Procesos Just-In-Time

(JIT) y Just-In-Case
(JIC)

Ingeniería de Producción
Unidad 9
 Definición de Just in Case

• Es un sistema de producción en masa que se refiere a un

conjunto de características comunes del capitalismo
industrial occidental.
• El JIC se asemeja al fordismo en muchos aspectos.
• Se conoce popularmente como Fordismo al modo de
producción en cadena o en serie que impuso
oportunamente Henry Ford
• Las Modernas empresas capitalistas buscan un alto
volumen de producción de mercancías, y estas compiten
por alcanzar unas economías de escala.
 Definición de Just in Case
• Peculiaridades: volumen, especialización, la flexibilidad,
demarcación, las habilidades, el control de la calidad, la
burocratización de los procedimientos y las relaciones entre
grupos, las técnicas de gestión, innovación y el mercado de
trabajo.
JIC: es el sistema tradicional de gerencia de existencias
(mercaderías) que reconoce la necesidad de mantener ciertas
cantidades de bienes, en caso de que hayan fluctuaciones de
oferta o demanda.
Materia prima o productos terminados son usados JUST IN
CASE de que pasen ciertas situaciones como por ejemplo que
la entrega llegue tarde.
 Contexto histórico
• Fuerte desarrollo capitalista e industrial
• Modernización de la agricultura
• Aplicación de la ciencia a la industria.
• Expansión de los mercados.
• Incremento de la inmigración (Mano de Obra)
• Ideologías favorables Darwinismo social
• Organización de los trabajadores en
Sindicatos
 Contexto histórico
• Crisis del modelo tradicional.
• Nuevas empresas.
• Periodo entre guerras. Finalización de la
1ra. GM (1918) e inicio de la 2da. GM
(1939)
• Crisis del 29, caída de la bolsa de Wall
Street.
• Establecimiento de políticas keynesianas
del Estado benefactor.
 Características del JIC

• Rigidez del hardware y de la organización social.

• Tienden a la demarcación.
• Fuertes organizaciones sindicales.
• Especialización extrema.
• Los proveedores se eligen sobre la
competitividad en los precios.
• Pruebas de muestreo.
• La relación entre la empresa y los proveedores
funcional y gráficamente distante.
• Sistema de empuje “push”.
 ¿Por qué se reconoce como
JIC?
• “Inventarios en marcha” o “inventarios
reguladores”
• El tipo de maquinaria y organización adoptados
tienden a ser rígidos.
• Nada debe romper la continuidad de la
producción.
• “Sacar metal por la puerta”
• Componentes de proveedores.
• Reserva de mano de obra.
 ¿Por qué se reconoce como
JIC?
• “El secreto de mi éxito está en pagar como si fuera pródigo
y vender como si estuviera en quiebra.
• Incorporación del transportador o cinta móvil.
• La necesidad de un elevado número de capataces y
vigilantes.
• Parcelación del trabajo de ejecución hasta límites
extremos.
• El ritmo de trabajo lo impone el transportador o la cadena.
• Introducción del salario a jornal o a tiempo.
• Introducción de máquinas especializadas.
• El producto obtenido es un producto uniforme.
Fordismo
 Just-In-Case
• JUST IN CASE representa el concepto de
información “por si acaso”:
• El paradigma de la gestión clásica de la información,
el modelo que hunde sus raíces en el S. XIX.
• Su objetivo es conseguir una cobertura total sobre un
área determinada a base de poseer físicamente los
documentos.
• Es el más practicado en las bibliotecas y centros de
documentación de siempre.
• El volumen es importante, “More is always better”
(más es siempre mejor).
 Just-In-Case

• Una visión algo acaparadora.

• Alimentación de fondos de forma masiva.
• Suscripciones masivas a bases de datos en texto
completo.
• El documento completo es el rey: libros, revistas y
bbdd a texto completo con accesibilidad total. Si es
posible las colecciones de libros enteras y todos los
números de las revistas desde su fundación.
• Grandes costes en compras, suscripciones,
mantenimiento y almacenaje de los fondos.
 VENTAJAS JIC
• Incremento de la flexibilidad, ya que teniendo
suficientes recursos, se permitirá a la firma
agilizar la producción si es necesario
• Reduce el tiempo que sería causado por la
falta del producto
Just-In- Time
 Justo a Tiempo (JIT)

• Justo a Tiempo es una filosofía industrial que

consiste en la reducción de desperdicio desde
compras hasta producción.
• El Justo a Tiempo se apoya en el control físico del
material para ubicar el desperdicio y, finalmente,
forzar su eliminación.
• La idea básica del Justo a Tiempo es producir un
artículo en el momento que es requerido para que
este sea vendido o utilizado por la siguiente estación
de trabajo en un proceso de manufactura.
• Dentro de la línea de producción se controlan en
forma estricta no sólo los niveles totales de
inventario, sino también el nivel de inventario entre
las células de trabajo.
 Justo a Tiempo (JIT)
• La producción dentro de la célula, así como la
entrega de material a la misma, se ven impulsadas
sólo cuando un stock (inventario) se encuentra
debajo de cierto límite como resultado de su
consumo en la operación subsecuente.
• Además, el material no se puede entregar a la línea
de producción o la célula de trabajo a menos que
se deje en la línea una cantidad igual.
• Esta señal que impulsa la acción puede ser un
contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier
otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y
se necesita reabastecerlo.
 Just-In-Time
• Justo a Tiempo comenzó a utilizarse en Japón (en
especial en la Toyota Motor Company) a mediados
de los años setenta, en respuesta a la crisis mundial
del petróleo que se vivió en aquella década.
• Como Japón prácticamente no posee recursos
naturales,a lo largo de su historia siempre se ha visto
en la necesidad de importar gran cantidad de
productos.
• Toda vez que en esa época la crisis energética
provocó escasez y aumento de precios en muchos
artículos, la nación japonesa tuvo que volverse muy
ahorrativa para seguir siendo competitiva en el
mercado mundial.
 Justo a Tiempo (JIT)

• El JIT es una filosofía apoyada en el

involucramiento de las personas, que ven la mejora
continua de los procesos de manufacturas como
garantía de calidad, mediante la eliminación de los
desperdicios y la simplicidad operacional,
posibilitando la flexibilidad en la atención de las
necesidades de los clientes.
• El JIT no es el resultado de la aplicación de una
técnica especifica:
• Requiere un enfoque sistemático acompañado de
cambios profundos a nivel técnico , gerencial,
operacional y humano.
 Justo a Tiempo (JIT)

• Deberá ser implementado respetándose las

características operacionales y organizacionales
de cada empresa, así como el medio ambiente
donde se desenvuelve la empresa.
• Además, el material no se puede entregar a la línea
de producción o la célula de trabajo a menos que
se deje en la línea una cantidad igual.
• Esta señal que impulsa la acción puede ser un
contenedor vacío o una tarjeta Kanban, o cualquier
otra señal visible de reabastecimiento, todas las
cuales indican que se han consumido un artículo y
se necesita reabastecerlo.
 Just-In-Time
• Cuando los fabricantes se percataron de las
increíbles mejoras en la calidad de producción, de la
reducción de costos y de los significativamente más
efectivos tiempos de entrega que el nuevo método
administrativo estaba aportando a sus exitosos
adeptos, se generó mucho interés y se comenzó a
gestar una gran actividad para descubrir las
metodologías que estaban empleando los orientales.
• Los esfuerzos iniciales para comprenderlas
produjeron varias concepciones erróneas acerca del
JIT, como las siguientes:
 Just-In-Time
• Se supuso que el sistema sólo funcionaría en los
entornos donde se fabrican productos repetitivos y
altamente estandarizados;
• Se creyó que era inapropiado para operaciones de
servicio;
• Se asumió que su efectividad se debía únicamente a
los estrechos vínculos entre los clientes y sus
proveedores clave, así como a su proximidad
geográfica; y
• Se pensó que sólo funcionaría si los organismos
gubernamentales aportaban su apoyo.
Justo a Tiempo (JIT)
 Justo a Tiempo (JIT)

1. Igualar la oferta y la demanda

• No importa lo que pida el cliente, hay que producirlo
como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a
cero, es decir:
TEC = TET
donde:
TEC: Tiempo de Entrega Cliente
TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
TEA: Tiempo de Entrega Agregado
Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las
materias primas o componentes, reduciendo el TEM y
el TEA.
 Justo a Tiempo (JIT)
2. Eliminación de los desperdicios.
• Eliminar los desperdicios significa analizar todas
las actividades realizadas en la fábrica y eliminar
aquellas que no agregan valor al producto:
• Superproducción (Cuantitativo y Temporal );
• Espera;
• Transporte;
• Procesamiento;
• Inventarios (inversión y espacio);
• Movimiento;
• Producción de productos defectuosos.
 Justo a Tiempo (JIT)
Desperdicio Forma de eliminarlos
- Reducir los tiempos de preparación,
Sobreproducción sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo sólo lo necesario
- Sincronizar flujos
Espera - Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible
- Distribuir las localizaciones para hacer
Transporte innecesario el manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
- Analizar si todas las operaciones deben de
Proceso realizarse o pueden eliminarse algunas sin
afectar la calidad el producto / servicio
 Justo a Tiempo (JIT)
Desperdicio Forma de eliminarlos
- Acortar los tiempos de preparación, de respuesta
Inventarios
y sincronizarlos
- Estudiar los movimientos para buscar economía y
Movimiento
conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en
Productos
cada proceso ni hace ni aceptar defectos
defectuosos
- Hacer los procesos a prueba de tontos
 Justo a Tiempo (JIT)
3. Mejoramiento Continuo
• La preocupación por el mejoramiento continuo
(Kaizen), permanente (día a día) es un objetivo de
toda la empresa, tanto en el uso mas eficiente de
los recursos de manufactura, cuanto en la mejora de
las relaciones dentro de la empresa ,entre operarios
y administradores, y fuera de ello, con proveedores y
clientes.
• Las metas del JIT son ambiciosas, pudiendo ser
inalcanzables, sin embargo el establecimiento de
estas metas es que genera el un movimiento de
mejora.
• El proceso de producción estará equilibrado cuando
la ultima remoción de excesos resultan en perdida
de calidad de la producción.
 Justo a Tiempo (JIT)
4. Compromiso del Personal
• A nivel humano, cambios de actitud en toda la
empresa son necesarias comenzando por la alta
gerencia.
• El compromiso debe ser dirigido a través de un
entrenamiento continuo, desenvolviendo
actividades en equipo de trabajo.
• A nivel Gerencial el compromiso con el JIT se
concretiza por el desarrollo de una estructura
interna que apoye a la manufactura JIT, con
adecuado soporte financiero.
• La motivación y el envolvimiento en las tareas,
soportados por un proceso de entrenamiento
continuo son características presentes en todas las
herramientas que conforman la filosofía JIT.
 Justo a Tiempo (JIT)
4. Compromiso del Personal
• La gente es el activo más importante.
• Justo a Tiempo considera que el hombre es la
persona que está con los equipos, por lo que son
claves sus decisiones y logran llevar a cabo los
objetivos de la empresa. Algunas de las actividades
a realizar para cumplir con este punto son:
• Reducir el miedo a la productividad, practicando la
apertura y confianza
• Tener gente multifuncional
• Tener empleos estables
• Tener mayor soporte del personal al piso
 Justo a Tiempo (JIT)
5. Flexibilidad y Simplicidad
• Son factores y técnicas fundamentales de la filosofía
JIT que permiten adoptar todo su sistema productivo
a responder eficaz y eficientemente a las variaciones
de demanda del mercado.
• La disminución de los lotes de fabricación y del tiempo de
preparación de herramientas.
• La estandarización de las operaciones.
• El balanceo y nivelamiento de las líneas de producción con
menores tiempos de ciclo de fabricación.
• El arreglo adecuado de las maquinas multifuncionales y la
polivalencia de los operarios
 Justo a Tiempo (JIT)
5. Flexibilidad y Simplicidad
• Esto significa que se debe producir solo las unidades
necesarias en las cantidades necesarias, en el
tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:
• a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
• Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la
velocidad de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea
de producción para cambiar de un modelo a otro
rápidamente.
• Eliminar el “por si acaso” (JIC) utilizando otros principios
como son la Calidad Total, involucramiento de la gente,
organización del lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo
Total (TPM), Cambio rápido de modelo (SMED), simplificar
comunicaciones, etc.
• b) Eliminar los inventarios innecesarios.
• Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a
poco.
 Justo a Tiempo (JIT)
Tipo de inventario Forma de reducción
Reducir el tamaño del lote
Trabajo en proceso
Eliminar las colas
Recibos directos, pequeños y frecuentes al lugar
Materias primas
de trabajo
Producir lo que vende
Producto terminado Embarcar frecuentemente y en cantidades
menores

De ciclo: Disminuir el tiempo de preparación

De seguridad: Reducir la incertidumbre sobre la
calidad y Cantidad de material
A la función
Buffer: Eliminar colas, dar fluidez
En tránsito: Programar, coordinar, anticipar
Anticipación: Programación nivelada
 Justo a Tiempo (JIT)
6. Organización y visibilidad
• La organización y la limpieza son ítems
fundamentales para el éxito de aspectos como la
confiabilidad de los equipamientos, la visibilidad de
los problemas, la reducción de los desperdicios, el
control y dimensionamiento de la calidad y la
condición motivacional de los trabajadores, entre
otros.
• La limpieza induce la disciplina .
• La organización ayuda a visualizar los problemas.
• La organización y limpieza conducen a los beneficios
de visibilidad.
• La visibilidad incluye cualquier medio de comunicar
no solo las condiciones de la planta fabril, sino
también las condiciones generales de la empresa.
 Justo a Tiempo (JIT)
7. No vender el futuro
• Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc..
• Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta
el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un
modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas
representa un elemento del sistema:
• Distribución Física:
• Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar
y distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar
con departamentos especializados en una operación, se busca
trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-
fabriquitas completas y controlables.
• Ventaja de la Gente:
• El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la
cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la
multifuncionalidad de la gente.
 Justo a Tiempo (JIT)
• Flujo Continuo:
• Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de
equipo.
• Operación Lineal:
• La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de
otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en
cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo
adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del
bulto.
• Demanda y Suministro de Confiables:
• Una de las causas de los problemas con los suministros, es la
inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto
porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando
mejores precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y
confianza mutua.
 Flujos
estructurados

Tecnología de Celdas
grupos
Dedicación de
recursos

Ventajas de la gente Demanda y

suministro
confiables

Gente Grupos de trabajo Socios Socios

multifuncional proveedores clientes
Participación Confianza mutua
compromiso

Sistema de
Planeación Justo a
Tiempo

Flujo continuo Operación lineal

Mantenimiento Calidad total Sistema jalar Lotes pequeños

preventivo
Refinamiento del Más – menos
proceso Cero desviación
 JUST IN TIME

• JIT: se basa en tener guardados bienes que han

sido entregados para cuando estos sean
necesitados en el proceso de producción.
• Ej: Los BMW son ensamblados usando un sistema
de JIT. Un cliente ordena antes del que el vehículo
este hecho.
• Cada componente ya ha sido ordenado para así
estar disponible cuando se haga la respectiva
orden
 VENTAJAS JIT

• JIT permite a las organizaciones ser más flexibles y

responsables a las necesidades de sus clientes, ej:
los cambios de temporada que influyen en la
demanda
• JIT puede mejorar la motivación en el trabajo
promoviendo la participación del personal y de los
equipos de trabajo

JIC
Producción  Alta especialización.
 Grandes lotes.
 Uniformidad y estandarización
de la producción
Trabajadores  Alta especialización
 Escasa cualificación
 Sustituibles
 Elevado número de
trabajadores.
 Desmotivación y ausentismo.
Maquinaria  Maquinaria rígida
 Grandes máquinas
Inventarios  Inventarios extensos
 Economías de escala.
 Relación con proveedores
distante.
 Existencias reguladoras
JIT
 Menos especialización
 Pequeños lotes.
 Producción diferenciada
 Menor grado de especialización
 Elevada cualificación
 Multifuncional.
 Reducción de la mano de obra.
 Motivación y participación.
 Maquinaria flexible
 Menor cantidad de maquinaria y
potencial
 Pocas existencias
 Estrecha relación con los
proveedores.
Sistema de  Sistema empujado “push”  Sistema jalado “pull”
Producción

Relación  Escasa relación entre la  Estrecha relación entre la

empresa- empresa y los empresa y los trabajadores
trabajadore trabajadores
s
Control  Profunda jerarquía de  Reducción del control de las
control tareas.
 Críticas al JIT
 Las empresas medianas no
obtienen beneficios ya que
las grandes empresas son
las que subcontratan a las
mismas de una forma
rígida.
 La flexibilidad extrema
puede dar lugar a que el
trabajador se convierta en
un esclavo de la demanda.
 El JIT solo se ha reforzado
en Japón, en la industria
mediterránea y europea se
conservan salarios muy
bajos.
Beneficios del JIT
 Acortamiento del tiempo
de entrega
 Reducción del tiempo
derivado a trabajos de
no procesamiento.
 Inventario reducido.
 Mejor equilibrio entre
diferentes procesos
 Aclaración de problemas.
 
 Críticas al JIT
Críticas al JIT
 Uniformidad y estandarización de productos
 Inflexible a cambios de mercado.
 Difícil equilibrar el flujo de componentes y
submontajes dentro del proceso principal de
montaje.
 Inventarios extensos y las existencias
reguladoras son caros.
 Grandes volúmenes de capital inactivo.
 Reducida capacidad para atajar problemas.
 Departamentos de Control de la Calidad.
 Relaciones distantes con los proveedores.
 Profunda jerarquía de control vertical.
 Hiperracionalidad.
 Infrautilizar las capacidades de los trabajadores.
 “Sacar metal por la puerta”
Beneficios del JIT
Consecuencias de los problemas JIT
 La línea de producción se para
durante largos periodos de tiempo.
 No es un sistema fluido, sino rígido
y mecánico pese a la etiqueta que
se le pone de “línea fluida”.
 Crisis de legitimidad.
 Falta de cuidado en el trabajo o
producción.
 Incremento de la Tasa de Rotación.
 El ausentismo
 
Crisis de Eficacia
 Herramientas
• Gestión de inventario.
de Just In Case
• Lleve un inventario de amortiguación para protegerse
contra las interrupciones en la oferta y la línea de
producción.
• Los minoristas deben pensar en el momento y la frecuencia
de sus reabastecimientos.
• Hay un coste en la adición del inventario del almacenador
intermediario.
• Antes del 11 de septiembre, Toyota había mantenido
suficientes piezas canadienses por sólo un día de
producción en sus tres plantas de montaje en Estados
Unidos.
• Debido a los impredecibles retrasos fronterizos, duplicó su
inventario, lo que elevó el costo de mantenimiento de la
empresa.
• Debido a los impredecibles retrasos fronterizos, duplicó su
inventario, lo que elevó el costo de mantenimiento de la
empresa.
 Herramientas de Just In Case
• Sourcing.
• Las empresas deben ser más selectivas acerca de dónde
vienen sus partes críticas, y considerar la fiabilidad de su
logística de entrega en este nuevo entorno.
• La estrategia de abastecimiento tendrá que variar por
ubicación, ya que las cuestiones planteadas por el
abastecimiento de, digamos, Perú, son muy diferentes de
los de Canadá.
• Además de trabajar más estrechamente con los
proveedores existentes, las empresas deben investigar la
compra de proveedores nacionales, incluso regionales, con
el fin de minimizar los retrasos en el transporte marítimo
transfronterizo
 Herramientas de Just In Case
• Transporte.
• Los fabricantes y minoristas deben desarrollar opciones de
envío más amplias.
• Algunas cargas podrían estar prohibidas en los vuelos de
pasajeros aéreos en el futuro.
• La conmutación a los vuelos de carga aérea es una
alternativa obvia, aunque los transportistas de carga vuelan
con menos frecuencia y pueden costar más
• Almacenamiento.
• Explorar opciones para agregar más espacio de almacén
para llevar el inventario de búfer.
• Debido a las incertidumbres económicas y políticas, la
flexibilidad será un criterio importante.
• El almacenamiento público tradicional de 30 días puede ser
mejor que el almacenamiento por contrato en esta
situación.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• Flujo pieza a pieza:
• La fabricación pieza a pieza hace muy visibles los
problemas (MUDA) ya que no existe ningún “colchón” que
permita ocultar los errores.
• Si se produce cualquier problema en un puesto de montaje,
la consecuencia es inmediata, toda la cadena se para.
• Tenemos por tanto una de las herramientas más potentes
de la fabricación Lean, ya que nos permite identificar
rápidamente el MUDA, nos fuerza a corregirlo e impulsa la
estandarización.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• Poka Yoke:
• Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero
japonés Shigeo Shingo en los años sesenta, que significa "a
prueba de errores".
• La idea principal es la de crear un proceso donde los errores
sean imposibles de realizar.
• La finalidad del Poka Yoke es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible.
• El control en procesos estadísticos no puede reducir hasta
cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico
implica que algunos productos no sean revisados, con lo
que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al
consumidor final.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• El concepto 5S
• Se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es
decir, se trata de imprimirle mayor “calidad de vida” al
trabajo.
• Es una metodología japonesa que tiene por objeto
desarrollar un ambiente agradable y eficiente, el cual
permita el correcto desempeño de las operaciones diarias,
logrando así los estándares de calidad del producto o
servicio, precio y condiciones de entrega requeridos por el
cliente por medio de propósitos prácticos.
• Las 5S´s son cinco palabras de origen japonés que
conforman los pasos a desarrollar para obtener un lugar
óptimo de trabajo.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• El concepto 5S
1. Seiri (clasificar): Retirar del área de trabajo lo innecesario.
2. Seiton (ordenar): Poner cada elemento en su lugar y tener
un lugar para cada elemento.
3. Seiso (limpieza): Mantener el área de trabajo limpia.
4. Seiketsu (estandarizar): Marcar las pautas óptimas de
trabajo.
5. Shitsuke (disciplina): Las cuatro primeras eses no tienen
sentido si no se tiene la disciplina correcta para
mantenerlas.
• Comenzando por la aplicación de las 5S´s la empresa
tendrá un gran cambio, ya que se modificará la forma de
trabajar a la que comúnmente se estaba acostumbrado.
• Esto ayudará a que se tenga una nueva cultura
organizacional.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• Definición flujo de
materiales:
• Diagrama de Flujo es una
representación gráfica de la
secuencia de etapas,
operaciones, movimientos,
decisiones y otros eventos
que ocurren en un proceso.
• Esta representación se
efectúa a través de formas y
símbolos gráficos más o
menos normalizados
utilizados usualmente.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• TPM (Total Productive Maintenance):
• El TPM (Manufactura de Calidad Total) es un tipo de
organización de mantenimiento para aumentar la eficacia
del equipo.
• Hay dos hechos importantes y al mismo tiempo curiosos a
la hora de explicar los condicionantes del mantenimiento:
• Cuando la máquina es determinante, se debe de realizar
lo justo y necesario para no influir en la producción
(incluso eliminar las paradas por preventivo).
• Cuando la máquina no es determinante, no interesa gastar
en mantenimiento de la máquina. Estas dos situaciones
se dan porque el mantenimiento es considerado un gasto
que no se debería producir.
Herramientas para la mejora de la
• En TPM, la relación
productividad
entre pérdida y efectividad del equipo
se define en términos de calidad y de disponibilidad del
equipo para producción.
• En base a examinar los factores que reducen la
efectividad del equipo, se pueden separar las siguientes
pérdidas:
Pérdidas por avería.- Son causadas por defectos en los
equipos que requieren de alguna clase de reparación.
Estas pérdidas consisten en los tiempos de parada y los
costes de las partes y mano de obra requerida para la
reparación. La magnitud de la avería se mide por el
tiempo de parada causado.
Pérdidas de arranque y ajustes .-Son causadas por cambios
en las condiciones de operación, como el empezar una
nueva fabricación o el empezar un nuevo turno de trabajo.
Estas pérdidas consisten de tiempo muerto, cambio de
moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las
máquinas.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
Pérdidas debido a paros menores.- Son causadas por
interrupciones a las máquinas, atascos o tiempo de espera. En
general no se pueden registrar estas pérdidas directamente. En
este tipo de pérdida el equipo esta disponible para fabricar.
Pérdidas de velocidad o rendimiento.- Son causadas por
reducción de la velocidad de operación, debido que a
velocidades más altas, incurren con más facilidad en defectos
de calidad e irregulares de funcionamiento más frecuentemente.
Pérdidas de defectos de calidad y reprocesos.- Son productos
que están fuera de las especificaciones o defectuosos,
producidos durante operaciones normales, estos productos,
tienen que ser re-trabajados o eliminados. Las pérdidas
consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el
costo del material desperdiciado.
Pérdidas de rendimiento.- Son causadas por materiales
desperdiciados o sin utilizar y son seguidas por la cantidad de
materiales regresados, o tirados a desecho.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• Kanban:
• El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean
Manufacturing y el más ampliamente usado como Sistema de
flujos jalados.
• Es un término japonés que se podría traducir como tarjeta visual
donde Kan significa “visual” y ban significa “tarjeta”.
• El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el
movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando
el cliente lo demanda mediante unas tarjetas, que van unidas a
los productos intermedios o finales de una línea de producción.
• Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
• Cuando un operario retira dichos productos de su lugar de
almacenamiento, el kanban o la señal viaja hasta el principio de
la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo
producto.
• Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda
y que el kanban es la señal del operario que indica que un nuevo
producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de
stock.
Herramientas para la mejora de la
productividad
• Funcionando sobre el principio de los flujos jalados, el primer
paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar, suficientemente grande para permitir la producción, ni
demasiado grande para reducir las existencias.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• Atamos una etiqueta: Kanban, a esta cantidad (una caja de
piezas, por ejemplo).
• Cuando el “cliente” consume esta caja, la etiqueta Kankan es
reenviada al "proveedor" y así actúa como una orden de pedido
para éste.
• Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue
suministrada de la misma manera, y esto, en bucle.
• Esto permite un ajuste de los stocks.
• Mapa del flujo de valor (Value Stream Map):
• es una herramienta utilizada para analizar los flujos de
materiales e información que se requieren para poner a
disposición del cliente un producto o servicio.
• Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con
el nombre de Mapa del flujo de materiales e información.
• Los pasos para llevar a cabo su implementación se enumeran a
continuación:
Herramientas para la mejora de la
productividad
1. Identificar el producto o servicio.
2. Dibujar el mapa de flujo de valor tal como está el proceso,
mostrando cada una de las etapas, las esperas y las
informaciones que se requieren para entregar el producto o
servicio. Existen símbolos estandarizados que representan los
distintos elementos de la cadena de valor.
3. Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran
(aquello que no aporta valor para el cliente). Para ello suelen
buscarse los 7 desperdicios según el lean: sobreproducción,
tiempo de espera, transportes innecesarios, exceso de
procesado, inventario, movimientos innecesarios y defectos.
4. Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda
una vez eliminados los desperdicios.
5. Implementar un plan de acciones de mejora para llegar al mapa
de estado futuro.
Herramientas para la mejora de la
productividad
• Mejora del TRS (Tasa de Rendimiento Sintético):
• El TRS es un indicador del rendimiento global de un equipo.
• La teoría es que un equipo puede estar fabricando durante
24 horas al día 365 días al año.
• En el indicador TRS influyen muchas variables:
• El tiempo que no se trabaja (por ejemplo, fin de
semana o noches).
• El rendimiento que se saque a la máquina o proceso
• El tiempo que no existe pedido de fabricación.
• El número de cambios de modelo y el tiempo
empleado el ellos.
• El tiempo que no se produce calidad buena.
• El tiempo de parada por falta de aprovisionamiento de
productos.
• El tiempo de averías.
Herramientas para la mejora de la
productividad
• El tiempo de arranques y parada de las instalaciones.
• El tiempo de mantenimiento preventivo.
• El tiempo de ensayos de nuevas industrializaciones en
la máquina.
• Cualquier otro tiempo que impida realizar producción
buena.
• Un TRS alto, es en parte bueno, ya que se sabe que el
equipamiento que se tiene esta trabajando a un buen
rendimiento global, pero por otra parte es malo, ya que
se sabe que ante una subida repentina de las
necesidades de producción no se va a poder absorber
con el equipamiento actual y hay que comprar nueva
maquinaria.
 Herramientas para la mejora de la
productividad
• SMED (Single minute Exchange Die):
• Las siglas SMED se deben a Shigeo Shingo y significan
Single Minute Exchange of Die, que se puede traducir como
cambio de útiles en menos de diez minutos y se refiere a
las tareas de preparación de máquinas.
• La reducción del tiempo de cambio de útiles ha cobrado
una importancia vital con la difusión de la filosofía JIT, su
idea de reducir el desperdicio y en particular, los stocks
implica reducir el tamaño de los lotes de producción, que
tienden hacia el flujo unitario.
• Las tareas del cambio de útiles son clasificadas en dos
categorías:
Herramientas para la mejora de la
productividad
• Tareas internas: Solamente pueden realizarse con la
máquina parada. El tiempo empleado en estas tareas
es denominado tiempo interno. Estas tareas son
conocidas también como Operaciones de cambio de
útiles con máquina parada (OMP).
• Tareas externas: Realizables mientras que la máquina
trabaja, es decir, en tiempo enmascarado. El tiempo
empleado en estas tareas es denominado tiempo
externo.
• Estas tareas son conocidas también como Operaciones de
cambio de útiles con máquina funcionando (OMF).
• Generalmente un cambio de modelo suele tener las
siguientes etapas: Preparación, ajuste post-proceso,
comprobación de materiales y herramientas: se realiza
para asegurar que todos los componentes y herramientas
están funcionando correctamente y colocados en su sitio.
Herramientas para la mejora de la
productividad
• También se incluye en este proceso la retirada y limpieza
después de su uso.
• Montaje y desmontaje de herramientas: En este proceso se
incluye la retirada de piezas y herramientas después de
concluir un lote y colocar las necesarias para el siguiente.
• Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones: Se incluyen
aquí todas las medidas y calibraciones necesarias para
realizar una operación de producción.
• Pruebas y ajustes: Tras realizar una pieza de prueba se
efectúan los ajustes pertinentes. Estos ajustes serán más
fáciles cuanto mayor sea la precisión de las medidas y
calibraciones del punto anterior.
Herramientas para la mejora de la
productividad
• También se incluye en este proceso la retirada y limpieza
después de su uso.
• Montaje y desmontaje de herramientas: En este proceso se
incluye la retirada de piezas y herramientas después de
concluir un lote y colocar las necesarias para el siguiente.
• Centrar, dimensionar y fijar otras condiciones: Se incluyen
aquí todas las medidas y calibraciones necesarias para
realizar una operación de producción.
• Pruebas y ajustes: Tras realizar una pieza de prueba se
efectúan los ajustes pertinentes. Estos ajustes serán más
fáciles cuanto mayor sea la precisión de las medidas y
calibraciones del punto anterior.