Libro: La Organización Enfocada en la Estrategia

Autor: Kaplan, R
Materia: Control de Gestión – Sesión 3
C Cap. 3 Construyendo Mapas Estratégicos -Resumen-

Mapa estratégico para el Cuadro de Mando Integral (CMI)

El mapa estratégico para el cuadro de mando integral es la arquitectura genérica para la estrategia y
hace explicita la hipótesis de la esta, cada etapa de medición del cuadro de mando integral conecta a
través de una lógica causa-efecto las salidas deseadas de la estrategia con los elementos generadores
(drivers) que lideran esas salidas. Este mapa estratégico describe los procesos para transformar activos
intangibles en salidas tangibles para clientes y accionistas. De igual manera, ayuda a las organizaciones a
observar sus estrategias de manera cohesiva, integrada y sistematica.
En la siguiente figura observamos la arquitectura del mapa estratégico de una empresa en la cual la
perspectiva financiera posee dos temas principales, crecimiento y productividad para incrementar el
valor a los accionistas. La propuesta de valor desde la perspectiva del cliente se centra en cuatro temas
estratégicos, dominio de marca, excelencia de diseño, distribución y experiencia de compra.

A continuación el CMI para una de los cuatro temas estratégicos enfocados en el cliente, este diagrama
muestra como el suministro y distribución afecta la percepción de valor por parte de los clientes en
relaciona a la calidad y disponibilidad, devolviendo a la empresa captación de clientes y crecimiento en
ventas. Los programas de gerencia en la fábrica y la planificación de línea también contribuyen a estos
objetivos, las nuevas habilidades y sistemas de información actúan como soporte para este sistema.
El CMI va más allá de las limitaciones de una medición de desempeño puramente financiera, clarificando
el rol de los procesos generadores de valor y roles críticos dentro de los activos intangibles, los cuales
busca interconectar para elevar el valor de la organización.

Conceptos claves sobre el mapa estratégico:

La estrategia y el CMI son solo escalones dentro de un conjunto de actividades continuas que generan
valor para los clientes a través del uso efectivo de los intangibles.

La estrategia implpica la movilzacion de una organización desde una posición inicial a una posición
deseada en el futuro, debido a que la organizaion nunca ha estado en esa posición deseada, la estratega
se basa en un conjunto de hipótesis. El CMI permite que estas hipótesis sean descritas a través de
relaciones de causa-efecto explicitas y probables. Las hipótesis estrategias requieren de la identificación
de los drivers (lead indicators) que generan las salidas deseadas (lag indicators). La clave para la
implementación de la estrategia es que todos dentro de la organización comprendan claramente las
hipótesis estratégicas, para así alinear los recursos con las hipótesis y ponerlas a prueba y adaptarlas
continuamente.

La figura anterior ilustra las cuatro perspectivas básicas del CMI, para la configuración de objetivos y
actividades relacionadas, que pueden diferenciar a la compañía de los competidores y crear valor a largo
plazo para los clientes y accionistas. El proceso inicia en un proceso de arriba abajo, definiendo
claramente la estrategia desde el punto de vista del accionista y el cliente, cada perspectiva define lo
siguiente: 1- ¿Cuáles son los objetivos financieros de crecimiento y productividad y cuáles son las
principales fuentes de crecimiento?, una vez definidos, 2- ¿Cuál es el target de clientes que generará
mayor rentabilidad en productos y servicios?, 3- Los procesos internos definen como alcanzar los
objetivos financieros y de clientes, a través de actividades como ventas, desarrollo de marca y de
mercado, servicios, operaciones y logística, 4- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento actúa como
base para todo el CMI, representa a las raíces de un árbol que se desarrolla como la estrategia para
alcanzar objetivos financieros satisfactorios para los accionistas y clientes.
LA ESTRATEGIA CONSISTE EN TEMAS ESTRATEGICOS COMPLEMENTARIOS:

Estos representan un punto de vista ejecutivo de las actividades que deben hacerse de manera interna
para obtener los resultados que generen mayor valor a los accionistas y a los clientes. Estos pilares de la
estrategia, permiten segmentar la estrategia en cuatro categorías generales:

1- Construir la franquicia “Build the Franchise”: desarrollar nuevos productos y servicios,

penetrando nuevos mercados y segmentos de clientes.

2- Aumentar el valor para el cliente: expandir, penetrar o redefinir la relación con clientes
existentes, mediante distintos ciclos de ventas.

3- Alcanzar excelencia operacional: se crea valor a través de la adecuada gerencia de las

operaciones internas y cadena de suministro, permitiendo reportar de manera eficiente, sin
defectos, y puntualmente los productos o servicios existentes a los clientes.

4- Ser un buen ciudadano corporativo: gerenciar las relaciones con el entorno, stakeholders.

Estos definen los valores a largo (1), mediano (2) y corto plazo (3), entregados a los clientes
seleccionados.
Ejemplo Store 24: Esta empresa opera dentro de un mercado maduro, caracerizado por la excelencia
operacional, ofertas, ambiente limpio, buena calidad y con productos adaptados al cliente. La empresa
Store 24 busca diferenciarse al crear una experiencia de compras interesante y divertida, intentado
desplazar la propuesta de valor de la excelencia operacional a la intimidad con el cliente. En el mapa
estratégico siguiente se observa la interrelación entre los las perspectivas y los pilares estratégicos.
LA PERSPECTIVA FINANCIERA:

La creación de valor para los accionistas es la salida deseada por cualquier estrategia, una compañía
típicamente escogería un objetivo dominante como su indicador de éxito a largo plazo, históricamente
el ROI o ROCE, métricas de valor creado como EVA o ROI de flujo de efectivo. Para alcanzar estas metas
planteadas se tienen dos estrategias básicas, a través del crecimiento en ventas y a través del aumento
en la productividad. En la siguiente figura se explica la manera en la que actúan estas estrategias. La
estrategia de productividad generalmente actúa más rápido que la estrategia de crecimiento. El CMI
establece un balance entre el uso de activos existentes para no comprometer el crecimiento futuro de la
empresa y la inversión en perspectiva de nuevos activos.

En relación a los temas estratégicos y su influencia en la perspectiva financiera tenemos: (1y2)

direccionan la estrategia de incremento en ingresos, (3) direcciona la estrategia de productividad. La
relación no es uno a uno, incrementar la cantidad de clientes puede contribuir a la disminución de
costos unitarios y la excelencia operacional puede contribuir a una mejor experiencia de compra.

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

La propuesta de valor al cliente constituye la mezcla única de precio, producto, plaza y promoción que la
compañía ofrece al cliente, esta determina que target de cliente se desea atender y a cual se deja por
fuera, se plantean tres estrategias para diferenciar a la compañía de la competencia:

1- Liderazgo de producto: la compañía líder impulsa sus productos a un campo deseable,

desconocido y no probado.

2- Intimidad con el cliente: la compañía crea vínculos con el cliente, conoce al cliente a quien
vende sus productos o servicios.

3- Excelencia operacional: la compañía ofrece al cliente una combinación de precio, calidad y

facilidad de compra que no puede ser igualado.

Existe evidencia que las compañías exitosas poseen excelencia en una de estas estrategias, mientras que
mantienen a las otras dos en niveles estándares de calidad. En la siguiente figura se muestra cómo
deben discriminarse las actividades según sea la estrategia definida.
Es fundamental seleccionar el target de cliente que se desea atender, ya que hacia el van dirigidas las
estrategias de propuesta de valor, existen mercados homogéneos donde los clientes están poco
diferenciados, pero en los mercados heterogéneos donde la selección del target es fundamental, deben
discriminarse los clientes para obtener los mayores beneficios. Esta discriminación de clientes causa
incomodidad en algunas empresas, pero la selección se trata de poder elegir, Porter establece que la
discriminación del cliente es fundamental para el éxito de la estrategia pues esta va enfocada al target
que genera más valor para la compañía.
LA PERSPECTIVA INTERNA:

Las actividades internas de la compañía deben estar perfectamente alineadas con la propuesta de valor
ofrecida al cliente, citando a Porter, “la esencia de la estrategia se encuentra en las actividades”.

Los procesos internos se relacionan con los temas estratégicos mencionados anteriormente, las
compañías deben buscar la excelencia en uno de ellos y los otros actúan a manera de soporte.
LA SPECTIVA INTERNA: TRANSFORMACION DE ACTIVOS INTANGIBLES.

La elaboración de una estrategia efectiva y exitosa depende de las bases en las que está constituida,
estas bases están conformadas por el crecimiento y el aprendizaje de la corporación a partir de la
optimización y mejora de sus activos intangibles. Esta perspectiva representa el verdadero punto de
inicio para un cambio sostenible y eficiente.

Esta estrategia establece cuales activos intangibles son necesarios para alcanzar los máximos niveles de
desempeño requeridos para generar mayor valor a los accionistas y clientes. Existen tres categorías
principales en esta estrategia:

1- Competencias estratégicas: habilidades y conocimientos requeridos por la fuerza de trabajo

para apoyar la estrategia.

2- Tecnologías estratégicas: sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes para

apoyar la estrategia.

3- Clima para la acción: cambios de la cultura requeridos para motivar, empoderar y alinear el
desempeño del recurso humano con la estrategia.

En relación a los temas estratégicos propuestos y su influencia en la estrategia, tenemos:

Ejemplo del mapa estratégico de un CMI genérico: