Avaliação de

Desempenho e Feedback
para LÍDERES!
Por: Drª Adm. Daniele Ribas Pilau Christensen – CRA-RS 13.798

“avaliação deve construir pontes e não levantar muros”

SUMÁRIO
Olá!
Seja muito bem-vindo à rede de profissionais que decidiu sair definitivamente da média e elevar os
padrões de desempenho das pessoas, equipes e empresas!

Eu estou muito feliz por tê-lo aqui comigo. Essa é a maior prova de que eu não estou sozinha em minhas i-
deias, valores pessoais e sonho de melhorar a vida das pessoas, mais especificamente através da liderança, seja ela
formal ou informal!

Se você já está acostumado a adquirir info-produtos como esse, imagino que já deve estar acostumado ao
termo “e-book” e por isso já sente-se à vontade com este formato. Agora, se esta é sua primeira experiência deste
tipo, quero deixá-lo à vontade já de chegada! Este é um material de apoio que foi criado para que você retenha
ainda mais os conhecimentos adquiridos em curso da Grokker Desenvolvimento Humano e tenha, após terminado
este curso, um lugar onde revisar, relembrar, pesquisar…

O e-book não é o curso propriamente dito, mas um resumo dele!

Além deste e-book, normalmente temos encontros ao vivo através de webinários (ou webinars, uma abre-
viação de “web based seminar”) que são apresentações on-line, ou seja, seminários realizados pela internet! Na
prática, é uma “sala” on-line que pode ser pública ou reservada, onde nos encontramos para tirar dúvidas, por
exemplo. É muito simples e darei todas as coordenadas para que essa nova experiência seja de grande utilidade
para você!
2
 APRESENTAÇÃO
Mas afinal, quem é a Grokker, o que faz, qual sua filosofia de trabalho?

Milhares de pessoas já conhecem a Grokker Desenvolvimento Humano no mundo offline. Iniciamos no século passado,
pois éramos prestadores de serviços do SEBRAE (eu mais especificamente do Seminário EMPRETEC) e dos Cursos Dale
Carnegie.

Também realizamos processos de recrutamento e seleção, consultorias na área de Gestão de Pessoas mais especifica-
mente e cursos (o que mais me identifico!).

Tivemos altos e baixos, e com eles aprendemos muito! Mas uma coisa sempre permaneceu igual: nós construímos re-
lacionamentos de longo prazo com nossos clientes através da transparência em nossas ações, além de comunicação
aberta e franca.

Possuímos valores corporativos e nossos colaboradores estão alinhados a esses valores.

Atuamos a mais de 16 anos no mercado e baseamos nossas ações na seguinte filosofia:

Ver além do óbvio: iniciamos nossa empresa vendo o que os outros ainda não viam! Nossos familiares não sabiam
nem explicar o que fazíamos, por ser algo “novo”. Mas nós sabíamos muito bem onde queríamos chegar e sabíamos que
seria através das pessoas! Veja além das aparências.

Correr riscos calculados: inovamos sem perder a essência. Nossos valores nos guiam fortemente, mas não
deixamos de olhar para frente! O que você tem feito de relevante para sentir-se “vivo” ultimamente?

3
APRESENTAÇÃO
Fortalecer parcerias: complementamos nossas competências com quem possui outras. Complementamos as competências
de outros com as que temos. Isso faz todos mais fortes! Acreditamos que parceria precisa ser boa; senão é “outra coisa”.

Manter relacionamentos de longo prazo: sustentando-os com transparência em nossas ações, comunicação
aberta e franca e valores corporativos claros.

Conhecer o cliente: seja ele interno ou externo, ouça-o. Assim decobrimos suas necessidades

Ter coragem para fazer a coisa certa: nem sempre damos ao cliente tudo que ele deseja, mas não medimos esforços
para entregá-lo o que ele precisa. É nossa missão descobrir a diferença entre um e outro;

Acreditar nas pessoas: temos convicção que todos podem evoluir se receberem o impulso certo. Quantas pessoas você
auxiliou nos últimos 12 meses?

Ser protagonista: assumimos as rédeas de nossa vida. Fez? Assuma.

Falar a verdade: isso é levar o outro a sério.

Solucionar: para não precisar explicar.

Estudar: o conhecimento está em toda parte. Mexa-se. Quando você pára, alguém te atropela. Aprenda com seus erros.

Compartilhar conhecimentos: conhecimento é poder. Compartilhe poder.

Melhorar constantemente: conseguiu? Comemore pra valer!!! Qual é mesmo a próxima meta?

Andar de cabeça erguida: não por ser melhor do que os outros, mas por ser o melhor que se pode ser. Todos os dias!

Ser legal: somos legais!!! Literalmente!

4
 APRESENTAÇÃO
Nossa Empresa é Registrada no CRA-RS e em dia com suas obrigações (registro obrigatório para empresas que atuam
com consultoria/treinamentos na área de Gestão Empresarial, cfe. Lei n° 4.769, de 09 de setembro de 1965, em seus
artigos 2° e 15°).

Sou a Responsável Técnica, registrada e em dia com o CRA-RS: (registro obrigatório para atuar com consultoria/trein-
amentos na área de Gestão Empresarial, cfe. Art. 12 do Regulamento Aprovado pelo Decreto n ° 61.93467).

Enfim… somos uma empresa formada por pessoas bem-intencionadas, mas não somente de boas intenções! Batalhamos
muito para chegar onde estamos e se estamos gostando deste lugar, queremos trazer mais gente pra cá!
Só que em ambiente offline estamos limitados!

Daí veio a ideia dos cursos via web! Assim podemos ajudar mais gente, diminuir os custos para participar de um evento
presencial, você pode escolher a melhor hora para estar conosco através dos nossos vídeos, e ainda, através dos webi-
narios, podemos nos encontrar sem “sair de casa”. Uma boa, não acha?!

Para saber mais sobre a Grokker, acesse: www.grokkeronline.com!

Temos nosso blog, onde liberamos muito conteúdo elevante sobre gestão, autodesenvolvimento… tudo gratuito. Pare
um pouco a leitura desse e-book agora e cadastre-se lá para receber todo esse conteúdo gratuitamente no seu email.

É só acessar: www.grokkeronline.com/blog

Quer participar da nossa comunidade no facebook? Curta nossa página: www.facebook.com/GrokkerDH

Você também nos encontra no LinkedIn: Grokker Desenvolvimento Humano

5
QUEM SOU EU?
Eu sou uma pessoa simples, mas não simplória. Gosto de
trabalhar com pessoas, mas não fui sempre assim, confesso!
Sou casada desde 2005 e temos uma filha nascida em
2010, a Ana Alice!

Sou Administradora, pós-graduada em Gestão Estratégica e

Gestão de Pessoas e Doutora em Administração. Convivi
muito durante meu programa de doutorado com jovens da
Geração Y, e hoje meus colaboradores são igualmente desta
geração (e também da Geração Z). Tenho orgulho desta
experiência, pois aprendi a conviver (e gostar disso!)
com essa turma um tanto diferente de nós, Geração X!

Nossos cursos offline possuem satisfação, em uma escala

de 1 a 10, 9.55, e não nos lançamos nos cursos via
internet antes de nos certificarmos muito bem como manter esse padrão de qualidade nesta nova modalidade.

E como conseguimos, hoje estamos aqui, você e eu, num curso que poderá literalmente mudar sua vida para melhor!

Confie em mim!

6
O QUE VOCÊ PODE CONQUISTAR COM ESTE CURSO?

Assim como eu consegui conquistar
muita coisa através dos cursos que
frequentei, você também poderá
conseguir o mesmo!
Reuni tudo o que eu havia visto de
melhor dos cursos que conheço, dos
materiais que utilizei no doutorado,
do que vi na prática nas empresas…
Mas não pense que entregarei uma
“fórmula mágica” que resolverá todos
os seus problemas somente lendo o
material.
Em primeiro lugar, é imprescindível
que você coloque os assuntos em
prática. Mantenha o foco, seja disci-
plinado!
Esse curso não resolverá tudo, mas
garanto que resolverá muitos de seus
desafios relacionados a pessoas e
equipes se você levar para a prática,
tiver foco, for disciplinado e não de-
sistir!
Então vamos lá… fica comigo agora!

O que você possui em “mãos” agora Não desista nas primeiras dificul-
é um resumão do que você precisa dades. Criação de hábito leva alguns
para atingir muitos dos seus objetivos dias, mas antes é preciso abandonar
relacionados a pessoas e liderança. alguns hábitos antigos…

7
INTRODUÇÃO AO CURSO
O que são a Avaliação de Desempenho e o Feedback?
- Comunicação pura!
- Treinamento e desenvolvimento!
- Ferramentas imprescindíveis aos melhores e mais respeitados
líderes do mundo!
- Ferramentas para formação de sucessores!
- Uma forma de relacionar-se com outras pessoas, mas em um
nível mais alto, mais profissional, mais ético, mais humano!
- Liderança em sua essência, pois ser líder é formar outros líderes,
participar de sua evolução, auxiliar nos desafios, apontar os camin-
hos!
O QUE É AVALIAR?
Desde que abrimos os olhos pela manhã, estamos avaliando algo,
mesmo sem nos darmos conta disso.
Avaliar é um ato, acima de tudo, HUMANO.
Avaliar é comparar, atribuir preço, valor…
Avaliar é o exercício de análise e julgamento do mundo que nos
cerca e das ações humanas.
O QUE É DESEMPENHO HUMANO?
O CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), por si só, não é
o desempenho. O CHA está ligado ao desempenho, pois o fato
de as pessoas possuirem o CHA não garante que elas entreguem
resultado.
“É a ação explícita resultante da influência e da dinâmica de variáveis
de naturezas distintas, como cultura, clima organizacional, condições de
trabalho, possibilidades individuais, competências, atitudes, modo de ge-
renciamento do processo produtivo, motivação, entre outras”.
Fonte: Souza, Vera Lúcia de. Gestão do Desempenho. Publicações FGV. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2005
8
O QUE É AVALIAR DESEMPENHO?

“Avaliar desempenho é uma decisão que afeta o crescimento humano e organizacional”.

Fonte: Souza, Vera Lúcia de. Gestão do Desempenho. Publicações FGV. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005

É através da avaliação do desempenho que se confirma ou não a estimativa de obtenção de um resultado futuro.

O QUE É EMPENHO?

“Acontece quando somos expostos a um determinado desafio e o aceitamos (…). Nesse momento damos nossa palavra de que
faremos o melhor papel para alcançar o resultado desejado”.
Fonte: Leme, Rogério. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006

Todo bom desempenho começa com objetivos claros

Fonte: Ken Blanchard
9
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
O QUE É E QUAL SUA RELAÇÃO COM A LIDERANÇA?

Avaliação de Desempenho não é somente avaliação do CHA!

O desempenho das pessoas e equipes está diretamente relacionado ao estilo de liderança exercido na orga-
nização.

A Gestão do Desempenho e a Avaliação de Desempenho devem ter como seu principal objetivo o desenvolvi-
mento das pessoas, e se na empresa não existirem gestores que tenham esse foco, os resultados da Avaliação
de Desempenho estarão comprometidos.

10
 IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A Gestão do Desempenho (e a Avaliação dentro dela) é “uma estratégia poderosa para a concretização de estratégias corporativas e, por consequência, da
visão empresarial”.
Fonte: Souza, Vera Lúcia de. Gestão do Desempenho. Publicações FGV. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005

Os objetivos traçados no Planejamento Estratégico são transformados em metas, que por sua vez, tornam-se as metas de cada setor. Para cada setor
atingir suas metas, cada pessoa precisa atingir as suas. Vejamos:

$ 1.000 $ 250 $ 20,83 $ 4,17

Objetivo da Empresa Objetivo dos Setores Objetivo das Equipes Objetivo das pessoas

Empresa: objetivo = $1.000 Setores: 4 setores = $ 250 por Equipes: 3 equipes em cada Pessoas: 5 pessoas por equipe
setor setor = 12 equipes, logo, $ 20,83 = 60 pessoas, logo, $ 4,17 por
por equipe. pessoa

Em um cálculo simples, essa poderia ser a distribuição das metas de cada um de acordo com o PE da empresa. Se cada pessoa atingir seus objetivos,
a equipe atingirá. Se cada equipe atingir, os setores também atingem e se todos os setores atingirem, a empresa, como um todo, chegou aos valores
que objetivava.

A Gestão do Desempenho e a consequente Avaliação de Desempenho são importantes para assegurar que a empresa atinja os resultados almejados
através dos resultados das pessoas.

O Desempenho diário das Pessoas e seu desenvolvimento é que sustentam a visão de longo prazo da empresa.

Por isso, é necessário estruturar um processo em que a avaliação de desempenho dos funcionários vincule o CHA a objetivos de negócios, onde os
resultados individuais e de equipe sejam recompensados juntamente com o desenvolvimento de competências organizacionais.

A empresa depende das pessoas para viver! Para muitos gestores, isso ainda é algo muito difícil de aceitar, mas que faz a diferença nos relacionamentos
e resultados obtidos.
11
 +
Strategy Plans
O QUE AS PESSOAS VALORIZAM ?
Lorem ipsum dolor sit amet
consectetur adipisicing

FELICIDADE TRAZ DINHEIRO! GERAÇÃO Y:

Como escolhem as empresas para trabalhar/permanecer?
Rentabilidade média sobre o patrimônio:
• Bom ambiente de trabalho;
• Possibilidade de desenvolvimento;
• Qualidade de vida: significado no que está fazendo; senso de propósito;
• Crescimento profissional;
• Boa imagem no mercado (reputação, integridade, valores).
Pesquisa: A empresa dos sonhos sob o olhar dos jovens – Cia. de Talentos/NextView/TNS
– resposta de mais de 35.000 universitários e recém-formados de 5 regiões do país

TRANSPARÊNCIA A TODA PROVA!

Meritocracia – comum a todas as gerações:
• Comunicação clara;
• Avaliação de desempenho eficiente;
• Feedback baseado em fatos e números;
Fonte: As Melhores empresas para você trabalhar. Revista Exame
• Recrutamento interno eficaz.
Fonte: 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar

Em 70% das 15 empresas mais bem avaliadas, o bônus do principal executivo não está apenas atrelado a resultados, mas também à satisfação do pessoal.
Fonte: 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar
12
O QUE É DESEMPENHO?

É o resultado obtido por alguém durante um período, que seja

possível mensurar.

“O que não pode ser medido, não pode

ser gerenciado.”
Peter Drucker

COMO NÃO MATAR A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

ANTES DE ELA NASCER?
A chave é o Empenho!

O Empenho deve vir antes da Avaliação de Desempenho!

Não se deve iniciar a Avaliação de Desempenho pela avaliação de desempenho.

Entre o Empenho e a Avaliação de Desempenho deve haver um espaço de tempo

suficiente para que o avaliado possa se preparar adequadamente.

E ao gestor cabe apoiar o colaborador na elaboração do seu Plano de Desenvolvi-

mento Individual, nos feedbacks diários, no auxílio à realização do planejado.

O objetivo é prepará-lo para uma boa avaliação de desempenho, o que significa,

atingir os seus resultados.

13
 + FONTES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AUTO-AVALIAÇÃO:
Análise do próprio avaliado quanto aos pontos fortes e fracos que
afetaram o seu desempenho.

AVALIAÇÃO 90°
Quando o superior avalia o subordinado.

AVALIAÇÃO 180°
Ou avaliação conjunta. Quando o superior avalia o subordinado e
este também faz sua auto-avaliação.

AVALIAÇÃO 360°
Ou avaliação de múltiplas fontes. Quando várias pessoas respondem à
avaliação de um mesmo avaliado (superiores, pares, clientes, fornecedores).

VANTAGENS DA AVALIAÇÃO 360º:

• Possibilita resultados mais confiáveis e isentos de influências

pessoais;

• Possibilita a visão da performance do avaliado sob diferentes

ângulos;

• Promove maior aceitação, pois os colaboradores percebem

como um processo mais justo e confiável;

• Possibilita um maior controle da coerência do avaliador nos

diferentes pareceres que emite;

• Aumenta o nível de consciência do avaliado da forma que seus

comportamentos são percebidos pelas pessoas ao seu redor e
como isso impacta em seus resultados

14
TIPOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO/PERFORMANCE COM FOCO EM COMPETÊNCIAS:

Cumprimento de normas e políticas da empresa, resultados, conhecimentos, responsabilidades e
comportamentos.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS:
Administração por Objetivos (APO)

AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS:
Normalmente comportamental ou CHA.
15
COMPETÊNCIAS - MUITO ALÉM DO “CHA”

Antes de avaliar o desempenho das pessoas, para possibilitar um empenho eficaz e começar bem o processo de gestão do desem-
penho, é necessário definir pelo que as pessoas serão avaliadas. E isso vai bem além do CHA!

Conforme Scott Parry, as competências são um “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte
considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que
pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento”.

O CHA, por si só, não é desempenho ou performance. O colaborador deve ser avaliado através de 4 perspectivas básicas segundo
Rogério Leme :

(Coeficiente de

+ + + =
Competências Competências
Resultados Complexidade Desempenho do
Técnicas Comportamentais Colaborador)

E deve ser mensurável!

Processo matemático (indicadores) para reduzir a subjetividade do processo de avaliação de desempenho das pessoas, focando em seu
desenvolvimento.

Foco: Missão, Visão, Valores e Estratégias da empresa = Alinhamento!!!

Cada função deve ter as competências necessárias para desempenhá-la definidas e de forma mensurável.

O fato de as pessoas possuírem determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes,

não é garantia de que elas irão agregar valor à organização.
(Joel Dutra, 2004)
16
 AS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

O “C” e o “H” do CHA, segundo Rogério Leme. Essa é a Perspectiva Técnica, segundo ele.
De que adianta o profissional ter feito curso de excel e não saber trabalhar no excel, isto quer dizer, não tem essa habilidade?

A pergunta a responder é: quais são os conhecimentos técnicos necessários para desempenhar com a qualidade adequada cada função?

Cálculo do Coeficiente de Desempenho na Perspectiva Técnica - 0 (não tem conhecimento) a 5 (multiplicador).

Desempenho = NCC / NCF x 100

Veja o Exemplo:
Coeficiente de Soma dos
Desempenho na
Perspectiva
= Desempenhos
____________________
N° de Competências

17
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

As Competências Comportamentais devem ser “traduzidas” em “Comportamentos Observáveis”. O que é adequado para uma empresa não o
será para duas ou mais. Cada empresa deve determinar, de acordo com sua Missão, Visão, Valores e Estratégias, o que é ideal para ela.

A pergunta a se fazer aqui é: quais os comportamentos necessários para desempenhar a função, de acordo com as diretrizes definidas para a
empresa?

Não existe o número ideal de competências ou comportamentos observáveis para cada função. Existe o mais adequado para cada empresa.

A ferramenta deve trabalhar para a empresa, e não contrário!

Exemplos de Competências Comportamentais e Indicadores Observáveis de uma função:

Cálculo do Coeficiente de Desempenho na Perspectiva Comportamental

Soma dos
Pontos obtidos
NCC = ______________________
N° de Indicadores da
Competências

NCC = 12/6 = 2

18
 Cálculo do Coeficiente de Desempenho na Perspectiva Comportamental

Desempenho = NCC / NCF x 100

Coeficiente de
Soma dos
Desempenho na
Perspectiva = Desempenhos
____________________
N° de Competências
Comportamental

19
RESULTADOS, RESPONSABILIDADES E
CÁLCULO DO DESEMPENHO DO COLABORADOR
Assim como conhecimentos técnicos Exemplos: • % máximo de absenteísmo;
e comportamentos, cada função deve ter os • % de market share (participação de mer- • Y horas de treinamento/colaborador;
resultados que precisa alcançar e as respon- cado); • Y unidades vendidas;
sabilidades pelas quais responde. • X unidades em 30 dias; • % de lucratividade;

Os resultados também devem ser defini- • X milhões em vendas; • % de satisfação mínimo do cliente interno

dos de forma mensurável. Para cada resultado, • % de inadimplência; ou externo;

um indicador deve ser definido para medi-lo. • % máximo de retrabalho; Entre outros…

Podem ser usados: moeda, percentuais, quilos, • % máximo de turnover; É importante também definir os pra-

litros, toneladas, unidades, metros, quilôme- • % mínimo de redução de gaps; zos ou frequencia em que devem ser entre-

tros, horas, minutos, semanas, dias, meses… • X horas para preenchimento de vaga; gues esses resultados.
20
 Cálculo do Coeficiente de Desempenho na Perspectiva Resultado

=
Coeficiente de Soma dos pontos do
Desempenho na Perspectiva Desempenho
_____________________________
Resultado Soma dos Pesos das Metas

21
Cada função tem suas responsabilidades (atividades mais estratégicas), que devem ser definidas levando em consideração:

1- Impacto dos atos;

Cálculo do Coeficiente de Desempenho na Perspectiva Complexidade (Responsabilidades)
2- Grau de autonomia;

3- Condutas tomadas a partir da

informação obtida;

4- Decisões e variáveis que envolvem a

atividade;

5- Nível de abstração da atividade

(necessidade de visualizar conceitos e
transformá-los em aplicação prática);

6- Pressão do ambiente interno e externo;

7- Independência e interdependência das

atividades;

8- Mutação da atividade (atividades que

não são rotineiras a cada nova execução
exigindo adaptações estratégicas na
conduta).

=
Coeficiente de Soma dos Percentuais
_______________________________
Desempenho na Perspectiva
Quantidade de Responsabilidades
Complexidade

22
Cálculo do Desempenho do Colaborador

23
O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Com o conceito ampliado de competências definido, isto é, comportamentos, conhecimentos técnicos, resultados e responsabi-
lidades de cada função definidos e em alinhamento com as diretrizes da empesa, é momento de planejar como será a avaliação
propriamente dita.

PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO

Quando será o início? Quem será o público-alvo?
Qual será o grupo-piloto?
Quando iniciarão os treinamentos para avaliar e ser avaliado?
Quem serão os treinados para avaliar, ser avaliado, dar e receber
feedback, planejar e executar os PDIs?
Qual será o calendário de treinamento?
Quem treinará as pessoas?
Qual será a frequência das avaliações?
O que será feito com os resultados?
O planejamento é parte imprescindível do processo de gestão do
desempenho e sua adequada realização interferirá diretamenta
nos resultados da gestão.
Um item pouco comentado mas de grande importância no proces-
so é o formulário de avaliação. Ele deve ser construído pensando
no entendimento de que o utilizará, portanto deve ser de fácil com-
preensão, conter palavras e expressões com entendimento claro,
escalas adequadas (de preferência, pares), e o mais importante:
deve “trabalhar para a empresa” e não o contrário!
Deve conter espaço para:
- A data da avaliação,
- O período avaliado
- Observações importantes
- Assina tura do avaliado e do(s) avaliador(es)
- O Plano de Desenvolvimento Individual
… E mais alguns itens que a empresa julgar necessários.
24
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO E DIVULGAÇÃO DO PROCESSO PREPARAÇÃO DOS ENVOLVIDOS

Os objetivos da Avaliação de Desempenho devem ser explicitados tão
logo seja resolvido utilizá-la. Alguns objetivos mais frequentes são:
• Dar suporte para tomada de decisão sobre promoção, remaneja-
mento, dispensa e identificação de talentos;
• Estimular a produtividade;
• Divulgar os padrões de desempenho da organização;
• Oferecer feedback para o avaliado;
• Avaliar a eficácia dos programas de RH;
• Apresentar as informações necessárias para a identificação de opor-
tunidades de melhoria e para a elaboração de um plano de ação em
relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual.
.. mas o objetivo final deve ser sempre: Contribuir para o desenvolvi-
mento das pessoas e da organização.
“A preparação da liderança para gerir o desempenho das pessoas é um fator
prioritário para a performance empresarial. O gestor deve preocupar-se não
somente com as competências das pessoas sob sua responsabilidade, mas
também com as experiências, os valores e as necessidades que influenciam o
desempenho. A eficácia da metodologia de avaliação não depende somente
da qualidade do instrumento, mas sobretudo das intenções daqueles que a
utilizam. Torna-se indispensável investir no desenvolvimento de competências
cognitivas e comportamentais dos gerentes, antes da implantação de qual-
quer sistema”.
Fonte: FGV Management
Além disso, todos os envolvidos devem saber com clareza os objetivos
das Avaliações de Desempenho, as possíveis ocnsequencias e benefí-
cios se bem conduzidas!

Satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho

esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa.
Philip Kotler
25
O EMPENHO
Como já comentado, a realização do Empenho é vital para que a avaliação de desempenho seja encarada de forma
positiva pelos avaliados, isto é, como uma forma de desenvolver pessoas, tendo o superior imediato um forte aliado do
colaborador neste processo de desenvolvimento.

É no empenho que o colaborador tem o momento mais adequado para tirar todas as suas dúvidas sobre o que lhe
será cobrado na avaliação, bem como o avaliador poderá explicar ao colaborador com toda a clareza e tranquilidade o que
espera dele no exercer de sua função e o que tudo está ligado às diretrizes da empresa.

O empenho deve acontecer pelo menos 06 meses antes da avaliação de desempenho para que o colaborador tenha
tempo hábil para colocar em prática o PDI e obter os resultados almejados.

O PDI, por sua vez, deve ser executado pelo colaborador e acompanhado e apoiado pelo seu superior imediato, com
intervenções suas sempre que necessário e feedbacks sempre que possível.

26
 O FEEDBACK
É importante saber e lembrar-se sempre que feedback não é uma opinião, e sim uma informação, que deve ser
fornecida da maneira precisa, objetiva, em primeira pessoa, evidenciando o comportamento e onde ele impactou
os resultados!

TIPOS DE FEEDBACK
“Você não tem o direito de sair da presença de uma pessoa
sem a deixar melhor e mais feliz” Feedback é uma “mensagem a uma
Madre Teresa de Calcutá
pessoa ou grupo, visando dar-lhe
Feedback fornecido de forma adequada sempre é
positivo, Mesmo quando o objetivo é corrigir as atitudes
informações sobre como sua
de alguém. atuação está afetando os demais
Quando se trata de feedback, partimos do pressu- Fonte: Bee e Bee, 2000
posto que comportamento é que leva ao resultado, e não
o contrário.

27
FEEDBACK INSIGNIFICANTE
É aquele que enfatiza o resultado e não o comportamen-
to que levou ao resultado.
Normalmente ele é fornecido das seguintes maneiras:
- Parabéns! A reunião foi ótima!
- Valeu! A apresentação foi excelente!
- Nota 10! Você foi muito bem na avaliação!
- Muito bem! Bom trabalho!
Embora seja agradável de se ouvir, esse tipo de
feedback não deixa claro “o que foi nota 10 na avaliação”,
o que especificamente foi “excelente na apresentação”,
o que fez da reunião uma “ótima reunião” e é digno de
“parabéns”…
Em minha humilde opinião, diria que esse feedback
não chega a ser insignificante, e sim “incompleto”.
FEEDBACK POSITIVO
O feedback positivo complementa o feedback insignifi-
cante, uma vez que deixa claro o comportamento que le-
vou ao bom resultado.
Por exemplo:
João, a reunião conduzida por você foi ótima, pois sua objetivi-
dade ao manter-se no assunto fez com que terminássemos no
horário, seguindo a pauta previamente divulgada. Parabéns!
Assim, João percebe que foi sua objetividade que o aju-
dou a manter-se na pauta, objetividade que poderá ser
utilizada em outras oportunidades. João torna-se consci-
ente desta sua característica ou (se já possui consciência
disso) fortalece-a ainda mais.
O feedback positivo estimula a repetição do comporta-
mento positivo em outras situações.
28
FEEDBACK CORRETIVO
Utilizado para enfatizar um comportamento que
trouxe um resultado negativo e portanto precisa ser mu-
dado.
Nesta metodologia, o feedback corretivo inicia com
um feedback positivo.
Vejamos um feedback corretivo dando seguimento ao ex-
emplo anterior:
João, a reunião conduzida por você foi ótima, pois sua obje-
tividade ao manter-se no assunto fez com que terminássemos
no horário, seguindo a pauta previamente divulgada. Parabéns!
Também gostaria de conversar com você sobre o atraso dos
relatórios. Recebi seus dois últimos relatórios com atraso de dois
dias cada, o que causou o atraso do fechamento do mês pas-
sado, atrasando também a elaboração dos planos de ação do
setor para esse mês.
Após essa informação, deve ser dada oportunidade
para a pessoa falar sobre o que ocasionou o atraso.
Também faz parte deste tipo de feedback um plano
de ação que deve ser construido junto com o colabora-
dor para que ele reverta a situação e os atrasos não acon-
teçam mais.
Ao primeiro sinal de atitude positiva, deve-se dar a
ele um feedback positivo.
29
FEEDBACK CORRETIVO INCISIVO
E FEEDBACK DESTRUTIVO

O Feedback corretivo incisivo acontece quando a pessoa repetiu o mesmo comportamento inade-
quado, mesmo após o feedack corretivo. Neste caso, inicia-se falando diretamente da tentativa anterior e
da repetição do comportamento e suas consequências, de forma mais firme, porém calma, educada e com
o objetivo de desenvolver a pessoa e ajudá-la a reverter a situação, atuando mais uma vez como parceiro
neste desenvolvimento.
O plano de ação também é feito neste caso, com o superior auxiliando igualmente na mudança e for-
necendo feedback positivo ao primeiro sinal de mudança.

O Feedback destrutivo é aquele acompanhado de emoções negativas, como por exemplo, raiva,
frustração, ironia, desprezo...

30
 ANTES, DURANTE E DEPOIS DA
REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A reunião de Avaliação de Desempenho não é “mais um peso para o gestor”, ou uma “atividade burocrática
que toma tempo das pessoas e pouco evidencia resultados práticos”.
Assim como os feedbacks diários (formais ou informais), a reunião de Avaliação de Desempenho é uma
atividade estratégica dos gestores. É sua responsabilidade, e não do RH. Ao RH compete desenvolver os gestores
e apoiá-los nesta tarefa tão importante.
A reunião de avaliação não deve trazer nenhuma “novidade” aos avaliados. Deve ser, sim, o momento de
formalização de tudo o que ocorreu durante o ano em relação às atitudes e resultados obtidos.
Para que não seja surpresa, tanto o superior como o avaliado devem registrar os feedbacks fornecidos/
recebidos durante o ano. Agindo assim, o momento da reunião de avaliação tende a transcorrer de forma mais
tranquila e positiva.
31
 PARA SER MELHOR QUE 90% DOS GESTORES
RECOMENDAÇÕES GERAIS E QUESTÕES ÉTICAS

Noventa por cento dos gerentes fazem alguma coisa quando flagram o funcionário fazendo algo errado
e 90% dos gerentes quando flagram o funcionário fazendo algo corretamente não fazem nada
Peter Drucker

Apesar de a evolução das práticas de gestão ser muito rápida e ser um grande desafio acompanhá-las, penso que
nunca esteve tão fácil destacar-se e diferenciar-se dos demais gestores!
Só com base na afirmação acima de Peter Drucker, já é possível fazer uma grande diferença no ambiente de trabalho,
no seu setor, na sua empresa!
Se fizermos o básico (que quase ninguém mais faz por falta de tempo ou por achar muito “simples”!) já estaremos nos
diferenciando.
Note, eu não preciso mudar a empresa inteira. Basta que eu melhore o meu setor, a minha equipe. Se cada um de nós
partir do pressuposto que precisa melhorar a si mesmo em primeiro lugar, e que isso é possível e importante, tudo mudará
para melhor!

Seja a mudança que você quer ver no mundo

Mahatma Gandhi
32
 Garanta que todos sejam tratados com ética acima de tudo.
Muitas empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações,
impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas, ou são mais rigorosas
em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado, ou não examinam as
queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação ou não possuem canais de apelação contra avaliações injustas.

Assegure-se de:

• Adotar políticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores
que serão avaliados;
• Instituir mecanismo que permita aos funcionários pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor;
• Adotar critérios avaliativos objetivos, baseados nas ações do profissional e nos resultados alcançados por ele;
• Definir que a avaliação de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos do fun-
cionário e resultados obtidos por ele - também registrados;
• Definir que a avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador;
• Fixar prazo razoável para que o profissional examine a avaliação e seus fundamentos;
• Estabelecer mecanismo de apelação, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente
da primeira, caso considere o resultado injusto;
• Estabelecer que uma amostra representativa das avaliações seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas,
de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e assegurar que todos sejam avaliados da mesma
forma.

33
 O DESENVOLVIMENTO E OS RESULTADOS
O PDI – PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
Durante a reunião de avaliação, bem como durante
os feedbacks, planos de desenvolvimento devem ser ela-
borados pelo colaborador com apoio constante do superior
imediato, sempre levando em conta a Missão, a Visão, os
Valores e Estratégias da empresa, bem como os objetivos
pessoais do colaborador e o ideal é que ambos estejam em
alinhamento.
METAS SÃO PARA BATER!
Os objetivos são onde se quer chegar e devem ser di-
vididos em Metas. Normalmente são reduções de gaps, que
são a diferença entre o ideal esperado do colaborador e o
real, isto é, o que de fato foi entregue por ele.
As metas do PDI devem ser escritas de forma espe-
cífica, mensurável, devem ser relevantes, atingíveis e com
um tempo determinado para acontecer para que se possa
avaliar quando chegar o tempo definido.
PLANOS DE AÇÃO QUE LEVAM A... AÇÃO!
Também devem ser descritos detalhes como: quem
fará o que, onde, porque, quanto irá custar, até quando de-
verá ser executado, que são os planos de ação.
Descrevendo e escrevendo metas, objetivos e planos
de ação e colocando-os em prática com o auxílio do supe-
rior imediato, as chances de se desenvolver e chegar aos re-
sultados esperados são muito maiores e o caminho é muito
mais prazeroso!
34
LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO Como Metas e Feedback afetam os níveis de desempenho

Com os PDIs definidos, é possível fazer o levanta-

mento das necessidades de treinamento para o período
seguinte.
É tarefa dos gestores elaborar juntamente com os co-
laboradores os PDIs e repassarem ao RH para que este faça
o LNT geral da empresa, podendo sugerir também crono-
grama, valores de investimentos, fornecedores, locais, for-
mato... para nova validação pelos gestores.

METAS + FEEDBACK FORMAL E INFORMAL

Estudos mostram que metas atreladas a feedbacks
formais ou informais potencializam os níveis de desem-
penho das equipes.
Fonte: A. Bandeira, D. Cervone. Self-Evaluative and Self-Efficacy Mecha-
nisms Governing the Motivacional Effects of Goal Systems
35
 O feedback pode ser utilizado de maneira informal, conforme as situações vão aparecendo.
Demonstra competência do gestor dedicar tempo para observar sua equipe, conhecer individualmente seus subordi-
nados e aproveitar as oportunidades para dar um feedback, mesmo que informal, e mostrar, que importa-se com as pes-
soas, as valoriza e importa-se também com seu desempenho e seu desenvolvimento.
O feedback formal normalmente se faz após uma avaliação de desempenho, durante a reunião de avaliação. Já a
Avaliação de Desempenho deve acontecer somente após o empenho, que acontece após a definição de prioridades de De-
senvolvimento, de objetivos e metas, no Planejamento Estratégico.
Mas minha empresa não possui um PE! Então não posso avaliar desempenho e nem dar feedbacks?
A situação apresentada acima é a ideal, mas você não precisa (e provavelmente nem possa!) esperar a situação ideal
para começar a agir!

O PE está sob minha

influência? É possível: Ótimo!

Não: Então tente definir alguns

objetivos e metas para o seu Não é possível? Faça uma reunião
Sim: faça-o! setor em conjunto com seu com a equipe e defina com eles o
que se espera de cada um,
superior imediato. inclusive de você!
Veja: esse já seria o Empenho…

Agora você já possui algo para guiar-se, guiar a equipe, dar e receber feedbacks!
Não espere o momento ideal. Talvez ele nunca chegue. Faça o que está dentro das suas possibilidades! Isso sim
(aproveitar as possibilidades), nunca deixe de fazer!

Sorte é quando a preparação encontra a oportunidade!

Desejo a você muito sucesso e conte comigo! Forte abraço!
Adm. Daniele Ribas Pilau Christensen – CRA-RS 13.798
36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Souza, Vera Lúcia de. Mattos, Irene Badaró. Sardinha, Regina Lucia Lemos Leite. Alvez, Rodolfo Carlos Souza. Gestão de
Desempenho. FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005
• Dutra, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo:
Atlas, 2004
• Dutra, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. 1 ed. 5 reimpressão. São Paulo: Atlas,
2006
• Leme, Rogério. Feedback para Resultados na Gestão por Competências pela Avaliação 360°: Guia Prático para gestores do
“dar e receber” feedback e a transformação em resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007
• Leme, Rogério. Avaliação de Desempenho com Foco em Competências: a base para a remuneração por competências. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2006
• Leme, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005
• Rabaglio, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. Rio de Janeiro: Quality-
mark, 2006
• Rocha-Pinto, Sandra Regina da. Pereira, Cláudio de Souza. Coutinho, Maria teresa Correia. Johann, Sílvio Luiz. Dimensões
Funcionais da Gestão de Pessoas. FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV. 2008
• Macêdo, Ivanildo Izaias de. Rodrigues, Denize Ferreira. Johann, Maria Elizabeth Pupe. Cunha, Neisa Maria Martins. Aspec-
tos Comportamentais da Gestão de Pessoas. FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2008
• Souza, Maria Zélia de Almeida. Bittencourt, Francisco Rage. Pereira Filho, João Lins. Bispo, Marcelo Macêdo. Cargos, Car-
reiras e Remuneração. FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2008
• Souza, Vera Lúcia de. Gestão de Desempenho: Julgamento ou Diálogo: Ed. FGV, 2008
• Reis, Ana Maria Viegas. Tonet, Helena. Becker Jr., Luiz Carlos. Costa, Maria Eugênia Belczak. Desenvolvimento de Equipes.
FGV Management. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2008.
37