CAMBIO ORGANIZACIONAL: UN ENFOQUE EN LAS CULTURAS ÉTICAS Y LA ATENCIÓN PLENA

Construcción y mantenimiento de culturas éticas

Si no lo sabíamos, la crisis financiera de 2008 mostró que muchas organizaciones han arraigado
prácticas que son profundamente poco éticas, y no creemos que esto haya cambiado mucho desde
entonces. Esto no era simplemente un caso de unas manzanas putrefactas o de una media docena
de figuras de tipo Gordon Gecko que corrían salvajes. Las prácticas observadas van directamente al
corazón de las culturas organizacionales, e implican a un gran número de personas en todos los
niveles. Por lo tanto, es poco probable que se aprueben más leyes o se introduzcan códigos de
práctica adicionales para resolver tales problemas. La verdadera cuestión es reemplazar las culturas
no éticas por culturas éticas, pero ¿cómo podemos hacerlo?

Kish-Gephart, Harrison y Trevino (2010) realizaron un metanálisis de 30 años de la investigación

empírica sobre ética. Esta investigación, que analizó los resultados de 136 estudios, se organizó en
un marco que incluía: a) características individuales (por ejemplo, desarrollo moral cognitivo y datos
demográficos); b) características morales (por ejemplo, intensidad moral); Por ejemplo, la cultura
organizacional). Debido a la naturaleza compleja en la comprensión del comportamiento no ético,
Kish-Gephart et al. (2010) concluyó que los investigadores deben investigar la relación combinada
de características individuales, morales y organizacionales. Estamos de acuerdo con esta
recomendación.

En algunos estudios publicados, los investigadores de cambio han incorporado las intenciones de
comportamiento como una variable dependiente. Sin embargo, esto contribuye a un diseño débil y
en el mejor de los resultados cuestionables. Las intenciones son parte de la composición de una
actitud y simplemente no constituyen comportamiento. Un factor importante en la investigación
ética es lo que ha sido etiquetado como la brecha de la acción de la decisión. En otras palabras, los
líderes pueden tener la intención de implementar un curso de acción, pero en realidad actúan de
manera contraria. El resultado puede ser resultados poco éticos. Recomendamos, en primer lugar,
que los investigadores incorporen como variable dependiente el comportamiento (preferiblemente
evaluado por separado del método utilizado para evaluar las variables independientes) y, en
segundo lugar, incluir en el diseño de la investigación lo que Hannah y Avolio denominaron como
potencial moral, que se define como,

Una forma de experimentar apropiación sobre sobre los aspectos morales de su entorno, reforzado
por creencias de la capacidad de actuar para alcanzar el propósito moral en ese campo, y el valor
para un comportamiento ético frente a la adversidad y para perseverar con desafíos.

El potencial moral es una construcción que comprende (a) la propiedad moral, (b) la eficacia moral
y (c) el coraje moral. Sin coraje moral, aquellos que desempeñan el liderazgo son más propensos a
experimentar la brecha acción-decisión. El papel de la cultura organizacional y la potencia moral en
el comportamiento ético y no ético podría ser una investigación valiosa. ¿Es la cultura de una
organización más influyente en el comportamiento individual que la potencia moral? En su análisis
de Health South Corporation, Armenakis y Lang (2014) informaron que 16 empleados se declararon
culpables de $ 2.7 mil millones de fraude, perpetuados en un período de siete años. Cinco de los 16
eran ex directores financieros y muchos de los 16 eran contadores públicos certificados. ¿Cuál fue
la motivación de los 16 empleados fraudulentos? ¿Codicia? ¿Coerción? ¿Necesita satisfacción? Cada
una de estas y otras posibles razones podría ser comportamiento (no)ético susceptible de ser
investigado.

Los investigadores de la ciencia organizacional han investigado la formación, el mantenimiento y la

transformación de las culturas organizacionales. La Investigación de Schein (2004) a brindado a los
científicos organizacionales un marco para identificar los elementos que pueden ser utilizados para
clasificar la cultura de una organización, a saber: (a) artefactos, (b) creencias y valores, y (c)
supuestos subyacentes. Una cultura comienza y es formada por un líder cultural y portadores
culturales. El líder puede ser un fundador, un director ejecutivo o cualquier líder en una división /
departamento / grupo dentro de una organización. Sin embargo, para que la cultura sea difundida
a través de la Organización, los portadores culturales - las personas que sirven como líderes de
opiniones - deben "dar la charla". La clave para establecer un sistema ético de cultura cultural es
que los líderes culturales y los portadores culturales sean moralmente potentes. Deben tener
propiedades morales, eficacia moral y valor moral. Juntos, los líderes y portadores culturales
establecen las suposiciones, las creencias y los valores subyacentes, y los artefactos. Para mantener
la cultura, las suposiciones, creencias y valores adoptados y artefactos deben ser reforzados a través
de las prácticas diarias. Para transformar la cultura, los supuestos subyacentes (es decir, las raíces
de la cultura) deben ser cambiados. Las creencias y valores adoptados deben seguir su ejemplo. A
medida que las organizaciones evolucionan con el tiempo en el entorno dinámico externo en el que
trabajan, la cultura de una organización está sujeta a cambios. A veces, estos cambios culturales
resultan en culturas organizativas más éticas, pero también pueden cambiar para ser más antiético.

El diagnóstico de la cultura de una organización puede ser para determinar si es ético utilizando el
marco de Schein (2004). Utilizando una metodología cualitativa y Mediante el método de
observación y acceso a los archivos organizacionales, Identificar y evaluar artefactos y creencias y
valores adoptados. Una forma de determinar las presunciones es retro-alimentar estos hallazgos a
grupos de empleados y desafiar a los participantes a explicar en qué consisten esas presunciones.
Con una metodología cuantitativa, los artefactos y creencias y valores pueden ser evaluados usando
un instrumento de auto-reporte (ver DeBode, Armenakis, Feild, & Walker, 2013). Estas respuestas
pueden ser devueltas a grupos de empleados para identificar supuestos subyacentes y establecer
objetivos de cambio.

Es interesante observar que HealthSouth contaba con más de una cultura. La cultura de los
departamentos de finanzas y contabilidad era claramente poco ética mientras que la organización
restante era ética. ¿Qué tan común es que en una organización exista más de una cultura? ¿Qué
clasificaciones de cultura organizacional ética y no-ética existe? Por ejemplo, Armenakis et al. (2011)
describió las culturas organizativas éticas en un rango que va desde lo secular a lo religioso. Hay una
rango de culturas organizativas antiéticas?
Cambiar la cultura de una organización - de una cultura poco ética a una ética - es un desafío.
Después de todo, sólo aproximadamente un tercio de los esfuerzos de cambio organizacional son
exitosos (Meaney & Pung, 2008). Armenakis y Lang (2014) y Armenakis et al. (2011) explicó cómo
los CEOs de dos negocios transformaron su respectiva cultura organizacional. Armenakis y sus
colegas han descrito un modelo para crear preparación (Armenakis et al., 1993) y un modelo para
institucionalizar el cambio (Armenakis et al., 1999). ¿Qué otros modelos existen que pueden servir
como guías para los agentes de cambio que planifican e implementan el cambio organizacional? El
campo del cambio está maduro para el desarrollo de metodologías cuantitativas adicionales para
diagnosticar la cultura organizacional, así como, los casos cualitativos para evaluar las culturas
organizativas éticas. Además, ¿qué otros modelos se pueden utilizar para lograr cambios en las
organizaciones? En la próxima sección, examinaremos el concepto de Mindfulness, una técnica
basada en el yoga que, según algunos investigadores, puede ayudar a cambiar los valores
individuales y las culturas organizacionales (Ga¨rtner, 2013).

El papel de la atención plena - Mindfulness

En su manifestación budista original, Mindfulness fue enseñado como una forma de resolver el
sufrimiento humano. Hace hincapié en que los individuos deben adoptar una conciencia no crítica
de lo que está sucediendo a su alrededor y lo que está sucediendo dentro de ellos (Kabat-Zinn, 2003;
Ramsey, 2014). La atención plena está basada en el presente y no está influenciada por ideas
preconcebidas o sesgos. Su eficacia se deriva de su capacidad para desarrollar la atención de una
persona para que pueda reconocer en el momento en que sus maneras habituales de pensar, sentir
y comportarse y los resultados que fluyen de estos. Al hacerlo, permite que la persona entienda por
qué se comporta como lo hace, juzga la adecuación de su comportamiento y lo replantea y cambia
si es necesario (Hunter & Chaskalson, 2013).

En Occidente, ha atraído mucho el interés de los psicólogos que lo asocian con el bienestar
psicológico y físico (Dane & Brummel, 2014). Langer (1989) sostiene que Mindfulness, al
concentrarse en el momento presente, hace que las personas sean más perceptivas de la nueva
información, las posibilidades y la existencia de múltiples perspectivas, creando así una rica toma
de conciencia del contexto y formas alternativas de hacer frente a ella. Los psicólogos han aplicado
el entrenamiento de Mindfulness a una amplia gama de condiciones médicas, incluyendo estrés
severo, dolor crónico, depresión, trastornos de la alimentación y abuso de sustancias, y hay un
creciente cuerpo de evidencia de su efectividad en el tratamiento de estas condiciones (Chiesa y
Serretti, 2010) .

En las últimas dos décadas, ha habido un creciente interés en aplicar el concepto de Mindfulness a
la gestión y al desarrollo organizacional (Dane y Brummel, 2014, Ramsey, 2014, Reason, 1999). El
argumento para hacerlo es que los gerentes y las organizaciones tienden a desarrollar rutinas y
hábitos, poco pensantes y difíciles de cambiar y de interpretar y responder al mundo que les rodea,
lo que a su vez les lleva a responder inadecuadamente a situaciones cambiantes (Hunter y
Chaskalson, 2013 ).
Estas rutinas cognitivas, que se basan en lo que ha tenido éxito en el pasado tanto para ellos como
para otros, presentan fuertes barreras para el aprendizaje individual y organizacional y la aparición
de nuevos patrones de comportamiento (Miller, 1993, 1994, Nystrom y Starbuck, 1984) . Es por eso
que Lewin enfatizó la necesidad de 'descongelar' y Argyris y Scho¨n subrayan la necesidad de
'desaprender' antes de que surjan nuevos aprendizajes y comportamientos (Burnes, 2014).
Tradicionalmente, Mindfulness ha sido percibida como una manera eficaz de promover ese
descongelamiento y desaprendizaje para los individuos. Sin embargo, en los últimos años se ha
extendido el concepto a los entornos organizacionales, especialmente como medio para facilitar el
cambio, alentando a los líderes culturales y a los operadores culturales a cuestionar la pertinencia
de los valores, comportamientos y prácticas existentes (Hernes & Irgens , Weick & Sutcliffe, 2001).

Weick, Sutcliffe y Obstfeld (1999) identifican cinco procesos que estimulan Mindfulness, a saber: (A)
preocupación por el fracaso, (b) renuencia a simplificar la interpretación, (c) sensibilidad a las
operaciones, (d) compromiso con la resiliencia y (e) subespecificación de estructuras. Así como estos
procesos pueden ayudar a los individuos a 'desaprender', Weick et al. (1999) sostienen que pueden
permitir que los empleados -incluidos los gerentes- reconozcan cuándo los procesos y rutinas
organizacionales ya no son apropiados y aceptar la necesidad de cambiarlos, sin importar cuán
valiosos hayan sido en el pasado.

Por lo tanto, como podemos ver, Mindfulness puede demostrar una herramienta valiosa en permitir
a individuos y organizaciones desafiar y cambiar su comportamiento antiético. Sin embargo, algunas
palabras de precaución. En primer lugar, Mindfulness no es en sí mismo un nuevo enfoque para el
cambio organizacional, pero puede contribuir a la primera y en muchos casos la etapa más difícil del
proceso de cambio: ayudar a las personas a darse cuenta y aceptar la necesidad de cambiar sus
valores y comportamientos; Separar el futuro del pasado. En segundo lugar, el entrenamiento de
Mindfulness para preparar a los empleados para descongelar o desaprender consta de técnicas de
respiración, meditación y ejercicio de yoga. Este entrenamiento debe ser guiado por practicantes
calificados del yoga / Mindfulness que han pasado un mínimo de dos años desarrollando sus
habilidades básicas.

Conclusión

El año 2014 fue otro año fantástico para todos los que contribuyeron al desarrollo de JCM, y la
Revista se está convirtiendo en el centro comunitario para los académicos interesados en todo
cambio organizativo. Juntos podemos hacer la diferencia. No sólo en las carreras individuales, en la
Revista y en nuestras áreas temáticas - en JCM tenemos una oportunidad fantástica de contribuir a
un propósito mayor: la mejora de la sociedad y de todas las instituciones y personas dentro de ella.
¿Es esto ambicioso?

Sí, de hecho lo es. Pero para plagiar a Obama: "Sí, podemos". Podemos, queremos y ya estamos
haciendo una diferencia. Esto es lo que estamos haciendo.
Tomar conciencia de todo lo que ocurre alrededor y ser capaz de controlar y filtrar los estímulos en
cada momento, contrarresta el estrés y la ansiedad que generan la presión con la que lidian la mayor
parte de directivos, lo que se verá reflejado siempre en mayor eficiencia y productividad.

Además, como nos cuenta Laverde, se ha identificado que mejora habilidades, capacidades y tareas
en el puesto, la flexibilidad frente al cambio y ayuda a potenciar el desempeño en el trabajo, a la vez
que promueve la capacidad de innovación, entre otras.

Se sugiere explicarles a las personas su importancia, la forma de practicarla y así propiciar pausas
de cinco minutos durante el día donde se enseñe uno a uno las técnicas que permitan a las personas
experimentar los beneficios de mindfulness y promover la práctica como parte de las pausas que se
hacen en el trabajo.

Finalmente, como organización se propone generar escenarios para promover que los
colaboradores tengan espacios que promuevan la práctica, lo que puede llevar a convertirse en algo
cultural.

Existen ejercicios de respiración, concentración en objetos y otros que ayudan a reforzar la atención
plena.

Cuando se implementa la práctica de manera continua se pasa de “reactividad de la mente”

(respuestas automáticas e inconscientes) a “responsabilidad” (respuestas controladas y
conscientes).

Este tipo de atención nos permite aprender a relacionarnos de forma directa con aquello que está
ocurriendo en nuestra vida, aquí y ahora, en el momento presente. Es una forma de tomar
conciencia de nuestra realidad, dándonos la oportunidad de trabajar conscientemente con nuestro
estrés, dolor, enfermedad, pérdida o con los desafíos de nuestra vida. En contraposición, una vida
en la que no ponemos atención, en la que nos encontramos más preocupados por lo que ocurrió o
por lo que aún no ha ocurrido, nos conduce al descuido, el olvido y al aislamiento, reaccionando de
manera automática y desadaptativa.

La atención plena nos ayuda a recuperar nuestro equilibrio interno, atendiendo de forma integral a
los aspectos de la persona; cuerpo, mente y espíritu. Practicando la atención plena desarrollamos
una mayor capacidad de discernimiento y de compasión. La práctica de esta atención abre la puerta
hacia nuevas posibilidades, nos trae al aquí y al ahora, nos invita a vivir una vida de manera plena y
en el presente.
Segunda Participación en Fora 1

¿Qué es el Mindfulness y qué rol juega en los procesos de transformación organizacional? ¿Cuáles
son las principales limitaciones del Mindfulness?

Mindfulness, comúnmente conocida en como Atención Plena, en su significado original, que data
de las enseñanzas de buda hace 2500 años, es “la capacidad humana básica de poder estar en el
presente y de recordarnos estar en el presente, es decir, constantemente estar volviendo al aquí y
ahora. Aunque creemos tener control consiente de nuestra atención, lo que normalmente sucede
es que estamos constantemente atendiendo a pensamientos acerca del pasado o del futuro o bien,
reconociendo solo una pequeña porción de lo que está sucediendo en el presente. Mindfulness
permite reconocer lo que está sucediendo mientras está sucediendo, aceptando activamente el fluir
de la experiencia tal cual se está dando”. La técnica de Mindfulness ha sido llevada al campo médico
y organizacional en occidente desde hace 30 años por diferentes investigadores, cada uno con su
propia definición pero si alejarse del concepto básico. Alguno ejemplos son

 Hanh, T. N. – 1976: “es mantener viva la consciencia en la realidad presente”

 Kabat Zinn -1994: Prestar atención de manera particular, como propósito, en el momento
presente y sin juicios mentales”
 Simón – 2007: la capacidad humana universal y básica, que consiste en ser conscientes de
los contenidos de la mente, momento a momento”
 Joseph O’connor - 2003: “la cualidad que una persona requiere para estar presente, para
ser capaz de entregar su completa atención a otra persona”

El Mindfulness otorga a quien lo practica un mayor nivel de conciencia de su realidad presente y la

habilidad de ser empático con la realidad de su entorno, a través de un filtrado de las distracciones,
(abundantes en la era tecnológica) y estímulos que este le ofrece, lo que inevitablemente llevará a
un aumento de los niveles de productividad e innovación de la persona o del equipo organización
que lidera. Una atención plena de la realidad permite dejar de ser afectados por lo que ocurrió o
por lo que ocurrirá, llevando al individuo a un nivel superior de adaptabilidad y promoción del
cambio, lo que convierte a esta técnica en una herramienta clave para gestión moderna que debería
ser parte de la cultura de las organizaciones otorgando beneficios como una mejora en el clima
organizacional, la creatividad y el desarrollo intelectual, la prevención de enfermedades laborales
especialmente el stress

Como limitaciones para la implementación de esta práctica destaca su origen normalmente se

asocia con prácticas budistas, pero que a pesar de no estar asociada a ningún dogma hoy día, puede
ser una barrera ideológica difícil de superar. Dado que la técnica en sí misma no resuelve los
problemas sino que prepara al individuo para la asimilación, creación y participación de la cultura
organizacional (en el campo de la gestión), considero que otra limitante radica en que las culturas
orientales se caracterizan por su alto nivel de disciplina y conocimiento milenario de la práctica, lo
que implica un ejercicio natural en el modo de vida de muchos de sus miembros, sin embargo esto
no se cumple para las personas en culturas occidentales, especialmente latinoamericana donde el
logro de rutinas viene a ser un reto de difícil consecución.
 Fuentes consultadas y citadas

AVILES, PETER R. The Role of Mindfulness in Leading Organizational Transformation: A Systematic

Review. Long Island University, US

http://www.mindfulness-salud.org/que-es-mindfulness/que-es-mindfulness/

https://maturincoaching.wordpress.com/2015/07/02/mindfulnes-organizacional/

 Cómo generar cambio en la cultura de las organizaciones?

 ¿Qué requieren las organizaciones para cambiar los comportamientos antiéticos?