Вы находитесь на странице: 1из 3

Как снизить издержки?

(= производить дешевле/оптимальнее)
Для чего это нужно?
В контексте любого бизнеса вопрос «для чего снижать издержки» может показаться глупым, а
ответ самоочевидным – для того, чтобы увеличивать прибыль. Правда, скорее всего, если
поставить решение задачи снижение издержек впереди прочих задач управления
производством/бизнесом, произойдет то, что описано в книжках по экономике – и прибыль и
бизнес вскоре исчезнут (т.к. цель бизнеса – не снижение издержек, а получение прибыли сейчас и
всегда). Поэтому говоря о том «как снизить издержки» мы всегда подразумеваем снижение
издержек при прочих равных (как минимум) – сохранении выручки, ассортимента, минимальных
циклах, надежности в исполнении договоров и т.п. – но опять, не в виде абсолюта, а как об
условиях для максимизации прибыли. При этом мы всегда понимаем, что снижение издержек
есть не результат применения того либо иного метода управления, а результат применения
решений, полученных с их использованием (не исключая снижения издержек как результата от
использования исполнимых и напряженных ССЗ – поскольку само ССЗ является
концентрированным управленческим решением – что, где, кому и в какой последовательности
делать).
Классический подход.
Классический подход включает
 Анализ маржинальности – для «вычистки» портфеля от малоэффективных продуктов
 Анализ загрузки и производительности – для «вычистки» от малоэффективных рабочих
мест.
 АВС-анализ себестоимости – для выбора фокусов и очередности разработки решений
 Сокращение накладных – через анализ статей и мероприятия по их уменьшению.
(Пример классически неправильного решения: экономисты приносят перечень явно
недозагруженных станков, говорят что вот этих – два, и каждый почти загружен всего на 5 %.
Несмотря на сопротивление производственников, обосновываемое принципом «запас карман не
тянет», станок продают. В результате – оставшийся станок загружен больше, но не в два раза, и
время исполнения стандартного плана почему-о тоже выросло, и даже значительно…)
Что делать.
Возможности ПО BFG, а именно наличие «быстродействующего» цифрового двойника позволяют
расширить классически применяемый набор инструментов повышения эффективности, а именно
 вместо простого анализа маржинальности использовать преимущества прямого
моделирования для ранжирования продуктов по их эффективности с учетом фактора
скорости производства и генерирования «прохода» - маржи в единицу времени
 К «статическому» анализу загрузки и производительности добавляется возможность их
проведения как на локальном уровне (участка, цеха), так и всего производства, в т.ч. в
динамике – с выявлением локальных пиков и перегрузов, а также анализ очередей (НЗП в
динамике) и влияния потенциальных изменений не только на загрузку «в среднем», но и
на циклы.
 Добавить к анализу структуры накладных прямой анализ структуры распределения
производственного времени («белое», «серое» время, возможности оценки эффектов от
управления ими)
Как снижать издержки Мы имеем стандартно полученную (сгенерированную) модель данных и
портфель заказов = неотранжированный план производства. Имея их, нужно разработать
решения, приводящие к снижению затрат и увеличению эффективности в целом. При этом
понимаем, что мы не можем влиять на прямую трудоемкость (на сумму Тшт), но можем влиять
на суммарную длительность исполнения заказов (рационально уменьшать, т.е. управлять)
При достижении цели мы используем классическое «время=деньги». А именно, сокращаем время
с учетом его стоимости:
I. Изменяем время путем изменения средств исполнения плана.
a. Анализируем план с точки зрения распределения трудоемкости в координатах
{НЗ – МВЗ – П – ПЗВ}
{НЗ=носители затрат (продукты, заказы), МВЗ =место возникновения затрат (цехи,
участки, РЦ, П=персонал, ПЗВ=прямые затраты времени } и вырабатываем варианты
решений в части активов (оргструктуры, рабочих центров, персонала):
i. Ранжируем МВЗ, П, и НЗ по величине ПЗВ.
ii. МВЗ с минимальными, выбивающимися из средних значений ПЗВ – это
кандидаты на непрофильность. Есть смысл проверить их на возможность
передачи на аутсорсинг либо на пересмотр технологии (как минимум –
пересмотр маршрута) на предмет полного от них избавления.
iii. МВЗ с максимальными, выбивающимися из средних значений – это
кандидаты на ограничения (УМ, узкие места). Понимая, что расшивка УМ
равносильна сокращению сроков и как минимум снижению затрат
связанных с временем, оцениваем возможность расшивки УМ за счет
внутренних ресурсов (изменения маршрута, изменения оргструктуры и/или
маневр персоналом). Как вариант – решение о расшивке УМ за счет
физического увеличения РЦ (инвестиции), с оценкой эффект/стоимость.
b. По возможности оформляем варианты решения как изменения к модели данных
(внутри модели данных), либо, при радикальной перестройке – в виде новых
моделей данных. Каждый вариант обсчитываем и определяем прямым
моделированием сокращение сроков исполнения плана, с оценкой затрат на
внедрение (аутсорсинг ли, инвестиции ли, внутренние ли изменения).
Сокращенные сроки влекут за собой сокращение затрат связанных с временем
(аренда, отопление, возможность мероприятий по физическому снижению
источников накладных затрат)
II. Влияние на время путем оптимизации исполнения плана при имеющихся либо
измененных средствах исполнения плана.
a. Как это делать. В зависимости от задаваемых правил прохождения плана время
исполнения плана оказывается разным. Среди средств, влияющих на него:
i. Порядок заказов, группировка изделий в заказах.
ii. Размер партий (с влиянием на время через необходимость переналадки и
времени обработки партии Тпз и Тнал)
iii. Правила переключения на исполнение другой номенклатуры (разрешения
переналадок в зависимости от соотношения времени наладки и времени
исполнения)
iv. В ущерб величине запасов – можно уменьшить такт выпуска (создаем
буфера с полуфабрикатами, с оценкой стоимости в соотношении со всеми
эффектами)
b. Какое время уменьшать
i. Сжимаем общую длительность исполнения плана, с определением
возможности эффектов в виде «закрыться на клюшку», снизить арендные
платежи, уменьшить затраты на ЗП.
ii. Сжимаем время исполнения на отдельных технологических потоках – с
определением возможности выключения оборудования (тепло,
вентиляция) на выбранных участках
III. Влияние на «дисциплину» выполнения заданий во времени – если ПО БФГ используется
для выдачи сменно-суточных заданий. На этапе внедрения все неточности в НСИ будут
вычищены, и никто – ни рабочие, ни мастера – не смогут создавать себе слишком
большую «подушку» (необоснованные резервы производительности). Тем самым сроки –
сожмутся, и либо появится возможность для увеличения объемов, либо возможность
перевода сокращения сроков в денежную экономию.
То же, но популярно.
I. Используя классические подходы, ищем ограничения и наоборот, недозагруженные
места, и получаем список кандидатов на изменения через выравнивание загрузки – что
всегда приводит к увеличению эффективности (как у Форда, в определенных рамках
конечно, сохраняя запас мощности для нивелирования неизбежных сбоев). Путем прямого
моделирования определяем эффект – сокращение времени и/или денег.
II. Используя скорость моделирования в ПО BFG, варьируем очередностью и/или
группированием/декомпозицией заданий плана и условий его исполнения, определяем
наилучшие условия и варианты, дающие эффекты во времени – сокращение общего
времени и/или времени работы отдельных участков - для использования возможностей
ЧОО, использования высвобождения персонала, физическое снижение источников
накладных затрат.
III. Выдача обоснованных, напряженных но исполнимых заданий на рабочие места – основа
дисциплины исполнения планов и высвобождения времени.

Что вы получите
Самое главное, последствия принятия разных вариантов могут быть получены и оценены очень
быстро и до реального проведения их в жизнь – не затрачивая усилий на пустое но наоборот,
фокусируясь на перспективных путях повышения эффективности.
Реальные сокращения издержек произойдет после проведения решений в жизнь.
Масштаб снижения издержек на этапе оценки выработанных решений можно оценить для
каждого варианта через сокращение длительностей и связанных с этим элементов затрат. Самая
корректная оценка будет для энергетики или аренды (если реально буду предприняты
соответствующие действия), более спорная – для суммы накладных.

Ограничения
Чудес не бывает. Если просто построить модель, задать план и нажать «расчет» - то на выходе
будет «что-то». Для перевода этого «что-то» в план действий по получению реального результата
приходится думать – т.е. заниматься тем, чем всегда занимаются руководители производства,
поскольку волшебной кнопки нет.
Кроме этого, мы пока не умеем или плохо умеем
 учитывать трудно формализуемые вещи (когда, например, станок закреплен за
конкретным «Иван Петровичем», или в РЦ входят разные по «убитости» станки)
 учитывать узкоспециальные требования
 работать с непрерывными производствами
 не совсем правильно работаем с процессами типа термообработки или гальваники.