INFORMATION ECONOMICS

GOBIERNO CORPORATIVO DE TI

JUAN CARLOS PEREZ

Profesor

JOAQUÍN GUTIERREZ

CALI, MARZO 28 DE 2010

 TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO...........................................................................................2

INFORMATION ECONOMICS: ANÁLISIS DEL MODELO DESDE EL PUNTO DE

VISTA DE GOBIERNO DE TI....................................................................................3

SITUACIÓN............................................................................................................3

EN QUE CONSISTE EL MODELO........................................................................4

CONCLUSIONES................................................................................................18

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN PISA..........................20

2.1 ANTECEDENTES:.........................................................................................20

2.2 JUSTIFICACIÓN – BENEFICIOS..................................................................21

2.3 ALCANCE .....................................................................................................22

2.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO......................................................................22

2.5 ENTREGABLES.............................................................................................23

2.6 ORGANIZACIONES FUNCIONALES Y SU PARTICIPACIÓN:....................23

2.7 PLANES DE CAPACITACIÓN.......................................................................24

2.8 REQUERIMIENTOS (NECESIDADES + EXPECTATIVAS):........................24

2.9 SUPUESTOS.................................................................................................24

2.10 RESTRICCIONES........................................................................................25

2.11 DIRECTOR DE PROYECTO Y NIVEL DE AUTORIDAD............................25

2.12 INVOLUCRADOS........................................................................................25

2.13 MATRIZ DE RIESGOS................................................................................26

2.14 TIEMPO........................................................................................................26

2.15 COSTOS......................................................................................................27

2.16 ADQUISICIONES:.......................................................................................27
 2.17 PLAN DE COMUNICACIONES: .................................................................29

................................................................................................................................30

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................30

INFORMATION ECONOMICS: ANÁLISIS DEL MODELO DESDE EL

PUNTO DE VISTA DE GOBIERNO DE TI.

SITUACIÓN

Las inversiones y proyectos de TI, son especialmente complejos, en especial por

los efectos simultáneos que pueden tener sobre varias líneas de negocios, en
múltiples aspectos y de muy larga duración (permitiendo a futuro el desarrollo de
otros proyectos y la obtención de beneficios insospechados en el presente). Sin
embargo con frecuencia este tipo de decisiones es tomada por personas que no
poseen una perspectiva amplia y clara del negocio, con perfiles orientados a la
parte técnica, basando sus decisiones sobre aspectos tecnológicos, lo cual impide
la alineación de estos proyectos con la estrategia organizacional. Al mismo tiempo
por no haber involucrado en este proceso de decisión a los comités de dirección o
alta gerencia, no le es fácil a las áreas de TI reivindicarse los beneficios o
aportes de valor generados por estas inversiones y en últimas terminan siendo
vistos como áreas generadoras de gastos a los cuales hay que controlar.

El propósito de Information Economics, es establecer un proceso de evaluación y

decisión para priorizar las inversiones en TI, mediante la alineación del negocio
con las tecnologías de información, con criterios que permitan justificar la
inversión de la manera más acertada y a tiempo, ya que en cuestiones de
tecnología, el no tomar la decisión a tiempo, puede ser una mala decisión y que
puede ser aprovechada por la competencia. Este proceso es uno de los que
soportan la estructura que forma el Gobierno Corporativo de TI. Dado que los
recursos de una empresa no son ilimitados, estas deben enfocar sus esfuerzos
hacia las inversiones que les representen los mayores aportes en el desempeño
del negocio. Information Economics tiene utilidad desde el punto de vista de la
eficiencia de los recursos organizacionales.

EN QUE CONSISTE EL MODELO

El modelo propuesto por Parker, Benson & Trainor en resumen es un framework

compuesto por conceptos y herramientas que le permite a la Gerencia responder
las inquietudes y tomar las decisiones con respecto a las inversiones en proyectos
de TI. Se definen con una visión más amplia los beneficios (value) y los costos
(incluyéndole los riesgos potenciales). Information Economics es un proceso de
toma de decisión donde cada proyecto de inversión es evaluado de acuerdo a su
valor, costo y riesgos. Al relacionar el valor aportado desde la perspectiva del
negocio versus la inversión realizada para obtener ese valor desde la perspectiva
tecnológica, permite tomar la decisión más sabia para escoger o priorizar la
inversión.

El modelo pretende ir más allá de la determinación del beneficio a lo que se

denomina valor, o sea el aumento o la mejora en el desempeño del negocio
provisto por TI, para lo cual es necesario incluir además factores intangibles de
difícil estimación o cuantificación (factores de desempeño). Siendo una mejora a
herramientas tradicionales para analizar la rentabilidad de proyectos como el ROI,
ya que incluye maneras de estimar e incluir intangibles (como los riesgos,
alineación con la estrategia corporativa, ventajas competitivas, etc.) que generan
(o restan) valor para la empresa en ambos dominios: tecnológico y del negocio. La
siguiente fórmula resume el anterior concepto de valor:

ROI + BUSINESS DOMAIN + TECHNOLOGY DOMAIN.

En el proceso de decisión de Information Economics, se separan la justificación
del negocio de la viabilidad tecnológica como se muestra en la Figura 1.

Perspectiva del Perspectiva de

Negocio Tecnología de la
Información
Costos de los Servicios
+ VALOR - COSTOS

-COSTOS
+ RECUPERACIÓN

Servicios de Tecnología

JUSTIFICACIÓN VIABILIDAD
Figura 1

Donde la justificación desde la perspectiva del negocio se determina por el valor

(aumento del desempeño del negocio) aportado por el proyecto o la inversión
comparándolo con su costo, mientras que por el lado de perspectiva de TI se
evalúa la viabilidad del proyecto comparando los recursos disponibles con los
recursos necesarios para cumplir con el proyecto. Esta separación que es muy
conveniente y facilita la evaluación de las inversiones. Las dos perspectivas son
útiles en el proceso de decisión, y la justificación de la inversión no queda solo
bajo el criterio de TI, como comúnmente se hace en algunas organizaciones, que
no permiten la alineación del desempeño del negocio con TI. La perspectiva
propuesta le permite a TI ser vista más como un socio de negocio, en una
relación de mutuo beneficio.
El modelo propuesto de Information Economics se basa en un sistema de puntajes
para establecer un ranking para las distintas alternativas de inversión que la
organización está evaluando, donde se tienen en cuenta los factores que agregan
valor tanto al desempeño del negocio como a TI, de acuerdo a un peso
establecido por el mayor aporte en valor de acuerdo a las estrategias del negocio.
Ver Tabla 1.

Peso Peso Peso

PUNTAJE
Simple Negocio Tecnología
+ + =
ROI Dominio Dominio
PROYECTO
(Cuantificación) Evaluación Evaluación

Tabla 1: Factores para calcular el puntaje del proyecto

El ROI Simple es el tradicionalmente usado análisis costo beneficio.

En la Tabla 2 se muestran los factores propuestos en el modelo que aportan valor

al dominio del negocio; de acuerdo a cada negocio el peso de cada uno de estos
factores será distinto.

Alineación con la Estrategia del Negocio

Ventaja Competitiva

Manejo la Información

Respuesta Competitiva

Riesgo Organizacional o del proyecto

 Tabla 2: Factores que agregan valor al Dominio del Negocio

Alineación con la estrategia del negocio: Este factor mide el grado en que el
proyecto evaluado le aportaría a alguna de las metas estratégicas del negocio o
de sus LOB (líneas de negocio), independientemente de los cálculos en el ROI.
Los proyectos que tengan una mayor alineación obtendrán un mayor puntaje.

Ventaja competitiva: Este factor mide el grado en el cual el proyecto evaluado le

provee al negocio una ventaja en el mercado, como puede ser el crear nuevas
oportunidades de negocio, mejorar su posición en el mercado o alterar la
estructura de la industria (la forma como se compite).

Administración de la información: Este factor mide el grado en el cual el proyecto

le aporta a las necesidades de información que posee el negocio en cuanto a sus
actividades principales destinadas a llevar a cabo la Misión, para lo cual es
necesario que la empresa haya identificado su factores críticos de éxito, de modo
que se puedan tomar decisiones estando bien informados.

Respuesta competitiva: Este factor mide el grado de riesgo corporativo asociado

con el no llevar a cabo el proyecto, como puede ser el de perder participación en
el mercado.

Riesgo Organizacional: Este factor mide el riesgo asociado con el proyecto al

depender de nuevas destrezas corporativas o que aun no han sido probadas,
capacidades administrativas o de la experiencia, independientemente de las
destrezas técnicas que se posean. Este factor se resta para la obtención del
puntaje total.

En la Tabla 3 se muestran los factores propuestos en el modelo que aportan valor

al dominio de la tecnología. En este caso los que se denominan como riesgo o
incertidumbre aportan negativamente restando al puntaje total.
 Arquitectura de Sistemas de Información estratégica

Incertidumbre definida

Incertidumbre técnica

Riesgo en la infraestructura de sistemas de información

Tabla 3: Factores que agregan valor al Dominio de la tecnología.

Arquitectura de Sistemas de Información estratégica: Este factor mide el grado en

que el proyecto encaja en la dirección de los Sistemas de Información,
previamente definidos en la planeación a largo plazo (PETI).

Incertidumbre definida: Este factor evalúa el riesgo relacionado con la falta de

comunicación o entendimiento en las especificaciones o requerimientos de los
usuarios por parte del personal de los sistemas de información en el proyecto.

Incertidumbre técnica: Ese factor tiene en cuenta el riesgo asociado con la

dependencia del proyecto con respecto a nuevas tecnologías o que aun no han
sido probadas.

Riesgo en la infraestructura de sistemas de información: Este factor determina el

riesgo relacionado con inversiones adicionales necesarias para llevar a cabo el
proyecto, dado que la infraestructura existente no tuviese disponible las
herramientas necesarias para cumplir con el proyecto. Como por ejemplo el
requerir nuevo hardware o software con los cuales actualmente no se ha trabajado
en el área de TI, ó nuevas tecnologías de comunicación.
El modelo propuesto de Information Economics, utiliza una calificación entre 0 y 5
para cada uno de los factores que generan valor (ó que como en el caso de los
riesgos que desfavorecen el proyecto se restan para obtener el puntaje final).
Luego a cada uno de los factores se les asigna un peso relativo, de acuerdo a la
empresa y a criterios definidos relacionados con las metas del negocio. Por
ejemplo para una empresa de tecnología la SA podría ser más significativa en el
aporte de valor que el factor MI. La tabla 4 resume está puntuación.

Evaluado Dominio del Negocio Dominio de la Puntaj

r Tecnología e del
peso
(Factor ROI SM CA MI* CR OR SA DU TU IR*
) * * * + * * * * * -
+ + + + - + - -
Dominio
del
Negocio
Dominio
de la
Tecnolog
ía
Valor del
peso
Donde * es:

ROI = Puntaje del Retorno de la Inversión (ROI) Simple Mejorado

Evaluación del Dominio del Negocio

SM = Alineación con la Estrategia (Strategic match)

CA = Ventaja competitiva (Competitive advantage)
MI = Administración de la Información (Management information)
CR = Respuesta Competitiva (Competitive response)
OR = Riesgo organizacional o del proyecto (Project or organizacional
risk)

Evaluación del Dominio de la Tecnología

SA = Arquitectura de Sistemas de Información estratégica (Strategic

IS architecture)
 DU = Incertidumbre definida (Definitional uncertainty)
TU = Incertidumbre técnica (Technical uncertainty)
IR = Riesgo de la infraestructura de Sistemas de Información (IS
infrastructure risk)
Tabla 4: El tablero de indicadores de Information Economics

A continuación mostraremos los criterios de puntuación de cada uno de los

factores para asignar la calificación de 0 a 5. Las tablas 5 a la 13 muestran estos
criterios.

PUNTAJE (0-5)
0. El proyecto NO tiene relación directa o indirecta con alcanzar
las metas estratégicas corporativas (o departamentales)
establecidas.
1. El proyecto no tiene relación directa o indirecta con tales
metas, pero alcanzará una mejora en las eficiencias
operacionales.
2. El proyecto no tiene relación directa con estas metas, pero es
un sistema de pre-requisitos (precursor) u otro sistema que
logra una parte de una meta estratégica corporativa.
3. El proyecto no tiene relación directa con estas metas, pero es
un sistema de pre-requisitos (precursor) u otro sistema que
logra una meta estratégica corporativa.
4. El proyecto alcanza directamente una parte de una meta
estratégica corporativa establecida.
5. El proyecto alcanza directamente una meta estratégica
corporativa establecida.
Tabla 5: Hoja de trabajo de alineación con la estrategia

PUNTAJE (0-5)
0. El proyecto no crea acceso o intercambio de datos entre la
empresa y los clientes, proveedores y unidad colaborativa.
1. El proyecto no crea acceso o intercambio de datos, pero mejora
la posición competitiva de la empresa a través de aumentar las
eficiencias operativas que soportan el desempeño competitivo.
2. El proyecto no crea acceso o intercambio de datos, pero mejora
la posición competitiva de la empresa a través de aumentar las
eficiencias operativas en un área estratégica clave.
3. El proyecto provee algún grado de acceso externo o
intercambio de datos y moderadamente mejora la posición
competitiva de la empresa.
4. El proyecto provee algún grado de acceso externo o
intercambio de datos y substancialmente mejora la posición
 competitiva de la empresa, gracias a que otorga un nivel de
servicio más allá de la competencia.
5. El proyecto provee un alto grado de acceso externo o
intercambio de datos e intensamente mejora la posición
competitiva de la empresa, gracias a que otorga un nivel de
servicio inalcanzable para la competencia.

Tabla 6: Hoja de trabajo de ventaja competitiva (a través de la comunicación

interorganizacional)

PUNTAJE (0-5)
0. El proyecto no está relacionado con el soporte de la
administración de la información de las actividades principales
- SAIAP- (MISCA por las siglas en inglés de Management
Information Support of Core Activities).
1. El proyecto no está relacionado con SAIAP, pero da algunos
datos en funciones que soportan algunas actividades
principales en la empresa..
2. El proyecto no está relacionado con SAIAP, pero provee
información en funciones que soportan directamente
actividades principales de la empresa.
3. El proyecto no está relacionado con SAIAP, pero provee
información esencial en funciones identificadas como
actividades principales. Tal información es de carácter
operacional.
4. El proyecto es fundamental en proveer SAIAP en el futuro.
5. El proyecto es fundamental en proveer SAIAP en un periodo
actual.
Tabla 7: Hoja de trabajo de soporte a administración de la información

PUNTAJE (0-5)
0. El proyecto puede aplazarse por al menos doce meses sin
afectar la posición competitiva, o sistemas y procedimientos
existentes pueden producir el mismo resultado y no afectarán
la posición competitiva.
1. El aplazamiento del proyecto no afecta la posición competitiva
y se espera incurrir en unos mínimos costos laborales para
producir substancialmente el mismo resultado.
2. El aplazamiento del proyecto no afecta la posición competitiva;
 sin embargo, los costos laborales pueden escalarse para
producir substancialmente el mismo resultado.
3. Si el proyecto es pospuesto, la empresa sigue siendo capaz de
responder al cambio necesario sin afectar su posición
competitiva; La falta del nuevo sistema, no impide
substancialmente que la empresa esté en capacidad de
responder rápida y efectivamente al cambio en el ambiente
competitivo.
4. El aplazamiento del proyecto puede resultar en una desventaja
competitiva para la empresa; o en una pérdida de una
oportunidad competitiva; o actividades que se venían
desempeñando en la empresa de manera exitosa pueden verse
afectadas por la carencia del sistema propuesto.
5. El aplazamiento del proyecto resultará en una desventaja
competitiva para la empresa; o en una pérdida de una
oportunidad competitiva; o actividades que se venían
desempeñando en la empresa de manera exitosa pueden verse
afectadas por la carencia del sistema propuesto.

Tabla 8: Hoja de trabajo de respuesta competitiva

PUNTAJE (0-5)
0. La organización en el dominio del negocio tiene un plan bien
formulado para implementar el sistema propuesto. La
administración está en su lugar, y los procesos y
procedimientos están documentados. Existen planes de
contingencia para el proyecto, existe un proyecto campeón, y
el producto o valor competitivo adicionado está bien definido
para un mercado bien entendido.

1 al 4.
Los valores del 1 al 4 pueden ser adoptados para situaciones que
mezclan elementos de preparación con elementos de riesgo. La
siguiente lista de chequeo puede usarse para este propósito:
Si No No sabe
Plan de dominio del negocio bien formulado
Administración del dominio del negocio en su lugar
Planes de contingencia en su lugar
Procesos y procedimientos en su lugar
Entrenamiento para usuarios planeado
Existe una administración campeona
El producto está buen definido
Necesidades del mercado bien entendidas

Para cada “No” o “No Sabe” se darán 5 puntos

5. La organización en el dominio del negocio no tiene un plan para implementar el

sistema propuesto. La administración no tiene certeza sobre sus
responsabilidades. Los procesos y procedimientos no han sido documentados. Los
planes de contingencia no están en su lugar. No hay un campeón definido para la
iniciativa. El producto o valor competitivo agregado no está bien definido. No hay
un mercado bien entendido.
Tabla 9: Hoja de trabajo de riesgo organizacional o del proyecto

PUNTAJE (0-5)
0. El proyecto propuesto no está relacionado con el plan
organizacional definido (blueprint).
1. El proyecto propuesto es un parte del plan organizacional
definido, pero sus prioridades no están definidas.
2. El proyecto propuesto es un parte del plan organizacional
definido, y tiene unas ganancia monetarias bajas; éste no es un
prerrequisito para otros proyectos de planes organizacionales
definidos.
3. El proyecto propuesto es un parte integral del plan
organizacional definido, y tiene unas ganancia monetarias
medias; éste no es un prerrequisito para otros proyectos de
planes organizacionales definidos, pero está vagamente
relacionado a otros proyectos prerrequisitos.
4. El proyecto propuesto es un parte integral del plan
organizacional definido, y tiene unas ganancia monetarias
altas; éste no es un prerrequisito para otros proyectos de
planes organizacionales definidos, pero está muy relacionado a
otros proyectos prerrequisitos.
5. El proyecto propuesto es un parte integral del plan
organizacional definido y es uno de los que debe ser
implementado primero; es un proyecto prerrequisito para otros
proyectos de planes organizacionales definidos.
 Tabla 10: Hoja de trabajo de Arquitectura de Sistemas de Información
estratégica

PUNTAJE (0-5)
0. Los requerimientos están firmados y aprobados. Las
especificaciones están firmadas y aprobadas. El área
investigada es sencilla. Hay una alta probabilidad de que no
hayan cambios.
1. Algunos de los requerimientos están firmados. Algunas de las
especificaciones están firmadas. No hay aprobaciones
formales. El área investigada es sencilla. Existe una baja
probabilidad de realizar cambios no rutinarios.
2. Algunos de los requerimientos están firmados. Algunas de las
especificaciones están firmadas. El área investigada es sencilla.
Existe una probabilidad razonable de realizar cambios no
rutinarios.
3. Algunos de los requerimientos están firmados. Algunas de las
especificaciones están firmadas. El área investigada es sencilla.
Los cambios son casi seguros y de inmediato.
4. Los requerimientos no están firmados. Las especificaciones no
están firmadas. El área es bastante compleja. Los cambios
son casi seguros, aun durante e periodo del proyecto.
5. Los requerimientos son desconocidos. Las especificaciones son
desconocidas. El área es bastante compleja. Los cambios
pueden estar en curso, pero la clave aquí son los
requerimientos desconocidos.

Tabla 11: Hoja de trabajo de incertidumbre definida

PUNTAJE (0-5)
0. El sistema utiliza servicios e instalaciones existentes. No se
requiere invertir en prerrequisitos de instalaciones de sistemas
de información (p.e. administración de bases de datos); No se
anticipan costos iniciales y relacionados directamente con el
proyecto.
1. Se requiere cambio en un elemento del sistema de entrega de
servicios de cómputo para este proyecto. La inversión inicial
que no se relaciona directamente con el proyecto es
relativamente pequeña.
2. Se requieren cambios pequeños en varios elementos del
sistema de entrega de servicios de cómputo. Es necesario
algunas inversiones iniciales para ajustar este proyecto.
Pueden ser necesarias algunas inversiones posteriores para la
subsecuente integración de este proyecto dentro del flujo
principal del ambiente de Sistemas de Información.
 3. Se requieren cambios moderados en varios elementos del
sistema de entrega de servicios de cómputo. Es necesario
algunas inversiones iniciales para ajustar este proyecto. Serán
necesarias algunas inversiones posteriores para la subsecuente
integración de este proyecto dentro del flujo principal del
ambiente de Sistemas de Información.
4. Se requieren cambios en los elementos del sistema de entrega
de servicios de cómputo, en múltiples áreas. Para ajustar este
proyecto es necesaria una inversión moderada a alta en
personal, software, hardware y administración. La inversión no
están incluida en el costo directo del proyecto, pero representa
inversiones en instalaciones de Sistemas de Información para
crear el ambiente necesario para el proyecto.
5. Se requieren cambios substanciales en los elementos del
sistema de entrega de servicios de cómputo, en múltiples
áreas. Para ajustar este proyecto es necesaria una inversión
substancial en personal, software, hardware y administración.
La inversión no están incluida en el costo directo del proyecto,
pero representa inversiones en instalaciones de Sistemas de
Información para crear el ambiente necesario para el proyecto.
Tabla 12: Hoja de trabajo de riesgo de infraestructura de Sistemas de
Información

PUNTAJE (0-5)
A. Las habilidades requeridas están disponibles en el
dominio de la tecnología. ______
B. Dependencia específica en hardware no está __
disponibles. ______
C. Dependencia específica en software no está __
disponibles. ______
D. Dependencia en desarrollo de software de aplicación. __
______
__

A. Habilidades requeridas
0. No se requieren nuevas habilidades para el personal y
 administración. Ambos tienen experiencia.
1. Se requieren algunas nuevas habilidades para el personal,
pero no para administración.
2. Se requieren algunas nuevas habilidades para
administraciónn, pero no para el personal.
3. Se requieren algunas nuevas habilidades para el personal
y muchas para administración.
4. Se requieren muchas nuevas habilidades para el personal
y algunas para administración.
5. Se requieren muchas nuevas habilidades para el personal
y para administración.
B. Dependencias de Hardware
0. El hardware está en uso en una aplicación similar.
1. El hardware está en uso en una aplicación diferente.
2. El hardware existe y ha sido probado, pero no está
operacional.
3. El hardware existe, pero aun no ha sido probado dentro
de la organización.
4. Algunas características claves no han sido probadas o
implementadas.
5. Los requerimientos clave no están disponibles en la
configuración de la Administración de los Sistemas de
Información (MIS).
C. Dependencias de software (diferente al software de aplciación)
0. Software estándar, o que no necesita desarrollos
adicionales o programación.
1. Se utiliza software estándar, pero se requiere una
programación compleja adicional.
2. Se requieren algunas nuevas interfaces entre el software,
además, se puede requerir una programación compleja
adicional.
3. Se requieren algunas nuevas características en el
software operativo. Se pueden necesitar algunas
interfaces complejas entre el software.
4. Características que no se soportan actualmente, pueden
requerirse y se requiere un avance moderado en el
estado del arte local.
5. Se requiere un avance significativo en el estado del arte.
D. Software de aplicación
0. Los programas existen y se requieren mínimas
modificaciones.
1. Los programas están disponibles comercialmente con
mínimas modificaciones, o los programas están
disponibles en la empresa (in-house) con moderadas
modificaciones, o el software se desarrollará en la
empresa (in-house) con una mínima complejidad.
 2. Los programas están disponibles comercialmente con
moderadas modificaciones, o los programas están
disponibles en la empresa (in-house) y se requieren
extensas modificaciones, o el software se desarrollará en
la empresa (in-house) con una mínima complejidad de
diseño, pero con una complejidad de programación
moderada.
3. El software está disponible comercialmente, pero la
complejidad es alta, o el software será desarrollado en la
empresa y la dificultad es moderada.
4. No existen paquetes o software en la empresa. Se
requiere un diseño y programación compleja, con
dificultad moderada.
5. No existen paquetes o software en la empresa. Se
requiere un diseño y programación compleja, aun si estos
son contratados por fuera de la empresa.
Tabla 13: Hoja de trabajo de incertidumbre técnica

Una vez se han realizado las evaluaciones para todos los proyectos y se han
obtenidos los puntajes totales, los proyectos con mayor puntaje y de acuerdo al
presupuesto disponible deberían ser los que se escojan para ser realizados. La
tabla 14 nos muestra un ejemplo.

Facto y RO S C M C O S D T I Punta
Proyecto

peso I A A I R R A U U R je
10 2 2 6 0 -0 2 -0 -4 -
4
Mantenimiento
0 4 2 0 3 2 3 1 3 2
preventivo
0 8 0 0 0 0 6 0 -12 -8 -7
Despacho
0 1 0 4 0 4 4 0 2 0
0 2 0 24 0 0 8 0 -8 0 26
Perfiles de
4 2 0 3 0 3 4 2 1 3
ventas/clientes
-
40 4 0 18 0 0 8 0 -4 54
12
Conversión/instalac
3 2 1 3 0 2 4 2 1 3
ión de DB2
-
30 4 0 18 0 0 8 0 -4 44
12
Programación de
rutas 3 3 2 1 3 3 0 3 1 2

30 6 0 6 0 0 0 0 -4 -8 30
Sistema de Ventas
0 5 3 3 4 4 5 0 3 4
Interestatal
-
0 10 0 18 0 0 10 0 -12 10
16
Control de
Materiales 0 5 4 0 5 3 2 4 4 4
Peligrosos
0 10 0 0 0 0 4 0 -16 - -18
16
 Servicios a Clientes
0 5 4 0 5 3 2 4 4 4
-
0 10 16 0 0 -6 4 -16 -16 -24
16
Tabla 14: Hoja de trabajo resumen final de evaluación de proyectos

CONCLUSIONES
El modelo de Information Economics es una metodología que puede ser
adaptada a cada una de las necesidades de los diferentes tipos de
organizaciones y áreas dentro de las organziaciones, sin ser necesariamente
una “camisa de fuerza” que deba seguirse estrcitamente, pudiendose también
complementar con otros factores que agreguen valor tanto al dominio de
negocio como el dominio de la tecnología y que emergen en las nuevas
economías.

En las decisiones que se tomen empleando el modelo de Information

Economics se podrán ver reflejadas las estrategias de la organización.

El siguiente cuadro nos muestra algunos factores adicionales al modelo

original como Service (Satisfacción del cliente), la Calidad Ambiental
(Environmnetal Quality) que en los últimos tiempos han tomado más fuerza
gracias a la concientización de la sociedad en los temas ambientales y su
responsabilidad.
 Tabla 15: Nuevo modelo de Information Economics (Parker, 1996)

El alcance de Information Economics va hasta apoyar las estrategias

corporativas, pero en ningún momento cuestionar sobre la conveniencia o no
de estas.

El modelo puede nos permite tomar decisiones mucho más acertadas que las
que podríamos tomar usando solamente los tradicionales análisis costos
beneficio, que no incluyen factores intangibles y que son tan importantes en
los proyectos de inversión tecnológica.

Por lo que pudimos determinar durante la investigación, si bien Infomation

Economics es un proceso muy importante dentro de los procesos que
conforman la estructura del Gobierno Corporativo de TI, es un área en la que
no hay tanta información como lo hay para otros procesos (frameworks ej.
Cobit, Itil,etc), por lo que es un área donde existiría una gran oportunidad para
investigar y aportar.
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN PISA

2.1 ANTECEDENTES:

• PISA (Proyectos de Infraestructura S.A.). La sociedad tiene por objeto

principal la construcción de obras públicas por el sistema de concesión,
el desarrollo total o parcial, por cuenta propia o terceros, de construcción
de obras públicas y privadas bajo cualquier otro sistema distinto al de
concesión en bienes inmuebles cualquiera que sea su destinación, la
gerencia de proyectos de construcción de obras públicas o privadas, la
interventoría de contratos de construcción de obras públicas o privadas,
la prestación de cualquier otro servicio de consultoría, de control, de
supervisión, de vigilancia, de seguimiento y de asesoría en la
coordinación de contratos de construcción de obras públicas o privadas
y de proyectos de inversión pública o privada en bienes inmuebles
cualquiera que sea su destinación.

• Siendo un empresa dedicada a la inversión en proyectos de

infraestructura rentables y con gran experiencia en la evaluación
 económica de estos proyectos, no se cuenta con metodologías ni
herramientas para la valoración de las inversiones en TI que permitan
establecer el vínculo de estas con la estrategia corporativa.

• La empresa en los últimos años ha reconocido la importancia de TI para

la empresa, por lo cual ha decido darle una carácter más administrativo
a esta área, para lo cual se han tomado decisiones como la de formar
administrativamente la Dirección de Sistemas por medio de una
especialización y maestría en Gerencia de TI.

2.2 JUSTIFICACIÓN – BENEFICIOS

• Dado que los recursos de la empresa no son ilimitados es conveniente

establecer una metodología que le permita a la empresa priorizar sus
inversiones en TI.

• Alinear TI con la estrategia corporativa de modo que le aporte valor al

negocio y al mismo tiempo le sea reconocido.

• Gracias al liderazgo de TI con esta propuesta, podría ser reconocida

por su gestión y llegar a ser vista como un aliado estratégico.

• Estandarizar la evaluación de proyectos de inversión en TI.

• Mejorar la arquitectura estratégica de TI gracias a los proyectos

realizados, en los cuales ahora se valora dicho factor y que le
permitirá al mismo tiempo emprender nuevos proyectos.

• Agilizar el tiempo de toma de decisiones de los proyectos de TI

 • Asignación presupuestal para TI más real acorde a las necesidades
del negocio.

2.3 ALCANCE

• El modelo propuesto se aplicará solo en la evaluación de proyectos de

inversión en TI.

• El modelo propuesto se deberá acoplar con los otros frameworks

existentes dentro del Gobierno Corporativo de TI.

• La implementación de este proyecto llegará solo a la definición de la

metodología del modelo. En ningún momento se tratara de influir o
modificar otros procesos externos al área de tecnología.

2.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO

GENERAL

• Implementar el modelo de Information Economics en PISA

ESPECÍFICOS

• Crear una metodología documentada para la evaluación de proyectos de

inversión en TI.

• Conformar un comité evaluador de proyectos de inversión en tecnología

con representación de la alta dirección y de TI.

• Capacitar a las directivas de TI en aspectos claves del negocio como:

Planeación estratégica, Finanzas.
2.5 ENTREGABLES

• Metodología documentada incluyendo procesos, procedimientos y

roles.

• Acta de constitución del comité evaluador de inversiones en TI.

• Plan de capacitación para las directivas.

• Resultados de una prueba de la metodología evaluando al menos

dos proyectos potenciales.

2.6 ORGANIZACIONES FUNCIONALES Y SU PARTICIPACIÓN:

Gestión del Talento Humano

• Capacitación del recurso humano

Departamento Financiero

• Obtención de los recursos financieros

Gerencia de Informática

• Aporte del conocimiento técnico para la evaluación de proyectos e

inversión en TI.

Gerencia General

• Compromiso y apoyo en la aplicación del modelo.

2.7 PLANES DE CAPACITACIÓN

• Diplomado en Planeación estratégica.

• Diplomado en Finanzas.

• Diplomado en Gobierno corporativo de TI.

2.8 REQUERIMIENTOS (NECESIDADES + EXPECTATIVAS):

• Poder escoger la mejor alternativa de inversión en TI para el bien

del negocio. Alinear el negocio con TI

• Mejorar el tiempo de evaluación de los proyectos.

2.9 SUPUESTOS

• Que las altas directivas poseen las competencias administrativas y

financieras necesarias para manejar la estrategia corporativa.

• Se cuenta con los recursos necesarios para implementar el modelo.

• El capital humano de TI cuenta con los conocimientos y destrezas

técnicas requeridas.

• Las personas involucradas en el proyecto tienen la voluntad y están

dispuestas a promover en la cultura organizacional el trabajar
conjuntamente con TI para lograr desde esta nueva perspectiva
mejores decisiones de inversión.

• El Capital humano utilizado en el proyecto es propio de la

organización y no se requerirá personal externo y asumirán su
trabajo en el proyecto como actividad más dentro de sus funciones.
2.10 RESTRICCIONES

• La estrategia corporativa no está claramente definida ni

actualizada.

• Las personas que tomarán las capacitaciones solo tendrán

disponibles dos días a la semana.

2.11 DIRECTOR DE PROYECTO Y NIVEL DE AUTORIDAD

 El director del proyecto de la implementación del modelo de

Information Economics es el Director de Sistemas y su nivel de
autoridad será dado por decisiones económicas que no
sobrepasen los $50.000.000, montos superiores serán
autorizados por el gerente general y de ser necesario por la junta
directiva.

2.12 INVOLUCRADOS

PERSONAL TIEMPO ASIGNADO

Director de 50%
Sistemas

Jefe de RRHH 15%

Director Financiero 25%

Jefe de Tecnología 50%

 Director de 40%
Inversiones

Presidente 20%

2.13 MATRIZ DE RIESGOS

Prob Impact Exp

Evento
Riesgo Efecto Mitigacion Contingencia
indicador

Trabajar muy de cerca con el

Informe
Recorte de El proyecto se cancelaría área financiera para tratar de
presupuesto
10% 8 0,80 por falta de presupuesto asegurar los recursos por
presupuestal de Aplazar el proyecto
la empresa
anticipado

Tener otros candidatos

Renuncia miembro Carta de Nombrar a alguno de los
del comité
30% 6 1,80 El proyecto se retrasaría disponibles. Tener muy buena
renuncia otros candidatos
comunicación con los miembros

Promover o contratar un
Renuncia del
El proyecto se cancelaría Involucrar muy de cerca a otro Carta de nuevo Director que
Director del 15% 8 1,20 por falta de liderazgo miembro del área de IT renuncia demuestre voluntad en
proyecto
continuar con el proyecto

2.14 TIEMPO

Dado que antes de empezar a los análisis y estudio de la situación de la empresa

y el modelo, es necesario contar con las competencias requeridas, en especial
para el personal de TI involucrado, es necesario que en la parte inicial del proyecto
se lleven a cabo las capacitaciones programadas.

 Capacitación Diplomados – 180 días

 Análisis de la situación actual de la empresa – 30 días
 Estudio y análisis del Modelo Information Economics – 60 días
 Adaptación del modelo Information Economics a la situación de la empresa
– 60 días
 Pruebas del modelo – 30 días
MES MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6 MES7 MES8 MES9 MES10 MES11 MES12
Capacitación Diplomados
Consitucción del comité evaluador
Estudio de situación actual de la
empresa
Estudio del Modelo Information
Economics
Adaptación del modelo
Information Economics a la
situación de la empresa

Pruebas del modelo

Entrega del modelo implementado
y la documentación ◊

2.15 COSTOS
A parte del costo en tiempo dedicado por cada uno de los funcionarios de la
compañía involucrados en el proyecto los cuales se asumirán como propios
de sus funciones y por simplificación no los cuantificaremos, tenemos los
costos de las capacitaciones.

Diplomado en Planeación estratégica: $4.500.000 x 2 personas

Diplomado en Finanzas: $4.000.000 x 2 personas

Diplomado en Gobierno de IT: $4.873.227 x 1 persona.

2.16 ADQUISICIONES:

Dado que este es un proyecto interno de la organización, y no se están

adquiriendo ni contratando ningún bien o servicio, a parte de las
capacitaciones las cuales se realizarán en una de las dos instituciones bien
acreditadas que ofrecen dichos programas y la intensidad horaria de
acuerdo a la disponibilidad de las personas que tomarán la capacitación, el
plan de adquisiciones se limitará a realizar lo concerniente para matricular a
los funcionarios en esta Universidad.
 2.17 PLAN DE COMUNICACIONES:

DESCRIPCIÓN TIPO DESTINATARIO FORMA DE ENVÍO FRECUENCIA RESPONSABLE

DE ENVÍO

Reporte de estado obligatorio Junta Directiva Presentación en PowerPoint Quincenal Director de Sistemas
via correo electrónico.

Reunión Semanal Obligatorio Director Proyecto Acta de reunión impresa y Todos los lunes. Director de Sistemas
Reunión de seguimiento y firmada por los asistentes.
Comité evaluador
control al proyecto.

Reunión Quincenal Informativo Director Proyecto Informes vía e-mail Quincenal Jefe de Tecnología
Reunión informal Comité evaluador
comentar avances y otras
noticias

Boletín informativo Divulgativo Toda la empresa Se publicará en la sección de Quincenal Jefe de Tecnología
Informa a toda la noticias en la Intranet
organización de los Corporativo.
avances del proyecto
BIBLIOGRAFÍA

Parker, Marilyn M. and Robert J. Benson with H. E. Trainor, Information Economics,

Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988.

Van Grembergen, W & Van Bruggen, R. Measuring and improving corporate information technology through the balanced
scorecard technique, 1997