CAPÍTULO I

CONCEPTOS BÁSICOS

I. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y

estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de
aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

El estudio del comportamiento organizacional involucra una serie de conocimientos

relacionados con la forma en que las personas se comportan individual y grupalmente
en las organizaciones. Mediante el estudio del comportamiento organizacional se
puede observar el comportamiento de los individuos en la organización y facilitar la
comprensión de las relaciones interpersonales en las que interactúan las personas.
Pero no solo se trata de observar y comprender: la idea es que ello permita a la
organización tomar decisiones que conduzcan a una mayor eficiencia por parte de sus
integrantes.

1.1. FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Pueden clasificarse en cuatro áreas:

a. Personas y grupos: las personas que laboran en una empresa forman parte del
sistema social interno, que está formado por individuos y grupos grandes y
pequeños. Existen grupos informales o extraoficiales, como también existen
grupos formales y oficiales.

La fuerza laboral está compuesta por personas muy diversas, con distintos
niveles de educación, cultura, conocimientos y habilidades. Así también, los
grupos humanos se caracterizan por su dinamismo: se forman, cambian y se
desintegran.

b. Estructura: en toda empresa las personas están relacionadas en forma

estructurada para que su trabajo pueda coordinarse efectivamente. La
 ausencia de estructura generaría caos, además de serios problemas de
cooperación, negociación y toma de decisiones al interior de la organización.

c. Tecnología: el principal aporte de la tecnología es el incremento de la

productividad de los trabajadores. Asimismo influye en las tareas realizan las
personas y afecta significativamente las relaciones laborales. Tal es así que los
trabajadores en construcción de un edificio no se relacionan de la misma
manera que los de un casino.

d. Entorno: toda empresa funciona en un contexto de un ambiente interno y otro

externo; y es parte de un sistema más extenso que incluye muchos otros
elementos como el gobierno, las instituciones estatales, el sector privado, las
familias, etc. Así, las empresas reciben la influencia de su ambiente externo, el
cual afecta el comportamiento de las personas que laboran en ellas.

1.2. OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender,

predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Estos
son los objetivos del comportamiento organizacional:

1. El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las

personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores
se comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento
humano en el trabajo.
2. Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar
acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones
subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear
en busca de explicaciones.

3. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del

comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la
capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y
cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora

2
 en determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).

4. El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos

en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los
administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo
que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los
empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de
sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a
lograr dicho propósito.

Los administradores tienen que recordar que el comportamiento

organizacional se aplica de manera amplia a la conducta de las personas en
todo tipo de organizaciones, como empresas, organismos de gobierno,
escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya organizaciones, existe la
necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la administración del
comportamiento humano.

1.3. NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Los temas que pueden estar incluidos en el estudio del Comportamiento

Organizacional son: la estructura organizacional, la motivación, el compromiso
organizacional, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, la cultura
organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada
uno de estos temas está presente en los tres niveles básicos de estudio del
Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este
esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por
ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses
de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel
donde se origina. Otro eje está relacionado con lo concreto o lo abstracto en
nuestro discurso sobre los problemas que estudia el Comportamiento
Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta, observable y
susceptible de cuantificarse con mayor facilidad.

3
Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar
de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos
indican una orientación de nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos
pensar que somos colaboradores, pero en una discusión podemos evidenciar una
actitud poco colaboradora frente a casos hipotéticos, y en la práctica podemos ser
más bien recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para
estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y se
hace, lo cual se complica cuando le añadimos jerarquías (poder) y patrones de
conducta aceptados, alguna veces por todos (cultura organizacional).

4
 CAPÍTULO II

SOBRE EL MAL COMPORTAMIENTO EN LA

ORGANIZACIÓN

5
1. MAL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se empezará por describir los tipos de comportamientos que podemos definir

inequívocamente como no aceptables en el entorno laboral. Obviamente, los actos
ilegales que puedan repercutir en sanciones más drásticas (por ejemplo, robo,
agresiones físicas, etc.) no tienen cabida en la organización.

En esta lista inicial se incluyen los actos que van contra la ética, como manipular las
hojas de control o los informes de gastos, emborracharse en el trabajo, abusar de los
privilegios de Internet, ver pornografía en los equipos de la empresa, aceptar sobornos
y mordidas, trabajar para la competencia, vender secretos de la empresa, entre otros.

1.1. El mal comportamiento en el individuo, puede ser:

 El comportamiento antisocial: Son aquellos que dañan o tienen la intención de

perjudicar a la organización. Sus empleados incluyen agresión, discriminación,
sabotaje y hostigamiento.

 El comportamiento improductivo: Cualquier comportamiento intencional por

parte de sus miembros de la organización que es contrario a los fines e interés
de esta.

 El comportamiento disfuncionales: Son comportamientos negativos de un

trabajador y acarrean consecuencias negativas para un miembro de la
organización

Glassdoor (2014), indicó cinco de estos comportamientos de tipo más general, a

saber, la omisión de responsabilidades, la negatividad constante, los hurtos, la
infidelidad en la oficina y los chismes. Las personas se comportan de maneras muy

6
 distintas a las de sus semejantes, Sin embargo la conducta de las personas está
muy ligada a la satisfacción de sus necesidades y la resolución de sus problemas.

1.2.Respecto al surgimiento del mal comportamiento en las organizaciones

Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por la

opinión de las personas que están a su alrededor, los cuales los inducen a hacer o
dejar de hacer ciertas actividades. La mayor causa de la conducta humana es la
satisfacción de necesidades. Puesto que ella es el móvil más importante de los
seres humanos.

En el mal comportamiento influyen las necesidades humanas han sido clasificadas

por mucho estudiosos de la conducta humana, y uno de ellos es Abraham Maslow
quien las clasifico así:

 Necesidades fisiológicas: Son aquellas que ayudan al cuerpo a estar en un

estado de equilibrio físico.

 Necesidades de seguridad: Son de índole física y psicológica y su objetivo

es hacer sentir al individuo seguro. El satisfacer esta necesidad favorece a
que la persona se sienta protegido de los problemas físicos y los de fuerte
carga emocional.

 Necesidad de estimación: Esta necesidad está integrada por el deseo de

“ser alguien en la vida. En ella se incluye el deseo de auto respeto, de
logros, de sabiduría, de independencia y libertad.

 Necesidad de autorrealización: Comprende el deseo de auto

cumplimiento, o sea la tendencia de estar actualizado.

En toda organización siempre se van a presentar conflictos en algún

momento, por naturaleza los seres humanos somos complicados, pero una
persona difícil lo es frecuentemente con todo el mundo, esta situación hace que
despertemos emociones diferentes en otras personas y que se nos dificulte el
control de las nuestras.

7
1.3. Mal comportamiento en el trabajo: la incivilidad puede arruinar la empresa

Desafortunadamente, el mal comportamiento es algo que ocurre en las

organizaciones de todo tipo. El abuso verbal y físico entre empleados es muy
frecuente. Los incivilizados van erosionando la empresa desde adentro.

La Real Academia Española define incivilidad como: f. Falta de civilidad o cultura.

Duane Cummigs (2012), especialista en comportamiento organizacional, toma la
definición de incivilidad como: el intercambio aleatorio de palabras
desconsideradas y actos que violan las normas de conducta convencionales en el
lugar de trabajo. Tanto clientes como empleados se ven afectados en forma
negativa por el mal comportamiento de los demás.

La falta de reconocimiento, interrumpir conversaciones, hablar con voz muy fuerte

en áreas comunes, llegar tarde a las reuniones, no presentar a un nuevo empleado,
no responder emails, faxes, sms, llamadas telefónicas, o no demostrar interés por
la opinión del otro son posiblemente algunos ejemplos de actos de incivilidad no
intencionales que ocurren en forma permanente entre clientes y empleados.

La incivilidad no tiene que ser un drama y es más sutil cuando la gente es

irresputuosa o desconsiderada, carente de tacto, insensible, descuidada o
simplemente maleducada con el otro. Si se hacen una vez estos actos, se suelen
pasar por alto, pero realizados con regularidad, perjudican una relación y conducen
a respuestas intencionales y a la pérdida de productividad.

El mayor porcentaje de incivilidad fluye hacia abajo cuando el incivilizado está en

una posición superior a quien ofende. Ciertas personas en puestos de

autoridad, se sienten con total libertad para ser incivilizados; interrumpir las
reuniones o conversaciones de otros, dejar a la gente esperando muchisimo
tiempo, hablar en tonos condescendientes, degradar a otros. Dado que es difícil
para una persona responder a los actos incivilizados de un superior, a menudo la
gente traslada ese mismo comportamiento hacia sus pares o se dispone a atacar a
un empleado más débil.

En un intento por recuperar un sentido de autoestima y el control, las personas

pueden realizar pequeños actos inapropiados contra otros o contra la empresa.

8
 Algunos ejemplos de actos de incivilidad dirigidos a compañeros de trabajo y
clientes: evitar a alguien, tomar crédito por el esfuerzo de otros, echarle la culpa a
otros, no escuchar, esparcir rumores, no decir ni gracias ni por favor, retener
información importante, menospreciar los esfuerzos de los demás, acaparar
recursos o materiales que los otros necesitan para que les vaya bien, dejar un
desorden para que los otros lo limpien, tener rabietas y maldecir en presencia de
otros.

Es necesario desde el departamento de recursos humanos, llevar adelante un plan

para controlar de cerca, gestionar y eliminar estos actos. Las empresas necesitan
ser proactivas en este sentido, y crear una cultura de tolerancia cero contra el mal
comportamiento en el trabajo.

2. LOS EFECTOS DEL MAL COMPORTAMIENTO EN LA EMPRESA

Ya se hable de actos contra la ética o de quejas diarias, la cuestión del mal

comportamiento en el trabajo es de naturaleza contagiosa.

¿Recordemos que la cultura corporativa es el modo en que la empresa vive de

conformidad con sus valores?

Si se permite la existencia del mal comportamiento, este se fortalece. Y sus efectos

harán peligrar la empresa.

Estos son los dos principales efectos:

a. El mal comportamiento cuesta clientes

Si un cliente presencia comportamientos incívicos o cualquier otra forma de

descortesía de alguien que representa a la empresa, pronto dejarán de ser
clientes. Llevarán sus intereses a otro lugar y, a continuación, diezmarán la
reputación de tu empresa en las redes sociales si su experiencia ha sido
especialmente mala.

9
 No hay lugar para la mala educación al interactuar con los clientes. La
reputación de la empresa está en cada conversación. De hecho, cuando se hace
bien, una gran experiencia del cliente puede ser un diferenciador clave que te
hace destacar entre todos los demás miembros del sector.

b. Los malos comportamientos implican rotación del personal

Un estudio de BambooHR (2010), ha demostrado que el tercer principal

motivo de que los empleados decidan dejar el trabajo al poco tiempo de ser
contratados es por la necedad del jefe (Los dos principales motivos eran que
cambiaron de opinión respecto al trabajo y que este era diferente al esperado).

La forma de tratar a las personas, especialmente en las primeras semanas tras

su incorporación, es fundamental para conservar a los empleados. Después de
todo, como se afirmó en un artículo de Forbes, los trabajadores no dejan un
empleo por la empresa, sino por los jefes.

Cuando se permite la existencia de comportamientos negativos y cuando los

empleados que se comportan de forma poco ética no reciben una sanción o el
finiquito, envías el mensaje de que este tipo de comportamiento es aceptable.
Muy pronto muchos se sumaran. Los empleados que se comportan de forma
ética, probablemente los mejores trabajadores y los más diligentes, dejarán el
trabajo en manada porque no son capaces de trabajar en semejante entorno
tóxico. Dando la bienvenida a una espiral descendente hacia la oscuridad y la
posible quiebra.

Los costos de estos actos para una compañía son muchos. El tiempo y la productividad
de los empleados se pierde, cuando tratan de evadir o de no tener contacto con quien
ofende. Ante encuestas realizadas los empleados demuestran un sentido de
compromiso débil hacia sus organizaciones, y reducen sus esfuerzos en el trabajo.
Quien recibe actos regulares de incivilidad pasará gran parte de su tiempo pensando en
cómo cambiar de empleo.

10
La incivilidad, borra la motivación y la habilidad, dos elementos que contribuyen al
desempeño. Las personas-target de los malos comportamientos son menos creativas,
atentos y colaboradores.

La incivilidad en el lugar de trabajo, provoca estrés y burnout, conduce a una baja

satisfacción en el puesto, pobre desempeño y menos compromiso. Los empleados
agobiados difunden cuan maltratados son a sus colegas, clientes, potenciales nuevos
candidatos, familia y amigos. Los mayores costos de las organizaciones se van en
problemas de salud, licencias, ausentismo y demandas legales.

Chiavenato, (2009) indica que los trabajadores que no se hallan satisfechos con su
empleo llegan retardados, tienen faltas y finalmente renuncian en el trabajo con un
mayor porcentaje que aquellos que están satisfechos y comprometidos en la
institución, sin embargo aquellos que no, son capaces de cambiar de trabajo, incurren
en otras conductas contraproducentes en la organización, y estas afectan el clima
organizacional directamente.

Newstrom (2011) Por otra parte indica que, surge un escenario diferente si el
desempeño es bajo. Los empleados pueden no recibir las recompensas que esperan, lo
cual genera insatisfacción. En estas condiciones, el empleado puede presentar una o
más conductas negativas, como deserción, ausentismo, retrasos, robos, violencia o una
ciudadanía organizacional deficiente. Ahora se exploraran estas repercusiones
indeseables de la insatisfacción.

a. Rotación de personal

Como se espera, una mayor satisfacción en el trabajo se asocia a una rotación de

personal más baja, que es la proporción de empleados que deja la organización
durante un periodo dado. Mientras más satisfecho estén los empleados, es menos
probable que inicien un proceso en que piensen o anuncien su propósito de
abandono del trabajo, por lo cual existen mayores posibilidades de que se queden
más tiempo con su empleador.

De manera similar, los empleados que tienen una satisfacción más baja suelen
tener tasas de rotación más altas, quizá les falte satisfacción personal, recibían
poco reconocimiento por su labor, o experimentan conflictos repetidos con un jefe
o compañero o se hayan estancado en su carrera. Como resultado, están más

11
 propensos a buscar nuevos aires en alguna otra parte y dejar su empleo actual, en
tanto que los más satisfechos permanecen en ellos.

b. Ausentismos y retrasos

Newstrom (2011) indica que los empleados con menos satisfacción tienden a
ausentarse del trabajo con mayor frecuencia. La relación no siempre es precisa por
un par de razones. Primero, algunas ausencias se deben a razones legítimas, ya sea
de índole médica o personal, por consiguiente, un empleado satisfecho puede
tener una ausencia válida. Segundo, los empleados insatisfechos no
necesariamente planean ausentarse, pero parecen más dispuestos a aprovechar la
30 oportunidad de faltar cuando se les presenta la ocasión. Estas ausencias
voluntarias son frecuentes entre cierto grupo de empleados y usualmente en lunes
o viernes.

c. Robo

Aunque el robo de los empleados tiene varias causas, algunas pueden ser que se
sienten explotados, con sobrecargas de trabajo o frustrados por el tratamiento
impersonal que reciben de la empresa. Internamente, los empleados justifican su
conducta no ética como forma de contrarrestar una percepción de inequidad, o
hasta de cobrar venganza de lo que consideran un trato ruin a manos de un jefe.

d. Violencia

Una de las consecuencias más extremas de la insatisfacción laboral se manifiesta

por medio de la violencia. O diversas formas de agresión física o verbal en el
trabajo. Aunque la fuente de violencia puede incluir compañeros de trabajo,
clientes y personal del exterior, el efecto es el mismo, millones de trabajadores son
víctimas de violencia en los sitios de trabajo cada año, muchos más viven bajo la
amenaza directa o velada de sufrir algún daño.

3. LAS CAUSAS COMUNES DE UN AMBIENTE LABORAL NEGATIVO

12
A continuación te presentamos las causas más comunes de un ambiente laboral
negativo, qué aspectos se deben monitorear, las consecuencias de no invertir en
mejorar el clima laboral.

a) Mal manejo de los conflictos

La causa más común e importante de un mal clima tiene que ver con un mal
manejo por parte de los líderes en cuanto a los conflictos entre áreas y/o personas.
Así, cuando los problemas no se resuelven a tiempo y de raíz, estos ascienden o se
trasladan generando conflictos de mayores consecuencias.

b) Problemas de comunicación
Cuando los líderes no se saben comunicar adecuadamente con sus empleados se
genera una incertidumbre que afecta radicalmente el desempeño y que impacta en
las expectativas. No sólo nos referimos a la capacidad de comunicar objetivos,
estándares, funciones y procesos, sino también a la comunicación cotidiana, formal
e informal.

c) Falta de inteligencia emocional

Los jefes que no tienen un buen control de sus emociones generan dinámicas
negativas en las empresas, porque las personas a su cargo no van a expresarse por
miedo a su reacción, generalmente desmesurada. Eso provoca que todos se cuiden
las espaldas y puede llevar incluso a que frente a sus reclamos se echen la culpa
unos a otros, tratando de eludir los sermones y reprimendas.

d) Estilos de liderazgo que invalidan las aportaciones

El hecho de que los jefes ejerzan de manera predominante y en forma
continua, estilos de liderazgo, como el autoritario o coercitivo, impacta
negativamente en el desempeño. Para ejemplificar, hablaremos del líder que utiliza
casi siempre el estilo “marcapasos”, es decir, que corrige y corrige hasta que al final
vuelve a hacer las cosas. En este caso, el subordinado se desmotiva y dice: “para
qué me esfuerzo si el jefe va a terminar haciéndolo”.
Paralelamente, se genera improductividad porque un recurso que debería estar
dirigiendo, termina operando.

13
e) Desorden, imprecisión y mal empoderamiento
Si un jefe no planea adecuadamente y no actúa a tiempo y de manera asertiva,
dejando todo para última hora, se va a generar una dinámica estresante que puede
ocasionar también problemas en el equipo y en el clima laboral.
Otro tema que influye de manera importante en el clima es el empoderamiento. Si
un jefe no sabe delegar, o si empodera a quien no debe, o si no asume la
responsabilidad de dicho empowerment, habrá seguramente conflictos entre los
subordinados propiciando un clima de tensión y desconfianza.
Los empleados en un ámbito como ese, van perdiendo interés en el trabajo y en
sus funciones, lo que repercute en el clima, generando un círculo vicioso.

f) Deficiencias en materia de desarrollo y reconocimiento

Un mal clima laboral también suele ir de la mano con la falta de desarrollo y con un
mal manejo del reconocimiento, caracterizado porque o no se reconoce nunca o
no hay equidad y justicia a la hora de premiar. Lo mismo al ver la otra cara de la
moneda, cuando los regaños y/o castigos no recaen en el verdadero responsable.
Esos sesgos en el proceso mandan mensajes equivocados que impactan en
un clima improductivo y altamente estresante, ya que la gente no ve ningún
beneficio en esmerarse y sabe que puede ser acreedor a penitencias que no le
corresponden, con la consecuente paranoia que es signo de una pésima salud
ocupacional.

g) Trabajos poco estimulantes

Un mal clima laboral también puede generarse cuando un trabajo es poco
atractivo o muy rutinario, lo que puede implicar que la gente no lo realice con
mucho gusto e interés. Lo anterior no tiene relación directa con la actitud del líder,
pero no deja de ser un desafío ineludible para él.
Al respecto, es importante que los líderes puedan transmitir a su gente
la trascendencia de su tarea en la cadena productiva, lo que favorecerá que cada
colaborador pueda encontrarle sentido a su trabajo; paralelamente, tienen que
encontrar otro tipo de estímulos que inyecten en la gente ganas de realizar sus
funciones y de contribuir a los resultados grupales.

14
 CAPÍTULO III

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR EL MAL

COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

15
1. ¿CÓMO MANEJAR EL MAL COMPORTAMIENTO DE UN EMPLEADO?

La realidad organizacional y de trabajo de algún modo se han visto afectados por una
serie de fenómenos, como lo son la globalización, el desarrollo de nuevas tecnologías,
lo que ha obligado a investigar e implementar medidas para dar solución a
problemáticas y fenómenos psicosociales que van ligados a la calidad de vida.

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el

comportamiento de las personas dentro de la organización.

Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los

comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer. El
comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado.

Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones,

responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados. Un cambio de conducta
exitoso mejora los procesos de toma de decisión individual y de grupo, la identificación
de problemas, la solución de los mismos la comunicación, las relaciones de trabajo y
otros similares.

Para prever el comportamiento organizacional, se pueden canalizar cuatro enfoques

del cambio organizacional:

a Retroalimentación de encuestas: Consiste de recopilar información de

integrantes de una organización o grupo de trabajo y en organizar información
de forma comprensible y útil Debido a su valor en el diagnóstico
organizacional, la retroalimentación de encuesta suele utilizarse como parte de
programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en combinación con otros
enfoques y técnicas.

16
 b Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un
grupo de trabajo o equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y
planean cambios para mejorar su efectividad.

c Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado)

para ayudar a los integrantes de una organización a percibir, comprender y
actuar en acontecimientos de los procesos que suceden en el ambiente
laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en que los empleados
realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las reuniones;
encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general
cualquiera de los comportamientos incluidos al desempeñar una tarea.

d Programas de calidad de vida en el trabajo: Son actividades que una

organización lleva a cabo para mejorar las condiciones que afectan la
experiencia de un empleado con una organización. Muchos programas de
calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad, participación en
decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades,
control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.

2. EMPLEADOS SATISFECHOS Y COMPROMETIDOS

Contreras et al (2010) indican que existen múltiples teorías que buscan explicar la
razón que los trabajadores tienen al sentirse satisfechos y comprometidos con su
labor, sin embargo ninguna teoría explica a cabalidad estas actitudes ya que cada
una es valiosa pues sugiere maneras de mejorar la satisfacción y compromiso de los
trabajadores.

Chiang, Rodrigo y Nuñes, (2010) indica que la gestión sobre el capital intelectual en
las corporaciones tiene cada vez más repercusión en la calidad de servicio y el
provecho que se genera, sin embargo al gestionar se debe conocer y medir la
satisfacción y el compromiso que los colaboradores tengan, para esto basta
comprender la influencia que determina el grado de satisfacción.

A través de siete puntos clave se puede procurar el bienestar entre los

colaboradores.

17
 a. Oportunidades y desafíos. Necesarios para prolongarse con un trabajo
atractivo y emocionante, la satisfacción que brinda el trabajo y la forma en que
el colaborador se muestra creativo, esto enlaza las actividades diarias
constantemente.

b. Entorno accesible. El clima abierto significa asumir una confianza responsable,

en la que jefes y subordinados puedan llamarse la atención de acuerdo a las
tareas asignadas, brindan a esto comunicación y aclaran dudas que mejoraran
la resolución de conflictos.

c. Libertad y sensatez. Es necesario que cada colaborador posea un espacio, con

el fin de desarrollar pertenencia e iniciativa, sin embargo esto acarrea gran
responsabilidad pues los errores son parte de los seres humanos.

d. Aceptación y apreciación. Una institución que aprecia a sus colaboradores y el

modo en que ellos se desenvuelven en sus tareas, debe ser valorado y
reconocido de manera pública, pues con esto se confirma la confianza puesta
en ellos.

e. Contexto laboral motivador. Los trabajadores conocen el entorno donde pasan

gran parte de horas al día, y saben como contribuir en su ambiente, sin
embargo la organización debe encargarse de inspirar a sus empleados para que
exista cooperación entre departamentos.

f. Celebraciones. Es necesario encontrar momentos para celebrar los logros

obtenidos en las labores diarias, en estos momentos los empleados logran
desahogarse y tratar temas ajenos del trabajo.

g. Balance. Al gestionar la satisfacción se deben tomar en cuenta los diferentes

puntos acordados, sin embargo se debe tener un equilibrio ya que deben
considerarse limites como la vida laboral y la vida privada, la cantidad de
tareas, el tiempo disponible y la variedad en el trabajo.

3. ¿CÓMO PUEDEN AUMENTAR LOS DIRECTIVOS LOS NIVELES DE COMPROMISO CON LA

ORGANIZACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO?

18
Recuerde que estas dos actitudes laborales tienen distinto origen (la organización y el
puesto de trabajo, respectivamente). Los gerentes orientados a la Teoría Y que deseen
influenciar en estos dos aspectos deben realizar lo siguiente:

a. Demostrar un interés sincero por el bienestar de sus empleados (empatía).

Para aumentar el compromiso, el gerente puede hacer hincapié en la

planificación de la trayectoria profesional en el desarrollo del empleado. Para
desarrollar la participación en el trabajo, el gerente puede pedir la opinión de
sus empleados para hacer las tareas más interesantes y desafiantes.

b. Dar oportunidades a los empleados para que logren sus metas personales.

Si un empleado competente quiere más responsabilidades, quizás para

incrementar sus posibilidades de obtener una promoción, el gerente debe
rediseñar el trabajo de este empleado para hacerlo más desafiante y
significativo. Luego puede mostrarle al empleado como agrega valor a la
eficacia operativa y la ventaja competitiva (conectar el éxito de la compañía
con el compromiso con la organización).

c. Modificar los trabajos de manera que los empleados puedan obtener más
recompensas intrínsecas.

Muchos empleados quieren controlar personalmente su trabajo. Un gerente

eficiente da a sus empleados la oportunidad de participar en el proceso de
toma de decisiones para responder a sus necesidades (incremento de la
participación en el trabajo a corto plazo).

Buscar la manera de recompensar a sus empleados e interactuar con ellos

regularmente. Si los directivos no están disponibles cuando los empleados
tienen un problema en su trabajo, ambas actitudes laborales pueden dañarse
(o volverse negativas). Además, si los gerentes solo aparecen cuando hay
problemas, los empleados puede empezar a asociarlos a las consecuencias
negativas como el castigo o la crítica, con lo cual no se obtiene ni compromiso
ni participación. A largo plazo, la percepción de los empleados sobre la equidad
y el equilibro de los gerentes aumentará el compromiso con la organización.

19
d. Delegar una cantidad razonable de autoridad a los empleados, siempre que
sea posible.

El compromiso con la organización y la participación en el trabajo incrementa

en aquellos empleados que se sienten más capaces y seguros de sí mismos en
el trabajo. ¿Qué es un Contrato Psicológico y cómo la Nueva Generación de
Trabajadores los está Cambiando? Los dos elementos centrales que respaldan y
mantienen el contrato psicológico (relación) entre el empleador y el empleado
son: el compromiso con la organización y la participación en el trabajo. El
tercer elemento es el conjunto de incentivos económicos que mantienen el
carácter voluntario de esta relación Hemos discutido cómo el compromiso con
la organización y la participación en el trabajo del empleado se conforman
como consecuencia de la creciente experiencia con su tarea y con la firma, por
ejemplo, sus políticas, métodos y cultura. Al comienzo de cualquier relación
laboral, el recién llegado no comprende completamente todos los detalles de
la tarea y de la firma. Por lo tanto, el conjunto de incentivos económicos tiene
un papel temprano e importante en su nivel de satisfacción laboral. A medida
que acumula más experiencia y comodidad en la tarea y en la firma, los
incentivos económicos de a poco van perdiendo importancia, y el compromiso
con la organización y la participación en el trabajo se vuelven más convincentes
y pertinentes. Esto no quiere decir que los incentivos económicos ya no
motivarán al empleado. Más bien, significa que los aspectos psicológicos de la
participación en el trabajo y el compromiso con la organización se vuelven más
numerosos, claros y pertinentes en la evaluación continua del empleado sobre
la calidad de la relación laboral dinámica.

20
 CONCLUSION
 El estudio del comportamiento organizacional involucra una serie de
conocimientos relacionados con la forma en que las personas se comportan
individual y grupalmente en las organizaciones.

 Dentro del comportamiento organizacional, se tiene presente cuatro objetivos:

describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos a modo de facilitar
el desempeño dentro de las organizaciones.

 Los temas que pueden estar incluidos en el estudio del Comportamiento

Organizacional son: la estructura organizacional, la motivación, el compromiso
organizacional, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, la cultura
organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio.
Cada uno de estos temas está presente en los tres niveles básicos de estudio
del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional.

 Dentro de los comportamientos negativos provenientes de la persona o grupos

en una organización, se incluyen los actos que van contra la ética, como
manipular las hojas de control o los informes de gastos, emborracharse en el
trabajo, abusar de los privilegios de Internet, ver pornografía en los equipos de
la empresa, aceptar sobornos, trabajar para la competencia, vender secretos
de la empresa, entre otros.

 Muchas veces la conducta de las personas se ve influenciada directamente por

la opinión de las personas que están a su alrededor, los cuales los inducen a
hacer o dejar de hacer ciertas actividades. La mayor causa de la conducta
humana es la satisfacción de necesidades. Puesto que ella es el móvil más
importante de los seres humanos.

21
 La Real Academia Española define incivilidad como: f. Falta de civilidad o
cultura. Duane Cummigs (2012), especialista en comportamiento
organizacional, toma la definición de incivilidad como: el intercambio aleatorio
de palabras desconsideradas y actos que violan las normas de conducta
convencionales en el lugar de trabajo. Tanto clientes como empleados se ven
afectados en forma negativa por el mal comportamiento de los demás.

 La falta de reconocimiento, interrumpir conversaciones, hablar con voz muy

fuerte en áreas comunes, llegar tarde a las reuniones, no presentar a un nuevo
empleado, no responder emails, faxes, sms, llamadas telefónicas, o no
demostrar interés por la opinión del otro son posiblemente algunos ejemplos
de actos de incivilidad no intencionales que ocurren en forma permanente
entre clientes y empleados.

 La incivilidad, borra la motivación y la habilidad, dos elementos que

contribuyen al desempeño. Las personas-target de los malos comportamientos
son menos creativas, atentos y colaboradores.

 La incivilidad en el lugar de trabajo, provoca estrés y burnout, conduce a una

baja satisfacción en el puesto, pobre desempeño y menos compromiso. Los
empleados agobiados difunden cuan maltratados son a sus colegas, clientes,
potenciales nuevos candidatos, familia y amigos. Los mayores costos de las
organizaciones se van en problemas de salud, licencias, ausentismo y
demandas legales.

 Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a

los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan
de hacer. El comportamiento debe ser una meta principal del cambio
organizacional planeado.

 Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones,

responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados. Un cambio de
conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisión individual y de
grupo, la identificación de problemas, la solución de los mismos la
comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares.

22
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Carola moreno (2017). Comportamiento organización: manejo del mal comportamiento.
Extraído de: http://carolmorenounesr.blogspot.com/2016/03/comportamiento-
organizacional-manejo-de.html

Dailey (2012). Comportamiento organizacional. Heriot-Watt University. Reino Unido.

Hardtrance (2015). Manejo del mal comportamiento. Extraído de:
https://www.clubensayos.com/Negocios/Manejo-Del-Mal
Comportamiento/2540137.html

Lionel valdellon (2016). El mal comportaiento en la oficina es un asunto arriesgado.

Extraído de: https://www.wrike.com/es/blog/el-mal-comportamiento-en-la-
oficina-es-un-asunto-arriesgado/

Patlán, García y Navarrete (2001). Comportamiento organizacional positivo vs. Negativo:

análisis confrontación. Extraído de: http://altaglatam.com/noticias/como-
manejar-el-mal-comportamiento-de-un-empleado/

Pérez (2015). Siete acciones que generan un mal clima laboral. Extraído de:
https://www.altonivel.com.mx/recursos-humanos/acciones-mal-clima-laboral/

Ramos (2015). ¿Cómo entender el comportamiento individual?. Extraído de:

https://es.slideshare.net/Jannette777/cmo-entender-el-comportamiento-
individual

23