plan de GPRH
Pour avoir une bonne connaissance de la situation de l’entreprise en gestion

des ressources humaines et préparer la planification, il faut élaborer un plan
de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Ce module, qui constitue
la cinquième étape de la démarche, vous permettra d’amorcer l’élaboration
d’un tel plan. Les quatre étapes de réalisation précédentes et la mise en œuvre
de ces dernières vous aideront à démarrer votre propre démarche.
LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE (SUITE)
Étape 5 – Élaborer un plan de GPRH

25

> Établissement d’un plan de GPRH

> Quelques pièges à éviter
> GPRH réussie
> Soutien disponible
Table des matières
> Établissement d’un plan de GPRH

Le plan de GPRH permettra de définir les moyens à retenir pour corriger les écarts identifiés.
Il est important de clarifier les objectifs à atteindre ainsi que les priorités d’action. Par la suite,
les moyens à mettre en œuvre et les échéanciers à respecter seront déterminés. Un plan structuré
favorise l’atteinte des résultats escomptés.
• Objectifs à atteindre • Personnes touchées

• Moyens • Échéanciers
• Responsables • Mesures de suivi
> Quelques pièges à éviter

• Garder le secret • S'attendre à ce que les employés fassent
• Sous-estimer les compétences internes d’eux-mêmes connaître leurs talents 26
• S'intéresser seulement aux spécialistes • Ne pas faire participer les employés

• Ne pas responsabiliser les gestionnaires • Etc.
« Les personnes sont plus enclines

à participer à une démarche si elles
en ont bien compris l’utilité. »
Table des matières
> GPRH réussie

• Amorcée par les propriétaires dirigeants • La participation des personnes représentatives
(voire le CA). de l’entreprise permettra une meilleure lecture
• Ancrée dans une démarche globale. de la situation ainsi que la gestion des résistances
de façon préventive.
• En relation et cohérente avec les autres
activités de gestion. • Lors de l’établissement d’un plan de GPRH,
les membres du personnel doivent considérer
• Réalisée en collaboration avec tous
la situation à venir comme un défi. Il est donc
les gestionnaires et avec la participation
essentiel de les encourager à faire leurs preuves
des travailleurs.
et à saisir les occasions liées aux défis futurs.
• Fondée sur une méthodologie et sur un plan
d'action précis.
> Soutien disponible >> http://www.canada.gc.ca

• IMT : renseignements sur votre secteur • Consultants externes : expertise
et accompagnement
27
d'activité et des tendances de la main-d'œuvre

>> http://emploiquebec.gouv.qc.ca • En région :

>> CLD : acldq.qc.ca/ACLDQ/index_f.aspxSADC :
• Emploi-Québec : orientation, conseils
reseau-sadc.qc.ca
et aide financière
>> Voir le Centre local d’emploi (CLE)
de votre région : emploiquebec.gouv.qc.ca/cle/
index.asp
• Gouvernement du Canada :
conseils et aide financière
ACTIVITÉ 5 – Outil d’appropriation – GPRH

Table des matières
CONCLUSION
La GPRH :
• concerne la relève de toute la main-d’œuvre de l’entreprise ;
• rassemble le personnel autour d’un objectif commun ;
• stimule la rélexion collective ;
• permet d’attirer et de retenir le personnel de manière

plus efficace ;
• répond aux attentes du personnel, augmente sa satisfaction et, donc, favorise sa mobilisation. 28

La GPRH est donc un INVESTISSEMENT
La GPRH appuie les dirigeants dans leurs obligations d’efficacité et de profitabilité

par l’intermédiaire d’une force de travail compétente, disponible et mobilisée.
Table des matières
BIBLIOGRAPHIE
BÉLANGER, L. Gestion des ressources humaines, Gaëtan Morin Éditeur, 2e édition, 1979, 363 p.
CONSEIL DE LA COOPÉRATION DU QUÉBEC. La coopérative, brochure, mai 2000, 16 p.
FORTIN, P. A. Devenez entrepreneur : pour un Québec plus entrepreneurial, 2e édition révisée, Coll. Entrepren-
dre, Publication Transcontinentale inc. et Fondation de l’entrepreuneurship, Sainte-Foy, Montréal, 1992.
FRAPIER, St-Denis et ass. Formation sur la connaissance des fonctions de l’entreprise, 2002,
Cahier du participant (professionnel). FRAPIER, St-Denis et ass. Formation sur la dynamique
des entreprises et la gestion des ressources humaines, Survol à l’intention des gestionnaires, 2002.
GAULLIER et THOMAS. La santé, l’âge et le vieillissement, ANACT, 1990.

29
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MINTZBERG, H., Structure et dynamique des organisations, Les éditions d’organisation,1982, 341 p.
PHARAND, F. Recruter et garder son personnel, Emploi-Québec, Direction générale de Montréal, 1998, Cahier 1.
PETIT, BÉLANGER, BENABOU, FOUCHER et BERGERON. La gestion stratégique et opérationnelle

des RH, Éditions Gaëtan Morin, Montréal, 1993.
Table des matières
ROBERT, G. Changement organisationnel, Cours ADF801, Université de Sherbrooke, Automne 2001.
ROTHWELL, W., J. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from
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SABA,Tania. La gestion prévisionnelle dans un contexte de vieillissement de la main-d’œuvre,

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SAMSON, A. La fameuse relève : l’assurer, l’accueillir, Montréal, Éditions Transcontinental, 2003.
SAMSON, A. Vos futurs leaders : les identifier, les former, Montréal, Éditions Transcontinental, 2004.
ST-CYR, L., F. RICHER. Préparer la relève : neuf études de cas sur l’entreprise au Québec, Montréal,
Presses de l’Université de Montréal, 2003.
ST-ONGE, S. Relever les défis de la gestion des ressources humaines, Gaëtan Morin Éditeur, 2004. 30

ST-ONGE, S., M. AUDET, V. HAINES et A. PETIT. Relever les défis de la GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES, Gaëtan Morin Éditeur, 1998, 701 p.
Table des matières
SITES WEB
LIENS GÉNÉRAUX
Coffre à outils de la GPRH en ligne Le marché du travail et l’emploi sectoriel au Québec

www.csmotextile.qc.ca/ 2010-2014
http://emploiquebec.gouv.qc.ca/publications/imt.
Éléments de problématique de la main-d’œuvre
asp?categorie=1002101
en emploi 2003-2004
http://collections.banq.qc.ca/ark:/52327/bs24099
ASSOCIATIONS OU RESSOURCES RECONNUES

31
Aménagement forestier Commission de la fonction publique du Québec

http://www.mrnf.gouv.qc.ca/forets/amenagement/ http://www.cfp.gouv.qc.ca

amenagement-manuel.jsp
Communications graphiques
Caoutchouc http://communicationsgraphiques.org
http://www.caoutchouc.qc.ca/
Culture
Chimie, pétrochimie et raffinage http://www.cqrhc.com
http://www.chimie.qc.ca
Développement des ressources humaines Canada
Comités sectoriels de main-d’œuvre aérospatiale http://www.rhdcc-hrsdc.gc.ca/fra/accueil.shtml
http://www.camaq.org
Économie sociale et action communautaire
Commerce de détail http://www.csmoesac.qc.ca
http://www.detailquebec.com
Emploi-Québec
Commerce de l’alimentation http://www.emploiquebec.gouv.qc.ca
http://csmoca.org
Table des matières
Environnement Plasturgie
http://www.envirocompetences.org http://www.plasticompetences.ca
Fabrication métallique industrielle Portes et fenêtres, meubles et armoires de cuisine

http://www.csmofmi.com/-Les-metiers- http://www.clicemplois.net/C0w1_int.asp
Horticulture ornementale – commercialisation et services Production agricole

http://www.horticompetences.ca http://www.cose.upa.qc.ca
Industrie Canada Produits pharmaceutiques et biotechnologiques

http://www.ic.gc.ca/eic/site/ic1.nsf/fra/accueil http://www.pharmabio.qc.ca
Industrie électrique et électronique Services automobiles

http://www.elexpertise.qc.ca http://www.csmo-auto.com/
Industrie ferroviaire Soins personnels

http://www.csmorail.com/display.php http://www.soinspersonnels.com
Industrie maritime Statistique Canada

http://www.csmoim.qc.ca http://www.statcan.gc.ca/start-debut-fra.html 32

Industrie minière Technologies de l’information et de la communication

http://www.csmomines.qc.ca http://www.technocompetences.qc.ca/
Industrie textile Tourisme

http://www.csmotextile.qc.ca http://www.cqrht.qc.ca/
Institut de la statistique du Québec Transformation alimentaire

http://www.stat.gouv.qc.ca http://www.csmota.qc.ca
Métallurgie Transformation du bois

http://www.metallurgie.ca
http://www.csmobois.com
Ministère du Développement économique,
Transport routier
de l’Innovation et de l’Exportation
http://www.camo-route.com
http://www.mdeie.gouv.qc.ca
Pêches maritimes
http://www.pechesmaritimes.org
Table des matières
LEXIQUE
Acquisition
Composante de la fonction ressources humaines faisant référence à la planification des ressources
humaines et à la dotation (recrutement, sélection et accueil).
Apprentissage
Processus par lequel se fait l’acquisition de nouvelles connaissances (savoir), de nouvelles habiletés
ou aptitudes (savoir-faire) et de nouvelles attitudes (savoir-être), qui, ultimement, entraînent un changement
de comportement.
Assignation temporaire
Action d’assigner un poste ou une mission à quelqu’un de façon temporaire jusqu’à ce que le poste
ou la mission soit assigné à la personne appropriée, de façon permanente.
Climat de travail 33
Milieu de travail au regard des impressions qu’il produit chez les travailleurs et de l’influence qu’il exerce

sur eux, d’où, en retour, une motivation au travail.

Coaching
Accompagnement individuel qui répond à des besoins particuliers de développement et d’amélioration
des compétences requises pour un poste, à court ou à moyen termes, à tous les niveaux de l’entreprise,
dans une perspective générale de rentabilité financière.
Compagnonnage
Méthode de formation par transmission de compétences pratiques d’un compagnon (superviseur, coach
ou parrain) à un apprenti.
Contrat à durée déterminée

Contrat de travail prévoyant un début et une fin et liant les parties jusqu’à son échéance, qui est fixée soit
par une date, soit par un événement précis devant se produire.
Table des matières
Contrat à durée indéterminée

Contrat de travail ne prévoyant pas de fin et pouvant être résilié à tout moment par les parties, pourvu
que le droit à l’avis de cessation d’emploi ou à l’avis de mise à pied et le délai-congé soient respectés.
Développement
Composante de la fonction ressources humaines faisant référence à la formation, la gestion des carrières
et la gestion du rendement.
Emploi non qualifié

Poste qui n’exige d’un salarié aucune formation, aptitude professionnelle ni expérience particulière.
Emploi qualifié
Poste qui exige d’un salarié une formation, des aptitudes professionnelles et de l’expérience.
Environnement externe
Fait référence aux facteurs externes pouvant influencer le cours des activités de l’entreprise (conjoncture
économique, conjoncture démographique, marché du travail, concurrence, nouvelles technologies,
contexte politique et juridique, contexte socioculturel, tendances, etc.).
34

Environnement interne
Fait référence à la description de l’entreprise (historique, mission, philosophie de gestion, produits
et services offerts, clientèle, main-d’œuvre, structure, stratégies, etc.).
Formation en ligne
Formation réalisée à l’aide des technologies de l’information (Internet, intranet, vidéo conférence, forum
de discussion, clavardage, échange de courriels, etc.) et à l’aide des nouvelles technologies de formation
(cédérom ou logiciel d’apprentissage, didacticiel, etc.).
Gestion des carrières

Regroupe un ensemble d’activités visant le développement et la mobilisation des ressources humaines.
Intégration
Action qui consiste à accueillir un nouvel employé dans l’organisation et à lui transmettre l’information
et la documentation relatives à son emploi, afin de faciliter son intégration au sein de l’équipe.
Table des matières
Mentorat
Aide personnelle, volontaire et gratuite, à caractère confidentiel, apportée sur une longue période
par un mentor pour répondre aux besoins particuliers d’une personne (le mentoré) en fonction d’objectifs
liés à son développement personnel et professionnel ainsi qu’au développement de ses compétences
et des apprentissages dans un milieu donné.
Minorité visible
Minorité identifiable à cause de ses caractéristiques physiologiques.
Mondialisation
Processus d’intégration des marchés résultant de la libéralisation des échanges, de l’expansion
de la concurrence à l’échelle planétaire et des retombées des technologies de l’information et
de la communication.
Partenariat
Association d’entreprises ou d’institutions fondée sur le partage des ressources, des responsabilités
et des pouvoirs en vue de l’atteinte d’un objectif commun. 35

Pénurie de RH

En économie, la pénurie n’existe pas, on parle plutôt d’apparence de pénurie. Il s’agit d’une rare situation
où la demande de main-d’œuvre, pour une catégorie d’emploi donné, excède de beaucoup l’offre c’est-à-dire
le nombre de travailleurs disponibles. Cette situation doit présenter plusieurs caractéristiques, comme une
soudaine pression à la hausse sur les salaires, un taux de chômage très faible, un taux de roulement élevé
et un recrutement très combatif, voire du « maraudage » d’employés entre organisations. À ne pas confondre
avec une difficulté d’embauche, souvent davantage liée à la gestion des ressources humaines et au processus
de dotation.
Pérennité
Caractère de ce qui dure toujours ou très longtemps.
Reconnaissance
Réaction constructive, sincère et personnalisée, exprimée à court terme par une personne ou une organisation
à la suite d’une action d’un employé qui mérite d’être relevée ou pour la valeur de son travail.
Table des matières
Rétention
Composante de la fonction ressources humaines faisant référence aux relations de travail, à la rénumération
ainsi qu’à la santé et sécurité du travail.
Rétention du personnel
Stratégies et pratiques visant à garder les employés au service de l’entreprise et à favoriser leur loyauté
de manière à réduire les besoins de recrutement.
Secteur secondaire
Secteur comprenant l’industrie manufacturière et celle de la construction.
Secteur tertiaire
Secteur comprenant les services publics et parapublics (enseignement, santé, emploi), les services privés
de même nature, le commerce, etc.
Taux d’activité
Proportion de la population qui fait partie de la population active, c’est-à-dire les travailleurs et les chômeurs
à un moment donné dans le temps, par rapport à la population civile non institutionnelle de 15 ans et plus.
36

Taux de roulement des RH
Rapport, exprimé en pourcentage, entre le nombre des travailleurs qui, au cours d’une période donnée,
ont quitté une organisation, et le nombre moyen de travailleurs que l’organisation a employés au cours
de la même période.
Taux de syndicalisation
Proportion de travailleurs et travailleuses faisant partie d’un syndicat par rapport à la population active.
© Gouvernement du Québec
• Ministère du Développement économique,
Tous droits réservés, 2004 de l’Innovation et de l’Exportation
Mise à jour, 2011 • Emploi-Québec

Gestion Prev RH Manuel Formation

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La gestion prévisionnelle des ressources humaines :

pour relever les défis des changements démographiques

Expert du contenu : Alia Conseil

Production vidéo : Emploi-Québec

Témoignages : BOA Francs inc.

Responsable de la session : Jacques La Rue et

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

pour relever les défis des changements démographiques

MODULE 1 – LES CHANGEMENTS DÉMOGRAPHIQUES AU QUÉBEC

MODULE 2 – LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

MODULE 3 – LES SOLUTIONS POSSIBLES ET LES STRATÉGIES PRÉVENTIVES > 15

MODULE 4 – L’ÉLABORATION D’UN PLAN DE GPRH > 25

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

SITES WEB > 31

• Prendre conscience des impacts qu’auront les changements démographiques

• Comprendre le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH)

• Définir des pistes d’action pouvant être applicables à l’entreprise, en soulignant

• Décrire les conditions de réussite de la mise en œuvre d’un tel processus.

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

Ce module traite de l’environnement d’affaires actuel et des tendances

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

pour relever les défis des changements démographiques

Sur le plan économique

• L’accroissement de la productivité essentiel • Les changements technologiques rapides.

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

pour relever les défis des changements démographiques

ESTIMATION DE LA POPULATION DU QUÉBEC

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

pour relever les défis des changements démographiques

• vieillissement de la population : • choc démographique accentué par les phénomènes

POPULATION ACTIVE D’EXPÉRIENCE EN PROPORTION DE LA POPULATION ACTIVE TOTALE

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

pour relever les défis des changements démographiques

Sources : Statistique Canada, Enquête sur la population active, prévisions d’Emploi-Québec.

Sortir des sources traditionnelles

• les femmes plus instruites qu’avant

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

Place de la GPRH dans les activités 10

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

La GPRH est un processus dynamique et concerté de gestion qui vise

Source : EQ, DPSE, 2003.

PLACE DE LA GPRH DANS LES ACTIVITÉS DE GESTION DE L’ENTREPRISE

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

RH Marketing Opérations Finances ADM

LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

Étape 1 – Projeter l’entreprise dans l’avenir

À quoi ressemblera mon entreprise ?

Étape 2 – Analyser la situation actuelle

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

Quel est le portrait actuel de mon entreprise ?

Étape 3 – Analyser les écarts et déterminer les zones de vulnérabilité

• Situation désirée versus situation actuelle = ÉCARTS

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

Ce module constitue la quatrième étape de la démarche GPRH. Il présente

Les solutions s’appuient sur les pratiques d’acquisition, de développement

LA GPRH : UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE (SUITE)

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

pour relever les défis des changements démographiques

> Différentes solutions possibles

Situation actuelle Situation désirée

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES :

Recrutement Sélection Accueil

Sur le plan économique

Étape 1 – Projeter l’entreprise dans l’avenir

Étape 2 – Analyser la situation actuelle

Étape 3 – Analyser les écarts et déterminer les zones de vulnérabilité

Étape 5 – Élaborer un plan de GPRH