Manual Del Participante Indicadores de Gestion PDF

Indicadores de Gestión en la
Corporación
Manual del participante
RRHH/Gerencia de Formación/Occidente
Indicadores de Gestión en la Corporación Pág. 2
Tipo de manual de participante
Información de control
Identificación Indicadores de Gestión en la Corporación es una herramienta para la toma

de decisiones.
Creación, revisión Los autores que participan en la elaboración de este manual son:
y aprobación
Responsable Fecha Firma

Elaboración Efraín Castillo Jurado 06-2016
Revisión Departamento de Diseño y 06-2016
Nuevas Tecnologías
Aprobación Gerencia de 06-2016
Formación/Unidad de
Diseño y Tecnología/RRHH
Occidente
Confidencialidad Esta obra es propiedad de Petróleos de Venezuela, S.A. y está protegida

por derechos de Autor y/o COPYRIGHT.
Está expresamente prohibida su reproducción parcial o total por cualquier
medio y restringido su uso sin la autorización previa, por escrito, del titular.
Cualquier violación de estas disposiciones es contraria a la ley e implica
acciones civiles y penales a los infractores.-
Tabla de contenidos
El contenido del presente manual ha sido dividido en los siguientes capítulos:
INDICADORES DE GESTIÓN EN LA CORPORACIÓN............................................................................................. 1
Información de control ......................................................................................................................................... 2
Tabla de contenidos............................................................................................................................................. 3
Sobre este manual............................................................................................................................................... 4
Introducción ......................................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO 1. MISIÓN Y VISIÓN ............................................................................................................................. 6
Tema 1. Aspectos generales de la Misión y la Visión ......................................................................................... 7
CAPÍTULO 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................... 11
Tema 1. ¿Qué es la planificación estratégica? .................................................................................................. 12
CAPÍTULO 3. INDICADORES DE GESTIÓN .......................................................................................................... 14
Tema 1. Aspectos fundamentales de los indicadores de gestión ...................................................................... 15
CAPÍTULO 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL, CONCEPTOS............................................................................. 48
Tema 1. Cómo funciona el cuadro de mando integral ....................................................................................... 49
CAPÍTULO 5. EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES................................................................................. 63
Tema 1. La toma de decisiones......................................................................................................................... 64
Sobre este manual
Objetivo Dar a conocer a los participantes la importancia del uso de los diferentes
tipos de Indicadores de Gestión en la Corporación, y su uso para el
seguimiento y análisis de situaciones y la posterior toma de decisiones de nivel
gerencial.
Alcance DEFINIR EL ALCANCE.
Audiencia El presente Manual del participante de la Acción de Formación Indicadores

de Gestión en la Corporación , está dirigido a los siguientes grupos de
personas:
Grupo 1. Gerentes, Coordinadores, Líderes, Supervisores.
Grupo 2. Personal de PPyG y trabajadores que se encuentren
relacionados con el Plan Estratégico de la Organización o Unidad
de Negocios.
Recomendaciones El presente manual proporciona información básica que debe ser ampliada
por el participante de acuerdo a las necesidades propias de su organización.
Recuerden que la práctica y la investigación permiten el logro de los objetivos.
Convenciones Descripción de la iconografía que encontrará en este manual.
tipográficas
Este icono Le ayuda a identificar

Información de destacada importancia dentro del
contenido.
Puntos de especial interés sobre el tema en desarrollo.
Puntos de especial interés dentro de un tópico específico
del tema.
Información complementaria al tema en desarrollo.
Introducción
El proceso de la toma de decisiones en todas las actividades de la
humanidad se basa principalmente en el conocimiento del comportamiento de
las variables que intervienen en los procesos.
Desde hace algunos años, investigadores en el área de gerencia,
preocupados por el rendimiento de las organizaciones, comenzaron a explorar
nuevas formas de medir su rendimiento de manera objetiva.
Partiendo de la premisa de que no se puede gestionar lo que no se puede
medir y no se puede medir lo que no se puede describir , vamos a conocer
dónde nacen los indicadores de gestión, sus características, los tipos de
indicadores, sus atributos y sus diferentes formas de presentación.
Vamos a dar un recorrido por los principales temas que nos permitan
conocer la manera de conseguir mejores resultados en la toma de decisiones,
partiendo del enfoque de la visión de la empresa, pasando por el ejercicio de la
planificación estratégica, la utilización de los tableros de control y veremos
cómo algunas Empresas de Clase Mundial utilizan una herramienta
denominada Centro de Información Organizacional para mantener informado a
todo su personal y tener un panorama holístico del comportamiento del
negocio.
Capítulo 1. Misión y Visión
Tema 1. Aspectos generales de la misión y la visión
1. Diferencias Las empresas fundamentan sus estrategias en dos importantes bases

dependientes una de la otra, las cuales marcan el camino a seguir; ellas son
La Misión y la Visión.
Según Jack Fleitman, hay amplias diferencias entre misión y visión. Por
ejemplo:
Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto,
que es menos precisa.
Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y,
por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa,
específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso,
conocer el sitio a donde se va a allanar considerablemente el camino, y desde
este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido
como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer
realidad su visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las
diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la
existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.
Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa
a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.
En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en
cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.
Partiendo de lo anterior podemos afirmar que la misión debe ser formulada
primero que la Visión.
2. Misión de la Toda organización tiene una misión que define su propósito y que, en
empresa esencia, pretende contestar esta pregunta: ¿En qué negocio estamos? El
definir la misión de la organización obliga a la administración a definir con
cuidado el espacio de su producto o servicio. La determinación del negocio en
el que está una organización, es aplicable tanto a organizaciones no lucrativas
o a las que lo son.
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización. Ésta define:
a) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
b) Lo que pretende hacer.
c) El para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores

Thompson y Strickland que dice:
"Lo que una compañía trata de hacer, en la actualidad, por sus clientes, a
menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la
misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la
compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
"Es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una
organización de otras similares."
Es un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para
determinar objetivos y formular estrategias. También se la denomina
declaración del credo, de propósito, de filosofía, de creencias, de principios
empresariales, o declaración "definiendo nuestra empresa".
La formulación de una misión muestra una visión, a largo plazo, de una
organización, en términos de que quiere ser y a quien desea servir, describe:
el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y
la tecnología básica de una empresa. La formulación de una misión debe:
a) Definir qué es la organización y lo que aspira ser.
b) Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
c) Distinguir a una organización de todas las demás.
d) Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
e) Formulada en términos tan claros que pueda ser entendida en toda la
empresa. La misión hace que las actividades de formulación, ejecución y
evaluación de estrategias sean mucho más fáciles.
Ilustración Misión de PDVSA
Revalorizar los recursos naturales de petróleo y gas, eficiente y
rentablemente, para garantizar una mejor calidad de vida al pueblo
venezolano, en armonía con el medio ambiente, generando la mayor riqueza
posible a partir de la explotación, transformación y exportación de los
hidrocarburos, con el más alto contenido de valor agregado nacional,
promoviendo así el crecimiento socioeconómico de la región y del país.
3. Visión de la La Visión define de manera muy amplia lo que se espera a futuro de la
empresa organización, cuál es el alcance en cuanto a sector, crecimiento y
reconocimiento efectivo, y el porqué de ese reconocimiento. Es un conjunto de
ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
quiere y espera ver en el futuro.
La Visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el
rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro.
Elementos a) Formulada por los líderes de la organización.
b) Dimensión del tiempo.
c) Integración.
d) Amplitud y detalle.
e) Actitud positiva y alentadora.

f) Realista -Posible.
g) Consistente.
h) Difundida interna y externamente.
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer
con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a
largo plazo.
Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué
deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el
día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para
que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del
negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de
la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia
dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de
empresa en la cual creen que se debe convertir.
En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se
dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones
del mercado, entre otras.
Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000)
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad .
La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de
aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de
cómo deseamos que sea la empresa más adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar
el estado deseado.
Ilustración Visión de PDVSA

Hacer de PDVSA una organización global, con creciente valor para los
accionistas y socios, cuyos productos y servicios sean preferidos por sus
consumidores, diseñando estrategias que permitan la recuperación eficiente y
rentable de las reservas de hidrocarburos, mediante la elaboración de un plan
de explotación, promoviendo el mejoramiento continuo de los procesos
asociados garantizando el manejo de la gestión con sentido de negocios,
basados en el desarrollo del personal y tecnología de punta, con el mayor
grado de seguridad, protección ambiental, calidad y flexibilidad, dirigidos hacia
la máxima satisfacción de nuestros clientes y la búsqueda permanente de la
excelencia.
Capítulo 2. Planificación
Estratégica
Tema 1. ¿Qué es la planificación estratégica?

En teoría, la Planificación Estratégica es una herramienta que define la
visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas, basándose en las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades existentes . es decir, al
trazarse una Gran Meta se pautan pequeñas metas a corto plazo que, al
cumplirlas, se logra el acercamiento al cumplimiento de la Gran Meta .
La Gran Meta es lo que se llama Visión, pero antes de trazar una visión se
debe tener claro ¿qué somos? o ¿qué es nuestra empresa en la actualidad?
para ser acertados en la gran meta que se quiere alcanzar.
¿Qué Somos? es lo que se define la Misión. Una vez que se sabe qué
somos y cuál es la gran meta que se quiere alcanzar se planifican los pasos
que se deben dar para lograr la visión.
Es un proceso básico que da la posibilidad de escoger los objetivos que
determinarán la manera en la que serán alcanzados; y está expresado en la
visión de la empresa. Es importante que cuando se trata de una organización
siempre se establezcan planes o rutas junto con una buena planificación
estratégica, en donde prevalezca la unión de los recursos internos con las
oportunidades del entorno empresarial, con la meta de disminuir aquellas
debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a afectar el desarrollo
de las actividades de una empresa.
Expresado de otra manera, la Planificación Estratégica tiene que ver con el
proceso de reflexión que se aplica en cuanto a la administración de empresas
y a las actuales condiciones de ambiente comercial en el que la misma opera.
La Planificación Estratégica puede resultar de mucha ayuda para fijar
diferentes lineamientos de acción, los cuales suelen orientar las decisiones y
los resultados que se presentarán en el futuro.
En la actualidad empresarial, la Planificación Estratégica representa el
punto de partida para un excelente desempeño en el área correspondiente a
cada empresa, como también, la herramienta disponible que se necesita para
enfrentar este tipo de desafíos. Por lo tanto, la meta de la Planificación
Estratégica es lograr un mejor desempeño de las funciones en una empresa,
ya que la misma permitirá una mejor organización, gestión y administración en
cada sector de una empresa.
Como cualquier tipo de área que abarque la planificación, en el caso de la
Planificación Estratégica, la misma está enfocada especialmente en poder
facilitar los medios necesarios para que la empresa pueda cumplir con todas
las metas que se propuso lograr durante el desarrollo de su camino, y es
importante que tengamos en cuenta que la planificación es la primer factor que
debemos tener en cuenta a la hora de llevar a cabo una empresa, sin importar
la envergadura de la misma. La planificación estratégica se encarga de idear
aquellas estrategias comerciales que pueden servir para un buen desempeño
de la empresa en su ámbito de negocio.
Por ejemplo, si nos estamos refiriendo a una empresa que se dedica a la

publicidad, generalmente cuentan con profesionales que se dedican a la
Planificación Estratégica de la creación de lo productos, es decir, de los avisos
publicitarios que se crearán según el producto que deban anunciar; en el caso
de una empresa que de dedique a la fabricación y comercialización de
determinados productos, suelen contar con la planificación estratégica en el
área de ventas de la empresa. Lo que significa que la misma se encargará de
señalar aquellos lugares en los cuales nuestro producto puede llegar a lograr
un mayor éxito en su venta.
Es importante recordar que cada uno de estos recursos van a contribuir de
manera individual y conjunta entre sí para el logro de todas las metas
establecidas en la empresa, por lo que plantear diferentes estrategias en el
empleo que se le dará a los mismo, suele ser una excelente arma para un
buen desarrollo de las actividades de una empresa. La planificación
estratégica debe ser trazada con inteligencia, eficacia y eficiencia por lo que es
un trabajo bastante arduo que puede llegar a realizarse en 2, 3 y hasta 6
meses, dependiendo del área en la que se vaya a aplicar.
Generalmente, la Planificación Estratégica representa un 70% del éxito que
puede llegar a tener una empresa; todo el ambiente del mercado comercial se
mueve a través de estrategias que resultan inteligentes dentro de cada una de
sus áreas, pero para llevar a cabo una Planificación Estratégica que sea
eficiente, lo primero que se debe hacer es un estudio de mercado que nos
indique cuál de nuestros productos agrada más a la gente y el porqué, y de
esta manera proceder con la aplicación de los factores que consideramos sean
los necesarios para una mayor satisfacción por parte del cliente. Pero si nos
referimos a la Planificación Estratégica como parte del departamento de
administración y gestión de empresas, entonces debemos señalar que la
misma influye mucho sobre la manera en la cual se deben utilizar los recursos
disponibles en una compañía.
Capítulo 3. Indicadores de
Gestión
Tema 1. Aspectos fundamentales de los indicadores de

gestión
1. Generalidades Una buena gestión inicia con el control, por lo que se hace eminente la
medición; esto conlleva a que las empresas tengan que mejorar el seguimiento
y evaluación de actividades.
En la actualidad las empresas laboran y compiten en un mundo
globalizado, esto hace que las mismas busquen un alto nivel de productividad
y control en sus operaciones, por lo que la información que disponen juega un
papel importante en la toma de decisiones y manejo de los procesos de
negocios. Por ende, el tratamiento que se le dé a este activo intangible,
conocido como información, es primordial para alcanzar niveles de eficiencia
operativa y con esto conseguir los objetivos del proceso que la empresa
plantee.
Partiendo de la premisa de negocio no se puede controlar lo que no se
mide , se hace indispensable el uso de indicadores de gestión y desempeño
que permitan cuantificar las actividades que se desarrollan.
Para el control de los distintos procesos es fundamental el establecimiento
de un sistema de control basado en indicadores de gestión, en el cual se
realicen las respectivas mediciones, presentando los resultados de éstas con
la finalidad de controlar el proceso y evaluar el logro de los objetivos
establecidos en el mismo.
2. Definición de Un indicador es un dato que sirve para mostrar algo con señales e
indicadores de indicios. El indicador puede ser físico (como una señal de tráfico) o abstracto
gestión (como una estadística).
Gestión, por otra parte, es la acción y efecto de gestionar o administrar.
Estos procedimientos buscan concretar diligencias para alcanzar un objetivo o
lograr algo.
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron
las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Por todo ello, podemos dejar constancia de que los indicadores de gestión
son fundamentales para que la empresa tome decisiones en pro de su
presente y su futuro, para que se conozca la eficiencia real que tiene aquella,
para que se descubran los puntos débiles y fuertes de la entidad y también
para tener clara la situación de riesgo que posee la misma.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y
fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por
otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Además de esas características, se establece que es fundamental que todo
indicador de gestión que se vaya a utilizar para ver el éxito o fracaso de una
entidad cuente con estas otras propiedades:
a) Que esté definido.

b) Que se pueda comparar con otros valores, tanto de la misma empresa
como en relación a otras entidades.
c) Que sea relevante.
d) Que se pueda usar de manera sencilla.
e) Que también se pueda entender de manera fácil.
f) Que no requiera grandes inversiones en costos para poder obtenerlo.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El
líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Los expertos distinguen entre distintos tipos de indicadores de gestión, que
estudian las ventajas competitivas, la utilización de recursos, la calidad de
servicio y el desempeño financiero, por ejemplo.
Existen muchas clasificaciones de los indicadores de gestión que se
aplican. No obstante, entre las más frecuentes se encuentran las siguientes:
a) De acuerdo a sus dimensiones se habla de indicadores económicos,
de efectividad y de eficiencia.
b) Desde un punto de vista clásico, existen los de aumento de ventas, los
de disminución de costos.
De la misma manera, es habitual que en la actualidad se recurra al uso de
estos seis indicadores fundamentales: los de ventaja competitiva, los de
flexibilidad, los de calidad de servicio, los de desempeño financiero, los de uso
de recursos y los que vienen a dejar patente la innovación.
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus
partes:
Gerencia, departamento, unidad o persona cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según
el caso.
Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están
relacionadas con el modo en que los servicios o productos son generados por
la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador
y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias
del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores pueden ser
individuales y globales.
Ruta metodológica Es la siguiente:

para establecer
indicadores
Declaración de lo que la estrategia debe lograr y que es crítico para su

Objetivo
éxito
¿Qué queremos realmente conseguir? (Aclarar cuál es el objetivo

Aclarar
buscado)
Variables que Hallar las variables críticas del objeto buscado (FCE)
muestren logros ¿Cómo nos damos cuenta de lo que estamos buscando?
Hallar los indicadores adecuados para cada variable.

Indicador ¿Cuáles son los indicadores críticos que indican nuestra dirección
estratégica?
a) Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los

que ella interviene, y tiene que ver con funciones: La función del área es, en
resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía
primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.
b) Procesos: Muestran la manera cómo el área transforma las entradas
(datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles),
los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o
sub componentes del área.
c) Estructura: Más que el organigrama del área, presenta la forma cómo
están alineados los elementos que la componen para operar.
d) Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área,
con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
e) Clientes: Las salidas o productos del área, bien sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya sea un cliente interno o externo, ya que los
clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
área.
3. Importancia de Los indicadores son importantes porque:
los indicadores Permiten medir cambios en esa condición o situación a través del
tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento

al proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos en cuanto a cómo se
pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
4. Criterios para Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:
construir buenos a) Mensurabilidad: Es la capacidad de medir o sistematizar lo que se
indicadores pretende conocer.
b) Análisis: Es la capacidad de captar aspectos cualitativos o
cuantitativos de las realidades que se pretenden medir o sistematizar.
c) Relevancia: capacidad de expresar lo que se pretende medir.
d) Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera
uniforme en toda la empresa.
e) Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar
claramente conectados. (En caso de que utilice el Balance Scorecard).
f) Deben servir para fijar objetivos realistas.
g) Debe ser un proceso no complicado.
h) Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los
indicadores de actuación (inductores).
Los cuadros de mando de un nivel inferior raramente están vinculados en
un sentido formal, matemático, a los del nivel superior, pero, por supuesto, se
intenta que los vínculos existentes sean lógicamente persuasivos.
5. Bases para La medición nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad, y
medir indicadores discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un proceso
dejando analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
Se podrían seguir enumerando razones, sin embargo, el elemento más
importantes y que incluyen a los anteriores, es que la aplicación es necesaria e
indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o
técnicos, de producción o de apoyo que se den en la empresa y para gerenciar
su mejoramiento.
La medición nos permite profundizar en el conocimiento de su variabilidad y
sus causas, las cuales son imposibles de saber sin medición. Lograr este
conocimiento es precisamente la clave para gerenciar el proceso, para
conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.
Muchas veces se interpreta que la medición sólo es útil para conocer las
tendencias "promedio", olvidando que éstas son útiles dependiendo de cómo
son presentadas o procesadas y que cuando dirigimos procesos dentro de la
empresa no nos bastan sólo las tendencias "promedio" sino que debemos ir
más allá, conociendo con precisión la variabilidad en toda su gama y la
interconexión de factores y causas en cada nueva situación. Sin medición no
podemos evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir y mantener, innovar con
rigurosidad y sistemáticamente las actividades del proceso de mejoramiento.
La medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos,

sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
Por ello debemos resaltar lo que varios autores siempre han destacado: para
entender un fenómeno es necesario tener una teoría que nos ayude a
explicarnos la concatenación y sucesión de los hechos que queremos estudiar.
Los datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teoría, pero
siempre debemos contar con un marco teórico que nos posibilite caracterizar
los datos que necesitamos y además nos ayude a interpretarlos.
Se pueden tener muchos datos sobre la causa de un efecto, pero si no se
tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer
sus relaciones, con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de
mejorar su desempeño de poco servirán dichos datos y la medición.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medición es
necesario contar con un clima organizacional sano, donde los intereses
comunes de la organización prevalezcan sobre los de los departamentos y
mucho más sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el logro de
los objetivos del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes
deberán hacer uso de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener una serie
de atributos indispensables.
Características
y atributos de Son las siguientes:
una buena
medición
a) Pertinencia Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben
ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma
sobre la base de la misma. En cualquier departamento o sección de la
empresa podemos hacer mediciones sobre un sin número de características,
comportamientos, situaciones, pero ¿Para qué se hace cada una de éstas?
¿Cuál es realmente la utilización que hacemos de la información obtenida?
El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya
que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de
serlo al transcurrir el tiempo, además, que el grado de pertinencia de una
medición, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los
recursos y capacidades de procesamiento y dirección que tengamos. Por
demás, a medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar
por excepción un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en
otras que requieren mayor dedicación.
b) Precisión Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje
fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos
interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados
esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del
dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos:
Realizar una buena definición operativa, vale decir definición de la
característica de las unidades de escala de medición, número y
selección de las muestras, cálculo de las estimaciones, errores
permisibles (tolerancias de la medición).
Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación
adecuado.
Asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien
recogido por el operador, gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo.
Ello supone adiestrar el personal, pero también supone tener un buen clima
organizacional donde todos estén interesados en la fidelidad de la lectura.
c) Oportunidad La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de
los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para
corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para
prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad
indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que
las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información
procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un
requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición.
d) Confiabilidad Si bien esta característica no está desvinculada de las anteriores,
especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la
medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el
contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica. Si nosotros
queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las
decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de
medición.
e) Economía Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla,
porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos
incurridos entre la medición de una característica o hechos determinados y los
beneficios y relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos.
Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fácil en muchos casos, por lo
complejo de cuantificar importancia y relevancia de decisiones. En todo caso
es claro que la actividad de medición debe ajustarse también a los criterios de
eficacia, eficiencia y efectividad.
Por lo tanto, los objetivos y tareas que se propone una organización deben
concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar
cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los Indicadores los
encargados de esa concreción.
6. Características Las características principales de los indicadores son:

de los indicadores Concretan los objetivos de los indicadores de modo que estos sean
de gestión coherentes con los objetivos estratégicos.
Establecen la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del
enfoque y el despliegue que se está llevando a cabo.
Permiten establecer comparaciones y relaciones con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
Guardan por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder
evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecen un panel de indicadores estratégicos y establecen prioridades.
7. Usos de los En la mayoría de organizaciones los indicadores de gestión son el resultado
indicadores de de una operación, por lo que hay que identificar y/o definir indicadores de
gestión gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y
eficientemente los mismos, por lo que su uso es importante para:
a) Poder interpretar lo que está ocurriendo
b) Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos.
c) Definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible.
8. Objetivos de los Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la
indicadores de empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas
gestión. establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes
objetivos:
a) Comunicar la estrategia.
b) Comunicar las metas.
c) Identificar problemas y oportunidades.
d) Diagnosticar problemas.
e) Entender procesos.
f) Definir responsabilidades.
g) Mejorar el control de la empresa.
h) Identificar iniciativas y acciones necesarias.
i) Medir comportamientos.
j) Facilitar la delegación en las personas.
k) Integrar la compensación con la actuación.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del
área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo
observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación. Con los
resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la
meta fijada.
9. La productividad La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera

y los indicadores vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para explicar los
de gestión resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart,
quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los primeros estudios y trabajos
acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico)
la definió como el cociente entre la producción y uno de los factores para
obtenerla. El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final
(PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la
producción de bienes y servicios.
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA PRODUCCIÓN EN BIENES Y SERVICIOS
En el gráfico anterior se muestra el enfoque sistémico que define como

Relación entre producción final (PF) y factores productivos FP (tierra, capital y
trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de
productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto también
es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
Para medir integralmente la productividad de una empresa se debe
construir un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar
holísticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la
suma de sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se
sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y
que el llamado costo beneficio sea el deseable.
En el gráfico se detalla que con efectividad, eficiencia y calidad, genera

productividad que acompañado de innovación en la producción y calidad
laboral genera un desempeño exitoso igual a rentabilidad.
10. Motivos por los Algunos motivos por los que se debe medir la productividad son:
que se debe medir Fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente mensurable
la productividad
Permite evaluar el desempeño, definir estrategias y establecer políticas
visionarias.
Se obtienen bases sólidas para la planeación estratégica y sus acciones
tácticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre directivos y
colaboradores.
Establecen una política salarial acorde con la productividad laboral, la
calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
Conocer la productividad y la rentabilidad servirá para establecer políticas y
con ello estimular la cooperación o construcción colectiva. Conocer la
productividad permitirá visionar políticas empresariales.
11. Forma de elevar a) Forjando la cultura organizacional
la productividad b) Entrenando, preparando y exigiendo al talento humano.
c) Incorporando mayor valor agregado al producto.
d) Con mejores compras mejores procesos - mejores productos
mejores servicios mejores ventas mejores mercados mejores clientes
mejores desarrollos -.
e) Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas,
infraestructura.
f) Invirtiendo en capital físico y capital humano.
g) Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos por los
estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad a
la que ingresa el dinero vs velocidad a la que sale el dinero.
h) Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores

formas de producción.
12. Condiciones a. El indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte
básicas que deben información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
reunir los decisiones.
indicadores b. El cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede
dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores
puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre
que sea preciso.
c. Un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.
d. El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el
tiempo.
e. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia).
f. La información debe estar disponible en el momento en que se deben
tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de
bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el
momento de toma de decisión).
g. Debe ser objetivo. Los indicadores deben evitar estar condicionados por
factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya
sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser
susceptibles de evaluación por un externo.
h. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un
indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
i. El indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable
j. Debe ser accesible: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo
de la obtención sea superado por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones
que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible
en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia,
oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los
beneficios potenciales de la información extraíble.
13. Metodología Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología
para la que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
construcción de desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Esta metodología es un
los indicadores procedimiento donde debe alcanzar el máximo consenso entre todos los
miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible
y aceptada por dicho conjunto. Es en otras palabras, la información que del
sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a
interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la
organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?
Con esta pregunta se pretende que la organización describa sus
actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una
plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado
que se pretende obtener mediante su ejecución.
¿Qué se desea medir?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
¿Quién utilizará la información?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán
sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.
¿Cada cuánto tiempo?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se
desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra
frecuencia temporal en cuanto a su presentación.
¿Con qué o quién se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura,
proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como
externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la
organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: La
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y
fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en
torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva
de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.
14. Alcance de los El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves.
indicadores de Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los
gestión administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda
la información necesaria para tomar decisiones.
El sistema de gestión está compuesto por los puntos de información y
control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las
desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la
toma de decisiones.
La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse
con base en las características de la empresa, la visión, la misión y las
estrategias de esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la
directiva y a los administradores de las distintas áreas funcionales de la
empresa (Operaciones,
Administración y Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, entre
otros.), conocer en tiempo real la situación de la gestión, de forma tal que les
permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño, y de esta
manera contribuir al logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una
expresión cualitativa del comportamiento o desempeño de una o varias
variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de
referencia, puede señalar una desviación igual, por encima (normalmente
positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviación es igual o
por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que
parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que permitió el valor del
indicador, cuando la desviación está por debajo (normalmente negativa), se
deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en
conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e
importantes en cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las
limitaciones que tiene la organización para obtener la información y como
consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la
exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificación de variables e indicadores del negocio se considerará
inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales están
asociados generalmente con la misión y sus elementos cuantificables como de
las estrategias, y luego son transformados en indicadores básicos, clave y
operativos.
ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO
El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por

cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y
liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir
mejoran al crecer de valor.
15. Riesgo de los De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar

indicadores dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a futuro,
tales dificultades potenciales se pueden darse en:
a) La formulación de objetivos estratégicos y la forma de desagregar las
metas.
b) La forma de medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo
plazo.
c) Las unidades o áreas que deben generar indicadores.
d) La forma de construir las formulas.
e) La forma de medir resultados de una gestión de una unidad que
dependen de la gestión de otras varias unidades
f) Disponibilidad de datos históricos.
g) Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas
contables financieros.
h) No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
i) Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no
se estimula el interés por la evaluación.
j) Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y no
se estimula el interés por la evaluación.
16. Errores al ERRORES COMO EVITARLOS

establecer
indicadores y como Los indicadores de gestión que Focalizarse en los objetivos clave de
evitarlos miden la actividad en lugar del la organización, lo cual mantendrá la
desempeño proveen data menos útil y atención en las metas esenciales.
una sobrecarga de información.
Focalización en metas de corto Los modelos de control de gestión

plazo a expensas de objetivos de largo ayudan a asegurar la inclusión de
plazo, es inconveniente, debido a la objetivos de corto y largo plazo.
presión por un desempeño inmediato.
La falta de conocimiento de las Invertir tiempo en desarrollar buenas

medidas de resultados, pueden medidas de resultados, aun cuando esto
ocasionar que los indicadores de no es una tarea fácil.
gestión sean utilizados
deficientemente.
Demasiados indicadores financieros Los modelos de control de gestión

comparados con los indicadores de pueden utilizarse para establecer un
calidad, por ejemplo, pueden ocasionar balance adecuado.
un desempeño no equilibrado y
descuidar áreas esenciales.
La manipulación de los datos para Los indicadores maliciosos se pueden

mejorar el desempeño, sobre todo reducir estableciendo indicadores de
cuando la recompensa o el "castigo" gestión equilibrados, verificando la data
dependen de los indicadores. involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos, Focalizar los indicadores de gestión en

porque puede ser interesantes en lugar los objetivos clave, acabando con los
de necesarios. indicadores de "bonito saberlo" en vez de
los "necesario saber".
Riesgos de medir procesos de Focalizarse en los objetivos clave y

trabajo que son fáciles de controlar, en generar un efecto cascada hacia medidas
lugar de aquellos que tienen mayor de mayor valor agregado
valor potencial.
No comparara actividades La calidad de los datos debe ser alta y

similares, lo cual puede ocasionar los principios para establecer
sentimientos de injusticias y falta de comparaciones deben establecerse por
confianza en los indicadores de consenso.
desempeño.
17. Tipos de Los indicadores son elementos informativos del control de cómo funciona
indicadores una actividad, pues hacen referencia a parámetros estables que sirven de
magnitud de comprobación del funcionamiento de ésta. Son los elementos
básicos de las técnicas de control de gestión. La utilidad y fiabilidad del control
de gestión se vincula necesariamente a la utilidad y fiabilidad de los
indicadores. Una vez elegidos los indicadores, se imponen sobre ellos técnicas
de seguimiento: ratios, precios de coste, organigramas, presupuestos.
A. Indicadores de Son los que aluden a resultados de la actividad y estos pueden ser:
ejecución
a) Indicadores de Economía.
En economía un indicador es una medida de una realidad económica, una
forma de medir un aspecto de esa realidad. El IPC (índice de precios al
consumo) es un indicador, el saldo de la balanza comercial, la deuda externa,
son indicadores. La utilización de indicadores permite establecer
comparaciones en el tiempo y en el espacio, permite comparar las realidades
de distintos países o apreciar la evolución de la realidad económica en un país
a través del tiempo. El uso de indicadores económicos crea algunas
dificultades y problemas, como por ejemplo cuando se sintetiza una realidad
mediante uno o varios números, necesariamente se dejan de lado muchos
elementos. Los números darán una imagen más o menos adecuada de la
realidad según sean reflejos más o menos realistas de la situación económica
que se intenta interpretar y describir. Los números no son la realidad: son un
reflejo de la realidad. Nunca se debe perder de vista -cosa bastante frecuente-
el hecho fundamental de que los números no son la realidad sino un reflejo de
la realidad. Si están bien tomados pueden reflejar a la perfección aquellos
aspectos que intentan expresar; si la medición o el cálculo no son del todo
buenos, su calidad, en cuanto a expresión de la realidad, será menor.
Los indicadores más conocidos son:
PIB, (crecimiento).
Empleo (generado).
Tasa de Inflación.
Tipo de cambio (evolución).
Tasa de interés.
Exportaciones.
Importaciones.
Balanza de pagos (cuenta corriente)
Inversión Extranjera Directa o Indirecta
Balance financiero del gobierno
Deuda Pública Externa, y Reservas internacionales de divisas.
Son relaciones entre magnitudes que forman parte de los estados

financieros a fin de determinar tanto la situación financiera de la empresa como
la calidad de las partidas que lo interrelacionan. Los resultados obtenidos por
estos indicadores son relativos ya que deben efectuarse comparaciones
muchas veces subjetivas.
Algunas clases de indicadores financieros son:
Indicadores de solvencia, liquidez y gestión.
Índices de razón circulante o solvencia.
Índices de liquidez.
Índices de días a mano (o promedio) de cuentas por cobrar.
Índices CTN.
Índices de ventas/activo total.
Índices de razón del propietario.
Índices de capital de trabajo neto/activo total.
Indicadores de endeudamiento o apalancamiento.
Índice de endeudamiento circulante.
Índice de endeudamiento bancario.
Índice de endeudamiento total.
Índice de relación de la deuda total/activo total.
Índice de días a mano cuentas por pagar.
Indicadores de productividad y rentabilidad.
Índice de Razón del capital neto al activo fijo.
Índice de productividad de la empresa.
Índice de rentabilidad del capital (ROE).
Índice de rotación de activos fijos.
Índice de ventas/activo total.
Índice Beneficio operativo/Ventas.
Indicadores de situación económica.
Porcentaje de costo de ventas.
Porcentaje de gastos administrativos y ventas.
Porcentaje de gastos financieros.
Margen de utilidad.
Cobertura de Intereses.
Indicadores de capacidad de pago.
Ventas/ Pasivo Circulante.
Flujo de caja libre/total pasivos promedio.
Flujo de caja libre/servicio de la deuda.
Flujo de caja antes de financiamiento/total pasivos promedio.
B. Indicadores de La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de

eficiencia resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de
tiempo posible. Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo
un intento o propósito. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los
ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración
de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc. "Eficiencia" se
define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En
Economía se le define como". El empleo de medios en tal forma que
satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades
humanas. Es también una adecuada relación entre ingresos y gastos.
En palabras más aplicadas, consiste en el buen uso de los recursos, en
lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano
dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para
producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre el mayor
número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le
sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a los
recursos que dispone.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados
que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene
mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se
habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar
la eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor
capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
La eficiencia como categoría económica en la economía política se muestra
como la correlación entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el
trabajo vivo añadiendo a la magnitud de los productos obtenidos mediante
estos gastos.
La eficiencia económica de la producción social constituye una premisa
objetiva del socialismo y al mismo tiempo un factor fundamental para el
incremento del la riqueza social, existiendo un vinculo estrecho entre la
categoría eficiencia y la ley económica fundamental del socialismo que
determina el objetivo de la producción socialista encaminada a la plena
satisfacción de las crecientes necesidades de la sociedad.
La eficiencia expresa la cualidad de la gestión económica característica de

la formación económica dada. En el Capitalismo el indicador de eficiencia de la
producción es como se sabe, la cuota de ganancia, cuyo criterio es la
satisfacción de los intereses económicos privado, pero no expresa los
intereses económicos de la clase dominante en su conjunto pues cada
capitalista lucha por tener más y vivir mejor que otro de su misma clase. Sin
embargo en el socialismo se lucha por obtener cada vez un mayor crecimiento
de la eficiencia económica, pues la misma responde a los intereses de todas
las sociedades, pues ella es la única dueña de los medios de producción y los
mayores resultados que se obtengan con el nivel mínimo de los gastos
beneficiará a toda la sociedad en su conjunto, mediante la aplicación de un
sistema de leyes propia del socialismo.
Por otra parte, por eficiencia se entiende la eficacia de una forma
socioeconómica determinada de administración desde el punto de vista del
criterio que emana del carácter de las relaciones de producción, de los gastos
que haya que realizar para la obtención del resultado esperado, es decir, la
puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de producción para el
logro de la máxima satisfacción de las necesidades de la sociedad.
Tipos de Eficiencia social:

eficiencia
Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades
de la sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios
incluyendo la creación de las comisiones necesarias para el desarrollo libre
multilateral y armónico de todos los miembros de la sociedad.
Eficiencia económica:
Refleja la relación entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se
caracteriza por la magnitud y dinámica de la renta nacional.
Eficiencia de la producción:
Elaborar la eficiencia de la producción significa alcanzar los mayores
resultados económicos con los menores gastos de trabajo social, siendo
elementos fundamentales para su elaboración:
La utilización de la producción de los adelantos de la ciencia y la
técnica.
El perfeccionamiento de todo el sistema de planificación y dirección
de la economía.
El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economía
nacional.
La elevación de la calidad de la producción.
La aceleración de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo,
la disminución de los gastos de materiales por unidad de producción, la
utilización racional de los recursos naturales.
Por lo tanto se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no sólo

redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen
notablemente a la superación personal, desarrollo y progreso del individuo, de
la sociedad y del país en que vive. En nuestro medio, quizá no todos
comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras
capacidades. Los países industrializados, llamados también desarrollados, se
caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente éste debe ser su
primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable estado de
evolución. Nosotros bien podríamos, al menos, tratar de seguir su ejemplo.
Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
Uso de la Capacidad Instalada
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN
------------------------------------------------- X 100
CAPACIDAD INSTALADA
Indica el uso racional de las instalaciones productivas, con base en la
capacidad nominal o instalada. El indicador es medido porcentualmente. Sus
variables fundamentales son:
- Disponibilidad de las instalaciones.
- Eficiencia en el mantenimiento.
- Efectividad en el transporte.
- Capacidad de las instalaciones.
- Nivel de inventarios.
COSTO DEL INVENTARIO

---------------------------------------- X 100
VENTAS NETAS
Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en

inventarios con relación a las ventas netas. El indicador es medido, sus
variables fundamentales son:
- Eficiencia en el uso de los insumos
- Determinación optima de los niveles de reposición.
- Efectividad en el pago a proveedores.
- Eficiencia en el tiempo de compras.
C. Indicadores La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o

de eficacia servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el
servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo
que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente),
sin embargo considerando ésta en su sentido amplio.
Eficacia es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo
alcanza las metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el
grupo es eficaz"
Eficacia se refiere a los resultados en relación con las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Para ser eficaz se deben
priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten
alcanzarlos mejor y más rápidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el
mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con
mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que
no tiene valor.
En conclusión la eficacia es la capacidad de escoger los objetivos
apropiados para que el administrador sea capaz de seleccionar los objetivos
correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. 4 INDICADORES DE
EFECTIVIDAD
La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es
sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se
desea".
Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad
un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por
ciento de los objetivos planteados, teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con
el mínimo gasto de tiempo.
A la efectividad también se la considera como una relación entre los
resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el
grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el
logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo,
adolece de la noción del uso de recursos.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros
de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder
controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
La efectividad de la producción es el desarrollo económico de la actividad

productiva, los cálculos de esta permiten relacionar e integrar en un plan único
los volúmenes y ritmos de crecimiento de la producción en correspondencia
con las necesidades sociales, por una parte y las magnitudes de los gastos
productivos por otra.
El aumento de la efectividad de la producción constituye la orientación más
importante de la economía socialista, tiene que brindar una atención muy seria
al problema de volumen de gasto que intervienen para crear uno u otro tipo de
producto. El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas más
importante para la realización de un régimen de economía, la reducción de los
costos y la elevación de la efectividad de la producción.
El incremento de la efectividad de la producción se expresa en:
El crecimiento de la productividad del trabajo.
Rendimiento de los fondos.
Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
Mejoramiento de la calidad de la producción.
Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la producción.
Las vías fundamentales para el aumento de la efectividad de la producción
social son:
Aceleración de los ritmos de crecimiento de la productividad del
trabajo.
Uso racional de los fondos productivos.
Disminución del consumo de materiales por unidad de producción.
Perfeccionamiento de todo un sistema de planificación y dirección
económica.
El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economía nacional.
El aumento de localidad de la producción. 75
A continuación se citan algunos ejemplos de indicadores para medir la
efectividad de la producción:
Productividad del trabajo: es la relación que existe entre el volumen
de la producción y el promedio de trabajadores.
Gastos de materiales por peso de producción: es la relación que
existe entre el consumo de material productivo y el volumen de
producción bruta.
Gasto de salario por peso de producción: es la relación que existe
entre el fondo de salario de los trabajadores productivos y el
volumen de producción.
La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de

partida de un plan de producción son:
Productividad del trabajo.
Rendimiento de los fondos.
Aplicación de nuevas tecnologías.
Aumento de la ganancia y la rentabilidad.
Aumento de la calidad.
Ahorro de recursos
D. Indicadores Aluden a los procesos intermedios de la actividad estos pueden ser:

de proceso
Indicadores de Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de

proceso gestión. Cuantifican aspectos del proceso de asistencia, desde su llegada y
clasificación hasta su finalización. Estos indicadores miden el funcionamiento
del servicio desde el punto de vista organizativo y de la calidad de los procesos
(nos reflejan el cómo se hacen las cosas).
Indicadores de Miden los resultados finales de las actividades asistenciales, es decir, lo

resultado que le pasa (o no le pasa) a un cliente después de haberle hecho (o no haberle
hecho) algo. Informan por tanto de la calidad y capacidad técnica y resolutiva
del servicio (cuantifican resultados de una actividad sin importar el cómo se ha
realizado).
Indicadores Son aquellos que miden un suceso grave, indeseable y a menudo evitable.
centinela o Su detección exige una investigación completa del seguimiento de la actividad
indicadores de asistencial (trazabilidad de la asistencia). Miden aspectos tan relevantes de la
suceso práctica que su resultado se expresa en términos absolutos, de modo que la
sola aparición de un caso comporta un estudio a fondo del tema. Ejemplos
pueden ser "muertes consecutivas a una anestesia local" o "descarrilamientos
de un tren de cercanías".
Indicadores de Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el

demanda servicio (por ejemplo, número de clientes atendidos por cada mil habitantes y
año). Estos valores tienen un valor informativo para poder establecer una
comparación de la actividad del centro con otros servicios similares.77
Indicadores de El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las
calidad de las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por
actividades satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día
introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos
los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes: Rendimiento de Calidad.
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN CONFORME

----------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL PRODUCIDO
Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en

etapas próximas en su origen (en las operaciones). El indicador es medido
porcentualmente. Algunas de las variables fundamentales son:
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Calidad de Uso
VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PRECEDENTE)

----------------------------------------------------------------------------- X 100
VOLUMEN TOTAL DE VENTAS
Mide la calidad de los productos con base en la aceptación por parte de los
clientes. El indicador es medido porcentualmente. Algunas de las variables
fundamentales son:
Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.
Atención y verificación en los reclamos de los clientes.
Eficiencia en la gestión de calidad.
Indicadores de En términos generales, un índice de productividad es el cociente entre la

productividad producción de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso:
Índice productivo = producción / consumo
Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de
eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la
administración de uno o varios recursos en particular. De acuerdo con estos
objetivos, puede haber índices de productividad total, o índices de
productividad parcial. Un índice de productividad total es el cociente entre la
producción y el consumo total de todos los factores.
Índice de productividad total = producción / consumo total
Un índice de productividad parcial es el cociente entre la producción y el
consumo de uno o varios factores.
Índice de productividad parcial = producción / consumo de uno o

varios factores
Cuando un administrador sospecha que su empresa no es productiva (su
índice de productividad total es bajo), la acción inmediata será investigar por
qué su empresa no es productiva; para este efecto, puede considerar los
índices de productividad parciales; con ellos podrá investigar, por ejemplo, si
está consumiendo mucha materia prima y, en ese caso, deberá investigar
cuáles son las fuentes de desperdicio.
Sin embargo, el administrador podría tener dificultades para detectar las
causas de ineficiencia si la fabricación de su producto requiere de varias
actividades; pudiera ser que una actividad fuera altamente productiva, mientras
que otra actividad es ineficiente. Por esta razón no basta considerar índices de
productividad parciales, si además no se registra la productividad por
actividades. Con la finalidad de tener mayor información, consideramos índices
de productividad de las actividades del proceso productivo:
Índice de productividad de la actividad = producción de la actividad /
consumo de la actividad.
Cuando utilizamos un índice de productividad, las unidades que hemos
usado son de mucha importancia. Otra manera (probablemente de mayor
utilidad) de medir la productividad de la mano de obra en estas actividades
sería considerar el tiempo que los operarios dedicaron a esta actividad.
Cálculo y utilidad de los índices de productividad
Como vimos anteriormente, para tener una idea de la productividad de una
empresa o negocio pueden utilizarse diversos índices de productividad. La
idea central es que los índices de productividad elegidos dependerán de los
factores de producción más importantes en el proceso. Uno de los objetivos de
un buen administrador es llevar el control de la productividad del proceso, de
manera que se detecten las fuentes de improductividad que, normalmente, son
generadas por el desperdicio de recursos o una organización que no es la
óptima.
Para cumplir con este objetivo, es muy importante llegar al detalle de las
actividades del proceso productivo (índices de productividad por actividades),
ya que un índice de productividad total no permite conocer con exactitud cuál
es la fuente de improductividad, en caso de haberla. Para planear el cálculo de
nuestros índices de productividad, en consecuencia, debemos conocer las
actividades de nuestro proceso productivo; a estas actividades las llamaremos
operaciones, en lo sucesivo.
La identificación de las operaciones del proceso productivo la hacemos, a
menudo, construyendo un diagrama de flujo del proceso. Un diagrama de flujo
del proceso es un diagrama de la secuencia de operaciones que son llevadas
a cabo para producir el producto o servicio de nuestra empresa (o un producto
o servicio en particular, si la empresa produce varios).
Una vez identificado el diagrama de flujo de nuestro proceso productivo,

podemos decidir cuáles son los índices de productividad que nos interesa
calcular, para lo cual podemos considerar los factores de producción más
importantes. Los factores más importantes caen en alguna de las siguientes
categorías: materia prima, combustible, mano de obra, depreciación y gastos
generales. Con esta información, podemos construir una tabla de los
consumos, para el periodo de producción más adecuado (un turno, un día, una
semana, entre otros).
Como hemos visto, para planear el cálculo de los índices de productividad
de nuestro proceso productivo, es conveniente construir un diagrama de flujo
del proceso. Luego, podemos construir una tabla de consumos, pero el trabajo
que falta es justamente conseguir la información para llenar la tabla. Con esta
finalidad debemos primero determinar las unidades en las que queremos
indicar nuestros índices. Ya vimos que no tiene la misma utilidad considerar un
índice de mano de obra a partir del consumo en dinero que a partir del
consumo en tiempo.
Una vez que se decide qué unidades se van a utilizar, debemos organizar a
nuestros empleados u operarios para que esta información pueda ser
recogida.
Algunos de los índices de productividad más comunes son: Productividad
de la mano de obra.
----------------------------------------------------------
HORAS HOMBRES TRABAJADAS
Mide la contribución de la mano de obra al volumen de producción. El
indicador es medido en toneladas por hh-trabajadas. Algunas de las variables
son:
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y capacitación.
Costo unitario de producción.
COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN

-----------------------------------------------
Resume la globalidad de los costos incluidos en el proceso de producción.

Es un indicador integral de productividad, y es medido en dólares por tonelada
producida. Sus variables son:
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administración de los programas de reducción de costos.
g) Indicadores de competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública
o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico. Actualmente la mayoría de los estudios señalan que
la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y
perfeccionar sistemas propios de planeación, organización, dirección y control
dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella
confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa
que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en
su medio ambiente.
E. Presentación Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se

de los convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo
indicadores ocupe más de lo necesario. Estos se pueden presentar como:
a) Gráficas Técnica de grupo nominal (T.G.N.) Tormenta de ideas

Es una herramienta que permite la identificación y jerarquización de
problemas, causas o soluciones a través del consenso en grupos o equipos de
trabajo. Esta técnica se usa en situaciones en que las opiniones individuales
deben ser combinadas para tomar decisiones, las cuales requieren de la
participación de las personas involucradas y en aquellos caos donde no se
dispone de información estadística o no.
Se desarrolla a través de una actividad que comprende cuatro (4) fases, en
las cuales los participantes están presentes y la sesión es controlada por un
facilitador.
Fase I: Generación en Silencio.
Fase II: Presentación de las Ideas y Discusión con el Facilitador.
Fase III: Clarificación de las Ideas.
Fase IV: Votación y Jerarquización.
Flujograma (Diagrama de Flujo)

Es la descripción gráfica de cada una de las actividades o pasos de un
proceso, las cuales se presentan en forma de secuencial utilizando símbolos
normalizados.
Se usa cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o
comprenderlo, también se usa para diseñar procesos nuevos o rediseñar los
existentes y para identificar áreas de oportunidad y actividades críticas
(eliminación de desperdicios), es decir identificar qué debe ser: eliminado,
agregado, modificado o simplificado.
El flujograma facilita la comprensión del proceso. Es una herramienta
fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño del proceso, o el
diseño de uno alternativo. Identifica problemas, oportunidades de mejora,
puntos de ruptura del proceso y ubica de manifiesto las relaciones proveedor -
cliente, sean éstos internos o externos.
Diagrama de Causa - Efecto (espina de pescado).

Es una representación gráfica de la relación entre un efecto y todas las
posibles causas que influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas
para su análisis.
Se usan cuando se desee realizar un análisis en forma gráfica y
estructurada, cuando se necesite analizar una situación, condición o problema
específico, a fin de determinar las causas que lo originan y cuando se desee
analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo
(visualización positiva).
Este tipo de grafico ayuda a determinar las causas principales de un
problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un
enfoque estructurad, e incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
b) Tablas Histograma de frecuencia

Es un gráfico de barras que muestra la frecuencia con que ocurre una
determinada característica que es objeto de observación. Se usa cuando se
requiere mostrar la distribución de los datos y representar la variación propia
de un proceso. El histograma de frecuencia es una fotografía de lo que sucede
en el proceso de análisis. En el análisis del histograma de frecuencia se deben
considerar los límites de especificaciones requeridos por el usuario (no los
límites de control determinados estadísticamente).
Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y
frecuencias relativas de los distintos valores. Muestra grandes cantidades de
datos dando una visión clara y sencilla de su distribución.
El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de
datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar
decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un

proceso de forma precisa e inteligible y permite la comparación de los
resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas
para el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede determinarse en
qué grado el proceso está produciendo buenos resultados y hasta qué punto
existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.
Además proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un

excelente punto de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento
insatisfactorio.
Diagrama de Pareto
Es un gráfico de barras que jerarquiza los problemas, condiciones o las
causas de estos por su importancia e impacto, siguiendo un orden
descendente de izquierda a derecha.
Principio de Pareto: Entre las muchas variables que pueden ocasionar un
problema, sólo hay pocas de importancia vital (cerca de un 20 % que
representan el 80 % del problema) y muchas de poca importancia (alrededor
de un 80 % que contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del
problema) Se utiliza cuando se necesita determinar el orden de importancia de
los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la
solución de estos o la identificación de la causa fundamental.
Para elaborar la gráfica se debe:
Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y
ordenarlos por categoría utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.
Seleccionar la unidad de medición para comparar las categorías y
definir el período de tiempo a ser estudiado.
Reunir los datos necesarios de cada categoría en una tabla y
calcular las frecuencias relativas y acumuladas.
Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada
extremo). Los datos correspondientes a las frecuencias de las
categorías se representan en el eje vertical izquierdo y su
respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical
derecho.
Colocar en el eje horizontal las diferentes categorías, en orden de
mayor a menor, según la frecuencia.
En forma de barras se grafican para cada categoría del eje
horizontal la frecuencia que le corresponde. Estas barras deben
tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la
anterior. Trazar una curva de frecuencia acumulada.
Gráfico de Corridas
Es una representación gráfica mediante líneas del comportamiento de una
variable de un proceso durante un período determinado.
Se usan cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos observados
en un período de tiempo especificado.
Para elaborar se debe determinar la variable a medir y establecer la escala a
utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa período de tiempo y en el
eje vertical los valores de la variable del proceso. Luego se debe graficar los
puntos y calcular el promedio, representándolo en la misma gráfica y
fundamentalmente se interpreta el gráfico resultante.
Gráficos de control
Es un gráfico que muestra la variabilidad de un proceso en el tiempo con
respecto a dos límites de control determinados estadísticamente, lo cuales se
denominan Límite Superior de Control (L.S.C.) y Límite Inferior de Control
(L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos lados de la línea que indica el
promedio del proceso.
Se utiliza para establecer si un proceso está bajo control estadístico y
conocer si la variabilidad del proceso se debe a causas comunes y/o causas
especiales. Esto permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo.
También es útil para identificar las mejoras obtenidas en el proceso.
Estos gráficos permiten distinguir entre causas aleatorias y específicas de
variación de los procesos, como guía de actuación de la dirección.
Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en
el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así
como para estimar la capacidad del proceso.
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera
uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia
y proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.
c) Evaluación y El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a

control de los través de la información obtenida de la ejecución del proceso. Esto significa
indicadores de que la información del proceso se compara con aquello que fue planificado y
gestión se toman decisiones según los resultados.
Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas
que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisfacen
las especificaciones requeridas; control concurrente, que involucran
directamente a los gestores en la gestión del funcionamiento de un proceso
dado; y control de la retroalimentación (feedback), lo cual implica el uso de
objetivos y resultados para proporcionar las bases para el cambio, mejoras y
acciones continuas.
El control implica la elección de qué controlar, el desarrollo de

características y técnicas de medida, medición, evaluación y toma de las
acciones necesarias como resultado.
Control Estadístico de Procesos (Spc)
El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas
estadísticas en un proceso para obtener datos estadísticos sobre ese proceso
y aplicar técnicas de control para gestionarlo.
Esto implica la medición de datos sobre la variación del proceso. Las
técnicas estadísticas por sí mismas no proporcionan la calidad del producto
demandada por los usuarios, pero proporcionan un medio metódico para
asegurar que se cumplen las especificaciones de diseño.
Los gráficos de control estadístico son medios gráficos de mostrar la
variación en el tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el
cual los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar límites -
superior, central e inferior- del proceso examinado, en términos de variación.
Los límites podrían ser diseñados (tolerancias) o podrían ser calculados a
partir de los datos generados por el proceso.
Una evaluación del gráfico puede indicar si la muestra es común (no
asignable aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual
puede ser gestionada y minimizada.
Los gráficos de control se pueden dividir en dos tipos principales -de
variables (objetivos) o de atributos (más subjetivos). Cada uno puede ser
aplicado en circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la característica
de los datos a ser generados.
Los gráficos de sumas acumuladas son utilizados para detectar cambios o
desviaciones en la media de la muestra del proceso. Estos se interpretan
comparando los puntos trazados con los límites definidos. La principal ventaja
sobre los gráficos de control de Shewhart es que gráficos de sumas
acumuladas consideran toda la información de las observaciones hasta el
punto de evaluación.
El muestreo de aceptación implica la evaluación de una porción de una
agrupación del producto para tomar una decisión sobre la aceptación o
rechazo de una asignación del producto. La principal razón para desarrollar
esta técnica es la reducción de costos, tiempo y la reducción de la destrucción
del producto.
El rango de alternativas de muestreo varía desde no realizar muestreos
hasta un examen al cien por cien. Los planes de aceptación son diseñados
para reducir el riesgo del productor de aceptar un producto defectuoso y
reducir el riesgo de un producto que es aceptado por un cliente. La gestión
apropiada del plan de muestreo asegurará que se logra un balance eficaz
entre esos dos criterios que entran en competencia.
La capacidad del proceso es esencialmente la evaluación de si un proceso

genera productos consistentes con las especificaciones de diseño. Puede ser
utilizado para proporcionar un refuerzo del estado actual de la ejecución de un
proceso, o puede ser usado para proporcionar una herramienta de
planificación para verificar las tolerancias conocidas contra el proceso
examinado.
El control de procesos significa la evaluación de un proceso dado,
determinar las causas de los problemas relacionados con la calidad que
afectan a su control, y la erradicación de estas. El control primario (llevar un
proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del proceso) son
técnicas que son consistentes con la filosofía de la mejora de la calidad.
La función de pérdida de la calidad relaciona de una manera directa la
economía con la variabilidad del proceso, donde cualquier desviación del
objetivo de diseño significa un desperdicio. Su principal desventaja es que
puede provocar unos costos administrativos mayores que el beneficio
percibido por el cliente al realizar una selección de objetivos más rigurosa, lo
cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la organización que
podrían ser utilizados para protegerse de mayores problemas relacionados con
la calidad.
Desarrollar y recoger datos estadísticos sobre el proceso.
Aplicar esas técnicas para proporcionar las bases para la interpretación de
la funcionalidad y desarrollo del proceso.
SPC implica la medición de datos acerca de la variación en un proceso y
puede aplicarse a cualquier parte de este proceso. En este sentido, un proceso
implica una combinación de materiales, tecnología y métodos, que afectan a la
capacidad de una organización para producir mercancías y servicios que
satisfacen las necesidades o deseos que exige el cliente.
El control estadístico de procesos (SPC) proporciona a los directivos, a
través de los operarios, los medios para administrar y gestionar los procesos
de su organización, para asegurar que los productos y servicios satisfacen de
una manera eficaz aquello que el cliente requiere y necesita.
SPC significa la adopción de técnicas basadas en una valoración
matemática para asegurar que el producto es producido y diseñado, con el
mínimo costo.
d) Parámetros Definición en la normativa que autorregula el Sistema de Control Interno, de

de evaluación los procedimientos instructivos e instrumentos que garantizan su diseño,
de los implementación, mantenimiento y evaluación.
indicadores de
gestión Coherencia del diseño de indicadores estratégicos, con los objetivos
perseguidos en los planes y programas, el modelo de operación y los
parámetros definidos por la administración de riesgos.
Congruencia del diseño de los indicadores de gestión con los parámetros

definidos en las políticas de operación, los procesos, los controles, las políticas
y prácticas definidas en desarrollo del talento humano y con los perfiles para
los cargos, definidos en los procesos.
Congruencia de los indicadores estratégicos, de riesgo y de gestión con los
objetivos generales de los procesos para los cuales fueron definidos.
Adopción y aplicación de una metodología para el diseño de los
Indicadores.
Definición de parámetros para su revisión periódica y adaptación a las
diferentes circunstancias de la entidad.
Efecto de los Indicadores en los demás elementos constitutivos de las
Actividades de Control.
Efecto de los Indicadores sobre los demás elementos de control.
e) Análisis de Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla
los indicadores con su objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios:
El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral,
determinando en qué medida dicho resultado está apuntando a cumplir los
objetivos corporativos, estratégicos y operacionales.
Para el análisis además de comparar el resultado con los rangos
preestablecidos, se debe comparar con períodos anteriores para ver su
evolución en el tiempo.
Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los
resultados deben ser comparados con ellos.
Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los
factores internos y externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos
de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de
controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son
diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica,
estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de
control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los
culturales que promueven la identificación).
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición

clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las
necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no
formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables
claves de la organización.
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación
de los diferentes departamentos.
Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Capítulo 4. Cuadro de Mando

Integral, Conceptos
Tema 1. Cómo funciona el cuadro de mando integral
1. Procesos de En los años noventa, Kaplan y Norton descubrieron la aplicación del cuadro
gestión del Cuadro de mando integral como sistema de gestión estratégica. Su uso en la empresa
de Mando Integral se ha popularizado de tal manera que ya no conoce barreras, ni de sector, ni
de tamaño del negocio. Sus ventajas son de sobra conocidas y, además, esta
herramienta es única al ser capaz de soportar cuatro procesos de gestión
diferentes:
- La comunicación efectiva de la visión: aunque quizás, más que
comunicación, se debería decir su traducción. El cuadro de mando integral
permite transformar lo abstracto de metas como "ser el mejor en un área" en
medidas operativas que tienen significado para los usuarios a nivel local. No
obstante, pese a que el vehículo para lograrlo es el balanced scorecard, se
precisa de una labor de clarificación de conceptos y especificación de objetivos
que suele atribuirse a los niveles más altos de la organización y sin las que
describir los impulsores de éxito en el largo plazo no sería posible.
- El fortalecimiento de los vínculos: la implementación de una estrategia
comienza con la comunicación de la misma de arriba abajo. Continúa con los
programas de cualificación necesarios y se traduce en objetivos y medidas de
desempeño en el cuadro de mando integral, para hacerlo plenamente
accesible a las unidades operativas y los usuarios.
- La planificación empresarial: desde la gerencia se establecen objetivos
a largo plazo para las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral
(financiera, clientes, aprendizaje y crecimiento interno y procesos de negocio).
Para lograr estas metas, los gerentes deben identificar las iniciativas
estratégicas necesarias y asignar los recursos que harán posible su
consecución. Por último, se determinan los objetivos específicos, metas a corto
plazo que marcan el progreso hacia el logro de los primeros
- La retroalimentación y el aprendizaje: el cuadro de mando integral se
debe convertir en el centro del proceso de recopilación de información, de su
análisis y del sometimiento a pruebas iterativas los datos objetivos en que se
basa la estrategia, permitiendo hacer los ajustes necesarios para garantizar la
mejora continua y evitar desviaciones necesarios para garantizar la mejora
continua y evitar desviaciones
2. Perspectivas del El Balanced Scorecard sigue estando de moda, aunque no todos los que
Cuadro de Mando hablan de él conocen a ciencia cierta cómo funciona. El funcionamiento del
Integral cuadro de mando integral se puede desgranar en seis perspectivas que se
definen a continuación:
a) Necesidades y expectativas de clientes y partes interesadas: se
trata de los principales impulsores de las estrategias. En esta definición hay
que tener en cuenta que como partes interesadas se considera a los
accionistas y empleados, pero también a los proveedores, la comunidad,
entidades gubernamentales y otras organizaciones de relevancia para el futuro
del negocio.
b) Estrategia: consiste en la definición de las metas y los medios para
conseguirlas. Se compone de estrategias individuales, que son las acciones
clave de una empresa debe tomar para alcanzar su visión y objetivos.
c) Operaciones: incluyen todas las actividades comerciales directas y de
apoyo que se ejecutan en el ámbito de la estrategia y de las que se derivan
productos y servicios para los clientes y partes interesadas.
d) Infraestructura: que permite el desarrollo de las operaciones para
satisfacer eficientemente las necesidades del cliente y las partes interesadas.
e) Contribuciones de las partes interesadas: incluyen los productos o
servicios que son esenciales para las operaciones, como los que aportan los
proveedores o los que se obtienen de un servicio técnico.
f) Productos y servicios: son los prestados a los clientes produciendo
retornos financieros.
3. Implementación El desarrollo y la implementación de sistemas de medición eficaces, como
del cuadro de el cuadro de mando integral, requieren de la dosis necesaria de liderazgo,
mando integral compromiso y esfuerzo. Por supuesto, no se puede omitir la variable inversión,
aunque su coste termina resultando despreciable en el largo plazo, en
comparación con los beneficios de un sistema de medición bien diseñado que
permite:
a) Determinar si la presencia de problemas o desviaciones en las ventas
y el nivel de beneficios están causados por las estrategias, tienen su origen en
las operaciones, o son consecuencia de ambas.
b) Identificar de manera temprana las amenazas y las oportunidades.
c) Aumentar la productividad, la calidad y mejorar el servicio al cliente.
d) Adquirir una comprensión clara de lo que impulsa el desempeño
financiero y operacional, para que los recursos pueden ser asignados a las
áreas de mayor rentabilidad y se establezcan prioridades de forma correcta.
e) Cohesionar a la organización para lograr que se trabaje hacia objetivos
comunes.
La implementación debe abordarse de manera disciplinada, para garantizar

que la estrategia de negocios se ejecuta como es debido y que el cambio
cultural de la organización que se precisa es gestionado de forma correcta. Si
se actúa de esta forma el resultado será la consecución de un sistema de
gestión estratégica integral, lógica y que cuenta con el apoyo de toda la
organización. Ello no asegura que las estrategias adoptadas vayan a
funcionar.
Su valor reside en que aporta la visión necesaria para descubrir si se toman
las medidas adecuadas en cada caso, al proporcionar información oportuna
acerca de su progreso y resultados, que permiten comprender su evolución y
valorar su idoneidad.
En definitiva, un cuadro de mando integral debidamente implementado,
como sistema de medición estratégica, complementado por una estrategia
lógica y bien contextualizada en un entorno de excelencia operacional para
ejecutar de forma eficiente las medidas que se determinen en cada caso son
los tres ingredientes clave para el éxito. Un éxito que se puede traducir en la
consecución y el mantenimiento de altos niveles de productividad, calidad y
servicio al cliente.
4. Cuadros de 1. El desconocimiento
mando. 5 errores Enseguida veremos que los errores más frecuentes que se cometen
evitables durante la fase de diseño e implementación de un CMI tienen su origen en una
concepción equivocada de esta herramienta, por lo que empezaremos por
ofrecer algunas recomendaciones para salvar el primer gran obstáculo que se
nos presenta: la falta de conocimiento sobre los entornos y las herramientas
BI.
Para afrontar adecuadamente la tarea de diseñar e implementar un CMI en
un entorno corporativo, es imprescindible que los responsables de llevar a
cabo esta operación posean algunos conocimientos mínimos sobre esta
herramienta básica.
2. Asesoramiento experto y profesional: una condición necesaria, pero
no suficiente
Tan poco deseable es la falta de conocimiento que comentábamos en el
punto anterior, como su extremo opuesto: delegar completamente las tareas
de diseño e implementación de los cuadros de mando a profesionales
expertos, ya sean de la propia organización como agentes externos a la
misma. La participación de los miembros de la organización en la definición del
CMI es imprescindible: desde los cargos de responsabilidad (directivos y
gerentes) hasta los empleados, el compromiso de los cuales con la estrategia
corporativa adoptada devendrá crucial para sacar el máximo partido a los
cuadros de mando implementados.
3. Confundir solidez con estatismo
La confianza en cualquier proyecto depende, íntimamente, de su solidez; lo
mismo ocurre con la estrategia corporativa y, por ende, con los cuadros de
mando: contar con una estrategia sólida y firme, que genere confianza en el
proyecto repercute en la misma solidez y confianza respecto al CMI que
monitorizará su desempeño.
No obstante, frecuentemente esta solidez y firmeza se confunden con
rigidez, inmovilismo y estatismo, riesgos que se deben evitar a toda costa. Esto
nos lleva al siguiente punto.
4. Los cuadros de mando siempre son perfectibles
El CMI no es una herramienta que se defina una única vez y quede listo
para su uso de un modo definitivo. Los cuadros de mando siempre son (o
deberían ser) revisables en función de la evolución de las necesidades
corporativas. Una evolución constante que obliga a someter al CMI a una
evaluación continua, y a implementar los cambios y las modificaciones
oportunas en el momento que se considere preciso.
Esto afecta a todos los componentes del CMI, pero muy especialmente a
los indicadores clave de desempeño (KPI). La elección y supervisión de KPI
devienen asuntos críticos para garantizar un rendimiento adecuado de los
cuadros de mando.
5. Obviar el papel del CMI en la comunicación de la estrategia

corporativa
Por último, considerar al CMI una herramienta exclusiva de direcciones y
gerencias es un error tan frecuente como grave; si bien es cierto que se trata
de instrumentos de altísimo valor para llevar a cabo tareas ejecutivas, y aliados
imprescindibles de cargos directivos y gerentes, los cuadros de mando deben
considerarse también como herramientas de comunicación que permiten dar a
conocer la estrategia corporativa a todos los estamentos de la organización,
persiguiendo el compromiso de sus distintos miembros, áreas y departamentos
como uno de sus principales objetivos.
5. Perspectivas 1. Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de
la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando
atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
"Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada
presupuesto que se realiza anualmente y se ajusta cada tres meses,
presentando estados financieros proyectados con margen de error de 5 a 10%.
Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para
ver de mejor forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado."
Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta
parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista
como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y
rentabilidad de la misma.
Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado
(ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos
indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
a) Índice de liquidez.
b) Índice de endeudamiento.
c) Metodología DuPont.
d) Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).
2. Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes
integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los
procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la
parte más importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin
consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán
cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los
precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación.
Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto
significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se deben
cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia.
Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes,
desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de
reclamos, e incorporación y retención de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no
podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en
gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación
que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente
incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:
a. Tiempo.
b. Calidad.
c. Rendimiento y servicio.
d. Costo. (Precio es sólo parte del costo, otras partes son: Transporte,
tiempo perdido entre fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales
indicadores son entrevistas y encuestas:
a) Hechas por la misma empresa.
b) Hechas por un tercero independiente.
6. Características En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,

del Cuadro de influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así
Mando Integral como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau
de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo
como tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además
de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el
entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era
estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro
de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la
entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de
unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los cuadros de mando:
a) La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las
secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante
de las demás.
b) La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
c) La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma
de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
7. Tipos de cuadro A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que
de mando se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos
de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma
de decisiones:
a) El horizonte de tiempo.
b) Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
c) Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
a) La situación económica.
b) Los sectores económicos.
c) Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en

los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida
por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término
dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando.
De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran
información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de
rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Cabe
señalar que un "dashboard" puede no ser balanceado, término que evoca al
"Balanced" Scorecard, es decir un balance entre indicadores que visualicen en
forma transversal la organización o empresa y que quizás para un "dashboard"
solo puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de
indicadores.
8. Cuadro de Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial
mando operativo orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las
diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la
naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos
Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos
Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las
áreas suelen ser procesos).2
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y
además está focalizado en indicadores que generalmente representan
procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y
suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan
evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.3
El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.
9. Puesta en Seis serán las etapas propuestas:
práctica del a) Análisis de la situación y obtención de información.
Cuadro de Mando
b) Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
c) Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
d) Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
e) Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
f) Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la
información obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se
encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a
poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que
maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa

habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que
puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad
en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se
han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente
distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área
que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son
las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar
una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en
cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando
así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control
en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa
estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la
estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar
acciones tendientes a modificarlos.
En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área
funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre
la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones
y tomar decisiones acertadas.
10. Elaboración y Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes
contenido del departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
Cuadro de Mando cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información
que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por
supuesto, sinóptica y resumida.
El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha
de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la
conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se
agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos,
que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores
relativos a su gestión y a sus objetivos.
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un
mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de
apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de
Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas

herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera
regularización de los informes con los que la empresa trabaja, así
como facilitar las tareas de comparación de resultados entre los
distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello
con lo que se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien
diferenciadas:
a) Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o
aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición
de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
b) Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de
alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de
tiempo que se consideren oportunos.
c) Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
d) Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga
que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización
ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
Elaboración del No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
Cuadro de Mando alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar,
difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
a) Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los
diferentes informes con los que la empresa puede contar.
b) Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que
no funciona correctamente en la empresa, en definitiva, ha de comportarse
como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos
aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no
marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por
excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la
empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos
que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la

calidad de la información que suministra en función de la
repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
c) En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de
ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a
la hora de estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma
de decisiones a corto plazo.
d) Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta
de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar
mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es
preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes,
proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
e) Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre
los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados.
f) Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo
por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
g) Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión
debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo
momento:
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se
precisaría de una serie de informaciones de carácter
complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además
de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas
ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado
que ni siquiera la Dirección conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y
disponer de los medios de acción adecuados.
Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se
nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor,
suministra información y un modo de actuar óptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando
muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de
gestión son:
a. El carácter de la información utilizada.
b. La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
c. La solución de problemas mediante acciones rápidas.
d. Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte

de reunir información de similares características que la empleada en las
distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una
herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el
Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y
haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con
respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante
acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados están por
alcanzarse.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho
de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo
de análisis y de realización y, al momento de la toma de decisiones siempre
necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco
de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos,
es una herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones. CMI vs ISO. El Cuadro de
mando integral es compatible con otros modelos de gestión de la Calidad,
como la ISO9001, ISO TS 16949, etc. Si bien, estas normas de calidad, se
centran más bien en el control de proceso interno y no establecen las
relaciones de causa efecto entre las distintas perspectivas desde la
perspectiva financiera hasta la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. El CMI
es perfectamente compatible con estos modelos de calidad y en los sectores
muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos: Lean, ISO y CMI
Contenido del En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección

Cuadro de General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye
Mando que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada
tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que
llevar a cabo la medición de la gestión.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de
Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy
concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera,
se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de
Mando determinado puede ser válida para otro.
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que
describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las
variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se
establece una distinción básica entre los financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en
cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de
vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de
elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en
cada caso.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las
relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las
propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas
técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que,
junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya
mencionada gestión globalizada.
A tener en consideración
a) Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para
alcanzar sus objetivos?
b) Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes?
c) Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener
éxito?
d) Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser
exitosos?
De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe
resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido.
Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento
no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque
existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda
determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y éstas
cuestiones rara vez se toman en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un
conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos compartidos con
un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un
conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.
11. Otros 1. Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la

temas empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros
relacionados Cuadros de Mando. La información que contienen los CMI pueden dividirse en
dos grandes áreas: externa e interna.
Cabe señalar que con más frecuencia la preocupación de las empresas por
contar con sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos
los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes
exigencias del mercado en materia de actualización y tecnología que les
permitan posicionarse y perpetuar una posición en dicho mercado. Dicha
comunicación se da a través de los canales que se establezcan y hagan
posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les
afectan, pueda sentirse más involucrados en sus tareas diarias.
2. Relación causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía,
pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una relación
entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del
tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas métricas en el
futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna
decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.
Capítulo 5. El Proceso de la
toma de decisiones
Tema 1. La toma de decisiones
1. ¿Qué es la toma Una decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que
de decisiones? ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la
gerencia).
Las decisiones
Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles
del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y
pequeñas.
Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la
gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia
experiencia en el tema.
El proceso de toma de decisiones
El término de Toma de Decisiones comprende el acceso oportuno de
fuentes de datos que son relevantes para la empresa; involucra a aquellos
sistemas que ayudan a las empresas a entender los elementos principales que
hacen funcionar el mecanismo de la compañía y ayudan a predecir el impacto
futuro de decisiones actuales a través de mecanismos como análisis
estadísticos, proyecciones, soporte a decisiones, reportes, análisis
multidimensional, y minería de datos.
En líneas generales, tomar una decisión implica:
a) Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
b) Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
c) Evaluar las opciones: cuales son los pros y los contras de cada una.
d) Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la
mejor.
e) Convertir la opción seleccionada en acción.
2. El Proceso Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de
recursos individuales son:
Reconocer el El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un
problema problema: algo tiene que ser cambiado en la situación actual y hay
posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser
sub-divididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar (drill down).
Analizar el Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio
problema cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo está causando.
Para esto es necesario ser lo más específico posible.
Considerar las Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges
metas están influenciadas por los valores que tienes lo que es importante para ti.
Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que éstos mueven te
ayudará a ver más claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las
decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son puestas en acción
pues aunque son las que convienen, no son las que se desean.
Buscar Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea posible. En la

alternativas mayoría de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al
factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más alternativas o posibilidades que
las obvias o las habituales. Si la decisión es muy importante, en términos
humanos o financieros, será de mucho más valor invertir más tiempo y
esfuerzo en buscar una solución o en hacer una escogencia.
Analizar los ¿Cuánto tiempo, dinero, destrezas, energía u otros recursos necesarios
recursos que poseo para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las alternativas requiere de
requiere cada menos recursos? Debes comparar también los beneficios esperados de tu
curso de selección. No siempre tiene sentido escoger el producto más barato o la
acción actividad de más bajo costo si los resultados también van a ser de baja
alternativo calidad.
Seleccionar la Después de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor. Ten
mejor en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales
alternativa estas trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. Es posible que
ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay
una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quizá
puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinación de
algunas de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la decisión de
posponer la acción con la finalidad de buscar más información, pero no
deseches una opción porque ésta no sea la respuesta perfecta.
Decidir La toma de decisiones no termina con la selección de la mejor alternativa.
Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las personas llevan a cabo las
acciones necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay
que generar la acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución
estuvieron involucrados en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a
ayudar a su implementación. Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no
resuelven directamente un problema sino que te ponen en la posición de tener
que tomar decisiones adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión
central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo que se llama
decisiones en cadena. Es lo que comúnmente se conoce como "una cosa lleva
a la otra". Cada decisión es directamente dependiente de una escogencia
anterior.
Aceptar la Después que tomas una decisión, necesitas aceptar la responsabilidad y
responsabilidad las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o
tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las
decisiones se toman sin tener toda la información que quisieras tener, o sin los
recursos que realmente necesitas. No temas tomar decisiones por el solo
hecho de tener que revisarlas después, pues la revisión es parte del proceso.
Todas las decisiones tienen que ser revisadas.
Evaluar los El producto o resultado de tu decisión debe ser evaluado regularmente para
resultados determinar su efectividad.
Usar hábitos Por ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de
para reducir el mascar comprar. Muchas de las decisiones de compra y algunas de las
tiempo en el decisiones gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la situación
proceso de cambia.
toma de
decisiones
3. Tipos de 1) De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un

decisiones en curso de acción ya conocido
gerencia 2) De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones
en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor
parte del tiempo de un gerente.
3) Estratégicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes
específicos. Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más
importantes de un gerente.
4) Operativas: son necesarias para la operación de la organización, e
incluye resolver situaciones de gente (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo muy sensible.
4. Como tomar Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que
decisiones tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de
dos formas:
1. Decisiones intuitivas: se decide en forma espontánea y creativa.
2. Decisiones lógicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades
y experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de
herramientas, como: Análisis de Pareto, Árboles de Decisión, Programación
Linear, Análisis Costo-Beneficio, Simulación, Matriz DOFA, Análisis What if ,
modelos y hojas de cálculo, entre otros.
5. Elementos de un Cualquier problema puede ser descompuesto en sus elementos. Esta
problema operación facilita la proyectación porque tiende a descubrir los pequeños
problemas particulares que se ocultan tras los subproblemas. Una vez
resueltos los pequeños problemas de uno en uno (y aquí empieza a intervenir
la creatividad abandonando la idea de buscar una idea), se recomponen de
forma coherente a partir de todas las características funcionales de cada una
de las partes y funcionales entre sí, a partir de las características materiales,
psicológicas, ergonómicas, estructurales, económicas y, por último, formales.
"Lo bello es la consecuencia de lo correcto", reza una regla japonesa.
El principio de descomponer un problema en sus elementos para poder
analizarlo procede del método cartesiano.
Como los problemas, sobre todo hoy en día, se han convertido en muy
complejos y a veces en complicados, es necesario que la persona que
proyecta tenga toda una serie de informaciones sobre cada problema particular
para poder proyectar con mayor seguridad.
Tal vez sea oportuna una definición de "complejidad" para poder distinguir
lo complejo de lo complicado. Para Abraham A. Moles "un producto es
complicado cuando los elementos que lo componen pertenecen a numerosas
clases diferentes; mientras que es complejo si contiene un gran número de
elementos reagrupables, no obstante, en pocas clases".
Podría decirse que un automóvil es complicado mientras que un ordenador
electrónico es complejo. Actualmente se tiende a la producción de objetos
poco complicados, a reducir el número de las clases de los elementos que
forman un producto. Así pues, en un futuro habrá cada vez menos productos
complicados.
Descomponer el problema en sus elementos quiere decir descubrir
numerosos subproblemas. "Un problema particular de diseño es un conjunto
de muchos subproblemas. Cada uno de ellos puede resolverse obteniendo un
campo de soluciones aceptables", asevera Archer.
Cada subproblema tiene una solución óptima que no obstante puede estar
en contradicción con las demás. La parte más ardua del trabajo del diseñador
será la de conciliar las diferentes soluciones con el proyecto global.
La solución del problema general consiste en la coordinación creativa de
las soluciones de los subproblemas.
Supongamos que el problema presentado sea el de proyectar una lámpara
y supongamos también haber definido que se trata de una lámpara de luz
diurna para una habitación normal.
6. Identificación de Cuando hablamos de identificación del problema no siempre nos referimos
un problema a la identificación de una situación desfavorable o negativa. La identificación
del problema hace referencia antes que todo a la identificación de un objeto de
estudio o interés.
En términos generales, un problema puede surgir de diferentes maneras:
a) Puede surgir de una solicitud, es decir, de un deseo de cambio de la
gente.
b) Puede surgir de la identificación de una carencia o incoherencia en la
información disponible, es decir, de la identificación de vacíos en la
interpretación de la realidad aceptada.
c) Puede surgir de la identificación de una situación potencial, es decir, de
una oportunidad.
d) Puede surgir de la experiencia sensible del observador o actor inmerso
en una realidad determinada, siendo esta la principal fuente de identificación
de problemas
7. Planeación Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de surgir,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operación para su realización.
Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograr, con base la investigación y elaboración de un esquema detallado que
habrá de realizarse en un futuro.
Importancia de La planeación es necesaria para lograr metas u objetivos concretos

la planeación obtenidos. Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y
recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones propias de la
empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediano y largo
plazo, también para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un
carácter de permanencia de la empresa, es decir carácter de durabilidad en el
tiempo.
8. Organización Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.
Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa.
9. Dirección Es el aspecto interpersonal de la administración que implica guías a los
individuos que integran la organización para que unan sus esfuerzos a fin de
que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos.
Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los
objetivos de la organización.
10. Control Es una función administrativa que evalúa el desempeño aplicado si es
necesario medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de
acuerdo con los planes.
Es la medición y la correlación del desempeño con el fin de asegurar que
se cumplan los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es esencial para llevar un buen desempeño del objetivo a las
metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en
carácter, ya que a través dicha función se logra lo planeado., el control nunca
debe ser un obstáculo o impedimento, es una necesidad administrativa.
11. Conclusiones En conclusión, la toma de decisiones se presenta en todo momento en
nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos,
y este proceso se va a presentar mucho más para un analista de sistemas, ya
que para realizar un sistema, o modificar errores (entropías) que encuentre en
estos, va a tener que optar por la forma más eficaz de resolverlo, teniendo en
cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo
constituyen.
Además, la eficacia y eficiencia en tomar la decisión que al final va a ser la
acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se
forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la
información que se tiene, porque si se conoce bien lo que se está realizando,
no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.
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Identificación Indicadores de Gestión en la Corporación es una herramienta para la toma

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Sobre este manual

Audiencia El presente Manual del participante de la Acción de Formación Indicadores

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Capítulo 1. Misión y Visión

Tema 1. Aspectos generales de la misión y la visión

1. Diferencias Las empresas fundamentan sus estrategias en dos importantes bases

Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores

e) Actitud positiva y alentadora.

Ilustración Visión de PDVSA

Tema 1. ¿Qué es la planificación estratégica?

Por ejemplo, si nos estamos refiriendo a una empresa que se dedica a la

Tema 1. Aspectos fundamentales de los indicadores de

a) Que esté definido.

Ruta metodológica Es la siguiente:

Declaración de lo que la estrategia debe lograr y que es crítico para su

¿Qué queremos realmente conseguir? (Aclarar cuál es el objetivo

Hallar los indicadores adecuados para cada variable.

a) Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los

Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento

La medición no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos,

6. Características Las características principales de los indicadores son:

9. La productividad La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por primera

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA PRODUCCIÓN EN BIENES Y SERVICIOS

En el gráfico anterior se muestra el enfoque sistémico que define como

En el gráfico se detalla que con efectividad, eficiencia y calidad, genera

h) Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores

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ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO

El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por

15. Riesgo de los De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar

16. Errores al ERRORES COMO EVITARLOS

Focalización en metas de corto Los modelos de control de gestión

La falta de conocimiento de las Invertir tiempo en desarrollar buenas

Demasiados indicadores financieros Los modelos de control de gestión

La manipulación de los datos para Los indicadores maliciosos se pueden

Peligro al especificar los datos, Focalizar los indicadores de gestión en

Riesgos de medir procesos de Focalizarse en los objetivos clave y

No comparara actividades La calidad de los datos debe ser alta y

Son relaciones entre magnitudes que forman parte de los estados

B. Indicadores de La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de

La eficiencia expresa la cualidad de la gestión económica característica de

Tipos de Eficiencia social:

Por lo tanto se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no sólo

Uso de la Capacidad Instalada

COSTO DEL INVENTARIO

Este indicador permite conocer el uso racional del capital invertido en

C. Indicadores La eficacia es eficacia, valora el impacto de lo que hacemos, del producto o

La efectividad de la producción es el desarrollo económico de la actividad

La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de

D. Indicadores Aluden a los procesos intermedios de la actividad estos pueden ser:

Indicadores de Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del proceso de

Indicadores de Miden los resultados finales de las actividades asistenciales, es decir, lo

Indicadores de Miden la cantidad de solicitudes de asistencia que se presentan en el

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN CONFORME

Mide la calidad de los procesos, permitiendo detectar las deficiencias en

VOLUMEN RECLAMADO POR CALIDAD (PRECEDENTE)

Indicadores de En términos generales, un índice de productividad es el cociente entre la

Índice de productividad parcial = producción / consumo de uno o

Una vez identificado el diagrama de flujo de nuestro proceso productivo,