Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Коллаборация
Мортен Хансен
Лидер и племя
Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэлли Фишер-Райт
COLLABORATING
WITH THE ENEMY:
How to Work with People
You Don’t Agree with or Like or Trust
Berrett-Koehler Publishers
Адам Кахане
В КОМАНДЕ С ВРАГОМ
Как работать с теми, кого вы недолюбливаете,
с кем не согласны или кому не доверяете
Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2018
УДК 159.922.1
ББК 88.53
К30
Кахане, Адам
К30 В команде с врагом. Как работать с теми, кого вы не-
долюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете /
Адам Кахане ; пер. с англ. Е. Пономаревой. — М. : Манн, Ива-
нов и Фербер, 2018. — 192 с.
ISBN 978-5-00117-166-9
В сложной ситуации приходится взаимодействовать с разными
людьми, и нередко полноценное сотрудничество оказывается не-
возможным. В таком случае лучше сразу отмести фантазии о гармо-
нии и признать реальность противоречий совместного творчества.
Научившись взаимодействовать не только с коллегами и друзьями,
но и с противниками, вы будете добиваться результатов, даже рабо-
тая с недоброжелателями.
Книга будет полезна всем, кому необходимо сотрудничать с оп-
понентами и соперниками как внутри собственного бизнеса, госу-
дарственной или неправительственной организации, так и в других
организациях, сообществах или сферах.
УДК 159.922.1
ББК 88.53
Оглавление
Предисловие ................................................................................ 9
Введение . ................................................................................... 21
7
В команде с врагом
8
Предисловие
Предисловие
Для того, кто стремится сделать мир лучше, мало что мо-
жет оказаться более полезным и плодотворным, чем ре-
волюционный переворот в собственном сознании. В ос-
нове всякого преобразования лежит изменение образа
мыслей. На нем зиждится обновленная вера. Из него чер-
пает силы истинное лидерство. В большинстве случаев
подобный сдвиг осуществляется медленно и неосознан-
но. На него могут повлиять образование или попытки
найти смысл в пережитых трагических обстоятельствах.
Но рано или поздно нас озаряет. Иногда мы совершаем
скачок, просто прочитав нужную книгу. «В команде с вра-
гом» Адама Каханэ — одна из таких книг.
Сначала автор предлагает нам провести переговоры
с оппонентами. Что ж, это не так уж сложно. Но затем
ставки повышаются и вас уже просят сотрудничать с со-
перниками. С этим тоже можно справиться, на многих
рабочих местах это распространенное явление. Но по-
следняя задача гораздо сложнее: нам предстоит сотруд-
ничество с противниками, можно даже сказать, врага-
ми. И Адам обещает читателю, что он справится с этой
задачей.
9
В команде с врагом
10
Предисловие
11
В команде с врагом
12
Предисловие
13
В команде с врагом
14
Предисловие
15
В команде с врагом
16
Предисловие
Питер Блок
17
Моим врагам и учителям
В команде с врагом
20
Введение
Введение
21
В команде с врагом
22
Как работать с оппонентами, соперниками и противниками
Вступление
Как работать
с оппонентами,
соперниками
и противниками
23
Вступление
24
Как работать с оппонентами, соперниками и противниками
25
Вступление
Традиционное Напряженное
сотрудничество сотрудничество
Отношение В фокусе благо Мы признаем
к остальным и гармония конфликты
участникам команды (одно и единство
переговоров высшее целое) (многочисленные
разнообразные
части целого)
Движение Согласие по поводу Экспериментальный
вперед проблемы и ее процесс (множество
решения (один неожиданно
оптимальный план) возникающих
возможностей)
Отношение Воздействие Участие в игре
к ситуации на поведение других (множество
людей (один лидер) соавторов)
26
Как работать с оппонентами, соперниками и противниками
Традиционные переговоры
Напряженное сотрудничество
27
Вступление
28
Как работать с оппонентами, соперниками и противниками
29
Вступление
30
Сотрудничество становится все важнее и все сложнее
Глава 1
Сотрудничество
становится все важнее
и все сложнее
31
Сотрудничество становится все важнее и все сложнее
33
Глава 1
34
Сотрудничество становится все важнее и все сложнее
Синдром демонизации
Этот короткий и острый конфликт позволил мне нутром
прочувствовать проблему, о которой я размышлял дол-
гое время. Чтобы добиться прогресса в важном для меня
проекте, мне нужно было работать с другими людьми.
Но среди них оказались те, с кем я был не согласен, кто
мне не нравился и кому я не доверял. Я докатился до того,
что стал думать о них как о врагах. Раскол внутри коман-
ды ставил нашу работу под угрозу. Более того, в процес-
се взаимодействия внутри команды начали проявляться
35
Глава 1
36
Сотрудничество становится все важнее и все сложнее
37
Глава 1
38
Сотрудничество становится все важнее и все сложнее
39
Глава 1
40
Сотрудничество не единственный выбор
Глава 2
Сотрудничество
не единственный выбор
41
Сотрудничество не единственный выбор
Туманные перспективы
Терпению Джона и Мэри пришел конец. Их сын Боб сно-
ва просрочил выплату по кредиту и на сей раз рисковал
потерять свой дом. Они переживали за Боба и его семью,
но уже устали выручать сына. Нужно ли им поступить
как раньше и одолжить ему деньги? Или они должны, ис-
пользовав свое влияние, заставить Боба собраться с сила-
ми и начать действовать? Следует ли отказать ему, чтобы
он самостоятельно разбирался со своими проблемами?
Могут ли они вместе с ним найти способ выйти из этой
ситуации? Джон и Мэри не знают, что им делать.
Это простой пример того, с чего мы начинаем, ког-
да пытаемся сотрудничать, чтобы справиться со слож-
ной ситуацией. Дела обстоят совсем не так, как нам хо-
телось бы. В частности, люди не делают того, чего мы
43
Глава 2
44
Сотрудничество не единственный выбор
45
Глава 2
46
Сотрудничество не единственный выбор
47
Глава 2
48
Сотрудничество не единственный выбор
49
Глава 2
50
Сотрудничество не единственный выбор
51
Глава 2
Рассматривайте сотрудничество
как один из вариантов
В Таиланде я начал понимать, что, где бы мы ни столкну-
лись со сложной проблемой — в политике, на работе или
дома, — есть четыре способа на нее отреагировать. Это
сотрудничество, принуждение, приспособление или укло-
нение. (Тайская команда не рассматривала уклонение как
вариант, потому что их задачей было все-таки повлиять
на изменения, происходящие внутри страны.) Иногда
52
Сотрудничество не единственный выбор
53
Глава 2
54
Сотрудничество не единственный выбор
Нет Да
Нет Да Да Нет
55
Глава 2
56
Сотрудничество не единственный выбор
57
Глава 2
58
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
Глава 3
Стандартное,
ограниченное рамками
сотрудничество
становится бесполезным
59
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
61
Глава 3
Управление изменениями
означает контроль
В начале карьеры и в ходе многих первых консультаци-
онных проектов я работал с крупными организациями:
корпорациями, правительственными учреждениями,
исследовательскими институтами. И мне известно, как
организована работа в таких заведениях. Вот типичная
история о том, как реформируются крупные учреждения.
Сьюзен Джонс — CEO в большой больнице, в которой
есть серьезные проблемы в экономической, технологиче-
ской и социальной сфере; показатели, как клинические,
так и финансовые, слабые. Сьюзен требует от своего ру-
ководства одобрения масштабного проекта реформ. Она
62
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
63
Глава 3
64
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
65
Глава 3
66
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
67
Глава 3
68
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
69
Глава 3
70
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
71
Глава 3
72
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
73
Глава 3
74
Стандартное, ограниченное рамками сотрудничество...
Вне контроля
75
Глава 3
76
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
Глава 4
Нестандартное
напряженное
сотрудничество
становится
незаменимым
77
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
Напряжение приводит
к гибкости и неудобству
Джон и Мэри снова пытаются поговорить со своим сы-
ном Бобом, который опять просрочил выплату кредита.
Но в этот раз они пытаются использовать вместо обыч-
ного сотрудничества напряженное.
Все трое понимают, что любят друг друга, но призна-
ют, что пришли к этой ситуации с разным опытом, пер-
спективами и потребностями. Они открыто и громко за-
являют о своих разногласиях. Джон говорит, что злится
и чувствует, что не в состоянии помочь сыну. Мэри гово-
рит, что переживает из-за внуков, а также из-за того, что
под угрозой оказались ее с мужем планы на спокойную
старость. А Боб рассказывает, что вкалывает как прокля-
тый и хотел бы, чтобы семья поддерживала его, а не толь-
ко критиковала. Эти признания одновременно прино-
сят им облегчение и досаду. Они все еще не смотрят друг
79
Глава 4
80
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
81
Глава 4
82
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
83
Глава 4
84
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
85
Глава 4
86
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
87
Глава 4
Напряженное сотрудничество
устраняет иллюзию контроля
Опыт Destino Colombia подтверждает ограниченность
привычного понимания сотрудничества. Напряженное
сотрудничество требует выхода за пределы наших пред-
ставлений о сотрудничестве в трех его аспектах.
В целом стандартное сотрудничество предполага-
ет, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее
достижения, а также действия, предпринимаемые каж-
дой из сторон для реализации этого плана. Напряжен-
ное же сотрудничество предлагает способ двигаться впе-
ред, не обладая подобным контролем.
88
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
89
Глава 4
Нет Да
Нет Да Да Нет
Нет Да
Стандартное
сотрудничество
Напряженное
сотрудничество
90
Нестандартное напряженное сотрудничество становится незаменимым
91
Глава 4
92
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
Глава 5
Первый момент
напряжения: признаем
конфликт и наши
взаимосвязи в нем
93
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
Диалога недостаточно
Самый значительный опыт сотрудничества заставил меня
задуматься над наиболее обескураживающими вопросами.
С 1998 по 2000 годы я работал над проектом в Гватемале, за-
дачей которого было облегчить выполнение мирного согла-
шения, положившего конец тридцатишестилетней само
убийственной для страны гражданской войне. Проект свел
воедино лидеров различных партий, властных структур и об-
щественных движений, замешанных в жестоком конфликте:
95
Глава 5
96
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
97
Глава 5
98
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
99
Глава 5
100
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
101
Глава 5
102
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
103
Глава 5
104
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
105
Глава 5
106
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
107
Глава 5
108
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
109
Глава 5
110
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
От силы к любви
После того как вышла моя книга Power and Love, я узнал,
что психолог Барри Джонсон разработал метод, позво-
ляющий определять взаимоотношения между такими
крайностями, как сила и любовь. Джонсон предложил
отделять проблемы, которые можно разрешить, от край-
ностей, которыми можно только управлять11. Он объяс-
няет, что отношения между двумя полюсами аналогичны
отношениям между выдохом и вдохом. Мы не можем вы-
брать что-то одно: если мы будем только вдыхать, то ум-
рем от отравления углекислым газом, а если будем толь-
ко выдыхать, умрем от нехватки кислорода. Поэтому мы
должны и вдыхать, и выдыхать, но не одновременно,
а по очереди. Сначала мы вдыхаем, чтобы кислород по-
пал в кровь, затем, когда наши клетки преобразуют кис-
лород в углекислый газ, который накапливается в крови,
выдыхаем, чтобы выпустить его наружу; когда же кис-
лорода в крови становится слишком мало, мы вдыхаем,
и так далее. У здорового человека эта автоматическая фи-
зиологическая система обратной связи поддерживает не-
обходимое чередование между выдохом и вдохом и по-
зволяет ему жить и расти.
Схема Барри Джонсона позволила мне отыскать смысл
в волновавшей меня проблеме самоутверждения и взаимо
действия. Она показывает, что нужно сделать, чтобы
практиковать силу и любовь, чтобы работать с множе-
ством целых. Теперь я увидел, что мое прежнее пони-
мание сотрудничества — как работы в гармонии и от-
каза от несогласия — сужало рамки его применимости
и снижало эффективность. Когда я пытался использовать
111
Глава 5
112
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
Любовь Сила
Реакция, говорящая
об угрозе Пассивность Сопротивление
Угрожающая сторона
полюса Манипуляция Подавление
113
Глава 5
114
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
115
Глава 5
116
Первый момент напряжения: признаем конфликт и наши взаимосвязи...
117
Глава 5
Баланс в движении
Движение в балансе
118
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
Глава 6
Второй момент
напряжения:
двигаемся вперед
экспериментальным
путем
119
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
Мы не можем контролировать
будущее, но можем влиять на него
Я рассматриваю свою работу как помощь людям, которые
решили сотрудничать, чтобы разобраться в своих глав-
ных проблемах, поэтому обычно уделяю не так много вни-
мания тому, какие именно проблемы предстоит решать.
Однако несколько лет назад благодаря опыту, полученно-
му мной в Колумбии, Гватемале и других местах, меня за-
интересовали проблемы, связанные с распространением
121
Глава 6
122
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
123
Глава 6
124
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
125
Глава 6
126
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
127
Глава 6
128
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
129
Глава 6
130
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
131
Глава 6
132
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
Зад
ум анн
ые
Про
д ума
нны
е
Реа
лизо
ван
ные
ные
ван
зо
ли
р еа
Не
ые йн
Стихи
Типы стратегий
133
Глава 6
134
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
Для креативности
нужна отрицательная
способность
Экспериментирование — творческий процесс. Мой
коллега, художник Джефф Барнум, объяснил мне этот
принцип, показав фильм, составленный из покадро-
вой съемки, в котором Пабло Пикассо рисует портрет
матадора11. Пикассо начал с нескольких грубых маз-
ков на холсте, потом добавил детали и цвет. Он снова
и снова менял цвета. В какой-то момент он уничтожил
прекрасно вырисованную голову быка, находившуюся
прямо в центре картины. Барнум объяснил его пове-
дение так:
135
Глава 6
136
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
137
Глава 6
Ищите возможности,
а не чувство правоты
Участники проекта по наркополитике смогли вместе при-
думать, сформулировать и сделать возможными новые
варианты политики, потому что они прислушивались
друг к другу. Безоценочное слушание — ключевая прак-
тика, необходимая для экспериментального пути вперед.
Непредвзятое слушание позволяет нам находить
неочевидные варианты развития. С его помощью мы
культивируем свою способность смотреть на вещи по-
новому. Буддистский учитель Сюнрю Судзуки сказал:
«В сознании новичка содержится много возможностей,
но в разуме мастера их мало»14.
Когда я писал книгу Solving Tough Problems, Бетти
Сью Флауэрс призналась: «Мне приятно, что ты пишешь
о разных способах слушать. Большинство людей не по-
нимают, что существует больше одного типа слушания,
как не понимают и того, что бывает больше одного типа
женщин». Мы привыкли различать креативные, маску-
линные, способности, но не разбираемся в принимаю-
щих, фемининных, навыках. Ключевой способ повысить
креативность переговоров — открыться слушанию пере-
говорщиков.
Яркий пример использования креативного слушания
в моем опыте — это работа в команде Vision Guatemala
в 1998–2000 годах. Основным вкладом членов команды
в успешную борьбу страны с геноцидом были не истории,
которые они согласились рассказать, не единое видение
или план, к которому они пришли, это был метод, с по-
мощью которого многие участники этой разнородной
138
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
139
Глава 6
140
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
Загрузка Дискуссия
141
Глава 6
142
Второй момент напряжения: двигаемся вперед экспериментальным путем
143
Глава 6
144
Третий момент напряжения: вступаем в игру
Глава 7
Третий момент
напряжения:
вступаем в игру
145
Третий момент напряжения: вступаем в игру
147
Глава 7
148
Третий момент напряжения: вступаем в игру
149
Глава 7
150
Третий момент напряжения: вступаем в игру
151
Глава 7
152
Третий момент напряжения: вступаем в игру
153
Глава 7
154
Третий момент напряжения: вступаем в игру
155
Глава 7
156
Третий момент напряжения: вступаем в игру
157
Глава 7
158
Как научиться напряжению
Заключение
Как научиться
напряжению
159
Заключение
160
Как научиться напряжению
161
Заключение
162
Как научиться напряжению
163
Заключение
164
Как научиться напряжению
—— сделать заметки;
—— договориться о новой встрече в конце недели.
4. В течение недели наблюдайте за своими действиями
во время работы с другими людьми. Находите время,
чтобы записать свои наблюдения и размышления.
5. В конце недели сравните свои наблюдения с изначаль-
ными ответами и ответами вашего коллеги. Запишите,
какие выводы вы сделали.
6. Поговорите с коллегой, поделитесь своими наблюде-
ниями и выводами. Попросите его об обратной связи.
165
Заключение
166
Как научиться напряжению
167
Заключение
168
Как научиться напряжению
169
Заключение
Путь вперед
После того как вы какое-то время будете использовать
новые модели поведения и немного привыкнете к ним,
вы сможете начать применять их в более сложных и кон-
фликтных ситуациях. Иногда ваши действия будут при-
водить к результатам, к которым вы стремились, а иногда
нет. Продолжайте записывать свои наблюдения и учиться.
Ваша цель — не безупречное сотрудничество (при реали-
зации подобной инициативы это невозможно), вы хотите
научиться лучше понимать, что вы делаете и какое влияние
оказываете на переговоры, а также попытаться быстрее
адаптироваться и осваивать новое. Именно так вы будете
двигаться от неосознаваемой некомпетентности к созна-
тельной некомпетентности, а затем к сознательной компе-
тентности и неосознаваемой компетентности.
Главным препятствием на пути обучения напряжен-
ному сотрудничеству станет привычка. Вам придется по-
менять традиционный подход «это должно быть сдела-
но так» на субъективный — «это могло бы быть так». Вам
придется отказаться от полного доверия собственному
мнению, положению и индивидуальности: пожертво-
вать своим маленьким, ограниченным «я» во имя ваше-
го большего, более свободного «я», поэтому напряжение
может показаться вам одновременно ужасным и осво-
бождающим.
Учитель тайцзицюань* Вольфе Левенталь рассказы-
вал об упражнении из области боевых искусств, когда
нужно оттолкнуть ладони соперника:
170
Как научиться напряжению
171
Заключение
172
Примечания
Примечания
Глава 1
1. Lewis Tomas, “On the Uncertainty of Science”, Key Reporter,
Autumn 1980, 10.
2. Ana Marie Cox, “Aasif Mandvi Knows How to Make America
Great Again”, New York Times, 4 октября, 2016.
3. Walter Winchell, “Walte Winchell On Broadway”, Laredo
Times, 9 ноября, 1949.
4. The Concise Oxford Dictionary of Current English (Oxford:
Oxford University Press, 1983).
Глава 2
1. James Gimian and Barry Boyce, The Rules of Victory: How
to Transform Chaos and Conflict — Strategies from The Art
of War (Boston: Shambhala, 2008), 11.
2. См. Adam Kahane, Transformative Scenario Planning: Work-
ing Together to Change the Future (San Francisco: Berrett-
Koehler Publishers, 2012), 1–13.
3. См. Hal Hamilton, “System Leaders for Sustainable Food,”
Stanford Social Innovation Review, Winter 2015, and www.
sustainablefoodlab.org.
173
В команде с врагом
Глава 3
1. John Maynard Keynes, The General Theory of Employment,
Interest, and Money (New York: Harcourt, Brace & World,
1965), vii.
2. Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conver-
sation (Chichester, West Sussex, England: John Wiley & Sons,
1996), 21.
3. Horst W. J. Rittel and Melvin M. Webber, “Dilemmas in a Gen-
eral Theory of Planning”, Policy Sciences 4 (1973), 155.
4. Graham Leicester and Maureen O’Hara, Ten Things to Do
in a Conceptual Emergency (Fife, Scotland: International Fu-
tures Forum, 2003), 5.
5. Исайя Берлин, Послание XXI веку. New York Re-
view of Books, October 23, 2014. См. http://gefter.ru/ar-
chive/13855.
6. Michael Fulwiler, “Managing Conflict: Solvable vs. Perpetual
Problems,” http://www.gottman.com, July 2, 2012.
Глава 4
1. André Gide, The Counterfeiters (New York: Vintage Books,
1973), 353.
2. Juan Manuel Santos, “Presentacíon” (“Presentation”),
in Adam Kahane, Poder y Amor: Teoría y Práctica para
el Cambio Social (“Power and Love: A Theory and Practice
of Social Change”) (La Paz, Bolivia: Plural, 2011), 14.
3. Transformative Scenario Planning, 79–90.
4. “Siempre en búsqueda de la paz” (“Always Searching for
Peace”), October 7, 2016, es.presidencia.gov.co.
174
Примечания
Глава 5
1. Leonard Cohen, “Different Sides”, Old Ideas, 2012.
2. См. Elena Díez Pinto et al., Los Escenarios del Futuro (“Sce-
narios of the Future”) (Guatemala City, Guatemala: Visión
Guatemala, 1999); and Elena Díez Pinto, “Building Bridges
of Trust: Visión Guatemala, 1998–2000,” in Katrin Käufer
et al., Learning Histories: Democratic Dialogue Regional
Project, Working Paper 3 (New York: United Nations De-
velopment Programme Regional Bureau for Latin America
and the Caribbean, 2004). See also Adam Kahane, Power and
Love: A T eory and Practice of Social Change (San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 2009), 32–35, 42–46, 113–27.
3. Elena Díez Pinto, “Building Bridges of Trust”, 30.
4. David Suzuki, “Imagining a Sustainable Future: Foresight
over Hindsight”, Jack Beale Lecture on the Global Environ-
ment, University of New South Wales, September 21, 2013.
5. Arthur Koestler, The Ghost in the Machine (London:
Hutchinson & Co, 1967), 48.
6. Adam Kahane, ed., Possible Canadas: Perspectives on Our
Pasts, Presents, and Futures, project report, 2015.
7. См. Power and Love, 2; а также Paul Tillich, Love, Power, and
Justice: Ontological Analyses and Ethical Applications (New
York: Oxford University Press, 1954), 25, 36.
8. Barry Oshry, “Power Without Love and Love Without Power:
A Systems Perspective” (unpublished paper, 2009).
9. Martin Luther King Jr., “Where Do We Go from Here?”
Speech to the Southern Christian Leadership Conference,
Atlanta, Georgia, August 16, 1967.
10. Robert Caro, Master of the Senate: The Years of Lyndon John-
son (New York: Vintage, 2003, reprint ed.), 834.
175
В команде с врагом
Глава 6
1. “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar.” In An-
tonio Machado, “Proverbios y cantares XXIX” Campos de Cas-
tilla (Madrid: Editorial Poesia eres tu, 2006), 131. (Испанские
поэты XX века. М. : Художественная литература, 1977).
2. “The War on Drugs: Are we paying too high a price?” Count the
Costs, 2013, http://www.countthecosts.org/sites/default/files/
War%20on%20Drugs%20-%20Count%20the%20Costs%20
7%20cost%20summary.pdf, 3.
3. Juan Manuel Santos, “Consumer countries should take more
effective measures to reduce the demand for illicit drugs”, No-
vember 22, 2011, presidencia.gov.co.
4. Scenarios for the Drug Problem in the Americas 2013—2025
(Washington, DC: Organization of American States, 2013).
5. Juan Manuel Santos, “Declaración del Presidente Juan Man-
uel Santos después de recibir el informe ‘El problema de las
176
Примечания
177
В команде с врагом
Глава 7
1. Wikipedia, “Пого» (газетный комикс), https://wikipedia.
org/wiki/Pogo_(comic_strip).
2. См. “The Bhavishya Alliance: Legacy and Learning from
an Indian Multi-sector Partnership to Reduce Child Under-
nutrition”, доклад проекта, апрель 2012; Kahane, Power and
Love; and Zaid Hassan, The Social Labs Revolution: A New
Approach to Solving Our Most Complex Challenges (San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2014).
3. Martin Buber, The Way of Man: According to the Teaching
of Hasidism (Wallingford, PA: Pendle Hill Publications, 1960),
21. Бубер М. Путь человека по хасидскому учению. СПб. :
Изд-во Высшей религиозно-философской школы, 1995.
4. Jerome K. Jerome, Three Men in a Boat (London: Penguin,
2008), 49.
5. “An Introduction to Mimetic Theory” and “Scapegoating”, Ra-
ven Review, https://www.ravenfoundation.org/faqs/.
6. Augusto Boal, Theatre of the Oppressed (New York: Theatre
Communications Group, 1993).
7. Eknath Easwaran, trans., The Bhagavad Gita (Tomales, CA:
Nilgiri Press, 1998), chapter 2, verse 47.
Заключение
1. Wolfe Lowenthal, There Are No Secrets: Professor Cheng
Manch’ing and His Tai Chi Chuan (Berkeley: North Atlantic
Books, 1991), 19.
178
Благодарности
Благодарности
179
В команде с врагом
180
Благодарности
181
В команде с врагом
182
От художника Джеффа Барнума
От художника
Джеффа Барнума
183
В команде с врагом
184
О Reos Partners
О Reos Partners
185
В команде с врагом
Доказанные методы
систематических изменений
Reos Partners осуществляет три вида проектов: меропри-
ятия на несколько дней, несколько месяцев и длящиеся
годами. Даже краткосрочное мероприятие может вдохно-
вить вас на новые открытия, отношения и возможности,
тогда как долгосрочная платформа позволит запустить
новые эксперименты, инициативы, движения и систем-
ную трансформацию.
Мы применяем индивидуальный подход к каждой
ситуации, но чаще всего используем хотя бы один из че-
тырех испытанных методов: метод диалоговых интер-
вью, обучающие туры, трансформационные сценарии
и социальные лаборатории. Мы также предлагаем об-
учение и коучинг, позволяющие получить навыки про-
ведения продолжительной работы в целях системных
изменений.
186
О Reos Partners
Мы добиваемся реального
прогресса по всему миру
Мы поняли, что моментальных решений не существует.
Системные изменения требуют времени, энергии, ресур-
сов и навыков. Но если все это есть, наши самые успеш-
ные проекты начинают жить своей жизнью, расширяя
свои сети, создавая союзы и экосистемы.
187
В команде с врагом
Об авторе
188
Об авторе
189
Максимально полезные
книги от издательства
«Манн, Иванов и Фербер»
Кахане Адам
В команде с врагом
Как работать с теми, кого вы недолюбливаете,
с кем не согласны или кому не доверяете