Economía de la

Empresa

José Ángel Maldonado

2017

0
 ............................................................................................ 5

......................................................................... 7
Concepto de sistema económico .......................................................... 7
Tipos de sistemas económicos ............................................................. 8
Economía ............................................................................................ 12
Economía de la empresa ...................................................................... 13
La Economía de la Empresa como ciencia integradora de
conocimientos ..................................................................................... 14
Objeto material de la Economía de la Empresa ...................................... 15
La metodología científica en economía de la empresa en la
actualidad............................................................................................ 16
¿Cuál es el contenido de la Economía de la Empresa? ........................... 18

.................................................................. 18
El enfoque de la teoría de los sistemas.................................................. 18
La empresa.......................................................................................... 20
La empresa como sistema .................................................................... 24
La empresa como realidad.................................................................... 30
Objetivos de la empresa ....................................................................... 32
Elementos de la empresa ..................................................................... 35
Funciones que desarrolla la empresa .................................................... 35
Las decisiones clave de la empresa ...................................................... 36
El empresario ...................................................................................... 37
Visiones clásica y moderna del empresario ........................................... 40
El Directivo .......................................................................................... 42
La creación de valor ............................................................................. 45

................................................................................ 51
Clasificación según su actividad económica ......................................... 51
Clasificación según su forma jurídica.................................................... 53
Clasificación según la titularidad de su capital ...................................... 61
Clasificación según el ámbito geográfico de localización ....................... 61

......................................................... 62
Los Principios de la administración ...................................................... 66
El proceso administrativo ..................................................................... 68
............................................................................. 69

1
Etapas del proceso de planificación ...................................................... 71
Clases de planes .................................................................................. 71
El Plan Estratégico ............................................................................... 72
El modelo de las 5 fuerzas de Porter ..................................................... 76
............................................................................. 82
La organización del trabajo: evolución .................................................. 82
Principios de organización ................................................................... 85
División del trabajo y departamentalización ........................................... 87
Organización formal e informal ............................................................. 95
Centralización y descentralización ........................................................ 97
Estructuras organizativas clásicas ........................................................ 98
Cambio y modelo jerárquico ................................................................. 100
.................................................................................... 106
Gestión y liderazgo .............................................................................. 112
Los estilos de Dirección: Dirección por Objetivos y Dirección
Estratégica .......................................................................................... 123
La comunicación en la empresa: las redes de comunicación .................. 126
....................................................................................... 128
Importancia del control dentro del proceso administrativo ..................... 130
Tipos de control ................................................................................... 131
Áreas de desempeño del control ........................................................... 132

........................... 135
La dimensión empresarial .................................................................... 135
El entorno de la empresa ...................................................................... 145
Localización y distribución interna de la empresa para su
actividad productiva y comercial........................................................... 148

...................................................................... 156
La actividad productiva ........................................................................ 158
Planeación u organización de la producción .......................................... 160
Nuevas formas de Organización de la Producción ................................. 162
Costo de Producción............................................................................ 164
La gestión de calidad en la empresa ..................................................... 170
El aprovisionamiento ........................................................................... 171
El inventario ........................................................................................ 172

............................................................................. 180
El mercado. Concepto y clases ............................................................. 181
Las variables comerciales .................................................................... 186
La segmentación del mercado .............................................................. 198
La Investigación de mercados .............................................................. 201
El comportamiento del consumidor....................................................... 203

2
 ............................................................................. 206
Los ciclos de la empresa ...................................................................... 208
El financiamiento ................................................................................. 210
La inversión: concepto y métodos de evaluación de inversiones ............ 216
Análisis Financiero .............................................................................. 226
Objetivo del Análisis Financiero............................................................ 227

............................................................ 232
La filosofía de la administración del talento humano .............................. 233
El capital humano y competencias ........................................................ 237
Gestión por competencia ..................................................................... 237
Estructura de un modelo de gestión por competencias .......................... 238
La Gestión del Talento Humano ............................................................ 240
Contratación e integración del personal ................................................ 245
La retribución: nómina y seguro social ................................................. 247
Los convenios colectivos en la regulación de las relaciones
laborales. Los sindicatos ...................................................................... 249
Seguridad e higiene en el trabajo .......................................................... 249

............................................ 251
Principios contables ............................................................................ 255
Teorías de un Sistema Contable............................................................ 257
El patrimonio de la empresa ................................................................. 259
Masas patrimoniales y elementos patrimoniales de la empresa .............. 259
Igualdad de Inventario .......................................................................... 262
Teoría de invariabilidad del capital ....................................................... 263
La cuenta ............................................................................................ 263
Principales Registros de un Sistema Contable ....................................... 266
Estados Financieros básicos ................................................................ 267

.................................................................................. 273
Necesidad de planificación ................................................................... 275
Fases de elaboración del plan de negocio o de empresa ........................ 276
Elaboración de planes de acción........................................................... 280
Modelo del contenido del Plan de Empresa ........................................... 281

.............................................................................. 312
La creación de valor en las empresas.................................................... 317
La ética de la empresa .......................................................................... 320
El sentido de la ética empresarial .......................................................... 325
La ética empresarial es posible ............................................................. 331
La ética no supone un límite a las oportunidades de negocios ............... 332
La ética empresarial como fuente de ventajas competitivas .................... 334
Ética empresarial y estabilidad de mercado ........................................... 335

3
Los componentes de una empresa ética................................................ 336
Pasos a seguir para forjar una cultura ética organizacional .................... 336
El balance social y medioambiental....................................................... 337
La responsabilidad social ..................................................................... 339
La responsabilidad social de las empresas ............................................ 339
Alcances de la responsabilidad social de la empresa ............................. 341
Problemas actuales por acciones no responsables socialmente ............. 343
Acciones de solución y responsabilidad social ...................................... 347
La ISO y la Responsabilidad Social de las Empresas.............................. 347

.............................................................................................. 350

4
La aportación de la economía al estudio de la empresa1 ha delimitado dos campos
de interés que han permanecido separados hasta hace muy pocos años. Por un
lado, el interés por explicar los límites o fronteras de la empresa y, por otro, el
interés por explicar su organización interna.

La Economía de la Empresa está dirigida a resolver los problemas con

repercusión económica en la empresa. Esta distinción es bastante problemática,
porque cualquier problema va a tener una repercusión final en los resultados
económicos de la empresa. La tendencia actual está dirigida a tratar de convertir
la Economía de la Empresa en un cuerpo de conocimientos interdisciplinarios que
traten cualquier problema que se plantee en la empresa.

De hecho, la economía de la empresa ofrece ideas intuitivas útiles sobre cada

aspecto del mundo empresarial y no empresarial en el que vivimos, incluyendo las
decisiones que se deben tomar en el propio hogar.

¿Por qué es tan valiosa la economía de la empresa para un grupo tan diverso de
agentes que toman decisiones? La respuesta a esta pregunta se encuentra en el
significado del término economía de la empresa.

Los diferentes recursos y actividades o funciones de la empresa no pueden ser

coordinados (dirigidos) sin la estructura organizativa que se disponga: ¿qué
hacer?, ¿cómo hacerlo?, ¿quién debe hacerlo? y ¿cuándo ha de hacerse?, en las
diferentes áreas o niveles de organización. La organización da forma a la
empresa, pero no es por ella misma un recurso, sino causa y efecto de los
servicios rendidos por los recursos materiales y humanos de que aquella dispone.

La organización es el resultado de la función racional del empresario en su

deliberado intento de adaptar medios para conseguir fines. La función de
planificación es consustancial a todo quehacer económico-empresarial. La
naturaleza de las buenas decisiones directivas varía en función de los objetivos
subyacentes del directivo.

Asimismo, para la realización de las funciones de producción y de marketing, que

le son propias, la empresa necesita disponer de recursos financieros que habrá de
adquirir en el mercado financiero o generar internamente.

1
Vicente Salas Fumás. Ph.D. en Management por la Universidad de Purdue y licenciado
en Administración de Empresas y MBA por ESADE. Actualmente es catedrático de
Organización de Empresas en la Universidad de Zaragoza y lo ha sido también en la
Universidad Autónoma de Barcelona.
5
Son miles de millones de dólares las pérdidas de todos los años porque hay
muchos directivos que no saben utilizar las herramientas básicas de la economía
de la empresa para tomar decisiones: ya sea sobre precios y producción, optimizar
el proceso productivo y la combinación de factores, elegir la calidad del producto,
guiar las decisiones de fusiones horizontales y verticales, o diseñar de forma
óptima incentivos internos y externos.

Si se aprenden unos pocos principios básicos de la economía de la empresa, se

estará en la disposición de prescindir del trabajo de los directivos ineptos. También
se comprenderá por qué la actual crisis (iniciada en 2008) fue una buena noticia
para algunas empresas y por qué algunas empresas de software gastan millones
en desarrollo de programas informáticos pero no pueden impedir que los
consumidores los descarguen gratuitamente de Internet.

Objetivo del texto

El objetivo básico de este texto es el de transmitir al lector/estudiante

(denominado, de ahora en adelante, como lector) los conceptos básicos que
fundamentan la disciplina científica de la Economía de la Empresa, procurándole
los conocimientos necesarios para comprender el funcionamiento de las
organizaciones empresariales así como las circunstancias que rodean a las
mismas y condicionan la consecución de su equilibrio interno y externo.

Por ello, tras introducir al lector en los aspectos conceptuales y metodológicos de

la disciplina, definimos el término empresa desde un punto de vista
multidimensional que abarca la complejidad de su funcionamiento como sistema
abierto. Posteriormente estudiamos al empresario, principalmente en su papel en
la toma de decisiones, analizamos las relaciones de la empresa con su entorno, y
nos introducimos en el estudio de los procesos de administración, establecimiento
de objetivos y decisiones constitutivas.

Para finalizar, abordaremos las principales áreas funcionales que contribuyen al

correcto desarrollo de su actividad.

Este texto se centra en las decisiones directivas orientadas a la obtención de

mayores beneficios o, de forma más general, incrementar el valor de la empresa.
Antes de entrar de lleno en el tema de este texto vamos a ofrecer una visión
general de los principios básicos que constituyen una dirección eficaz.

Pretendemos que el lector conozca las principales características de la empresa y

su funcionamiento. El lector deberá saber lo que es una empresa y la función del
empresario, así como los fundamentos de la administración de empresas.

Dentro del quehacer de la empresa, el lector deberá ser capaz de identificar las
áreas funcionales (producción, marketing, finanzas, etc.) y definir sus
características.

6
Concepto de sistema económico
Se define el sistema económico como la estructura de producción, de asignación
de recursos económicos, distribución de productos y consumo de bienes y
servicios en una economía. Por otra parte, es el conjunto de reglas básicas
utilizadas para distribuir los recursos de una sociedad de tal manera que
satisfagan las necesidades de los ciudadanos.

La idea de un sistema económico lleva consigo la connotación articulada de partes

armonizadas funcionalmente para la consecución de fines colectivos
determinados. Durante esa articulación de partes, cada sociedad trata de resolver
el problema fundamental económico que es la satisfacción de las necesidades
básicas.

Los distintos sistemas económicos proporcionan distintos criterios para responder

a las preguntas fundamentales de la economía: qué, cómo y para quién producir.

Tradicionalmente se ha propuesto que un sistema económico debe afrontar cinco

problemas centrales:

1. ¿Qué bienes producir y cuánto de cada uno de ellos?

2. ¿Cómo producir?
3. ¿Para quién producir?
4. ¿Cómo lograr estabilidad económica?
5. ¿Cómo lograr crecimiento económico?

Bajo ciertos supuestos teóricos simplificados se supone que en una economía

capitalista pura, la respuesta a la pregunta (1) viene dada por el formalismo de las
curvas de demanda y oferta. Sin embargo, en las economías reales existen
muchos bienes para los que es discutible que su producción y distribución venga
dada exclusivamente por mecanismos de oferta y demanda. En los sistemas de
economía planificada, qué producir y cuánto producir, pueden depender de
convenciones sociales o decisiones políticas estratégicas.

La respuesta a la pregunta (2) depende en gran medida de la tecnología

disponible y la estructura de propiedad existente en una determinada sociedad.

La respuesta a la pregunta (3) es que en una economía capitalista pura, se

producen bienes para consumidores cuyos gustos y restricciones presupuestarias
les permitan acceder a ciertos bienes, mientras que una economía real mixta,
existen factores políticos y sociales adicionales además de los puramente
mercantiles.

7
Los últimos dos problemas (4) y (5) son sin duda los que revisten un mayor interés
teórico en la actualidad, y los más difíciles de responder.

Existen diversas propuestas teóricas para explicar la ocurrencia de crisis

económicas y en consecuencia conjuntos de políticas generales que pretenden
evitar algunos de los problemas que producen inestabilidad. Respecto a los
modelos de crecimiento, parece que ni los modelos clásicos de Solow ni el
de Ramsey-Cass-Koopmans, el primero muy basado en la acumulación de capital,
y el segundo en las decisiones de gasto a lo largo de la vida de las familias,
pueden explicar más que una parte pequeña de las diferencias internacionales
entre diferentes países o la serie histórica para la mayor parte de países. Por esa
razón, se siguen proponiendo modelos de crecimiento que incorporan nuevos
factores con el objetivo de dar cuenta de los datos empíricos.

Tipos de sistemas económicos

Generalmente, distinguimos dos maneras diferentes de organizar una economía.
En un extremo, el gobierno toma la mayoría de las decisiones económicas: las
personas que ocupan los puestos jerárquicos superiores dictan las órdenes
económicas a los que ocupan los puestos inferiores. En el otro, las decisiones se
toman en los mercados, en los cuales los individuos o las empresas acuerdan
voluntariamente intercambiar bienes y servicios, normalmente por medio del
dinero. Examinemos brevemente cada una de estas dos formas de organización
económica.

Sistemas económicos planificados

Una economía planificada (sistema económico socialista) es aquella en la que el

gobierno toma todas las decisiones importantes relacionadas con la producción y
la distribución. En una economía de ese tipo el Estado es el dueño de los medios
de producción (la tierra y el capital); también posee y dirige las operaciones de las
empresas en la mayoría de las industrias y es el patrono de los trabajadores, a los
cuales les da instrucciones sobre la forma en que han de hacer su trabajo; y
decide cómo ha de dividirse la producción de la sociedad entre los diferentes
bienes y servicios.

Las economías planificadas o economías intervenidas por el Estado se

caracterizan por:

 La finalidad de este sistema económico es suprimir las diferencias entre

las clases sociales, por ello, no hay libertad de empresa, ni empresas
privadas que puedan enriquecer a propietarios privados. El enriquecimiento
personal no está bien visto socialmente, ni está permitido por las leyes.
 La propiedad del capital es del Estado. Las ganancias o las pérdidas de
las empresas corresponden al Estado.

8
  Es una economía planificada en la que el Estado es el responsable de la
toda la organización económica. El Estado realiza las inversiones
necesarias para montar empresas, planifica la producción de las empresas,
la distribución de las mercancías y de los bienes. También determina los
precios de los productos, el empleo de los trabajadores y los salarios.
 Al ser una economía intervenida por el Estado, no existe el libre
mercado, y, por tanto, la ley de la oferta y la demanda no gobierna la
economía.
 En las economías planificadas el objetivo ideal es la distribución
igualitaria de la riqueza generada por el trabajo y las empresas. El Estado
satisface las necesidades básicas de toda la población (vivienda,
alimentación, vestido, trabajo, sanidad, educación, etc.). Los bienes y
servicios son públicos y se accede a ellos según la distribución que
establezca el Gobierno y no en función de la capacidad de compra.
 Para estimular la competitividad económica se promueve la emulación o
el deseo de superación de los trabajadores y las empresas en torno a
objetivos de mejora de la producción o aumento de la misma.
 La inadecuada planificación económica del Estado puede provocar
desabastecimiento de bienes que son necesarios o superproducción de
otros que no lo son tanto, con la consiguiente insatisfacción de los
ciudadanos.

Cuba2, China3, Corea del Norte, y algunos más, son países con economía
planificada por el Estado. Sin embargo, en los dos primeros, se han introducido

2
Cuba es el último país occidental donde se mantiene (!) el sistema económico conocido
como socialismo real. Está basado en una planificación casi total de la economía y un
control estatal de los medios de producción. El origen de esta crisis se encuentra en que
el sistema económico pre-crisis se basaba en una economía irreal sostenida por la URSS,
cuyas características más decisivas eran la entrada de petróleo, maquinaria y materias
primas escasas en la isla a cambio del poco valorado excedente de la producción de
azúcar, café o cacao que conseguía el sistema productivo cubano. Con las recién
normalizadas relaciones diplomáticas y económicas entre EEUU y Cuba, se podría
esperar un aumento del comercio entre ambas naciones, el levantamiento de
significativas restricciones, lo que a la postre se convertiría en más grados de libertad
para la población y, por tanto, más crecimiento económico y empleo para la economía
cubana.
3
China creció un 7,4% en 2014, una décima menos del objetivo de PIB. Se trata del
menor aumento en 24 años. Forzosamente, esas cifras arrastran otras malas noticias
como la de la producción industrial que solo creció el 8,3%, por debajo del 9,7% del año
anterior. China se fijó para el 2015 un objetivo de crecimiento del siete por ciento,
después de que en 2014 ya no pudiera cumplir el del 7,5%. Para incentivar la inversión
privada, previó reformar el sector financiero, dar mayor entrada de capital no público en
las empresas estatales, una reforma rural y de la propiedad de la tierra y una reducción
del uso del carbón y emisiones contaminantes. En las ciudades, se esperaba que ello
ayudara a crear diez millones de empleos.
Este 2017, según las cifras oficiales, la economía china es una balsa de aceite. La
segunda potencia mundial creció en el segundo trimestre un 6,9%, la misma tasa que se
registró durante los primeros tres meses del año, apoyada aún por las vastas medidas de
estímulo desplegadas desde mediados de 2016. El objetivo es garantizar la estabilidad y
9
reformas que permiten la existencia de empresas privadas con ciertas
condiciones.

Sistemas económicos de mercado

Una economía de mercado (sistema económico capitalista) es aquella en la que

los individuos y las empresas privadas toman las principales decisiones
relacionadas con la producción y el consumo.

Las empresas producen las mercancías que generan los mayores beneficios (el
qué) mediante las técnicas de producción que son menos costosas (el cómo). El
consumo depende de las decisiones de los individuos sobre la forma en que
deben gastarse los salarios y las rentas de la propiedad generadas por su trabajo
y sus propiedades (el para quién).

El sistema económico capitalista o economía de libre mercado se caracteriza por:

 La propiedad del capital es privada. Es decir, hay libertad de empresa, y

las inversiones necesarias para emprender un negocio, montar una
empresa o iniciar la producción la pueden realizar personas, grupos o
sociedades privadas.
 Los empresarios, al ser los propietarios del capital, obtienen las ganancias
o soportan las pérdidas y tienen el poder de decisión sobre la marcha de las
empresas.
 Los trabajadores u obreros venden su trabajo a cambio de un salario.
No tienen poder de dirección sobre la empresa y, normalmente, no
participan de las ganancias.
 La finalidad de este sistema económico es que los capitalistas obtengan
la máxima rentabilidad de sus inversiones, es decir, el máximo beneficio. Se
considera que la búsqueda del beneficio estimula la competitividad de las
empresas.
 Es una economía de libre mercado, hay libertad para comprar, vender y
crear empresas.
 La ley de la oferta y la demanda regula la producción de bienes, la
contratación de trabajadores y la venta de los productos.
 El consumo de productos, bienes y servicios es fundamental para el
funcionamiento del mercado. Para que haya producción, tiene que haber
ventas, y por tanto demanda. Para estimular la demanda se crean nuevas
necesidades en la sociedad, por medio de la publicidad y las técnicas de
venta o marketing.
 La producción y el empleo tienen un carácter cíclico, es decir, que puede
haber momentos de expansión económica, con grandes inversiones,

minimizar los riesgos financieros antes del congreso del Partido Comunista del próximo
otoño, cuando se producirá la mayor renovación de altos cargos de la formación del último
lustro.

10
 aumento de la producción y del empleo, seguidos de otros momentos de
recesión o crisis económica, con disminución de las inversiones,
contracción del mercado y aumento del paro. Ejemplos de estas crisis son
las de 1929 en EEUU que también afectó a Europa, la crisis de los años
setenta y la crisis de 2009.

La mayoría de los países del mundo están en la esfera del sistema económico
capitalista.

Sistemas económicos mixtos

Se llaman sistemas económicos mixtos o economías mixtas a aquellos que,

estando básicamente en la esfera económica capitalista, integran algunos
aspectos propios de sistemas de economía planificada o socialista.

Aunque en todos los países del mundo el Estado interviene en la economía en

mayor o menor medida, en este sistema hay un cierto equilibrio entre el papel de
la empresa privada y del mercado, y por otro lado, el papel del Estado como
agente regulador de la economía.

Los sistemas económicos mixtos se caracterizan por:

 La propiedad de los recursos productivos se reparte entre el Estado y

los particulares. Hay libertad de empresa y existen empresas públicas y
empresas privadas.
 No hay un consenso social ni político acerca de cuál debe ser la
proporción ideal entre empresas públicas y empresas privadas y qué bienes
y servicios debe proveer el estado y cuáles la empresa privada.
 En función de la ideología política y económica del partido del gobierno
se pueden producir privatizaciones de empresas públicas o
nacionalizaciones de empresas privadas.
 Existe el mercado libre, regido por la ley de la oferta y la demanda, pero
en ocasiones está regulado por normas del Gobierno, que interviene en el
mercado fijando cupos de producción y venta de productos, marcando
precios mínimos o máximos, regulando el salario mínimo, otorgando
subvenciones a las empresas o a los consumidores, etc.
 El Estado trata de proveer mediante determinadas políticas lo que se
consideran servicios sociales básicos de los ciudadanos: infraestructuras,
educación básica, sanidad, seguridad, defensa, etc. aunque la empresa
privada también pueda prestar simultáneamente esos servicios en función
de su rentabilidad (autopistas de peaje, educación privada, sanidad privada,
etc.).
 Los Estados tratan de disminuir, en mayor o menor medida según sea la
ideología política de los gobiernos, las diferencias sociales y las
desigualdades originadas en el sistema económico capitalista por las
contradicciones entre propietarios del capital y trabajadores, regulando las
condiciones de trabajo y el salario mínimo de los obreros y estableciendo

11
 sistemas progresivos de impuestos que gravan las ganancias de las
empresas y las rentas más altas. El fin de todo ello es redistribuir la renta
entre diferentes grupos sociales por medio del cobro de impuestos, los
subsidios o las subvenciones.

Los países integrados en la Unión Europea son ejemplos de países con

economías mixtas.

Economía

La palabra economía es de uso muy antiguo, puesto que deriva de los términos
griegos oikos (casa) y nomos (regla), lo cual significa “gobierno de la casa” o
“administración doméstica”. La economía es una ciencia social que estudia las
leyes de producción, distribución, intercambio y consumo de bienes y servicios
que el hombre necesita o desea.

Durante siglos se empleó la economía como bien dice su significado etimológico,

como un conjuntos de reglas o normas para administrar sabiamente una casa; es
decir, la familia y, por extensión, la comunidad.

La economía es la ciencia de tomar decisiones cuando los recursos son

escasos. Los recursos son, sencillamente, cualquier cosa que se utilice para
producir un bien o servicio o, en términos más generales, para alcanzar una meta.

Las decisiones son importantes porque la escasez implica que, al hacer una
elección, se está renunciando a otra. Una empresa que fabrica computadoras (en
cualquiera de sus presentaciones) y gasta más recursos en publicidad, tendrá
menos recursos para invertir en investigación y desarrollo. Un banco de alimentos
que gasta más en sopa tendrá menos para gastar en fruta. Así, las decisiones
económicas implican la asignación de recursos escasos, y la tarea de un directivo
consiste en asignar los recursos para poder alcanzar mejor sus metas.

Una de las mejores maneras de aprehender la naturaleza evasiva de la escasez

consiste en imaginar que se nos ha aparecido un genio y nos concede tres
deseos. Si los recursos no fueran escasos, le diríamos al genio que no
necesitamos absolutamente nada; ya tenemos todo lo que queremos. Sin duda, al
empezar este curso, ya es consciente de que el tiempo es uno de los recursos
más escasos de todos. Su principal decisión consiste en asignar un recurso
escaso (el tiempo) para alcanzar una meta, como dominar la materia de estudio u
obtener la máxima nota posible.

Las necesidades del hombre, en casi todo los campos, son superiores a los
medios de que dispone paras satisfacerlas, de ahí se deriva la actividad
económica. La economía busca fijar los principios y las correspondientes normas
de aplicación, destinadas a poner los recursos naturales, los medios de
producción, el capital, el trabajo, la técnica y la mecánica de las relaciones
humanas en función de la vida de la sociedad.

12
Aun siendo una ciencia social, la economía se ve determinada por su propio objeto
de estudio a emplear de forma continua el análisis matemático. Combina pues, el
interés de ciencias humanas con la Lógica y las Matemáticas.

La economía se divide en dos partes fundamentales: la microeconomía y la

macroeconomía. La primera se ocupa de las unidades económicas elementales
como la persona física, la familia y la empresa. Estudia variables económicas,
como inversiones, producción, costos, ingresos, gastos, ahorro, etc.

La segunda se ocupa de la actividad económica en su conjunto. Estudia el

comportamiento de las grandes variables económicas como producción nacional,
renta nacional, política económica y monetaria, ingreso y gasto público, inflación,
desempleo, producción global del país, etc.

Economía de la empresa
Entendemos por economía de la empresa, la rama de la ciencia económica que
tiene por objeto el estudio de los hechos de naturaleza económica que acontecen
en la empresa y que trata de explicar de una forma científica sus actividades, sus
funciones y los criterios de decisión de la misma.

La economía de la empresa trata de explicar la realidad empresarial, siendo en

este sentido, una rama de la ciencia económica especializada en un determinado
tipo de sujeto económico: la empresa.

Por tanto, la economía de la empresa es el estudio de cómo dirigir recursos

escasos de tal manera que se logre de la forma más eficiente posible una meta
directiva. Es una disciplina muy general en cuanto describe métodos útiles para
dirigir cualquier cosa, desde los recursos de una familia para maximizar el
bienestar de la misma, hasta los recursos de una empresa para maximizar los
beneficios.

En ese contexto, el contenido de la economía de la empresa puede entenderse

desde un enfoque de carácter positivo que se dedique a la descripción de la
realidad en que se mueve la empresa y a su forma de funcionamiento y desde un
enfoque normativo en el que la economía de la empresa tenga como contenido las
decisiones que se deben adoptar para alcanzar los objetivos de la empresa.

Partiremos del concepto de empresa que se utiliza en la Teoría Económica

General, donde se define a la empresa como una unidad económica de
producción, englobando dentro de la misma no sólo las actividades de tipo
extractivo, sino también toda actividad que permita incrementar el valor de un bien.

En este punto cabe señalar que existe un gran número de autores que niegan el
carácter científico de la Economía de la Empresa, argumentando que en realidad
el contenido de la Economía de la Empresa es, simplemente, un conjunto de

13
técnicas orientadas a la resolución concreta de los diversos problemas que se
plantean en la gestión empresarial.

No obstante, la posición más común en la actualidad reconoce a la Economía de

la Empresa como un sistema orgánico de conocimientos causales, es decir,
científicos, aún sin desconocer su orden operativo inmediato. Se trata de una
ciencia que, por un lado, busca la explicación del fenómeno económico empresa y,
por otro, la actuación sobre ella para alcanzar ciertos fines.

En cuanto a su relación con otras ciencias, es evidente, ya que la Economía de la

Empresa como tal, surgió a partir de un tronco común con la Contabilidad, aunque
pronto empezaron a diferenciarse. De todos modos su relación es clara y
fundamental; la Economía de la Empresa sería ineficaz si no fuera acompañada
de un sistema contable adecuado.

Su relación con la Teoría Económica General gira en torno a que ésta analiza a la
empresa desde el exterior, dando por supuesto un determinado comportamiento,
mientras que la Economía de la Empresa estudia los componentes de la empresa
y las circunstancias para explicar los comportamientos de la misma. Asimismo, se
relaciona con otras disciplinas como la Estadística, el Derecho, la Ingeniería, la
Sociología, etc.

La Economía de la Empresa como ciencia integradora de

conocimientos

La Economía de la Empresa ha llegado a su actual configuración como ciencia

con un método práctico de integración de materias. En palabras del profesor D.
Emilio Soldevilla García4 (1986) “la Economía de la Empresa ha ido
conformándose mediante una acción integradora continua de distintas materias de
conocimiento y áreas de investigación”. Siempre ha estado dispuesta a recoger los
contenidos que pudieran ser de utilidad para la toma de decisiones económicas en
la empresa. Así, la economía aplicada, la investigación operativa, la informática, la
organización, la teoría de sistemas, la estadística aplicada a la toma de
decisiones, la investigación de mercados, etc. se han ido integrando en la
Economía de la Empresa.

Es precisamente la finalidad específica de la Economía de la Empresa, el logro de

la eficiencia en la administración para alcanzar los objetivos de la empresa, la que
diferencia y determina su contenido científico.

La Economía de la Empresa empieza a convertirse en ciencia a medida que las

experiencias de la realidad empresarial, analizadas aisladamente por la economía

4
El Profesor Soldevilla, fue catedrático de Economía de la Empresa en la Universidad del
País vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea; Fundador y Director del Departamento de
Economía Financiera II de dicha Universidad, Fundador y primer Director del Instituto de
Economía Aplicada a la Empresa, entre otros.
14
pura y la administración, pueden ser asumidas como un cuerpo de conocimientos
que concurren en la misma empresa y que están unidos entre sí en una íntima
relación sistemática. La economía o la administración empresarial son la
superestructura o patrón universal de un sistema abarcador de todos los
contenidos que definen la Economía de la Empresa.

Por tanto, la Economía de la Empresa puede afirmarse como ciencia, puesto que
está referida a un conjunto de conocimientos relacionados con un mismo objeto: la
empresa, y todos ellos están conectados entre sí mediante su utilidad para tomar
decisiones eficaces en la misma. En palabras del profesor García Echevarría 5
(1975) “La Economía de la Empresa recibe la justificación de su trabajo de su
propia preocupación científica: investigar la regularidad de las decisiones en la
Empresa y sus consecuencias”.

La Economía de la Empresa podría considerarse como una ciencia natural en

cuanto intenta una comprensión de las relaciones formales entre sus diversos
contenidos y fenómenos y utiliza las matemáticas para conseguir una
racionalización más exacta y precisa. Es decir, que la Economía de la Empresa
busca comprender las relaciones que se dan entre los diversos fenómenos
empresariales (monetarios, productivos, distributivos, comerciales, sociales, etc.) a
los que tiene acceso la acción directiva para constituir un cuerpo sistematizado de
relaciones formales explicativas del acontecer empresarial. Esta matriz de
conocimientos es posteriormente utilizada en la práctica para mejorar la gestión
empresarial gracias a la comprensión de las causalidades que gobiernan su
funcionamiento.

Pero en la Ciencia Económica, y en la Economía de la Empresa, las relaciones

no son permanentes, sino condicionadas a un tiempo y lugar, esto es, son
relaciones con carácter histórico. Por tanto, el planteamiento de la ciencia de la
Economía de la Empresa como ciencia natural es insuficiente de cara a su objeto
y finalidad. Es decir, se precisa del componente histórico y social, junto al
elemento natural, para un conocimiento completo de la realidad empresarial.

Cuanto mayor sea el número de relaciones descubiertas, mayor será la

comprensión del fenómeno empresarial. Por tal motivo, a medida que se han ido
integrando más relaciones formales en la Economía de la Empresa, se ha
ampliado su aplicación a los problemas reales.

Objeto material de la Economía de la Empresa

El objeto material de la Economía de la Empresa lo constituye la empresa y las
relaciones con su entorno. El objeto material de la Economía de la Empresa es el
sistema empresarial en su organización económica y en su actividad de gestión.

5
Santiago García Echevarría, Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la
Universidad Complutense de Madrid.

15
Desde un punto de vista más amplio, se puede considerar como objeto material de
esta disciplina la “empresa expandida”, es decir, “la empresa abarcando su
realidad socioeconómica en conjunto, pero manteniendo su unicidad y status
diferenciado” (Bastida y Castromán, 1999).

El objeto formal está constituido por la determinación de las leyes de equilibrio de

la empresa, que deberán ser consideradas en su aspecto microeconómico, ya que
hacen referencia al desarrollo y comportamiento de las magnitudes que se
integran en el cosmos empresarial (Fernández Pirla, 1981). En un sentido similar
se han pronunciado también Suárez Suárez (1971) y García Echevarría (1976).

En la investigación de las leyes del equilibrio económico de la empresa, el profesor

Fernández Pirla opina que no se debe buscar una formulación abstracta de éstas,
sino más bien la proyección que puedan tener sobre los diversos problemas
económicos que surgen en la empresa.

La metodología científica en economía de la empresa en la

actualidad

Investigaciones señalan que el equilibrio económico de la empresa se sustenta en

las condiciones de racionalidad que se establecen con un fin optimizador. No
obstante, aunque sólo sea por la complejidad de la organización empresarial y por
la imposibilidad de cuantificar todos los aspectos de la realidad empresarial, suele
resultar difícil alcanzar condiciones óptimas, lo que nos conduce a planteamientos
de equilibrio del tipo de suboptimización o satisfacción.

Las leyes de equilibrio responden a la existencia de unos principios básicos, en la

Economía de la Empresa, conducentes a la consecución de la posición global
conveniente para la empresa. Estos principios, según Gutenberg (1973) pueden
resumirse en:

• Principio de economicidad de la actividad o de selección. La actividad

empresarial debe desarrollarse bajo el principio de racionalidad económica,
entendido como un principio de búsqueda de la solución más favorable.
• Principio de productividad de los recursos o de eficiencia. Representa
una medida de eficiencia de la actividad empresarial, al comparar los
productos obtenidos y los medios empleados, expresados en unidades
físicas.
• Principio de rentabilidad del capital. Expresada como la relación entre el
resultado y el capital de la empresa, que determina la eficiencia económica
obtenida de la aplicación de los recursos a la actividad empresarial.

Bueno Campos6 (1996) añade además otros tres principios:

6
Eduardo Bueno Campos es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la
Universidad Complutense de Madrid (1971); Catedrático de Economía de la Empresa
16
 • Principio de equilibrio interno o de estructura organizativa de la empresa.
• Principio de innovación de la actividad empresarial.
• Principio de crecimiento de la unidad económica.

Castromán y Porto (2000)7 limitan a tres los criterios en los que se “sustenta la
idiosincrasia particular de la Administración Empresarial y, en consecuencia, de la
Economía de la Empresa:

• El criterio de eficiencia.
• El criterio de eficacia, y
• El criterio de adaptación competitiva”.

Sobre estos criterios se pueden definir las siguientes tres leyes de la

Administración Empresarial:

1a La Administración empresarial debe procurar una Orientación innovadora

que permita al Sistema Empresarial acoplarse al medio de una manera
competitiva, de forma continuada.
2a Debe procurar una Organización que le permita ser eficaz en el cumplimiento
de sus objetivos, en cuanto no entre en contradicción con la primera ley.
3a Debe ofrecer una Gestión capaz de lograr la eficiencia en sus distintos
ámbitos, siempre que con ello no impida la consecución de las dos leyes
anteriores.”

La Economía de la Empresa, tal y como nosotros la entendemos, busca interpretar

y explicar las relaciones económicas que tienen como marco de actuación el
sistema empresarial, entendiendo por tal, tanto la empresa –unidad de producción
y distribución–, como el entorno que afecta de forma directa, o incluso indirecta, a
su actividad y a la consecución de objetivos, con el fin de aportar un componente
de “predictibilidad racional” a la gestión de la empresa.

El objeto de toda ciencia, como objetivo, es la explicación, considerada como

explicación causal, esto es, referida a las causas de los fenómenos. En este
sentido, podemos encontrar cuatro tipos de relaciones causales:

a) Causalidad físico-matemática: Es la propia de las ciencias físicas, y fue la

que en un principio inspiró a los configuradores de la teoría económica
tradicional. “La finalidad de esta explicación causal es encontrar el orden
lógico en que se presentan las cosas y descubrir el proceso uniforme e
invariable de conexión de sus relaciones”.

(Área de Organización de Empresas) en la Universidad Autónoma de Madrid, donde ha

sido Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (1977-1982); y
vicerrector de Asuntos Económicos (1982-1985).
7
Castromán, Juan Luis; Porto Serantes, Nélida. La responsabilidad social de la empresa:
impacto social, comportamiento empresarial e información pública.

17
 b) Causalidad en el comportamiento administrativo: Se dirige a dilucidar
los procesos de los grupos en su relación con la organización como un
todo, poniendo hincapié en la significación funcional de los grupos y de los
órganos de gestión con respecto a la organización.
c) Causalidad de la acción política: Se dirige a encontrar las causas o
razones por las que se toman ciertas decisiones, o se adoptan ciertas
políticas, estrategias y planes.
d) Causalidad coyuntural y tendencial: Investiga el ajuste dinámico multi
causal entre las variables económicas dentro de una dinámica económico-
empresarial en continua evolución.

¿Cuál es el contenido de la Economía de la Empresa?

Si la economía es la ciencia que estudia la asignación eficiente de recursos

escasos para lograr unos objetivos, la Economía de la Empresa analiza cómo el
ente "empresa" asigna eficientemente sus recursos (factores de producción)
escasos para el logro de los objetivos que le son propios.

La Economía de la Empresa persigue el estudio del comportamiento industrial

pero, además, intenta influir en la empresa para alcanzar los resultados deseados.

Por tanto, esta disciplina consta de dos funciones diferenciadas:

1. una función explicativa, que trata de aclarar cuál es la realidad empresarial,

qué es la empresa, y
2. una función operativa, que establece las técnicas y métodos para alcanzar
los resultados deseados; nos dice qué hay que hacer para alcanzar un
determinado objetivo.

La tendencia actual está dirigida a tratar de convertir la Economía de la Empresa

en un cuerpo de conocimientos interdisciplinarios que traten cualquier problema
que se plantee en la empresa.

El enfoque de la teoría de los sistemas

Todo en el universo puede clasificarse como un sistema. Un sistema es un

conjunto de elementos que están relacionados entre sí o en interacción.
Algunas de las características para que se dé un sistema son: Totalidad (todo el
sistema se ve afectado cuando se modifica algún componente), Homeóstasis (el
sistema tiende de forma natural a mantenerse activo) y Finalidad (su

18
funcionamiento está encaminado a lograr algo). En base a lo anterior podemos
enunciar las características principales del concepto "sistema".

Características principales del concepto "sistema"

1º. La interdependencia o interrelación entre los elementos del sistema. Si se

produce con el entorno, diremos que el sistema es abierto.
2º. El sentido de unidad o totalidad: el conjunto de unidades forman un todo,
en el que las alteraciones padecidas por cualquiera de sus elementos
afectará a todos los restantes a través de las relaciones existentes entre
ellos.
3º. Homeostasis: propiedad que se deriva de la globalidad del sistema. Hace
referencia al equilibrio dinámico o carácter adaptativo del mismo, esto es, a
la autorregulación o autocontrol del sistema. El propio sistema se adapta y
controla para mantener un equilibrio dinámico.
4º. Finalidad o plan común: todo sistema está orientado a la consecución de
unos objetivos según los cuales se configuran sus unidades y las relaciones
de interdependencia.
5º. Relación entradas/salidas: el plan común depende de un conjunto de
entradas o inputs, que transforma en salidas o outputs. Si el sistema es
cerrado, las entradas se determinan una vez; si es abierto pueden entrar
cantidades adicionales.
6º. Transformación: función característica que opera sobre las entradas para
lograr las salidas.
7º. Entropía: tendencia de los sistemas hacia el desorden o caos.
8º. Sinergia: la relación de los subsistemas entre sí, y de éstos con el sistema
global, para alcanzar ciertos objetivos, da lugar a la generación de una
sinergia, por la cual el resultado total es superior a la suma de los
resultados obtenidos por cada una de las partes individualmente.

La teoría de los sistemas reconoce que no todos los sistemas son iguales, hay
varios tipos:

En su relación con el exterior se distinguen dos tipos:

 Los sistemas abiertos que son aquellos que están en relación con su
entorno, su comportamiento está afectado por lo que sucede fuera (la
empresa depende del mercado a la hora de producir, la demanda
condiciona la oferta, la legislación también influye dentro de la empresa).
 Los sistemas cerrados que son los que no tienen relación con su entorno,
son aislados e independientes (a la hora de estudiar una empresa ésta
suele ser calificada como este tipo de sistema ya que aquello que es ajeno
a ella no es el objetivo del estudio, se estudia solo una parte para procurar
entenderla).

19
Funcionamiento de un sistema

Hay dos tipos; Sistemas de caja negra, son aquellos sistemas de los que se
conoce su reacción ante determinados estímulos pero se desconoce o no se
desea conocer su funcionamiento (depende de según como se estudie la
empresa; para la teoría económica la empresa es este tipo de sistema ya que solo
le interesa su reacción para estudiar un sistema superior). Sistemas de caja
translúcida, son aquellos sistemas de los que se conoce su mecanismo interior,
se sabe el porqué de la reacción ante un estímulo (depende de cómo se estudie la
empresa; para la Economía de la Empresa ésta es un sistema de caja
translúcida).

La empresa
Concepto de empresa

Resulta arduo definir una realidad tan compleja, diversa y cambiante como es la
empresa, y de ahí las muchas definiciones que sobre la misma se han vertido a lo
largo del tiempo. Podemos citar tres circunstancias que hacen difícil dar un único
concepto de empresa:

1. La empresa actual no tiene nada que ver con la empresa incipiente del final
del feudalismo.
2. El carácter dinámico y cambiante de la empresa. Es algo vivo e inmerso en
el seno de la sociedad, cuyos objetivos, fines, resultados y medios cambian
a lo largo del tiempo y el espacio.
3. Por tratarse de una realidad social que agrupa personas junto con
elementos materiales o inmateriales (estrategias, formas de gestión),
existen múltiples modos de enfocar esta realidad.

Principales definiciones de empresa

Según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, encontramos

seis acepciones, de las que conviene destacar aquí cuatro que transcribimos
literalmente:

a) Acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza.

b) Intento o designio de hacer una cosa.
c) Casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar a
cabo construcciones, negocios o proyectos de importancia.
d) Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción
y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.

A la vista de estas cuatro acepciones del término, se ponen de manifiesto dos

aspectos relevantes que diferencian las dos primeras de las dos últimas; en efecto
la primera se refiere a hacer algo y la segunda a la intención de hacer algo,

20
mientras que la tercera y la cuarta se refieren a los elementos materiales que se
necesitan para hacer alguna cosa, la casa y la entidad. Los dos aspectos no
hacen sino expresar las dos vertientes necesarias para la existencia de una
empresa de carácter mercantil.

Andrés Suárez Suárez dice: "en una primera aproximación definiremos la empresa
como un conjunto de factores de producción coordinados, cuya función es producir
y cuya finalidad viene determinada por el sistema de organización económica en el
que la empresa se halla inmersa. Es decir, la empresa es algo más que un simple
conjunto de bienes materiales. La empresa es un sistema de coordinación central;
una unidad de dirección o planificación."

Para Eduardo Pérez Gorostegui: "la empresa es un sistema en el que se

coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus
fines.”

De esta definición se deducen las principales características de toda empresa:

1. La empresa es un conjunto de factores de producción. Los economistas

denominan factores de producción a los recursos de una sociedad.
 Los factores de producción clásicos son tres: la tierra (incluye no
solamente los bienes raíces sobre la superficie sino también los
minerales, la madera y el agua que está debajo); el trabajo (mano de
obra, los recursos humanos utilizados para producir bienes y servicios);
el capital (el dinero y todo lo que se adquiere mediante éste y no está
incluido en las categorías anteriores: las máquinas, herramientas o
edificios). Un cuarto factor es el factor organización (la administración
o dirección de la empresa). Ellos son quienes desarrollan nuevas formas
para utilizar los demás recursos económicos más eficientemente y
coordinan los factores para alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la
empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin
conexión entre sí y, por tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno.
 El factor directivo planifica la consecución de los objetivos, organiza los
factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las
posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. En
definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los
objetivos globales del sistema empresarial.
2. Toda empresa tiene fines y objetivos, que constituyen la propia razón de su
existencia.
3. La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o
subsistemas, interrelacionados entre sí y con el sistema global, que trate de
alcanzar ciertos objetivos.

Por su parte, Carlos Rodrigo Illera expresa: "la empresa es la unidad económica
de producción a la que, en el marco de la economía nacional, le corresponde el
papel de crear riqueza, mediante el incremento de la utilidad de los bienes a través
de un proceso de producción que se realiza utilizando un conjunto ordenado de
factores productivos bajo la dirección del empresario".

21
En general la tarea común para todas las empresas es la realización de una
actividad productiva o transformadora: a partir de unos recursos o factores (inputs)
obtienen unos productos (outputs) de mayor valor o utilidad. Dichos productos
pueden ser bienes (productos tangibles) o servicios (productos intangibles). Las
empresas realizan actividades productivas que crean utilidad (riqueza) en el
sentido de que la utilidad de los outputs es superior a la de los inputs. Este
incremento de la utilidad puede manifestarse de distintas maneras:

 Alterando las propiedades físicas o químicas de los inputs (actividad

productiva),
 Haciendo a los bienes disponibles en distintos momentos del tiempo
(actividad de almacenaje),
 Cambiando los bienes de lugar (actividad de transporte).

Por tanto, los elementos que deben concurrir en una organización serán:

 La empresa es una “unidad de transformación” de inputs en outputs de

forma que se incremente la utilidad,
 Existe una “ unidad de dirección”, en el sentido de que hay una persona o
serie de personas que se encargan de organizar y dirigir el proceso,
 Y requiere la presencia de un objetivo.

Todas las definiciones que se han dado de la empresa recogen, de un modo u

otro, los elementos expuestos hasta aquí.

Para Luis Alegre: “la empresa es un conjunto ordenado de factores destinados al

fin inmediato de la producción, entendiendo por producción la actividad de
creación o aumento de la utilidad o capacidad de los bienes para satisfacer
necesidades humanas. La empresa entendida de esta forma, se configura como la
célula básica y elemental del sistema productivo de una economía.”.

Para Sánchez Gil (1964) los caracteres definitorios de la empresa en el sistema

capitalista son los siguientes:

a) Es una unidad autónoma de producción.

b) Utiliza trabajo ajeno, además del empresario.
c) No produce para el autoconsumo, sino para el mercado.
d) Su actividad la motiva el lucro.
e) Poseedora, en forma y grados diversos, de capital.
f) Sometida a un riesgo.
g) En la que existe innovación.

Por su parte, Eduardo Bueno y Leandro Cañibano establecen como características

de la empresa actual:

a) Ser una unidad de producción en su sentido más amplio (también puede

decirse que es una unidad económica de gestión).

22
 b) Ser una acción planeada por la mente humana (por el empresario).
c) Perseguir determinados fines gracias al planteamiento de objetivos
concretos (como el crecimiento, el lucro, la mejora de la producción y el
dominio sobre la competencia en el mercado).
d) Ser una entidad organizadora o conjunto de factores ordenados ( i.e., está
dotada de una cierta estructura de organización).
e) Ser una actividad que implica un riesgo, tanto económico (en base al capital
invertido), como técnico (por la consecución de unos objetivos) y moral (por
la incidencia de intereses y deseos del grupo humano).

Otros autores coinciden en la idea de que la función económica esencial de la

empresa es la creación de valor. Ello implica la utilización eficiente de una serie de
recursos económicos (factores de producción) y de cuya combinación se
obtendrán bienes y servicios aptos para ser de utilidad o satisfacer las
necesidades existentes (visión tecnológica de la empresa). La empresa ha de ser
capaz de crear valor, es decir, obtener como resultado de su actividad un producto
de mayor valor que el de los factores empleados en su obtención. (pero, ¿quiénes
han de ser los destinatarios de ese valor creado: el estado, la sociedad en general,
los trabajadores o los propietarios?).

La empresa es una organización de recursos productivos (materiales,

inmateriales, humanos y técnicos) que goza de autonomía para el establecimiento
y ejecución de sus planes económicos y que tiene por finalidad la producción y/o
distribución de los bienes y servicios demandados por los consumidores finales o
por otras empresas.

Una empresa es una entidad económica de producción que se dedica a combinar

capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y servicios para
vender en el mercado. Las empresas pueden ser clasificadas de distintas
maneras: según la forma jurídica, el tamaño, la actividad y la procedencia del
capital, entre otras.

En el sistema económico capitalista la empresa tendrá, además de su función

genérica, otra serie de funciones:

 Función de descuento o anticipación del producto obtenido, ya que la

empresa adelanta unas rentas a los factores de producción antes de que el
resultado de dicho proceso se haya materializado (paga salarios, adquiere
materias primas, etc.).
 Función de asunción del riesgo de la actividad económica, como
consecuencia de la anticipación de rentas con base en unas expectativas
que pueden cumplirse o no.
 Función de dirección, coordinación y control del proceso productivo,
ya que la empresa reúne un conjunto de factores de producción,
adecuadamente coordinados y los orienta a una finalidad específica.
 Función social; contribuye al progreso, desarrollo y mejora del bienestar
de toda la sociedad. La creación de empleo y rentas, la investigación
tecnológica, la oferta de productos y servicios de calidad y funcionalidad

23
 crecientes son factores que contribuyen decisivamente al incremento de la
calidad de vida de toda la sociedad.

La empresa como sistema

La noción básica de la teoría general de los sistemas es el concepto de sistema, el

cual podemos definir como un conjunto de elementos relacionados de algún modo.
Un sistema es, en definitiva, un todo unitario organizado para el cumplimiento de
ciertos objetivos, compuesto por dos o más componentes o subsistemas
interdependientes, y separado de su ambiente o supra sistema por límites
identificables. Según su interacción con el entorno o medio ambiente, los sistemas
pueden ser clasificados en abiertos y cerrados. A diferencia de un sistema
cerrado, un sistema abierto está en permanente interacción con su medio
ambiente en el que influye y del que recibe influencia.

Todo sistema se puede descomponer a su vez en subsistemas, que pueden ser

considerados nuevamente como sistemas, según la óptica desde la cual se
contemplen. (Por ejemplo, el sistema empresa es un subsistema del sistema
economía nacional y éste, del internacional).

Todo sistema puede ser fraccionado en subsistemas, éstos pueden ser

clasificados también como sistemas puesto que tienen las características de los
sistemas (la Teoría Económica considera la empresa como un subsistema ya que
el sistema que ellos estudian es la economía en general, para la Economía de la
Empresa, la empresa es un sistema).

La siguiente figura muestra al sistema empresa en ambos tipos de estudio.

Economía de la Empresa Teoría Económica

Consumidores
Sistema
Empresa

Empresa
Sistema
Económico
(Entorno)

¿Es una empresa un sistema? La respuesta es sí, en la misma definición de

empresa se dice que: “la empresa es un conjunto de factores productivos
combinados”, esta afirmación coincide con la definición de sistema. Además una
empresa cumple todas las características de los sistemas, cualquier cambio en la
empresa (como un aumento en el presupuesto para publicidad) puede afectar a
toda la empresa (se provoca un aumento de la demanda y la oferta, se solicitan

24
más créditos para obtener materias primas...), una empresa cumple la
característica de globalidad. En cuanto a la homeóstasis, las empresas se resisten
a desaparecer, aun cuando incurren en pérdidas. La finalidad se aprecia en que
todas las empresas tienen un objetivo determinado (viene en la misma definición
de empresa).

La teoría general de sistemas se ha convertido en la perspectiva dominante de las

ciencias, especialmente en la teoría de las organizaciones, y de este modo,
muchos de los trabajos más recientes han adoptado este enfoque en el
tratamiento del fenómeno empresarial.

Siguiendo a Bueno Campos, podemos definir la empresa como un conjunto de

elementos humanos, técnicos y financieros ordenados según una determinada
estructura organizativa y que, mediante el desarrollo de ciertas funciones
específicas de carácter financiero, productivo, comercial, etc., pretende alcanzar
unos objetivos determinados. De acuerdo con este enfoque, la empresa puede ser
considerada como un sistema abierto, en permanente interacción con el entorno o
marco socioeconómico del que recibe inputs (entradas) y al que ofrece outputs
(salidas). Además de físico-técnico o mecánico, en tanto transforma materias
primas en productos terminados, el proceso de transformación es también
financiero, al transformar ahorro en capital productivo y mental, porque la empresa
procesa información.

SISTEMA EMPRESA

ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
(INPUTS) (OUTPUTS)

FUERZA DE TRABAJO
PRODUCTOS
INVENTARIOS
SERVICIOS
ACTIVOS FIJOS

Pero para que la empresa pueda cumplir la finalidad que le es propia, necesita
disponer de un sistema de control o regulación que le conduzca hacia la
consecución de sus objetivos. Se denomina retroalimentación o feedback al
mecanismo o sistema de control, según el cual cuando los resultados u outputs
producidos se apartan de unos límites previamente establecidos, se actúa sobre
los inputs, para reconducir el sistema a la situación deseada.

En resumen: según la teoría general de sistemas, definiremos la empresa como

un sistema transformador, abierto y retroalimentado que convierte inputs (factores
de producción) en outputs (bienes y servicios) con mayor valor.

25
Subsistemas de la empresa

Como indicamos anteriormente, todo sistema se puede descomponer en

subsistemas que poseen características del sistema del cual proceden. En la
actualidad, la tendencia es considerar a las organizaciones como sistemas
compuestos de partes dependientes y variables, a la vez que las propias
organizaciones son subsistemas del sistema social y total.

Para realizar esta subdivisión se han planteado varios modelos, que se explican a
continuación.

a) Modelo de Kast y Rosenzweig8 (1987)

En su obra: Administración de Organizaciones (Edit. Mc Graw Hill) expresan

que: la empresa puede definirse como un sistema creado por el hombre que
mantiene una constante dinámica de interacción con el medio ambiente, clientes,
competidores, organizaciones laborales, etc., además es un sistema integrado por
diversas partes -sistema social y técnico - relacionadas entre sí, que trabajan en
armonía unas con otras al objeto de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la
organización como de sus integrantes.

Para Kast y Rosenzweig, en la obra citada, las organizaciones son (o deben

considerarse) sistemas artificiales. Tienen estructura, pero de eventos más que de
componentes físicos, y no pueden separarse de los procesos del sistema. El
hecho de que sean inventadas por los seres humanos sugiere que éstas se
pueden establecer para una variedad infinita de fines y objetivos y que no siguen
los mismos patrones cíclicos de la vida, como el nacimiento, madurez y muerte de
los sistemas biológicos.

Katz y Khan9 afirman: Las estructuras sociales son sistemas inventados. Son
hechos por hombres y, por lo tanto, son sistemas imperfectos. Pueden
desaparecer en cualquier instante, pero también pueden sobrevivir durante siglos
a los organismos biológicos que los crearon. El vínculo que los mantiene unidos es
esencialmente psicológico más que biológico. Los sistemas sociales se basan en
las actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y expectativas de los
seres humanos. El reconocimiento de que las organizaciones sociales son
sistemas inventados previene en contra de la construcción de analogías exactas
entre los sistemas físicos y los biológicos.

8
Fremont E. Kast y Franz Rosenzweig Conciben a la organización como un sistema
abierto que intercambia información, energía y materiales con el medio, el cual influye en
la forma de efectuar sus actividades.
9
Katz y Kahn (1980), emprenden el estudio de las organizaciones a través del enfoque
sistémico, tomando las ideas de Ludwing Von Bertalanffy (1939), en su teoría general de
los sistemas, que permite diferenciar los sistemas inanimados - como es el caso de los
sistemas físicos -, de los animados o vivos, derivando de éstos, la aplicación a los grupos
humanos, las sociedades y la humanidad en su conjunto.
26
Según este modelo, la empresa se dividiría en cinco subsistemas, que son:

SISTEMA AMBIENTAL

Subsistema de objetivos y valores Subsistema técnico

Cultura Conocimiento
Filosofía Técnicas
Objetivos generales Equipo
Objetivos de grupo Instalaciones
Objetivos individuales
Subsistema administrativo
Fijación de objetivos
Planeación
Integración
Subsistema psicosocial
Organización Subsistema estructural
Recursos humanos
Instrumentación Tareas
Actitudes
Control Flujo de trabajo
Percepciones
Grupos de trabajo
Motivación
Autoridad
Dinámica de grupo
Flujo de información
Liderazgo
Procedimientos
Comunicación
Reglas
Relaciones interpersonales

a) Subsistema de objetivos y valores

La empresa es un subsistema de la sociedad que debe cumplir ciertos
objetivos son determinados por el sistema general. La empresa realiza
una función para la sociedad y si desea tener éxito en la captación de
inputs, ha de adaptarse a las exigencias que la sociedad plantea.
b) Subsistema técnico
Lo conforman los conocimientos y habilidades requeridos por el equipo
técnico de que se dispone para la transformación de inputs en
productos.
c) Subsistema psicosocial
Comprende a los individuos y grupos de individuos que existen en la
organización y a las interacciones que se producen entre ellos. Por
tanto, está formado por la conducta individual y la motivación, el status,
la dinámica de grupos y los sistemas de influencia o poder, además de
los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los
miembros de la organización.
Este subsistema recibe las fuerzas tanto del medio externo como de las
tareas, tecnologías y estructura de la organización, determinando así el
clima organizacional dentro del cual los individuos desarrollan sus
actividades.
d) Subsistema estructural
Es la manera en que están divididas y coordinadas las diversas tareas
de la organización, y que se formaliza mediante la descripción de los
puestos de trabajo, normas y procedimientos, así como los patrones de
autoridad, comunicación y flujos de trabajo entre el subsistema técnico y
27
 psicosocial. Estas relaciones se representan en los organigramas y
manuales organizativos.
e) Subsistema administrativo o de gestión
Involucra a toda la organización y la relaciona con su medio ambiente.

b) Modelo de Bueno Campos (1993)

El conjunto de relaciones de transformación de valor que se realiza en la empresa

tiene una naturaleza mixta entre lo técnico y lo social, es decir, está compuesto
por operaciones de transformación basadas unas en la tecnología y otras en el
comportamiento y comunicación de las personas que integran la organización.

Por tanto, este sistema sociotécnico abierto que es la empresa se puede estudiar
por la interrelación entre otros cinco subsistemas principales o aspectos
organizativos:

a) Sistema técnico. Aspectos técnico-económicos de la empresa. Se ocupa

de los procesos transformadores de valor, en términos reales y monetarios.
Está a su vez integrado por tres subsistemas o áreas funcionales:
i. El sistema financiero
ii. El sistema de producción
iii. El sistema de comercialización
b) Sistema de dirección. Aspecto administrativo u organizativo de la actividad
económica.
c) Sistema humano. Aspecto social o conjunto de personas con sus
características, comportamientos y motivaciones.
d) Sistema cultural. Aspectos culturales o valores y normas que influyen en la
organización y permiten dar cohesión a sus miembros.
e) Sistema político. Aspectos de poder o fuerzas que afectan a los resultados
de la organización.

La siguiente figura representa gráficamente el pentagrama organizativo de la

empresa como sistema de sistemas.

SISTEMA
SISTEMA DE
TÉCNICO
DIRECCIÓN
ENTORNO ENTORNO
Financiación
SISTEMA
Producción
HUMANO
Comercialización

SISTEMA SISTEMA
CULTURAL POLÍTICO

28
 Pentagrama organizativo de la empresa

El siguiente cuadro resume los conceptos principales de cada subsistema.

Conceptos principales de los subsistemas de la empresa

SISTEMA OBJETIVO DEFINICIONES ASPECTO
DOMINANTE
Productividad:
Rendimiento del
proceso económico.
Medida en unidades
físicas o monetarias,
por relación entre
factores empleados y
Eficiencia técnico- Tecnología y
productos obtenidos.
económica operaciones de
TECNICO
(relaciones transformación de
Rentabilidad:
entradas/salidas) valor.
Aumento de riqueza o
del capital utilizado,
medida en una unidad
de tiempo y como ratio
entre la renta y el
beneficio obtenido y el
valor invertido.
Eficiencia:
Cumplimiento de los
objetivos con el menor
consumo posible en
Eficiencia directiva recursos y con la Funciones y
DIRECCIÓN (consecución de los máxima calidad responsabilidades
objetivos generales) percibida. administrativas.
Eficacia:
Grado de cumplimiento
de los objetivos
pretendidos.
Satisfacción:
Grado de vinculación,
motivación y
Relaciones
participación en las
Satisfacción de los interpersonales y
HUMANO tareas, basado en un
individuos procesos de
buen equilibrio entre
adaptación al trabajo.
“aportaciones” y
“compensaciones”
personales.
Desarrollo
organizativo:
Valores y normas
compartidos entre los
Eficiencia global del
miembros de la Ideas y valores
sistema
CULTURAL organización y la asociados e
(desarrollo
sociedad exterior, que integración social.
organizativo)
permite una adaptación
permanente y una
competitividad en el
entorno económico.

29
 Equilibrio:
Fuerzas que influyen
Equilibrio interno y Poder de los sujetos,
en los resultados de la
POLÍTICO externo de fuerzas de las formas y de las
organización, y en el
en la organización. coaliciones.
cómo y quiénes los
efectúan.

La empresa como realidad

La empresa constituye el objeto material de investigación de la Economía de la
Empresa. La empresa nace con el mercado y se desarrolla de la mano del
capitalismo. Es en la economía contemporánea donde encuentra su plenitud, ya
que la perfección alcanzada en la división del trabajo (y, consiguientemente, en la
especialización), el desarrollo del sistema monetario y la amplitud del mercado,
han creado el clima necesario para que se dé con precisión y características
peculiares la unidad autónoma de producción, que constituye el objeto real de la
Economía de la Empresa como disciplina.

La empresa es una realidad económica. Las empresas constituyen las células

elementales de producción que integran el organismo económico. A través de
ellas se consiguen los objetivos macroeconómicos, y por ello ocupan la atención
de los políticos y economistas.

Actividad productiva de una nación = Σ Actividad productiva de las empresas de

esa nación

La empresa tiene un significado social. La empresa crea empleo, canaliza la renta

y consiguientemente constituye un elemento de redistribución de la renta nacional,
tal como se ve en la siguiente figura:

Flujos familia-empresa
Pago por bienes o servicios

Bienes o
servicios

FAMILIAS
FAMILIAS EMPRESAS
EMPRESAS
Factores de
producción

Pago por factores de producción

Flujos físicos o reales

Flujos monetarios

30
Evolución histórica de la empresa
Empresa primitiva (hasta el s. XV)

Principalmente agrarias, de base familiar y con carácter de autoempleo. Producían

a pequeña escala, y debido al subdesarrollado sistema de transporte, sus
mercados eran locales. En la ciudades, se desarrollan actividades artesanales
agrupadas en gremios.

Empresa comercial (s. XVI al XVIII)

Continuan con una estructura muy simple, pero empiezan a desvincularse de la

base familiar. La burguesía, una nueva y pujante clase social urbana dinamiza el
proceso.

La mejora en los transportes y la apertura de rutas comerciales abre los mercados.

Para poder financiar el crecimiento, se generaliza la figura del socio capitalista que
aporta únicamente financiación. Comienza a separarse la propiedad de la
empresa de su gestión.

La producción masiva favoreció la especialización de los trabajadores, que

propició un aumento extraordinario de la productividad y la eficiencia.

Empresa capitalista (s. XIX a finales s.XX)

El gran desarrollo de los transportes y comunicaciones (ferrocarril, teléfono,

telégrafo..) unido al desarrollo de nuevas tecnologías productivas revoluciona la
empresa. Su capacidad de producción se multiplica y accede a mercados cada
vez más alejados. La empresa es mucho más compleja, organizada y con
directivos profesionales. Nace la gran corporación, la empresas crecen mediante
adquisiciones o fusiones, y se intergran verticalmente para lograr un mayor
tamaño y explotar más las economías de escala. Muchos mercados se vuelven
oligopolísticos.

Empresa flexible (finales s.XX- s.XXI)

La nueva revolución tecnológica iniciada en los años 80 transforma la producción y

las comunicaciones. Las PYME pueden acceder al mercado

31
 Cambios
Cambios tecnología
tecnología yy
comunicaciones
comunicaciones

Abren
Abren nuevos
nuevos mercados
mercados

Cambia
Cambia la
la estructura
estructura
empresarial
empresarial

Objetivos de la empresa
Toda empresa persigue unos fines u objetivos. Según la clase de entidad la
formulación de los mismos será diferente. Por ejemplo una empresa privada
intentará maximizar sus beneficios, la empresa pública debería tender a mejorar la
prestación del servicio, objeto de su creación, y a minimizar los recursos públicos
que consume.

También al plantearse los objetivos empresariales deberán conciliarse en lo

posible los intereses de los distintos grupos que concurren. Así el objetivo de los
accionistas puede ser maximizar el precio de la acción, los de la dirección producir
al mínimo costo o maximizar la productividad con un mínimo de calidad, los
proveedores querrán maximizar el precio de venta de sus materiales, los clientes
comprar máxima calidad al mínimo precio, los trabajadores maximizar su sueldo,
etc.

Podemos clasificar los objetivos empresariales según dos criterios:

Según su naturaleza, distinguiendo entre económicos y sociales, no siendo

excluyentes entre sí, entre los económicos tenemos:

a) Maximizar10 beneficios: si la empresa se encuentra en un sistema de

economía de mercado persigue la obtención de un beneficio, siendo este el
motor de la actividad. El beneficio se expresa mediante la ecuación:

Beneficio = Ingresos - Costos

Los ingresos se producen por la venta de productos o prestación de servicios, son

proporcionales a la cantidad. Los costos se refieren al valor de los factores
empleados (costo de las materias primas, salarios...)

10
El problema consiste en definir qué es maximizar
32
b) Maximizar la rentabilidad, que mide la relación entre el beneficio y otras
magnitudes, como el activo (en el caso de la “rentabilidad económica”) o los
fondos propios (el caso de la “rentabilidad financiera”).

Además de los anteriores, algunas vías para conseguir el máximo beneficio

también pueden ser:

 Crecimiento empresarial o incremento del poder de mercado que supone

aumentar las ventas más que los rivales, conlleva incrementar la inversión
convenientemente financiada y mantenerla aumentando las ventajas
competitivas frente a sus rivales actuales y potenciales.

 Incremento de la productividad: expresada como relación entre lo

producido y el costo de los factores empleados.

c) Objetivos financieros: sobre la liquidez (capacidad de conversión de un

activo en dinero) o el endeudamiento (nivel de deudas de una empresa).

Si la empresa está en un sistema económico de planificación centralizada, esto no

es relevante, simplemente cumplirá el plan previsto por el gobierno.

Entre los objetivos sociales, tenemos:

a) Creación de empleo, disminución de la tasa de paro en la zona donde se

instale
b) Recuperación de patrimonio (restauraciones, …)
c) Integración social de colectivos desfavorecidos
d) Incremento del nivel de industrialización, para mejorar nuestra inserción
en el comercio internacional.
e) Formación de los trabajadores y mejora de las condiciones de seguridad
e higiene.
f) Conciliación vida laboral y familiar para los empleados
g) Cuidado del medio ambiente para que se posibilite a largo plazo la
continuidad de la empresa.

Según el Horizonte Temporal, se distingue entre:

 Objetivos estratégicos: metas que se plantean para un largo plazo, como

el aumento de la participación en el mercado.
 Objetivos tácticos u operativos: aquellos que se plantean para un corto
plazo como la reducción del precio de un producto.

En la empresa, es importante además la forma en que se formulan los objetivos.

Debe hacerse intentando que sean: precisos y si es posible cuantificables
(facilitará el control de los resultados), realistas (razonables y que supongan un
reto para los miembros de la empresa), conocidos y fruto de la participación
(evitará conflictos y disfunciones) y si hay varios deben estar ordenados,
priorizados.

33
En resumen, los objetivos más comunes son: maximización del beneficio (teoría
clásica; esta no siempre es posible ya que no se puede calcular el máximo
previamente); obtención del beneficio suficiente (este objetivo es más ajustado a la
realidad de la empresa que el anterior) y cumplir el plan (propio de las economías
planificadas).

La empresa se crea para alcanzar fines u objetivos. En una economía planificada

o socialista, es el Estado quien fija los objetivos empresariales. En cambio, en una
economía de mercado son los propietarios quienes deciden cuáles son sus
objetivos como empresa y la forma en que habrán de lograrse.

“Un grupo de personas se junta y existe como una institución que llamamos
empresa y de este modo pueden lograr colectivamente algo que no conseguirían
actuando por separado: hacen una contribución a la sociedad, lo cual puede
parecer trivial, pero es algo fundamental”. David Packard, cofundador de HP

En general, en una economía de mercado las empresas persiguen varios tipos de

objetivos:

 Económicos: tradicionalmente el objetivo económico de la empresa no era

otro que el de maximizar el beneficio, es decir, lograr la máxima diferencia
entre los ingresos derivados de las ventas y los costos necesarios para
conseguirlos. Sin embargo, el fin económico de la empresa no es ya lograr
maximizar los beneficios, sino colocarse por encima de ellos; lo significativo
no es la ganancia a corto plazo, sino la rentabilidad a largo plazo.
 Técnicos: producir bienes y servicios necesarios para la sociedad.
 Humanos: satisfacer las necesidades del trabajador, con una retribución
adecuada, un trato correcto y su integración plena en la empresa.
 Sociales: colaborando en satisfacer las necesidades de la sociedad (p.ej.,
con su aportación a través de los impuestos).

Ahora bien, la empresa está formada por diversos elementos, cada uno de los
cuales persiguen sus propios fines: los propietarios o accionistas, obtener la mayor
rentabilidad, los trabajadores, el máximo salario, los proveedores el precio más
alto por los factores que aportan, los clientes, el precio más bajo, etc. Se genera
un conflicto de objetivos, cuya solución corresponde a la dirección que deberá
integrarlos en unos objetivos generales para la empresa.

34
Elementos de la empresa
Las empresas utilizan recursos para realizar sus actividades. Estos pueden
clasificarse en tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son aquellos que
tienen una naturaleza física, como las personas y las cosas. Estos recursos los
podemos agrupar en tres categorías:

a) Recursos humanos (talento humano): son los de mayor importancia,

pues sin las personas, empleados y directivos, la actividad de la empresa
sería imposible. Son ellos los que dan vida al proceso de transformación
mediante el control y la disposición adecuada de los recursos materiales.
Además de estos participantes principales existen otros colectivos y
agentes que también participan en la vida de la empresa (consumidores,
proveedores, agentes financieros, etc.)
b) Recursos materiales: tienen funciones diferentes: los inmuebles y las
instalaciones proporcionan un lugar de trabajo adecuado; la maquinaria, las
herramientas y los equipos informáticos son los instrumentos que facilitan la
realización del trabajo; los materiales, la energía eléctrica y otros son
recursos que se incorporan al proceso de transformación permitiendo
obtener productos y servicios.
c) Recursos financieros: el dinero, los documentos en los que constan
créditos, obligaciones, bonos deudas que se mantienen con otras
empresas, acciones, etc. Permiten que todo el flujo de trabajo pueda
realizarse mediante los cobros y pagos.

Por el contrario, los recursos intangibles, que alcanzan cada vez mayor valor
dentro de la empresa, de un lado son las capacidades y la experiencia de los
trabajadores y directivos, que facilita la actividad productiva; de otro, la imagen y la
reputación de la empresa, los valores y posiciones éticas, que ofrecen garantía y
mayor seguridad a clientes, proveedores y financieros que colaboran con la
empresa.

Funciones que desarrolla la empresa

En una economía de mercado, podemos decir que la función principal de la
empresa es general bienes y servicios en condiciones de eficiencia económica,
creando valor, utilidad o riqueza. Pero esta función básica implica otras funciones:

a) En sus relaciones con el mundo exterior, la empresa realiza unas funciones

diferenciadas que llamamos de ámbito externo:

• Función de financiación e inversión: la empresa capta los fondos

necesarios para hacer frente a sus inversiones. Son fondos obtenidos
del exterior e invertidos en ella, como por ejemplo, los obtenidos de una
entidad financiera para la compra de un solar o edificio donde realizar su
actividad productiva.

35
 • Función de aprovisionamiento: que trata de estructura las distintas
adquisiciones de los diferentes factores productivos necesarios para la
realización del proceso productivo o prestación de servicio. Desde fuera
de la empresa llegan esos factores por los que la empresa deberá
pagar.
• Función de comercialización: que se encarga de colocar los productos
o servicios en el mundo externo (mercado).
• Función de coordinación: esto es, transmitir la información para
conectar las distintas actividades que en la empresa se realizan. Dentro
de la empresa deben existir unos canales de comunicación para la
circulación de la información en la empresa.

b) Las funciones de ámbito interno, es decir, las que se llevan a cabo

estrictamente dentro del espacio de la empresa son:

• Función de producción: es decir, la transformación de los factores

productivos en productos terminados dispuestos para su colocación en
el mercado.
• Función de planificación y control: que tiene como misión realizar una
serie de actividades que lleva en a la empresa al establecimiento de un
conjunto de metas y objetivos, así como plantear como conseguirlas y
su comprobación. La planificación consiste en el establecimiento, por
parte de la empresa, de unos objetivos y de las decisiones que son
necesarias para conseguirlos, teniendo en cuenta una serie de
informaciones, tanto del ámbito interno como externo. Pero la
planificación debe ir acompañada de un sistema de control que permita
conocer si las expectativas se cumplen y en qué grado, para así adoptar
las medidas pertinentes.

Las decisiones clave de la empresa

Cualquiera que sea el producto o servicio que la empresa tiene que llevar a cabo,
hay alguien, el empresario, que tiene que tomar diariamente múltiples decisiones
sobre su actividad productiva. De todas ellas las dos más relevantes son qué
cantidad producir y cómo producir. En este capítulo nos centramos en
determinar qué cantidad del bien la empresa debe producir para, de esta forma,
tratar de maximizar los beneficios.

Por lo que respecta a cómo se debe producir, es decir, qué métodos son
eficientes técnicamente y se deben seguir en la producción y en qué proporciones
se deben emplear los distintos factores, suponemos que los técnicos y los
ingenieros determinan la tecnología más eficiente y que ésta es la utilizada por el
empresario.

36
El empresario
Evolución histórica

Al definir el concepto de empresa, aparece el papel inicial desarrollado por el

empresario; la empresa es un conjunto ordenado de factores de producción
orientados al desarrollo de una función específica, bajo la dirección y control del
empresario. Es por lo tanto, el factor central que tiene el doble papel de negociar
con los otros factores de la empresa y, al mismo tiempo, establecer las relaciones
con el entorno, con el medio ambiente donde se mueve la empresa.

Preguntas como: ¿cuál es la función del empresario?, ¿por qué ocupa un lugar
central dentro de la empresa?, quedarán resueltas al echar un rápido vistazo a la
evolución del concepto del empresario, que puede esquematizarse en los hitos
temporales siguientes:

El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los

objetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la
administración y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto
comercial como legal frente a terceros. Es la persona física, o jurídica, que con
capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo
de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener
beneficios. En las empresas pequeñas se encuentran unidas en una única figura
el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario
propietario que en muchas ocasiones es el fundador.

A medida que las empresas van creciendo, se produce una separación entre
las funciones clásicas del empresario. Por un lado, está la figura del inversionista,
que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la
aportación de capital. Por otro, se consolida el papel del directivo profesional,
especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se
produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la
empresa.

El empresario establece los objetivos de la empresa, negocia con los distintos

factores de la empresa y coordina las relaciones en el entorno en el que ésta se
desarrolla.

En las grandes empresas la función directiva se realiza colegiadamente por un

grupo de directivos. Éstos no tienen un poder ilimitado, ya que sólo mantendrán su
posición mientras sean capaces de satisfacer a los agentes de los que depende la
empresa: obteniendo beneficios suficientes para retribuir al capital, atendiendo a la
demanda de los clientes, cumpliendo con los compromisos con los proveedores y
realizando una tarea aceptada por la sociedad.

37
El empresario como capitalista (A. Smith, 1776)

Concepto de empresario como propietario de los medios de producción y patrón o

maestro del trabajo.

El empresario como agente u hombre de negocios (R. Cantillon, 1730, y Juan

Bautista Say, 1830)

Concepto del empresario como agente que compra los medios de producción a
precios ciertos y los combina en un producto que venderá a un precio incierto en el
momento del compromiso de sus costos.

El empresario como detractor del valor (Carlos Marx, 1849)

El empresario como capitalista que además controla el proceso de producción y se

apropia de una parte del valor generado por los otros factores de producción,
especialmente el factor trabajo.

El empresario como cuarto factor de la producción: factor de organización

(A. Marshall, 1890)

El empresario como cuarto factor productivo, con el que se aporta el conocimiento

a través de la organización y cuya función es la dirección de los negocios.

El empresario-riesgo (F. H. Knight, 1921)

Concepto de empresario como figura que asume el riesgo de la actividad

económica al anticipar el producto nacional, creando y asegurando las rentas, por
lo que el beneficio empresarial o renta residual es la remuneración de dicho
riesgo.

El empresario innovador (J. A. Schumpeter, 1911 y 1942)

El empresario como innovador o agente principal del desarrollo económico

capitalista, consecuencia del cambio tecnológico. Liderazgo innovador que justifica
su beneficio como renta residual de la economía.

El empresario-control o tomador de decisiones (H. A. Simon, 1947)

Concepto de empresario como "hombre administrativo" que toma decisiones para

llevar el control del proceso económico.

El empresario como tecnoestructura (basada en la separación de la

propiedad y el control) (J. K. Galbraith, 1967)

Concepto de empresario como función directiva, normalmente compuesta por un

grupo de expertos en la elaboración de decisiones, consecuencia de la separación
de la propiedad y el control en la gran empresa.

38
El empresario-líder o función de liderazgo (W. G. Bennis y E. H. Schein, 1965-
1983)

El empresario como visionario, motivando y cohesionando el grupo humano,

creando y buscando nuevos caminos y desarrollando una cultura para lograr con
éxito los objetivos.

Como vemos, a lo largo del desarrollo del pensamiento económico los diferentes
autores han mantenido diversos planteamientos sobre la figura del empresario.
Como puede estudiarse en la Historia Del Análisis Económico de J. A.
Schumpeter, grandes economistas, como Adam Smith (1723-1790), David
Ricardo (1772-1823) y John Stuart Mill (1806-1873) identifican el empresario con
el capitalista, la persona que arriesga el capital. También en la teoría de Carlos
Marx (18818-1883) tiende a identificarse el empresario con el capitalista que
detrae el pago del valor a la fuerza de trabajo (y por tanto, el beneficio es la
detracción del valor añadido por los trabajadores que no es remunerado en el
salario), línea de pensamiento que sigue la corriente radical americana con John
Kenneth Galbraith (1908-2006) y su concepto de tecnocracia.

Estos tres autores (ya mencionados) contribuyeron a una mejor compresión de la

figura del empresario: Richard Cantillón (1680-1734), Juan Bautista Say (1767-
1832) y Alfredo Marshall (1842-1924).

Cantillón distinguió entre quienes perciben remuneraciones conocidas con certeza

y aquellos cuyas remuneraciones son inciertas. Estos últimos son los empresarios,
quienes asumen el riesgo necesario para que el proceso de producción pueda
llevarse a efecto.

Say, aunque fue seguidor de Adam Smith, advirtió la diferencia existente entre el
interés de capital aportado por el empresario y el beneficio de la empresa.
Además, comprendió que el empresario tiene funciones diferentes que el
capitalista, conceptuándole como el aglutinador de todos los factores, que logra,
con el valor de la producción, remunerar a esos factores y generar un beneficio.
Para Say el capital es un factor más de producción, y como tal debe de ser
retribuido, mientras que el crear una empresa y llevarla hacia adelante debe de
tener una compensación diferente.

Marshall atribuyó a la función de dirección de la empresa el papel de factor de la

producción y le confiere una especial importancia en la creación de las grandes
empresas que entonces estaban naciendo.

Los dos enfoques de importancia, mencionados anteriormente, para comprender

el papel del empresario son la Teoría del Empresario Innovador, de Joseph A
Schumpeter (1883-1950), y la Teoría del Empresario Riesgo, de Frank H. Knight
(1885-1972).

39
Para Schumpeter, la principal función del empresario era innovar, es decir, aplicar
las invenciones tecnológicas (aunque no sólo éstas) a usos comerciales o
industriales. Al innovar (por ejemplo, comercializando un nuevo producto), el
empresario consigue temporalmente un monopolio que permite que la empresa
obtenga unos beneficios extraordinarios. Con el paso del tiempo, otros
empresarios introducen imitaciones con las que compiten con el empresario
innovador, lo cual hace que los beneficios extraordinarios de su empresa se
reduzcan hasta llegar a una situación de equilibrio en la que aquéllos se sitúan en
un nivel "normal" que ya no incentiva la entrada de nuevos imitadores.

Para Knight, la principal función del empresario era la asunción de riesgos. El

empresario anticipa la remuneración a los factores antes de conocer con certeza
el resultado económico de la actividad de la empresa. Los demás factores (tierra,
capital y trabajo) saben por anticipado el importe de su remuneración. La del
empresario es una renta residual cuyo importe no se puede conocer con certeza
anticipadamente, dada la incertidumbre propia de las actividades de la empresa.

Según Schumpeter, el beneficio del empresario se justifica por la labor de

innovación que realiza. Según Knight, su justificación se encuentra en una
remuneración por el riesgo

Visiones clásica y moderna del empresario

a) El empresario clásico

Cuando comienzan a surgir empresas a partir de la revolución industrial, el

empresario es en ellas la persona que aporta el capital y realiza, al mismo tiempo,
las funciones propias de la dirección: planificar (establecer objetivos e indicar la
manera de conseguirlos), organizar, gestionar y controlar. El empresario reúne así
conocimientos técnicos, desarrolla habilidades directivas y aporta capital. Llega en
muchos casos a actuar también como un agente difusor del desarrollo tecnológico.
Cada una de estas actividades se asocia a una función económica asumida por el
empresario:

 En cuanto a empresario capitalista, su papel es la de asumir la responsabilidad

de los riesgos, apropiándose de los posibles beneficios y respondiendo con su
fortuna a las pérdidas: empresario - riesgo, que coincide con la definición
aportada por Knight: la esencia de la actividad empresarial es la asunción de
riesgos y el beneficio empresarial es la recompensa que recibe el empresario
por asumir riesgos.
 En cuanto a empresario-directivo, su papel es el ejercicio de la administración
de la empresa: empresario - administrador.
 Finalmente, el empresario realiza el papel de innovador: empresario –
innovador, que coincide con la idea aportada por Schumpeter; el beneficio
empresarial es el premio o la recompensa a la innovación, y en la innovación
se halla precisamente la esencia de la función empresarial.

40
En el empresario clásico encontramos en una misma figura el empresario-riesgo,
el empresario-administrador y el empresario-innovador. Esta síntesis es todavía
característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas
pequeñas.

b) El empresario moderno

Conforme han ido surgiendo empresas de mayor tamaño, estas funciones clásicas
citadas anteriormente se reparten entre distintos agentes:

 Por un lado aparece la figura del inversionista, especializado en asumir

riesgos e innovaciones mediante la aportación del capital,
 Por otro lado, se configura el directivo profesional, especializado en la
administración de empresas.

Se produce una separación entre la propiedad y el control efectivo de la

empresa. Jurídicamente, en la empresa privada los accionistas son los
propietarios de la empresa, pero con un derecho de propiedad atenuado: son los
directivos, la tecnoestructura en la terminología de Galbraith, quienes toman las
decisiones. Galbraith la concibe como el grupo, relativamente pequeño, de
quienes participan en la elaboración de decisiones, “la inteligencia que guía la
empresa”. El control está en manos de una clase técnico-gerencial, que es la que
constituye la tecnoestructura, clase cuya información especializada le proporciona
la capacidad para dirigir la empresa. Esta tecnoestructura, al mismo tiempo que
desplaza al empresario tradicional e incluso al accionista, el cual no tendría otro
papel que el pasivo de aprobar la gestión de los directivos, sería capaz de
controlar el futuro de la empresa, garantizando una rentabilidad constante y
suficiente.

En las grandes empresas, el accionista se ha convertido en un simple inversor

financiero, con derecho a percibir dividendos pero con poca influencia sobre las
decisiones de la empresa.

El divorcio entre propiedad y control hace ahora más fácil identificar cuál es la
característica propia del empresario: el papel peculiar del empresario es pues la
función directiva. La función de asumir riesgos es por tanto accesoria: la mera
propiedad no presupone el ejercicio efectivo de la labor empresarial. Y de hecho
en la gran empresa ambos conceptos están disociados.

El uso de términos como "beneficio del empresario" manifiesta que continúa

existiendo la confusión entre capitalista y el empresario. El beneficio no pertenece
al empresario, sino al propietario de la empresa. Cuando el empresario es,
además, capitalista de la empresa, puede percibir todo el beneficio o parte de él
(que serían dividendos en el caso de una sociedad anónima), pero no por su
condición de empresario, sino por la de propietario o socio de la empresa.
Modernamente, se entiende que el empresario es quien planifica, organiza, dirige
y controla la actividad empresarial, es decir, quien coordina los factores para
conducir a la organización empresarial hacia sus objetivos. Es más; dado que,

41
actualmente, en las medianas y grandes empresas, esa función es realizada por
un grupo de personas, y no sólo por una, puede decirse que hoy existe una
despersonalización y atomización de la figura del empresario.

Hay que recalcar el hecho de que el empresario bien puede ser un grupo de
personas y no necesariamente un individuo (en las grandes empresas, la función
directiva es realizada colegiadamente). En cualquier caso, el poder del directivo o
del grupo directivo, no es ilimitado. Los directivos mantienen su posición mientras
son capaces de dar satisfacción a los distintos intereses de los grupos que forman
parte de la empresa (accionistas, clientes, proveedores, trabajadores,..).

Citando nuevamente a Bueno, Cruz y Durán, podemos señalar que “la figura del
empresario es un órgano individual o, con mayor frecuencia, colegiado, que toma
las decisiones oportunas para la consecución de los objetivos de los grupos de
interés presentes en las empresas”.

Tenemos que añadir que, siendo el verdadero protagonista del proceso

económico, el empresario ha sido, sin embargo, el gran desconocido de la
economía, si bien todas estas nuevas orientaciones de esta ciencia tienden a
colocarlo en la posición central que le corresponde como “eje en torno al cual
gira toda la actividad económica”, en palabras de Schumpeter.

Con esta posición clave de impulsor que el empresario ocupa en el sistema de

economía de mercado contrasta la imagen que de él mismo predomina en la
sociedad actual. Para muchos, el empresario es más el “lobo hambriento al que
hay que abatir” o “la vaca a la que se puede ordeñar indefinidamente” que lo que
realmente es: “el caballo que tira del carro”.

Él es quien crea riqueza y puestos de trabajo, quien promueve la inversión,

impulsa la actividad económica, combina y dinamiza los factores productivos,
afronta el riesgo y la competencia, emplea de la manera más útil los escasos
recursos disponibles, provee a la sociedad de los bienes y servicios que ésta
demanda y hace posible el progreso económico y social.

Llegados a este punto, podemos considerar que el empresario y la empresa

desempeñan su importante función en beneficio de la sociedad precisamente en la
medida en que, persiguiendo los fines específicos que la división del trabajo social
les asigna, mantienen dinámico y eficaz el proceso económico.

El Directivo
Un Directivo es una persona que dirige recursos para lograr un objetivo
determinado.

42
Esta definición incluye a todos los individuos que

1) dirigen sus esfuerzos hacia otros, incluyendo a aquellos en los que delegan
tareas dentro de una organización como una empresa, una familia o una
asociación,
2) compran factores que se utilizarán en la producción de bienes y servicios
como los productos de una empresa, alimentos para los necesitados o
cobijo para los vagabundos, o
3) tienen la responsabilidad de tomar otras decisiones, como sobre el precio o
la calidad de un producto.

Un directivo suele tener la responsabilidad de sus propias acciones así como de

las acciones de otros individuos, de las máquinas, y de otros factores bajo su
control. Este control puede implicar responsabilidades por los recursos de una
empresa multinacional o de una pequeña empresa. Sin embargo, en cada caso, el
directivo debe dirigir los recursos y el comportamiento de los individuos con el fin
de realizar determinada tarea. Aunque gran parte de este texto supone que la
tarea del directivo consiste en optimizar los beneficios de la empresa que le
emplea, los principios subyacentes son válidos para cualquier proceso de
decisión.

En concreto, el directivo eficaz debe:

1. Identificar las metas y restricciones

El primer paso para tomar buenas decisiones consiste en tener metas bien
definidas, porque para alcanzar distintas metas hace falta tomar distintas
decisiones. Si su meta consiste en maximizar su nota en esta materia, en vez de
maximizar su nota media en los estudios, sus hábitos de estudio diferirán en
función de cada objetivo. Análogamente, si la meta de un banco de alimentos
consiste en distribuir alimentos a los necesitados en las áreas rurales, sus
decisiones y métodos de distribución óptimos serán distintos de los que utilizaría
para distribuir alimentos en zonas urbanas.

2. Conocer la naturaleza e importancia de los beneficios o el valor de la

empresa

Se dice que el objetivo general en la mayoría de las empresas consiste en

“maximizar” los beneficios o el valor de la empresa, y el resto de este texto explica
con algún detalle las estrategias que pueden utilizar los directivos para alcanzar
esta meta. Antes de entrar en los detalles, vamos a analizar la naturaleza e
importancia de los beneficios en una economía de libre mercado.

Beneficios económicos frente a beneficios contables

Cuando la mayoría de la gente oye hablar del beneficio piensa en el beneficio

contable. El beneficio contable es la cantidad total de dinero proveniente de las
ventas (ingresos totales o el precio por la cantidad vendida) menos el costo

43
monetario de fabricar los bienes o servicios. Los beneficios contables son los que
figuran en la cuenta de resultados y suelen ser enviados al directivo por el
departamento de contabilidad de la empresa.

Una forma más general de definir los beneficios es en términos de lo que los
economistas conocen como beneficios económicos. Los beneficios económicos
son la diferencia entre el ingreso total y el costo de oportunidad total de fabricar los
bienes o servicios de la empresa.

El costo de oportunidad de utilizar un recurso incluye tanto el costo explícito (o

contable) del recurso como el costo implícito de renunciar a la siguiente mejor
alternativa de utilización del recurso. El costo de oportunidad de fabricar un bien o
servicio suele ser mayor que el costo contable porque incluye tanto el valor
monetario de los costos (costos explícitos o contables) como cualquier costo
implícito.

3. Comprender los incentivos

En nuestro análisis del papel de los beneficios, ponemos el énfasis en que los
beneficios constituyen una señal para los propietarios de los recursos que entran y
salen de determinadas industrias. En efecto, las variaciones de los beneficios
ofrecen un incentivo a los propietarios de los recursos para que alteren su
utilización de los mismos.

Dentro de una empresa, los incentivos afectan a la forma de utilizar los recursos y
al esfuerzo de los trabajadores. Para tener éxito como directivo, debe tener una
idea clara del papel de los incentivos en una organización como una empresa y de
cómo crear incentivos para inducir el máximo esfuerzo de sus subalternos.

4. Comprender los mercados

Al estudiar microeconomía en general, y economía de la empresa en particular, es

importante recordar que en toda transacción de un mercado hay dos lados: por
cada comprador de un bien hay un vendedor. El resultado final del proceso del
mercado, pues, depende del poder relativo de compradores y vendedores en el
mercado. El poder, o posición en la negociación, de los consumidores y
productores en el mercado está limitado por tres fuentes de rivalidad que existen
en las transacciones económicas: rivalidad entre consumidor y productor, rivalidad
entre consumidores y rivalidad entre productores.

Cada forma de rivalidad actúa como un elemento de imposición de disciplina para

guiar el proceso del mercado, y cada tipo de rivalidad afecta a los distintos
mercados en distinta medida. Así pues, su capacidad como directivo para
satisfacer los objetivos de rendimiento dependerá del grado en que su producto se
vea afectado por estas fuentes de rivalidad.

44
5. Conocer el valor temporal del dinero

Muchas decisiones implican que hay una diferencia temporal entre el momento en
que se asumen los costos de un proyecto y el momento en que se obtienen los
beneficios de dicho proyecto. En estos casos, es importante darse cuenta de que
un dólar hoy vale más que un dólar que se obtenga en el futuro. La razón es
sencilla: el costo de oportunidad de recibir el dólar en el futuro son los intereses a
los que se renuncia y que se podrían haber obtenido si se hubiera recibido el dólar
hoy. Este costo de oportunidad refleja el valor temporal del dinero. Para tener en
cuenta correctamente el momento en que se ingresa y se gasta, el directivo debe
comprender el análisis del valor actual.

6. Utilizar el análisis marginalista

El análisis marginal es una de las herramientas empresariales más importantes,

una herramienta que utilizaremos repetidamente a lo largo de este material en
distintos contextos.

Dicho de forma sencilla, el análisis marginal afirma que las decisiones directivas
óptimas implican la comparación de los beneficios marginales de una decisión
con los costos marginales. Por ejemplo, la cantidad óptima de tiempo de estudio
de esta materia se calcula comparando (1) la mejora de la nota que obtendrá
gracias a una hora adicional de estudio y (2) los costos adicionales de estudiar
una hora más. Siempre que los beneficios de estudiar una hora más superen los
costos de estudiar una hora adicional, resulta rentable seguir estudiando. Sin
embargo, en el momento en que una hora adicional de estudio añada más a los
costos que a los beneficios debería dejar de estudiar.

La creación de valor
La empresa “crea valor” en los productos o servicios que elabora. Esta realidad se
pone de manifiesto en algo fácilmente observable: el producto/servicio que vende
es más valioso y útil para el consumidor que la suma de los materiales que
incorpora (una tablet es más valiosa que sus materiales, es una pantalla que,
literalmente, podemos llevar con nosotros a cualquier sitio, y desde la cual,
podemos echar un vistazo a muchas cosas: internet, series, películas, vídeos en la
red, juegos, música, etc. … y los materiales que incorpora, entre otros, son
simplemente plástico y silicio, más el esfuerzo de diseño, investigación, trabajo y
transporte que añaden todos los trabajadores que participan en su elaboración y
puesta a nuestra a disposición). Pero además de crear riqueza para el
consumidor, también lo hace para el empresario, los trabajadores, la sociedad,
etc.

45
 CÓMO SE REPARTE LA RIQUEZA CREADA
Distinción entre Riqueza Privada (o Directa) y Colectiva (o Indirecta)
Riqueza
= Riqueza Directa + Riqueza Indirecta
Creada
Corresponde a los Corresponde a los
interesados directos en la interesados indirectos
producción y consumo de en la producción y el
bienes y servicios consumo
 Trabajadores  Comunidad Local
 Consumidores  Medio Ambiente
 Proveedores  Sociedad
 Inversores
 Socios

¿Podemos cuantificar esta creación de riqueza? Económicamente la creación de

valor se pone de manifiesto en la diferencia entre el Beneficio que obtiene el
consumidor al comprar un producto y los costos empleados para producirlo.

Valor Creado = Beneficio Percibido – Costo

= (Beneficio Percibido – Precio) + (Precio – Costo)
= Excedente del Consumidor (EC) + Excedente Empresarial (EE)

El beneficio percibido por cada consumidor al comprar el mismo producto puede

ser distinto, según la utilidad que le reporte a cada uno y otras variables, pero
podemos afirmar que un consumidor solo compra un producto si obtiene un
beneficio por su uso superior al precio de compra. A esta diferencia se le llama
“Excedente del Consumidor” y debe ser > 0 para que realice la compra y,
obviamente, un consumidor elegirá comprar el producto que más “Excedente del
Consumidor” (EC) le aporte.

La empresa obtiene un beneficio al realizar la venta, la diferencia entre el precio de

venta y el costo, que podemos llamar “Excedente Empresarial”. Así, el valor
creado se reparte entre estos dos excedentes, el del consumidor y el
empresarial. Para una empresa este concepto es muy importante porque pone
de manifiesto que dispone de varias variables sobre las que puede actuar:

 El precio de venta: puede variarlo a corto plazo, si lo varía hará que el

reparto entre excedentes cambie, aumentando o disminuyendo el del
consumidor o el empresarial.
 El Beneficio Percibido y el costo de fabricación: aunque a diferencia del
precio no pueden alterarse a corto plazo, sí puede tratar de variarlos a
largo plazo, aumentar el Beneficio Percibido del producto con estrategias
exitosas de I+D hará que el producto sea mejor (estrategias de
“diferenciación”) y/o disminuir el costo de fabricación (estrategias de
“liderazgo en costos”) hacen que el Valor Creado aumente.

Este concepto también pone de manifiesto que la competencia entre empresas

consigue alinear los intereses privados y sociales: el mayor beneficio que
46
obtiene una empresa respecto a sus competidores tiene su origen en el mayor valor
que crea, así que aunque su objetivo individual es maximizar su beneficio, el medio
para lograrlo es el aumento de valor creado (innovando en producto haciéndolos
más deseables o minimizando sus costos de producción), conciliándose el
objetivo social (mejores productos y más baratos) y el empresarial (mayores
beneficios).

Obviamente, si no hay competencia nada de esto ocurre, de ahí la importancia de

las autoridades de Defensa de la Competencia. Pero, volviendo al tema de cómo
se reparte la riqueza creada ¿quiénes se lo quedan? Como se indicó, todos los
colectivos se llevan una parte (propietarios de la empresa, proveedores,
administraciones públicas, consumidores, trabajadores, etc.) en una cuantía que
pone de manifiesto el siguiente gráfico (que toma “costos de oportunidad” en el
sentido del mejor precio que hubiera obtenido dedicándolo a otros usos:

RIQUEZA CREADA
(valor – costo de oportunidad)

RIQUEZA DIRECTA RIQUEZA INDIRECTA

Efectos externos
EXCEDENTE PRODUCTOR
EXCEDENTE CONSUMIDOR  Empleo
(precio – costo de
(valor – precio)  Riqueza entorno
oportunidad)
 Medio Ambiente

EXCEDENTE PROVEEDOR EXCEDENTE TRABAJADOR

(pago – costo de (pago – costo de EXCEDENTE INVERSOR
oportunidad) oportunidad)

ACREEDORES ACCIONISTAS

El valor como eficiencia: la maximización del beneficio

Tradicionalmente se consideraba que el objetivo principal de la empresa era lograr

el máximo beneficio, y se añadían otros objetivos secundarios como la rentabilidad
o el crecimiento en el mercado.

El fin era muy claro: lograr vender el producto al máximo precio posible,
reduciendo al mínimo los costos del producción.

Esta visión que implica que el valor se crea en el interior de la fábrica, no

teniendo nada que ver el cliente, estuvo vigente durante la primera mitad del siglo
XX, en un momento en que la demanda de bienes era muy superior a la oferta, por
lo que el principal desafío era el aumento continuo de la productividad.

47
Aunque, es cierto que una empresa sin beneficios no puede sobrevivir en el
mercado, su obtención es una consecuencia del logro del verdadero objetivo: la
creación de valor para el cliente. El cliente es quien define en última instancia si un
producto tiene calidad o no.

Esta filosofía parte del principio de que si el producto es de calidad a un precio

ajustado, el cliente lo comprará. Pero este concepto de calidad es interno, lo
determina la empresa independientemente del criterio del cliente.

Para reducir costos y aumentar la productividad, Taylor aplicó un auténtico método

científico en las fábricas (Principios de administración científica, 1911).

Los clientes definen el valor

Cuando la oferta de productos comienza a superar a la demanda, las reglas del

juego cambian. En 1943 Drucker publica “La práctica de la administración”, que
supone un giro total en la visión de la creación de valor.

Maximizar el beneficio es una visión empresarial interna y muy limitada, orientada

únicamente al proceso productivo, mientras que crear valor implica orientar la
empresa al exterior de la fábrica, a la satisfacción de los clientes.

El precio de venta se fijaba a partir del costo de producción, mientras ahora el

punto de partida es el valor que percibe el cliente, que determina su disposición a
pagar.

48
La cadena de valor

En “Estrategia Competitiva” (1980), Michael Porter11 introduce el concepto de

cadena de valor. Sus consecuencias son muy importantes:

 Las actividades de aprovisionamiento, producción y distribución no implican

únicamente costos, son pasos en los que se va agregando valor al producto
terminado.
 Al cliente no le importa quién realiza cada actividad, sólo la calidad del
producto final. Gestionar relaciones de calidad con proveedores fiables es
crucial para la empresa.

El valor proviene de variadas fuentes: la utilidad de un producto, su calidad, la

imagen asociada, su disponibilidad, los servicios anexos, etc.

La empresa que crea valor para el cliente:

- Crea valor para su accionista (obtiene beneficios).

- Sobrevive en el mercado.

La cadena de producción de valor (Porter 2008)

Actividades Infraestructura de
auxiliares la empresa

Gestión de los
recursos humanos

Desarrollo de
tecnologías

Compras

Logística Logística Marketing Servicio

Producción
interna externa y ventas postventa
Margen
Actividades
primarias

11
Michael Eugene Porter (1947) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y
autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de
naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de
problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
49
Creación de valor y grupos de interés

El enfoque de los grupos de interés (Freeman 1984), parte de la idea de que la

empresa debe gestionarse en beneficio de todos los grupos e individuos que
interactúan con ella (grupos de interés o stakeholders12).

Internos

Proveedores
Accionistas
Sociedad

Directivos Gobiern
EMPRESA Gobierno
o

Trabajadores Acreedo
Acreedor
r
Cliente
Clientes
s
Externos
Los grupos de interés

Estos grupos pueden ser:

 Internos (desarrollan su actividad en el interior de la empresa).

- Propietarios del capital. Su objetivo es aumentar el valor de la empresa,
obtener la máxima rentabilidad del capital aportado.
- Directivos. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, influencia o prestigio.
- Trabajadores. Sus objetivos son aumentar sus ingresos, promocionar y
crecer en la empresa y participar en la toma de decisiones.
 Externos (desarrollan su actividad en el exterior de la empresa).
- Clientes. Buscan una adecuada relación calidad-precio y un
comportamiento adecuado de la empresa.
- Proveedores. Aumentar sus ingresos y crear valor para la empresa.
- Acreedores. Tienen derechos de cobro sobre la empresa. Su objetivo es
que la empresa cree valor para satisfacer estas deudas.
- Gobierno. Controla que la empresa no supere los límites legales y se
abastace de los impuestos que paga.
- Sociedad. La empresa crea riqueza para la sociedad.

12
El término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores,
entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una
empresa. Generar confianza con estos es fundamental para el desarrollo de una
organización.
50
Una empresa es una entidad económica de producción que se dedica a combinar
capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y servicios para
vender en el mercado. Después de lo visto en el capítulo anterior, en el que hemos
podido entender mejor la definición de empresa, abordamos este tema con dos
puntos claramente diferenciados.

Por un lado, la clasificación de las empresas sigue diferentes criterios, lo que le

permitirá poder caracterizar cualquier empresa real del mundo empresarial. Por
otro lado, conocer una de las funciones básicas que tiene el sector público, el cual
es el establecimiento del marco legal en el que se desarrolla la actividad
económica.

Algunos criterios para clasificar las empresas

 Actividad económica
 Forma jurídica
 Tamaño
 Titularidad del capital
 Ámbito geográfico de los mercados a los que atiende:

Clasificación según su actividad económica

Atendiendo a la actividad en la que las empresas desarrollan su producción, se
distinguen tres grandes sectores económicos:

a) Sector primario, el que agrupa todas las actividades basadas en la

extracción de minerales (explotación de minas, canteras, petróleo,...),
además de las actividades agrícolas y ganaderas.
b) Sector secundario, incluye las empresas que se dedican a actividades
transformadoras o industriales (empresas de la construcción, de la
fabricación textil o metalúrgica, etc.).
c) Sector terciario, abarca un conjunto de actividades de muy diversa
naturaleza: comerciales, que aumentan a utilidad de los bienes al ofrecerlos
a los consumidores en el lugar y el momento en que se necesitan; de
transporte, que aumentan la utilidad de los bienes al situarlos más cerca del
consumidor; de servicios personales, como las peluquerías, reparaciones,
tintorerías; de hostelería (hoteles, restaurantes, centros de diversión, etc.) ,
financieras (bancos, seguros, etc.); comunicación , servicios sanitarios,
educativos, etc.

Actualmente las empresas del sector secundario contratan a empresas del sector
terciario, externas a la empresa, para algunos servicios, como la limpieza,

51
asesoría, mantenimiento de maquinaria, etc. Este fenómeno se conoce con el
nombre de tercerización.

Los procesos de integración entre empresas

Los mercados evolucionan y presentan retos y oportunidades que exigen nuevas

respuestas por parte de la empresa. Muy especialmente el fenómeno de la
globalización de la economía, obliga a la empresa a buscar una dimensión que le
permita atender a mercados cada vez más amplios y competitivos. El crecimiento
de la empresa se orienta en tres direcciones:

a) De un lado la empresa va a crecer intensificando su actividad habitual y en sus

productos actuales (estrategias de especialización) o entrando en nuevos
productos y negocios (estrategia de diversificación de actividades).
b) De otro, dicho crecimiento puede que lo realice la empresa por si sola y con
sus propios recursos, aumentando sus inversiones, o bien pude unir sus
recursos a los de otras empresas aumentando su dimensión (procesos de
integración).
c) Por último, puede suceder que el mercado nacional para la empresa sea ya
demasiado estrecho y ésta se plantea su expansión geográfica hacia otros
países (internacionalización).

Centrándonos en los llamados procesos de integración, esto es, la unión de dos

o más empresas. Podemos referirnos a dos distintos:

1. Integración horizontal: la unión de dos o más empresas que realizan una

misma etapa del proceso de transformación o que fabrican el mismo producto
o prestan el mismo servicio (por ejemplo, la unión entre bancos para hacer
frente a la competencia de las grandes entidades financieras europeas).
2. Integración vertical (trust): la agrupación de varias empresas que realizan
distintas fases del proceso de fabricación de un mismo producto (Por ejemplo
en la industria del acero, podrían existir tres fases, extracción de materias
primas necesarias, producción de acero en gran cantidad, manipulación del
acero en productos específicos). La integración vertical consistiría en que bajo
una misma empresa o grupo empresarial se agrupasen las tres actividades..

Mientras en el primer caso la gran ventaja es la reducción de la competencia y el

fortalecimiento de su posición en el mercado, en el segundo lo es la reducción de
costos (al no tener que contar con el aprovisionamiento de otras empresas, por
ejemplo), así como la garantía en los suministros.

Ambas formas de integración pueden ser además, una fusión pura, de manera
que las empresas fusionadas desaparecen dando origen a una totalmente nueva,
o una fusión por absorción, esto es, cuando una empresa desaparece absorbida
por otra que adquiere la totalidad de sus capital.

52
Caben otras formas de concentración empresarial:

a) La participación. Una empresa adquiere una parte del capital social de otra,
con un control mayoritario (más del 50% del capital social de aquélla) o
minoritario (menor del 50%). Cuando una empresa se constituye sólo y
exclusivamente para participar en otras empresa estamos hablando de una
empresa matriz, mientras que las participadas reciben el nombre de filiales;
Todas constituyen un holding.
b) Las asociaciones de empresas. Un ejemplo bastante frecuente de este tipo de
asociaciones son las Uniones Temporales de Empresas (UTEs) para acometer
un proyecto concreto de duración limitada, de manera que todas las compañías
responden de manera solidaria de los acuerdos suscritos con terceros. Se
disuelven una vez que concluya el proyecto que justificó la asociación. Es un
sistema de concentración empresarial frecuente en la construcción de grandes
infraestructuras públicas o en la prestación de servicios como la limpieza de las
ciudades.

Clasificación según su forma jurídica

La determinación de la forma jurídica apropiada debe ser estudiada de forma
profunda y detallada, dado que se debe elegir aquella que mejor se adapte a las
características del proyecto a desarrollar. Entre los criterios que se deben
considerar en el momento de efectuar la elección se encuentran los siguientes:

• Tipo de actividad a ejercer. La actividad que vaya a ejercer la empresa

puede condicionar la elección de la forma jurídica.
• Responsabilidad de los promotores. La responsabilidad puede estar
limitada al capital aportado (sociedad anónima, de responsabilidad limitada,
etc.) O ser ilimitada, afectando tanto al patrimonio mercantil como al civil,
presente y futuro (empresario individual, sociedad colectiva, etc.)
• Necesidades económicas del proyecto. La dimensión económica del
proyecto a desarrollar también influye en la elección. Se habrá de
considerar las exigencias legales sobre el capital social mínimo exigido
según el tipo de empresa.
• Aspectos fiscales. Los resultados previstos en el ejercicio de la actividad
empresarial y la contribución fiscal que por ellos haya de realizar son
aspectos importantes a tener en cuenta. Así, por ejemplo, hay sociedades
especialmente protegidas, como las cooperativas, que se adaptan más a un
tipo de proyecto de negocio que otras formas societarias.

El empresario individual

Se define al empresario o comerciante individual como la persona que, teniendo

capacidad para ejercer el comercio, se dedica a él habitualmente y lo realiza en
nombre propio. Debe, pues, reunir los siguientes requisitos:

53
 • Tener capacidad para el ejercicio del comercio, es decir, ser mayor de edad
(18 años) y con libre disposición sobre los bienes.
• Ejercer el comercio habitualmente, esto es, de manera continuada.
• Y hacerlo en nombre propio, asumiendo toda la responsabilidad que se
derive de dicho ejercicio frente a terceros.

También denominado autónomo, es la persona física que realiza en nombre

propio una actividad empresarial.

Características

• Responsabilidad ilimitada.
• Tributación por el IRPF.
• El nombre de la empresa coincide con el de la persona.
• No requiere capital mínimo de constitución.

El empresario está sometido a unas obligaciones jurídicas que forman parte de su

estatuto jurídico, establecidas en las normas mercantiles:

1. Antes de dar comienzo a sus operaciones debe hacer constar su

constitución como empresario, sus pactos y condiciones en una escritura
pública e inscribirla en el Registro Mercantil. Con la escritura pública, el
notario, como fedatario público, garantiza que éstas, las condiciones allí
fijadas, son ajustadas a Derecho. Con la inscripción en el Registro, que
para el empresario individual es voluntaria, se da a conocer a terceros el
objeto de la empresa, su capital con el que viene a responder de sus
deudas, etc.
2. Llevar una contabilidad ordenada, con la llevanza de los libros contables
obligatorios (Inventario y Balances, Libro de Diario y Libro de actas).
3. Responsabilidad patrimonial personal e ilimitada frente a las deudas
generadas por la actividad empresarial. Realmente no existe una
personalidad diferenciada entre el empresario y la empresa que crea (la
empresa no tiene personalidad jurídica sino física), de ahí que no exista
separación entre el patrimonio del empresario y el de la empresa, de ahí
que la responsabilidad de aquél sea ilimitada frente a las deudas contraídas
por la empresa. El empresario es, además de propietario, quien dirige la
gestión de la empresa.
4. Al carecer de personalidad jurídica, las empresas individuales tributan a
través del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, ya que el
beneficio de la empresa está considerado como individual.

Ventajas e inconvenientes del empresario individual

 Control total de la gestión de la empresa.

 Forma sencilla y económica de iniciar una actividad empresarial.
 Volúmenes muy elevados de beneficios tributan a tipos impositivos más
altos que en el impuesto sobre sociedades.

54
  Asume responsabilidad ilimitada (las deudas contraídas pueden afectar al
patrimonio de su cónyuge si tienen régimen de bienes gananciales).
 Puede tener dificultades para acceder a créditos (dependiendo de su
patrimonio personal).

Sociedades mercantiles

Las sociedades se constituyen a través de un contrato de sociedad por el que dos

o más personas ponen en común bienes, dinero o industria para obtener lucro. Se
pueden constituir como una Sociedad Civil o como una Sociedad Mercantil. La
diferencia entre ambas, al margen de la normativa que las regula, es el motivo de
su constitución. En el caso de la sociedad civil, el contrato, verbal o escrito, recoge
un acuerdo de poner en común bienes y derechos para obtener lucro, pero con
carácter aislado, es decir, no existe la continuidad en la actividad que caracteriza a
la sociedad mercantil. Sociedades civiles suelen ser, por ejemplo, las agrícolas,
las pesqueras, las sociedades profesionales (despachos de abogados, p.ej.), etc.

Las sociedades mercantiles son las más frecuentes; algunas de ellas son las
siguientes:

Sociedad colectiva Sociedad comanditaria

Socios colectivos
(responsabilidad
Socios colectivos ilimitada)
(responsabilidad +
ilimitada) Socios comanditarios
(responsabilidad limitada
al capital aportado)

Las sociedades mercantiles se clasifican en:

 Sociedades personalistas. Sociedades en las que los más importante son

las características personales de los socios, que aportan capital y trabajo.
Son la sociedad colectiva y la sociedad comanditaria. “Se unen
personas”.
 Sociedades capitalistas. Sociedades en las que lo más importante es el
capital aportado. Son la sociedad anónima y la limitada. “Se unen
capitales”.
 Sociedades de interés social. Sociedades enfocadas a crear empleo y
fomentar el desarrollo social y económico de áreas locales y regionales.
Son las cooperativas y las sociedades laborales. “Se unen necesidades”.

La Sociedad anónima, S.A.

Es aquella en la que el capital social está dividido en acciones pertenecientes a los

socios, los cuales no responderán personalmente de las deudas sociales.

55
 JUNTA GENERAL DE Dueños de la
SOCIOS empresa

Nombran y
controlan

Administradores Gestores

El Capital Social se caracteriza por:

 Representa la garantía de pago frente a terceros

 No puede ser inferior a una determinada cantidad
 Estará formado por aportaciones en efectivo o no, aunque todas deben ser
susceptibles de valoración económica. En el momento de la constitución de
la sociedad, un porcentaje del capital social debe estar desembolsado,
aportando el resto (dividendos pasivos) en el plazo que se marquen en los
estatutos.
 Está dividido en acciones que son parte alícuotas del capital social. El socio
recibe acciones en función de su aportación. Dichas acciones tienen la
consideración de título valor, lo que facilita su transmisión
 El Capital social puede ser ampliado como medio para adquirir nuevos
fondos para la sociedad, bien emitiendo nuevas acciones, bien aumentando
su valor nominal.

La posesión de una acción confiere a su titular la condición de socio, de lo que se

derivan una serie de derechos:

 Derecho a participar en los beneficios de la sociedad, cuando se decida su

reparto en forma de dividendos
 Derecho de suscripción preferente en la emisión de nuevas acciones
 Derecho de voto en las Juntas Generales
 Derecho de información sobre los asuntos a tratar en la Junta de
accionistas para poder emitir el voto
 Derecho a participar en la liquidación de la sociedad cuando así se decida.

La Sociedad de responsabilidad limitada, S. de R.L.

Es aquella en la que el capital social está dividido en participaciones sociales,

integradas por las aportaciones de los socios, quienes no responden
personalmente de las deudas sociales. Las diferencias respecto a la sociedad
anónima son mínimas.

56
Características:

 Sus socios tienen responsabilidad limitada sobre las deudas contraídas por
la sociedad.
 Se puede constituir con un único socio (sociedad limitada unipersonal) o
con varios.
 La transmisión de las participaciones no es libre, está restringida.
 Los restantes socios han de aprobar la venta de participaciones y tienen
derecho preferente a adquirirlas.
 El capital mínimo para constituirla es 3005,06 um, y ha de estar totalmente
suscrito y desembolsado, en el momento de constituirse.
 Tributa por el impuesto sobre sociedades.

Órganos de gobierno:

 Junta general de socios. Órgano decisorio supremo. Entre sus funciones

figuran: nombrar a los administradores y controlar su gestión, aprobar las
cuentas anuales, distribuir el resultado…
 Administradores. Son los representantes legales de la empresa y se
encargan de su gestión. No es necesario que sean socios. Puede ser una
persona, dos, o un consejo si son tres o más (consejo de administración).

Las sociedades personalistas

Las sociedades personalistas son aquellas en las cuales, de los cuatro elementos
de la sociedad (personal, patrimonial, objeto social y forma externa) el principal lo
constituye el personal, es decir, los terceros que contratan con la sociedad, les
interesa la personalidad, honradez, prestigio, etc., de los socios, tal es el caso por
ejemplo de las Sociedad en Nombre Colectivo.

Surgen por oposición a las llamadas sociedades capitalistas, en las que resulta
fundamental la aportación de capital, independientemente de las cualidades
personales de quienes las realizan, las sociedades personalistas son aquellas en
las que las condiciones personales de sus principales socios son fundamentales
para su constitución. Entre ellas se encuentra la sociedad colectiva, la
comanditaria y la comanditaria por acciones.

 Sociedad colectiva. Es una sociedad mercantil de carácter personalista,

cuyos socios aportan capital y trabajo, respondiendo de forma personal,
ilimitada y solidaria de las deudas sociales.
 Sociedad comanditaria. Es una sociedad mercantil de carácter mixto
(personalista-capitalista) con dos tipos de socios: colectivos (aportan capital
y gestión, responden ilimitadamente) y los comanditarios (aportan sólo
capital, responde limitadamente).
 La sociedad comanditaria por acciones es un tipo particular de sociedad
que se regula como las sociedades anónimas.

57
Sociedad cooperativa

Son sociedades que agrupan a personas que tienen intereses o necesidades

comunes.

Características:

 Sus socios aportan capital y trabajo y tienen responsabilidad limitada (salvo

que los estatutos expliciten lo contrario).
 El capital social se divide en aportaciones nominativas de los socios. Es
variable, al poder entrar y salir libremente los socios de la empresa.
 No tiene capital mínimo de constitución a nivel estatal, pero cada
comunidad autónoma tiene su legislación específica.
 Tienen una gestión democrática, cada persona posee un voto con
independencia del capital aportado.
 Todos los socios tienen los mismos derechos y obligaciones.
 No existe ánimo de lucro, el excedente (beneficio o retorno cooperativo) se
reparte en función de la participación de cada socio en las operaciones
sociales.

Órganos de gobierno:

 Asamblea general. Órgano máximo decisorio. Funciones: nombrar al

consejo rector y controlar su gestión, aprobar las cuentas anuales, distribuir
el excedente…
 Consejo rector. Órgano de gobierno, gestión y representación de la
cooperativa. Como mínimo debe estar integrado por tres socios.
 Interventores. Entre uno y tres socios, su función es controlar las cuentas
anuales

Ventajas e inconvenientes de las cooperativas

 Los socios suelen estar muy implicados, ya que participan en la gestión y,

además el reparto del excedente tiene en cuenta el trabajo aportado por
cada uno de ellos.

 Los beneficios fiscales también son una ventaja considerable de esta forma
jurídica.

 La libertad de entrada y salida puede originar poco compromiso de los

socios a largo plazo, lo que incidirá en una menor inversión en
infraestructuras.

Por el interés para la comunidad que caracteriza el objeto social de las

cooperativas, tanto frente a los socios, que se convierten en beneficiarios de
servicios o empleo, como frente a terceros, la cooperativa es un tipo societario que
cuenta con numerosas ayudas públicas, sea en su creación (aranceles, notariales,

58
impuesto de actos jurídicos documentados,...), como en el tipo impositivo por el
que tributan al impuesto de sociedades (un descuento en las llamadas
“especialmente protegidas”).

Clasificación según su tamaño

Según el criterio que se siga, así será la escala de medida para establecer si la
empresa es grande, mediana, pequeña o micro, si bien tampoco existe dentro de
cada criterio una medida fija y universal aceptada por todos para establecer la
clasificación.

Según el tamaño de la empresa se pueden diferenciar en cuatro grupos:

1) Micro empresa
2) Pequeña empresa.
3) Mediana empresa.
4) Gran empresa.

En la práctica existen distintos criterios para delimitar el tamaño de las empresas.

Algunos de éstos son:

 por el número de empleados,

 por el capital que tienen,
 por el volumen de ventas,
 por el volumen de producción,
 por los beneficios que obtienen.

Los criterios usualmente aceptados para clasificar las empresas por su tamaño
son:

a) El número de trabajadores: Para algunos, serán micro empresas las que

tienen entre 1 y 10 trabajadores pequeñas empresas las que tienen entre
20 y 50 trabajadores, las medianas entre 50 y 250 y grandes empresas las
de más de 250.
b) El volumen económico de las operaciones que realizan: Según este
criterio, habría que considerar micro empresas las que facturan menos de 1
millón al año, pequeñas empresas las que facturan menos de 20 millones al
año, medianas empresas las que facturan entre 20 y 100 millones y
grandes empresas que facturan más de 100 millones.

Las pequeñas y medianas empresas, PYMES

Cerca del 90% de nuestras empresas pertenecen a la categoría de pequeñas y

medianas (PYMES), lo que da una idea de su importancia en el conjunto de la
economía. Entre las características básicas de este tipo de empresas, destacan
las siguientes:

59
 Poca formación empresarial. El empresario tiene pocos conocimientos
técnicos. Cuando gestiona una empresa se mueve más por impulsos y
ganas que por formación adecuada. Tiene pocos departamentos de
asesoramiento (staff).
 Poca capacidad financiera. No tienen posibilidad de acceso a los
mercados financieros, ya que normalmente se han iniciado en empresas
familiares y con pocos recursos de partida, y esto hace que les cueste
generar autofinanciación para poder crecer.
 La escasa cualificación y formación técnica del personal y la
obsolescencia tecnológica. El reciclaje del personal no avanza a la
misma rapidez que la tecnología de la empresa. Esto puede deberse a la
falta de previsión por parte de la dirección o a la falta de medios
económicos para adaptarse, lo que implicaría un desfase tecnológico, que
también puede ser debido a la poca capacidad financiera y económica. Este
hecho se agrava por el rápido desarrollo tecnológico y los adelantos en la
investigación. Todo esto puede significar que estas empresas queden al
margen de los mercados, ya que los equipos obsoletos comportan más
costos y menor calidad de producción.
 Organización flexible y, por tanto, facilidad de comunicación entre el
personal de la empresa, debido a que el número de trabajadores es
reducido y esto permite la comunicación y la creación de un buen equipo de
trabajo. Además favorece la toma de decisiones, es decir, hay una mayor
flexibilidad en este sentido. Esto se debe también en gran medida a la
existencia de pocos niveles de mando, es decir, al hecho de que el poder
esté concentrado en el propietario o el director de la empresa, lo que
implica que las decisiones se pueden tomar de una forma rápida sin pasar
por demasiados intermediarios.
 Integración del personal. El personal normalmente está integrado en la
empresa, participa de las responsabilidades y esto supone que esté más
motivado por el trabajo que hace.
 Desarrollo en mercados intersticiales, es decir, aprovechamiento de los
espacios que dejan vacíos las empresas grandes en los mercados, ya que
éstas se especializan en un producto y se interesan por producciones que
permitan economías de escalas. Por tanto, hay aspectos en los cuales la
pequeña y mediana empresa puede dominar sobre las empresas grandes,
como en la comercialización del producto, aprovechando un contacto más
directo con el cliente.
 Creadoras de empleo. Las PYME son un grupo de empresas que tienen
más recursos de trabajo que de capital y, por tanto, generan más empleo
que las empresas de gran tamaño, debido probablemente, como hemos
dicho anteriormente, a la falta de financiación para invertir en capital. Es
decir, son empresas generadoras de más empleo en términos
proporcionales.

60
Clasificación según la titularidad de su capital
Las empresas son de aquellos que aportan su capital social. Estas aportaciones
pueden ser de origen privado o público:

a) Empresas privadas, las que son propiedad de los particulares o de

organizaciones de propiedad civil. Sus dueños pueden ser personas
jurídicas y también personas físicas. Lo opuesto es una empresa de capital
abierto. Las empresas privadas pueden vender sus acciones en bolsa.
Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pública si el
gobierno decide nacionalizarla.
b) Empresas públicas, son aquellas entidades que pertenecen al Estado,
tienen personalidad jurídica, patrimonio y régimen jurídico propio. Son
empresas creadas por el gobierno para prestar servicios públicos. Se crean
mediante un decreto del Ejecutivo, para la realización de actividades
mercantiles, Industriales y cualquier otra actividad conforme a su
denominación y forma jurídica.
Las empresas públicas a veces venden parte de sus acciones a individuos
particulares, pero se consideran públicas siempre y cuando el 51% de las
acciones estén en manos del sector público. La empresa pública no busca
la maximización de sus beneficios, las ventas o la cuota de marcado, sino
que busca el interés general de la colectividad a la que pertenece. Cuando
una empresa pública ha dejado de cumplir su finalidad económico-social, o
el mantenimiento de su actividad supone una carga insostenible para el
organismo público que la creó, puede optarse por venderla a inversores
privados.
c) Empresas mixtas, es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por
parte de particulares y por parte del estado, ciudad, etc. Por lo tanto no es
una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pública,
sino mixta.
d) Empresas de interés social. son el conjunto de empresas y organizaciones
formadas por trabajadores que optan por la propiedad social de los medios
de producción, es decir, todos los que la integran son dueños de estas
empresas.
En pocas palabras, en la empresa las ganancias son para los dueños, y en
las establecidas dentro del sector social las ganancias son en beneficio
también de los dueños y de la sociedad en general, de ahí la denominación
del sector social.

Clasificación según el ámbito geográfico de localización

Según el lugar en el que desplieguen su actividad las empresas, las podemos
clasificar en: locales o regionales, nacionales, comunitarias, multinacionales y
globales.

a) Locales o regionales: desarrollan su actividad en una población o se

extienden por una región.

61
 b) Nacionales: su actividad la realizan en todo el territorio nacional.
c) Multinacionales: Ejercen su actividad en diferentes países, aunque su
sede y su capital tiene una base nacional. Por ejemplo, Telefónica es una
empresa española aunque se extiende por muchos países.
d) Globales: Son empresas que desarrollan su actividad en sectores
económicos cuyos competidores y actuaciones deben tener en cuenta el
conjunto del mundo. Son sectores globales el del petróleo y el del
automóvil. Estas empresas tienden a alcanzar unas dimensiones enormes.

El fenómeno de la globalización comprende el libre comercio internacional, el

movimiento de capitales, la inversión extranjera directa, los fenómenos
migratorios, el desarrollo de las tecnologías de la comunicación, etc. Los efectos
de este proceso se deben, en gran medida, a la interrelación económica entre las
distintas partes del mundo, de la que tiene buena parte de culpa la actuación de
las grandes empresas multinacionales que surgen por la ampliación de los
mercados.

Son corporaciones con una gran capacidad productiva, o resultantes de procesos

de concentración y fusión de empresas. En cualquier caso ofrecen una gran
resistencia en el mercado, jugando una gran ventaja respecto a las empresas
nacionales. Suelen contar, además, con tecnología punta que aplican a sus
procesos productivos y organizativos.

La administración es tanto una ciencia como un arte.

Es una ciencia porque existe un cuerpo organizado de conocimientos sobre

administración, no obstante, se ha indicado que la administración es la más
inexacta de las ciencias sociales ya que trata de fenómenos complejos de orden
muy diverso como las grandes diferencias que aún persisten entre la
administración pública y privada.

Luther Gulick13, un educador y autor de obra de administración, la definió como

una ”disciplina que busca entender sistemáticamente por qué y cómo los hombres
trabajan juntos para alcanzar objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos
sean más útiles para la humanidad”.

Según Gulik, la administración cumple con los requisitos de una disciplina por
haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de
teorías. Aunque a su juicio, tales teorías son todavía demasiado generales y
13
Gulick esbozó la teoría clásica de la administración pública. Expandió las 5 funciones
de la teoría clásica de Henri Fayol a siete funciones. Planificación, Organización,
Reclutamiento, Dirigir, Coordinar, Reportar, Presupuesto.
62
subjetivas, mostraba optimismo al decir que la administración iba a convertirse en
una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemática y las teorías actuales se
estaban probando con la experiencia.

Esta disciplina según Gulick, llegaría a ser una verdadera ciencia cuando la teoría
pudiera guiar a los gerentes indicándoles que hacer en una situación particular y
permitiéndoles predecir las consecuencias de sus acciones.

Es arte porque la práctica de la administración de las organizaciones consiste en

la aplicación artística de principios científicos para la solución de problemas, para
la optimización de los recursos y para lograr los objetivos pre-establecidos.

Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas

administrativos, sostiene por su parte que la administración es un arte, “una
manera de poner orden en el caos.” En su opinión, la pintura o la poesía requieren
tres componentes: la visión del artista, el conocimiento del oficio y la comunicación
eficaz. En estos aspectos la administración es un arte, ya que requiere los mismos
componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artístico puede cultivarse
por medio de la educación, es posible hacer lo mismo con el talento administrativo
en formas similares a las utilizadas en la formación de los artistas.

Parece muy probable que pasaran todavía muchos años antes que la
administración se asemeje más al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa
adquirimos más conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos casos podemos
recomendar con seguridad medidas específicas. En efecto la administración está a
la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aún queda mucho por
descubrir en torno a la interacción del ser humano, la estructura social de las
organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea más
completo, los gerentes habrán de recurrir a su juicio falible, a su intuición y con
frecuencia a información insuficiente. Así pues aunque algunos aspectos de la
administración se han vuelto más científicos, gran parte de ella sigue siendo un
arte.

La ciencia y el arte de la administración se complementan, sin embargo se

necesita un equilibrio entre ambos, porque una teoría adecuada también requiere
de habilidad y creatividad similar.

La administración, como disciplina, se encuentra en todas las actividades de

nuestra vida. No sólo afecta a las cuestiones que tienen que ver con la economía,
sino a todo lo que nos rodea. Nos volvemos administradores cuando disponemos
de recursos que debemos emplear lo mejor posible para realizar alguna tarea o
para conseguir unos objetivos.

El concepto de administración hace referencia al funcionamiento, la estructura y el

rendimiento de las organizaciones. El término proviene del latín ad-ministrare
(“servir”) o ad manus trahere (“manejar” o “gestionar”).

63
La administración puede ser entendida como la disciplina que se encarga de
realizar una gestión de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a
criterios científicos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.

Administración es coordinar y optimizar los recursos, con el fin de lograr los

objetivos de la forma más eficiente.

Administrar tiene objetivos económicos y sociales, para la empresa y para la

sociedad:

 Lograr, de una forma sostenible para el medioambiente, un producto o

servicio que satisfaga las necesidades humanas y contribuya a mejorar la
calidad de vida de las personas.
 Optimizar los recursos de la sociedad, creando empleo y riqueza.
 Desarrollar la I+D+i (Investigación + Desarrollo + innovación) buscando el
desarrollo económico y social.

Ahora bien, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de administración de la

empresa? Haciendo uso de la definición de Stephen P. Robbins empleamos el
término administración de empresa para referirnos al proceso de llevar a cabo
eficientemente actividades, con personas y por medio de ellas, para conseguir una
serie de objetivos

En esa definición se destacan las principales notas características de la

administración:

 Es un proceso; en el que deberá estar presente la eficacia y la eficiencia ,

entendiendo por eficacia el cumplimiento de los objetivos trazados, y por
eficiencia la relación existente entre el logro de los objetivos y el esfuerzo o
consumo de recursos necesarios para alcanzarlos;
 Es un proceso, además, en el que se pone de manifiesto la importancia de
las personas implicadas en él: administrar es materializar aquello que se ha
pensado y hacerlo a través de las personas, dando órdenes, influyendo,
convenciendo. Detrás de cada idea tiene que haber personas que las
pongan en acción.

La administración como un proceso exige, entonces, que se determine cuáles son

las fases del mismo. Es a principios del siglo XX cuando el ingeniero y directivo
francés Henry Fayol, en su obra Administración Industrial y General afirmó que
los administradores desarrollan una serie de funciones administrativas.

Para Fayol, artífice de la primera teoría general sobre la administración, ésta es un

proceso o serie de actividades dedicadas a planificar, organizar, dirigir y controlar.
El proceso administrativo, según la definición de FAYOL, comprendería las
siguientes actividades:

64
 1) Planificar es marcar los objetivos y las metas; es determinar adónde se
quiere llegar, escrutar las posibilidades reales de hacerlo y preparar los
programas de acción.
2) Organizar es crear una estructura en la organización, determinando tareas
y funciones, estableciendo su dependencia, fijando las unidades y su forma
de agruparlas, así como la forma en que éstas se comunican.
3) Dirigir al personal (mandar) es motivarlo, seleccionarlo, adecuar el trabajo
a las capacidades.
4) Controlar es vigilar para que todo suceda de acuerdo con lo fijado, lo
ordenado o las reglas establecidas.

Características de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de

otras disciplinas:

1) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de

aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un
hospital, en un evento deportivo, etc.
2) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí
misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
3) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases
y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas
sus partes existen simultáneamente.
4) Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de
una organización formal.
5) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.
6) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administración es inoperante.

Su Importancia

 Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es

imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
 Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos,
para lograr mayor rapidez y efectividad.
 La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa
con la aplicación de una buena administración.

65
  A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relacione humanas y
generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en diversas
actividades del hombre.
 Los recursos son escasos y sus posibles usos muy diversos, por lo que
administramos los recursos de la mejor forma posible para lograr los
máximos resultados.
 La capacidad del hombre para administrar ha sido el motor del progreso
económico y social.

Los Principios de la administración

La idea de que todas las organizaciones deben regirse por unos principios
generales se encuentra ya en los primeros autores de la administración. Sin
embargo, en esta materia no existen unas leyes de aplicación inflexibles, sino
unas condiciones que han de tomarse como recomendaciones, adaptándolas a
cada caso inteligentemente por cuanto no haya nada rígido o absoluto en materia
administrativa.

Por principio debemos entender toda regla o medio administrativo que fortifica la
organización o facilita su funcionamiento. Los principios más conocidos fueron
formulados por Henry Fayol, en base a las elaboraciones hechas por otros autores
de la época. Los presentamos en orden alfabético:

1. Autoridad-responsabilidad. La autoridad consiste en la capacidad y/o el

derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia. La autoridad
debe llevar siempre aneja la responsabilidad respecto a los actos o las
actividades encargadas, de tal manera que a quien ejerza la autoridad se le
atribuirá el resultado, y las consecuencias de dichos actos. La
responsabilidad es, por tanto, una consecuencia natural de la autoridad. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo).
2. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos la
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada
caso.
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia. La disciplina no debe consistir
exclusivamente en un acto de fuerza por parte del superior.

66
 4. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
5. Equidad. Exige un trato justo y amable por parte de los responsables de
una organización. Los administradores deben crear el ambiente interno
adecuado para que las personas que trabajan juntas logren los objetivos
propuestos. Este principio nos alerta del peligro del trato vejatorio y
discriminatorio. Los administradores deben ser amistosos y equitativos con
sus subalternos.
6. Espíritu de equipo. La unión de los esfuerzos de las personas en pro de
un propósito común constituye una de las fuerzas más importante de las
organizaciones. Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación
verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera
posible.
7. Estabilidad del personal. La organización precisa de un personal estable,
ya que necesita bastante tiempo para iniciarse en una función, adquirir
experiencia en ella y llegar a desempeñarla bien. La rotación del personal
tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización y el
rendimiento en el puesto de trabajo. Una alta tasa de rotación del personal
no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
8. Iniciativa. La capacidad para proponer y, en su caso, ejecutar actividades
por parte del personal. Debe darse a los subalternos la libertad para
concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan
errores.
9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la
empresa. La comunicación y la transmisión de órdenes debe hacerse por el
camino directo de la jerarquía.
10. Orden. “Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. Los
materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición
más adecuados para él.
11. Remuneración. El personal debe ser remunerado de forma equitativa, y
recompensado el esfuerzo útil. La compensación por el trabajo debe ser
equitativa para los empleados como para los patronos.
12. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo. Aunque los intereses de las
personas de la organización son respetables, deben siempre equilibrarse
con el interés general de la organización y, en su caso, subordinarse a
dicho interés general en función de la trascendencia del tema.
13. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
14. Unidad de mando. Cada empleado sólo debe recibir órdenes de un
superior. Es el principio de la autoridad única. Cuando dos jefes tienen

67
 autoridad sobre una persona y la ejercen cada uno por separado, se
producen situaciones de conflicto.

El proceso administrativo

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una

actividad.

La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento

exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas
de esta disciplina, correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en

la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y
otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr
lo establecido durante el periodo de estructuración.

A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. La

mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se
establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el
organismo social.

Etapas del proceso administrativo

 Planificación. Es la fase estratégica, se debe pensar y estudiar qué se quiere

hacer y, decidir qué se va a hacer. Se fija la misión, la visión, los objetivos, las
estrategias, las políticas, los programas y los presupuestos.
 Organización. Definir cómo se van a alcanzar esos objetivos. Es el diseño de
estructuras, procesos, funciones y responsabilidades, con el fin de lograr los
objetivos empresariales.
 Dirección. Una vez que la empresa define a dónde quiere ir y cómo va a
hacerlo, debe liderar ese camino motivando a los trabajadores y haciéndoles
partícipes de la misión y objetivos.
 Control. Es indispensable comprobar el grado de consecución de los objetivos
y obtener información para mejorar las estrategias y decisiones

La empresa se enfrenta a un entorno que cambia con rapidez, por lo que es

necesario detectar estos cambios y adaptarse a ellos.

68
 Dirección
Planificación  Motivación Control
Organización
 Metas  Liderazgo  Normas
 Estructura
 Objetivos  Comunicación  Medidas
 Administración de
 Estrategias  Comportamiento  Comparaciones
recursos humanos
 Planes individual y de  Acción
grupo

Fases del proceso administrativo

Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.

La planificación define una dirección, se reduce el impacto del cambio, se

minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

Se ocupa tanto de los fines (¿qué hay que hacer?) como de los medios (¿cómo
debe hacerse?).

Da dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben

adónde va la organización y en qué deben contribuir para alcanzar ese objetivo,
pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.

Sin la planificación, los departamentos podrían estar trabajando con propósitos

encontrados e impedir que la organización se mueva hacía sus objetivos de
manera eficiente.

Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los

procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para:

 Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para

alcanzar sus objetivos.
 Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
 Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido,
para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organización.

69
A continuación se establecen metas para cada una de las sub unidades de la
organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas
de manera sistemática.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la

planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias futuras
deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas,
etc.

Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de
la organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

A grandes trazos, planificar es definir, en un documento, cuáles son los objetivos

de la empresa, las líneas básicas de actuación y los recursos que se emplearán
para alcanzar esos objetivos. Cuando se planifica hay que dar respuesta a
preguntas como:

 ¿Qué se va a hacer?
 ¿Por qué se va a hacer?
 ¿Cómo se va a llevar a cabo?
 ¿De qué forma se organizará la empresa para conseguirlo?
 ¿Qué recursos y medios va a utilizar?
 ¿Cuándo y en qué momento se realizarán las distintas actuaciones?
 ¿Qué controles se establecerán para conocer si se alcanzan los objetivos o
se hace de la manera prevista?

Hace tiempo que las empresas descubrieron la importancia de la planificación

como medio indispensable en la consecución del éxito. Algunos teóricos han
acudido, incluso, a las elaboraciones de estrategas militares, para su traslado al
mundo de los negocios; Ello ha hecho posible el redescubrimiento de obras como
“El arte de la guerra”, de Sun Tzu14.

En cualquier caso, técnicamente podemos definir la planificación como el proceso

racional de toma de decisiones que incluye la determinación de los objetivos
y la selección de las acciones que debe seguir la organización para
alcanzarlos.

Para la empresa la planificación puede reportarle ventajas tanto internas como

externas:

 Las ventajas internas se refieren a los beneficios que ocasiona en la

propia administración de la empresa. Los planes constituyen la base o los
cimientos para una correcta gestión, puesto que son esenciales tanto para
la organización de la empresa (cuánta gente se necesitará, quién va a

14
El arte de la guerra es un libro sobre tácticas y estrategias militares, escrito por Sun
Tzu, un famoso estratega militar chino. Se considera que el texto fue escrito hacia el
último tercio del siglo IV A.C.
70
 hacer cada cosa, cómo se agruparán los distintos trabajos, ...), como para
la dirección (qué estilo de dirección necesita, que clase de líder, ...), y por
supuesto para el control. Los planes, pues, permiten marcar el rumbo de la
empresa y mejorar el conocimiento de su potencial.
 Las ventajas externas están marcadas al poder comunicar a otros
agentes, a través de los planes, cuáles son el rumbo y el potencial de la
empresa. Generalmente dicha comunicación persigue obtener recursos o
apoyos externos (financiación); para ello se elaboran los planes de
empresas o planes de negocio

Etapas del proceso de planificación

El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se han de ir
cubriendo durante la elaboración de los planes. Estas etapas son las siguientes:

1. Análisis de la situación de partida, esto es, se analiza la situación

actual de la empresa y de su entorno, y se toma conciencia de las
oportunidades existentes para poder aprovecharlas.
2. Fijación de los recursos. Se marcan los objetivos, tanto generales
como los sub objetivos, es decir, se concretan las metas a las que se
quiere llegar.
3. Creación de las alternativas, marcando los diferentes caminos que
lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos.
4. Evaluación de las alternativas.
5. Elección de una de las alternativas. En esta etapa se decide qué plan
se ejecutará.
6. Control y determinación de las desviaciones. Aunque se haya
elegido una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible
que la realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no
funcione como se esperaba; entonces, se debe volver a las alternativas
anteriores y hacer las modificaciones pertinentes. Por tanto, hay que
hacer un seguimiento periódico de los planes y corregirlos cuando sea
necesario.

Clases de planes
Existen diferentes tipos de planes y los criterios más comunes para distinguirlos se
refieren al tiempo y al ámbito:

a) Tiempo. Según el horizonte temporal que abarcan, se distingue entre planes

a corto, a medio y a largo plazo:

 A largo plazo: aquellos que se contemplan en un periodo superior a cinco

años. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa,
relativos a una expansión futura, como nuevas inversiones en maquinaria.

71
  A medio plazo, los que se han de conseguir en un periodo superior a un
año e inferior a cinco. Estos planes muestran la actividad que han de
desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa. Por
ejemplo, el volumen de producción, el volumen de ventas,...
 A corto plazo, los que tienen como límite el ejercicio económico,
normalmente un año. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por
departamentos, y que pueden servir de canal para conseguir los otros
objetivos, por ejemplo, cumplir los presupuestos previamente marcados.

b) Ámbito. Según el área funcional que cubran cabe distinguir entre:

 Planes globales, cuando abarcan a toda la empresa

 Planes funcionales, cuando se refieren sólo a una parte de la empresa
(Planes comerciales, de producción, financieros, de personal,...)

Entre los planes más frecuentes se encuentran:

 Planes estratégicos: son planes a medio o largo plazo, y de ámbito global,

en los que se integran de forma coherente los objetivos, la línea de
actuación y las normas básicas de la organización. Se aplican a toda la
empresa y tratan de servir de orientación a toda la organización situando a
la empresa en medio de su ambiente. En resumidas cuentas orienta de un
modo claro hacia dónde va la organización y el modo en que se debe
actuar.
 Planes tácticos: Mientras la estrategia marca una orientación que
normalmente abarca varios años, los planes tácticos define, en periodos
más cortos, cómo se va avanzar en la línea de alcanzar los objetivos
estratégicos.
 Programas: son planes que determinan cuál es la secuencia de acciones
que se van a emprender para satisfacer un objetivo concreto. Definen con
claridad los recursos a emplear, en qué orden, de qué manera y en qué
tiempo. Los programas llevan siempre un calendario con las actuaciones.
 Proyectos: Se realizan para actividades complejas que tiene un fin en sí
mismas y afectan a diversas áreas funcionales de la empresa (p.ej.; la
construcción de un edificio para el traslado de la sede social y las oficinas
de la empresa)
 Presupuestos: son los planes que se refieren fundamentales a la definición
de los recursos económicos y financieros en un periodo y el modo en que
estos se asignan. Los presupuestos recogen los gastos e ingresos, así
como los flujos de fondos.

El Plan Estratégico
De entre los planes de una empresa, por su alcance, destaca el Plan Estratégico,
esto es, aquel que recoge la estrategia de una empresa, definiendo su posición en
su entorno y el modo en que competirá con otras empresas. Ocupa la cúspide en

72
la jerarquía de planes, por lo que los otros (funcionales, de operación, etc.) son
planes subordinados.

La planificación estratégica tiene como finalidad adaptar la empresa a los

cambios del entorno.

La planificación estratégica está elaborada por la alta dirección, y requiere

planificar, adoptar un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por
adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

En una empresa los distintos responsables pueden tener una idea diferente de
cómo ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos (el de finanzas, p.ej., tratará
de hacerlo con la obtención de créditos, ampliación de capital,...; el de ventas
pensará lograrlos permitiendo a los clientes ampliar el plazo de pago, logrando,
así, aumentar los pedidos,...; el de producción pensará en no sobrecargar los
turnos de trabajo para evitar que suban los costos,...).

La estrategia tiene entre sus funciones armonizar el conjunto de objetivos de la

organización y conseguir su coherencia interna.

Análisis estratégico

Requisitos de los objetivos:

 Deseables
 Factibles
 Cuantificables
 Comprensibles
 Motivantes
 Consensuados

Análisis externo

El entorno son los factores externos a la empresa (no controlables) que influyen
en su estrategia. Se distingue entre el general y el específico (sector).

El entorno general se puede dividir en cuatro dimensiones (análisis PEST):

 Político-legal (regulación, normas, leyes...).

 Económica (renta, desempleo, inflación, tipo de interés…).
 Sociocultural (creencias, valores, actitudes...).
 Tecnológica (innovación, técnicas…).

El entorno específico es el sector económico en el que la empresa desarrolla su

actividad. Su análisis es determina las oportunidades y amenazas.

Su objetivo es desarrollar la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas,).
73
 Competidores
potenciales

Amenaza
Amenaza de
de nuevos
nuevos
ingresos
ingresos Poder
Poder negociador
negociador de
de
los
los clientes
clientes
Competidores en el
sector
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
competidores existentes
Poder
Poder negociador
negociador de
de
los
los proveedores
proveedores Amenaza
Amenaza de
de
productos
productos sustitutos
sustitutos

Sustitutos

Hoy, todas las organizaciones modernas tienen planes estratégicos (existen en las
corporaciones locales, en las universidades, etc.) Un buen plan estratégico debe
seguir los siguientes pasos:

1.- Análisis interno y externo de la empresa: el primer paso en una buena

estrategia es conocerse a sí mismo. Esto se hace mediante el análisis interno
de fortalezas y debilidades.

Todas las empresas tienen cosas buenas (personal preparado, clientes fieles,
servicios eficientes,...); son sus fuerzas (F).

Aunque, también existen aspectos que no funcionan bien (mala distribución de

sus productos, precios más altos que los de la competencia, ...); son sus
debilidades (D).

Por otro lado, para definir la estrategia hace falta conocer bien lo que sucede
fuera de la empresa (nuevas empresas que se instalan, aumentando la
rivalidad, clientes más jóvenes que se interesan por otro tipo de productos,
aumento de costos de transporte,...).Son las amenazas (A) a los resultados de
la empresa.

Además, de esa observación externa pueden surgir ideas de oportunidades

susceptibles de ser aprovechadas (establecimientos ya anticuados, que
facilitarían la apertura de otros nuevos, la existencia de empresas en la zona
que nos aporten recursos inexistentes en otros lados, ...). Son las
oportunidades (O).

Este tipo de análisis es conocido con las siglas FODA (Fortalezas,

Oportunidades Debilidades, Amenazas,).

74
 El objetivo del análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades con
respecto a sus competidores, para ello se elabora un perfil estratégico
valorando su potencial. Un método empleado para este análisis es el modelo
de la cadena de valor (ya tratado anteriormente), que permite identificar las
capacidades de la empresa.

La cadena de valor de la empresa es un eslabón dentro del sistema de valor de

la industria, por lo que una gran parte del valor que la empresa logra, depende
de las relaciones que establezca con proveedores y clientes.

Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al costo de las
actividades necesarias para crearlo.

 Las actividades primarias son las de creación física, comercialización

y distribución, apoyo y servicio posventa.
 Las actividades auxiliares son las que proporcionan la infraestructura y
los factores de producción.
 La infraestructura de la empresa, que incluye la dirección general, la
asesoría jurídica y la contabilidad, es el soporte de toda la cadena.

Extracción de Fábrica de
Ensambladores Mayoristas Minoristas Usuarios
materias primas componentes
Sistema de valor de la industria

2.- Definir la misión y la visión de la empresa: Definir la misión es, definir, de

manera concisa, a qué se va a dedicar la empresa, explicando su papel en la
sociedad y justificando su existencia.

Definir la visión es trazar, de manera genérica, hacia dónde pretende llegar la

empresa, es decir, el papel que quiere desempeñar (si pretende ser la de
mayores beneficios, la de mayor calidad, la más innovadora tecnológicamente,
...).

La misión es una declaración de principios, la razón que justifica la existencia

de la empresa. Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias.
La visión define y describe la situación futura que desea tener. Los objetivos
son las guías para poder cumplir la misión.

3.- Establecer los objetivos: son indicaciones concretas de lo que la empresa

pretende alcanzar en un periodo de tiempo. Los objetivos:

• deben ser conocidos por todos los miembros de la organización

• deben ser cuantificables, con una medida común, y comparables
• deben ser alcanzables (los objetivos muy altos y poco apegados a la
realidad inducen al desánimo cuando se constate que son poco realizables)

75
 • deben ser compatibles entre sí (no es compatible un objetivo que pretenda
una mejora de calidad con otro que, a su vez, incida en una reducción de
costos laborales)

Las empresas no suelen tener un solo objetivo (una empresa puede pretender un
incremento de ventas y al tiempo una mejora de calidad o una mayor
productividad). Los objetivos de una empresa pueden agruparse en cuatro
grandes dimensiones:

• Económicos y financieros: los que se orientan a satisfacer las necesidades

y expectativas de los que tienen interés financiero en la empresa, como por
ejemplo los accionistas (ganancias, ventas, cuota de mercado, ...)
• Clientes: son objetivos que marcan la relación de la empresa con sus
clientes (mejora del precio, de la calidad, entregas a tiempo, ...)
• Personal: aquellos objetivos que tienden a satisfacer las expectativas de los
miembros de la organización (desarrollo profesional, mecanismos de
recompensa, condiciones de seguridad e higiene, ...)
• Sociedad: aquellos objetivos referidos a la relación de la empresa con la
sociedad que lo acoge (menor impacto ambiental, ayuda al desarrollo social
del entorno, ...)

4.- Definir la estrategia, esto es, el modo en que la empresa va actuar para
alcanzar sus objetivos generales, y cuáles van a ser las ventajas sobre los
competidores en algún aspecto importante.

5.- Marcar las políticas a seguir, es decir, las directrices básicas que orienten la
actuación de la empresa. Las políticas delimitan lo que se puede hacer y lo que
no debe realizarse. En buena medida, las políticas recogen todo aquello que la
organización ha ido aprendiendo con el paso del tiempo. Por ello, las políticas,
en función de su efectividad o no, podrán cambiarse, lo que suele provocar
dificultades de adaptación por parte del personal.

Normalmente las políticas se concretan a través de normas y de procedimientos.

Por ejemplo, en la selección de personal, si lo que se pretende es captar los mejor
preparados, serán necesarias unas normas tales que determinen, por ejemplo, la
composición del tribunal de selección, la documentación que se exigirá a los
candidatos, etc.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Estrategia Competitiva:
Técnicas para el Análisis de la Empresa y Competidores.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento

76
de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el

segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras
de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más
crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.
4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si
a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

77
 Competencia
Porter 1980 Amenaza
potencial

Poder negociador Poder negociador

Competidores en la
Proveedores industria Compradores
Rivalidad entre ellos

Sustitutos Amenaza

Las 5 fuerzas que guían la Competencia Industrial

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de

entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor
entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas
y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y
nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
2. Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y
posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer
cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia
con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un
alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de
los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se
ajusta a las leyes antimonopólicas.

78
 No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de
nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que

comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso

cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que
no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar
ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en
campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de
sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas,
los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá
las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los
canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que
exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que
además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la
eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los
influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en
general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

Formulación e implantación de estrategias

La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misión y objetivos: escogerá

la estrategia competitiva, diseñará su desarrollo y definirá su método de
crecimiento.

La estrategia competitiva es la forma en que se enfrenta a sus competidores en la

búsqueda de una posición competitiva favorable en su sector.

79
Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas pueden ser en:

 Costos. La empresa los tiene inferiores a sus competidores.

 Diferenciación de producto. Su producto es percibido como único.

Costo Diferenciación
Diferenciación de
Industria Liderazgo en costos
productos
Segmento Enfoque o segmentación de mercados
Estrategias competitivas (Porter 1982)

La implantación de las estrategias

Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican
en:

 Diseño organizativo. Debe diseñarse una estructura empresarial enfocada

a implantar las estrategias.
 Factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas,
por lo que deben ser dirigidos y liderados hacia la consecución de los
objetivos de la empresa.
 Sistemas administrativos de apoyo. Es necesario realizar una buena
recogida y análisis de la información necesaria para aplicar las medidas.
 Cultura empresarial. Si la estrategia no es coherente al conjunto de
creencias y valores de la empresa, su aplicación está condenada al fracaso.

La dirección debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los
objetivos de empresa y de los trabajadores.

Cultura y liderazgo son las dos caras de la misma moneda, unidas por la
comunicación.

80
 g o
az
er Misión de la
Lid empresa

Objetivos de Visión de la
la empresa Comunicación empresa

Objetivos ra
individuales ultu
C

La estrategia es incrementalmente dinámica

Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo.

Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por
jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho
más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

El éxito empresarial reside de un modo fundamental en la capacidad de respuesta

de la empresa a ese medio ambiente o entorno. De esta manera, una de las
mayores preocupaciones de los responsables de las empresas modernas,
inmersas en un entorno tremendamente dinámico, reside en el análisis de las
relaciones existentes entre la empresa y su entorno y, en consecuencia, del

81
proceso de toma de decisiones para procurar la acomodación de la organización
empresarial a ese medio ambiente cambiante.

Una empresa sólo podrá sobrevivir en la medida en que logre responder

eficazmente a los cambios continuos y rápidos del ambiente o entorno.

Son variables fundamentales del entorno específico:

- usuarios
Clientes
- distribuidores - intermediarios

- de materias primas
- de productos semielaborados
Proveedores - trabajadores
- fabricantes de máquinas
- de capital

- respecto a clientes
Competidores
- respecto a proveedores

Características socio-económicas - presión gubernamental

del sector industrial en el que opere - actitudes políticas respecto al sector
la empresa - relación entre la empresa y sindicatos

Variables - usuarios
tecnológicas - distribuidores - intermediarios

La organización del trabajo: evolución

Desde el inicio de la humanidad las personas se organizan para poder hacer mejor
sus tareas. A lo largo de la historia el individuo ha tenido la necesidad de trabajar
junto con los demás y, por tanto, de organizarse. Las empresas no tuvieron
necesidad de organizar el trabajo hasta el siglo XIX, en la Revolución Industrial,
con la finalidad de obtener una mayor productividad. Analizaremos las principales
teorías de organización del trabajo.

La Escuela de la organización científica del trabajo. Su principal representante es

Frederick W.TAYLOR (1856) cuyo pensamiento sienta las bases del taylorismo.
El objetivo de este sistema era el de aumentar la productividad de los trabajadores
racionalizando el trabajo, eliminando los tiempos muertos y marcar los
movimientos justos que tenía que debían realizar. Estos debían cumplir lo que

82
estaba previamente determinado, sin ninguna opción a la creatividad ni a la
improvisación.

Como incentivos para los trabajadores se proponen los salarios basados en el

rendimiento (a mayor rendimiento, mayor salario).

Aunque el taylorismo fue bien acogido, en principio, por trabajadores y

empresarios, ya que ambos obtenían beneficios, la explotación de aquéllos acabó
provocando cansancio y monotonía en las tareas que desempeñaban.

Henry Fayol sentaba, entonces, las bases de una organización del trabajo que no
sólo comprendía el esfuerzo de los trabajadores, sino que abarcaba la empresa en
su totalidad, dando importancia a las diferentes funciones de la empresa y
ofreciendo pautas para poder organizarlas. En su modelo organizativo, destacaba
la necesidad de una estructura jerarquizada con un único mando, además de la
aplicación de una serie de principios administrativos arriba estudiados.

Escuela de relaciones humanas. A partir de las críticas hechas al taylorismo,

durante el primer cuarto del siglo XX se intentaron buscar métodos que
solucionasen los puntos débiles de este sistema. Elton Mayo, sobre la base de
unas experiencias en la compañía Western Electric, postuló que el rendimiento de
los trabajadores aumentan como consecuencia de la relación de colaboración y
convivencia entre éstos y entre los trabajadores y sus jefes. De ahí que para Mayo
fuese esencial la atención por parte de la empresa hacia el trabajador, de manera
que este se sienta emocionalmente satisfecho y ello repercuta en su
productividad.

A partir del pensamiento de Mayo, otros autores como Abraham H. Maslow y

Herzberg, desarrollaron diversas teorías que destacaban la motivación del
trabajador como núcleo de las relaciones laborales. A estas teorías dedicaremos
un próximo apartado.

La empresa moderna nace en el siglo XX con Ford y su mítico Modelo T (1908):

producción y publicidad masiva, estandarización, controles financieros y
estadísticos, y aplicación extrema de las teorías de organización científica del
trabajo de Taylor.

En los años 70 emerge el toyotismo, que basándose en la producción flexible,

la calidad total y el sistema Just In Time (almacenaje cero) origina un
vertiginoso aumento de la calidad y la productividad. También en esta década
General Electric busca la flexibilidad creando las Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN).

En los años 90 con la irrupción de internet, el conocimiento se convierte en el

principal factor productivo. Las estructuras jerárquicas tradicionales se muestran
ineficaces para transmitir y gestionar de forma eficiente la creciente información y
conocimiento. Nace un modelo de empresa en red, que se impondrá como
modelo de flexibilidad y creación de valor.

83
 1900 1970 1990
Toyotismo
Fordismo Empresa red
Unidades estratégicas
de negocios

¿Qué es Organización?

Como la planeación, la organización es una actividad pre ejecutiva. Mediante ella,

por sí misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los
esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las
actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas. Si los recursos
necesarios para trabajar están diseminados, la organización los reunirá
ordenadamente.

La organización es el diseño de estructuras, procesos, funciones y

responsabilidades, con el fin de lograr los objetivos empresariales. Es la forma de
lograr los objetivos, coordinando recursos y simplificando el trabajo. Proporciona la
infraestructura en la que se basa todo el trabajo.

La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores

desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan,
necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a
cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su
función.

Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones

básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan.
Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores básicos y las fuerzas potenciales, como están especificados en el plan.

Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo
determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación
armónica. Los lineamientos generales de la organización en una empresa los
suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente
puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organización es
creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.

Se piensa en la organización como:

 La identificación y clasificación de las actividades requeridas

 El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
 La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo (delegación).

84
  Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel
organizacional o en uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura
organizacional.

La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quién tiene
que hacer determinadas tareas y quién es el responsable de ciertos resultados, lo
cual elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la
incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de
comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa.

El término organización implica una estructura intencional y formalizada de

papeles o puestos. En primer lugar, como ya está implícito en la definición de la
naturaleza y el contenido de los papeles organizacionales, las personas que
trabajan juntas deben desempeñar ciertos papeles. En segundo lugar los papeles
que cumplan las personas deben diseñarse racionalmente para asegurar que se
realicen actividades requeridas y que éstas se adecuen entre sí de modo que se
pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida, con eficiencia y eficacia.

La organización tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser

independientes entre sí: el crecimiento, la estabilidad y la interacción. El último
objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un
medio para la asociación de sus miembros con otros.

Principios de organización
El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación
que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. La
finalidad de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y en la
forma de crear sistemas de organización óptimos.

Las principales guías para el establecimiento de una correcta organización son:

 Unidad organizacional. Todas las actividades establecidas deben

relacionarse con los objetivos, la misión y visión de la empresa.
 Especialización. Delimitar el campo de acción de los trabajadores aumenta
su eficiencia y destreza.
 Jerarquía. Es necesario definir claramente los distintos niveles de autoridad
y responsabilidad.
 Paridad autoridad y responsabilidad. Para exigir responsabilidad,
previamente hay que asignar la autoridad necesaria para cumplir las tareas.
 Unidad de mando. Para evitar confusión, cada función debe asignase a un
solo jefe.
 Difusión. Se debe mantener informado a los miembros de la empresa de
los cambios en estructuras, procesos, sistemas y técnicas.
 Tramo de control. Para ser eficientes, un jefe no debe de tener bajo su
autoridad a más de cinco o seis subordinados.

85
  Coordinación. La empresa es un sistema, y sus distintos componentes
deben funcionar de forma sincronizada.
 Mejora continua. Ante un entorno en constante cambio, la organización
debe ser capaz de adaptarse de forma continua.

El proceso de organización:

 Es de carácter continuo, nunca se puede dar por terminado.

 Busca que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente.
 Se lleva a cabo mediante las etapas de división del trabajo, jerarquización y
coordinación.

Delimitación de funciones
Departamentalización

División del trabajo

Diseño de estructuras
Organización Jerarquización Centralización /descentralización

Coordinación

Sistema integral

Cuando utilizamos el término “organización”, podemos referirnos a realidades

distintas:

Aquel conjunto de recursos materiales y humanos dirigidos a la

consecución de un objetivo. Así, cuando decimos que Zara15 es una
organización muy grande estamos afirmando que Zara es una empresa muy
grande, dotándose para ello de una cierta vertebración interna;

La tarea de diseñar la vertebración interna que necesita una empresa para

alcanzar sus objetivos empresariales. Es a esta segunda acepción a la que nos
referiremos en este apartado, esto es, como una de las funciones administrativas.

Para que exista una empresa, no basta con que haya unos elementos humanos o
económicos, sino que es preciso disponer de una organización adecuada para la
consecución de los objetivos que persigue la empresa dentro de un entorno
determinado.

15
Zara es una cadena de tiendas de moda española perteneciente al grupo INDITEX fundada por
Amancio Ortega Gaona. Es la cadena insignia de la empresa y está representada en Europa,
América, África, Asia y Oceanía con 1721 tiendas en 87 países, 335 de ellas en España (2012).

86
En este sentido la organización es la manera de estructurar los elementos
humanos y económicos de la empresa para alcanzar los objetivos propuestos en
un entorno determinado.

Hacer organización es, en cierto modo, un proceso en dos fases:

 Entendiendo que el trabajo completo que desea desarrollar la organización

supera las capacidades de un individuo aislado, se hace necesario
proceder a un cierto reparto de la carga entre las personas disponibles
(división del trabajo).
 Para completar la tarea es preciso conectar correctamente los puestos
entre sí, hasta conseguir que el resultado sea similar al que se hubiera
obtenido si todo el trabajo pudiera haber sido desarrollado por un único
individuo completamente eficiente (coordinar).

División del trabajo y departamentalización

 División del trabajo

Consiste en dividir un proceso productivo en cada una de las operaciones que lo

componen, de modo que cada una de ellas sea efectuada por un solo trabajador.

Consiste en la disociación de las labores productivas, de manera que cada

trabajador se dedique siempre a la misma tarea y no al conjunto de labores
requeridas por la Sociedad.

La división del trabajo permite que las personas altas jueguen al baloncesto, que
las que saben hacer cálculos numéricos enseñen y que las que tienen el don de la
persuasión vendan automóviles. A veces se tarda muchos años en adquirir la
formación necesaria para hacer una determinada carrera: hace falta estudiar
muchos años para ser neurocirujano y poder ejercer.

El primer autor en tratar este concepto fue Platón16, y el primero en mostrar las
bondades de su aplicación para el desarrollo de una nación fue Adam Smith17.

16
Platón: Organización económica de la Sociedad. “Se producirán más cosas y mejor y
más fácilmente si cada uno trabaja en el momento oportuno y acorde con sus aptitudes
naturales, liberado de las demás ocupaciones. (...) ¿De qué modo los ciudadanos
canjearán los productos de su Trabajo? Pues precisamente en vista de ello nos hemos
reunido en Sociedad y hemos fundado un Estado, vendiendo y comprando (...) Por lo
tanto, es necesario un Mercado o una Moneda corriente que, para facilitar los canjes,
pueda ser usada como símbolo”.
17
Para Adam Smith la División del Trabajo es la principal fuente de Crecimiento y
Desarrollo de un país. Esto es posible debido a que aumenta la habilidad del trabajador al
dedicarse a un número pequeño de operaciones. Su postulado lo ejemplifica con una
fábrica de alfileres (y lo hace porque existía una fábrica de alfileres muy cerca de la casa
donde vivía cuando era niño). Si un alfiler fuera hecho íntegramente por un trabajador,
este hombre se demoraría mucho en estirar el alambre, luego en cortarlo, luego en afilar
87
Cada trabajador se transforma así en un experto en una o en pocas operaciones
de un proceso productivo más amplio, alcanzando su máxima eficiencia y
eliminando el tiempo que requiere el desplazamiento de una operación a otra.

Las técnicas de división del trabajo han alcanzado su máxima expresión en todas
aquellas industrias donde puedan aplicarse procedimientos de producción masiva,
como por ejemplo las industrias que producen y ensamblan automóviles. La
división del Trabajo llevó al surgimiento de las modernas economías de
Intercambio masivo, y en ella radica una fuente importante de las Economías de
Escala en la producción.

 Departamentalización

Departamentalizar es dividir y agrupar las funciones y actividades de la empresa

en unidades específicas

Tipos de departamentalización:

 Funcional. Es el modelo más habitual, se agrupan las actividades según su

función principal, buscando una mayor eficiencia mediante la
especialización.
 Productos. Actividades agrupadas en líneas de productos.
 Geográfica. Se organiza la empresa en zonas geográficas o territorios.
 Clientes. El perfil de los distintos tipos de cliente es el criterio para
departamentalizar.
 Procesos productivos. Utilizada en empresas en las que la parte industrial
tiene una gran importancia.
 Turnos. Dividir por secuencias o turnos (mañana, tarde, noche…) es muy
útil para empresas que producen ininterrumpidamente.

Los departamentos son agrupaciones de puestos de trabajo que guardan entre sí

una cierta similitud y que están bajo el cargo de un mismo superior jerárquico. La
creación de departamentos dentro de la estructura organizativa tiene la finalidad
de hacer más fácil la coordinación. Entre las ventajas que aporta la
departamentalización se encuentras:

 Al acercar físicamente a un grupo de individuos facilita el empleo de la

adaptación mutua como mecanismo de coordinación.
 La presencia de un mismo superior jerárquico debe garantizar la
uniformidad de criterios en la ordenación del trabajo.
 Permite el uso más eficiente de los recursos comunes.

la punta para finalmente ponerle una cabeza. Es decir, si diez personas realizan
aisladamente alfileres, podrían hacer sólo unos cuantos por persona; en cambio, si
trabajando juntos cada trabajador se especializa en una parte del proceso (sólo uno corta,
el otro estira el alambre, el otro pega la cabeza, etc.), al final del día se tendría una
producción muchísimo mayor. Ésta es la clave del Crecimiento Económico.
88
  Facilita el diseño y aplicación de normas comunes para facilitar las tareas.

Funcional

Turnos Geográfica

Tipos de
departamentalización

Clientes Productos
Procesos
Productivos

Ahora bien, ¿qué criterios de similitud deben ser tomados en cuenta para
determinar qué puestos se integran en un grupo y cuáles no? Tradicionalmente se
han identificado dos criterios puros del diseño de unidades organizativas: las
agrupaciones funcionales y las basadas en el mercado.

a) Agrupación funcional. Es aquella que consiste en colocar en el mismo

departamento a todos aquellos puestos que ejecutan tareas o actividades
parecidas en cuanto a su contenido.

DIRECCION
GENERAL

Dirección Dirección
Dirección Dirección Dirección
de Produ- de Adminis-
de Ventas de Compras de RR.HH.
cción tración
Unidad organizativa por funciones

Por ejemplo: una empresa dedicada a la industria del calzado, fabrica zapatos
de distinto tipo y orientados a una clientela diversa. Suponiendo que todos los
artículos en su fabricación requiriesen las mismas operaciones (cortar las
piezas de cuero, hidratarles, tratarlas y curtirlas y darle un acabado), el
diseñador de la estructura tiene ante sí una solución clara como es la de crear
departamentos diferenciados: el que agrupe a los que hidratan y secan la piel
(podría denominarse Departamento de hidratación y secado), el que agrupa a
los que se dedican a curtirlas (Departamento de curtido) y el que agrupa a los
que realizan el acabado final (Departamento de acabado), etc..

89
 DIRECTOR DE
PRODUCCIÓN

Jefe de Jefe de
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
hidratación y Jefe de curtido lubricación y
conservación tratamientos acabado mantenimiento
secado teñido

Unidad organizativa por actividades

Este tipo de departamentalización se ha realizado por actividades, pero este

mismo esquema podemos trasladarlo al conjunto de la organización, los
departamentos se corresponderían con las funciones de marketing,
producción, finanzas, administración, gestión de recursos humanos, etc.

Ventajas que reporta:

 Facilita la comunicación entre quienes realizan tareas similares.

 Al compartir habilidades permite una mayor especialización, lo que
redunda en una mayor productividad.
 Como existirá una unidad organizativa dedicada a realizar las compras,
mejorará la posibilidad de negociación con los proveedores.

En cambio, tiene como inconveniente la necesidad de diseñar un mecanismo

de coordinación que integre las tres actividades que se han diferenciado.
Además son frecuentes las rivalidades entre departamentos como el de
producción (interesado en un aumento de la producción como medio para
alcanzar los objetivos de la organización) y ventas (más interesada en la
diversificación de productos). Veamos, en la siguiente figura, este tipo de
departamentalización (primero por actividades y luego por funciones, referido al
conjunto de la organización) en una empresa dedicada al calzado.

Agrupación por mercados. Siguiendo el ejemplo anterior, supongamos ahora

que el diseñador del organigrama hubiera optado por una solución diferente. En
lugar de colocar dentro del mismo departamento a los que realizan actividades
productivas similares, lo que habría hecho es agrupar los puestos en razón al
producto para el que trabajan.

Esta agrupación puede realizarse, bien atendiendo al tipo de producto que

elabora la empresa (existiría, entonces, un departamento de calzado deportivo
y otro de calzado de diseño, por ejemplo), bien según el cliente al que va
dirigido el producto (encontraríamos, por ejemplo, un departamento dedicado al
calzado de señora y otro dedicado al de caballero) , bien atendiendo al área
geográfica donde se encuentren los mercados de la empresa (existiría un
departamento de ventas nacionales y otro internacionales, por ejemplo. Este
último caso suele ser frecuente en las empresas multinacionales donde se
crean departamentos que atienden a un área geográfica concreta.

90
 Unidad organizativa por Unidad organizativa por
productos clientes
Director de
Jefe De Ventas De
ventas Calzado De Diseño
nacionales

Jefe De Ventas Jefe De Ventas Jefe De Ventas Jefe De Ventas

De Calzado De De Calzado De Calzado De Calzado
Diseño Deportivo Para Señoras Para Caballeros

Unidad organizativa por áreas geográficas

Director De Ventas

Jefe De Ventas Jefe De Ventas

Nacionales Internacionales

Entre las ventajas que reporta este sistema se encuentran:

 Facilitar la comunicación entre aquellos que se dedican a la fabricación de

cada producto.
 Permitir una cierta transferencia de habilidades entre profesionales
diversos, lo que facilitará la sustitución de un tipo de profesional por otro de
distinta especialidad.
 Además, es de suponer, que permitirá que los profesionales dejen de estar
centrados en su actividad específica para volcarse en la meta que juntos
pretenden conseguir.
 Facilitar la localización de las deficiencias de una organización, al tener más
delimitado el producto por mercados, clientes o áreas geográficas.

El mayor inconveniente es la renuncia que supone a una mayor especialización de

los profesionales, al reducir la relación entre los que pertenecen a una misma
especialidad.

Todos los organigramas que se han venido utilizando representan unidades

organizativas pertenecientes a la misma organización, tal como se puede observar
en el siguiente organigrama. Esto nos muestra cómo las organizaciones mezclan
ambos criterios, agrupación funcional y agrupación por mercados. En el mundo
real de las organizaciones resulta difícil encontrar diseños estructurales puros. Lo
normal es que la estructura de la organización responda a planteamientos híbridos
difícil de catalogar como estrictamente funcionales o de mercado

91
 DIRECCION
GENERAL

Dirección De Dirección De Dirección De Dirección De

Ventas Compras Producción Contabilidad

Director de Jefe de hidratación y

ventas nacionales secado

Jefe De Ventas Jefe De Ventas Jefe de conservación

De Calzado De De Calzado
Diseño Deportivo

Jefe de tratamientos
Jefe De Ventas Jefe De Ventas
De Calzado Para De Calzado Para
Señoras Caballeros

Jefe de curtido

Jefe de acabado

Jefe de
mantenimiento

Estructuras matriciales. En ciertas ocasiones no le resulta fácil al diseñador

tomar una decisión sobre cuál debiera ser el criterio de agrupación a elegir. Las
unidades funcionales favorecen la especialización, y por lo tanto, la pérdida de
sentido d globalidad. Con las de mercado sucede lo contrario: se sacrifica la
especialización, asumiendo cierta ineficiencia, para concentrar la atención de las
personas en el resultado del flujo completo de trabajo.

¿Qué habría que hacer si la necesidad de profesionalidad inherente a la

especialización es tan trascendental como la visión de conjunto que proporcionan
las agrupaciones de mercado? Los diseños matriciales intentan solucionar estos
problemas. En una misma línea de mando se establecen agrupaciones pro
mercados y agrupaciones funcionales. La peculiaridad de las estructuras
matriciales radica en la manera de implantar la supervisión: los puestos se ven
sometidos a una doble supervisión directa. En los diseños anteriores los puestos
podían pertenecer a una unidad funcional o a una de mercado, pero todos tenían
un único referente jerárquico directo. Para trazar una organización matricial sería
necesario seguir los siguientes pasos:

92
 1) Definir los objetivos del proyecto o proyectos concretos
2) Establecer la autoridad y responsabilidad entre los miembros del equipo
3) Establecer un equilibrio entre los gerentes funcionales y los del proyecto
4) Seleccionar un gerente de proyecto cualificado
5) Poner controles sobre costos, tiempo de realización y calidad del proyecto
6) Establecer un sistema de recompensas justo para los componentes del
equipo.

Dirección General

Dirección Diseño Dirección Confección Dirección Medios

Dirección Comercial
Publicitario Anuncios Publicitarios
Unidades
Funcionales

Dirección Proyecto 1

Dirección Proyecto 2

Dirección Proyecto 3

Unidades De
Grupos profesionales sometidos a doble supervisión
Mercado

Efectivamente; cada puesto pertenece a un departamento funcional, pero, al

mismo tiempo, depende del responsable de uno de los proyectos en marcha. Se
pretende que cada profesional mantenga su especialización y que esta sea
compatible con una visión del proyecto completo.

Pongamos por ejemplo la estructura de una empresa que trabaja en la elaboración

y puesta en marcha de campañas publicitarias. Cada encargado de un cliente se
entiende como un proyecto que se asigna a un directivo (gerente o directo de
proyecto). La empresa mantiene sus agrupaciones funcionales dedicadas a tareas
comerciales, de diseño publicitario, de confección de anuncios o de contacto con
los medios de difusión.

Entre las ventajas de la organización matricial destacan el hecho de estar más

claramente orientada a los resultados finales y el de mantener la identificación
personal de cada puesto. Las estructuras matriciales intentar obtener los
beneficios de cada criterio de agrupación sin tener que sufrir sus desventajas.
Pero esto no resulta sencillo. En la mayoría de las ocasiones la doble supervisión
ocasiona luchas de poder entre directivos funcionales y de proyecto que
inevitablemente se trasladan a los profesionales. Cuando aparecen estos
problemas el trabajo se ralentiza ocasionando gastos en reuniones que garanticen
la coordinación entre directivos.

93
b) Modelo en comité. Se caracteriza por la cooperación de varias personas para
asumir autoridad y responsabilidad, es decir, comparten decisiones.
Normalmente la decisión la toman conjuntamente los jefes de las distintas
áreas o departamentos, con la finalidad de obtener una visión global de todos
los aspectos que pueden afectar a la decisión.

Entre las ventajas que tiene este modelo se encuentra la multiplicidad de

puntos de vistas que concurren en la toma de decisión por la participación
general en la misma, lo que permite asumirlas mejor por parte de todos. Pero
presenta el inconveniente de ralentizar la toma de decisiones, al tiempo que
pueden producirse conflictos de autoridad.

Unidades Funcionales

En cualquiera de los modelos adoptados, la organización formal de la empresa

suele quedar representada en un organigrama. Los organigramas pueden
presentarse de formas diversas:

a. En función de su amplitud, los organigramas pueden ser totales o parciales.

Los primeros recogen una visión global de la empresa y por ello no
describen de forma detallada los diferentes departamentos. Los segundos
se utilizan para completar o enriquecer la información de los organigramas
totales y suelen describir cada área de la empresa con mucho más detalle.
b. En función del objetivo que persigan, pueden ser informativos, si lo que
pretende es dar una descripción básica de la empresa, o analíticos, si lo
que buscan es realizar un análisis exhaustivo de cada uno de los
departamentos y de su posición dentro de la organización.
c. En función de su representación gráfica, los organigramas pueden ser:
 Organigrama vertical; el que tradicionalmente se ha venido utilizando.
Los puestos de trabajo se presentan de forma jerárquica: el de mayor
rango aparece en lo alto del organigrama y el de menor, en la parte
inferior
 Organigrama horizontal; la persona con mayor rango aparece en la parte
más a la izquierda del organigrama y el resto de los puestos se
representan mediante uniones horizontales que cada vez se alejan más
de la persona de mayor rango.
 Organigrama radial; el que se caracteriza porque el puesto de la
persona de mayor rango aparece en el centro del organigrama, y el
resto de los puestos, alrededor de éste. Cuanto menor es el rango de
una persona, más alejado aparece del centro del organigrama.

94
 Dirección General RTV

Centro Corporativo

Servicios
Servicios
TVE RNE
Corporativos
Corporativos

Programación
Programación Medios Programación Informativos Medios Comercial
Informativos Comercial Medios Programación
yy contenidos
contenidos

Esquema del nuevo modelo organizativo de Radiotelevisión Española

(RTVE)

Organización formal e informal

La dirección establece una jerarquía y unos mecanismos de coordinación. Sin
embargo, las personas se relacionan al margen de esta estructura oficial a través
de gustos, afinidades…

 Organización formal: establecida oficialmente por la dirección, definiendo

funciones, jerarquía, coordinación y canales de comunicación.
 Organización informal: centros de poder o de relación no oficiales, surgen
espontáneamente por gustos, afinidades o intereses personales.

Organización
Organización
informal
Formal
Espontánea
Jerarquía oficial
extraoficial

Organización real = organización formal + organización informal

La organización informal y la formal conviven en las empresas. Para comprender

el funcionamiento de la empresa, el líder debe conocer perfectamente ambas.

95
 Directora
Directora General
General
PILAR
PILAR

Comen juntos

Comparten auto

Directora
Directora de
de Producción
Producción Director
Director Marketing
Marketing Director
Director Financiero
Financiero Directora
Directora RRHH
RRHH
INÉS
INÉS MANUEL
MANUEL EDUARDO
EDUARDO CRISTINA
CRISTINA

Red social de viajes y aventuras

MARÍA
MARÍA JUAN
JUAN RICARDO
RICARDO SARA
SARA

Apadrinan un hijo
Están creando una empresa

La estructura organizativa informal es extraoficial

 Liderazgo formal: Preestablecido por la organización.

 Liderazgo informal: Emergente en el grupo.

Existen diversos tipos de grupos. Podemos emplear la clasificación que distingue

entre grupos formales y grupos informales.

Grupos formales. Son aquellos que están determinados por la estructura de la

organización para conseguir objetivos específicos, y se encuentran reflejados en el
organigrama de la empresa. Dentro de estos grupos distinguimos entre:

 Grupos de dirección o mando, son los responsables de elaborar planes,

decidir inversiones, tomar decisiones generales sobre el funcionamiento de
la empresa, etc.
 Grupos de trabajo, los que se centran en la ejecución de tareas concretas
en el núcleo operativo de la organización (producción, compras,
distribución, venta). Entre estos grupos destacan los llamados comités
(grupos de trabajadores que representan intereses diversos y que se
reúnen para tomar decisiones en asuntos que les afectan) y los círculos de
calidad (grupos de empleados que se reúnen regularmente para estudiar
problemas que se les presentan en sus áreas de trabajo y buscar y
proponer soluciones a los mismos; también se les denominan grupos de
mejora).

Grupos informales. Aquellos que surgen de manera espontánea como

consecuencia de las relaciones entre las personas que unen por una mutua
atracción de sus miembros con el fin de satisfacer sus propias necesidades. Los
más importantes son los de interés (que están basados en el deseo de alcanzar
ciertos objetivos) y los de amistad (cuyos miembros tienen personalidades y
valores parecidos).

96
La existencia de los grupos reporta algunas ventajas:

 Posibilitan una mayor y mejor información a sus integrantes

 Favorece el intercambio de enfoques y perspectivas en el análisis de los
problemas y en la toma de decisiones
 Facilita la asunción y cumplimiento de las decisiones por parte de aquellos
que participan en él.

Ahora bien, entre los inconvenientes de los grupos se puede resaltar:

 La lentitud, ya que el trabajo en grupo requiere mucho más tiempo.

 El desarrollo, en ocasiones, de normas contrarias a los propios objetivos de
la organización.
 La reducción del esfuerzo individual, etc.

Delimitación de funciones

Después de enumerar las funciones y agruparlas por departamentos, se procede a

definir con claridad las funciones que realizará cada miembro de cada
departamento.

Centralización y descentralización
Centralizar es concentrar la autoridad en la cima de la organización.
Descentralizar es delegar la autoridad a empleados de nivel inferior.

En la empresa no se da en extremo, ni la centralización ni la descentralización,

ningún directivo toma todas las decisiones o las delega por completo.

 Ventajas centralización: facilidad en el control, la coordinación y la toma

de decisiones estratégicas.
 Desventajas centralización: sobrecarga en niveles directivos,
incomunicación y respuesta lenta a los problemas.
 Ventajas descentralización: capacidad de respuesta más rápida,
motivación trabajadores y liberación de tareas a los directivos.
 Desventajas descentralización: gestión más compleja y dificultad de
establecer criterios comunes.
Autoridad y
responsabilidad

Autoridad y
responsabilidad
repartida

97
Centralización es el grado de concentración de la autoridad y responsabilidad.

Se considera más adecuada la centralización en momentos de crisis, y la

descentralización en entornos cambiantes.

Jerarquización

La empresa debe establecer centros de autoridad y comunicación que se

relacionen entre sí. La jerarquización es la disposición de las funciones por orden
de rango, grado o importancia.

Es deseable que las empresas tengan el menor número posible de niveles

jerárquicos.

La estructura organizativa

La estructura organizativa es la forma de disponer los distintos niveles jerárquicos.

Cada empresa debe diseñar su estructura en función de sus características.

Las principales estructuras son: lineal, funcional, staff, comités, multidivisional,

holding, matricial y en red.

La coordinación consiste en sincronizar los esfuerzos y recursos para realizar las

funciones eficientemente. A medida que la empresa aumenta la división del trabajo
y la especialización aumenta su eficiencia, pero también aumenta su necesidad de
coordinación.

Estructuras organizativas clásicas

En la estructura funcional, el funcionamiento de cada departamento depende de
los demás, no pueden funcionar de manera aislada.

Está muy especializada, por lo que tiene las ventajas e inconvenientes de la

especialización:

 Mejor aprovechamiento de los recursos.

 Necesidad de mayor coordinación.
 Los trabajadores especializados pierden la noción de conjunto y no
perciben el sentido de su tarea como parte integrante de un todo.

Lineal o jerárquico: la autoridad se concentra en una sola persona y se transmite

por una línea de mando.

98
 Director general

Director producción Director marketing Director financiero Director RRHH

Empleados Empleados Empleados Empleados

produción marketing financiero RRHH
La estructura organizativa lineal o jerárquica

Funcional: se agrupan las tareas por la función básica que representan. Los
subordinados pueden tener varios jefes, por lo que se requiere elevada
coordinación.

Director general

Director producción Director marketing Director financiero Director RRHH

Empleados
financiero
La estructura organizativa funcional

Otras estructuras organizativas clásicas

Staff: no pertenecen a ninguna línea de autoridad, son departamentos de consulta

a especialistas.

Asesores Asesores
Director general
informáticos informáticos

Director producción Director marketing Director financiero Director RRHH

Empleados Empleados Empleados Empleados

producción marketing financiero RRHH
La estructura organizativa lineal con staff

Comités: grupo de personas de la empresa que se reúnen para discutir temas

concretos (normalmente tiene una duración determinada).

Multidivisional: estructura dividida en unidades estratégicas de negocio, que

pueden ser de productos, servicios, áreas geográficas... Es característica de
grandes empresas.
99
Holding: estructura integrada por diversas empresas con funciones y
administraciones diferentes.

Cambio y modelo jerárquico

Una gran parte de las empresas utilizan el modelo jerárquico. Este modelo se
suele representar con una pirámide. Anthony resumió estos cinco escalones en
tres pisos: estrategia, control y día a día.

Alta
Dirección
Entrega
Directores

Mandos intermedios
Control

Coordinadores y jefes de equipo

Día a día
Resto de trabajadores

La pirámide jerárquica La pirámide de Anthony

El cambio en la organización piramidal

El modelo jerárquico tradicional está diseñado para un entorno que cambiaba muy
lentamente. La estructura una vez diseñada sufría muy pocos cambios.

El avance tecnológico y social ha originado rápidos e intensos cambios, por lo que

la empresa que no es capaz de modificar su estructura no sobrevive.

El taylorismo partía del presupuesto del diseño de una vez en el modelo de

organización, y su único nivel de cambio era la mejora de los procedimientos de
producción. No se diseña la pirámide para cambiarla cada día, por eso la base es
tan estable. En la mayor parte de las empresas conocidas cambiar las tareas de
un puesto cuesta meses o incluso años (la Administración pública es el caso más
extremo).

El gen del cambio

Las estructuras tradicionales muestran una gran resistencia al cambio.

100
 situación inicial intento de cambio resistencia sobreesfuerzo inicio de cambio cambio logrado situación final

0 1 2 3 4 5 6

El cambio en la organización piramidal (adaptado de Pedro Pablo Ramos)

Si no se supera la resistencia (etapa 2), va a ser muy difícil lograr cambios

posteriores.

La estructura en red

En un entorno tan cambiante como el que vivimos, las empresas con un modelo
jerárquico tienen dos graves problemas:

 Infoxicación. Colapso informacional en la cúpula de la organización

originado por la gran cantidad diaria de información que deben procesar
para tomar decisiones. Cuanto más jerarquizada, más información se
concentra en la cima y las respuestas son menos ágiles.
 Sobreorganización. Tienden a generar subdominios de poder (“reinos de
taifas”), que dificultan la resolución de problemas. En la estructura en red la
información, el poder y la responsabilidad están repartidos a lo largo de la
organización.

En la estructura en red la información, el poder y la responsabilidad están

repartidos a lo largo de la organización.

Red centralizada Red descentralizada Red distribuida

 Centralizada: un gran nodo central desde el que salen todas la conexiones.

Los nodos periféricos sólo se comunican a través del nodo central.
 Descentralizada: varios nodos importantes conectados entre sí. Es un
conjunto de redes centralizadas conectadas por los nodos principales.
 Distribuida: ningún nodo es más importante que otro, por lo que se puede
transmitir la información por diferentes caminos.

101
La empresa red

Redes y tecnologías de la información y comunicación (TIC)

La empresa red: forma estratégica, organizativa y productiva basada en la

configuración de la actividad en torno a una red de negocios.

Desde los años setenta las empresas se programan y reprograman continuamente

para adaptarse a una demanda. Sus estructuras cada vez son más flexibles y
cambiantes.

Esta reconfiguración organizativa va tejiendo una red (interna y externa) de

negocios, orientada a crear valor para el consumidor y consolidando la economía
del conocimiento.

Red externa + interna

Si a partir de los años setenta la gestión flexible de la producción creó una

organización en red externa a la empresa (outsourcing, descentralización externa),
a partir de los noventa, las empresas comienzan a adoptar una organización
interna en red. La empresa red se basa en la descentralización interna: el trabajo
en red en el interior de las empresas.

La organización en red se basa en la autonomía funcional, la descentralización e

interconexión de los agentes internos y externos de la empresa, todo ello mediante
uso intensivo de las tecnologías de la información y comunicación (TIC´s).

El auge y expansión de las TIC es clave en el desarrollo reticular, ya que lo hacen

viable técnica y económicamente.

Las empresas que no adoptan este modelo no pueden no pueden competir en el

nuevo y ultra dinámico entorno.

102
Jerarquía tradicional vrs. estructura red

En la jerarquía tradicional los cambios son lentos y burocráticos. La mínima

alteración de la estructura piramidal implica un largo proceso de estudio y
decisiones.

Las relaciones diarias de los miembros de la empresa no se limitan a este

encorsetado modelo, sus conexiones son muy distintas a las formales.

Las empresas organizadas en red son las que adquieren ventajas competitivas en
el siglo XXI y las únicas que podrán sobrevivir en el medio plazo.

La disolución de la jerarquía

Las estructuras red con éxito presentan dos características centrales

interrelacionadas:

 Confianza entre sus miembros, compartiendo normas y valores comunes.

 Intercambio de recursos y trabajo cooperativo.

Conclusión: la coordinación procede de la cohesión, y no de la jerarquía.

Organización Piramidal Organización en Red

El nuevo modelo organizativo en red de las 4 Cs

 Cooperación. Menos jerarquía y más cooperación.

La estructura se aplana y sus límites externos e internos se vuelven más
difusos.
 Confianza. La cooperación se basa en la confianza. Se orienta a compartir
proyectos.
 Compromiso. La confianza procede de compartir valores, que cohesionan
a la red.
 Comunicación. Intensifica la cooperación, la confianza y el compromiso.

103
 La estructura jerárquica se aplana

Organización en trébol18

Es la organización que han adoptado la mayoría de las empresas multinacionales

e implica adoptar diferentes principios y elementos organizativos a diferentes tipos
de trabajadores. Las empresas tratan de reducir los costes fijos por lo que tienden
a la contratación temporal y subcontratación de manera que la organización queda
dividida en tres grupos:

Núcleo de trabajadores profesionales: forma la parte estructural permanente de

la empresa. Está compuesto por directivos y trabajadores profesionales que
ejecutan la parte fundamental de la organización.

Trabajo flexible: son los trabajadores contratados, en gran parte a tiempo parcial.
Estos tienen una formación semental. Las operaciones y tareas que realizan
muchas veces son repetitivas y de apoyo a la principal. Pero deben ser tratados
como una parte integrante de la organización.

18
El Profesor Charles Handy (1932) considera que el modelo corporativo de la Era de las
Máquinas está desapareciendo rápidamente, en la medida que las empresas se abren
hacia las alianzas estratégicas, los negocios virtuales y otras tentaciones de la Era de la
Información. Pero las empresas estarán perdiendo compromiso, a menos que desarrollen
un modelo más sofisticado de organización. Entre las ideas que ha avanzado son los
"trabajadores de cartera" y la "Organización de trébol" que la usó para describir una
organización: tres tipos de empleados y una sola compañía.
104
Subcontratas: existen procesos/actividades que la empresa necesita, pero no le
interese realizarlas con sus propios medios, por lo cual lo subcontrata a otras
organizaciones.

Organización inteligente19

Se fundamenta en la posibilidad de aprendizaje de todas las personas. La

organización exige un aprendizaje constante para poder planificar y ejecutar en
todos los niveles lo que supone un esfuerzo en formación continua, reciclaje y
cualificación dentro de la propia empresa. Se trata de establecer un proceso
informativo y de aprendizaje que permita una buena toma de decisiones a lo largo
de toda la pirámide.

Una organización inteligente tiene las siguientes características:

 La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados
financieros, a las medidas de productividad y a las estrategias
organizacionales.
 Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus
empleados. Estos son los dueños de sus herramientas y de sus creaciones.
 Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan tomar
riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en lugar de
temerles.
 Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de
derechos para todos.
 Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre
sus empleados.
 Auto-dirección democrática: tiene empleados y equipos capaces de auto-
dirigirse, basados en principios democráticos.
 Gobierno corporativo limitado: la alta gerencia se transforma, dejando de
ser tipo monárquico, para concentrarse en establecer las reglas y garantizar
que se cumplan.
 Libertad de comunidad: la democracia corporativa es más fuerte y más
sensible que la democracia representativa (que cambia votando cada cierto
número de años).

19
Gifford Pinchot, Elizabeth Pinchot. La Organización Inteligente: La participación del
talento y la Iniciativa de todos en el lugar de trabajo.
105
Cualquier empresa, para alcanzar los objetivos propuestos, necesita del esfuerzo
de una serie de personas de cuya colaboración depende la consecución del
propósito trazado. Para alcanzar dicha meta será conveniente la coordinación de
todos los esfuerzos de aquellas. Dicha función corresponde a los administradores.

Las sociedades han confiado históricamente en el desarrollo del esfuerzo grupal, y

por ello, de las organizaciones, adquiriendo importancia, progresivamente, el papel
de la administración y de los administradores. Los administradores son, pues, los
responsables de dirigir la actividad de otras personas, tomar decisiones, asignar
recursos económicos para poder alcanzar el propósito común o los objetivos
establecidos.

Dentro de una organización podemos, en base al concepto anterior, hacer una

primera distinción entre los empleados o personal operativo responsables de llevar
a cabo una serie de actividades, y los administradores que son quienes organizan
la actuación de aquellos.

La imagen tradicional del jefe como un ser temible, hombre de puertas cerradas,
inaccesible y prácticamente anónimo para el común de los mortales, es un
personaje en vías de extinción. Los jefes de este siglo prefieren ser identificados
como los líderes naturales de una empresa más que por sus cargos de gerentes
o directores.

Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta llegar al ejecutivo último
modelo. Las causas que llevaron a esta necesidad de cambio son varias:
mercados globalizados, nuevas estructuras en las organizaciones, mayor
complejidad en los negocios, creciente incertidumbre y turbulencia del

106
entorno, aumento notable de la competencia, demanda cada vez más exigente y
selectiva, aumento en el catálogo de los productos ofertados por las empresas,
utilización de la calidad como estrategia competitiva, etc.

Las decisiones de la dirección deben ser deliberadas a la vez que futuristas. Por
futuristas queremos decir que las decisiones importantes de la administración
deben estar fundamentalmente relacionadas con el futuro a largo plazo; por
deliberadas, debemos entender que la corriente de decisiones importantes de la
dirección debe atañer primordialmente al desarrollo de estrategias realistas para
alcanzar esos objetivos. Tal serie de decisiones debe demostrar la confianza de la
propia dirección de que el destino de la compañía puede ser planeado y
controlado con efectividad. La toma de decisiones exige imaginación y coraje;
cada decisión importante de la administración entraña un esfuerzo para crear o
aprovechar una oportunidad positiva o para escapar del inicio de la decadencia.

De una manera más precisa, el trabajo de los administradores se diferencia en

función de dos aspectos fundamentales: el nivel que ocupan en la jerarquía y el
grado en que están especializados.

a) Dentro de las organizaciones, resulta útil distinguir tres tipos de

administradores en función del nivel que ocupan en la jerarquía:

 Alta dirección: son los administradores de más alto nivel. Tienen

responsabilidades más generales y son los encargados de marcar el rumbo
a largo plazo de las organizaciones.
 Administradores de nivel intermedio: son el nexo de unión entre la alta
dirección y los directivos de primera línea. Entre sus cometidos más
importantes destacan la coordinación de personas y grupos tanto de su
mismo nivel como de niveles inferiores.
 Directivos de primera línea: también denominados supervisores.
Constituyen el único grupo de administradores que dirigen el trabajo de
otras personas de naturaleza no directiva. Son los encargados de poner en
marcha las instrucciones de trabajo y los planes de operaciones recibidos
para asegurar que se obtengan las metas de la organización.

b) Podemos, además, clasificar a los administradores en función del alcance de

las actividades que administran. Para llevar a cabo su propósito, las
organizaciones desarrollan un conjunto de funciones: conjunto de actividades
similares en contenido y orientación (p.ej., la función comercial, compuesta por
las actividades relacionadas con la investigación de mercados, venta y
distribución de productos). Según el alcance de las responsabilidades de los
administradores, podemos distinguir:

 Administradores funcionales: como, p.ej., el directivo de finanzas,

producción y comercial de una empresa, que sólo es responsable de una
función determinada.
 Administradores generales: son los responsables de todas las actividades
y, por tanto, de todas las funciones de una organización.

107
Concepto de Dirección y funciones

La dirección se define como el grupo de personas que se ocupan de coordinar e

integrar el conjunto de factores productivos que constituyen la organización y, en
concreto, los recursos humanos, que desempeñan su trabajo en ella.

En definitiva, la dirección debe coordinar los recursos humanos y conseguir una

mejora continua de éstos; es decir, facilita la posibilidad de que tengan cada vez
mayor información y conocimientos. Es relativamente fácil comprar maquinaria,
ampliar instalaciones, obtener financiación, etc., mientras que no lo es tanto
adquirir personal formado y capacitado.

En general, las funciones básicas de la dirección son:

• La planificación. Planificar significa, como ya hemos visto, decidir por

anticipado qué se quiere hacer en el futuro y con qué medios se cuenta
para hacerlo; es decir, supone una toma anticipada de decisiones.
• La organización. Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa.
La dirección. Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten
de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente
tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
acción están: dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los
miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia
creatividad y la compensación de esto también se le llama ejecución.
• El control. Pretende verificar que la empresa se comporta dentro de los
límites previamente fijados, y de no ser así, aplicar medidas correctoras.

La toma de decisiones

Entre todas las funciones que realiza un administrador, podemos considerar la

toma de decisiones como de naturaleza continua. Constantemente, un
administrador está tomando, desde su puesto de responsabilidad, decisiones de
muy diversa índole: sobre problemas que surgen, nuevos datos e informaciones
que afectan a la empresa, anomalías, contratación de personal, asignación de
recursos.

La decisión es un proceso mediante el cual las numerosas alternativas existentes

son reducidas a una, la finalmente elegida (Simon 1964).

Para tomar decisiones previamente deben disponer de información, por ello el eje
central del proceso se encuentra en la relación información-decisión-acción.

108
Elementos de los problemas de decisión

 Estrategias. Propuestas diseñadas para dar solución a un problema. Son

variables controlables por el decisor.
 Estados de la naturaleza (del entorno). Situaciones posibles que pueden
suceder, no son controlables por el decisor.
 Resultados esperados. Estimación de beneficios o pérdidas que se
obtendrán como resultado de la elección de cada estrategia.

INFORMACIÓN

OBJETIVOS

DECISIÓN ACCIÓN

Tipos de decisiones

Podemos distinguir varios tipos de decisiones:

 Estratégicas. Tomadas por los directivos de más alto nivel, son a largo
plazo, con gran importancia y alto nivel de incertidumbre. Sus
consecuencias pueden ser irreversibles.
 Tácticas. Tomadas por los directivos intermedios, son a medio plazo y con
un nivel de incertidumbre menor que las estratégicas. Consecuencias
normalmente más reparables.
 Operativas. Tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía, ejecución
corriente y con un grado de repetición elevado. Consecuencias fácilmente
reparables.
 Decisiones programadas. La mayoría de los problemas a los que se
enfrentan las organizaciones son de naturaleza rutinaria; son problemas
que se repiten con cierta frecuencia. A las decisiones que se toman para
solucionar problemas rutinarios o habilidades se les denomina decisiones
programadas. Estas decisiones son muy frecuentes en las organizaciones,
y las hay de distintos tipos: política, regla y procedimientos. Los
administradores de niveles inferiores se enfrentan a problemas que se
conocen, que se repiten con frecuencia. Por tanto, es común que ellos
confíen en decisiones programadas, como políticas, reglas y
procedimientos.
o Política: son decisiones que marcan la línea de actuación del
administrador (p.ej., la política de una empresa, en materia de
retribución del personal, puede ser la de marcar los mismos sueldos de

109
 la competencia; en este caso el administrador se limita a informarse de
los sueldos de la competencia, para luego aplicarlos)
o Regla. Es una declaración explícita de lo que se debe o no se debe
hacer (p.ej., se prohíben pagos con propósitos ilegales, sólo habrá
ascensos por méritos,
o Procedimiento. Se establecen una serie de pasos interrelacionados
secuencialmente que se deben cumplir para hacer las cosas.
 Decisiones no programadas. Son las que se adoptan para solucionar
problemas singulares (sí se aumenta el volumen de ventas o no, sí se
reestructura la organización para aumentar la eficiencia, la tecnología que
se debe aplicar para la elaboración de un nuevo producto,...). Son las
propias de los administradores de nivel superior, esto es, se adoptan allí
donde los niveles de información de la organización son más globales.

Las decisiones se toman, frecuentemente, basándose bien en la intuición de quien

las toma, bien en la experiencia obtenida en decisiones anteriores, o después de
un proceso racional que utilice métodos científicos. Parece que la forma más
coherente es basarse en un proceso racional y científico que garantice una cierta
consistencia a las decisiones. En este sentido, la toma de una decisión ha de
seguir una serie de etapas:

 Definir el objetivo que se quiere conseguir o el problema a resolver.

 Encontrar las alternativas posibles.
 Definir los criterios que tomaremos en cuenta a la hora de valorar cada
alternativa.
 Valorar las alternativas más válidas para lograr el objetivo.
 Seleccionar la alternativa, es decir, tomar la decisión. Las decisiones se
toman de manera individual o grupal, si bien en la actualidad cada vez es
más frecuente tomar decisiones por medio de un grupo o comité. La
principal desventaja que plantea una decisión en grupo es el costo.
 Poner en marcha la decisión, esto es, realizar las actuaciones previstas
en el camino seleccionado.
 Evaluar los resultados, controlando que se hayan alcanzado los objetivos
previstos o la resolución del problema que se pretendía resolver.

Cuando se quiere obtener una decisión única, es decir, que no esté condicionada
a otras, ni que posteriores decisiones dependan de ella, se utiliza la matriz de
decisión, una tabla que contiene todos los elementos que intervienen en el
proceso de toma de decisión. Cuando se presentan procesos en los cuales tengan
que adoptar más de una decisión se emplea el árbol de decisión, una técnica
donde se explican las diferentes secuencias de las decisiones que se han de
tomar y los diversos acontecimientos o sucesos que se pueden presentar.

Criterios de toma de decisión

En función la capacidad de predicción del estado futuro de la naturaleza se

distingue:

110
  Condiciones de certeza. El decisor conoce el estado de la naturaleza que
se presentará en el futuro (previsión perfecta).
 Condiciones de riesgo. El decisor dispone de información para conocer la
probabilidad de lo que sucederá.
 Condiciones de incertidumbre. El decisor no dispone de la suficiente
información para asignar probabilidades.

La matriz de decisiones representa los elementos de los problemas de decisión:

estrategias, estados de la naturaleza y resultados.

Estados posibles de la Estados posibles de la

naturaleza naturaleza
1 2 Crecimiento Crisis
A Resultado A1 Resultado A2 A +10 -5
B Resultado A1 Resultado A2 B + 4 -1
Matriz de resultados de las Matriz de resultados de las
decisiones decisiones

Decisiones en situación de certeza

Se conoce el estado de la naturaleza futuro, por lo que existe previsión perfecta.

Se escogerá la estrategia que maximice el beneficio.

Si la empresa conoce con certeza que se avecina una crisis, debe escoger la
estrategia de producir menos.

Decisiones en situación de riesgo

Se pueden determinar las probabilidades de cada estado, por lo que se puede

calcular el valor esperado de cada estrategia.

Si la empresa puede estimar las probabilidades (crisis 30%, crecimiento 70%),

puede calcular el valor esperado de cada opción.

VE (producir +) = (0,70 * 10) + (0,3 * -5) = 5.5

VE (producir -) = (0,70 * 4) + (0,3 * 1) = 3.1

Decisiones en situación de incertidumbre

No existe información suficiente para asignar probabilidades, por lo que la mayor o

menor aversión al riesgo determinará la elección.

Los criterios más empleados son:

 Pesimista (Wald). El decisor tiene una gran aversión al riesgo, por lo que
busca minimizar las pérdidas. Se situará en el peor de los casos y elegirá la

111
 opción que le proporcione la menor pérdida. Optará por producir menos,
logrando en el peor de los casos +1, pero evitando el -5.
 Optimista. El decisor cree en su buena estrella, se situará en el mejor de
los casos posibles y elegirá la que le proporcione la mayor ganancia.
Elegirá producir más, con la expectativa de que habrá crecimiento y
obtendrá un + 10. Se arriesga al -5.
 Laplace. Calcula el valor esperado asignando la misma probabilidad a los
estados posibles Tanto crecimiento como crisis se estiman al 50%. VE
(producir +) = 0,50 * 10 + 0,5 * -5 = 2,5 VE (producir -) = 0,50 * 4 + 0,5 * +1
= 2,5

Gestión y liderazgo

La clave para dirigir de forma eficaz es asegurar que en la organización haya

líderes que actúen como tales, es decir, que los directores ejerzan el liderazgo.
Los líderes son personas que tienen autoridad para poder tomar decisiones en la
empresa y además una capacidad suficiente como para que otras personas los
reconozcan como aquellos a los que se puede seguir, aquellos en los que se
puede confiar.

Administrador y líder son términos que con frecuencia se confunden. El

administrador es la persona que en una organización tiene una autoridad formal
reconocida y otorgada por esta. El poder de influir sobre otros para que realicen
sus actividades depende de esta autoridad formal, que les permite premiar o
castigar.

Un líder ejerce una influencia sobre otros miembros d la organización sin la

necesidad de tener una autoridad formal otorgada por esta. Puede surgir en la
organización sin ser nombrados formalmente por ellas. Lo ideal para una
organización es que un administrador uniera a sus conocimientos de gestión la
capacidad de atracción de los miembros de su equipo, es decir, que fuera también
líder.

Podemos, pues, definir el liderazgo como “la habilidad directiva que consiste en
influir en el comportamiento de los subordinados, logrando de ellos una adhesión
incondicional, o como un proceso de influencia social en el que el líder procura la
participación voluntaria de los subordinados en el esfuerzo de alcanzar los
objetivos de la organización”.

Teorías sobre el liderazgo

Si bien presentan notables deficiencias, las llamadas Teorías de rasgos intentan

buscar unos rasgos específicos de personalidad que podrían identificar al líder; en
base a estas podríamos decir que un líder debe poseer:

• Empuje, es decir, fuerza y dinamismo en la actividad que despliega.

• Deseo de dirigir, esto es, el deseo constante de asumir responsabilidades.

112
 • Honestidad. Un líder debe contar con la confianza de los colaboradores,
sean de la organización o ajenas a ella. Esta confianza la alcanza si los
demás perciben que están ante un líder honesto.
• Seguridad o confianza en si mismo, o al menos que sea esta la percepción
que los demás tengan de él.
• Inteligencia.
• Conocimiento del puesto o del negocio.

Estilos de liderazgo

Tras analizar el concepto de liderazgo y algunas características de los líderes, hay

que diferenciar distintos estilos de liderazgo. Las llamadas Teorías sobre estilos de
liderazgo o teorías de comportamiento estudian el liderazgo en términos de estilo
de comportamiento del líder en relación con sus subordinados. Existen múltiples
clasificaciones, pero básicamente se diferencia entre líder orientado a la
producción o a la tarea y el líder orientado a la persona:

a) Los líderes orientados a la producción o a las tareas asignan labores al

grupo, explican los procedimientos de trabajo, ponen énfasis en el
cumplimiento de los plazos, dejan claro lo que esperan de los demás. Este
estilo de liderazgo se caracteriza por ser autocrático, autoritario, restrictivo y
socialmente distante. El líder se centra en la tarea productiva, en el diseño
de los puestos, en la organización racional del trabajo. Este tipo de
dirección suele determinar mejoras a corto plazo en productividad, pero
también tiende a disminuir la satisfacción y la cohesión del grupo de trabajo.

b) Los líderes orientados a las personas escuchan a los miembros del

grupo, son amistosos y accesibles, apoyan a los subordinados en sus
problemas personales, defienden a los miembros del grupo y mantienen
una alta consideración hacia los demás. Se centran en la relación con los
empleados. Este estilo de dirección se caracteriza por ser democrático,
participativo, tolerante y comprensivo. Este tipo de dirección no se relaciona
claramente con mejoras de la productividad, pero tiende a aumentar la
satisfacción de los empleados y a acrecentar la cohesión del grupo.

Blake y Mouton20, desarrollaron una representación gráfica en forma de malla de

los estilos de liderazgo tomando dos variables: “la preocupación por las personas”
y “la preocupación por la producción”. El gráfico da lugar a ochenta y un posibles
estilos de liderazgo, en función del peso que se le conceda a cada una de las
variables. Elaboraron una malla de forma que cada estilo se puede ubicar en algún
lugar dentro. Sin embargo la malla no explica por qué un gerente cae en una u
otra parte de ella.

20
El Dr. Robert R. Blake (1918 -2004) pionero en el campo de la dinámica organizacional,
junto con Jane S. Mouton (1930 - 1987), desarrollaron el Modelo de Grid Gerencial
(1964), que trata de conceptualizar la gestión en términos de las relaciones y el liderazgo
de estilo.
113
 Estilo9. 9 ( Participativo)

9
Estilo1. 9 ( Misionero) Gerentes de equipo. El trabajo logrado
Atención considerada a las necesidades de las proviene de personas comprometidas , con
personas; conduce a un clima organizativo y a un ritmointerdependencia por un “interés común”;
de trabajo amistoso y cómodo conduce a relaciones de mutua confianza y

8
respeto

7
PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS

Estilo5. 5 ( Compromiso)
5

El desempeño organizativo adecuado se

hace posible mediante el equilibrio entre la
necesidad de rendimiento en el trabajo y el
mantenimiento satisfactorio del espíritu de
4

grupo.
3

Estilo1. 1 ( Desertor)
Aporte del mínimo esfuerzo para cumplir
con el trabajo y apenas el necesario para
conservar la integración y la organización
.
2

Estilo9. 1 ( Autoritario)
La eficiencia es el resultado de ordenar el
trabajo de tal forma que los elementos
humanos tengan poco efecto .
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

El punto de origen (Estilo 1.1) es también denominado empobrecido, pues el

directivo ni se preocupa realmente por la producción ni tampoco por las personas.
Este es un directivo descuidado, poco interesado, es él quien no está motivado,
por lo que no podrá motivar a los demás.

 En el estilo 1.9, encontramos un líder preocupado fundamentalmente por

las personas, subordinando a las relaciones y necesidades de las personas
el conseguir unas metas productivas determinadas. Estos líderes consiguen
una atmósfera de trabajo muy agradable, y muchas veces, gracias a ello, se
consiguen altos niveles de producción.
 En el extremo inferior de la malla (Estilo 9.1) nos encontramos un estilo en
el que lo único que verdaderamente importa, el único tipo de medida y lo
único que realmente es valorado por los directivos es el trabajo y la
finalización del mismo, alcanzar las metas en el tiempo previsto, etc. .Este
estilo se encuentra ligado a frases como “tendrá que sacrificar su fin de
semana”, o “tendremos que quedarnos unas horas más para finalizar el
trabajo”. Este estilo conduce a líderes bastante autoritarios.
 En el extremo de la bisectriz (Estilo 9.9) hallamos un tipo de directivo
habituado a ejercer su liderazgo a través del grupo y el equipo. Una
expresión de este estilo de liderazgo se encuentra en los denominados
círculos de calidad, en donde las personas que se encuentran ligadas a un
trabajo determinado, se reúnen, distribuyen el trabajo, buscan mejoras,

114
 controlan los resultados, analizan la situación, hacen propuestas para
mejorar su eficacia,...
 Finalmente, en el punto central (Estilo 5.5) se encuentra el equilibrio entre la
consideración a las personas y la preocupación por las tareas.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría
del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrático

El Liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,

donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas
personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el
liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo,
porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen
serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas,
o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.

3. Liderazgo carismático

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,

porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energéticos al conducir a los demás. de todas formas los líderes carismáticos
tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que
el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está
ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino
asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa
económica. Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje
puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este
estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y
cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.

115
5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir

líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser
efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando
los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la
mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el
liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil.

De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de

liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.
Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma
de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes.
Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales
pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo

se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras,
planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a
sus colaboradores.

116
 9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo. La
transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas
que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo

de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la

mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen
que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la
rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional
busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Las características del líder de hoy se basan, fundamentalmente, en el manejo de

la comunicación dentro de la empresa. A través de ella no sólo podrá motivar,
integrar y delegar sino que también contribuirá al desarrollo de los recursos
humanos, del trabajo en equipo y de los productos y servicios.

El que ejerce el mando en una organización debe ser consciente de que la

información gira libremente, no está escondida, y esto permite que las ideas y la
toma de decisiones surjan en ámbitos muy distintos. En un mercado súper
competitivo necesitamos nutrirnos de la creatividad de cada persona de la
organización. Hoy lo que se observa en las organizaciones es que la información
está sustituyendo a la autoridad.

Algunos definen al líder de hoy como un agente de cambio, el que puede convertir
la turbulencia en una oportunidad. Quizás haya que llamarlo directivo más que
ejecutivo. Porque el ejecutivo está más cerca de hacer o enseñar a hacer y el
directivo es alguien que enseña, acompaña, motiva y lidera.

Llegó el tiempo de la mejora continuada. En una economía con mercados muy

competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay ventajas permanentes,
es necesaria la mejora continuada, que es el permanente crecimiento, el
aprendizaje. La capacitación es la clave para formar a los nuevos líderes de
puertas abiertas que deberán estar preparados para sacar lo mejor de sus
colaboradores y provocar en ellos la fluidez de ideas.

117
Hay que diferenciar entre liderazgo y administración. Esto último es ordenar,
controlar, poner límites, que es lo que se venía haciendo. En cambio el liderazgo
implica movimiento, tener una noción clara del futuro, comunicar, motivar y fijar
objetivos para la gente.

Los jefes autoritarios, paternalistas y poco amigos del diálogo ya pasaron. El

antiguo modelo va dejando paso al nuevo líder, que es cada vez más buscado en
las organizaciones modernas.

Las Teorías X e Y de McGregor

El modo en que los directivos piensan acerca de cómo es el trabajador y qué es lo

que desea les lleva a adoptar comportamientos diferentes. Dos enfoques
antagónicos explican la actitud de los directivos respecto a los trabajadores; se
conocen como Teoría X y Teoría Y. Los dos enfoques son extremos, y en la
realidad es difícil encontrar personas que se sitúen en alguno de ellos.

a) Teoría X. Se basa en una actitud negativa frente al empleado. Los

directivos que se posicionan en esta postura parten de la idea de que nadie
desea trabajar, ni está dispuesto a esforzarse en el trabajo; los empleados
detestan el trabajo y evitan hacerlo en lo posible. Esto conlleva algunas
consecuencias en la actuación del líder: si quiere que los trabajadores se
esfuercen, estos tienen que estar vigilados, controlados y supervisados
continuamente. Una deducción de esta teoría es que, de ser cierta los
empleados huirían de cualquier responsabilidad. Por ello es el líder quien
concentraría todas las decisiones con un talante autoritario.
b) La Teoría Y es contraria a la anterior. Considera que al trabajador no le
importa hacer el esfuerzo necesario para realizar su actividad, está
interesado por las metas de la empresa y está dispuesto a asumir
responsabilidades. Para los directivos que mantienen esta actitud, el
trabajador es capaz de disfrutar con las tareas que realiza, y considera una
desgracia no poder aplicar su creatividad y su imaginación al trabajo. Esto
lleva a un comportamiento del directivo en el cual la delegación de
responsabilidades, la flexibilidad en el trabajo y la forma participativa son
parte de lo esencial en la conducción de la empresa.

Hoy, en las organizaciones más modernas, las que más progresan, las de mayor
éxito, el liderazgo está más ligado a la teoría Y, no a la teoría X. Evidentemente la
simplificación del esquema lleva a situar a la mayoría de los líderes en un lugar
intermedio entre ambas.

La motivación: concepto y principales teorías de la motivación

La motivación es la voluntad de hacer algo, que estará condicionada tanto por las
capacidades del individuo para hacer como por el deseo de satisfacer alguna
necesidad personal. En el mundo de la empresa puede entenderse como que los
empleados “quieran o deseen hacer lo que tienen que hacer”. Una persona
motivada para realizar una determinada tarea trabaja más y mejor.

118
La Teoría de Maslow: la jerarquía de las necesidades

Es una de las teorías más conocidas, fue creada por Abraham Maslow; indica que
un individuo cuenta con cinco tipos de necesidades:

 Fisiológicas: Son las necesidades de alimento, agua, aire, y vivienda,

constituyen el nivel más bajo de la jerarquía de Maslow. Las personas se
centran en satisfacer estas necesidades antes de pasar a las demás
superiores. Todo gerente debe comprender que cuando un empleado se
encuentra motivado por este tipo de necesidades, sus preocupaciones no
se dirigirán al trabajo que realizan. Tomarán cualquier empleo que las
satisfaga. Los gerentes centrados en éstas, para pretender motivar a sus
empleados presumen que las personas trabajan principalmente por el
dinero y que poseen como ansia primordial el acomodo, evitar la fatiga,
entre otros.
 De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y
ausencia de dolor, amenazas o en todo caso de alguna enfermedad.
Cuando estas necesidades se encuentran insatisfechas, originan en las
personas un estado de búsqueda por satisfacerlas. Los individuos que se
centran en ella, valoran sus trabajos, sobre todo porque lo ven como una
defensa contra la pérdida de la satisfacción de necesidades básicas. Los
gerentes que se centran en las regulaciones, seguridad en el trabajo y
prestaciones, son los que piensan que las necesidades de seguridad son
las más importantes; y aquellos que opinan que el interés primordial de sus
empleados es la seguridad, no incitan la originalidad o innovación, ni
premian el hecho de correr riesgos; haciendo de esta manera que los
empleados sigan las reglas de manera rigurosa.
 De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la protección del
daño físico y emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades
fisiológicas y de seguridad. Los gerentes deben comprender este tipo de
necesidades son las principales fuentes de motivación, pues los individuos
por lo general valoran más un trabajo, cuando lo ven como una ocasión
para entablar relaciones amistosas con los demás.
 De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el
respeto a uno mismo, la autonomía y el logro, además los factores
externos, tales como el estatus, el reconocimiento y la atención. Un
individuo que tienen esta necesidad, desea que los demás lo traten con
respeto, y que los consideren competentes y capaces, así como ser
aceptados por lo que son. Los gerentes que buscan motivar a sus
empleados con gratificaciones y reconocimiento público (aunque a algunos
empleados les agrade más el reconocimiento en privado) por sus servicios
prestados, son los que se centran en este tipo de necesidades.
 De realización personal, autosuperación, autorrealización: Comprende
el empuje del individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es
decir el cumplimiento de los deseos propios. Las personas que buscan su
autorrealización, se aceptan así mismas así como a los demás, aumentan
su capacidad para solucionar problemas. Los gerentes que se concentran

119
 en esta necesidad, buscarán que sus empleados participen en la
delineación de las tareas, además harán asignaciones especiales para
exprimir de esta manera las habilidades de sus empleados o en todo caso
dará autonomía a los equipos de trabajo, para que proyecten o planeen y
pongan en práctica su trabajo.

Moralidad, creatividad,
espontaneidad, solución
de problemas, falta de
Autorealización prejuicios, aceptación de
los hechos

Autoestima, confianza, logros, respeto

Estima
de/por los demás

Amor/pertenencia Amistad, familia, intimidad sexual

Seguridad Seguridad corporal, de empleo, recursos, moralidad,

familia, salud y propiedad

Respirar, comida, agua, sexo, sueño, homeostasis y

Fisiológicas excreción

El fundamento que presenta esta teoría radica en las siguientes suposiciones

elementales:

 Una necesidad satisfecha, reduce la importancia de la misma como

motivador. A medida que cada una de estas necesidades se satisface
sustancialmente, la siguiente se torna dominante.
 La red de necesidades de la mayoría de los individuos, es muy complicada,
varias de ellas afectan el comportamiento en alguna circunstancia.
 Cuando un individuo se enfrenta con una necesidad insatisfecha, ella
domina hasta ser satisfecha.
 Se deben satisfacer las necesidades del nivel inferior, antes que las del
nivel superior se activen con fuerza suficiente para excitar el
comportamiento. Las necesidades de orden bajo además se conocen como
necesidades por deficiencia, que las personas no lograrán convertirse en
una persona sana, ni física ni psicológicamente, a no ser que satisfagan
estas necesidades. En contraste las necesidades de orden alto, son
llamadas, necesidades de crecimiento; la satisfacción de las mismas
ayudan a que el individuo se desarrolle realmente como ser humano.

120
Características del funcionamiento de la teoría de Maslow

1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
2. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las
necesidades surgen con el transcurso del tiempo.
3. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen
gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos
sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista
individual.
4. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas
predominaran sobre las superiores.
5. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo
motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades
superiores que requieren un ciclo más largo.

Teoría de la motivación/higiene de Herzberg

La jerarquía de necesidades es un enfoque general: no sólo es aplicable al

trabajo, también a otros ámbitos de la vida de las personas. En la búsqueda de
una mayor concreción y aplicación directa al trabajo en las empresas, surge la
llamada Teoría de la motivación/higiene de Herzberg.

Este enfoque parte de la pregunta “¿Qué es lo que las personas quieren obtener
con su trabajo, qué esperan de él?”. Para averiguarlo se pidió a los empleados
que pensaran en las situaciones en las que se habían sentido excepcionalmente
bien en su trabajo; igualmente que pensaran en las situaciones en las que se
habían sentido excepcionalmente mal. Los resultados de estas preguntas se
organizaron en dos grupos:

a) Los factores que hacían que el empleado se sintiera especialmente mal se

denominaron de higiene. Produce insatisfacción en el trabajador

• las malas condiciones de trabajo

• un exceso de vigilancia y supervisión
• la política salarial de la empresa
• la falta de reconocimiento
• la ausencia de seguridad en su permanencia en el puesto,...

La empresa debe resolver estos problemas para evitar que el personal esté
insatisfecho. Si se resuelven estos problemas se habrá eliminado la
insatisfacción, pero no significa que el personal vaya a estar satisfecho.
Cuando los factores de higiene están resueltos se denomina recompensas
extrínsecas: ha desaparecido la insatisfacción, pero hay que darle otro tipo
de recompensas.

121
 b) A los factores que hacían que el empleado se sintiera excepcionalmente
bien se les denominó motivadores. Eran, entre otros,

• el reconocimiento
• el realizar un trabajo deseado
• tener responsabilidad sobre lo que se hace
• el promocionar
• el crecimiento personal

Son factores que, globalmente podemos denominar recompensas

intrínsecas.

De acuerdo con la teoría de Herzberg, los motivadores pueden producir más o

menos satisfacción, pero nunca insatisfacción; mientras que los factores de
higiene pueden ser determinantes de mayor o menos insatisfacción, pero nunca
de satisfacción.

En consecuencia, si una empresa quiere tener a sus empleados motivados debe

hacer dos cosas: resolver los aspectos de higiene más insatisfactorios, y a
continuación, establecer y desarrollar factores motivadores.

Aplicación de las teorías a la práctica

Las empresas han ido desarrollando medidas, formas de actuación o modos de

compensación y recompensa a los empleados con el objeto de conseguir una
mayor motivación.

a) Los incentivos monetarios como medio para aumentar la productividad son

habituales en la empresa, basándose principalmente en la idea de que lo
que mueve a un individuo es la satisfacción de necesidades materiales.
Para que el dinero sea un motivador eficaz, los aumentos salariales deben
ir unidos al desempeño individual. Los aumentos por antigüedad, por
ejemplo, al no ir unidos al desempeño, no son motivadores.
b) Los trabajadores se mueven también para conseguir satisfacciones que no
están ligadas al salario. Como primera necesidad, a un individuo le puede
mover el deseo de sobresalir, de destacar sobre los demás; para satisfacer
este deseo, las organizaciones emplean mecanismos como el de la
promoción.
c) Otra forma de reconocer la valía del trabajador es haciéndole partícipe en la
toma de decisiones. La necesidad de estima por parte del trabajador puede
quedar cubierta cuando se le delega poder y responsabilidad.
d) Algunas condiciones de trabajo resultan importantes para los empleados.
La flexibilidad en los horarios hace posible que determinados colectivos
puedan realizar una actividad laboral que en otro caso sería casi imposible
(estudiantes, personas con niños pequeños, etc...).
e) Los planes de participación de acciones para los empleados surgen con la
idea de que éstos se esforzarán más si se convierten en propietarios de la
empresa. Este sistema consiste en recompensar a los empleados con

122
 acciones de la empresa siempre que se cumplan determinados objetivos o
se alcancen unas metas precisas en la compañía. Esta forma de motivación
se ha utilizado más con los directivos que con el conjunto de los
trabajadores.

Los estilos de Dirección: Dirección por Objetivos y Dirección

Estratégica
1. Dirección por objetivos. La "administración por objetivos" (APO), también
denominada "dirección por objetivos" o "administración por resultados”, es un
enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. A partir de ciertos
conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.

Podemos definirla como un enfoque de administración que:

• se orienta al logro de resultados,

• en donde cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a
lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos,
prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente,
• a través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la
delegación,
• de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del personal,
apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco de
referencia para la administración de los recursos humanos.

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido. Surgió en la década
de 1950, cuando la empresa privada norteamericana se encontraba ante
una situación de pérdida de sus márgenes de ganancias y de la necesidad
de reducir gastos, concentrándose más en los resultados que en esfuerzos
superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de
las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida
sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Las empresas hacían
más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces
cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la
autoevaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los
controles.

• Determinación de los objetivos generales a largo plazo para toda la

empresa.
• Fijación de los objetivos de cada departamento concretando las
competencias de cada uno de ellos.
• Concreción de las funciones tanto de subordinados como de directivos.
• Establecimiento de sistema de incentivos.
• Análisis de resultados.

123
 • Establecimiento de políticas de control.

Entre los beneficios que reporta a la empresa, destacan:

• Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados

• Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a
metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo
• Facilita una mayor delegación
• Fija responsabilidades personales y por ello puede actuar como un
elemento de motivación y compromiso del personal con los objetivos
• Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La
responsabilidad no se delega, se comparte"
• Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo
• Representan un planeamiento por parte de los ejecutivos de línea en
lugar de hacerla por un separado grupo staff

Entre las limitaciones del sistema:

• Aprobación de objetos incompatibles

• Exceso de papelería y tiempo (al menos al principio)

2. Dirección estratégica: Se basa en la actitud estratégica por parte de la

dirección de la empresa para analizar las características del entorno, identificar
los recursos con que cuenta la empresa y emprender un proceso que permita
poner en práctica la estrategia más favorable.

Las etapas en el proceso de dirección estratégica son:

1) Definir el tipo de negocio: determinar la misión de la empresa.

2) Establecer los objetivos: determinar los resultados que se desean
obtener. Los objetivos deben ser factibles, cuantificables, tienen que
cumplir unos requisitos de racionalidad económica, deben ser también
cuantificables, comprensibles, motivadores y coherentes.
3) Analizar el entorno: La empresa debe estudiar tanto el entorno general
(económico, político-legal, científico-tecnológico y sociocultural) como el
entorno específico (proveedores y suministradores, competencia, clientes,
entidades financieras, mercado de trabajo, infraestructuras, etc.) en el que
va desarrollar su actividad. Una vez realizado este estudio podrá evaluar
el impacto de cada una de estas variables sobre la actividad y los
objetivos de la empresa.
4) Análisis interno de la empresa: Consiste en la identificación de los
puntos débiles y fuertes de la empresa. Uno de los instrumentos más
importante es la cadena de valor, es decir, el conjunto de actividades que
efectúa la empresa.
5) Identificación de la estrategia: Una vez realizadas las fases anteriores,
la empresa debe seleccionar la estrategia que debe emprender.

124
"El liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad. Tiene que estar sujeto a la
rendición de cuentas. De lo contrario conducirá a la tiranía. En los últimos
cincuenta años todos los líderes carismáticos sin excepción, tanto del mundo de la
empresa, gobierno o religión han terminado en fracaso y desprestigio, dejando tras
de sí desorden y caos. En cuanto a considerar la dirección y el liderazgo por
separado, eso no tiene ningún sentido. Se trata de partes inseparables del mismo
trabajo. Es cierto que son dos aspectos distintos, pero distintos como lo son la
boca de la nariz, que forman parte de un solo cuerpo." Peter F. Drucker, “Concept
Of A Corporation”.

Según Porter se distinguen tres tipos de estrategias:

 Liderazgo en costos: consiste en producir con unos costos inferiores a los

de la competencia. Esta ventaja permite a la empresa rebajar sus precios y
aumentar su cuota de mercado.
 Diferenciación: consiste en lograr que el producto se perciba en el
mercado como único o diferente, de este modo los clientes estarán
dispuestos a pagar lo mismo o algo más para obtenerlo. La diferenciación
puede estar basada en las características del propio producto (diseño,
calidad, fiabilidad, resistencia, marca...) o en otros elementos como la
atención al cliente, el servicio posventa, los accesorios, la rapidez de
entrega, etc.
 Segmentación: consiste en la elección de una parte del mercado en el que
la empresa se especializa, al centralizarse en satisfacer las necesidades de
ese segmento la empresa puede ser más eficaz que otros competidores
que se dedican a un ámbito más extenso.

Estas tres estrategias no son excluyentes, por tanto una empresa podría
desarrollar las tres para aumentar su competitividad.

Los nuevos estilos de Dirección

Las organizaciones actualmente centran su interés en la motivación y en la

colaboración. Es aquí donde convergen los roles femeninos con las nuevas
perspectivas de la dirección, y es en este hecho en el que se basan quienes
consideran que el estilo de dirección femenina se adecúa mejor a las nuevas
realidades. A medida que las mujeres escalan puestos en las organizaciones
aparece un nuevo modelo de liderazgo, al aportar a las tareas de gestión
cualidades y sensibilidades distintas.

Ya hemos visto que las nuevas formas de organización están propiciando cambios
en los modelos de liderazgo, del modelo jerárquico de decisión se pasa a valorar
más las habilidades sociales: de comunicación, capacidad de dinamizar grupos,
mediación, autonomía en la toma de decisiones, etc. Se potencia un tipo de
liderazgo que sea capaz de implicar emocionalmente al trabajador/a.

Desde los años ochenta se viene investigando si existen estilos diferentes de

dirigir de hombres y de mujeres. No hay acuerdo al respecto, hay estudios que

125
afirman que no existen diferencias, frente a los que afirman que hay un modo de
liderar en función del género.

Quienes argumentan que existen diferencias en el modo de liderar, consideran

que las mujeres tienen mejores capacidades de comunicación para priorizar las
visiones globales, para conciliar el interés por los resultados y la preocupación por
las personas. Estaríamos ante un estilo de liderazgo transformacional, que se
adecuaría mejor a los cambios organizacionales. El estilo directivo masculino sería
el transaccional.

En fin, los teóricos de la conducción empresarial y los propios interesados

coinciden en que las exigencias que tienen los nuevos jefes son mucho más
complejas que las que tuvieron sus pares años atrás. Lo antiguo es el jefe
autocrático, autoritario, aislacionista, no motivador. Lo nuevo es el coach, el
incentivador, el que baja al nivel de un par más en su equipo. El líder es el que
trabaja en equipo, no orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.

Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre que sí o sí deberían

tener todos los líderes de hoy. El líder recurre a sus colaboradores los reúne, los
consulta y las decisiones se toman en conjunto, más allá que el responsable final
siempre sea el líder.

El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de

las decisiones individuales y de los liderazgos a ultranza, o de compañías
hipercompetitivas como Microsoft, sirvió de ejemplo para numerosas
organizaciones que, enfrentadas a un mercado muy dinámico, vieron la necesidad
de revisar su estructura de jerarquías.

Microsoft es un caso de organización jerárquica simplificada: entre el puesto de

gerente general de la Argentina y Bill Gates hay sólo cuatro posiciones.

La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que todo gerente que se precie
de moderno debe cultivar con esmero.

La comunicación en la empresa: las redes de comunicación

En toda organización, el saber comunicarse adecuadamente resulta fundamental
para el buen funcionamiento de la empresa. Además no basta con saber
comunicarse, sino que todos los elementos que forman parte de la comunicación
deben estar establecidos de la forma más idónea posible.

La comunicación en la empresa es el medio mediante el cual las personas se

vinculan a la organización para un propósito común.

Dentro de la organización la comunicación actúa como elemento integrador, a

modo de columna vertebral, coordinando las actividades de los trabajadores. La
misión de la comunicación en las empresas es, pues, la de servir como medio a

126
través del cual se unifica la actividad organizada; comunicación y organización
son, por lo tanto, dos aspectos íntimamente relacionados. La comunicación en la
empresa es un sistema de información que facilita la consecución de sus
objetivos.

Los elementos que intervienen en un proceso de comunicación son:

 El mensaje: lo que se quiere transmitir.

 El emisor: la persona que transmite el mensaje.
 El receptor: la persona a la que debe llegar el mensaje.
 El canal: el medio que se utiliza para transmitir el mensaje (ordenador,
carta, fax, teléfono). La elección del canal adecuado resulta fundamental
para la comunicación efectiva.
 El ruido: cualquier elemento que distorsiona la comunicación.
 La retroalimentación: la comprobación de que el mensaje ha llegado
adecuadamente al receptor.

Las redes de comunicación son el conjunto de canales de comunicación que se

presentan en la empresa, entendiendo por canales de comunicación la línea de
personas o medios a través de los cuales pasan los mensajes. La finalidad de
estos canales es muy variada: transmitir avisos, cursar órdenes, comprar o vender
bienes, ... Los canales de comunicación pueden ser de dos tipos:

a) Canales de comunicación basados en las personas: directivos, jefes

intermedios, administrativos, etc.
b) Canales de comunicación basados en los medios: reuniones, memorandos,
tablones de anuncios, ordenadores, teléfono, correo electrónico, ..

Podemos hacer varias clasificaciones de las formas de comunicaciones

atendiendo a distintos criterios:

a) En un primer momento podemos distinguir entre comunicación formal,

aquella que proviene de la organización o estructura formal de la empresa,
y la comunicación informal, derivada de la organización informal.
b) Ambos tipos de comunicación pueden ser escrita, verbal o gestual. En este
último caso nos estamos refiriendo a lo que se conoce como paralenguaje
(calidad y características de la voz, ritmo, tono, pausas) o al lenguaje
corporal (aspecto exterior, existencia o no de contacto personal, etc...)
c) Podemos diferenciar entre comunicación interna, la que se da entre el
propio personal de la empresa (directivos, socios, trabajadores,...) y la
comunicación externa, la que se deriva de las relaciones de la empresa con
el exterior (clientes, distribuidores, demandantes de empleo, poderes
públicos, ..)
d) Por último, diferenciamos entre comunicación vertical, la establecida entre
distintos niveles organizativos (puede ser, a su vez, ascendente o
descendente), y la comunicación horizontal, aquella que se produce entre
niveles de igual rango dentro de la organización. La vertical descendente ha
sido la que tradicionalmente ha prevalecido en las organizaciones debido a

127
 la estructura formal rígida que presentaba la mayoría de las empresas,
basada en una jerarquía y una especialización vertical. Cada vez es más
frecuente la comunicación vertical ascendente.

Ahora bien, cualquiera que sea el canal de comunicación y el tipo del que ésta se
trate, lo importante de aquella es que sea efectiva. En ocasiones nos podemos
encontrar con barreras de comunicación, es decir, los factores que intervienen
en el proceso de comunicación y que pueden alterar parte de los contenidos del
mensaje.

Entre ellas:

 los ruidos (deficiencias en el contenido del mensaje, deficiencias

morfológicas o sintácticas);
 ambigüedad o imprecisión de los contenidos;
 tono amenazador u hostil; etc.

Para evitar estas barreras en la comunicación se debe practicar:

a) La escucha activa; no se trata sólo de oír, sino de escuchar.

b) La asertividad, esto es, la capacidad o habilidad para ser uno mismo,
expresando los pensamientos sin atacar o anular al otro. Se debe fomentar
las relaciones interpersonales positivas, tener empatía, respeto, capacidad
de escuchar.

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no

significa que en la práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa
primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe
un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos

complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución
de los planes, una vez que han sucedido. La anterior concepción es por demás
equivocada, ya que el control bien aplicado es dinámico, promueve las
potencialidades de los individuos y, más histórico, su carácter es pronóstico, ya
que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuación de todos los
recursos de la empresa, siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y
no simplemente registrarlos.

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las

actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
128
organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar
evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.

La planificación y control tienen una relación muy estrecha: la planificación fija

los objetivos y los planes para lograrlos; el control verifica que la ejecución sea
correcta.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa".

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos
elementos que son básicos o esenciales:

 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las

actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para
determinar posibles desviaciones de los resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles
desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas.
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las
actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones
necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
límites de la estructura organizacional.

La importancia de esta actividad administrativa radica en la necesidad de hacer un

seguimiento constante para ver si los objetivos de la organización se están
cumpliendo. En el caso de que los objetivos no se estuvieran cumpliendo, al
efectuar el control se detectaría el fallo, y se analizarían las causas procediéndose
a dar soluciones.

129
Se trata, pues, de un proceso desarrollado en tres fases:

a) Medición de los resultados: se refiere a los cincos grandes aspectos que

acostumbran a ser controlados por las empresas:

• Objetivos económicos y financieros

• Producción, calidad y nivel de inventarios
• Desempeño del personal
• Cumplimiento de normas y obligaciones
• Otros

b) Comparación del desempeño con los estándares: Los estándares son

los indicadores que se han fijado previamente; son los objetivos propuestos
al planificar, lo que se intenta alcanzar en cada unidad de la organización.

c) Acción correctiva: cuando no se alcanza el objetivo propuesto, cuando

hay una desviación entre el objetivo propuesto y el resultado de la
actuación, se ha de analizar la causa de esta desviación.

Importancia del control dentro del proceso administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a

posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar
lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,

esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a
desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de
información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.

130
Tipos de control
George R. Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que
existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentación:

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer
una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en

lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la

política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo
se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente
de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones
requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así pueden indicarle por qué es el error.

Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

131
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá
cambiar las estrategias que han venido implementando.

Áreas de desempeño del control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que
se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de
desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste

en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas prestablecidas. Es posible
que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las
etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a
corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que
esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser
más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costos. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado
los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta administración debe
identificar en qué puntos radica el control.

Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de

correspondencia. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente

132
documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la
compañía.

El control se puede realizar antes, durante o después del proceso.

En resumen, el control es un proceso de carácter permanente, dirigido a la

medición y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de
criterios y puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles
desviaciones que se produzcan respecto de tales criterios y puntos de referencia
(Zerilli).

Fijación de estándar Resultado real

Comparación

Análisis desviaciones

Revisión del proceso

Comparación

El proceso de control

Requisitos del control:

 Simple y claro.
 Continuo y adaptable.
 Eficaz y eficiente.
 Seguro y objetivo.

Fases del control:

 Establecer qué planificamos alcanzar (referencias o estándares).

 Conocer qué hemos hecho.
 Comparar lo planificado con lo hecho.
 Evaluar desviaciones.
 Corregir el proceso.

Existen diferentes técnicas de control:

• La auditoría. Verifica la planificación tanto en relación a la contabilidad –

análisis de los estados financieros- como a la rentabilidad de los recursos o

133
 la gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla.
Hay dos clasificaciones de auditoría:
o Se distingue entre auditoría interna (la llevada a cabo dentro de la
empresa como mecanismo propio de control) y la externa (la que
realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes);
o Una segunda clasificación incluye la auditoría de cuentas, (que analiza
los estados financieros en la empresa), la auditoría operativa (cuya
función es analizar la estructura global de la empresa con respecto a los
objetivos, políticas o planificaciones), y eco-auditoría, (que controla el
impacto medioambiental de las empresas).
• El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relación numérica
de la planificación –referida a los costos de las operaciones y los ingresos
de las ventas- se cumpla.
• La estadística. Permite tratar los datos históricos de un problema, sacar
conclusiones y realizar pronósticos. Por ejemplo, las previsiones de ventas
hechas con datos históricos de años anteriores o de otras empresas del
sector.

¿Es la administración una profesión?

Edgar H. Schein21, comparó las cualidades principales de los profesionales con las
del gerente. En particular señala tres características.

1. Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. La existencia

de ciertos principios confiables de la administración se advierte en los cursos y
en los programas de adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los
principios comunes de la mayor parte de los administradores y de los teóricos
no se aplican perfectamente en todos los casos, las pautas particulares
muestran gran confiabilidad.

2. Los profesionales adquieren esta condición por su desempeño, no por

favoritismo ni otros factores ajenos al trabajo en cuestión. Por desgracia, en la
práctica los administradores consiguen a veces posiciones gerenciales gracias
a sus relaciones con personas en el poder o por otros factores ajenos al
trabajo. Además, no existe un consenso sobre los criterios objetivos con los
cuales juzgar su desempeño gerencial. Dada la complejidad de los factores
que entran en su trabajo, es más difícil juzgar a los gerentes que por ejemplo a
los abogados o cirujanos.

3. Los profesionales deben gobernarse por un código estricto de ética que proteja
a sus clientes. Debido al conocimiento experto que posee el profesional en un
área específica, los clientes lo necesitan y, en consecuencia, se hallan en una
posición vulnerable. Schein afirma que todavía no se elabora un código ético
de la administración.

21
Ex profesor de la Sloan School of Management del MIT, ha hecho una marca notable
en el campo del desarrollo organizacional en muchas áreas, incluyendo el desarrollo
profesional, consultoría de procesos de grupo y la cultura organizacional.
134
Schein concluyó que, atendiendo a algunos criterios, la administración es una
profesión, pero que no lo es según otros criterios. En el momento actual
advertimos muchos signos de que se está avanzando a un mayor profesionalismo,
tanto en las organizaciones lucrativas como en las no lucrativas. Las presiones
sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento de las normas
éticas.

La dimensión empresarial
Para lograr la mejor situación competitiva posible, la empresa debe tener un
tamaño óptimo. Si tiene un tamaño excesivo, asumirá unos costos que no podrá
mantener, y si el tamaño es demasiado reducido, perderá oportunidades.

La dimensión o tamaño de la empresa hace referencia a su capacidad productiva

o máximo nivel de producción alcanzable en un periodo de tiempo.

El tamaño o dimensión de la empresa quiere expresar el mayor o menor volumen

de cada una de las magnitudes que sirven para explicar lo que es y lo que hace la
unidad económica. En definitiva, este concepto se apoya en la medida de las
magnitudes económicas explicativas de la estructura y de la actividad de la
empresa. Por tanto, el conocimiento del tamaño permitirá el poder diferenciar entre
mayores y menores empresas.

Esta es la primera razón del estudio del tamaño: servir de factor de identificación
empresarial o forma de establecer una tipología de acuerdo a sus distintos
volúmenes.

Dicho esto, la empresa puede ser clasificada en varios tamaños según la

aplicación de determinados criterios de medida. Normalmente se suele diferenciar
entre empresas grandes y pymes (pequeñas y medianas). Las primeras suelen
descomponerse en dos grupos: megas o muy grandes (empresas globales y de
estructura polifórmica o muy compleja) y grandes. Las segundas se suelen dividir
en medianas, pequeñas y muy pequeñas o artesanales (microempresas).

Esta tipología permite conocer la estructura empresarial de una economía,

observándose que el colectivo de las pymes viene a representar en la mayoría de
los países industriales en torno al 95 por 100 de la población empresarial, aunque
suele ser el 5 por 100 restante el que genera la mayoría del PIB y del comercio
internacional de una nación, claro ejemplo de la concentración económica actual.

135
Esta situación pone de manifiesto que son las pequeñas empresas las que van
formando el tejido empresarial y estabilizando las magnitudes económicas, por su
efecto difusor y por su situación descentralizada en el sistema económico.

También hay que apuntar que en las comparaciones internacionales existe una
cierta correlación entre el número de grandes empresas de un país y los sectores
de actividad, con la mayor o menor importancia económica, nivel de desarrollo y
especialización productiva del mismo. Es decir, que no es causal que las mayores
empresas, y en los sectores de alta tecnología, sean norteamericanas, japonesas
o alemanas.

La medida del tamaño y dimensión óptima de la empresa

La dimensión de la empresa solo tiene sentido por comparación con un parámetro,

escala o unidad previamente establecida, ya que este tamaño hace referencia a
cada uno de los aspectos que integran el concepto de la empresa. Razón que
hace que intervengan en su medida una variedad de criterios posibles, más o
menos posibles en su función explicativa. En la práctica se suelen presentar las
empresas clasificadas por su tamaño (bien a nivel general, nacional e
internacional, o bien a nivel sectorial) según un criterio concreto, aunque lo más
preciso, ante el criterio dado de dimensión, es la utilización de un «multicriterio».

Para que un criterio de medida sea efectivo para explicar de forma general el
tamaño tendría que dar respuesta satisfactoria a estas tres cuestiones que afectan
al mismo:

 La relación existente entre el tamaño de la empresa y la típica de su sector

económico.
 La relación existente respecto a la influencia de la tecnología en las cifras
de sus procesos productivos.
 La relación existente con el grado de diversificación de la empresa en
ramas de naturaleza técnica más o menos diferenciada.

En la siguiente tabla se muestran los criterios comúnmente utilizados, pues estas

cuestiones, como se puede observar, dificultan la comparación empresarial según
el tamaño, ya que cada sector, sistema técnico y campo de actividad de la
organización influyen en mayor o menor medida, por lo que la utilización de unos u
otros criterios no es neutra. Por ejemplo, la cifra de ventas que puede ser válida
para explicar el tamaño de una empresa industrial no lo es para una entidad
financiera, ya que para esta lo más correcto es la utilización de los activos totales
medios o los recursos ajenos (depósitos o pasivo).

Criterios comúnmente utilizados (fuente: Bueno (2004)

 Ventas o cifras de negocios.

 Fondos propios (capital más reservas).
 Activos totales netos.
 Número de empleados.

136
  Inversiones o inmovilizado total neto.
 Valor añadido.
 Volumen de producción, bien en unidades técnicas equivalentes (toneladas,
megavatios, metros cúbicos, etc.), o bien valorada al coste.
 Cash flow («beneficios» más dotaciones a «amortizaciones» por
depreciación de inmovilizado y «provisiones» para insolvencias y por
depreciación financiera y comercial del circulante).
 Recursos ajenos o depósitos de terceros (pasivo de la entidad financiera).
 Exportaciones e importaciones.

Para los criterios que expresan una «variable fondo» o relativa a un estado
temporal, caso de los activos, fondos propios, inversiones y depósitos a terceros,
se debe calcular su valor medio durante el periodo de referencia (ejercicio
económico). También debe hacerse respeto a la plantilla.

Existen diversas propuestas sobre la necesidad de utilizar o combinar más de un

criterio para explicar el tamaño, dado que el uso de uno solo puede no servir para
representar la complejidad de la empresa actual y no responder efectivamente a
las tres cuestiones antes aludidas. Es usual manejar tres criterios en propuestas
oficiales y comparaciones internacionales. Así, para empresas no financieras se
suelen emplear: ventas, empleados y otro criterio de entre los restantes,
normalmente activos, inversiones o fondos propios, y para las empresas
financieras se utilizan: activos, depósitos y empleados

El tamaño de la empresa puede variar según el criterio elegido y la necesidad de

ofrecer un método que pueda contemplar los distintos aspectos de la dimensión
empresarial.

Razón por la que existe desde hace mucho tiempo la polémica científica de si
existe o no un tamaño óptimo para la empresa, diatriba que se encuentra en la
menor o mayor existencia de «economías de escala» o fuerzas que provocan una
disminución de los costes medios a largo plazo de la empresa a medida que
incrementa su volumen de producción o «escala de su capacidad productiva».

El «programa de investigación» neoclásico o de la teoría de la firma, constituye el

primer planteamiento defensor de una dimensión óptima de la empresa. Este
enfoque parte de la base de que la empresa tiene una función de producción que
combina unos factores fijos (asociados a la capacidad productiva instalada o de su
planta) y unos factores variables (asociados al nivel de actividad o volumen de
producción realizado), los cuales se valoran, en cuanto a su aplicación o consumo
productivo, en unos costes fijos y costes variables que integran la función de
costes totales de la empresa.

En la siguiente figura, se representa la existencia de una dimensión óptima o

volumen de producción más conveniente para la empresa, tanto desde la
perspectiva técnica como económica. En donde:

137
 Q = Volumen de producción CMg = Costo marginal
C = Costos CTMe = Costo total medio
P = Precio CVMe = Costo variable medio
E = Equilibrio económico QT = Óptimo técnico
QE = Óptimo económico

Dimensión óptima de la empresa: óptimo técnico y económico

Planteamientos que se pueden resumir de la forma siguiente:

Las curvas CTMe, CMg y CVMe son decrecientes hasta un cierto volumen de
producción, consecuencia del incremento de productividad por los rendimientos
crecientes de los factores variables y por el supuesto de que la capacidad
productiva es un factor fijo indivisible.

Los costes fijos medios disminuyen a medida que aumenta la producción hasta el
nivel de la capacidad productiva instalada, momento en que habrá que aumentar
su tamaño o escala.

En consecuencia, la «ley de los rendimientos decrecientes» implica que las curvas

CTMe, CVMe y CMg tendrán pendiente positiva a partir de cierto volumen de
producción.

La curva CVMe alcanza su valor mínimo en un volumen de producción inferior al

de donde la curva CTMe alcanza su mínimo (QT).

La curva CMg corta a las curvas CTMe y CVMe en sus puntos mínimos. En
consecuencia la intersección de las dos primeras determinan el «óptimo técnico»
de la empresa o nivel de producción con el mejor rendimiento técnico, dado que es
el punto donde se opera al coste medio más bajo.

138
La curva CMg es creciente cuando pasa por los puntos mínimos de las curvas
CVMe y CTMe.

En el supuesto de un mercado de competencia perfecta el «equilibrio de la

empresa» o volumen de producción se obtiene el máximo beneficio, u «óptimo
económico» (QE), se logra cuando sus ingresos marginales son iguales a sus
costes marginales y el precio (OP) es igual al coste marginal (CMg).

A partir del punto de equilibrio E, en cada incremento del volumen de producción

se obtendría una pérdida marginal, ya que el coste marginal (CMg) será superior
al ingreso marginal (P).

En este sentido, genéricamente se define la dimensión óptima como el punto de

intersección de los costes medios a corto y a largo plazo más bajos.

Frente a este planteamiento han surgido diversas críticas, basadas en la discusión

sobre la evidencia de las «economías de escala» y la aparición de otras fuerzas
influyentes en el ahorro de costes asociada a otros aspectos, caso de las
«economías de alcance» (o de «ámbito») y de «experiencia», entre otros.
Razonamientos que se justifican en que el «enfoque neoclásico» es válido para
una empresa monoproceso y monoplanta, lo que la aleja de la realidad de la
empresa actual: multiproducto, multiproceso, multiplanta y multinacional.

Estas críticas se apoyan en relacionar el tamaño con la rentabilidad de la empresa

y el análisis de los procesos reales de crecimiento de la misma, influidos por un
conjunto de factores de muy distinta naturaleza que son difíciles de plasmar de
forma sintética según los postulados de la teoría de la firma.

En resumen, con unas o con otras «economías» la citada polémica se ha centrado

en el análisis de los efectos positivos o negativos de los factores influyentes sobre
la dimensión óptima de la empresa, que se suelen clasificar en técnicos,
financieros, comerciales, de dirección y de riesgo, tal como son expuestos, con
sus correspondientes efectos en la siguiente tabla.

Análisis de los factores que influyen en el tamaño de la empresa

Factores de
Economías de escala
influencia
Técnicos Con procesos y plantas de
producción en cadena y
grandes series.
Por la posibilidad de aplicar
tecnologías muy intensivas en
capital en las que se requieren
«masas críticas» elevadas.
Financieros Son factores generadores en
sistemas técnicos intensivos
en capital, y de no imponerse
Deseconomías de escala
Con procesos y plantas de
producción por pedido y series
cortas.
En estos casos son las
«economías de alcance» las
importantes.
En pocas ocasiones las generan
salvo en actividades económicas
especializadas propias del sector

139
 limitan el crecimiento.
Comerciales Existen ventajas al abaratar
precios de los factores y
aprovechar mejor los
esfuerzos comerciales y la
capacidad de distribución.
Genera poder de mercado.
De dirección Pueden generar ventajas por
la aplicación de funciones y
técnicas avanzadas y
sofisticadas.
De riesgo Por un adecuado volumen y
distribución de recursos en
varios productos y mercados,
motivado en parte por el
concepto de «sinergias».
Genera estabilidad.
Fuente: Bueno (2004)
de los servicios.
En general son pocas las
desventajas por este tipo de factor,
salvo por combinaciones de los
anteriores para bienes y servicios
muy especializados.
Normalmente son su causa,
porque a partir de cierta dimensión
los problemas de coordinación,
comunicación y control tienen
costes crecientes.
Por una excesiva concentración de
recursos y esfuerzos en pocos
productos y mercados.

De la influencia de dichos factores y de los estudios empíricos elaborados es difícil

determinar si existe o no una clara relación entre un mayor tamaño y la eficiencia,
es decir, si las «economías de escala» son crecientes. Sin embargo, la polémica
generalmente llega a concluir que a medida que la empresa aumenta su
dimensión, decrece su rentabilidad, aunque gana en poder de mercado y en
estabilidad de sus resultados. Es decir, en cierta medida tendrá menor riesgo.

No existe un único criterio para definir la dimensión de una empresa:

- Número de trabajadores.
- Volumen de ingreso.
- Volumen de producción.
- Recursos propios.
- Recursos totales.
- Beneficios.

140
 Trabajadores

Beneficios Ingresos

Criterios de
dimensión
empresarial
Recursos
Producción
totales

Recursos
propios

Diferencia entre dimensión y ocupación

 Dimensión es su capacidad productiva potencial, lo que puede llegar a

alcanzar al máximo de sus posibilidades.
 Ocupación es la capacidad productiva realmente utilizada en un momento
determinado.

Concepto de tamaño y crecimiento de la empresa

Para finalizar el primer factor explicativo, siguiendo a Bueno y Ontiveros (1980) se

puede ofrecer una definición de aceptación internacional de pequeña empresa
propuesta en el Informe Bolton de 1971, de forma que, por antítesis, serviría para
definir también la gran empresa. Dicho informe señala estos aspectos:

1. Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el

país en la demanda total.
2. Es dirigida personalmente por sus propietarios, no contratando
normalmente directivos profesionales.
3. Es independiente en cuanto a la adopción de decisiones en relación a otras
empresas, es decir, está libre de control externo.»

El segundo factor explicativo de interés del estudio del tamaño radica en la

influencia que este concepto puede tener en la función de costes y, por tanto, en la
rentabilidad de la empresa. Razón por la que el mismo ha sido manejado por la
teoría de la firma para analizar la función de producción y explicar el modelo de
empresa, según el citado enfoque. De esta manera, se pasa inmediatamente al
tercer factor explicativo que relaciona dicha influencia en los costes como fuente
de posible ventaja competitiva para la empresa. Por ello, el estudio del tamaño
está asociado al análisis de la competitividad, a través de la existencia de unas
«economías de escala» o de otras «economías» como son las de «alcance» o de
«experiencia».

141
Así pues, se puede adelantar que la función de costes totales de la empresa se
compone de dos partes: los costes variables, relacionados con el volumen de
producción y los costes fijos o de estructura de la empresa. Ahora bien, estos
últimos solo lo son hasta un cierto volumen económico, pues pasando de él la
estructura tendría que ampliarse y aquellos se incrementarían (cambio de
tamaño). A largo plazo se acepta que todos los costes son variables. En concreto
la función de costes totales de la empresa se puede expresar así:

CT = C (Q) + CF = CV + CF

siendo:

C (Q) = CV = Costes variables.

Q = Producción.
CF = Costes fijos.

Por ello, la empresa, según las distintas dimensiones que puede adoptar, ofrecerá
diferentes funciones de costes totales, tanto por el efecto de sus costes de
estructura (fijos), como por el menor o mayor coste variable asociado a cada
dimensión (economía o deseconomía de escala).

En la siguiente figura, se ofrecen las funciones de coste a largo plazo para el caso
de tres dimensiones posibles para una empresa, que permite ilustrar el tema
considerado. Cada ordenada OA, OB, y OD representa los costes fijos, y la mayor
o menor pendiente de cada curva indicada el efecto de los costes variables de
cada nivel productivo.

El tamaño de la empresa y los costes totales

142
De esta idea se deduce otro planteamiento importante para la rentabilidad de la
empresa, que es conocer el volumen de producción mínimo que la empresa tiene
que realizar para que sus ingresos se equilibren con los costes totales, punto a
partir del cual se obtendrán beneficios con cada unidad producida y vendida. Este
punto de equilibrio entre ingresos y costes totales o «punto muerto» sirve como
referencia para orientar la elección de la dimensión productiva y conocer el grado
de ocupación de la misma, pues en el caso de producir y vender por debajo de
dicho punto se tendrá «coste de subactividad», es decir, que la actividad
económica no es capaz de superar el efecto de los costes de estructura y se
obtendrán pérdidas por un mal aprovechamiento de la capacidad instalada.

Como se muestra en la siguiente figura, una empresa con unas funciones de

ingresos y costes discretas, en las que tanto el precio y el coste variable son
constantes en el intervalo productivo considerado. Siempre que el precio sea
mayor que el coste variable de cada unidad de producto la empresa tendrá
pérdidas hasta llegar al punto de equilibrio entre ingresos y costes (PE), dado el
efecto de los costes fijos (CF), por lo que a partir del volumen de producción QE la
empresa entrará en la zona de beneficios, razón por la que a ese punto se le llama
también «umbral de rentabilidad».

El «punto muerto» o «umbral de rentabilidad» de la empresa

Finalmente, el tamaño también es utilizado como expresión de una variable

externa o «contingencia» que influye en el diseño y funcionamiento de la
estructura de la organización. Normalmente las empresas de mayor dimensión
suelen tender a incrementar su nivel de burocracia, tienden a ser más rígidas en
su funcionamiento y más lentas en la adopción de decisiones, dada la
configuración alargada y estamental de sus relaciones jerárquicas. También las

143
organizaciones grandes presentan mayores costes de coordinación y de control
interno de sus objetivos y actividades, cuestiones que deben ser comparadas con
el mayor o menor ahorro de costes asociados al tamaño para determinar la mayor
o menor eficiencia del mismo o ayudar a la búsqueda de la pretendida dimensión
óptima.

Por otra parte, el concepto de crecimiento de la empresa, a diferencia de su

significado genérico en economía que se asocia al proceso de incremento de la
producción a lo largo del tiempo, incluye también el de desarrollo, que se relaciona
más con cambios cualitativos en el agente económico. Siguiendo a Bueno (1993b)
se puede proponer esta definición:

«Desarrollo que está alcanzado por la empresa, manifestado tanto por el

incremento de las magnitudes económicas que explican su actividad, como por los
cambios observados en su estructura económica y organizativa.»

Concepto de carácter dinámico que explica la variación en el tamaño y en la

estructura (aspectos cuantitativos y cualitativos) de la empresa en momentos
consecutivos del tiempo. En definitiva, hablar de tamaño hace referencia a un
concepto estático y parcial, mientras que hacerlo de crecimiento es tratar de
aspectos dinámicos y generales.

El crecimiento de la empresa es siempre un concepto relativo, es decir, que existe

si el incremento es superior a la tasa de crecimiento del sector o de sus empresas
competidoras.

La medida del crecimiento se efectúa con el cálculo de una tasa interanual de

alguna de las magnitudes económicas características que se utilizan para medir el
tamaño de la empresa.

La teoría del crecimiento (Penrose, 1962) indica que el objetivo fundamental es

buscar un desarrollo cuantitativo y cualitativo basado en el efecto sinérgico. Es
decir, que la combinación o unión de los elementos genere un valor superior a la
simple suma de los mismos. Expresión de la «sinergia» que se plantea como que
2 + 2 pueda ser mayor que cuatro.

Dicha teoría señala que los límites al crecimiento o de la presencia de

«deseconomías de escala», se produce normalmente por la capacidad directiva o
por la liberación de «servicios directivos» que lo puedan gestionar; en otras
palabras, también por la capacidad para asumir y gestionar el incremento del
riesgo de un aumento de la dimensión empresarial. En definitiva, son los factores
de dirección y de riesgo los que condicionan el éxito o la eficiencia de los procesos
de crecimiento empresarial.

Existen dos formas de crecimiento de la empresa, que ya han sido mencionadas

en páginas anteriores, al definirse los procesos de producción y de análisis de la
inversión económica. La primera forma es el crecimiento interno, que se concreta
en la inversión que crea una capacidad productiva nueva en el propio seno de la

144
empresa. La segunda forma es la del crecimiento externo, la cual se basa en la
fusión, adquisición y control de empresas por la que no se tiene por qué generar
inversión nueva, forma que define la concentración de la empresa, como proceso
económico que será tratado en el epígrafe tercero. El crecimiento externo si se
realiza en el mismo sector se llama «concentración horizontal»; si se efectúa entre
actividades interrelacionadas técnicamente o entre bienes intermedios y el bien
final se llama «concentración o integración vertical», y si se produce entre
actividades de sectores distintos la concentración es del tipo «conglomeral».

En definitiva, la empresa preocupada por el crecimiento en sí es consciente de

que ninguna unidad de producción se encuentra libre de amenazas de
obsolescencia de sus productos, de saturaciones de los mercados en que opera y
de cambios a nivel internacional de estructuras de mercado y sectoriales. Estos
cambios, a veces tan rápidos y sorprendentes que traen consigo una reducción de
la vida de los productos y, en ocasiones, desaparición de industrias y creación de
otras nuevas, demandan de la empresa un continuo estudio de sus relaciones con
el medio para buscar e investigar sobre nuevas oportunidades de inversión.

El entorno de la empresa
Cuando hablamos de entorno de la empresa hacemos referencia al conjunto de
personas, empresas, instituciones y agentes en general que pueden influir o ser
influidos por la actividad de la empresa.

La empresa, al encontrarse inmersa en el seno de un sistema socio-económico

concreto, está influida por los aspectos institucionales del mismo. Además, la
empresa para poder llevar a cabo su función, necesita de un conjunto de bienes y
servicios que proceden del medio ambiente en el que se encuentra (inputs,
recursos humanos, etc.). Por todo ello cualquier proceso de dirección empresarial
tiene que partir de intentar conocer lo más profundamente posible las
características del entorno, del ambiente en el que se mueve.

Cada vez somos más conscientes de que en una economía global las influencias
externas son muy variadas pues existen fuertes relaciones entre los mercados de
todas las naciones. Así, por ejemplo, la subida de los tipos de interés en EE.UU.
provoca una salida de capitales de otros países y un aumento del valor del dólar,
con efectos sobre las economías del resto del mundo, ya que el dólar es la divisa
que sirve de referencia a las transacciones comerciales internacionales.

El entorno de la empresa puede ser, según clasificación hecha por Henry

Mitzberg22:
22
Henry Mintzberg (1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y
autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión por las cuales se ganó el mote de
"mosquito". En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de Gestión
en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de
obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en
1965 y 1968 respectivamente.
145
a) Dinámico o estable. El entorno es dinámico cuando cambia con intensidad. El
cambio puede producirse en los gustos de los consumidores, en la tecnología,
en los procesos de producción, en los modos de competir de las empresas.
Cuanto mayor sea la rapidez con que se produce dicho cambio, el grado de
dinamismo será también mayor.

Los cambios exigen, no sólo una rápida detección por parte de los directivos,
sino que obliga a un esfuerzo correspondiente de creatividad para dar la
respuesta más adecuada a las necesidades emergentes. Un ambiente puede
definirse como dinámico cuando varía con rapidez; pero si las variaciones
pudieran ser previstas con anterioridad, el grado de dinamismo sería menor.
De este modo rapidez e imprevisibilidad determinan el grado de dinamismo del
entorno. El entorno será estable justo cuando suceda lo contrario.

Dinámico, es, por ejemplo, el entorno de las empresas dedicadas a la

informática. Estable, en cambio, podría ser el de las dedicadas a servicios de
mantenimiento de edificios (pintores, fontaneros, etc.).

b) Complejo o simple. El entorno es complejo cuando se necesitan muchos

conocimientos sobre los productos o los clientes para tener la suficiente
información que permita tomar decisiones acertadas. La complejidad viene
marcada, generalmente, por la tecnología y el conocimiento. Cada vez hay que
saber más y disponer de mejores medios y más sofisticados para dirigir una
empresa (el empresario se enfrenta a la necesidad de tener conocimientos
contables, jurídicos, de mercado, utilizar medios informáticos y de Internet,
etc.).

Lo contrario a un entorno complejo es un entorno simple. Complejo es el

entorno de las empresas dedicadas a la navegación aérea, mientras que el de
la hostelería es simple.

c) Hostilidad o munificencia23 del entorno. La causa fundamental de la

hostilidad del entorno es la competencia de otras empresas. La competencia
se manifiesta fundamentalmente en los precios, en los productos, en la calidad.
En un ambiente hostil las empresas tienen dificultades para desarrollarse y
realizar su actividad, también por diversos factores.

A veces la empresa debe operar con muchas restricciones de tipo legal,

político, económico, etc., o bien se presentan carencias importantes de
recursos que es preciso sustituir por otros menos apropiados.

Lo opuesto a la hostilidad es la munificencia del entorno. Mientras que el

entorno de la actividad médica es munificente, el de la construcción o la
alimentación es muy hostil.

23
Generosidad espléndida.
146
En el sentido más amplio, podemos entender como entorno todo lo que está fuera
de los límites de la empresa. Podemos establecer dos partes diferenciadas dentro
de ese entorno:

a) Entorno general (social), que afecta del mismo modo a todas las
empresas existentes en una determinada sociedad y cuya influencia va a
ser "relativamente" poco importante para la actividad de la empresa. Las
variables que podemos encuadrar dentro de este entorno general son de
tipo cultural, educativo, demográfico, sociológico, económico, político, legal,
etc.
b) Entorno específico o competitivo, que va a afectar de forma particular a
la empresa que se esté analizando en cada caso. Es importante conocer la
realidad del entorno específico para determinar el proceso de
administración.

El entorno general: factores sociales, económicos, tecnológicos y político-

legales

Existe un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa

de la empresa y por tener, en teoría, escasa influencia sobre la rentabilidad.
Podemos clasificarlos en:

a) Factores socioculturales:
 El mercado de trabajo
 La conflictividad social
 La actividad de los sindicatos
 La actividad de los grupos étnicos, sociales y religiosos
 El nivel educativo
 Valores, actitudes, normas de vida y creencias
 La actividad de las asociaciones de defensa del consumidor
b) Factores económicos:
 Demanda de productos
 La oferta de factores
 La competencia
 La política económica
c) Factores tecnológicos:
 La inversión en Investigación, desarrollo e información(I+D+i)
 Procesos y métodos productivos
 Nuevas tecnologías
 Conocimientos científicos y tecnológicos
 Infraestructura científica y tecnológica
d) Factores político-.legales:
 La estabilidad política
 Legislación económico-.administrativa
 Fiscalidad

147
De entre todos ellos, por su incidencia más directa en la empresa, destacan los
factores económicos:

 La demanda de productos o demanda agregada, es decir, el nivel de

consumo de una determinada zona geográfica, en un periodo concreto. En
la medida en que la demanda agregada de la zona en cuestión tienda a
crecer, también lo hará la demanda a las empresas de los productos que
fabrican o de los servicios que prestan.
 La oferta de factores, es decir, la disponibilidad, precio, calidad, facilidad,
etc... de los recursos productivos necesarios para la realización de la
actividad de la empresa.
 La competencia o situación de la estructura productiva de la zona. Será
importante conocer cuáles son los sectores principales en los que se basa
la economía de la zona.
 La política económica, como factor externo es de gran relevancia. Hay
medidas de influencia inmediata sobre la empresa, entre ellas la política
fiscal, política monetaria, de fijación de precios y salarios, las de regulación
del mercado de trabajo, etc.

El entorno específico: el entorno competitivo

Se trata de aquél que ejerce una influencia más cercana sobre la rentabilidad u
objetivos de la empresa. Se pretende, pues, estudiar aquellos factores que incide
en la empresa en tanto perteneciente a un determinado sector productivo. El
sector agrupa a empresas que fabrican o prestan el mismo producto o servicio. Se
habla, en este sentido, de que sus productos sean “sustitutivos cercanos”.
Estaríamos refiriéndonos, pues, al entorno formado por los factores que tienen la
posibilidad de generar una mayor rivalidad entre los competidores.

Localización y distribución interna de la empresa para su

actividad productiva y comercial
Para que una empresa pueda llevar a cabo su actividad, necesita disponer de un
edificio, nave o planta de producción si se trata de una empresa industrial, o un
local si se trata de una empresa comercial o de servicios. Es decir, necesita
elegir un espacio físico donde instalar los factores necesarios para producir.

Respecto al emplazamiento de la futura empresa habrá que decidir dos cuestiones

importantes y que van a condicionarla durante un largo periodo de tiempo:

 ¿Dónde instalar la empresa? ¿Es lo mismo instalarla en el centro urbano

que en las afueras de una ciudad, o en el interior que cerca de un puerto de
mar? Sin duda, elegir un lugar u otro para localizar la empresa va a influir
no sólo en qué lugar tengamos unos costos mayores o menores, sino
también en que tengamos una mayor o menor demanda.

148
  ¿Qué dimensión debe tener la empresa? ¿Es mejor constituirse como
una empresa pequeña, mediana o grande? ¿Qué ventajas e inconvenientes
se derivan de adoptar un modelo u otro?

Ambas decisiones están relacionadas, ya que dependen en gran medida de un

factor común: la demanda esperada o demanda prevista.

Una vez detectada una oportunidad de mercado, la empresa elegirá una

dimensión en función de cuántos clientes se prevén; a su vez, tratará de situarse
cerca de donde se encuentren esos clientes. Dimensión y localización son, por
tanto, decisiones que se deben tomar conjuntamente.

Por último, la importancia de la elección varía según el tipo de actividad de la

empresa. No obstante, en todos los casos deben ser decisiones meditadas, ya
que cualquier error puede perjudicar el desarrollo futuro de la empresa. Esto es así
porque se trata de decisiones estratégicas (a largo plazo) que requieren una
inversión considerable y, una vez puestas en práctica, no es fácil corregirlas sin
que se produzcan costes irrecuperables.

La localización geográfica de la empresa es una decisión de tipo estratégico, vital

para la viabilidad de la misma. Es un problema estructural, ya que afecta a la
empresa a largo plazo. Dicha decisión depende de ciertos factores que pueden
favorecer o perjudicar la actividad económica presente y futura de la empresa en
una determinada zona o región.

Por lo tanto, los estudios y decisiones de localización son muy importantes; son
infrecuentes, sobre todo en la industria (en los servicios son más frecuentes);
significan la inmovilización de mucho capital a largo plazo, y son decisiones que
afectan la capacidad competitiva de toda la empresa, y a todas sus áreas.

Los objetivos de estos estudios y decisiones de localización en general son:

 Elegir la localización que más favorezca el desarrollo de las operaciones.

 Optimizar los costos de las instalaciones y transportes de modo que se
obtenga un costo total mínimo.
 Elegir la localización más concordante con la estrategia general de la
empresa, y en especial con las decisiones sobre producto y proceso.

Las decisiones sobre dónde instalar la empresa, así como la de la dimensión

que ésta debe tener están relacionadas ya que ambas dependen, en gran medida,
de un factor común: la demanda esperada o demanda prevista. En todo caso
deben ser decisiones muy meditadas en la medida en que un error puede
perjudicar el desarrollo futuro de la empresa, ya que ambas son decisiones a largo
plazo que requieren una inversión considerable, además de que no será fácil
corregirlas sin que se produzcan importantes costos para la empresa.

Las empresas estudian sus factores de localización, es decir, el conjunto de

circunstancias que aconsejan un determinado lugar para su instalación. En el caso

149
de las empresas de actividad industrial la localización óptima de fábricas,
almacenes y plantas será aquella en la que los costos totales de producción sean
menores.

Por tanto, la empresa debe analizar todos aquellos factores cuyos costos varían
en función del lugar concreto en que se instale:

 La disponibilidad y costo del terreno; Especialmente importante en el

caso de que necesiten de grandes superficies para su instalación
(petroquímicas, fabricantes de automóviles,...). Estas tienden a localizarse
alejadas de los núcleos urbanos, en zonas donde el suelo es más barato.
 La facilidad de acceso a las materias primas y otros suministros; Para
algunas empresas como las centrales lecheras o las conserveras, la
proximidad de los centros de producción de las materias primas o los
medios de transporte que las traen es fundamental, al reducir costos y
tiempo.
 La existencia de mano de obra cualificada; es tan importante como el
costo de la mano de obra en la zona.
 La dotación industrial de la zona; En el ejercicio de su actividad, la
empresa necesita relacionarse con empresas auxiliares que le presten
determinados servicios. Por ello, ha y que tener en cuenta el nivel industrial
de la zona (existencias de empresas de transporte, productores y
distribuidores de componentes necesarios para el proceso productivo,
asistencia técnica,..)
 Comunicaciones e infraestructuras; como energía, redes de
saneamiento, depuradoras, asesorías, etc.
 La normativa urbanística sobre los usos del suelo; los planes de
ordenación urbana y las ordenanzas municipales condicionan dónde y
cómo pueden instalarse las empresas de actividad industrial (localización,
actividades que pongan en riesgo el medio ambiente, estética del entorno,
etc.)
 Existencia de ayudas económicas y fiscales que favorezca el
establecimiento de este tipo de empresas, reduciendo sus costos.
 Otros factores, como el desarrollo económico de la zona, sistema
económico del país, actividad de los sindicatos,

En el caso de las empresas con actividad comercial o de servicios (comercios,

hoteles, bancos, etc.), se interesan, especialmente, en que los productos o
servicios estén disponibles y accesibles para sus clientes. Por ello se tienen en
cuenta otros posibles factores como:

 La proximidad de la demanda; Así según la actividad se buscará la

cercanía de potenciales clientes (entorno de nivel económico alto, en caso
de restaurantes, centros universitarios en el caso de una residencia para
estudiantes, etc.)
 La visibilidad del local condiciona el acceso de clientes, buscando zonas
céntricas, peatonales, centros comerciales, etc.

150
  El costo del local. Los locales mejor situados suelen ser los más caros,
pero proporcionan mejor oportunidades de negocio y beneficio.
 Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso. La comodidad
para aparcar, o la existencia de transporte público hasta el comercio van a
facilitar el acceso de clientes.
 La complementariedad de actividades. Cada vez son más atractivos los
puntos de localización en los que existan ofertas de servicios
complementarios, como las grandes superficies y los centros comerciales.
Frente al continuo retroceso de las tiendas tradicionales, los centros
comerciales disponen, generalmente, de un hipermercado, decenas de
tiendas, cines, restaurantes y otros espacios de ocio. Ello los convierte en
lugares más atractivos para la realización de compras.

Localización industrial y comercial

El reducir al máximo el costo de fabricación suele ser el principal factor a

considerar en la localización industrial.

La facilidad de acceder al cliente suele ser el factor determinante en la

localización comercial.

La distribución interna de la planta

Es la colocación física ordenada de los medios industriales, tales como
maquinaria, equipo, trabajadores, espacios requeridos para el movimiento de
materiales y su almacenaje y además el espacio necesario para la mano de obra
indirecta, servicios auxiliares y los beneficios correspondientes.

Objetivos de la distribución de planta

Los objetivos de una distribución de planta bien planeada e instalada serán

 Reducir los costos de fabricación como resultado de estas mejoras.

 Reducción del riesgo para la salud e incremento de seguridad de los
trabajadores.
 Mejorar la moral y satisfacción del trabajador.
 Incrementar la producción. Disminuir los retrasos en la producción.
 Optimizar la utilización del espacio para distintas áreas. Reducir el manejo
de materiales y, por el contrario, maximizar la utilización de la maquinaria,
mano de obra y servicios.
 Reducir el material en proceso.
 Lograr una supervisión más fácil y efectiva a fin de disminuir el
congestionamiento de materiales.
 Reducir el riesgo del material y aumentar su calidad y encontrar mayor
facilidad de ajuste a los cambios requeridos.

151
Principios básicos para la distribución de planta

 Principio de la integración global: Se debe integrar de la mejor forma a

los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otra
consideración.
 Principio de distancia mínima a mover: Será mejor la distribución si
minimiza en lo posible los movimientos de los elementos entre operaciones.
 Principio de flujo: Trata de lograr que la interrupción de los movimientos
de los elementos entre operaciones sea mínima.
 Principio de espacio: Tratar de usar el espacio de la forma más efectiva
posible, tanto en lo horizontal como en lo vertical, evitando todos los
movimientos innecesarios.
 Principio de satisfacción y seguridad: Será mejor una distribución que
logra satisfacción y seguridad para el trabajador, en lo que respecta a
condiciones de trabajo.
 Principio de flexibilidad: La distribución debe diseñarse para poder
ajustarse o regularse a costos bajos.

Diseños fundamentales de distribución de planta

Distribución por proceso

Llamada también distribución de taller de trabajo o distribución por función. Se

agrupan el equipo o las funciones similares, como sería un área para tornos,
máquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones
establecida, una parte pasa de un área a otra, donde se ubican las máquinas
adecuadas para cada operación.

Ejemplo: hospitales: pediatría, maternidad, cuidados intensivos.

La técnica más común para obtener una distribución por proceso, es acomodar las
estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su
ubicación relativa. En muchas instalaciones, la ubicación óptima implica colocar de
manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de tráfico.

152
Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea
minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones.

Distribución por producto:

Llamada también distribución de taller de flujo. Es aquella donde se disponen el

equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios
para la fabricación de un producto. Si el equipo se dedica a la producción continua
de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama línea de producción
o línea de montaje.

Ejemplo: manufactura de pequeños aparatos eléctricos: tostadoras, planchas,

batidoras; aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; equipo
electrónico: computadoras, equipos de discos compactos; y automóviles.

Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para

que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí la gama de
productos es mayor que el de las líneas de producción y el equipo no es tan
especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una
secuencia mezclada continua. Se adecua para grandes volúmenes.

Una línea de montaje puede variar desde un i00% hecho por los trabajadores
hasta el otro externo, totalmente automatizada.

Distribución de tecnología de grupos (tg) o celular:

Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre

productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La tg se
parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un
conjunto de procesos específicos. También es semejante a la distribución por
producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.

Ejemplo: manufactura de circuitos impresos para computador, confecciones.

El objetivo general es obtener los beneficios de una distribución por producto en la

producción de tipo de taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:

153
  Mejores relaciones humanas. Las celdas consisten en unos cuantos
hombres, que forman un pequeño equipo de trabajo: un equipo produce
unidades completas.
 Mejora en la experiencia de los operadores. Sólo se ve un número limitado
de piezas diferentes, en un ciclo de producción finito. Repetición.
 Menos manejo de materiales e inventario en proceso. Viajan menos piezas
por el taller.
 Preparación más rápida. Hay menos tareas, se reducen los cambios de
herramientas.

Distribución por posición fija

El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un lugar, mientras

que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto.

Ejemplo: construcción de una represa, un puente, un edificio, un barco de alto

tonelaje.

154
Distribución justo a tiempo

Puede ser de dos tipos:

 Una línea de flujo semejante a una línea de montaje. o

 Una distribución por proceso o taller de trabajo.

En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de

trabajo. En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de
materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento
frecuente de materiales.

Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de

cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a
otra. En teoría cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la
línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se
quitaron. En la práctica significa que el movimiento y la producción de piezas se
efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza.

En el caso de agrupación por función, el arrastre se obtiene por medio de un

procedimiento de manejo de materiales.

Grupos tecnológicos:

Es un sistema que agrupa piezas características comunes en familias y asigna

una línea de producción capaz de producir cualquiera de las piezas de esta
familia. Las ventajas inmediatas de este sistema es que no pierde flexibilidad pues
se puede fabricar casi cualquier pieza, asignándola a su grupo correspondiente,
donde se comparten las características comunes, la responsabilidad esta
perfectamente limitada ya que cada jefe de grupos es totalmente responsable de
la fabricación de cada pieza. El control de producción se reduce a un conjunto de
grupo más sencillo de controlar por la similitud de las piezas.

155
La producción consiste en transformar factores o recursos en bienes o
productos. El proceso por el cual se realiza dicha transformación se conoce como
proceso de producción. En resumen la producción es una serie de actividades que
persiguen aumentar el valor de los bienes y servicios ofrecidos por la empresa
para la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

En dicho proceso intervienen distintos factores: desde los factores elementales,

esto es, los necesarios para llevar a cabo la transformación (materias primas,
recursos energéticos, etc.), a los factores innovadores (diseño del producto, etc.) y
factores administrativos (los necesarios para la planificación del producto, la
organización del trabajo, etc.)

En las sociedades modernas la producción se organiza en empresas porque la

eficiencia generalmente obliga a producir en gran escala, a reunir un alto
volumen de recursos externos y a gestionar y supervisar cuidadosamente las
actividades diarias.

Las empresas pueden explotar las ventajas de la producción en masa o a gran

escala, reunir los recursos financieros necesarios y organizar y gestionar todas las
actividades precisas para llevar a cabo la producción y distribución de bienes y
servicios.

La forma en que se organiza el proceso productivo ha variado sustancialmente a

lo largo de los años. Las mejoras tecnológicas y formativas han permitido
aumentar el rendimiento de los procesos productivos., es decir, ha incrementado
la productividad de las empresas. Estas mejoras se han debido a varias
circunstancias:

 el desarrollo de tecnologías (automatización);

 la utilización de métodos de organización como el JIT (just in time) que
coordinan con precisión las distintas fases de producción con los
suministradores de manera que todo está justo cuando se necesita;
 la planificación de las necesidades materiales, para evitar
desabastecimientos; etc.

Desde el punto de vista físico, la producción supone un conjunto de actividades

que permiten crear una serie de productos y/o servicios. Este proceso se
desarrolla a través de la transformación de unas entradas o inputs (como
materias primas, energía, mano de obra, equipos de producción, locales y
edificios, etc.), en unas salidas previstas u outputs (productos terminados y
servicios).

156
 Aprovisionamiento
Aprovisionamiento Distribución
Distribución dede
de
de factores
factores bienes
bienes yy servicios
servicios
(INPUTS)
(INPUTS) (OUTPUTS)
(OUTPUTS)

Proceso
Proceso de
de
Transformación
Transformación

El proceso de producción constituye una parte del ciclo de explotación o ciclo:

dinero - mercaderías – dinero, proceso en el que se adquieren las materias
primas, las cuales se almacenan hasta incorporarse al proceso de transformación
(fabricación), del que se obtienen los productos terminados que serán
almacenados hasta su venta y posterior cobro que permitirá a la empresa
recuperar los fondos de dinero con los que retribuir a los factores de producción e
iniciar el ciclo de nuevo.

Los objetivos del sistema de producción vienen condicionados por el Plan

estratégico de la empresa, que hemos definido en páginas anteriores, y otros
factores que luego analizaremos, pero no cabe duda de que la empresa debe
especificarlos con detalle. Éstos pueden referirse a los siguientes aspectos:

a) Costos y productividad: Se trata de lograr la máxima producción con el

uso de la mínima cantidad de factores posibles. En definitiva minimizar los
costos de la empresa y aumentar la productividad de los factores que
intervienen en la actividad como la Mano de Obra, maquinaria, etc., (puntos
desarrollados en las dos siguientes preguntas).
b) Calidad: La calidad es el grado de adecuación del producto para el uso al
que se destina. La calidad es fundamental porque añade un valor extra al
producto, que cada consumidor valorará subjetivamente. La dirección de la
producción deberá definir los límites de calidad que una vez determinados
se deberán respetar.24
c) Fiabilidad: Representa el grado de confianza que puede tenerse en que no
se interrumpa el proceso de producción ni se deje de atender a la demanda
(una empresa informal, que incumpla sus plazos etc., perderá la confianza
de sus clientes).
d) Capacidad de adaptación: Implica capacidad para adaptarse a un cambio
en el diseño del producto o a una variación del volumen de producción.

Cualquiera que sea el producto o servicio que la empresa tiene que llevar a cabo,
el empresario tiene que tomar diariamente múltiples decisiones sobre su
actividad productiva. De todas ellas las dos más relevantes son qué cantidad
producir y cómo producir.

24
Al margen del sistema que adopte la propia empresa para comprobar la calidad de los
productos fabricados, existen las normas ISO 9000, externas a la empresa que garantizan
la calidad del producto en cuestión. La ISO es una red de los institutos de normas
nacionales de 164 países, que se creó en 1947.
157
De momento nos centramos en determinar qué cantidad del bien la empresa
debe producir para, de esta forma, tratar de maximizar los beneficios.

Por lo que respecta a cómo se debe producir, es decir, qué métodos son
eficientes técnicamente y se deben seguir en la producción y en qué
proporciones se deben emplear los distintos factores, suponemos que los
técnicos y los ingenieros determinan la tecnología más eficiente y que ésta es la
utilizada por el empresario.

La actividad productiva

La producción es un aumento de la capacidad de los bienes para satisfacer

necesidades (la producción aumenta el valor de los recursos empleados debido a
que aumenta su utilidad). El valor se determina gracias al consumidor, puesto que
es aquel al que el producto está destinado a satisfacer; la referencia cuantitativa
del valor se aprecia en precio que alcanza dicho producto en el mercado. El precio
es únicamente válido como indicador siempre que exista la libre competencia.

Para analizarla hay que tener en cuenta:

 Cantidad de factor que se necesita para obtener un producto.

 Proceso: es el conjunto de factores necesarios para elaborar el producto
(es la cuantificación de cada factor). El proceso es unitario cuando la
consecuencia del proceso es una única unidad de producción
(generalmente cuando se habla de proceso se habla de proceso unitario).
 Nivel: es el número de veces que se repite el proceso (en los procesos
unitarios representa también la cantidad producida).
 Rendimiento del proceso: es el resultado de llevar a cabo el proceso, son
sus consecuencias; éstas suelen ser dos: el costo y los beneficios.
 Programa: es el conjunto de procesos a sus niveles (el plan de producción),
se expresa en términos de producto y cantidad producida.
 Rendimiento del programa: es la suma de los rendimientos de los procesos
por sus niveles (el conjunto de rendimientos de los procesos multiplicado
por su rendimiento).

Clasificación de los procesos productivos

Según la proporción de capital/trabajo o personas/máquinas cabe distinguir entre:

 Empresas manuales: la mayor parte del trabajo es realizado por personas

(muchas personas y pocas máquinas).
 Empresas mecánicas: está dividido el trabajo de forma equitativa,
aproximadamente, entre personas y máquinas (más o menos al 50%).
 Empresas automáticas: la mayor parte del trabajo es realizado por
máquinas.

158
Según la organización del trabajo se habla de:

 Intermitente. es aquella producción de forma discontinua. Se produce por

lote, pedido o cliente (requiere conocer las necesidades del cliente). Si la
otra es para el mercado, ésta es para el cliente.
Es muy común dentro del sector de la microempresa, está enfocado a las
necesidades particulares del cliente, es un trabajo individualizado, se usan
los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo más
interesante es que hay una relación directa entre el productor y el cliente.
Es decir que se elaboran trabajos al gusto y necesidad del cliente ó a la
medida.
 En serie: la producción en serie es de forma continua para el mercado. Se
trata de un producto estandarizado para el mercado (se fabrica
independientemente de si se ha identificado ya a los clientes o no).
Esta forma de producción es claramente más rentable que la anterior, ya
que varias de las partes del producto pueden producirse en serie, además
esto ofrece varias posibilidades de combinación y acabados al cliente. En
pocas palabras, esta forma de producción permite planear machismo mejor
los procesos y además aumenta la eficiencia en el uso de los recursos con
que cuenta la microempresa.
 En serie-masa: Este hace referencia a la producción llevada a grandes
volúmenes siguiendo patrones similares, es decir grandes cantidades de
artículos iguales.
 Producción en masa. Más general aun que el anterior este se refiere a
una producción masiva de diversos artículos.

Las dos últimas clasificaciones no son las más apropiadas para la microempresa
ya que se necesita contar con un amplio mercado, usar una alta tecnología, una
planeación a largo plazo y una gran inversión de capital.

Eficiencia de los procesos

La eficiencia es obtener el máximo producto a partir de unos factores u obtener un

producto con los mínimos factores posibles. Para hablar de eficiencia es necesario
contar con un elemento con el que comparar el proceso productivo.

El proceso eficiente es aquel proceso que a igualdad de output utiliza una cantidad
menor de al menos un input e igual cantidad de todos los demás. En el caso de
que se utilice menos de un input pero más de otro no se puede decir si un proceso
es más o menos eficiente que otro en sentido productivo; en este caso haría que
recurrir al concepto de eficiencia económica que considera como más eficiente
aquel proceso que sea a un menor costo, este tipo de eficiencia viene dada en
unidades monetarias.

159
Planeación u organización de la producción
Para iniciar el trabajo de programación debemos siempre tener en cuenta como se
hará el trabajo, cuando se hará, la ubicación donde se hará y por último con quien
se cuenta para el trabajo.

Luego de haber determinado lo anterior se debe entrar al trabajo de materializar la

planeación mediante un tablero o gráfico visible para todos los interesados.

Existe un método muy popular para organizar la planeación mediante gráficos que
es llamado Grafico de Gantt que es una herramienta de programación y control de
las actividades que permite ver sus avances en el tiempo.

Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el

ingeniero norteamericano Henry L. Gantt25, uno de los precursores de la ingeniería
industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuró resolver el problema de la
programación de actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario,
de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad,
sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para
la ejecución de un trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se
siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del porcentaje
ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.

Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se

indica:

 En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en

términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora,
día, semana, mes, etc.
 En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A
cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es
proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la
escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

25 Henry L. Gantt (1861-1919) fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de
éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más
importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el
uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que
indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages and
Profits" (Trabajo, salarios y beneficios).

160
En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados
símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades
específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:
MIERCO
Y
ACTIVIDADES LUNES MARTES LES JUEVES VIERNES
Actividad propuesta

Avance de la Actividad X
Actividad no productiva
Y
Y Control programado

Aparte del Gráfico de Gantt y dependiendo del tipo de proceso, también se pueden
aplicar otros mecanismos de programación. Cuando se trata de procesos en línea
será aconsejable aplicar el método de “Balanceo de La Línea” para manejar los
tiempos equitativamente al trabajo que se realiza, cuando se tratan de actividades
intermitentes utilice la Secuenciación, cuando se trata de proyectos enteros siga el
método de control llamado de La Ruta Crítica.

1) Producción por pieza o por producto

Es muy común dentro del sector de la microempresa, está enfocado a las

necesidades particulares del cliente, es un trabajo individualizado, se usan los
mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo más interesante
es que hay una relación directa entre el productor y el cliente. Es decir que se
elaboran trabajos al gusto y necesidad del cliente ó a la medida.

2) Producción de productos o piezas en serie

Se refiere a la producción que responde a una solicitud de varios productos

iguales. Esta forma de producción es claramente más rentable que la anterior, ya
que varias de las partes del producto pueden producirse en serie, además esto
ofrece varias posibilidades de combinación y acabados al cliente. En pocas
palabras, esta forma de producción permite planear machismo mejor los procesos
y además aumenta la eficiencia en el uso de los recursos con que cuenta la
microempresa.

3) Producción en serie-masa

Este hace referencia a la producción llevada a grandes volúmenes siguiendo

patrones similares, es decir grandes cantidades de artículos iguales.

4) Producción en masa

Más general aun que el anterior este se refiere a una producción masiva de
diversos artículos.

161
Las dos últimas clasificaciones no son las más apropiadas para la microempresa
ya que se necesita contar con un amplio mercado, usar una alta tecnología, una
planeación a largo plazo, gran inversión de capital.
Por ultimo le recomendamos que sea un observador detallista de los tiempos que
se necesitan para la producción de los elementos, no se puede planear
correctamente si no se cuenta con esa información, es decir que usted necesita
controlar los promedios que maneja su producción.

Nuevas formas de Organización de la Producción

Las empresas deben organizarse de acuerdo con un nuevo concepto: el de ser

más flexibles en contraposición al viejo paradigma centrado en producir altas
cantidades estandarizadas para un mercado rígido y muchas veces cautivo. Las
empresas integran más sus flujos de información y sus flujos de materiales de
producción.

Si la empresa intenta atender objetivos de flexibilización; la informática y la

automatización empiezan a aparecer. Sin embargo, por más automatizada que se
halle, siempre será necesario tener un buen nivel de calidad en su organización y
en su talento humano.

A nivel organizacional se vienen presentando varios tipos de cambios: en las

relaciones entre empresas, en la organización de la empresa, en la organización
de la producción y en la organización del trabajo; revisemos como han sido:

Cambios de las relaciones entre empresas

Se basan en la búsqueda de condiciones de flexibilidad mediante el aumento de la

subcontratación a través de la tercerización de sus actividades. Este último
proceso se puede desarrollar de tres formas:

 Tercerización de la actividad productiva propia, cuando la empresa que

terceriza deja de fabricar ciertos productos y los empieza a adquirir de
proveedores externos.
 Tercerización de actividades de apoyo, o servicios de apoyo a la
producción, mediante la contratación de empresas que prestan este
servicio. (Actividades de vigilancia, jardinería, restaurante, servicio médico,
limpieza, mantenimiento, transporte, etc.)
 Sub-colocación de la mano de obra para ser empleada en la actividad
productiva, la empresa contrata una empresa proveedora de trabajadores
que coloca trabajadores en una actividad directa del contratante pero sin
vínculo laboral con este.

Cambios en la organización general de la empresa

Se desdibujan las divisiones y funciones clásicas, tornándose en una organización

más volcada hacia resultados. Se cubren así las diferentes áreas de negocios, se

162
reducen los niveles jerárquicos y se redefinen las áreas funcionales quebrando los
viejos criterios de los compartimentos estancos.

En esta línea se han visto agrupaciones de áreas de producción con calidad y

mantenimiento. Se integran áreas de diseño de productos, ventas y producción
hacia diseño de producto y proceso e ingeniería simultáneamente.

Cambios en la organización de la producción

Que buscan reducir los tiempos muertos, de parada y de daño, aumentar la

rotación del capital y reducir los inventarios; cumplir más rápido entre el momento
de recibir un pedido y el momento de entregarlo conforme a las condiciones
previstas. En la industria es más importante ahora incidir en indicadores como el
tiempo de respuesta.

Las industrias que hacen fabricación en lotes (producción discreta) como las
autopartes o las piezas mecanizadas, resultan muy aplicables los conceptos y
modelos de tecnología de grupo, células de producción y mini-fábricas. Estas
modalidades tratan de conformar familias comunes de piezas con procesos
productivos y geometrías similares, de forma que puedan ser producidas
ágilmente con un grupo de máquinas y gente muy compenetrada.

Cambios en la organización del trabajo

Se está llegando a la sustitución total de las nociones de tarea y de puesto de

trabajo, muy arraigadas en las organizaciones. Se conjugan ahora las funciones
de operación, inspección de calidad y mantenimiento.

En los sistemas muy automatizados la operación ya no solo se ocupa de actuar

rápidamente sobre las desviaciones detectadas, imprevistos o incidentes. Se
atiende su prevención, anticipación de acciones correctivas intentando siempre
mantener el flujo productivo.

La operación asume una responsabilidad de gestión del flujo productivo en

términos, no solo de cantidad, sino de calidad. Se abarca una serie de actividades
que tradicionalmente se han asignado a los niveles de planeamiento o de jefatura.
Crece notoriamente la importancia de la comunicación horizontal entre los
trabajadores.

En esta línea se empieza a distinguir el trabajador multi función al del trabajador

multi cualificado. El primero puede operar más de una máquina con características
semejantes, pero será siempre un operador y su movilidad se centrará en las
diferentes máquinas que pueda controlar.

El otro, el multi cualificado, incorpora diferentes competencias y repertorios de

actuación, su perfil integra diferentes habilidades, juega un papel distinto en la
producción. Mientras en el primer caso se está ante un concepto aditivo hacia la

163
agregación de tareas, en el segundo se trata de una profundización de sus
competencias.

La introducción de procesos automatizados en los que el operario juega un papel

de operación y control, va a tener resultados de productividad adecuados solo en
la medida en que los trabajadores adquieran un conocimiento efectivo del
funcionamiento real de todo el proceso.

La introducción de metodologías de análisis del trabajo que permitan visualizar

claramente ese nuevo conjunto de competencias de modo que se integren a los
procesos de formación y certificación resulta necesario complemento a esta nueva
demanda derivada de la organización del trabajo.

Costo de Producción
Cualquier proceso de producción implica un consumo de factores para la
obtención de uno o varios productos. Por tanto, el concepto de costo se refiere al

 Consumo de recursos en una actividad productiva valorado en unidades

monetarias.
 Dicho de otra forma los gastos que se incorporan al proceso productivo de
un bien o servicio.

Los costos de una empresa los podemos dividir en función de varios criterios:

a) Atendiendo a su dependencia del volumen de producción, tenemos

costos fijos y costos variables:

Costos totales
C
o
s
t Costos variables
e
s
Costos fijos

Volumen de producción

• Costos fijos: son aquellos que permanecen constantes o

independientes del volumen de producción que se alcance. Por ejemplo
los que soporta la empresa por la capacidad instalada como ciertas
depreciaciones de los activos fijos, seguros y sueldos del personal de
mantenimiento, etc.
• Costos variables: aquellos que varían directamente en función de las
unidades producidas. Por ejemplo la materia prima incorporada, la mano
164
 de obra remunerada como prima de producción y los consumos de
ciertos suministros como combustibles, energía, etc. La suma de ambos
costos, Fijos y Variables, constituyen el Costo Total. Los tres quedan
representados en el siguiente gráfico:

b) Atendiendo a la imputación o asignación en el proceso productivo,

tenemos costos directos y costos indirectos:

• Costos directos son aquellos que tienen una relación directa con la
producción (se utilizan directamente para producir). Por ejemplo, son las
materias primas que se incorporan en el producto, la energía
directamente relacionada con el proceso productivo (energía utilizada
por las máquinas industriales, etc.), la mano de obra directa (los sueldos
de los trabajadores productivos como los operarios de las máquinas,
etc.).
• Costos indirectos son aquellos que no tienen una relación directa con
el proceso productivo. Por ejemplo, los sueldos del personal
administrativo, el alquiler de la oficina, etc.

Uno de los parámetros más importantes a considerar en la planificación de una

empresa es saber en qué momento se empieza a obtener beneficios. Esta
circunstancia vendrá dada en el punto en que los ingresos por ventas empiecen a
superar a todos gastos que tiene la empresa y que son necesarios para desarrollar
su actividad. El punto muerto o umbral de rentabilidad es el volumen de ventas, en
unidades físicas, que permiten cubrir exactamente la totalidad de los gastos, es
decir, el volumen de ingresos por ventas necesarias para que el resultado de la
empresa sea cero. A partir de esta cifra se empieza a obtener beneficio.

Este concepto teórico tiene una significación eminentemente económica, por lo

que los cálculos matemáticos para su obtención parten de la clasificación de los
costos según su comportamiento ante el proceso de fabricación.

Siendo:

P = Precio de venta unitario

Q = Nº de unidades de producto
CF = Costos fijos
CVu= Costos variables unitarios
B = Beneficio total

Los Ingresos serían

I=P*Q

Entonces la función de ingresos de una empresa vendrá dada así:

P * Q= CF + CVu* Q + B

165
Por definición en el Punto de Equilibrio los beneficios son iguales a 0, ya que a
partir de ese punto se comienza a obtener rentabilidad. Luego:

P * Q= CF + CVu* Q  B = 0

Despejando los costos fijos y sacando factor común obtenemos:

CF = P * Q - CVu * Q CF = Q * (P - CVu )* Q 
CF
Q
P  CVu

Análisis del Punto de Equilibrio

En muchas ocasiones hemos escuchado que alguna empresa está trabajando en

su punto de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de
unidades y que el valor de ventas deberá ser superior al punto de equilibrio; sin
embargo creemos que este término no es lo suficientemente claro o encierra
información la cual únicamente los expertos financieros son capaces de descifrar.

Sin embargo la realidad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta

financiera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirán
exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades,
además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando
las ventas excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e
ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de
venta generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas, por
tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los costos
fijos, costos variables y las ventas generadas.

Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la siguiente formula:

CF
Punto de Equilibrio = Q 
P  CVu

Costes Ingresos Ingresos

Costes totales

Costes variables
P. E .

Costes fijos
Pérdidas

Volumen de producción

166
Costos contables y costos implícitos

El concepto de costo utilizado en contabilidad se corresponde con el gasto

monetario en el que se incurre por la utilización de los factores productivos. En
economía el concepto de costo relevante es el costo de oportunidad e incluye los
costos contables y los costos implícitos o costos de los factores que no exigen un
desembolso en dinero. Cuando la empresa contrata los recursos en el mercado el
costo monetario de éstos coincide con el costo de oportunidad, pero cuando se
obtienen en el seno de la empresa, el costo contable puede ser inferior al costo
de oportunidad, pues el factor productivo en cuestión podría utilizarse en otra
actividad alternativa.

Costos económicos y costos de oportunidad: un ejemplo

Pensemos en un pequeño fabricante de helados que al mes paga, entre materias

primas y los sueldos de un empleado, 10000 um (unidades monetarias). Dado que
utiliza un local de su propiedad no tiene que desembolsar dinero en concepto de
alquiler, pero la renta mensual que pagan otras empresas por locales similares es
de 5000 um. Por otro lado, el pequeño empresario trabaja para su propia empresa,
pero sabe que si se emplease como electricista, que era su profesión, ganaría
2000 um al mes.

Para calcular los costos totales en los que incurre la empresa empecemos por los
costos explícitos, esto es, las materias primas y los sueldos que paga
mensualmente son de 10000 um. Por tanto, éstos son los costos contables:

Éstos no son, sin embargo todos los costos en los que incurre. La empresa no
paga por utilizar el local, pero está renunciando a los 5000 um que podría obtener
por alquilar el local, lo que supone un costo de oportunidad. Además, el
empresario está renunciando a 2000 um al mes por trabajar en su propia empresa
en lugar de trabajar como electricista. Por tanto los costos implícitos en los que
mensualmente incurre por dedicarse a fabricar helado serían los siguientes:

Costos implícitos = 5000 + 2000 = 7000

El costo de oportunidad en que el empresario incurre por dedicarse a producir

helado, esto es, el costo económico será la suma de los costos explícitos y los
costos implícitos:

Costo económico = Costos contables + Costos implícitos = 10000 + 7000 = 17000

Este costo económico incluye tanto en los costos explícitos como en los costos
implícitos, valorando los factores productivos por el criterio del costo de
oportunidad.

167
Eficiencia técnica y eficiencia económica

Como ya hemos señalado, es relevante para el empresario utilizar los recursos

productivos de forma eficiente. El concepto de eficiencia en economía se asocia
con el hecho de emplear la menor cantidad posible de recursos para obtener una
determinada cantidad de producto. En cualquier caso, conviene distinguir entre
la eficiencia técnica y eficiencia económica.

Eficiencia técnica

Aunque el estado de la tecnología es un dato para el empresario, éste tratará, sin

embargo, de actuar racionalmente a la hora de escoger la combinación de factores
que le permita obtener la cantidad de producto que él desee. El conocimiento de la
tecnología es un primer paso de esta elección, pues la empresa buscará la
eficiencia técnica y desechará las combinaciones de factores que, para lograr una
cantidad de producto determinada, exijan el empleo de mayores cantidades de
dichos factores.

Supongamos que se pueden emplear tres técnicas o métodos diferentes para

obtener una unidad de producto empleando dos factores de la producción: capital
y trabajo.

 La técnica A emplea 2 unidades de capital y 16 de trabajo.

 La técnica B emplea 4 unidades de capital y 8 de trabajo.
 La técnica C emplea 3 unidades de capital y 17 de trabajo.

Unidades físicas de factor por Características desde el

unidad de producto punto de vista tecnológico
Capital Trabajo
Técnica A 2 16 Eficiente
Técnica B 4 8 Eficiente
Técnica C 3 17 Ineficiente
Eficiencia Técnica

La técnica A emplea menos unidades de capital que la B, pero requiere más

unidades de trabajo por unidad de producto empleada: en consecuencia, desde
un punto de vista estrictamente tecnológico, ambas son eficientes y la empresa
no puede elegir entre ellas. Sin embargo, la técnica C emplea más cantidad de
ambos factores que la técnica A, y no será elegida en ningún caso o, lo que es lo
mismo, es ineficiente. Un método de producción es técnicamente eficiente si la
producción que se obtiene es la máxima posible con las cantidades de factores
especificadas.

Pero el criterio de eficacia técnica no nos permite escoger entre los métodos A y
B. Para poder hacer esto, necesitamos la información que proporcionan los
precios de los factores.

168
Eficiencia económica

La técnica o método de producción eficiente económicamente es aquella que

presente un menor costo, dados los precios de los factores.

En el siguiente cuadro se evalúan los costos de las dos técnicas o métodos de

producción eficientes, el A y el B, del cuadro anterior bajo el supuesto de que el
precio del capital sea 5 um al día por máquina y de que el precio del trabajo sea
de 1 um al día por trabajador. De acuerdo con estos precios de los factores, el
costo total en que se incurre es inferior en el caso de la técnica A que en la B, por
lo que la empresa optará por la técnica A.

Unidades físicas Costo del Costo del Costo

de factor Trabajo
Capital capital trabajo total
Técnica 2 1 10 (2 x 5) 16 (16 x 1) 26
A
Técnica 4 68 20 (4 x 5) 8 ( 8 x 1) 28
B Eficiencia Económica
Precio del capital 5 um al día; precio del trabajo 1 um al día.

Debemos tener en cuenta que si varían los precios del capital y del trabajo, el
método elegido para producir también puede variar. Así, por ejemplo, si ahora el
precio del trabajo es de 2 um por trabajador al día y el del capital no se altera, la
técnica más barata será la B, con un costo total de 36 um.

Unidades físicas Costo del Costo del Costo total

de factor Trabajo
Capital capital trabajo
Técnica 2 1 10 (2 x 5) 32 (16 x 2) 42
A
Técnica 4 68 20 (4 x 5) 16 ( 8 x 2) 36
B Eficiencia Económica
Precio del capital 5 um al día; precio del trabajo 2 um al día.

La matriz tecnológica

Se denomina matriz tecnológica al conjunto de tecnologías o procesos que una

empresa tiene a su disposición para la elaboración de un determinado producto.

Está formada por vectores que representan distintas formas de combinar los
recursos para obtener el producto. Así, si en una empresa existen 3 formas
distintas de combinar los 3 factores productivos que se emplean en la obtención
de un producto, su matriz será:

a11 a12 a13

a21 a22 a23
a31 a32 a33

Donde cada columna es un proceso de producción alternativo que emplea los

factores 1, 2 y 3.

169
Veámoslo, también de esta forma, que es la configuración de los elementos para
analizar la actividad productiva de la empresa:

En la primera fila figura cada proceso, todos los elementos anm son la cantidad que
se emplea de cada factor en la producción de una unidad de producto; todos los
elementos bn son la cantidad total de cada factor disponible en la empresa. El
programa P0 es el vector de existencias, Xj es el nivel y Cj es el rendimiento (ver
figura).

Vector de existencias (no es

Procesos un proceso; pero es el
equivalente a la situación de
la empresa)

P1 P2 ,,, Pm P0
a11 a12 ,,, a1m b1 Cantidad total de
a21 a22 ,,, a2m b2 cada factor
,,, ,,, ,,, ,,, ,,, disponible de la
an1 an2 ,,, anm bn empresa
X1 X2 ,,, Xm
C1 C2 ,,, Cm Nivel (en procesos
unitarios es el
número de
unidades
Rendimiento (se fija en los producidas)
costes o el beneficio y se refiere
a una unidadde producto)

La gestión de calidad en la empresa

La calidad es uno de los objetivos básicos de la dirección de la producción y se
puede definir como "el grado de adecuación del producto para el uso al que se le
destina".

La adecuada planificación y control de la calidad requiere el seguimiento de las

siguientes fases:

1. Determinación de los factores de los que depende la calidad. Por ejemplo,

en un automóvil podría ser la duración, potencia tamaño, etc.
2. Establecimiento de la forma de medir la calidad de cada uno de los
factores.
3. Fijación de estándares de calidad. La tipificación o normalización
(clasificar productos en grupos homogéneos con relación a los atributos de
calidad) es un requisito previo al control de calidad.
4. Establecimiento de un programa de inspección.

170
 5. Determinación y corrección de las causas de la baja calidad.

En las empresas modernas la calidad es un tema al que se concede una gran

importancia. Está demostrado que los productos de mayor calidad captan la mayor
parte de los mercados y son más rentables. Por ello, se ha llegado a un concepto
de calidad total con el que ha quedado superado el problema en gran medida una
antigua polémica existente sobre si el departamento de calidad debía depender
del de producción o directamente de la dirección general o situarse fuera de línea,
es decir, como staff.

Bajo la idea de calidad total, el departamento de calidad coordina todos los

esfuerzos de los demás departamentos marketing, investigación y desarrollo,
compras y producción) en lo relativo a este tema. Esta idea pone un gran énfasis,
además, en la necesidad de prever los posibles defectos y esto es algo que
requiere esa coordinación de los diversos departamentos; la calidad no es sólo
responsabilidad del departamento de calidad: es responsabilidad de todos.

El aprovisionamiento
La función de aprovisionamiento consiste en comprar los materiales necesarios
para la actividad de la empresa (producción y/o venta) y almacenarlos mientras se
inicia cada proceso de producción o comercialización

El objetivo global de la función de aprovisionamiento es suministrar al

departamento de producción los materiales necesarios (materias primas,
recambios, envases,...) para la fabricación y al departamento de venta los
productos que ha de comercializar, además de organizar las diferentes existencias
que se generan en este proceso. Habitualmente se encarga de este proceso el
departamento de compras o de aprovisionamiento

La función de aprovisionamiento, pues, se compone de tres aspectos

fundamentales:

1. Realizar las compras de productos que necesita el departamento de

producción o el departamento comercial (dependiendo de si la actividad de
la empresa es de producción o comercial). Para ello tendrá en cuenta el
precio, la calidad, el plazo de entrega, las condiciones de pago, el servicio
posventa... Esto implica hacer una óptima selección de los proveedores
para rentabilizar al máximo estas variables, que determinan la realización
de las compras.
2. Disponer de almacenes para guardar los productos comprados hasta
que el departamento de producción os necesite. Una vez que se ha
fabricado el producto, éste también se ha de almacenar mientras el
departamento comercial no lo venda a sus clientes. Para todo esto se
necesita un espacio físico donde ordenar y guardar convenientemente los
productos comprados o fabricados, es decir, un sistema organizativo para
clasificar y gestionar las existencias almacenadas.

171
 3. Por último es necesario desarrollar un sistema de gestión de inventarios
que tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han
de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la
empresa para la producción y la comercialización.

Por todo ello, la función de aprovisionamiento supone un periodo de tiempo, ya

que hay un conjunto de actividades que tienen un orden cronológico. Así pues,
podemos considerar el ciclo de aprovisionamiento como el periodo que existe
entre la realización de la compra y el momento en que son entregados los
productos vendidos a los clientes.

La Gestión de Almacenes

La empresa necesita disponer de recursos almacenados por muy diversos

motivos:

 Para evitar una ruptura de stocks, es decir, no quedarse sin productos si

hay un incremento inesperado de la demanda, ya que esto podría provocar
que algunos clientes se fueran a la competencia.
 Porque pueden existir diferencias importantes en los ritmos de producción y
distribución cuando la demanda dependa de la época del año.
 Para obtener importantes descuentos por la compra de materiales en gran
cantidad. Aprovechar esta oportunidad contribuye a reducir los costos de
los productos.
 La empresa dedica una parte de sus recursos a mantener un cierto nivel de
existencias, ya que la gestión de las mismas genera una serie de costos
relevantes económicamente.

Costos de las existencias

1. Costos de pedido. Son los costos generados por la realización de pedidos

(los costos administrativos de gestionar y realizar los pedidos a los
proveedores)
2. Costos de mantenimiento de inventario. Son los que tiene la empresa
por mantener un volumen de existencias concreto en sus almacenes
(personal del sistema de gestión, de los almacenes y equipos de
manipulación, seguros, costos de obsolescencia y depreciación de las
existencias, de financiación de los capitales invertidos en mantener las
existencias,...)
3. Costos de ruptura de stocks. Son los costos que tiene la empresa cuando
se queda por falta de producto, o cuando no puede producir por falta de
materias primas o de otras existencias necesarias para la producción.

El inventario
Un inventario es definible como aquel conjunto de bienes, tanto muebles como
inmuebles, con los que cuenta una empresa para comerciar. De este modo, con

172
los elementos del inventario es posible realizar transacciones, tanto de compra
como de venta, así como también es posible someterlos a ciertos procesos de
elaboración o modificación antes de comerciar con ellos. Estas transacciones de
compra y venta deben realizarse en un período económico determinado y deben
contarse dentro del grupo de activos circulantes de la empresa.

El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para

comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero
antes de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el
grupo de activos circulantes.

Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario

aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el
balance General, el inventario a menudo es el activo corriente más grande. En el
estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías
disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías
vendidas durante un periodo determinado.

Definición del problema de inventario

Un problema de inventario existe cuando es necesario guardar bienes físicos o

mercancías con el propósito de satisfacer la demanda sobre un horizonte de
tiempo especificado (finito o infinito).

Casi cada empresa debe almacenar bienes para asegurar un trabajo uniforme y
eficiente en sus operaciones. Las decisiones considerando cuándo hacer pedidos
y en qué cantidad, son típicas de cada problema de inventario. La demanda
requerida puede satisfacerse almacenando una vez según todo el horizonte de
tiempo o almacenando separadamente cada unidad de tiempo durante el
horizonte. Los dos casos que pueden considerarse son sobre-almacenamiento
(con respecto a una unidad de tiempo) o sub-almacenamiento (con respecto al
horizonte completo).

Un sobre-almacenamiento requeriría un capital invertido superior por unidad de

tiempo pero menos ocurrencias frecuentes de escasez y de colocación de
pedidos. Un sub-almacenamiento por otra parte disminuiría el capital invertido por
unidad de tiempo pero aumentaría la frecuencia de los pedidos así como el tiempo
de estar sin mercancía. Los dos extremos son costosos. Las decisiones
considerando la cantidad ordenada y el tiempo en el cual se ordena pueden, por
consiguiente, estar basadas sobre la minimización de una función de costo
apropiada la cual balancea los costos totales resultantes de sobre-
almacenamiento y sub- almacenamiento.

Sistemas de gestión de Inventarios

La gestión de inventarios debe adoptar criterios concretos para determinar cuál es

el stock máximo, el de seguridad y, el más complejo, el óptimo. Con esos datos
podrá determinar el punto de pedido, que es el útil para fijar cuándo se ha de

173
realizar un pedido al proveedor o una orden de fabricación al departamento de
producción.

A) El Modelo de Pedido Óptimo o Modelo Wilson tiene como objetivo

determinar el volumen o la cantidad de pedido que se quiere realizar. De tal
manera que optimice el sistema de gestión de inventarios. La aplicación de
este modelo dependerá de que en la empresa:

 Se aprovisionen por lotes de productos de cantidad constante

 La demanda del producto sea, también, constante y conocida a lo largo de
todo el periodo de gestión.
 El precio del producto y el plazo de aprovisionamiento sean constantes y
conocidos.

Cuando el nivel de las existencias baja hasta el punto de pedido, se gestiona el

nuevo pedido. El tiempo que transcurre entre la emisión del pedido y la recepción
física del material es el “plazo de aprovisionamiento”. Aquí el costo de gestión
estará formado por la suma de los costos de adquisición (precio compra), el de
pedido (gestión del pedido), y almacenamiento (el de mantenimiento de
inventarios en el almacén)

B) Modelo ABC de gestión de Inventarios. Este modelo se utiliza para clasificar

por importancia relativa las diversas existencias de una empresa cuando ésta
tienen unos inventarios con mucha variedad de productos y no puede destinar
el mismo tiempo ni los mismos recursos a cada uno de ellos, ya que tienen una
influencia diferente sobre la gestión de esos inventarios. El modelo ABC
clasifica las existencias en tres categorías:

 Existencias A. Son los artículos más importantes para la gestión de

aprovisionamiento. Estas existencias hay que controlarlas y analizarlas
estricta y detalladamente, dado que tienen el valor económico más
relevante para el aprovisionamiento.
 Existencias B. Son existencias menos relevantes par ala empresa, y que
necesitan un sistema de control menos estricto.
 Existencias C. Son existencias de poca relevancia para la gestión de
aprovisionamiento, y por lo tanto no necesitan ser controladas
específicamente.
 En resumen, mientras las existencias de tipo A requieren fuertes
controles, sistemas de inventario continuo, minuciosa atención en las
políticas de compra y en los pronósticos de demanda, en las de tipo B y
C, sobra con la mera observación como método válido de control.

C) Sistema JIT (just in time) de gestión de inventarios. Es un sistema

integrado de gestión de producción y gestión de aprovisionamiento
desarrollado en Japón en los años ochenta y posteriormente aplicado en
EEUU. El JIT surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración
tradicional, con retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de

174
 productos en exceso respecto de la demanda corriente. Actualmente se utiliza
en las principales empresas industriales a escala mundial.

La filosofía JIT toma como base minimizar las tareas que no añaden valor y se
fundamenta en el hecho de que la empresa no fabrica ningún producto hasta
que no se necesita, es decir, hasta que no haya un pedido firme de clientes o
una orden de fabricación. Este sistema tiene como objetivo básico reducir las
existencias en inventario, relacionándolas con la satisfacción inmediata de los
pedidos de los clientes o de las órdenes de fabricación. El inventario JIT es el
nivel de existencias mínimo para mantener el funcionamiento de la producción
y del aprovisionamiento de la empresa eficazmente.

La finalidad de este sistema es destinar la menor cantidad de recursos al

mantenimiento de inventarios, reducir los plazos de producción y de entrega a
los clientes reaccionando ágilmente ante los cambios de la demanda y
disponer de un sistema integrado de calidad que identifique rápidamente de los
problemas operativos. Esto último hace que sea un sistema aplicable,
principalmente, en aquellas empresas que practican un programa de calidad
total: al producir en pequeños lotes, se disminuye los tiempos de producción y
se detectan fácilmente las partes defectuosas en cada uno de los
departamentos que intervienen en el proceso de producción.

La Valoración de las Existencias

Las existencias, como cualquier activo o bien de la empresa, tienen una valoración
económica cuantificable. Además de su importancia dentro del aprovisionamiento
de la empresa, suponen una inversión considerable de recursos que hay que
controlar, valorar y administrar.

La dirección de la empresa debe conocer en todo momento el valor de los

productos que tiene en sus almacenes para planificar a corto plazo sus
necesidades en el ámbito productivo, comercial y financiero. Por esta razón existe
una serie de normas y criterios que se han de observar sobre la valoración de las
existencias de la empresa, regulados por la legislación mercantil.

Si las existencias sin productos comprados por la empresa al exterior se valoran

por su precio de adquisición (importe de la factura sin el IVA, más los gatos
generados por la operación –transportes, seguros, envases, impuestos no
repercutibles,....). Si por el contrario, son productos producidos internamente en la
empresa, se valoran por el costo de producción (suma del precio de adquisición
de materias primas, materiales, costos directos –mano de obra, energía,...- y parte
proporcional de costos indirectos –otros salarios, alquileres,...)

Sin embargo, es frecuente que los productos o las mercaderías entren en el

almacén en grandes cantidades y a precios de adquisición o costos de producción
diferentes, además de mediar tiempo, y por tanto, posibilidades de variación de
precios y costos, entre dicha entrada en almacén y la salida del mismo. Por ello la
normativa vigente (Plan General Contable) propone unos criterios de valoración

175
para los casos en los que las normas del precio de adquisición y costo son
insuficientes para valorar individualmente las existencias de la empresa.

Si bien la normativa recomienda el criterio PMP (Precio Medio Ponderado), habla

de otros dos: Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS) y Ultimas Entradas,
Primeras Salidas (UEPS).

1. PMP (Precio Medio Ponderado). Consiste en calcular el valor medio de as

existencias iniciales y de las entradas ponderadas según sus cantidades.
Las entradas se registran según su valor y las existencias y las salidas al
PMP correspondiente.
2. Criterio PEPS. El valor de salida de los productos del almacén es el precio
de las primeras unidades físicas que entraron. De esta forma las
existencias salen del almacén valoradas en el mismo orden en que
entraron. Las existencias se registran a su valor de entrada respetando el
orden cronológico.
3. Criterio UEPS. El valor de la salida de las existencias es el precio de las
últimas que entraron. Así, las existencias de salen del almacén valoradas
en orden inverso al que entraron. Las existencias se registran a su valor de
entrada, respetando el orden cronológico.

Tipos de Inventarios

Los inventarios son importantes para los fabricantes en general, varían

ampliamente entre los distintos grupos de industrias. La composición de esta parte
del activo es una gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado
de acuerdo a su utilización en los siguientes tipos:

 Inventarios de materia prima

 Inventarios de producción en proceso
 Inventarios de productos terminados
 Inventarios de materiales y suministros

La empresa intentará encontrar un nivel óptimo de inventarios de materias primas

y suministros de fábrica, dada que este es equivalente a capital inmovilizado; para
esto se aplican principios como ejemplo JIT o Just In Time, en donde se coordina
la llegada de suministro con las necesidades de fabricación en tiempo real; estos y
otros conceptos relacionados los veremos en detalle en otros artículos de nuestras
secciones de economía y también en la de industria.

Inventarios de Materias primas:

Comprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del

producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (materia
prima) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un
artículo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en
la producción se les considera “Materia Prima”, ya que su uso se hace en
cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia

176
prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al
final se convertirá en un producto terminado.

Inventarios de Productos en Proceso:

El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos

que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos
parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción
y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al
proceso de producción en un momento dado.

Una de las características del inventarios de producto en proceso es que va

aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima en le
producto terminado como consecuencia del proceso de producción.

Inventarios de Productos Terminados:

Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de producción al

almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de
terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios se encuentren
aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de
inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es
decir su nivel está dado por la demanda.

Inventarios de Materiales y Suministros

En el inventario de materiales y suministros se incluye:

 Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de

industria, un ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el
tratamiento de agua.
 Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la
industria, dentro de estos artículos de consumo los más importantes son los
destinados a las operaciones, y están formados por los combustibles y
lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
 Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las
maquinarias y aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran
volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la existencia de
estos varían en relación a sus necesidades.
 Inventario de Seguridad. Este tipo de inventario es utilizado para impedir la
interrupción en el aprovisionamiento caudado por demoras en la entrega o
pro el aumento imprevisto de la demanda durante un periodo de
reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel de servicio,
la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la entrega.

177
Parámetros económicos

Antes de comentar acerca de los sistemas de inventarios se presentan primero

características básicas de un sistema de inventarios. Estos parámetros incluyen
los tipos siguientes:

a) Costo fijo. Esto implica el costo fijo asociado a la colocación de un pedido

o con la preparación inicial de una instalación de producción. El costo fijo
usualmente se supone independiente de la cantidad ordenada o producida.

a. Precios de compra o costo de producción. Este parámetro de especial

interés cuando pueden obtenerse descuentos por mayoreo o rebajas en
precio o cuando grandes corridas de producción pueden dar como
resultado una disminución en el costo de la misma.

En estas condiciones la cantidad ordenada debe ajustarse para aprovechar

de estos cambios en el precio.

b. Precio de venta. En algunas situaciones de inventarío la demanda puede

ser afectada por la cantidad almacenada. En tales casos el modelo de
decisión está basado en un criterio de maximización de beneficios el cual
comprende el ingreso de venta de la mercancía. El precio de venta unitario
puede ser constante o variable dependiendo, por ejemplo, de si se permite
un descuento o no en la cantidad.

c. Costo de mantenimiento del inventario. Esto representa el costo de tener

el inventario en el almacén. Incluye el interés sobre capital invertido, costos
de almacenamiento, costos de manejo, costos de depreciación, etc. Los
costos de llevar el inventario usualmente se supone que varían
directamente con el nivel de inventario, así como con el tiempo que el
artículo se tiene en almacén.

Demanda

El modelo de demanda de una mercancía puede ser determinista o probabilista.

En el caso del determinista se supone que se conocen con certeza las cantidades
necesarias sobre períodos subsecuentes. Esto puede expresarse según períodos
iguales en términos de demandas constantes conocidas, o en función de
demandas variables conocidas. Los dos casos se denominan demandas estática y
dinámica, respectivamente:

La demanda probabilísticas ocurre cuando los requisitos durante un cierto período

no se conocen con certeza si no que su modelo puede describirse por una
distribución conocida de probabilidad. En este caso, se dice que la distribución de
probabilidad es estacionaria o no estacionaria en el tiempo. (Estos términos son
equivalentes a demandas estática y dinámica en el caso determinista).

178
La demanda para un período dado puede satisfacerse instantáneamente al inicio
del período o uniformemente durante dicho lapso. El efecto de demandas
instantáneas y uniformes deberá reflejarse directamente en el costo total de llevar
el inventario.

Ciclo para ordenar

Consiste en la medida de tiempo de la situación de inventario. Un ciclo de órdenes

o pedidos puede identificarse por el período entre dos órdenes sucesivas. Lo
último puede iniciarse en una de dos formas:

a) Revisión continua donde un registro del nivel de inventario se actualiza

continuamente hasta que se alcanza un cierto límite inferior, en cuyo punto
se coloca un nuevo pedido. Esto se conoce algunas veces como el sistema
de "dos depósitos".
b) Revisión periódica donde los pedidos se hacen usualmente a intervalos
igualmente espaciados.

Demoras en la entrega: Cuando se coloca un pedido, puede entregarse

inmediatamente o puede requerir algún tiempo antes de que la entrega se efectúe.
El tiempo entre la colocación de un pedido y su surtido se conoce como demora
en la entrega. En general, las holguras de entrega pueden ser deterministas o
probabilísticas.

Reabasto del almacén: aunque un sistema de inventario puede operar con

demora en las entregas, el abastecimiento real del almacén puede ser instantáneo
o uniforme. El instantáneo ocurre cuando el almacén compra de fuentes externas.
El uniforme puede ocurrir cuando el producto se fabrica localmente dentro de la
organización. En general, un sistema puede operar con demora positiva en la
entrega y también con reaprovisionamiento de almacén.

Horizonte de Tiempo: el horizonte define el período sobre el cual el nivel de

inventarios estará controlado. Este horizonte puede ser finito o infinito,
dependiendo de la naturaleza o la demanda.

Abastecimiento múltiple: Un sistema de inventario puede tener varios puntos de

almacenamiento (en lugar de uno). En algunos casos estos puntos de
almacenamiento están organizados de tal manera que un punto actúa como una
fuente de abastecimiento para algunos otros puntos. Este tipo de operación puede
repetirse a diferentes niveles de tal manera que un punto de demanda pueda
llegar a ser un nuevo punto de abastecimiento. La situación usualmente se
denomina sistema de abastecimiento múltiple.

Número de artículos: Un sistema de inventarios puede comprender más de un

artículo (mercancías). Este caso es de interés, principalmente si existe una clase
de interacción entre los diferentes artículos. Por ejemplo, estos pueden competir
en espacio o capital total limitados.

179
Modelos de inventarios

Los modelos de inventarios pueden agruparse en dos grandes categorías:

 Modelos de cantidad fija de reorden (Q)

 Modelos de período fijo de reorden (T)

En el primer caso, la demanda se satisface a partir del inventario que se tiene. Si

este no es adecuado, entonces la orden se satisface después o la venta se pierde. El
control del inventario, bajo este modelo, se llama inventario perpetuo. Cuando el
inventario baja a un punto de reorden establecido, se coloca una orden de reabas-
tecimiento. Como las órdenes por reabastecimiento son siempre por la misma
cantidad, este modelo se llama de cantidad fija de reorden.

El modelo de período fijo de reorden tiene la misma filosofía que el otro modelo,
pero aquí no existe una actualización perpetua de los registros de inventario. En su
lugar, se hacen revisiones periódicas a intervalos fijos de tiempo. Cuando se hace
una revisión, la cantidad que se tiene (más la cantidad ordenada menos los faltantes)
se compara con el máximo deseado y se hace un pedido por la diferencia.

Ambos modelos responden a la preguntas básicas de cuánto y cuándo ordenar;

difieren en cuanto a que cada uno proporciona una respuesta fija a una pregunta y
una respuesta variable a la otra.

Una vez que hemos analizado la función básica de la empresa, la función

productiva, es decir el aprovisionamiento y transformación de los factores
productivos para la elaboración de bienes y servicios, abordamos a continuación
otra función no menos importante, la función comercial: una vez producido el bien
o servicio, la empresa tiene que venderlo. En la actualidad, la mayoría de las
empresas desarrollan su actividad en un mercado caracterizado por una intensa
competencia. Por ello, la empresa debe conocer las características del mercado
en que opera y de sus clientes.

Así, podemos decir que el marketing es el conjunto de estrategias, técnicas y

acciones que se desarrollan para mejorar la comercialización de los productos en
mercados donde la oferta es sobreabundante y, por tanto, la competencia muy
fuerte. La función comercial consiste en definir qué, cómo, cuándo y a quién debe
venderse para obtener beneficios. Esto implica un conjunto de actividades
encaminadas a detectar las necesidades de los potenciales consumidores, diseñar
y realizar el producto correspondiente y ponerlo a su alcance. De estas funciones
se encarga el departamento de marketing, que debe estar estrechamente

180
relacionado con el resto de departamentos de la empresa y con ésta de forma
global.

El mercado. Concepto y clases

Mercado, en economía, son cualquier conjunto de transacciones o acuerdos de

intercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos. El
mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al
acuerdo mutuo en el marco de las transacciones.

El mercado es, también, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones
para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institución u
organización social a través de la cual los ofertantes (productores y vendedores) y
demandantes (consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de
servicio, entran en estrecha relación comercial a fin de realizar abundantes
transacciones comerciales.

Los primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la

aparición del dinero, se empezaron a desarrollar códigos de comercio que, en
última instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e
internacionales. A medida que la producción aumentaba, las comunicaciones y los
intermediarios empezaron a desempeñar un papel más importante en los
mercados.

Una definición de mercado, según la mercadotecnia: Organizaciones o individuos

con necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para
comprar bienes y servicios para satisfacer sus necesidades.

Un mercado es una relación social, institución o infraestructura formal o informal

en la cual se intercambian servicios, bienes, información y se lleva a cabo el
comercio. Es un arreglo organizado que reúne a los compradores y vendedores.
Los mercados varían por lugares, tipos, rango geográfico y tamaño. El propósito
principal de un mercado es facilitar el comercio y distribuir los recursos de la
economía.

Tipos de mercado en economía

La clasificación de mercados más generalizada en Economía es la que está en

función del número de oferentes y demandantes que intervienen distinguiendo
entre el mercado de competencia perfecta y los distintos tipos de competencia
imperfecta y monopolio.

Atendiendo, pues, al número de oferentes y demandantes de bienes y servicios

que concurren al mercado, distinguimos:

181
La competencia perfecta

En términos generales, es un tipo de competencia que caracteriza a un mercado,

por lo que también es considerada (por diversos economistas y mercadólogos)
como un tipo de mercado o modelo de mercado.

Desde la perspectiva de la teoría económica, la competencia perfecta es la

situación de mercado más conveniente, pues es la única en la que se consigue
una asignación eficiente de los recursos de la sociedad (porque se produce la
cantidad en que el precio iguala al coste marginal).

Además, en este tipo de mercado los vendedores no dedican mucho tiempo a

elaborar una estrategia de mercadotecnia ni a implementar actividades
relacionadas con ésta, como la investigación de mercados, desarrollo de
productos, fijación de precios y programas de promoción, porque desempeñan una
función insignificante o ninguna en absoluto. Finalmente, y teniendo en cuenta las
condiciones anteriormente descritas, los vendedores tienen una curva de
demanda horizontal o perfectamente elástica.

El mercado de competencia perfecta presenta las siguientes características que la

distinguen de otros tipos de competencia:

1) Coexisten muchos ofertantes (vendedores) y demandantes (compradores)

que están dispuestos a vender o comprar un determinado producto.
2) Los productos que se ofrecen en este tipo de mercado son homogéneos o
iguales; es decir, no hay diferencia en el producto que es ofertado por
todas las empresas que participan en un mercado dado, por ejemplo,
como sucede en el caso de la materia prima (el cobre, la madera), los
productos agrícolas (el trigo, el maíz), los valores financieros y aquellos
productos que son bien conocidos y estandarizados (el pan).
3) Los vendedores y compradores no tienen control distinguible sobre el
precio de venta; es decir, no ejercen influencia en el precio de mercado
porque ninguna empresa o comprador es lo suficientemente grande para
hacerlo, por tanto, es fijado de manera impersonal por el mercado.
4) Los compradores y vendedores están bien informados porque en este tipo
de mercado la información circula de manera perfecta.
5) Los ofertantes o vendedores no dedican mucho tiempo a elaborar una
estrategia de mercadotecnia, ni a realizar actividades relacionadas con
ésta, como investigación de mercados, desarrollo de nuevos productos y
servicios, fijación de precios e implementación de programas de
promoción (como la publicidad y la promoción de ventas), debido a que
desempeñan una función insignificante o ninguna en absoluto.
6) Los vendedores y compradores pueden vender o comprar libremente entre
ellos; por tanto, tienen libertad de movimiento (de entrada y salida).
7) En las condiciones señaladas, las empresas ofertantes tienen una curva
de demanda horizontal (o perfectamente elástica).

182
Competencia imperfecta26

El término "competencia imperfecta" fue acuñado por la economista inglés Joan

Robinson, en los años 30. El sistema capitalista de mercado no funciona con
mercados de competencia perfecta. En realidad hemos de referirnos a la
competencia imperfecta como forma más frecuente de funcionamiento de los
mercados. Las razones o causas, entre otras, por las que se presentan estos
fallos son:

 Deficiencias en la información y transparencias en los mercados

 Causas “naturales“. Monopolios naturales
 Barreras de entrada de orden legal o económico
 Economías de escala, que permiten producir a costos medios más bajos

En términos generales, este tipo de competencia o tipo de mercado (como lo

denominan diversos economistas y mercadólogos) se caracteriza básicamente
porque en él compiten desde unas cuantas hasta muchas empresas que pueden
controlar en alguna medida el precio de su producto. En consecuencia, es el tipo
de mercado en el que compite la gran mayoría de empresas y productos.

Por ello, resulta muy conveniente que los mercadólogos conozcan cuál es la
definición de competencia imperfecta, cuáles son las características que la
diferencian y cuáles son los tipos de mercados imperfectamente competitivos.

El mercado de competencia imperfecta presenta las siguientes características que

la distinguen de otros tipos de competencia o mercado:

 Los vendedores pueden controlar en alguna medida el precio de su

producto. Sin embargo, este margen de maniobra (del precio) varía de una
industria a otra. Por ejemplo, en la venta de computadoras personales,
basta una diferencia de precios de unos pocos puntos porcentuales para
que las ventas de una empresa resulten afectadas significativamente. En
cambio, en el mercado de sistemas operativos, Microsoft tiene casi un
monopolio total y una gran discreción para fijar el precio de su programa
informático Windows.
 Existe diferenciación del producto. Es decir, que cada empresa ofrece un
producto que es al menos algo diferente al de otras. Por ello, las
características (diseño, usos, servicios, etc...) que tienen los productos que
pertenecen a este tipo de mercado, son algo diferentes a las del resto.
 Existe información incompleta en el mercado. Por tanto, los compradores
no conocen las características de todos los productos (por ejemplo, de las

26
El monopolio y el oligopolio son dos de los principales modelos que puede adoptar un
mercado de competencia imperfecta. Al contrario que en el mercado de competencia
perfecta; en este caso uno o unos pocos agentes económicos pueden influir sobre el
precio de los productos en función de sus intereses particulares.

.
183
 computadoras personales) que se encuentran a la venta, ni de los
diferentes precios a los que se los ofrece; como consecuencia, asumen las
variaciones existentes.
 Las empresas se valen de la promoción para informar, persuadir o recordar
a su mercado meta acerca de las características y beneficios de sus
productos. Es decir, que utilizan la venta personal, la publicidad y/o las
relaciones públicas para obtener una determinada respuesta (como la
compra) en su mercado meta.
 Existe un patrón de precios altos y niveles de producción bajos. Esto se
debe al hecho de que los vendedores pueden controlar en alguna medida el
precio de su producto, lo que trae como consecuencia una disminución en
la demanda (especialmente cuando los vendedores quieren incrementar
sus beneficios incrementando sus precios).

Tipos de Mercados Imperfectamente Competitivos:

Los economistas clasifican los mercados imperfectamente competitivos en tres

estructuras diferentes:

 El Monopolio: Un caso extremo de competencia imperfecta es el del

monopolio, es decir, el de un único vendedor que tiene el control absoluto
de una industria (el término «monopolista» viene de la palabras griegas
mono, que significa «uno», y polista, que significa «vendedor»).
Actualmente es raro encontrar un verdadero monopolio. Las que existen
generalmente gozan de algún tipo de protección del Estado.
 Monopsonio: es un tipo de mercado en el cual un solo y poderoso
comprador controla y afecta los precios de mercado. Los múltiples
vendedores ofrecen bienes y servicios pero hay un solo vendedor que tiene
exclusivo control sobre el mercado y puede hacer caer el precio de los
mismos. De acuerdo al libro "Microeconomía: Principios y Aplicaciones"27
un monopsonio puro es raro. Un ejemplo es una compañía carbonífera en
un pequeño pueblo.
 Oligopolio: se caracteriza por el limitado número de vendedores en
competencia que venden productos similares o diferentes. Estos compiten
con los demás a través de publicidades agresivas y un sistema de entrega
mejorado. Un oligopolio establece barreras de entrada y hace difícil a otros
vendedores entrar al mercado. Estas incluyen: derechos de patente,
requerimientos financieros e impedimentos legales. Las compañías
tabacaleras y las aerolíneas son oligopolios.
 Oligopsonio: es un mercado con pocos compradores y muchos
vendedores.
 Duopsonio: es un tipo especial de este mercado que tiene dos
compradores. Estos se afectan mutuamente la acción de compra. Un
ejemplo de oligopsonio es el mercado de comidas rápidas estadounidense

27
Robert Ernest Hall, Marc Lieberman; 2009.

184
 en el cual los pocos principales compradores (Burger King, McDonald´s y
Wendy´s) controlan el mercado de la carne.
 La competencia monopolística: El último tipo de competencia imperfecta
es la competencia monopolística, que ocurre cuando un gran número de
vendedores produce bienes diferenciados a precios algo distintos y en la
que ninguno posee una gran cuota de mercado. Por ejemplo, las
computadoras personales tienen características diferentes como la
velocidad, la memoria, el disco duro, los módems, el tamaño y el peso.
Como las computadoras son productos diferenciados pueden venderse a
precios algo distintos.

La función comercial
La función comercial conecta la empresa con el exterior, se ocupa del conjunto de
actividades necesarias para hacer llegar los bienes y servicios producidos al
consumidor.

La actividad comercial consiste en determinar, analizando el mercado, qué bien o

servicio se va a producir, a qué público se va a dirigir, dónde se va a comercializar,
qué precio tendrá, cómo se va a promocionar....

La función comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer

llegar al consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa. El
departamento que se encarga de esta función es el departamento comercial.

La actividad comercial intentará que el consumidor se decante por el bien o

servicio que ella ofrece y no por cualquiera de los que han puesto en el mercado
otras empresas.

Las funciones más importantes del departamento comercial, íntimamente

relacionadas entre ellas, se pueden agrupar en:

a) Planificación y control. Consiste en precisar en un momento dado las

acciones futuras (planificación) y comparar los resultados de toda la
actividad con las previsiones para sacar conclusiones de esta comparación
(control).
b) Estudios de mercado. Proporcionan la información que permite a la
dirección de la empresa fijar su política y tomar decisiones sobre bases
seguras. El estudio de mercado utiliza diversas fuentes de información
(internas y externas) y técnicas de recogida de datos (encuestas,
entrevistas personales, experimentación, observación).
c) Promoción y publicidad del producto. Se da a conocer el producto al
cliente, sus características y los principales atributos que lo diferencian de
la competencia. Con la promoción del producto se pretende incrementar las
ventas durante un periodo de tiempo concreto.
d) Las ventas. Consiste en organizar la venta directa y también la relación
con los canales de distribución (intermediarios). Es la función más

185
 importante de todas las que se realizan en el departamento comercial, ya
que, a través de la venta, la empresa consigue los ingresos (facturación).
Todas las actividades de la empresa generan gastos, pero la diferencia de
éstos con los ingresos obtenidos por las ventas da como resultado el
beneficio de empresa.

El departamento comercial, cuando realiza sus funciones, debe coordinarse con

los demás departamentos de la empresa para alcanzar los objetivos marcados
desde la dirección;

 Así, necesita del departamento de producción que presente un

determinado producto acabado, en cantidad, calidad y momento
determinado para poder realizar sus funciones. Propone al departamento
de producción aquellas posibles variaciones sobre el producto en base a los
resultados de los estudios de mercado
 Con el departamento financiero tendrá que buscar la financiación para las
actividades emprendidas por aquel, además de pelear por un precio
competitivo del producto frente a las pretensiones de maximización de
beneficios presentes en el área de financiación de la empresa.
 Por último el departamento de recursos humanos selecciona el equipo
humano del departamento comercial (agentes, vendedores,
dependientes,...)

Las variables comerciales

En la primera mitad del siglo XX ya se hablaba de comercio mundial. El mercado
en esa época estaba formado por personas con muchas necesidades y pocos
recursos económicos. El capital se encontraba concentrado en un grupo social
muy reducido. Las empresas tenían como objetivo principal el producto, del que
intentaban obtener el máximo beneficio para rentabilizar las instalaciones.

A partir de la Segunda Guerra Mundial se produce un cambio importante en la

sociedad. Los cambios tecnológicos son muy rápidos y el nivel de renta de los
individuos aumenta. Con la aplicación de nuevas tecnologías, la productividad, es
decir, la cantidad de producto que se obtiene por unidad de factor productivo
aplicado (individuo/máquina) es más elevada. La mejora en la renta de los
consumidores estimula la entrada de nuevas empresas en el mercado. Todo esto
supone una concentración excesiva de productos y la posibilidad de un mejor
conocimiento de sus características, gracias a la mejora de las técnicas de
producción.

El objetivo principal de la empresa pasa de ser el productor a ser el consumidor.

Las empresas, volcadas en el consumidor, buscan nuevas necesidades de aquél,
y presentan nuevos productos que satisfagan sus deseos.

186
Marketing mix

El marketing mix es un análisis de estrategia de aspectos internos, desarrollada

comúnmente por las empresas para analizar cuatros variables básicas de su
actividad: producto, precio, distribución y promoción.

El objetivo de aplicar este análisis es conocer la situación de la empresa y poder

desarrollar una estrategia específica de posicionamiento posterior.

Esta estrategia es también conocida como las "4Ps", dado que en su origen
anglosajón se conoce como: Price (Precio), Product (Producto), Promotion
(promoción) y Place (distribución).

Los cuatro elementos controlables por la empresa que forman el mercadeo total o
marketing mix:

1. Producto,
2. Precio,
3. Promoción y
4. Distribución.

La expresión “mix” significa combinación, mezcla; aplicada al mercadeo, se refiere

al conjunto de elementos o técnicas sobre las cuales puede actuar la empresa de
forma planificada y coherente para satisfacer las necesidades del consumidor y
conseguir un beneficio mutuo.

1. El producto

La fabricación del producto o la prestación de un servicio son el eje de la actividad

mercantil y al mismo tiempo constituye el resultado de la investigación de
mercados realizada por la empresa. Desde el punto de vista del marketing, el
producto es todo aquello que se desea comprar y que, por tanto, satisface una
necesidad del consumidor. Debemos destacar que cuando se piensa en un

187
producto no se diferencia entre marcas y modelos (al pensar en una lavadora, por
ejemplo, se piensa en un bien para lavar ropa, sin diferenciar entre aquellas de
carga superior o frontal, de un tamaño u otro).

En este sentido se puede definir producto como una unidad o conjunto de bienes
o servicios que tienen un elevado grado de sustitución entre ellos.

La capacidad de un producto para satisfacer las necesidades y deseos depende

de la forma en que el consumidor percibe sus atributos (calidad, tamaño, color,
etc.). A la modificación de uno o varios atributos del mismo, de manera que se
cambió la percepción que los consumidores tienen de él, se le denomina
diferenciación. Cuando un producto se distingue del resto, desde el punto de
vista de los consumidores, se le denomina producto diferenciado.

Con productos diferenciados es posible acceder a distintos segmentos del

mercado que tienen distintos gustos, necesidades y deseos y que requieren por
consiguiente, diferentes atributos. Las empresas intentan crear monopolios de sus
productos otorgándoles atributos característicos para diferenciarlos de los demás
productos.

Generalmente, a la diferenciación del producto le acompaña una diferenciación en

las estrategias mercadotécnicas y, desde luego, en los medios para su
identificación (marcas y envases). En ocasiones es difícil precisar cuándo se trata
de un producto nuevo y cuándo es un producto diferenciado. Desde el punto de
vista mercadotécnico, un producto es nuevo cuando incorpora innovaciones
significativas.

Envase y marca

El envase y la manera de presentar el producto son muy importantes, ya que el

consumidor es muy impresionable, y una buena presentación puede convertirse
en el estímulo que provoque la compra. El envase, además de atractivo, ha de ser
práctico.

La marca es también empleada por la empresa para diferenciar sus productos de

los de la competencia. Podemos definir la marca como un nombre, un término, un
símbolo o diseño, o una combinación de todos ellos que trata de identificar los
bienes y servicios que fabrica la empresa. La marca engloba dos elementos: el
nombre (la denominación) y el logotipo (la imagen que se toma para identificar el
producto). El comportamiento del consumidor está marcado por una necesidad de
seguridad, lo que le lleva a mantener fiel a una marca. De ahí que ésta deba estar
legalmente protegida mediante la inscripción en el registro oficial correspondiente:
el Registro de Marcas, perteneciente al Registro de la Propiedad Industrial. El uso
de una marca tiene por finalidad:

 Identificar el producto, a efectos de conseguir la repetición de la compra

 Auxiliar a la publicidad, permitiendo la diferenciación frente a la
competencia

188
  Facilitar el control del producto y dificultando las falsificaciones
 Ayuda a las ventas, puesto que una marca acreditada es exigida por los
propios consumidores

Un factor decisivo en la política de marcas es que ésta no debe confundirse con la

de otros productos competitivos. Las políticas de marcas de las empresas son
muy variadas:

a) Unas utilizan una marca única y a través de ellas venden la mayoría de los
diferentes productos. (El Corte Inglés). En este caso se puede identificar a
la marca con la empresa y viceversa
b) Otras, por el contrario siguen la política opuesta creando marcas
individuales para cada uno de sus productos, como es el caso de Nestlé,
Findus para congelados, Nescafé, etc. La razón de ésta última política es
crear una imagen de marca distinta a la imagen de la empresa, para no
verse influenciada la empresa por el fracaso de una de sus líneas o el
interés de introducir un producto de baja calidad o bien cuando la política de
precios pretenda ser radicalmente opuesta. En esta línea se encontraba
Lois28 impulsando otras marcas del grupo (Cimarrón, Caroche, Caster)
dedicadas a segmentos de mercado infantil y juvenil para disminuir la mala
imagen de Lois en el mercado en ese momento (1992).

Ciclo de vida de un producto

Por regla general los productos tienen un ciclo de vida limitado. El tiempo de vida
de los productos es muy diferente según de qué producto se trate, pero en todos
ellos podemos apreciar un proceso en varias etapas:

 Etapa de Introducción o lanzamiento: esta etapa está constituida por la

salida al mercado de un nuevo producto. Puede ser un producto
completamente nuevo o bien una innovación de otro ya existente. Como el
producto es desconocido para la mayor parte del público, las ventas en esta
etapa son bajas y su crecimiento lento.
 Crecimiento: una vez superada la primera etapa, el producto comienza a
ser conocido y las ventas experimentan un fuerte crecimiento. En este
momento la publicidad deja de ser informativa y se convierte en persuasiva
 Madurez: se caracteriza por la estabilidad en las ventas y los beneficios. En
esta etapa la publicidad busca nuevos consumidores. Se intenta segmentar
el mercado para conseguir nuevos clientes con argumentos cada vez más
sofisticados.
 Declive o saturación: disminuyen las ventas y los beneficios, apareciendo
productos más competitivos o bien cambios de los gustos del consumidor,
etc. La empresa ha de plantearse si relanza el producto, si busca nuevos

28
Lois fue una marca española de ropa vaquera popular internacionalmente y
perteneciente al ya extinto Grupo Sáez Merino. La marca dejó de fabricarse entre 1992 y
1999 por la suspensión de pagos del Grupo Sáez Merino, y dejaron de producirse de
forma definitiva en 2008
189
 usos y utilidades, si se concentra en un segmento de mercado o si deja de
comercializarlo. En este último caso debe intentar no perjudicar a los
clientes ni a la imagen de la empresa, ni tampoco debe dejar agujeros para
la competencia.

El siguiente gráfico representa las ventas en función del tiempo según las
diferentes etapas de la vida del producto:

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Ventas

Beneficios

Evolución de las ventas y los beneficios del

producto

En el gráfico queda, también, reflejada la evolución del beneficio en relación al

ciclo de vida del producto:

 Así el lanzamiento de un producto al mercado implica muchos costos en

equipamiento e investigación, así como importantes gastos de promoción y
publicidad para darlo a conocer. En esta primera etapa la empresa tiene
pérdidas, ya que los costos han sido muy grandes y las ventas reducidas.
 Durante el crecimiento se generan beneficios, ya que las ventas
experimentan un fuerte aumento. En estos momentos comienzan a
aparecer en el mercado productos que le hacen la competencia y que son
lanzados por empresa que se introducen en el mercado atraídas por los
beneficios que generan las ventas de este producto.
 En la madurez del producto los beneficios se estabilizan, aunque con
tendencia a decrecer con el paso del tiempo. Con el declive o saturación,
las ventas y los beneficios disminuyen, hasta que desaparecen con la
muerte del producto.

Evolución de las ventas y los beneficios del producto

Cuando una empresa deja de fabricar un producto ha de invertir en investigación

para crear otros nuevos. A veces el éxito comercial se consigue cuando lanza al
mercado un producto nuevo que no se comercializaba antes y que presenta unas
características atractivas para los consumidores. Esto recibe el nombre de
innovación. La aparición de productos nuevos que sustituyan a los que están en la
fase de declive o realicen innovaciones sobre los de mercado suele ser un
190
proceso largo y costoso. Según estudios realizados el tiempo que transcurre entre
la aparición de una nueva idea y su comercialización varía desde plazos cortos (6
meses) a plazos larguísimos (55 años para la televisión). El proceso suele ser caro
debido a las inversiones que se han de realizar en Investigación y Desarrollo (I
+D)

La propiedad industrial: el derecho de patente

Consideración aparte merece la llamada propiedad industrial. Con el fin de

proteger los esfuerzos de los creadores de nuevos inventos y técnicas aplicables a
procesos industriales, y de ponerlos a salvo de quienes pretenden explotarlos sin
haber invertido en su obtención, los Estados crean normas que amparan la
propiedad industrial; estas normas permiten utilizar industrialmente inventos e
innovaciones durante cierto tiempo de forma exclusiva.

Una patente es un nuevo invento susceptible de aplicación industrial. Concede un

derecho de explotación exclusiva, durante veinte años (desde su solicitud) a su
propietario. El propietario o propietaria de un derecho de patente puede conceder
a otros licencia para que produzcan basándose en la invención amparada por la
misma; estas licencias se suelen otorgar a cambio de una compensación
económica previamente pactada entre los interesados.

Para dar publicidad a las patentes y a sus licencias de explotación existe el

Registro de la Propiedad Industrial, en el que también se transmitan las
solicitudes, al estudio y la concesión de otras nuevas.

Con un alcance más restringido que las patentes y una vigencia de diez años
improrrogables desde su solicitud, se protegen como modelos de utilidad las
invenciones que, siendo nuevas e implicando una actividad inventiva, consisten en
dar a un objeto una configuración, estructura o constitución de la que resulte
alguna ventaja apreciable para su uso.

2. El precio

Todas las empresas que persiguen beneficios y numerosas entidades no

lucrativas fijan precios a sus productos y servicios. A lo largo de la historia, el
precio ha representado un papel importante en la elección de los consumidores y
estos se han fijado a través de un proceso de negociación entre compradores y
vendedores, proceso que hoy en día aún se da en los países más pobres y entre
los grupos de menores ingresos.

Los vendedores pedían un precio más alto del que en realidad esperaban percibir
y los compradores ofrecían un precio más bajo del que estaban dispuestos a
pagar y a través del regateo se llegaba a un precio más o menos aceptable para
ambas partes. Sin embargo, ciertos factores distintos del precio se han convertido
en determinantes a la hora de explicar la elección del comprador en las últimas
décadas. Sin embargo, el precio es aún considerado como uno de los elementos

191
más importantes que condiciona la cuota de mercado de la empresa y su
rentabilidad.

El precio es el único elemento del mix de marketing que proporciona ingresos

pues los otros componentes únicamente producen costos. Es más, la fijación de
precios y la competencia entre ellos, fue clasificada como el problema más
importante a juicio de los ejecutivos de Marketing a mediados de los ochenta. Los
errores más frecuentes son los siguientes:

 Precio demasiado orientado a los costos.

 No se revisa con suficiente frecuencia para tener en cuenta los cambios
producidos en el mercado.
 Se fija con independencia del resto de las variables de Marketing mix, sin
considerar que es un elemento clave en la estrategia de posicionamiento
del mercado.
 No varía lo suficiente para los distintos productos y segmentos del mercado.

La estimación del precio resulta problemática cuando la empresa tiene que hacerlo
por primera vez, cuando desarrolla o adquiere un nuevo producto, cuando
introduce su producto en un nuevo canal de distribución o área geográfica o
cuando realiza una nueva oferta. La empresa debe decidir donde posicionar su
producto respecto a la calidad y el precio además de considerar otros muchos
factores en la fijación de su política de precios tales como los salarios, renta,
intereses o utilidades, características distintivas o marca del producto, etc. que
tiende a hacer los precios más rígidos, es decir, menos susceptibles a los cambios
en la oferta y la demanda. Por lo tanto, el precio es un regulador básico en el
sistema económico porque afecta a la distribución de estos factores productivos.

Además, hay algunos aspectos psicológicos del precio que deben ser tenidos en
cuenta por los ejecutivos de mercadotecnia como es el hecho de que los
consumidores confían mucho en el precio como indicador de calidad del producto,
sobre todo cuando adoptan decisiones de compra sin disponer de información
completa. Por supuesto, la percepción de la calidad del producto por los
consumidores también puede verse influenciada por la reputación de la tienda, la
publicidad o la promoción del producto además de otras variables.

Importancia del precio

El precio, para los responsables de Mercadeo, tiene una gran importancia debido
a diversas razones tales como:

 Es un instrumento a corto plazo con el que se puede actuar con una rapidez
y flexibilidad superior a la de otros instrumentos del Mercadeo además de
tener unos efectos inmediatos sobre las ventas y beneficios.
 Es un poderoso instrumento competitivo en un mercado en el que existen
pocas regulaciones. No obstante, su utilización puede volverse un
instrumento altamente peligroso ya que una extrema competencia en

192
 precios puede llegar a una situación en la que nadie sale ganando (sólo el
consumidor).
 Único instrumento que proporciona ingresos ya que los restantes
instrumentos de Mercadeo suponen un gasto. No obstante, y aunque estos
instrumentos contribuyen a que el producto se demande y sea vendido, los
resultados en las variaciones del precio son más fáciles de cuantificar y son
un determinante directo de los beneficios.
 Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor o
usuario. El precio debe estar adecuado al valor percibido por el consumidor,
pero la sensibilidad al precio y la importancia asignada al mismo por el
consumidor no siempre son constantes ya que depende de la etapa
económica en que nos encontremos, siendo en épocas de recesión o
inflación donde el precio se convierte en un poderoso instrumento de acción
comercial.
 Única información disponible en muchas decisiones de compra,
convirtiéndose en un valioso indicador de la calidad del producto, del
prestigio o imagen de la marca o de la oportunidad de compra.

Métodos de fijación de precios

La existencia de varios procedimientos aplicables para la fijación de precios se

debe a la diferente posición competitiva y grado de información sobre los
mercados que tiene la empresa. La determinación del presupuesto optimo
comercial y la fijación del precio óptimo en condiciones de monopolio y oligopolio,
sin embargo, no son frecuentes ya que es necesario no sólo que se dé la citada
situación competitiva, sino que las empresas conozcan las funciones de demanda
y producción de cada uno de los productos que venden, y por otra parte que los
productos que compiten en el mercado no estén diferenciados, y si lo estén que
los consumidores establezcan y ordenen sus preferencias y se comporten
racionalmente.

Estas condiciones llevan a que, en la práctica, las empresas determinen sus

precios mediante procedimientos más incompletos, que si bien presentan
limitaciones teóricas, tienen una mayor eficacia práctica y conducen a un resultado
satisfactorio.

a) Los criterios anteriores son válidos, en general, para fijar el precio tanto de
un producto aislado como del conjunto de los productos que componen una
línea o gama de la empresa. Si bien, en este último caso, deben
considerarse además los objetivos generales de la venta y rentabilidad del
conjunto de la cartera, así como las elasticidades cruzadas de los productos
que la componen. Estos procedimientos se basan en la consideración
fundamental de la demanda, de los costes o de la competencia.
b) Fijación del precio basada en la teoría económica: Según ésta la empresa
fija el precio de su producto con el objetivo de obtener los máximos
ingresos. El vendedor querrá precios altos (máximo beneficio), pero el
comprador demandará precios bajos. Las variaciones que puedan
realizarse sobre el precio dependerá de la elasticidad de la demanda. Una

193
 demanda elástica permitirá un incremento de las ventas sólo con una
pequeña disminución del precio.
c) Fijación de precios basada en costos: aquí se añade al costo del producto
un determinado margen de beneficio. Es un método más sencillo que el
anterior.
d) Fijación de precios basada en la competencia: Se puede fijar el precio
similar al de la competencia (si el producto se diferencia poco y cuenta con
una importante distribución), inferior al de la competencia o superior (si
nuestro producto tiene una marca bien considerada por su calidad).
e) Otras formas: por redondeo, buscando cifras más llamativas; por precio
psicológico, haciendo pensar que se trata de un precio inferior (999, ...)

Para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia

de marketing mix, junto con el producto, la distribución y la promoción.

En resumen, podemos definir el precio como la estimación cuantitativa que se

efectúa sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la
aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto,
atendiendo a la capacidad para satisfacer sus necesidades.

3. Promoción

En sentido genérico se entiende por promoción cualquier medio que sirva para
aumentar las ventas. Se incluye la publicidad, las rebajas de precios, las mejoras
del producto, etc.

En sentido concreto y específico, la promoción se identifica con el ofrecimiento de

incentivos a corto plazo, con objeto de obtener un incremento rápido de las ventas.
Las acciones de promoción vienen desarrolladas por el fabricante cerca del
consumidor. El campo de actuación se sitúa en el consumidor y en el
intermediario.

La promoción es el conjunto de actuaciones basadas en comunicar de manera

persuasiva una información para inducir a comprar el bien, servicio o idea que se
desea vender. Los elementos fundamentales de una promoción son: la publicidad,
la venta personal, la propaganda y la promoción de ventas:

1) Publicidad: consiste en la presentación, no personal, de un bien o servicio

por medio del mensaje a través de un medio de comunicación de masa
(prensa, radio, T.V.) con objeto de motivar su aceptación.
2) Venta personal: es una venta persona a persona, es decir, mediante trato
directo con el objetivo de formar una opinión favorable del producto para
que se realice su adquisición.
3) Propaganda: aunque se suele definir como "publicidad no pagada"
debemos añadir que a diferencia de la publicidad, la propaganda no fija su
atención en la presentación persuasiva del producto, sino en transmitir la
imagen sobre la empresa o marca a través de una información completa
sobre las características del producto o servicio. La estrategia utilizada por

194
 las empresas cuando quieren hacer propaganda consiste en remitir a los
medios de comunicación información sobre las actividades que realiza, el
producto o productos nuevos que desea lanzar al mercado, etc., y es el
medio de comunicación el que, si lo considera oportuno, trata el mensaje
como noticia, con lo que la empresa gana en confianza entre los seguidores
del medio utilizado, actuando la propaganda y la publicidad de manera
complementaria.
4) La promoción debe coordinarse con la publicidad, la acción de ventas y las
relaciones públicas como instrumento para mejorar en el corto plazo los
volúmenes de ventas.

La publicidad

Desde la década de los 70 se viene considerando una “ciencia” en virtud del

amplio espectro de ciencias que se incluyen en ella (la psicología, la sociología, la
economía, la estadística) aplicadas a al fenómeno de la información social.

En cualquier caso, y dentro de la empresa, la publicidad preferimos definirla como

una técnica de comunicación masiva, pagada, y emitida para trasmitir información
que influya de manera favorable en la compra de un producto determinado.

Por masiva queremos decir que utiliza medios masivos de comunicación y no es

una acción individualizada como la que proporcionan los vendedores. Al decir que
es pagada queremos poner al acento en que influye en los costos de la empresa
(a veces de manera significativa).

En términos generales, la publicidad tiene dos tipos de objetivos:

Objetivos generales, que según Philip Kotler en su libro "Dirección de

Marketing, Conceptos Esenciales" son tres:

1. Informar: Este es un objetivo que se planea alcanzar en la etapa pionera

de una categoría de productos, en la que el objetivo es crear demanda
primaria. Por ejemplo, los fabricantes de DVD tuvieron que informar en un
principio a los consumidores cuáles eran los beneficios de su tecnología.
2. Persuadir: Este objetivo se planifica en la etapa competitiva, en la que el
objetivo es crear demanda selectiva por una marca específica.
3. Recordar: Este objetivo es aplicable cuando se tienen productos maduros.
Por ejemplo, los anuncios de Coca-Cola tienen la intención primordial de
recordar a la gente que compre Coca-Cola.

Los objetivos específicos de la publicidad son mucho más puntuales. Stanton,

Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", proponen los
siguientes objetivos:

 Respaldo a las ventas personales: El objetivo es facilitar el trabajo de la

fuerza de ventas dando a conocer a los clientes potenciales la compañía y
los productos que presentan los vendedores.

195
  Mejorar las relaciones con los distribuidores: El objetivo es satisfacer a
los canales mayoristas y/o minoristas al apoyarlos con la publicidad.
 Introducir un producto nuevo: El objetivo es informar a los consumidores
acerca de los nuevos productos o de las extensiones de línea.
 Expandir el uso de un producto: El objetivo puede ser alguno de los
siguientes: 1) extender la temporada de un producto, 2) aumentar la
frecuencia de reemplazo o 3) incrementar la variedad de usos del producto.
 Contrarrestar la sustitución: El objetivo es reforzar las decisiones de los
clientes actuales y reducir la probabilidad de que opten por otras marcas.

Además de la influencia directa sobre el consumidor se pueden conseguir

objetivos complementarios, como los siguientes:

 Crear una imagen de marca

 Lanzar nuevos productos o nuevos modelos
 Compensar los efectos publicitarios de la competencia
 Atraer distribuidores a nuestra marca
 Anunciar modificaciones de precios o calidades
 Fomentar el uso genérico del producto

4. La distribución

La política de distribución permite que los productos lleguen a los consumidores,

es decir, recoge las posibilidades que tiene la empresa de hacer llegar el producto
o servicio al consumidor final.

Si, por ejemplo, se edita una nueva revista, ésta deberá encontrarse en el quiosco
habitual donde el cliente potencial adquiere este artículo. El camino que sigue un
producto desde su fabricación hasta el consumidor o usuario final se denomina
canal de distribución. A la longitud del camino recorrido no se le asigna
exclusivamente un significado geográfico, aunque la distancia de hecho puede
influir, sino que tiene que ver con el número de eslabones necesarios para cubrir
el trayecto del fabricante al consumidor.

El canal de distribución es cualquiera de los medios que se utilizan para

conseguir que los productos recorran el camino desde el productor hasta el
consumidor. Según la propiedad del canal diferenciamos entre:

a) Canal propio o directo. La empresa productora llega directamente al cliente.

Se emplea cuando es importante la información y el asesoramiento al
cliente.
b) Canal externo o ajeno. La distribución la hacen empresa s diferentes a la
productora. Aquí la distribución constituye en sí misma otro negocio con su
planificación, organización y gestión específicas. Este canal lo forma una
serie de personas o instituciones a los que llamamos intermediarios y
constituyen la parte fundamental de un canal de distribución, y pueden ser
definidos como las empresas cuya actividad consiste en hacer llegar los
productos desde el lugar de su elaboración a los consumidores. Un
196
 producto cubrirá tantas etapas como intermediarios existan en la cadena.
Como norma general, cuanto menor sea el número de intermediarios más
económica resultará la adquisición del producto. No obstante, no resulta
fácil sustituir o eliminar a los agentes, mayoristas y detallistas, su existencia
(necesidad) depende de algunos factores entre los que podemos destacar:

 Proporcionan la red comercial

 Difunden información sobre el producto
 Realizan actividades de promoción
 Ponen el producto a disposición del usuario final
 Son el soporte de la instalación y el mantenimiento de ciertos productos
 Financian en algunos casos la adquisición
 Realizan función de almacenamiento

Fabricante o Agente Mayorista Minorista Usuario Final

productor

Los distribuidores mayoristas compran a los fabricantes, o a otros mayoristas,

para vender los productos a otros intermediarios. Los minoristas venden al
consumidor final. Los mayorista venden "al por mayor"; los minoristas "al por
menor", o lo que es lo mismo, "al detalle", por lo que también se les llama
detallistas.

En la actualidad existen otros canales de distribución que por su novedad merecen

ser mencionados:

 La franquicia. Actualmente es frecuente encontrar una misma empresa

repartida por muchos lugares de la geografía. Esto hace pensar que la
empresa es muy grande si se suma el número de distribuidores que tiene,
en muchos casos de ámbito internacional. Sin embargo se trata de un tipo
de distribución que consiste en un productor (franquiciador) que mantiene el
control de los minoristas (franquiciados) de forma que se trata de una venta
especializada. El franquiciado ofrece el local con las características que se
le exigen (dimensiones mínimas, decoración, número mínimo de habitantes
en la ciudad, ...) y se hace cargo de la publicidad local. El franquiciador
ofrece el producto, la marca y la publicidad general. Ejemplos de
distribución por franquicia son Benetton, McDonald, etc.
 La tele tienda. La venta se realiza a través de la televisión o Internet. El
pedido lo realiza normalmente por teléfono y el cobro mediante tarjeta de
crédito o contra reembolso.
 Venta mediante máquinas automáticas (vending). Muy utilizadas en la
venta de tabaco, bebidas, localidades para espectáculos, etc.

197
La segmentación del mercado
La empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de
adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste.
¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentación toma
como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y
pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos
como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un
proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado.

A la tarea de dividir el mercado en grupos con características homogéneas, se le

conoce con el nombre de "segmentación del mercado"; el cual, se constituye en
una herramienta estratégica de la mercadotecnia para dirigir con mayor precisión
los esfuerzos, además de optimizar los recursos y lograr mejores resultados.

Segmentar un mercado es dividir un mercado en grupos más pequeños que

tengan características y necesidades homogéneas.

Segmentar supone dividir en grupos homogéneos (segmentos) el mercado para

desarrollar una estrategia de marketing diferente para cada uno de ellos. La
segmentación contribuye a identificar oportunidades de negocio, a establecer los
mercados que se van a atender y a ajustar las ofertas de productos a necesidades
específicas.

Los mercados no son homogéneos, están compuestos por personas y entidades

con diferentes características y necesidades. La segmentación pone de manifiesto
estas diferencias y permite detectar cuáles resultan relevantes.

Beneficios de la Segmentación del Mercado

 Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un

sub-mercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para
satisfacerlas.
 Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen
una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.
 La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el
precio apropiado para el público objetivo.
 La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en
mucho.
 La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico
 Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una
ventaja competitiva considerable.

Requisitos para una óptima segmentación del mercado

Según Kotler y Armstrong, para que los segmentos de mercado sean útiles a los
propósitos de una empresa, deben cumplir los siguientes requisitos:

198
  Ser medibles: Es decir, que se pueda determinar (de una forma precisa o
aproximada) aspectos como tamaño, poder de compra y perfiles de los
componentes de cada segmento.
 Ser accesibles: Que se pueda llegar a ellos de forma eficaz con toda la
mezcla de mercadotecnia.
 Ser sustanciales: Es decir, que sean los suficientemente grandes o
rentables como para servirlos. Un segmento debe ser el grupo homogéneo
más grande posible al que vale la pena dirigirse con un programa de
marketing a la medida.
 Ser diferenciales: Un segmento debe ser claramente distinto de otro, de tal
manera que responda de una forma particular a las diferentes actividades
de marketing.

Podemos tener distinto criterios para segmentar el mercado, siendo los más
representativos:

a) La segmentación demográfica: sexo, edad, estado civil, peso, etc.

b) La segmentación geográfica: diferencia de consumidores por regiones
(zona rural o urbana, clima, etc.)
c) La segmentación sociológica: educación o nivel cultural, nivel de renta,
profesión, etc.
d) La segmentación sicográfica: estilo de vida o valores, etc.

El criterio idóneo deberá realizarse combinando los distintos criterios y en función

del producto de que se trate. Durante la primera mitad del siglo se optó por la
producción en serie en muchos productos dirigidos a una masa indiferenciada de
compradores. Con ello se perseguía sobre todo una reducción de los costos y por
tanto de los precios. A medida que se cubrían las necesidades y aumentaba la
competencia el mercado de compradores fue cambiando, apareciendo una
“demanda diferenciada” según las necesidades concretas de cada comprador.
Cada grupo de compradores tiene una reacción distinta frente a la oferta.

Nace de esta forma la segmentación de mercados o proceso para agrupar los

individuos cuyas supuestas reacciones a los esfuerzos del mercadeo sean iguales
o similares.

Un segmento de mercado es un grupo homogéneo de compradores y que puede

ser seleccionado como objeto de un programa de mercadeo concreto. Las
ventajas de la segmentación son las siguientes:

 Permite a la empresa seleccionar a los consumidores que mejor se ajusten

a sus puntos fuertes
 Permite desarrollar un plan de mercadeo más ajustado
 Permite que el producto que se diseña responda mejor a las necesidades
del grupo de compradores, reforzando de esta manera la fidelidad a la
marca.

199
El inconveniente más importante es el aumento de los costos de fabricación y
distribución como consecuencia del amplio número de marcas y modelos.

Las empresas que han implementado con éxito la segmentación tienden a usarla
como un contexto estratégico en el diseño de sus modelos de negocio, como
piedra angular para la marca y el desarrollo de la propuesta de valor, y para
orientar los procesos tales como la adquisición y retención de clientes.
Fundamentalmente, ellos saben cómo manejar la complejidad que inevitablemente
introduce la segmentación de una organización, y cómo aprovechar los
conocimientos que proporciona.

A continuación detallamos cuatro pasos para tener éxito en la segmentación. El

objetivo es garantizar que la segmentación conduce a procesos bien definidos y
acciones que mejoran el rendimiento:

1. Definir claramente los objetivos. La pregunta más importante de cada

empresa es: ¿Cuál es el propósito de la segmentación? Entender el
propósito permitirá a los ejecutivos determinar si el esfuerzo de
segmentación es estratégica, táctica, o ambas cosas. La segmentación
estratégica se suele utilizar para diseñar el modelo de funcionamiento, la
experiencia del cliente con la marca, y el desarrollo general de la propuesta
de valor. A menudo se convierte en la base para el diseño de la
organización. La segmentación táctica se utiliza para un propósito mucho
más específico, tales como adquisición de nuevos clientes, una campaña
de up-selling29, o la migración del canal. La combinación de los segmentos
estratégicos y tácticos en el modelado de la campaña produce grandes
beneficios, un banco fue capaz de triplicar la rentabilidad de una línea de
crédito hipotecaria, gracias a la venta cruzada de la campaña mediante la
adaptación de su modelo de adquisición y ofrecer a una estratégica
específica por segmento.
2. Diseño en torno a los objetivos. La clave para el diseño eficaz de los
objetivos, es trabajar detrás de las decisiones de negocios que necesitan
ser hechas. Una vez que los objetivos han sido determinados, la
investigación de la segmentación en sí debe ser rigurosamente diseñada
para reflexionar, y para asegurar que los resultados serán profundos (que
nos dirá las cosas que aún no sabemos sobre el comportamiento y
necesidades del cliente), recurribles (que se identificar las palancas que
mueven el comportamiento), y la identificación (que será capaz de etiquetar
a los clientes individuales en la base de datos con los miembros del
segmento fiable). Esto implica que las múltiples dimensiones – los
comportamientos, las actitudes, la demografía, el uso del canal y
preferencias, y la rentabilidad – deben ser incorporadas a desarrollar un
cuadro completo.

29
Es una técnica de venta por la cual un vendedor induce al cliente a comprar productos
más caros, actualizaciones u otros add-ons en un intento de hacer una venta más
rentable.
200
 3. Preparar un plan para poner en práctica la segmentación. Empezar a
planificar los procesos de decisión teniendo en cuenta las siguientes
preguntas: ¿Cómo la segmentación va a ser utilizada para influir en las
palancas de mayor valor en tu negocio? ¿Va a apoyar el rediseño de la
marca y la propuesta de valor o de las ventas de primera línea y el servicio?
¿Cómo el negocio y las unidades responsables funcionales van a acceder a
la información y a usarla en el día a día? Es esencial trabajar con la primera
la línea de ventas para definir cómo se va a modificar los procesos
comerciales de hoy en día y protocolos de servicio para incorporar mayor
conocimiento del cliente y lanzamientos específicos. Es necesario elaborar
métodos prácticos para la entrega de los resultados de la segmentación y
requiere que se oculte su complejidad analítica de cara al cliente, lo que
permite grandes resultados en el “cara a cara” con los clientes en tiempo
real. Los socios comerciales deben estar comprometidos y preparados de
antemano, pero no con tanta antelación que los cambios requeridos son
demasiado teóricos o abstractos.
4. Gestionar el proceso de implementación. Hacer entrega de la
segmentación es en última instancia, más que un desafío de gestión del
cambio que un desafío técnico o de marketing, pero este punto tiende a ser
pasado por alto. Las herramientas para la gestión del cambio –las
comunicaciones dirigidas y adaptadas, en secuencia para generar
conocimiento, compromiso y aceptación– son necesarias de implementar
en su totalidad. Las expectativas deben ser manejados desde el principio,
demasiado a menudo estos esfuerzos comienzan con un “big bang” en la
orientación que tergiversa la naturaleza de los cambios necesarios para
aprovechar los beneficios del rendimiento de la segmentación.

En un momento de creciente competencia y el surgimiento de nuevos métodos

para la captura de enormes cantidades de datos sobre clientes, cada empresa
debe aumentar su capacidad de anticipar y responder a las necesidades y deseos
del cliente. La segmentación será esencial para el proceso de gestión de la
complejidad de la continua evolución y fragmentación de los grupos de clientes y
sus diferentes demandas.

La Investigación de mercados
La investigación de mercado es un enfoque sistemático y objetivo hacia el
desarrollo y provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones
en aspectos de mercadeo. La empresa para tomar decisiones mercadotécnicas
necesitará información sobre el mercado, la competencia, los deseos y las
necesidades de los consumidores, etc. Cuanta mayor información disponga tendrá
un menor riesgo de error en sus decisiones pero un mayor costo.

201
Las fases de Investigación de mercado son cuatro:

1) Definición del objetivo: como por ejemplo incrementar la cuota de

mercado o descubrir nuevas oportunidades para el negocio.
2) Análisis de la situación de partida: consiste en describir la realidad de la
empresa, su entorno, etc.
3) Diseño del modelo de investigación: para aproximarse a la situación que
se va a investigar y disminuir costos al recopilar datos preliminares (como
los contactos con los proveedores, distribuidores, consumidores, etc.). En
estos contactos se tratará de pulsar el concepto que tienen sobre la
empresa y las expectativas que suscita la aparición de un nuevo producto o
servicio: esta fase de la investigación se denomina informal. Cuando se
termina este proceso y si su evaluación determina continuar la investigación
(hay buenas expectativas), entonces se tendrá que comenzar un estudio
profundo del mercado o investigación formal, hacia dentro y fuera de la
empresa, donde las fuentes y canales de información así como las técnicas
de recopilación y muestreo desempeñan una importancia especial.
4) Planificación del proyecto de investigación: consiste en revisar todas las
fuentes de información disponibles y seleccionar los datos que se van a
utilizar (tanto los primarios como los secundarios) planificando la obtención
de dichos datos que se requerirán para la realización de la investigación de
mercado.

Estos datos pueden ser primarios o secundarios:

Los datos primarios: son los que se obtienen específicamente para la

investigación que se realiza (mediante encuestas, observación, etc.).
Los datos secundarios: son los obtenidos mediante bases de datos
existentes como por ejemplo a través de publicaciones, archivos,
bibliotecas.…. (IPC, Renta Nacional, Población Económicamente Activa, Nº
de habitantes en cada ciudad, etc.).

La obtención de datos primarios

Los procedimientos de recogida y posterior procesamiento de los datos primarios

implican un costo más elevado respecto de los datos secundarios. Por otra parte,
dado que generalmente no es posible recoger la información de toda la población
a quien va dirigido el estudio, se selecciona una muestra que ha de ser
representativa de dicha población.

Los Métodos de obtención de datos primarios son:

1. Encuesta: consiste en conseguir la información entrevistando a personas

pertenecientes a la muestra mediante
 Entrevista personal que puede ser directa o en grupos.
 Encuesta por teléfono o correo que tiene la ventaja de tener un alcance
masivo y un costo menor que la anterior.

202
 2. Observación: consiste en observar la conducta de una persona ante un
estímulo comercial. Este método se utiliza frecuentemente en grandes
superficies.
3. Experimentación: consiste en simular la realidad, creando varios
pequeños mercados de prueba en los que se les cambia algún factor como
envase, precio, etc., para comparar su evolución como si fuese un mercado
real.

Una vez recogida toda la información se deberá ordenar, analizar e interpretar los
datos para posteriormente elaborar el Informe de la Investigación de Mercado
realizada.

Otro procedimiento cada vez más utilizado en la investigación de mercado es el

Panel del Consumidor que se puede definir como el conjunto de
personas/hogares con características homogéneas que se prestan a colaborar en
situaciones experimentales (como recuento de productos en el hogar o análisis del
depósito de basura, etc.) para dar solución a problemas de marketing (envases,
cambios de formulación etc.).

El comportamiento del consumidor

El general prusiano Carl von Clausewitz30 argumentaba que para dominar al
enemigo era indispensable conocerlo. De lo contrario, por más poderoso que fuera
el ejército, perdería la contienda. Al Ries (gurú americano especialista en técnicas
de venta) recolocó esa idea en el marketing de la sociedad de fin del siglo veinte:
“la batalla del marketing se pelea en la mente de los consumidores”, aseguró.

Desde el nacimiento del marketing como disciplina independiente, se ha

reconocido el papel fundamental ejercido por el consumidor en la sociedad. En un
mercado competitivo son muchas las marcas y los fabricantes que tratan de
conquistar el favor del consumidor; y por tanto es importante conocer, estudiar y
comprender las motivaciones, las exigencias, las exigencias de los consumidores,
que constituyen un imperativo que la empresa no puede eludir.

Se ha afirmado repetidamente que el objetivo final del sistema de distribución de

una sociedad es satisfacer los deseos del público y que existe una urgente
necesidad de disponer de un conocimiento adecuado de cuáles son esos deseos,
como se mediatizan por grupos sociales primarios y secundarios, como se
expresan y como finalmente dichos deseos pueden satisfacerse.

Cualquier persona interesada en satisfacer las necesidades del consumidor debe

de comprender lo que motiva a las personas a comprar un servicio y a rechazar
otro. En años recientes, los especialistas en conducta formaron un equipo con el

30
Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz (Burg, ducado de Magdeburgo, 1 de julio de
17801 - Breslau, Silesia, 16 de noviembre de 1831) fue un militar prusiano, uno de los más
influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna.
203
personal de mercadotecnia y establecieron una disciplina completamente nueva:
El estudio del consumidor.

Los empresarios y dirigentes reconocen que no solamente todas las decisiones de

marketing, sino que también de muchas decisiones ejecutivas se dirigen hacia el
consumidor final. Por lo que la producción es una forma suplementaria de
proporcionar y adecuar los bienes a las necesidades del consumidor y a su vez, el
marketing es la fuente de todos los valores actualmente empleados.

Los directivos de ventas, así como los estudiosos, están en una posición única en
relación con la investigación sobre el consumidor porque por un lado pueden
observar de forma directa la conducta del consumidor y así obtener datos con los
que hacer generalizaciones y por otro lado pueden utilizar los resultados de sus
análisis teóricos en forma práctica.

Para conseguir la satisfacción de los consumidores es necesario saber antes

cuáles son los motivos por los que se compra. El comportamiento del consumidor
comprende el "estudio de todos aquellos aspectos del comportamiento humano
que se relaciona con el proceso de decisión que conduce a la adquisición de
bienes y servicios".

En productos de consumo frecuente es habitual un comportamiento rutinario en el

que el consumidor tiende a adquirir la misma marca, lo que se denomina como
lealtad a la marca, y en el mismo lugar. Esta lealtad se puede romper cuando se
modifica sustancialmente alguna circunstancia (precios, promociones especiales,
etc.).

En definitiva, el ser humano se encuentra condicionado ante sus decisiones de

compra por diversos motivos como: las influencias culturales; forma de ser o estilo
de vida; clases sociales, autoestima, etc.

El estudio del Comportamiento del Consumidor se centra en el conjunto de actos

de los individuos que se relacionan directamente con la obtención, uso y consumo
de bienes y servicios.
Incluye el estudio de por qué, el dónde, con qué frecuencia y en qué condiciones
consumimos los diferentes bienes o servicios. La finalidad de esta área es
comprender, explicar y predecir las acciones humanas relacionadas con el
consumo.

El estudio del comportamiento del consumidor plantea múltiples dificultades:

1. Los consumidores no suelen ser plenamente conscientes de por qué

compran un producto o una determinada marca.
2. Los consumidores a menudo no queremos revelar la verdad.
3. Los consumidores no decimos la verdad.
4. Con frecuencia intentamos comunicar mucho más de lo que realmente
sabemos.
5. Los consumidores somos complejos.

204
 6. Las emociones internas, nuestra afectividad nos impulsa frecuentemente
hacia reacciones no meditadas, impulsivas, irreflexivas e incluso
incoherentes.

Si una empresa quiere conocer el mercado deberá conocer previamente el

comportamiento del consumidor individual como unidad básica de la relación de
intercambio.

Entre los factores de decisión podemos citar:

a. Factores ambientales:
 Económicos
 Demográficos
 Sociales y culturales (familia, grupos de referencia)
 Tecnológicos

b. Factores psicológicos (Jerarquía de Maslow)

 Auto realización
 Estima
 Pertenencia a grupos
 Seguridad
 Fisiológicos

Bajo estos condicionamientos se inicia el proceso de decisión de compra cuando

una necesidad no satisfecha crea tensión o incomodidad en el consumidor.

La necesidad puede estar latente hasta que la despierta un estímulo externo

(percepción). Las influencias situacionales intentan “ayudar” a realizar la compra.

La razón más importante por la cual se estudia el comportamiento del consumidor,

es la función central que desempeña en nuestra vida. Gran parte del tiempo lo
pasamos en el mercado, comprando o realizando otras actividades afines.
También dedicamos mucho tiempo a pensar en los productos y servicios, a hablar
con los amigos acerca de ellos y a ver o escuchar anuncios relacionados con
ellos, además, los bienes que adquirimos y la forma en que los utilizamos inciden
profundamente en como vivimos nuestra vida diaria. Bastarían estas
observaciones para justificar el estudio del tema. Sin embargo algunos tratan de
entender el estudio del tema por otras razones debido al comportamiento que
estos tiene y que influyen en la toma de decisiones.

Por tal razón se dice que el comportamiento del consumidor es una disciplina
aplicada. Tales aplicaciones pueden darse en dos niveles de análisis: En el Micro
y en el Social.

Perspectiva micro: En esta perspectiva hay que conocer a los consumidores con
objeto de ayudarle a la empresa u organización a alcanzar sus objetivos. Los
directores de publicidad, los diseñadores de productos y muchos otros que laboran

205
en empresas lucrativas quieren conocer a los consumidores, a fin de realizar sus
tareas con mayor eficiencia.

Perspectiva social: Se aplica a los niveles agregados de los problemas que

afrontan los grandes grupos o bien la sociedad en general. En el nivel macro o
global, sabemos que los consumidores influyen colectivamente en las condiciones
socioeconómicas de una sociedad entera. En los sistemas de mercado se basa en
el libre albedrío, el público influye profundamente en lo que producirá y en los
recursos que se utilizaran para ello. De aquí la influencia tan importante que el
comportamiento de los consumidores ejerce sobre la calidad y el nivel de vida.

Como se advierte, el conocimiento del comportamiento del consumidor desde una

perspectiva macro, nos permite entender mejor las mega-tendencias económicas
o sociales y, tal vez, nos sirva para predecirlas. Además, nos indicará algunas
formas de mejorar la eficiencia del sistema de mercado y aumentar el bienestar de
los miembros de la sociedad.

Hoy en día se considera que la responsabilidad de la función financiera se

extiende a todo el ámbito de la organización. La actividad financiera no puede
limitarse a las funciones tradicionales; ha de controlar el uso de los fondos y estar
presente en casi todas las decisiones que se tomen, aunque aparentemente no
sean financieras, ya que la empresa es un sistema cuya situación financiera puede
verse deteriorada por decisiones que, en principio, competen a otros
departamentos. Así, decisiones asociadas a otras áreas funcionales, tales como la
política de precios, condiciones de crédito a clientes o volumen de la producción,
influirán antes o después sobre el balance, la cuenta de resultados, la liquidez o el
riesgo de la compañía.

El protagonismo de la función financiera en la gestión empresarial se ha visto

reforzado, entre otros, por los siguientes cambios del entorno (Pérez Carballo et
al., 1997):

 Muchas empresas han experimentado un fuerte crecimiento de su

actividad. Han diversificado su gama de productos y han invertido en otros
lugares geográficos, lo cual ha exigido descentralizar funciones para tener
en cuenta las peculiaridades de cada rama de actividad o de cada país.
Pero la descentralización hace imprescindible planificar y controlar las
operaciones de cada unidad por separado e integrarlas en el contexto de la
empresa, al objeto de maximizar la eficacia de la utilización de los recursos.

 El mayor grado de competencia en los diferentes mercados ha reducido

paulatinamente los márgenes de beneficio. Ha pasado la época en que

206
 bastaba con vender. Ahora hay que vigilar cuidadosamente la rentabilidad
de las inversiones.

 La complejidad del entorno hace necesario estudiar con mayor detalle y

rigor las nuevas oportunidades de inversión. También las características del
sistema financiero actual exigen un cuidadoso análisis de las fórmulas de
financiación de los nuevos proyectos.

 El papel del Estado en la economía tiene un importante peso. Es el mayor

ente económico y ha de tomar una serie de decisiones de inversión,
consumo y política económica que influyen sobre el área financiera.

 La inflación es un elemento de incertidumbre que plantea numerosos

problemas financieros a la empresa y le exige reformular su política en este
campo. Pero además los costes se «inflan» como consecuencia de la
citada inflación, lo que supone una constante necesidad de nuevos
recursos para financiar las inversiones de reposición, tanto en circulante
como en activo fijo.

Finalmente, la evolución económica plantea dificultades adicionales a la empresa.

El director financiero es el responsable de estudiar, en su caso, las complicaciones
derivadas de la inestabilidad económica. Debe prever qué hacer frente a
acontecimientos inesperados. Es necesario que el director financiero explore
distintos escenarios y formule políticas alternativas para cada uno de ellos,
anticipándose a situaciones extremas. No puede limitarse a registrar lo que ha
sucedido en el pasado; ha de intentar vislumbrar el futuro y definir la política
financiera incorporada a la incertidumbre del entorno.

En consecuencia, las áreas que suelen asignarse a la función financiera y que en

la actualidad conservan toda su vigencia son las siguientes:

 Perfilar qué dimensión económica ha de tener la empresa y cuál ha de ser

su crecimiento, cuestiones que se abordarán más adelante.
 Determinar en qué activos debe invertir sus fondos.
 Formular cuál ha de ser la composición de su financiación.

Estos tres aspectos, que incorporan de una forma u otra casi toda la problemática
de la empresa, están íntimamente relacionados entre sí. La dimensión actual y
futura vendrá condicionada por las alternativas de inversión disponibles, así como
por las características de la financiación, tales como coste, plazo y riesgo.

También es cierto que las condiciones en que la empresa pueda financiarse

dependerán del tipo de inversiones que acometa. Además, la formulación de la
composición apropiada de la financiación exige definir una política de dividendos
que permita retribuir a los accionistas de acuerdo con sus expectativas y, a la vez,
retener en la empresa los fondos necesarios para financiar equilibradamente el
crecimiento.

207
Los ciclos de la empresa

La empresa realiza constantemente inversiones. La actividad empresarial

comienza con la aportación por parte de uno o más socios de una cantidad de
dinero con la cual se realizan diferentes inversiones. La empresa adquiere, por
una parte, elementos de inmovilizado: instalaciones, maquinaria, muebles, etc.

Y, por otra, elementos de circulante: materias primas y otros aprovisionamientos.

Con estas inversiones y la contratación de mano de obra, la empresa comienza su
actividad. Gracias a las funciones de producción y marketing que lleva a término,
consigue fabricar y vender un producto. Cuando la empresa cobra el importe de
las ventas, recupera el dinero. Este proceso se repite de manera continuada
durante toda la vida de la empresa, lo cual da lugar a dos ciclos: el ciclo largo y el
ciclo corto.

a) El ciclo largo:

Comienza con la captación de recursos monetarios y su inmovilización en bienes

de activo fijo: edificios, instalaciones, maquinaria, etc. Todos estos bienes se van
desgastando con el paso del tiempo por el uso, la obsolescencia, etc. La
amortización anual se incorpora al costo del producto, lo que permite recuperar
cada año una parte de la inversión. Cuando los bienes están totalmente
amortizados, el fondo de amortización se utiliza para renovarlos, y esto da lugar a
otro ciclo.

La duración del ciclo para cada elemento de inmovilizado es diferente, ya que no

se puede prever la misma duración, por ejemplo, para un edificio que para una
furgoneta. En los dos casos, sin embargo, se habla de ciclo largo, ya que su
recuperación se produce después de varios ejercicios económicos.

b) El ciclo corto:

También denominado ciclo de explotación, ciclo comercial o ciclo dinero-

mercadería-dinero. Comienza con el inmovilizado de recursos en la adquisición de
materias primas y otros aprovisionamientos, continúa con la producción,
comercialización y venta del producto y termina con el cobro de las facturas a
clientes, que implica la recuperación del dinero invertido en la compra de bienes
de circulante. A la duración media del ciclo de explotación se le denomina periodo
medio de maduración. Por tanto podemos definir a Período Medio de
Maduración de la Empresa al número de días que median entre la fecha de pago
por la adquisición de una mercadería o un factor productivo (materias primas) y el
momento de su recuperación por la venta y posterior cobro.

El Periodo Medio de Maduración

El periodo medio de maduración es el tiempo que generalmente tarda la

empresa en recuperar el dinero que ha invertido en el proceso productivo; es

208
decir, el número de días en que normalmente los elementos del circulante
completan una vuelta o ciclo de explotación.

Por ejemplo, una empresa que se dedica a la compraventa de prendas de vestir

tarda una media de 20 días en vender las mercaderías después de pagarlas a los
proveedores y 15 en cobrar las facturas de los clientes. Esta empresa tiene una
duración del ciclo de explotación o periodo medio de maduración de 35 días.
Cuando se calcula el periodo medio de maduración hay que considerar que todas
las mercaderías no tardan el mismo número de días en ser vendidas. Para hacer
el cálculo se trabaja con valores medios.

En el caso de una empresa con actividad industrial podemos descomponer el

periodo de medio de maduración en cinco sub periodos:

1. Periodo medio de aprovisionamiento (PMa): representa el número de días

que generalmente está en el almacén la materia prima a la espera de ser
utilizada.
2. Periodo medio de fabricación (PMf): el número de días que normalmente se
tarda en fabricar los productos.
3. Periodo medio de venta (PMv): el número de días que generalmente se
tarda en vender los productos una vez fabricados.
4. Periodo medio de cobro (PMc): es el número de días que generalmente se
tarda en cobrar las facturas a los clientes.
5. Periodo medio de pago (PMp): el número de días que normalmente se
tarda en pagar las facturas a los proveedores.

Empresa Productiva

Período Medio de Maduración Económico

Aprovisionamiento Fabricación Venta Cobro

Pago

Período Medio de Maduración Financiera

Descuento comercial PMM

Periodo Medio de Maduración= PM Aprovisionamiento + PM Fabricación + PM

Ventas + PM Cobro – PM Pago

Distinguimos entre periodo medio de maduración económico y periodo medio de

maduración financiero o periodo medio de maduración:

209
  Periodo medio de maduración económico es el tiempo que dura todo el
ciclo de explotación, desde que se produce la entrada de materiales en el
almacén hasta que se cobran las facturas y letras de clientes.
 Periodo medio de maduración financiero o periodo medio de
maduración es el tiempo que generalmente la empresa tarda en recuperar
el dinero que ha invertido en la compra de materiales para la producción. Es
el número de días que ha de financiar totalmente la empresa.

En el caso de una empresa con actividad comercial sólo tiene tres sub periodos:

1. Periodo de aprovisionamiento o almacenamiento (PMa) que comprende el

tiempo que las mercaderías están en el almacén de la empresa hasta que se
venden. Este sub periodo es equivalente al de venta de una empresa industrial;
la diferencia está en que una empresa industrial fabrica sus propios productos,
mientras que la empresa comercial compra el producto ya acabado,
mercaderías.
2. Periodo de cobro (PMc): el tiempo que tarda la empresa en cobrar las facturas
y letras de clientes.
3. Periodo de pago (PMp): el tiempo que la empresa tarda en pagar a los
proveedores.

El financiamiento
El financiamiento constituye una parte fundamental de la actividad financiera de la
empresa. La financiación es el conjunto de recursos económicos que obtiene la
empresa para hacer frente a sus inversiones. Las decisiones de financiación
deben ir dirigidas a obtener recursos económicos necesarios para desarrollar los
proyectos de inversión (de ahí su conexión con la función de inversión) y lograr el
objetivo financiero de maximizar la riqueza de los accionistas o propietarios.

Las fuentes de financiación

En función de la procedencia de los recursos necesarios para financiar el proyecto

de la empresa, podemos distinguir entre financiación propia y financiación ajena:

Fuentes propias. El Capital Social de la empresa

La Financiación propia es aquella en la que los recursos forman parte del

patrimonio neto de la empresa, pertenecen a ella y, por tanto, no existe obligación
de devolverlos. Existen dos tipos, dependiendo de su origen sea la propia
actividad productiva de la empresa (financiación propia interna) o las aportaciones
de los de los propietarios, socios o accionistas de aquella (financiación propia
externa).

a) Financiación propia interna o Autofinanciación. La autofinanciación de la

empresa está formada por los beneficios que ha ido obteniendo la empresa a
lo largo del tiempo y que no se han repartido, sino que se han ido reteniendo

210
 para el "crecimiento" o para el "mantenimiento" de la capacidad económica de
la empresa, es decir para aumentar su potencial (crecimiento) o para
mantenerlo (mantenimiento).

Mantener
Mantener su su capacidad
capacidad
Autofinanciación
Autofinanciación dede
mantenimiento
mantenimiento
(a
(a través
través de
de los
los fondos
fondos de
de
amortizaciones)
amortizaciones)
Financiación Interna o
Autofinanciación
(beneficios retenidos)
Aumentar su capacidad
Autofinanciación de
enriquecimiento
(a través de los beneficios no
distribuidos)

Las amortizaciones. A través de una adecuada Política de Amortizaciones,

las empresas van acumulando año tras año unos fondos (amortización
acumulada del inmovilizado material o inmaterial) que serán utilizados una vez
llegado el momento en que haya que renovar total o parcialmente la capacidad
productiva (los vehículos, la maquinaria, los equipos informáticos, el mobiliario,
etc.), por tanto son fondos compensadores de la depreciación sufrida por los
elementos del activo. Desde este punto de vista, las amortizaciones
constituyen una autofinanciación de mantenimiento.

Además, hasta que llegue el momento de utilizar estos fondos para la

reposición de los activos, podremos invertirlos de distintas formas con el fin de
obtener una rentabilidad añadida, así como ejemplos podríamos adquirir
Deuda Pública o Letras del tesoro (inversiones apenas sin riesgo aunque con
poca rentabilidad), en Bolsa para especular (mayor riesgo y por tanto ponen en
peligro la disponibilidad de los fondos necesarios para la renovación del
activo), etc.

Beneficios. Por otra parte, los beneficios que no se reparten a los socios y
por tanto se retienen en la empresa para la realización de nuevas inversiones
constituyen la autofinanciación de enriquecimiento.

La autofinanciación, como toda fuente de financiación tiene sus ventajas e

inconvenientes.

Entre las ventajas se encuentra las siguientes:

 Da a la empresa una enorme independencia financiera

 No se devuelven las cantidades obtenidas ni hay que remunerarlas
 Para las PYMEs constituye, prácticamente, la única forma de obtener
recursos financieros a largo plazo.

211
Entre los inconvenientes:

 Si la autofinanciación se realiza a través de la retención de beneficios a los

accionistas, esto ocasiona una disminución de la rentabilidad de las
acciones.
 Puede resultar insuficiente.
 Si no existe confianza en la gestión de la empresa puede resultar imposible
su obtención

b) Financiación propia externa: está constituida, principalmente, por las

aportaciones de los propietarios, socios o accionistas a la empresa y se
denomina capital o capital social.

En primer lugar la primera financiación que recibe la empresa es el dinero

aportado por los propietarios constituyendo el capital social; este capital tiene las
siguientes características:

 La cesión de capital es por tiempo indefinido, normalmente mientras dura la

empresa
 Da derecho a la propiedad de la empresa
 Proporciona el derecho a los beneficios de la empresa.
 Y se somete al riesgo de no recibir retribución si la empresa no tiene
beneficios.

Estas aportaciones están documentadas, bien a través de escrituras públicas

otorgadas ante notario (en todas las sociedades mercantiles, excepto en la S.A.),
bien a través de títulos que incorporen el derecho de propiedad sobre una parte
del patrimonio neto de la empresa (acciones de las S.A.).

Respecto a la acción, es necesario tener presente varios conceptos:

 Las acciones son títulos de participación en un bien llamado sociedad,

siendo partes iguales del capital social. Al valor que figura en la acción
como parte del capital social se le denomina valor nominal y es resultado de
dividir el capital social emitido (o ampliado) entre el número de acciones
emitidas. (Ej. Una empresa con un capital de 12000 um y 600 acciones
emitidas, cada una de ellas tendría un valor nominal de 20 um)
 Los accionistas sólo recuperarán su aportación cuando la sociedad se
liquide. Asumen, pues, el riesgo por pérdida total o parcial de su patrimonio.
 Los accionistas tienen derecho al dividendo, es decir, a recibir la parte de
los beneficios que decidan distribuir entre ellos. Es su remuneración.
 En general del valor de una acción viene expresado por su valor contable31:

31
El valor teórico contable de una acción también puede ser expresado como la relación
entre la cotización de la acción y el tipo de interés de mercado vigente. cuando lo
sobrepasa se suele decir que la acción está sobrevalorada y cuando no llega, que está
barata.
212
 Neto Patrimonial Capital  Reservas
Valor teórico o contable de una acción  
Número de acciones Número de acciones

 Finalmente, cuando las acciones se negocian en un mercado secundario

organizado (Bolsa de Valores) alcanzan un valor de cotización que es el
precio medio de intercambio calculado para un periodo determinado (diario,
mensual, trimestral, ...) en ese mercado.(Ej. Las acciones de una empresa
tienen un valor nominal de 20 um y su cotización media, en un día
determinado, ha ascendido al 340%; su valor de cotización en este
momento sería de 68 um)32

Pues bien, una de las formas de realizar aportaciones de capital es la ampliación

de capital, que a su vez puede realizarse de varias maneras distintas, entre ellas,
con la emisión de nuevas acciones.

En los aumentos de capital con emisiones de acciones nuevas se debe tener en

cuenta el derecho preferente que tienen los socios. Es el derecho a suscribir un
número proporcional al valor nominal de las acciones que posean los accionistas
antiguos. De esta forma se protege la participación que éstos tienen en las
reservas de la sociedad, que se han ido acumulando a lo largo de los años y que
ha ocasionado unos dividendos menores.

Hay que tener en cuenta, además, que toda ampliación de capital lleva implícita
una minoración del control de la empresa por parte del antiguo accionista al haber
un número mayor de accionistas y además se tendrá que repartir los beneficios
futuros entre un mayor número de acciones. Además, en caso de disolución de la
empresa, la parte proporcional que a cada accionista le corresponderá del
Patrimonio Neto será menor después de una ampliación de capital puesto que ese
neto patrimonial habrá que repartirlo entre más acciones.

El derecho de suscripción preferente sobre los nuevos títulos que tienen los
antiguos socios posee un valor económico. El valor del derecho de suscripción
vendrá dado por la merma patrimonial que el poseedor de una acción antigua
padece como consecuencia de una nueva emisión de acciones.

El antiguo accionista tendrá dos opciones: o bien adquirir la parte proporcional que
le corresponda de la nueva emisión de acciones (ejerciendo su derecho preferente
de suscripción) o bien compensar la pérdida (de control y de reparto de beneficios
futuro con más accionistas) recibiendo en efectivo la compensación económica

32
El PER (del inglés, Price to Earnings Ratio, o sea la relación entre el precio o valor y los
beneficios), es una razón geométrica que se usa en el análisis fundamental de las
empresas, especialmente en aquellas que cotizan en bolsa. Su valor indica cual número
de veces el beneficio neto anual de una empresa determinada se encuentra incluido en el
precio de una acción de ésta. Un PER más elevado implica que los inversores están
pagando más por cada unidad de beneficio.
213
que corresponde al valor dado a estos derechos, es decir, vender los derechos de
suscripción preferente.

Fuentes ajenas

La Financiación ajena la constituyen los recursos recibidos por la empresa en

forma de aportaciones de instituciones financieras o particulares que ceden a la
empresa la disposición de una determinada cantidad que deberá devolver según
las condiciones pactadas. Esta cesión o créditos tienen las siguientes
características:

 La cesión de dinero se realiza por tiempo definido.

 La empresa se compromete a compensar al prestamista con una cantidad
previamente pactada, generalmente en forma de tasa o tipo de interés
sobre la cantidad prestada.

Aquí distinguimos entre fuentes de financiación a largo plazo y fuentes de

financiación a corto plazo.

a) Financiación a largo plazo: son aquellos que se tendrán que devolver en un

plazo superior al año

Créditos y Préstamos bancarios a largo plazo33: son los aplazamientos de

pago a más de un año concedidos por las entidades financieras.

El Leasing: la inversión en bienes de equipo, como cualquier inversión

permanente (inmovilizado), implica adoptar una decisión de tipo estructural a
largo plazo. Esta clase de bienes no sólo conforman de alguna manera la
dimensión o el tamaño empresarial, sino también son parte importante del
crecimiento y de la mayor o menor productividad que se puede alcanzar. De
ahí, la necesidad de estimar cuál es la duración óptima de estos bienes.

Debido al gran desarrollo de las inversiones empresariales, se han buscado

nuevas fórmulas de financiación para dar acceso a las empresas con fuertes
porcentajes de capital inmovilizado. Una de estas soluciones es el "leasing".

El arrendamiento financiero o contrato de leasing (de alquiler con derecho de

compra) es un contrato mediante el cual, el arrendador traspasa el derecho a

33
Diferencia entre un crédito y un préstamo bancario: Cuando se solicita y se nos
concede un préstamo, el banco nos abona la cantidad pactada y como contrapartida le
pagaremos además del dinero que nos ha prestado los intereses "sobre el importe total"
de dicho préstamo (además de otras comisiones como la de apertura del préstamo, etc.)
Cuando solicitamos un crédito, el banco nos concede una línea de crédito por la cual la
empresa puede disponer, cómo y cuándo quiera, hasta un cierto límite (fijado por el
banco) de ese crédito concedido. Con otras palabras, sólo pagaremos intereses por las
cantidades que hayamos dispuesto del crédito y no por el límite total del crédito que nos
hayan concedido (a parte de las comisiones). Su uso está muy generalizado en el entorno
empresarial (Pólizas de crédito) como en el particular (tarjetas de crédito como la VISA).
214
 usar un bien a un arrendatario, a cambio del pago de rentas de arrendamiento
durante un plazo determinado, al término del cual el arrendatario tiene la
opción de comprar el bien arrendado pagando un precio determinado,
devolverlo o renovar el contrato.

El contrato cumple una triple función económica:

1. Instrumento financiero para la utilización de bienes de equipo sin realizar

inversiones para ello.
2. Desplazamiento del riesgo de envejecimiento de los bienes arrendados.
3. Agilización de la tesorería y la disponibilidad de circulante.

Empréstitos: Son préstamos divididos en muchas partes alícuotas

(proporcionales) a las que se denomina obligaciones, bonos, pagarés, etc., que
pueden ser adquiridas por un gran número de ahorradores que pasan a ser
acreedores de la empresa.

Las grandes empresas, al necesitar enormes inversiones, obtienen los fondos

dividiendo esas cantidades en pequeños títulos para así poder colocarlos entre
los pequeños ahorradores que pasan a ser acreedores de la empresa (en este
caso se llaman obligacionistas).

De proveedores y suministradores a largo plazo: Se trata de deudas

contraídas por la empresa con vencimiento superior al año, en la adquisición
de elementos tales como equipos industriales, elementos de transporte,
edificios, etc.

b) Financiación a corto plazo: son aquellos que han de reembolsarse en un

plazo inferior al año (pasivo exigible a corto plazo) y tienen como objetivo
financiar la compra del Activo Circulante (las necesidades del ciclo de
explotación).

De proveedores: son los aplazamientos de pago concedidos por nuestros

suministradores o proveedores.

Otras partidas pendientes de pago: resto de partidas pendientes de pago

como por ejemplo las cuotas de la seguridad social no ingresadas, los salarios
devengados por el personal de la empresa, pendientes de pago, etc.

Operaciones de Factoring: El Factoring, es una moderna alternativa de

financiación para obtener capital de trabajo, a través del cual las empresas
pueden transformar en efectivo las cuentas por cobrar de sus negocios, ya
sean bienes o servicios. Además de facturas, las compañías de financiamiento
operan con otros instrumentos, como cheques, pagarés y letras.

215
 Este servicio presenta dos ventajas importantes:

1. Evita los trabajos administrativos que comportan los cobros.

2. Actualmente las sociedades-factoring compran las facturas, las letras
(efectos a cobrar), etc., por lo que el riesgo de impago se traspasa a
estas sociedades (cosa que no ocurre con el del descuento comercial de
letras).

El inconveniente principal de este servicio es su elevado costo y además la

exigencia del cumplimiento de globalidad, en virtud del cual se ha de hacer
cargo de todas las facturas de la empresa, y no sólo parte de algunas de ellas,
por la razón de evitar el riesgo de que las empresas sólo ofrezcan a las
sociedades-factoring, aquellas facturas de difícil cobro.

Operaciones de descuento comercial: La letra de cambio es un instrumento

financiero de gran importancia en el mundo empresarial. Cuando los derechos
de cobro sobre clientes de la empresa se reflejan en una letra de cambio, ésta
no se podrá cobrar hasta llegue la fecha de su vencimiento. Una posibilidad de
anticipar su cobro (financiarnos) es "descontarla "en el banco (el banco nos
anticipa su valor nominal, cobrándonos un descuento [intereses por anticipar el
dinero] y comisiones). Conviene aclarar que en el descuento comercial el
riesgo de impago sigue correspondiendo a la empresa, pues si el cliente no
paga la letra en su vencimiento, el banco nos restará su importe de nuestra
cuenta corriente (a diferencia de las sociedades-factoring).

Créditos y Préstamos bancarios a corto plazo: En muchos casos, la

financiación de los proveedores no es suficiente, y la empresa ha de acudir a
entidades financieras y solicitar un préstamo a corto plazo para cubrir sus
necesidades de financiación del Activo Circulante, lo cual, en la práctica se
debe en muchos casos a insuficiencias del fondo de maniobra. En otras
ocasiones, se utilizan los créditos bancarios porque son más baratos que el
crédito comercial, por ejemplo.

La inversión: concepto y métodos de evaluación de inversiones

La circulación de dinero dentro de la empresa se produce de manera cíclica. El
proceso es el siguiente:

 El dinero entre en la empresa procedente del mercado de capitales

(accionistas, propietarios, bancos)
 Inmediatamente el dinero pasa a ser utilizado en los elementos que nos
permiten fabricar el producto. Se produce el cambio de dinero por factores
productivos.
 El siguiente paso es la fabricación, produciéndose el cambio de factores
productivos por producto.

216
  Tras la venta del producto se ha producido el cambio de producto por
dinero, lo que implica la recuperación por parte de la empresa del dinero
utilizado al comienzo del proceso.

En la realidad este circuito presenta algunas ramificaciones y complicaciones que

no aparecen en el esquema, como la salida de dinero para pagar impuestos o
para pagar dividendos; pero en su expresión más simple pone de manifiesto los
dos grandes temas de la actividad financiera de empresa:

a) Conseguir el dinero, lo que denominamos financiación

b) Utilizar el dinero en la actividad productiva de la empresa, que se denomina
inversión.

Para el desarrollo de una actividad empresarial se necesita una serie de bienes

materiales (edificios, maquinaria, existencias, etc.) o inmateriales (patentes,
aplicaciones informáticas, etc.) que, obviamente, comprometen las fuentes
financieras estudiadas con anterioridad.

Invertir desde una perspectiva amplia consiste en adquirir bienes, sacrificando

unos capitales con la esperanza, más o menos lejana, de obtener unos ingresos.
Varios son los elementos que, a la luz de la definición anterior, intervienen en la
inversión:

 El tiempo que ha de transcurrir desde que la inversión se inicia hasta que

termina. Hay que esperar un tiempo desde que se hace la inversión hasta
obtener el rendimiento previsto.
 En la empresa ese rendimiento debe ser superior a la cantidad invertida.
Dicho de otra forma, la inversión en la empresa debe producir beneficio.
 La noción de riesgo aparece porque, al tratarse de un hecho futuro, nunca
se tiene certeza de que se va a poder recuperar lo invertido o tener
beneficio.

A partir de estos elementos, se suelen identificar los tres importantes criterios que
van a guiarlas decisiones de inversión en la empresa:

1. La liquidez de una inversión está ligada a la noción de tiempo. Es la

capacidad que una inversión tiene de transformarse en dinero en un
intervalo corto de tiempo. Cuanto mayor el es el tiempo necesario para que
una inversión vuelva a convertirse en dinero generando un rendimiento,
menor es la liquidez de ésta.
2. La rentabilidad de una inversión es un criterio ligado al beneficio. La
rentabilidad de la inversión es la relación entre el beneficio derivado de ésta
en cada unidad de tiempo y la cantidad invertida.
3. La seguridad es el criterio de decisión ligado al riesgo. Serán preferibles
aquellas inversiones en las que con más certeza sepamos que se va a
recuperar la cantidad invertida y obtener un beneficio.

217
Ahora bien, no todas las inversiones son iguales. Podemos distinguir varios tipos
de inversiones atendiendo a distintos criterios:

1. Por la finalidad que la empresa persigue con la inversión:

a) Inversiones financieras: la compra de acciones u obligaciones emitidas

por otras entidades o empresas con el objetivo de obtener un
rendimiento en el futuro (rentabilidad), es un ejemplo de este tipo de
inversiones. No son las propias de las empresas (salvo las empresas
financieras como bancos o fondos de inversión)
b) Inversiones económicas: se traducen en la adquisición de bienes de
producción o servicios tendentes a la mejora de la capacidad productiva
de la empresa.

2. Por su temporalidad distinguimos:

a) Inversiones de funcionamiento: las realizadas por la empresa para

adquirir los elementos necesarios para su proceso productivo (materias
primas, combustibles, etc.). Se renuevan periódicamente y aparecen
recogidas en el circulante.
b) Inversiones permanentes. Las efectuadas por la empresa para adquirir
activos fijos que se van a utilizar durante más de un año (maquinarias,
edificios, etc.); son las inversiones en inmovilizado. Aquí, a su vez,
distinguimos entre:
 Inversiones de renovación, para sustituir equipos desgastados o
deteriorados que necesitan ser sustituidos para mantener la
capacidad productiva.
 Inversiones de expansión o ampliación, con las que adquirir nuevos
equipos que amplíen nuestra capacidad productiva.
 Inversiones de modernización o ampliación que permitan sustituir
elementos desfasados tecnológicamente (obsolescencia).
 Inversiones en investigación, desarrollo e innovación tecnológica
(i+D+i). Las realizadas por la empresa para encontrar nuevas
técnicas y productos para mantener y mejorar su posición en el
mercado.
 Inversiones de carácter social, para mejorar las condiciones de
trabajo de los empleados o como respuesta a la responsabilidad
social de la empresa con el medio ambiente o la comunidad local en
la que está integrada.

Análisis y Evaluación de las inversiones

La toma de decisiones, cuando llevamos a cabo una inversión, requiere analizar y

evaluar las distintas alternativas posibles para la asignación de recursos, con el fin
de seleccionar aquellas que permitan la consecución del objetivo que se persigue.

Desde un punto de vista financiero, sólo se consideran significativos los

movimientos de dinero que genera una inversión, es decir, los cobros y pagos que

218
se producen. Para evaluar los distintos proyectos de inversión consideramos una
serie de elementos o magnitudes:

1. El desembolso inicial o costo de la adquisición: representa los pagos

realizados en el momento de adquisición de los activos. Implica una salida
de dinero, que normalmente coincide con el inicio del proyecto de inversión.
Este desembolso inicial se representa como (-A)
2. El flujo neto de caja periódico o flujo neto de tesorería o cash-flow. En los
años sucesivos al desembolso inicial, se irán produciendo salidas de dinero
(pagos de salarios, materiales, ...necesarios para la fabricación) y entradas
de dinero procedentes de la venta del producto elaborado. A la diferencia
entre pagos y cobros es a lo que llamamos flujo neto de tesorería
representado por (Qi), donde i señala el periodo al que se refiera el flujo.
3. El horizonte temporal o vida del proyecto, considerado como el periodo de
tiempo durante el cual se producen movimientos de fondos en la empresa
como consecuencia de la realización del proyecto de inversión. Se expresa
con (n). Puede hacer referencia a tres ideas distintas:
 la vida física del proyecto, o periodo durante el que los elementos
fundamentales de la inversión funcionan sin pérdidas significativas de
producción, calidad o rendimiento;
 vida tecnológica, o periodo en el que los activos son tecnológicamente
competitivos;
 vida comercial, o tiempo durante el cual se espera que sean
demandados los productos obtenidos del proyecto.

Análisis de un proyecto de inversión

Cualquier proyecto de inversión podría ser valorado de acuerdo con diversos

criterios, como el tecnológico, el de menores costos de mantenimiento, etc. pero
desde el punto de vista económico lo más importante es el desembolso inicial que
requiere esa inversión, los flujos netos de caja (cobros y pagos) que se espera de
dicha inversión, el riesgo que conlleva la inversión y por último los momentos
(fechas) en el que se realicen los distintos cobros y pagos. Respecto el momento
en el que se generan los cobros y pagos de la inversión, es evidente que tiene una
gran importancia pues "una cantidad de dinero vale más ahora que si se genera
dentro de un año" por varios motivos que vamos a analizar a través del siguiente
ejemplo: nos deben 100.000 um, pero el deudor nos pide que se lo retrasemos a
tres años:

219
 um
80
60
40
20 FLUJOS NETOS DE CAJA PERIÓDICOS
0
-20
-40 INVERSIÓN
-60 INICIAL

-80
-100
-120
1 2 3 4 5 6 Años

HORIZONTE TEMPORAL

Ejemplo:

Nos deben 100 pero el deudor nos pide que se lo retrasemos a tres años:

1. Si los cobrásemos ahora, estos 100 colocados en un banco a plazo fijo de

tres años. Al cabo de los tres años tendríamos los 100, más los intereses
acumulados ⇒ 100 hoy valen más que 100 en un momento posterior
2. Los 100 hoy tienen más capacidad adquisitiva (se pueden comprar más
cosas) que dentro de tres años. Esto es debido a la inflación. Para
mantener la capacidad adquisitiva tendríamos que cobrar al deudor un
importe superior por aplazar el pago 3 años.
3. Si nos paga ahora en vez de dentro de 3 años no corremos el riesgo de que
dentro de 3 años el deudor no nos pueda pagar. Economía y Organización
de empresas 10

Efectivamente el dinero es un bien cuyo valor, y por ello su poder adquisitivo,

cambia con el tiempo. Por tanto, si queremos comparar cantidades de dinero en
momentos distintos de tiempo, tenemos que buscar algún mecanismo para que las
cantidades que estamos comparando sean homogéneas, para que sean
realmente comparables. Para averiguar cuánto dinero valdrían hoy ciertas
cantidades de dinero que se obtendrán en el futuro. Es lo que llamamos
actualización. La tasa de actualización (k) es un valor que sirve para medir el
cambio de valor del dinero en el tiempo, y su cálculo parte delos tipos de interés y
de inflación que se espera.

La capitalización es justo el proceso contrario: conocer cuánto valdrá en el futuro

una cantidad actual dada de dinero.

Criterio del plazo de recuperación o “Pay-Back”

Consiste en indicar el tiempo necesario para recuperar la inversión o desembolso

inicial, con los flujos obtenidos a lo largo de los años de duración de la inversión.

220
El plazo de recuperación o Pay-Back es el
período de tiempo que tarda en recuperarse el Pay  Back 
A
desembolso inicial (A) con los flujos de caja (Q= Q
cobros – pagos)

El inconveniente principal de este método es el no tener en cuenta los momentos

en que se producen los ingresos del proyecto (flujos de caja), por lo que no
permite una adecuada comparación entre distintos proyectos. Sin embargo, este
procedimiento se utiliza sobre todo para decidir la viabilidad de proyectos cuyo
desarrollo implica una gran incertidumbre; en estos casos lo más interesante es la
recuperación rápida del capital invertido.

Ejemplo 1. Una empresa tiene que decidirse por uno de los dos siguientes
proyectos de inversión:

1) Desembolso inicial 2.500.000 um. que se espera que genere unos flujos de
caja (diferencia entre los cobros y los pagos) de 500.000 um. anuales
durante 10 años.
2) Desembolso inicial de 3.660.000 um. con unos flujos de caja de 610.000
um. anuales durante 11 años.

¿Qué proyecto se elegirá si aplicamos el método del plazo de recuperación o Pay-

Back?

Proyecto 1º Pay-Back = A/Q = 2.500.000 / 500.000 = 5 años.

Proyecto 2º Pay-Back = A/Q = 3.660.000 / 610.000 = 6 años.

Según este criterio seleccionaríamos el primer proyecto porque se recupera en un

plazo menor.

Ejemplo 2. Una inversión que requiere un desembolso inicial de 10.000 um. y que
dura cuatro años, en el primero de los cuales genera un flujo de caja de 6.000 um,
siendo de 3.000 um en el segundo, 2.000 um en el tercero y 4.000 um en el
cuarto. ¿En qué plazo se recuperará la inversión?

Como inicialmente se han de desembolsar 10.000 um., el primer año se recuperan

6.000 um (quedan todavía 4.000 um por recuperar), en el segundo año se
recuperan 3.000 um (quedan aún 1.000 um por recuperar) y en el tercer año se
recuperan 2.000 um. (con lo que se cubre todo el desembolso inicial en seis
meses). Por tanto, podemos decir que el plazo de recuperación de esta inversión
es de dos años y medio.

Valor Actual Neto, VAN

Este método (al igual que el TIR, que veremos más adelante) es un método
dinámico, es decir, que incorpora el factor tiempo y tiene en cuenta el hecho de
que los capitales tienen distinto valor en función del momento en que se generen.

221
Para calcular el valor actual neto de una inversión, se resta el desembolso inicial a
la suma de los "flujos de caja actualizados", cuanto más alto sea el resultado
(mayor cifra de dinero) mejor será la rentabilidad de una inversión, lo que nos
permite comparar varias inversiones y seleccionar como la alternativa mejor
aquella cuyo VAN dé un resultado mayor.

El VAN parte de considerar que cuanto más tarde se produce un flujo de caja
(ingreso neto o renta), menor valor financiero tendrá, debido a que ha dejado de
producir intereses durante el tiempo transcurrido hasta su consecución.

Para tratar homogéneamente todos los flujos de caja, los deberemos de

considerar en el mismo momento, es decir, convertir el valor de unos dineros que
se ingresarán en años sucesivos, con el valor actual de esos dineros y
compararlos con el desembolso inicial que nos exige la inversión.

Para actualizar esos flujos de caja, aplicamos una tasa de actualización que
llamamos k (a la que suele llamarse también coste del capital, coste del dinero,
descuento de los capitales, rentabilidad del mercado, tipo de interés de mercado,
etc.).
1
La actualización de un período (año) vendrá dada por: (k es la “tasa de
(1  k )
actualización” en tanto por uno)

Por ejemplo: si vamos a recibir 1.000 um el 30 de junio del 2003 y la tasa de

actualización o descuento que consideramos es el 8% anual, el valor actual de
esos mil um (a 30 de junio del 2002), lo calculamos dividiendo 1.000 entre 1,08.

Es como si aplicáramos una “regla de tres”: sabiendo que los 1.000 um son el
108% (resultado de aplicar a la base 100 una tasa de actualización del 8%)
tenemos que calcular la base, es decir, la cifra que incrementada en un 8% da
1.000.

1000 x 100 1000

Luego el valor actual de esos 1.000 um es:   925.93
108 1.08

1
Si aplicamos la actualización a dos períodos (años) será .
(1  k )2
1
Para “n” períodos será
(1  k )n

Para más de un período (año), el valor actual se calcula de igual forma. Teniendo
en cuenta que debemos hacerlo como interés compuesto (los intereses no
pagados o no cobrados devengan intereses), en el segundo año habrá que dividir
por (1+k)2, en el tercer año por (1+k)3 y así sucesivamente

222
La fórmula sería:

Valor
Valor Actual
Actual Neto
Neto (VAN)
(VAN)
de una inversión
de una inversión es es la
la Q1 Q2 Qn
diferencia
diferencia entre
entre su
su valor
valor VAN  1    ..... 
(1  k ) (1  k )2 (1  k )n
actual
actual yy su
su desembolso
desembolso
inicial.
inicial.

Donde:

 A (o D), es el desembolso inicial que se hace en la inversión (se pone con

signo negativo, para restarlo a los flujos).
 Q1, Q2...., son los flujos de caja, o ingresos netos que nos proporciona la
inversión en cada período de tiempo contemplado (normalmente anuales).
 k, es la tasa de actualización que se considera (expresada en tanto por
uno), es decir el porcentaje que utilizamos para actualizar el valor de los
ingresos netos o flujos de caja. En la realidad, determinar esta tasa es un
problema complejo. Incluso podríamos utilizar tasas diferentes para cada
año, lo que haría los cálculos más exactos pero más complejos.

Como se puede deducir, en cualquier inversión rentable el VAN tiene que ser
positivo (si no, no se estaría recuperando ni siquiera el valor de la inversión) y
entre varias inversiones (a igualdad o semejanza de riesgo), habrá que escoger
aquella cuyo VAN sea mayor.

Veamos un ejemplo en el que analizaremos cuatro posibilidades de inversión

alternativas en función del Pay-Back y del VAN.

Ejemplo 3:

Una empresa desea acometer un proyecto de inversión, para lo cual dispone de

cuatro posibilidades. Cuál es la más ventajosa según a) El criterio del Plazo de
recuperación o Pay-Back y b) Criterio del Valor Actual Neto (VAN). La tasa de
actualización es del 16%.

PROYECTOS DE INVERSIÓN
Flujos de caja (diferencias entre cobros y
Proyecto Desembolso pagos)
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 TOTAL
P1 1500 1000 2000 500 500 4000
P2 8000 10000 3000 4000 2000 5000 1000 25000
P3 5000 4000 1300 5300
P4 2000 500 1000 1500

223
a) Pay-Back

Plazo de recuperación del primer proyecto: 1 año y 3 meses. Prioridad: 2ª

Plazo de recuperación del segundo proyecto: 9 meses y 15 días. Prioridad: 1ª
Plazo de recuperación del tercer proyecto: 1 año y 10 meses. Prioridad: 3ª
Plazo de recuperación del cuarto proyecto: No se recupera Prioridad: 4ª

Según este método, el segundo proyecto, P2, al tener el periodo de recuperación

más breve, sería el más conveniente.

b) VAN, Valor Actual Neto

Q1 Q2 Qn
VAN  1    ..... 
(1  k ) (1  k )2 (1  k )n

Primer proyecto
1,000 2,000 500 500
VAN  1,500      1,444.86
(1 0.16) (1 0.16) (1 0.16) (1 0.16)4
2 3

Segundo proyecto
10,000 3,000 4,000 2,000 5,000 1,000
VAN  8,000        9,308
(1 0.16) (1 0.16) (1 0.16) (1 0.16) (1 0.16) (1 0.16)6
2 3 4 5

Tercer proyecto
4,000 1,300
VAN  5,000    585.6
(1 0.16) (1 0.16)2

Cuarto proyecto
500 1,000
VAN  2,000    825.8
(1 0.16) (1 0.16)2

Para utilizar este criterio, en el proceso de decisión se siguen las siguientes

normas:

En la etapa de preselección se rechazan las inversiones que tienen un Valor

Actual Neto, VAN, negativo, lo que sería indicativo de que el valor actual del dinero
recuperado no llega a cubrir el dinero desembolsado. En el ejemplo, se desechan
el tercer y el cuarto proyecto. Un VAN positivo indica que la realización del
proyecto permitirá recuperar el capital invertido, satisfacer todas las obligaciones
de pagos originadas por él.

c) TIR (Tasa Interna de Rendimiento, Tasa Interna de Retorno o Tanto Interno de

Retorno)

También es un método dinámico, porque incorpora el factor tiempo y tiene en

cuenta el hecho de que los capitales tienen distinto valor en función del momento
en que se generen.

224
Este método consiste en calcular una tasa interna de descuento (r) que iguale a 0
el VAN

Q1 Q2 Qn
Matemáticamente TIR  A    .....   0 se obtiene r
(1  r) (1  r)2 (1  r)n

De lo que se desprende que lo que hace el TIR es igualar la suma de los flujos
actualizados al desembolso inicial o inversión. A diferencia del VAN, en que la
tasa de descuento k es conocida (precio del dinero), la r (tasa interna de
rendimiento) la tenemos que obtener mediante la ecuación anterior,
precisamente para compararla con k.

Así, para una determinada inversión cuanto mayor sea r respecto de k más
interesará esa inversión, o si se trata de comparar varías inversiones, la más
rentable desde el punto de vista de la tasa interna de retorno será la que tenga
esa tasa “r” mayor.

Hay que tener en cuenta, que r saldrá expresada en tanto por uno, por lo que en
algunos problemas, para compararla con k, habrá que pasarla a tanto por ciento.

En el ejemplo anterior, la Tasa interna de rendimiento TIR (r) será:

Primer proyecto:

1,000 2,000 500 500

TIR  1,500      0  r  0.66  66%
(1  r ) (1  r ) (1  r ) (1  r )4
2 3

Segundo proyecto:

10,000 3,000 4,000 2,000 5,000 1,000

TIR  1,500        0  r  0.75  75%
(1  r ) (1  r ) (1  r ) (1  r ) (1  r ) (1  r )6
2 3 4 5

Tercer proyecto:

4,000 1,300
TIR  5,000    0  r  0.048  4.8%
(1  r ) (1  r )2

Cuarto proyecto:

500 1,000
TIR  2,000    0  r  0.16  16%
(1  r ) (1  r )2

El 2º Proyecto será el seleccionado por tener la Tasa de Rendimiento interno más

elevada.

Cuando en un problema se trata de calcular el TIR para más de dos períodos,

como ocurre en los proyectos 1º y 2º, el procedimiento de cálculo se complica,

225
pues debe hacerse con una calculadora financiera, con un programa de ordenador
(por ejemplo, con una hoja de cálculo) o por el método de prueba - error, es decir
hacer pruebas con distintos valores hasta obtener el valor aproximado de “r” que
iguale a 0 la ecuación. En algunos casos no hay solución o hay varias soluciones.

Desde otro punto de vista, la Tasa Interna de Rentabilidad, TIR, puede definirse
como el máximo tipo de interés que se puede pagar por el capital invertido a lo
largo de la vida de la inversión sin obtener pérdidas.

De lo que se desprende que lo que hace el TIR es igualar la suma de los flujos
actualizados al desembolso inicial o inversión. A diferencia del VAN en que la tasa
de descuento k es conocida (precio del dinero), la r (tasa interna de rendimiento) la
tenemos que obtener mediante la ecuación anterior.

Cuanto mayor sea r respecto de k más interesará la inversión:

 Si r > k, la inversión es realizable,

 Si r < k, no se debe llevar a cabo.

Se recomienda el uso de Excel (u otra tabla de cálculo) para obtener las funciones
financieras antes vistas.

Análisis Financiero
Conceptos elementales

Sin lugar a duda, que una de las funciones de mayor relevancia de todo ejecutivo
de una empresa, es tomar decisiones y planificar actividades futuras. Todas las
empresas y organizaciones del mundo han necesitado en algún momento saber
sobre su situación financiera para así determinar y evaluar la gestión que han
realizado todos los agentes que intervienen en su funcionamiento, por ello es
necesario que en cada una de estas entidades se implementen las herramientas
necesarias que representen su justa realidad.

Todas las personas que están circundadas por un entorno socio-económico

cambiante, en el cuál la incertidumbre de lo que pueda pasar con sus empresas es
una constante, necesitan disponer de métodos o herramientas para evaluar su
funcionamiento en cualquiera de los periodos de su existencia, en el pasado para
apreciar la verdadera situación que corresponde a sus actividades, en el presente
para realizar cambios en bien de la administración y en el futuro para realizar
proyecciones para el crecimiento de la organización.

Se pone de manifiesto que la supervivencia de estos entes está íntimamente

ligada con la gestión y comportamiento de todos los agentes que intervienen en
los procesos de intercambio (tanto internos como externos) de su operación diaria,
para ello se han implementado una serie de técnicas para juzgar todos estos
aspectos que pueden proporcionar en cualquier instante información útil y precisa

226
de la empresa que ayudarán a tomar decisiones rápidas y eficaces en un
momento determinado.

Por esta razón necesita en forma imperiosa conocer la situación real de su

empresa así como un doctor necesita saber sobre la condición de su paciente,
para prescribir un tratamiento.

De acuerdo a lo anterior no resultará recomendable proyectar a una empresa

financieramente débil a una expansión o bien actividades promocionales de
elevado monto, de la misma forma que a un enfermo del corazón no se puede
prescribir una participación en alguna maratón. Con todo lo anterior, la
planificación deberá ajustarse a la realidad financiera de esa empresa, es decir, a
una empresa con endeudamientos no le podemos sugerir nuevos financiamientos
externos (préstamos).

Objetivo del Análisis Financiero

Comprobar la capacidad de la empresa para poder cumplir sus obligaciones de

pago. El Activo se considera según el grado de liquidez o capacidad de sus
partidas de convertirse en dinero efectivo, mientras que el pasivo según la mayor o
menor exigibilidad dineraria de sus partidas en el tiempo.

El análisis financiero, a través de algunos índices financieros permitirá controlar la

marcha de la empresa desde la perspectiva de las finanzas, permitiendo ejercer
acciones correctivas que reviertan o que no causen inestabilidad en su
funcionamiento normal.

Fundamentos

 Información
 Técnica
 Interpretación
 Toma de decisiones
 Análisis
 Retroalimentación

El pilar fundamental del análisis financiero está contemplado en la información que

proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las
características de los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos específicos
que los originan, entre los más conocidos y usados son el Balance General y el
Estado de Resultados, que son preparados, casi siempre, al final del periodo de
operaciones por los administradores y en los cuales se evalúa la capacidad del
ente para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables
derivados de los hechos económicos.

El Balance de una empresa proporciona una de las fuentes de información más

relevantes para el análisis financiero. De aquí se desprende la urgente necesidad
de los empresarios y ejecutivos de entender y comprender la información

227
entregada por el Balance, y no limitarse a cumplir sólo porque disposiciones
legales exigen su presentación.

También existen otros estados financieros que en ocasiones no son muy tomados
en cuenta y que proporcionan información útil e importante sobre el
funcionamiento de la empresa, entre estos están: el estado de Cambios en el
Patrimonio, el de Cambios en la Situación Financiera y el de Flujos de Efectivo.

Razones financieras

Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de entidades
es el uso de las Razones Financieras, ya que estas pueden medir en un alto
grado la eficacia y comportamiento de la empresa. Estas presentan una
perspectiva amplia de la situación financiera, puede precisar el grado de liquidez,
de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura y todo lo que tenga que
ver con su actividad.

El análisis de razones financieras es una de las formas de medir y evaluar el

funcionamiento de la empresa y la gestión de sus administradores

Las Razones Financieras, son comparables con las de la competencia y llevan al

análisis y reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales, a
continuación se explican los fundamentos de aplicación y cálculo de cada una de
ellas.

Razones de liquidez

La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las

obligaciones a corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se
refieren no solamente a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad
para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

Capital Neto de Trabajo (CNT): Esta razón se obtiene al descontar de las

obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.

CNT  Pasivo Corriente  Activo Corriente

Índice de Solvencia (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa en

cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la
misma actividad.

Activo Corriente
IS 
Pasivo Corriente

Índice de La Prueba del Ácido (ACIDO): Esta prueba es semejante al índice de

solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de
productos, ya que este es el activo con menor liquidez.

228
 Activo Corriente - Inventario
IS 
Pasivo Corriente

Rotación de Inventario (RI): Este mide la liquidez del inventario por medio de su
movimiento durante el periodo.

Costo de lo vendido
RI 
Inventario promedio

Plazo Promedio de Inventario (PPI): Representa el promedio de días que un

artículo permanece en el inventario de la empresa.

360
PPI 
Rotación del inventario

Rotación de Cuentas por Cobrar (RCC): Mide la liquidez de las cuentas por
cobrar por medio de su rotación.

Ventas anuales a crédito

RCC 
Promedio de Cuentas por Cobrar

Plazo Promedio de Cuentas por Cobrar (PPCC): Es una razón que indica la
evaluación de la política de créditos y cobros de la empresa.

360
PPCC 
Rotación de Cuentas por Cobrar

Rotación de Cuentas por Pagar (RCP): Sirve para calcular el número de veces
que las cuentas por pagar se convierten en efectivo en el curso del año.

Compras anuales a crédito

RCP 
Promedio de Cuentas por Pagar

Plazo Promedio de Cuentas por Pagar (PPCP): Permite vislumbrar las normas
de pago de la empresa.

360
PPCP 
Rotación de Cuentas por Pagar

229
Razones de endeudamiento

Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar
utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la
empresa en el transcurso del tiempo.

Razón de Endeudamiento (RE): Mide la proporción del total de activos aportados

por los acreedores de la empresa.

Pasivo total
RE 
Activo total

Razón Pasivo-Capital (RPC): Indica la relación entre los fondos a largo plazo que
suministran los acreedores y los que aportan los dueños de las empresas.

Pasivo a largo plazo

RPC 
Capital contable

Razón Pasivo a Capitalización Total (RPCT): Tiene el mismo objetivo de la

razón anterior, pero también sirve para calcular el porcentaje de los fondos a largo
plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo plazo como
el capital contable.

Deuda a largo plazo

RPCT 
Capitalización total

Razones de rentabilidad

Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con

respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los dueños.

Margen Bruto de Utilidades (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las
ventas después que la empresa ha pagado sus existencias.

Ventas - Costo de lo Vendido

MB 
Ventas

Margen de Utilidades Operacionales (MO): Representa las utilidades netas que

gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta
deduciéndoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente la
utilidad de la operación de la empresa.

Margen Neto de Utilidades (MN): Determina el porcentaje que queda en cada

venta después de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos.

Rotación del Activo Total (RAT): Indica la eficiencia con que la empresa puede
utilizar sus activos para generar ventas.

230
 Ventas Anuales
RAT 
Activos Totales

Rendimiento de la Inversión (REI): Determina la efectividad total de la

administración para producir utilidades con los activos disponibles.

Utilidades netas despues de impuestos

REI 
Activos totales

Rendimiento del Capital Común (CC): Indica el rendimiento que se obtiene

sobre el valor en libros del capital contable.

Utilidades netas después de impuestos - Dividendospreferentes

CC 
Capital contable - Capital preferente

Utilidades por Acción (UA): Representa el total de ganancias que se obtienen

por cada acción ordinaria vigente.

Utilidades disponibles para acciones ordinarias

UA 
Número de acciones ordinarias en circulación

Dividendos por Acción (DA): Esta representa el monto que se paga a cada
accionista al terminar el periodo de operaciones.

Dividendos pagados
DA 
Número de acciones ordinarias vigentes

Razones de cobertura

Estas razones evalúan la capacidad de la empresa para cubrir determinados

cargos fijos. Estas se relacionan más frecuentemente con los cargos fijos que
resultan por las deudas de la empresa.

Veces que se ha Ganado el Interés (VGI): Calcula la capacidad de la empresa

para efectuar los pagos contractuales de intereses.

Utilidad antes de intereses e impuestos

VGI 
Erogación anual por intereses

Cobertura Total del Pasivo (CTP): Esta razón considera la capacidad de la

empresa para cumplir sus obligaciones por intereses y la capacidad para
rembolsar el principal de los préstamos o hacer abonos a los fondos de
amortización.

Ganancias antes de intereses e impuestos

CTP 
Intereses  abonos al pasivo principal

231
Razón de Cobertura Total (CT): Esta razón incluye todos los tipos de
obligaciones, tanto los fijos como los temporales, determina la capacidad de la
empresa para cubrir todos sus cargos financieros.

Utilidades antes de pagos de arrendamientos, intereses e impuestos

CT 
Intereses  abonos al pasivo principal  pago de arrendamientos

Al terminar el análisis de las anteriores razones financieras, se deben tener los

criterios y las bases suficientes para tomar las decisiones que mejor le convengan
a la empresa, aquellas que ayuden a mantener los recursos obtenidos
anteriormente y adquirir nuevos que garanticen el beneficio económico futuro,
también verificar y cumplir con las obligaciones con terceros para así llegar al
objetivo primordial de la gestión administrativa, posicionarse en el mercado
obteniendo amplios márgenes de utilidad con una vigencia permanente y sólida
frente a los competidores, otorgando un grado de satisfacción para todos los
órganos gestores de esta colectividad.

Un buen análisis financiero de la empresa puede otorgar la seguridad de mantener

la empresa vigente y con excelentes índices de rentabilidad.

Ya no cabe la utilización del término Recurso Humano, que se basa en la

concepción del hombre como un engranaje "sustituible" más de la maquinaria de
producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el
éxito de una organización.

Cuando se habla de Recurso Humano se está catalogando a la persona como un

instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal (que no
pertenece a la empresa), y que posee habilidades y características que le dan
vida, movimiento y acción a toda organización. Sin embargo, a fin de ubicar al
lector con la denominación que es común (Recurso Humano), seguiremos
utilizando el término, pero no con la limitación anterior sino que orientado a la
concepción de Talento Humano.

La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la

cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la
fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la

conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como “su” capital

232
más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus
tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una
tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre

ellas, las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamiento, son
muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración del Talento Humano.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por

Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del
Talento Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las
competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la
empresa.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su
recurso humano (talento humano).

La filosofía de la administración del talento humano

Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido considerada como algo

irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en algunas
instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, perfiles de personal
y las relaciones colectivas de trabajo. Todavía hay algunas organizaciones que
están funcionando bajo este enfoque tradicional.

Las personas pasan buena parte de sus vidas en el trabajo. Y, por lo tanto,
desarrollarse en la vida está ligado, generalmente, al desarrollo en el trabajo.
Desarrollo integral que no sólo consiste en aprender cosas nuevas, sino también
en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.

Por ello, la Gestión del Talento Humano se convierte en un aspecto crucial, pues
si el éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que
las personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios. Es así que esta función operativa, la gestión del
Talento Humano, se convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas de
la empresa, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar a la
organización radicalmente. Esa es su finalidad: que las personas se desarrollen
integralmente de manera individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la
organización.

Desde hace un buen tiempo, las personas están tomando mayor conciencia de la
importancia del factor humano en el éxito de los planes y programas y el logro de
las metas organizacionales.

233
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones
básicas; esto es particularmente cierto en relación con la administración de
personal. Las suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser: si se
les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por
qué actúan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas; comprenden una
filosofía propia de la administración del personal. Todas las decisiones que sobre
el personal se tomen - la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece,
las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofía básica.

¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su
trabajo una filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes,
sin embargo, esta filosofía no está grabada en piedra; debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias.

Influencia de la filosofía de la alta administración

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será
la de la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía
de la alta administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por
medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la
organización.

Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida

también por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
clasificó como Teoría X y Teoría Y.

Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:

 El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo

evitará si puede.
 Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de
las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado.
 El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de

suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:

 El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.

 El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

234
  Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de
orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealización.
 El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a
aceptar sino también a buscar responsabilidades.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,
ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales están
continuamente distribuidas en la población y no al contrario.

Rensis Likert, para medir el ambiente organizacional, que está determinado

fundamentalmente por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la
conducta del líder basado en lo que denominó: "Sistemas de Administración", que
describen los diferentes tipos de liderazgo:

 Sistema 1: líder autoritario que dirige y busca explotar a los subordinados.

 Sistema 2: líder autoritario pero paternalista, controla a sus subordinados
en forma estricta y nunca delega autoridad. Sin embargo, les "da
palmaditas en la espalda" y aparentemente "hace lo que es mejor para
ellos".
 Sistema 3: líder de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen
opinando sobre las decisiones, pero el se reserva el derecho de tomar la
decisión final.
 Sistema 4: líder de estilo democrático, da algunas instrucciones a los
subordinados, les permite participar plenamente y la decisión se toma con
base en el consenso o por mayoría.

Variable del Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

liderazgo (explotador) (autócrata) (participativo) (democrático)
Confianza en los El líder no El líder tiene El líder tiene El líder confía
subordinados confía en los confianza en los confianza en los plenamente en
subordinados subordinados de subordinados, ellos.
la misma forma pero no completa,
que un amo en un de-sea mantener
sirviente el control en las
decisiones
Sentimientos de No se sienten No sienten Sienten algo de Sienten libertad
libertad de los en libertad para verdadera libertad libertad para completa para
subordinados discutir con el para analizar con analizar con el jefe analizar con el
jefe de asuntos el jefe asuntos asuntos relaciona- jefe asuntos
relacionados relacionados con dos con el trabajo relacionados
con el trabajo el trabajo con el trabajo
Búsqueda del El líder rara vez Ocasionalmente el Frecuentemente el El líder pide
involucramiento de pide opiniones a líder pide opinio- líder pide opinio- siempre opinio-
los subordinados los subordina- nes e ideas a los nes e ideas a los nes e ideas a
por el superior dos para resol- subordinados para subordinados para los subordina-
ver problemas resolver proble- resolver proble- dos para resol-
de trabajo mas de trabajo mas de trabajo ver problemas
de trabajo,
usando las
constructiva-
ente

235
El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obra
intensivamente y tecnología rudimentaria, y en donde el personal empleado es de
nivel intelectual extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de
las empresas de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de
construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc).

El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan

una tecnología más avanzada y mano de obra más especializada, pero que
mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el
comportamiento de las personas (como en el caso del área de producción y
montaje de empresas industriales, y en las oficinas de ciertas fábricas, etc.).

El sistema 3 se emplea, por lo general, en las empresas de servicios (como en el

caso de los bancos e instituciones financieras) y en ciertas áreas administrativas
de empresas industriales más organizadas y avanzadas, en términos de
relaciones con sus empleados.

El sistema 4 se encuentra poco en la práctica. Se ha localizado en empresas que

utilizan tecnología sofisticada y en donde el personal es muy especializado y
desarrollado (como es el caso de las empresas de servicios y de publicidad, de
consultoría en ingeniería y en administración), en las cuales los profesionales
realizan actividades complejas.

Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas
y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras que el
sistema 1 se refiere al manejo organizacional autocrático, que recuerda en
muchos sentidos la teoría X, caracterizada por McGregor, el sistema 4 recuerda la
teoría Y.

El Capital Humano

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras

en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren
con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo
que lo hacen potencialmente.

En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá

sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término
fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos
para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversión" en la
educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de
lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

236
El capital humano y competencias

 Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento

o factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en
cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los
agentes naturales.
 Humano: relativo al hombre o propio de él.
 Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos
 Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un
fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo,
capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el
buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en
la “administración del recurso humano”, sin embargo veamos las interacciones que
se suceden entre ellos.

Gestión por competencia

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización; los empleados - el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los
bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos.

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo

que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de
sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas
por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia
formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de
población y la fuerza laboral.

Por lo tanto la Gestión por Competencias se vuelve una herramienta estratégica

indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de
las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

237
Importancia del desarrollo de la gestión por competencias

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La

gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y
experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa

–menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este
movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible
y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación

para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de
competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y
actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se
incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del
auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al

generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado

Neto a través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos
según las necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de
experiencias y conocimientos existentes.

Estructura de un modelo de gestión por competencias

Confección del catálogo de competencias:

A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un

proceso, se identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente
dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez

identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada
uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de

trabajo

238
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir
las posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el
ejecutivo en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su
alcance, lo que permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto,
y solo en el evento que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación
de empresas externas.

Cómo se define este modelo

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios
más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir
esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma
sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias en la
operación, así como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de
gestión de RRHH sea operativo deberán definirse nuevos roles, responsabilidades
y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los
trabajadores y profesionales de una organización en particular, sino también para
que ésta "capacidad colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de
nuevas prácticas, nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.

Restricciones del modelo

Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada
situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de
alguna medida de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona
empieza por resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa
actitud en ese punto pasa a resistirse.

El miedo a la Fuga: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital
físico por un inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante
(a través de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del
sistema nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por
separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por sí mismo no se
puede comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige
renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a
una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada
que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador
se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la
empresa.

La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa
de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración
es el mismo individuo en quien se hace la inversión.

239
La Gestión del Talento Humano
La Gestión del Talento Humano, en la empresa, se desarrolla a lo largo de
distintas fases o etapas que constituyen lo que llamamos proceso de gestión de
los recursos humanos. Las etapas que integran dicho proceso son:

1. Planificación: intenta asegurar que la empresa va a contar con los

recursos humanos necesarios, tanto en cantidad como en capacidades en
el momento preciso.
2. Reclutamiento: la empresa intenta buscar suficientes solicitantes de
empleo capacitados para ser seleccionados.
3. Selección: consiste en el examen de los solicitantes de empleo para
contratar a los candidatos más apropiados en la empresa.
4. Integración del personal: o proceso de introducción de un nuevo
empleado en su puesto y trabajo.
5. Formación: la enseñanza a los empleados de los conocimientos y las
técnicas que necesitan para hacer su trabajo.
6. Evaluación del rendimiento: la medida de los resultados de los
empleados en sus puestos de trabajo.
7. Promoción y carrera: se trata de ver los puestos que ocupa una persona a
lo largo de su vida profesional, sobre todo cómo y cuándo asciende.
8. Retribuciones: recoge el conjunto de salarios y recompensas que obtienen
los empleados a cambio de su trabajo.

Previsiones de las necesidades de personal

La planificación de los recursos humanos consiste en asegurar que la empresa

cuente con el número adecuado de empleados y con los conocimientos,
habilidades y comportamientos requeridos, en el lugar y en el momento preciso,
de forma que la empresa pueda cumplir sus objetivos.

Para ello es necesario conocer las necesidades de personal, en cantidad y

calidad, que tiene en cada momento la empresa. Estas necesidades pueden
presentarse de forma imprevista por un crecimiento extraordinario de la demanda
o por la baja de algún trabajador, y son detectadas por los distintos departamentos
(producción, venta, etc.). Esto genera una serie de peticiones para la contratación
de personal.

Pero, desde una visión a largo plazo, lo mejor es realizar una gestión de previsión
de las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo. Para ello:

 se parte del análisis de los recursos humanos disponibles en el momento

actual, considerando sus características y conocimientos;
 a continuación se deben detectar las necesidades futuras de personal en la
empresa, para lo cual son muchos los factores a tener en cuenta:
o factores internos de la empresa, como previsiones de ventas y
producción, lanzamiento de nuevos productos, rotación del personal

240
 (finalizaciones de contratos, despidos, traslados, etc) o el absentismo
de los empleados.
o Factores externos, como las necesidades de los consumidores,
competencia en el sector, cambios en el mercado laboral, etc.

Análisis de los puestos de trabajo

El análisis de puestos consiste en un estudio detallado de estos,

descomponiéndolos en las tareas y actividades básicas que lo conforman, así
como de los comportamientos requeridos para ejecutarlos convenientemente.

El puesto de trabajo surge así como el conjunto de tareas y responsabilidades

encomendadas a un individuo dentro de una organización. En torno al concepto de
puesto de trabajo existen dos elementos decisivos:

1. La importancia de una adecuada asignación de las cargas de trabajo,

tanto por su naturaleza, su cantidad o el tiempo en que deban realizarse.
Una mala asignación de las cargas de trabajo puede provocar costos
laborales innecesarios, pérdida en la calidad del producto final, etc.
2. La estrecha relación entre puesto de trabajo y persona que lo ocupa.
Aunque a nivel teórico pueda decirse que el puesto de trabajo es un
concepto formal que se abstrae de su ocupante, la experiencia demuestra
que ambas realidades están fuertemente relacionadas. La manera en que
hayan sido diseñados los puesto condicionará las actitudes, sentimientos y
percepciones de los individuos que los ocupa, pero también cada persona
otorga a su puesto un sello peculiar por efecto de su personalidad, valores,
expectativas, etc.

La idea de puesto de trabajo no debe ser confundida con la de categoría

profesional o categoría laboral. Mientras el puesto de trabajo representa el
conjunto de actuaciones encomendadas a una persona dentro de una
organización específica, la categoría laboral designa la combinación de
características de cualificación técnica y experiencia reconocidas por el
ordenamiento jurídico a un trabajador.

Centrándonos en el puesto de trabajo, resulta evidente que dentro de una

organización pueden existir muchas diferencias entre los distintos puestos de
trabajo. Normalmente se delimita el perfil de un puesto de trabajo acudiendo a
varios rasgos; entre ellos los referidos al grado de especialización y al nivel de
formalización:

a) La especialización del puesto de trabajo está referida a dos aspectos:

1. Especialización horizontal: refleja el número y la variedad de tareas

encomendadas a su ocupante. Si un operario, en el cumplimiento de las
obligaciones que tiene asignadas, realiza un número reducido de tareas,
se dirá que posee un alto grado de especialización. A mayor número y
variedad de tareas menor el grado de especialización. La

241
 especialización horizontal es una herramienta de dirección para
conseguir niveles altos de eficiencia. Al ser pocas las tareas que
desarrolla el operario adquiere mayor habilidad, necesita de poca
formación y facilita la hipotética sustitución del mismo. En definitiva, la
especialización horizontal incrementa la productividad. Sin embargo
imprime al trabajo monotonía, pérdida de noción de cuál es la
contribución del trabajador a la tarea global de la organización, y con
ello, contribuye a una considerable desmotivación de aquél.
2. Especialización vertical: mide el grado de autonomía del que dispone el
trabajador para gestionar su propio trabajo; si puede establecer su ritmo
de trabajo, determinar los periodos de descanso, los métodos de trabajo,
innovar e introducir mejoras en el trabajo propio, etc. A menor
autonomía, mayor su nivel de especialización.

Los puestos dotados de una alta especialización horizontal y vertical son

habituales en el desempeño de tareas operativas que no exigen del
trabajador altos niveles de preparación. Por el contrario, los puestos de una
alta especialización horizontal pero con mucha autonomía suelen ser
reservados para el desempeño de tareas muy específicas que requieren de
conocimientos de cierta altura técnica.

b) El grado de formalización, esto es, la medida en que los comportamientos

y las actuaciones del ocupante del puesto han quedado expresamente
establecidos o normalizados (estandarizados). Cuando se estandariza un
puesto se pretende limitar la libertad de acción del trabajador, evitando
comportamientos que puedan resultar poco convenientes para la
organización. Un puesto generalmente se formaliza delimitando su alcance
y pormenorizando la manera en que estas tareas deben ser ejecutadas. Es
normal que las organizaciones dicten normas de obligado cumplimiento
para todos sus integrantes, prescribiendo la forma de actuar ante
situaciones genéricas.

No obstante, existen organizaciones en las que unos puestos están más

formalizados que otros; algunos quedan delimitados en su horario de
trabajo, uniforme a emplear, autorizaciones de superiores para realizar
determinados desembolsos, etc.

Una organización en la que los puestos han sido diseñados con altos niveles de
formalización es una organización burocrática. Aquella, en cambio, en la que los
puestos han sido concebidos para dotar a sus ocupantes de un gran margen de
maniobra al ejecutar los trabajos en una organización orgánica.

Perfil profesional y profesiograma

A partir del análisis de los puestos de trabajo, la empresa puede establecer el

perfil profesional, es decir, las características que debe tener un candidato ideal
para el puesto específico que sea objeto del proceso de selección. El
profesiograma es la representación gráfica del perfil profesional.

242
Reclutamiento y selección de personal

El reclutamiento está formado por el conjunto de acciones y actividades tendentes

a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que estén disponibles y
capacitados, para después iniciar el proceso de selección. Para buscar a los
candidatos, podemos hacerlo tanto en el exterior de la empresa, como en el
interior.

La selección interna: la promoción

La promoción es el ascenso en la jerarquía, además de una forma de buscar

candidatos a cubrir un puesto, supone un sistema de recompensa y de motivación
para los empleados. Plantea algunas ventajas (se tiene localizado a los
candidatos, se les conoce, pertenecen a al empresa, los motiva y reduce los
costos de formación y aprendizaje); aunque también inconvenientes (se pierde la
posibilidad de dar entrada a nuevos puntos de vista y conocimientos, puede
provocar tensiones entre empleados, etc.).

La selección externa: fuentes de reclutamiento. El currículum vitae y la solicitud de

empleo. Las pruebas de selección. Pruebas profesionales y pruebas
psicotécnicas. La entrevista de selección

Entre las fuentes externas de reclutamiento se encuentran:

a) Las candidaturas espontáneas: la organización crea una bolsa de empleo, o

archivo de solicitudes, compuesta por las candidaturas presentadas por
posibles solicitantes que no han acudido a ningún proceso selectivo, para
que se les tenga en cuenta en los casos de selección.
b) Anuncios en prensa o en Internet: es la más utilizada. Su ventaja principal
es su bajo costo y el gran alcance que puede tener
c) Agencias de colocación: públicas o privadas, que además ofrecen
asesoramiento en materia de selección.
d) Empresas competidoras: con frecuencia se busca a trabajadores en
empresas del mimo sector, reduciendo los costos de formación y
aprendizaje.
e) Universidades y centros de estudio
f) Otras formas como las asociaciones profesionales, empresas de trabajo
temporal, etc.

El currículum vitae

Es la presentación resumida de la vida formativa y laboral del candidato, que sirve

para que la empresa tenga información relevante para el proceso de selección y
para destacar los aspectos del candidato que mejor se ajustan al perfil del puesto.
Suele acompañarse de una carta de presentación.

243
Presenta algunos problemas para la empresa: carece de uniformidad, ofrece
información a veces incompleta y casi siempre subjetiva, etc. El currículum debe
contener, al menos:

• Datos personales (nombre, domicilio, estado civil, carné de conducir, etc.)

• Formación (títulos oficiales, cursos y seminarios relacionados o no con el
puesto)
• Experiencia laboral (denominación del puesto y de la empresa en la que ha
trabajado, con indicación del tiempo de permanencia, etc.)
• Otros datos (idioma y su nivel de conocimiento, conocimientos informáticos,
aficiones, objetivo profesional, etc.)

El currículum debe ser breve, claro y conciso, bien presentado y no debe contener
pretensiones salariales (si no se piden), y sobre todo no debe contener datos
falsos.

La solicitud de empleo

Es el formulario que deben cumplimentar los candidatos y que las empresas

utilizan para obtener una información estandarizada de todos ellos para servir de
base a las pruebas selectivas. El contenido de la solicitud de empleo dependerá
de cada empresa y de sus necesidades, pero es habitual que contenga al menos
dos tipos de información:

 por un lado la referida a aspectos como identificación personal, etc.

 de otra la necesaria para decidir sobre su contratación (formación,
experiencia, expectativas profesionales, etc.)

En general, su contenido es similar al del currículo vitae pero recogido en un

modelo confeccionado por la empresa.

Las pruebas de selección

La selección es un proceso de toma de decisiones, de elección entre los

candidatos de aquel que en principio tiene mayores probabilidades de
desempeñar de forma eficaz el puesto de trabajo, teniendo en cuenta su
capacitación y los comportamientos presentados durante el proceso.

Las pruebas profesionales y psicotécnicas

En ese proceso pueden ser varios los instrumentos empleados; distinguimos, en

principio entre pruebas profesionales y psicotécnicas.

a) Pruebas profesionales: son ejercicios que intentan poner al candidato frente

a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende
ocupar. Los candidatos son sometidos a una réplica o imitación de su
puesto de trabajo o de las máquinas y herramientas que utilizará, y se les

244
 solicitará que desarrolle alguna de las tareas que se incluyen en el perfil del
puesto.
b) Pruebas psicotécnicas: son test psicotécnicos y psicológicos que intentan
medir la adecuación de las capacidades y características de los candidatos
para cubrir un puesto, así como las diferencias que existen entre los
candidatos en distintas características y rasgos. Examinan aptitudes
mentales, físicas sensoriales, de coordinación muscular y motora o rasgos
de la personalidad. Se suele utilizar un conjunto de ellos de forma
combinada (batería de test) y se aconseja completarlos con otro tipo de
pruebas. Algunos tipos de tests son los de inteligencia, que pretenden
medir esta cualidad humana, los de personalidad o de las aptitudes que
miden la capacidad, la habilidad y el rendimiento de una persona en un
área determinada.

La entrevista de selección. Por último, la entrevista de selección debe ser

entendida como un proceso de comunicación, verbal y no verbal, que permite a la
empresa recoger y contrastar información útil para la toma de decisión de
contratar a un candidato, además de proporcionar al candidato información
referida a la organización y al puesto. Durante la entrevista se produce un
intercambio de información basado en las preguntas que el entrevistador hace al
entrevistado, y también derivada de las reacciones de este, de cómo se
desenvuelve o de los gestos que hace. En la entrevista es frecuente encontrar
varias fases:

 una planificación previa. Inicialmente será necesario la elección del

entrevistador, que puede ser un profesional o un directivo, pero que, en
todo caso, debe conocer el puesto a cubrir y poseer dotes como la de ser
un buen oyente, cordial, observador, etc. La entrevista debe estar
previamente
 programada (tipo de entrevista, tiempo, datos necesarios, entorno en el que
se vaya a desarrollar, etc.).
 la entrevista, propiamente dicha. El candidato debe ser informado sobre su
contenido y los objetivos que pretende. La información obtenida a partir de
la entrevista puede ser recogida en un formulario previamente
confeccionado.
 La evaluación se realiza en base a los datos obtenidos, agrupándolos por
temas o sirviendo de base a la confección de un informe.

Contratación e integración del personal

El contrato de trabajo y sus modalidades

El candidato seleccionado para a formar parte de la organización a través de un

contrato de trabajo, verdadero acuerdo suscrito entre un trabajador por cuenta
ajena, que presta sus servicios retribuidos de forma voluntaria, en el ámbito de
una organización, y un empresario o empleador, de modo que el trabajador

245
proporciona su trabajo al empresario a cambio de una remuneración. El contrato
tiene, entre otras, las siguientes características:

 Consensual, es decir, desde el momento en que se consienten ambas

partes, el contrato tiene validez.
 Sinalagmático, obliga a ambas partes.
 Bilateral, al ser dos las partes: trabajador y empresario.
 Oneroso, es decir, retribuido.
 De ejecución periódica, esto es, que tiende a que perdure en el tiempo.

Los elementos de un contrato son:

a) Sujetos: trabajador y empresario

b) Objeto: para el trabajador, los servicios prestados; para el empresario, la
retribución que éste abona al trabajador.
c) Causa: para el trabajador, la remuneración que espera obtener a cambio de
sus servicios; para el empresario, los servicios que espera obtener del
trabajador.

La extinción, es decir, la finalización del contrato puede deberse a causas

dependientes de la voluntad conjunta de empresario y trabajador (rescisión de
común acuerdo), por causas sólo dependientes de la voluntad unilateral del
empresario o del trabajador (despido o baja voluntaria del trabajador), o por
causas ajenas a ambos (cumplimiento de la edad legal para trabajar, extinción de
la causa del contrato, ..).

El empresario, a la hora de proceder a la contratación, puede elegir cualquiera de

las modalidades contractuales que la ley le ofrece. Los tipos de contratos son,
atendiendo a distintos criterios:

a) Por su duración:

 indefinidos; las partes no acuerdan un periodo de tiempo determinado

para el desarrollo de su trabajo. La ley contempla determinados
incentivos para las empresas en el caso de celebrarlos (reducción de la
cuota empresaria de la Seguridad Social o subvenciones, en los casos
de contratación de minusválidos).
 temporales o de duración determinada; los que las parten acuerdan con
un periodo de tiempo determinado para el desarrollo de su trabajo. Es
un tipo de contratación propiciada en las últimas décadas como medida
de flexibilización del mercado laboral y como medio de fomento del
empleo. Como efecto negativo ha tenido el aumento de la inestabilidad
en el empleo. Actualmente existen distintas modalidades de contratos
temporales:

o Contrato para obra o servicio determinado: el objeto es realizar

una obra o servicio determinado, concluida su ejecución el
contrato se extingue.

246
 o Contrato eventual por circunstancias de la producción: se celebra
para atender a las exigencias del mercado, a la acumulación de
tareas o al exceso de pedidos, aunque se trata de actividades
normales de la empresa. El contrato durará el tiempo necesario
para atender esas exigencias del mercado.
o Contrato de interinidad: su objeto es sustituir a un trabajador de la
empresa con derecho a reserva del puesto de trabajo (por baja
médica, por excedencia por cumplimiento de cargo público, etc.)
o Contrato en prácticas: tiene por objeto la contratación de
trabajadores con titulación universitaria o formación profesional
de manera que facilite la práctica profesional adecuada a su nivel
de estudios. Son contratos que fomentan la contratación de
jóvenes de titulación reciente, que pueden llegar a incorporar a la
empresa finalizado el periodo legal de dos años.
o Contrato para la formación: el trabajador, al tiempo que realiza
una prestación de trabajo, recibe de la empresa formación que le
capacite, terminado el contrato, para desempeñar un puesto de
trabajo con cierto nivel de cualificación. Es una modalidad
contractual que facilita la formación de jóvenes (de entre 16 y 21
años) desempleados a nivel teórico y práctico.

b) Por la jornada de trabajo:

 A tiempo completo: cuando la jornada a cumplir por el trabajador es la

normal en la empresa (con un máximo de 39 horas semanales)
 A tiempo parcial: cuando la jornada es inferior en horas al día o a la
semana

c) Por el régimen jurídico que los regula:

 Contrato laboral estatutario: los regulados en el Estatuto de los

Trabajadores.
 Contrato laboral acogido a un régimen especial: los que quedan
regulados por otras normas especiales (L.O. de la Función Pública, los
funcionarios).

d) Por su forma: aunque los contratos pueden ser orales o escritos, lo normal
es que se formalicen por escrito, siendo esta la forma obligatoria cuando su
duración es superior a cuatro semanas.

La retribución: nómina y seguro social

La empresa debe compensar a los trabajadores por el esfuerzo desarrollado en
ella. La retribución es un medio de remuneración y de motivación, al tiempo. A los
directivos encargados de la gestión de los recursos humanos también les compete
gestionar y administrar las políticas salariales.

247
El salario es el conjunto de contraprestaciones que recibe un trabajador, sea en
dinero o en especie, que va a remunerar tanto el trabajo efectivamente realizado
como el tiempo de descanso computable como trabajo. El salario integra dos
conceptos:

a. El salario base: la retribución fijada por unidad de tiempo u obra.

Generalmente coincide con el fijado en convenio colectivo.

b. Los complementos salariales: son las cantidades que se añaden al salario

base. Algunos son:

 Personales (antigüedad, aplicación de conocimientos especiales, etc.)

 De puesto de trabajo (por penosidad, toxicidad, peligrosidad, trabajos
nocturnos, etc)
 Por calidad o cantidad de trabajo (los que sirven para estimular a los
trabajadores y aumentar su productividad –primas, pluses, horas
extraordinarias, comisiones, etc.)
 De vencimiento superior al mes (pagas extraordinarias y participación en
beneficios)
 De residencia (pluses por insularidad)

Liquidación y pago: la nómina

La liquidación y el pago del salario están regulados en el Estatuto de los

trabajadores. El salario debe ser abonado de forma periódica (diaria, semanal o
mensual) y documentada a través de la nómina, que sirve de justificante individual
de pago. Existe un modelo oficial con la siguiente estructura:

 Identificación del trabajador y de la empresa (Nombre, identificación fiscal y

de afiliación a la Seguridad Social, etc.)
 Devengos, esto es, las cantidades que recibe el trabajador por distintos
conceptos (percepciones salariales y no salariales –indemnizaciones por
gastos, etc.)
 Deducciones: las cantidades que se le restan al trabajador por aportaciones
a la Seguridad Social, retenciones a cuenta del IRPF, anticipos, etc.
 Determinación de las bases de cotización a la seguridad social y de la base
sujeta al IRPF

Gratificaciones extraordinarias

En nuestro medio, además de los salarios y sueldos cobrados los trabajadores

tienen derecho a dos pagos o gratificaciones extraordinarias al año y vacaciones
pagadas.

El salario mínimo

El salario se negocia entre el trabajador y la empresa, bien individualmente en

cada contrato, bien acogiéndose a lo establecido por Convenio colectivo. Sin
248
embargo, la Ley protege a los trabajadores fijando un salario mínimo, que es el
menor salario que puede cobrar un trabajador de cualquier sector en nuestro país.

Los convenios colectivos en la regulación de las relaciones

laborales. Los sindicatos
Los convenios colectivos son acuerdos suscritos por los representantes de los
trabajadores y la empresa o el sector para fijar unas condiciones de trabajo y
productividad adecuadas para el trabajador.

El Código del Trabajo es una norma básica de derecho laboral y en él se recogen,

entre otros, aspectos como la regulación del contrato de trabajo, con los derechos
y obligaciones fundamentales del trabajador y el empresario. El mismo texto
recoge la representación colectiva de los trabajadores y la normativa que regula la
negociación y los convenios colectivos.

El Código del Trabajo regula el derecho de representación colectiva por el cual los
trabajadores eligen dentro de la empresa a sus representantes, denominados
delegados de personal o comité de empresa, en función del número de
trabajadores de la empresa. Entre las distintas competencias de los
representantes se encuentra la de poder negociar con el empresario mejoras en
las condiciones de trabajo. Esta es la base de los convenios colectivos. La
finalidad de estos es la de mejorar las condiciones económicas, laborales o
sindicales que se recogen en el estatuto de los trabajadores y en otras normas. No
pueden contradecir el contenido de aquellas; sólo mejorarlas.

El convenio colectivo, generalmente, es fruto de la negociación entre los sindicatos

(asociaciones permanentes de personas que ejercen una cierta actividad
profesional para la representación y mejora de sus intereses profesionales) y las
asociaciones patronales (organizaciones que integran a empresarios en la defensa
de sus intereses económicos).

Seguridad e higiene en el trabajo

El trabajo influye sobre la salud y viceversa, tanto de forma negativa como

positiva; De forma negativa porque con la realización de una actividad laboral la
salud, entendida como el bienestar físico, mental y social completo, puede verse
afectada. Durante la actividad laboral surgen una serie de riesgos, denominados
profesionales, cuyo control constituye el objetivo de la Previsión de la salud de los
trabajadores.

Pero el trabajo también tiene una incidencia positiva sobre la salud del trabajador
en la medida en que permite el desarrollo personal de aquél.

Salud y trabajo son, además, términos íntimamente relacionados en tanto que la

salud es necesaria para trabajar, y sin embargo aquélla se pierde trabajando. Al
249
tiempo, el hombre necesita trabajar para contar con los recursos económicos que
le permiten alargar su vida y definir su personalidad.

La Prevención de riesgos laborales es la actividad que tiene por objeto la

promoción de la mejora de las condiciones de trabajo para elevar el nivel de
protección de la salud y seguridad de los trabajadores.

La protección de la salud del trabajador se realiza a través de la llamada higiene

en el trabajo que comprende las técnicas desarrolladas dentro de la empresa
para evitar las enfermedades profesionales, esto es, las derivadas de la
realización de la actividad laboral. Desde un punto de vista técnico las
enfermedades profesionales es el deterioro paulatino y lento de la salud del
trabajador producido por una exposición continua y crónica a situaciones
adversas.

La promoción de la seguridad del trabajador persigue evitar los accidentes

laborales o de trabajo, esto es, las lesiones corporales sufridas por el trabajador
en el desempeño de su actividad laboral por cuenta ajena, tanto las producidas
durante el tiempo de su prestación laboral, como las ocasionadas durante sus
desplazamiento desde su residencia hasta el lugar de trabajo (in itere).

La prevención de riesgos laborales obliga a distintos agentes relacionados con la

actividad laboral:

a) A los empresarios impone la obligación de evaluar los posibles riesgos,

intentar vitarlos, aplicando en sus empresas la normativa de seguridad e
higiene (es el responsable último de su cumplimiento).
b) Los trabajadores deben velar por su propia seguridad y salud y por la de
terceros. Por tanto, deben utilizar adecuadamente las máquinas,
herramientas y sustancias peligrosas, utilizar los medios de prevención y
protección según las instrucciones. Deben, además, informar a sus
superiores de las situaciones que puedan entrañar riesgos para su salud o
seguridad.
c) Los fabricantes, importadores, suministradores de maquinarias, etc.,
deben informar convenientemente de la correcta utilización, manipulación y
conservación de los productos para evitar riesgos.
d) Las administraciones públicas deben desarrollar aquellas actuaciones
tendentes a prevenir los accidentes de trabajo, las enfermedades
profesionales. Además, deben estimular el desarrollo de los conocimientos
y actividades de los empresarios y trabajadores sobre los riesgos laborales
y sus consecuencias.

250
La Contabilidad es una técnica que permite capturar todos los hechos
económicos cuantificables que se relacionan con un negocio o empresa, procesa
toda esta información y emite reportes que sirven para la toma de decisiones.

Considerando que la contabilidad es una técnica que tiene como finalidad apoyar y
optimizar los procesos de la administración y de la economía en una organización
empresarial, su enseñanza requiere de objetivos claramente definidos y prácticos,
factibles de aplicar con exacta precisión. La información que entrega sirve a los
ejecutivos para orientar la toma de decisiones con respecto al futuro de la
organización.

Lo anterior no es trivial, pues muchas de las decisiones que se toman en una

empresa, se basan en la información contable, decisiones como:

1. Producir o dejar de producir.

2. Cerrar o mantenerse funcionando.
3. Invertir las ganancias o repartirlas a los dueños.
4. Endeudarse o utilizar recursos propios.

Estas y muchas decisiones dependen de la información contable que sea capaz

de generar la empresa y por esto reviste tanta importancia la contabilidad.

Evolución de la contabilidad y sus principales aportes

La contabilidad se remonta desde tiempos muy antiguos, cuando el hombre se ve

obligado a llevar registros y controles de sus propiedades porque su memoria no
bastaba para guardar la información requerida. Se ha demostrado, a través de
diversos historiadores que en épocas como la egipcia o romana, se empleaban
técnicas contables que se derivan del intercambio comercial.

La contabilidad de doble entrada se inició en las ciudades comerciales italianas;

los libros de contabilidad más antiguos que se conservan provienen de la ciudad
de Génova, datan del año 1340, y muestran que, para aquel entonces, las
técnicas contables estaban ya muy avanzadas. El desarrollo, en China de los
primeros formularios de tesorería y de los ábacos, durante los primeros siglos de
nuestra era, permitieron el progreso de las técnicas contables en oriente.

El inicio, de la literatura contable queda circunscrito a la obra del monje veneciano

Luca Pacioli titulada: "La Summa de Aritmética, Geometría Proportioni et
Proportionalitá" en donde se considera el concepto de la partida doble por primera
vez. A pesar de que la obra de Pacioli, más que crear, se limitaba a difundir el
conocimiento de contabilidad, en sus libros se sintetizaban principios contables
que han perdurado hasta nuestro días.

251
El valor de los principios, establecidos por el monje Fray Luca Pacioli ha
transcendido hasta nuestros días, en el sentido de que todos los negocios
recurren de, alguna manera al registro de sus operaciones a través de la teoría de
la partida doble. La Revolución Industrial, provoco la necesidad de adoptar las
técnicas contables para poder reflejar la creciente mecanización de los procesos,
las operaciones típicas de la fábrica y la producción masiva de bienes y servicios.
Con la aparición, a mediados del siglo XIX, de corporaciones industriales,
propiedades de accionistas anónimos, el papel de la contabilidad adquirió aun
mayor importancia.

La teneduría de libros, parte esencial de cualquier sistema, ha sido

informatizándose a partir de la segunda mitad del siglo XX, por lo que, cada vez
más, corresponde a los ordenadores o computadoras la realización de estas
tareas. El uso generalizado, de los equipos informáticos permitió sacar mayor
provecho de la contabilidad utilizándose, a menudo el termino procesamiento de
datos, actualmente el concepto de teneduría ha decaído en desuso.

Función y Objetivos de la Contabilidad

La principal función de la Contabilidad es registrar hechos económicos,

considerando una serie de formativas que existen para estandarizar este registro,
de tal modo que la información emanada de la contabilidad sea comprendida por
todos los que la utilizan para tomar decisiones. Entre sus funciones podemos
enumerar:

 Históricas, se manifiesta por el registro cronológico de los hechos

económicos que van apareciendo en la vida de la empresa, ejemplo: la
anotación por orden de fechas de todos los cobros y pagos que se van
realizando.
 Estadística, es el reflejo de los hechos económicos en cantidades que dan
una visión real de la forma como queda afectada la situación de la empresa,
ejemplo: ver el crecimiento de la empresa en cinco años.
 Económica, estudia el proceso que se sigue para la obtención del
producto, ejemplo: costo – beneficio.
 Financiera, analiza la obtención de los recursos, para hacer frente a los
compromisos de la empresa ejemplo: ver con qué dinero cuenta la
empresa, conocer los plazos de cobros a clientes y compromisos de pago a
acreedores.
 Fiscal, es saber cómo le afecta las disposiciones fiscales, conocer todos
los impuestos existentes, ejemplo: isv, renta, impuesto único, etc.
 Legal, conocer los artículos del código de comercio, código del trabajo y
otras leyes que puedan afectar a la empresa para que la contabilidad refleje
de manera legal el contenido de la actividad ejemplo: salud, afp, etc.

El principal objetivo de la contabilidad es proveer información cuantitativa y

oportuna en forma estructurada y sistemática sobre las operaciones de una
empresa, considerando los eventos económicos que la afectan para permitir a
ésta y a terceros la toma de decisiones sociales, económicas y políticas. Además:

252
  Proporcionar una imagen numérica de la que en realidad sucede en la vida
y en la actividad de la empresa, conocer el patrimonio y sus modificaciones.
 Proporcionar una base en cifras para orientar las actuaciones de gerencia
en su toma de decisiones.
 Proporcionar la justificación de la correcta gestión de los recursos de la
empresa.

USUARIOS SECTOR USUARIOS SECTOR

INTERNO DE EMPRESA EXTERNO DE EMPRESA

Trabajadores de la empresa
Servicio impuestos internos
Nivel de gestión
Superintendencia de bancos
Nivel operativo
Superintendencia calores y seguros
Con el propósito de proyectar el
(control de sociedades anónimas)
desarrollo de la organización
Acreedores, accionistas, etc.
Directivas sindicales

Propósito y naturaleza de la información contable

El propósito de la contabilidad es proporcionar información financiera sobre una

entidad económica. Quienes toman las decisiones administrativas necesitan de
esa información financiera de la empresa para realizar una buena planeación y
control de las actividades de la organización.

El papel del sistema contable de la organización es desarrollar y comunicar esta

información. Para lograr estos objetivos se puede hacer uso de computadores,
como también de registros manuales e informes impresos.

Debido a lo anterior, la información contable debe reunir los requisitos de ser

verdadera, exacta, y clara, para que pueda ser bien utilizada por los usuarios;
completa para proporcionar todos los elementos necesarios para analizar la
situación descrita; económica, de modo que su costo no sea superior al beneficio y
oportuna, para que, basándose en ella, puedan ser tomadas las medidas
necesarias para mejorar la eficiencia de las operaciones que realiza la empresa.

Características de la información contable

Exacta Verdadera y fidedigna

Responder con exactitud a los datos Los registros e informes deben expresar
consignados en los documentos la real situación de los hechos.
originales (facturas, cheques, y otros)

253
Clara
La información debe ser presentada de
tal forma que su contenido no induzca a
error y comprendida por el común de
los miembros de la empresa.
Económica
Con un costo inferior al beneficio que
reporta.
Referida a un nivel
Elaborada según el destinatario.
Oportuna
Que esté disponible al momento en que
se requiera su información.

La contabilidad como sistema de información

La contabilidad como sistema de información trata de reunir datos de naturaleza

contable y procesarlos utilizando un sistema adecuado de procesamiento; crear y
mantener archivos contables y producir información contable que sea útil a
distintos usuarios.

Corriente de PROCESO Corriente de

entrada CONTABLE salida

Recopilación de datos: Análisis y recopilación de

Facturas, boletas, operaciones realizadas.
Registro de las operacio- Entrega Balance Gene-
Motas de débitos,
nes ral, Estados de resulta-
Notas de créditos,
Preparación estados con- dos y Estado de cam-
Depósitos, Cheques, tables (Balance general, bio en la posición
Letras, Comprobantes, estado de resultados) financiera
Ingresos, Compras, Análisis de información
Egresos contable

Concepto de sistema de información contable

Un sistema de información contable comprende los métodos, procedimientos y

recursos utilizados por una entidad para llevar un control de las actividades
financieras y resumirlas en forma útil para la toma de decisiones.

La información contable se puede clasificar en dos grandes categorías: la

contabilidad financiera o la contabilidad externa y la contabilidad de costos o
contabilidad interna.

La contabilidad financiera muestra la información que se facilita al público en

general, y que no participa en la administración de la empresa, como son los
accionistas, los acreedores, los clientes, los proveedores, los analistas financieros,
entre otros, aunque esta información también es de mucho interés para los
administradores y directivos de la empresa. Esta contabilidad permite obtener

254
información sobre la posición financiera de la empresa, su grado de liquidez y
sobre la rentabilidad de la empresa.

La contabilidad de costos estudia las relaciones costos–beneficios – volumen de

producción, el grado de eficiencia y productividad, y permite la planificación y el
control de la producción, la toma de decisiones sobre precios, los presupuestos y
la política del capital. Esta información no suele difundirse al público. Mientras que
la contabilidad financiera tiene como objetivo genérico facilitar al público
información sobre la situación económico–financiera de la empresa; y la
contabilidad de costos tiene como objetivo esencial facilitar información a los
distintos departamentos, a los directivos y a los planificadores para que puedan
desempeñar sus funciones.

Principios contables
Con el objeto de que los estados financieros puedan ser entendidos por terceros,
es necesario que sean preparados con sujeción a un cuerpo de reglas o
convenciones previamente conocidas y de aceptación general.

Los principios son pocos y representan las presunciones básicas sobre las que
descansan las normas. Necesariamente derivan de los factores económicos y
políticos del medio ambiente, de las formas de pensar y de las costumbres de
todos los segmentos de la comunidad que involucra al mundo de los negocios.

A continuación se resumen los Principios Contables de Aceptación General, los

que son determinados por las características del medio ambiente en el cual se
desenvuelve la contabilidad.

 Equidad: La equidad entre intereses opuestos debe ser una preocupación

constante en contabilidad, puesto que los que se sirven de, o utilizan los
datos contables, puedan encontrarse ante el hecho de que sus intereses
particulares se hallen en conflicto. De esto se desprende que los estados
financieros deben prepararse de tal modo que reflejen con equidad los
distintos intereses en juego en una entidad. Este principio en el fondo es el
postulado básico o principio fundamental al que está subordinado el resto.

 Entidad Contable: Los estados financieros se refieren a entidades

económicas específicas, que son distintas al dueño o dueños de la misma.

 Empresa en Marcha: Se presume que no existe un límite de tiempo en la

continuidad operacional de la entidad económica y por consiguiente, las
cifras presentadas no están reflejadas a sus valores estimados de
realización. En los casos en que existan evidencias fundadas que prueben
lo contrario, deberá dejarse constancia de este hecho y su efecto sobre la
situación financiera.

255
 Bienes Económicos: Los estados financieros se refieren a hechos,
recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser valorizados en
términos monetarios.

 Moneda: La contabilidad mide en términos monetarios, lo que permite

reducir todos sus componentes heterogéneos a un común denominador.

 Período de Tiempo: Los estados financieros resumen la información

relativa a períodos determinados de tiempo, los que son conformados por el
ciclo normal de operaciones de la entidad, por requerimientos legales u
otros.

 Devengado: La determinación de los resultados de operación y la posición

financiera deben tomar en consideración todos los recursos y obligaciones
del período aunque éstos hayan sido o no percibidos o pagados, con el
objeto que de esta manera los costos y gastos puedan ser debidamente
relacionados con los respectivos ingresos que generan.

 Realización: Los resultados económicos sólo deben computarse cuando

sean realizados, o sea cuando la operación que las origina queda
perfeccionada desde el punto de vista de la legislación o prácticas
comerciales aplicables y se hayan ponderado fundadamente todos los
riesgos inherentes a tal operación. Debe establecerse con carácter general
que el concepto “realizado” participa del concepto de devengado.

 Costo Histórico: El registro de las operaciones se basa en costos

históricos (producción, adquisición o canje); salvo que para concordar con
otros principios se justifique la aplicación de un criterio diferente (valor de
realización). Las correcciones de las fluctuaciones del valor de la moneda,
no constituyen alteraciones a este principio, sino menos ajustes a la
expresión numeraria de los respectivos costos.

 Objetividad: Los cambios en activos, pasivos y patrimonio deben ser

contabilizados tan pronto sea posible medir esos cambios objetivamente.

 Criterio Prudencial: La medición de recursos y obligaciones en la

contabilidad, requiere que estimaciones sean incorporadas para los efectos
de distribuir costos, gastos e ingresos entre períodos de tiempo
relativamente cortos y entre diversas actividades. La preparación de
estados financieros, por lo tanto, requiere que un criterio sano sea aplicado
en la selección de la base a emplear para lograr una decisión prudente.
Esto involucra que ante dos o más alternativas debe elegirse la más
conservadora. Este criterio no debe ser afectado por la presunción que los
estados financieros podrían ser preparados en base a una serie de reglas
inflexibles. En todo caso los criterios adoptados deben ser suficientemente
comprobables para permitir un entendimiento del razonamiento que se
aplicó.

256
  Significación o Importancia relativa: Al ponderar la correcta aplicación de
los principios y normas, deben necesariamente actuarse con sentido
práctico. Frecuentemente se presentan situaciones que no encuadran con
los principios y normas aplicables y que, sin embargo, no presentan
problemas debido a que el efecto que producen no distorsiona a los
estados financieros considerados en su conjunto. Desde luego, no existe
una línea demarcatoria que fije los límites de lo que es y no es significativo,
y debe aplicarse el mejor criterio para resolver lo que corresponda en cada
caso de acuerdo con las circunstancias, teniendo en cuenta factores tales
como el efecto relativo en los activos, pasivo, patrimonio, o en el resultado
de las operaciones del ejercicio contable.

 Uniformidad: Los procedimientos de cuantificación utilizados deben ser

uniformemente aplicados de un periodo a otro. Cuando existan razones
fundadas para cambiar de procedimientos, deberá informarse este hecho y
su efecto.

 Contenido de Fondo Sobre la Forma: La contabilidad pone énfasis en el

contenido económico de los eventos aun cuando la legislación puede
requerir un tratamiento diferente.

 Dualidad Económica: La estructura de la contabilidad descansa en esta

premisa (partida doble) y está constituida por: a) recursos disponibles para
el logro de los objetivos establecidos como meta y b) las fuentes de éstos,
las cuales también son demostrativas de los diversos pasivos contraídos.

 Relación Fundamental de los Estados Financieros: Los resultados del

proceso contable son informados en forma integral mediante un estado de
situación financiera y por un estado de cuentas de resultado, siendo ambos
necesariamente complementarios entre sí.

 Objetivos Generales de la Información Financiera: La información

financiera está destinada básicamente para servir las necesidades
comunes de todos los usuarios. También se presume que los usuarios
están familiarizados con las prácticas operacionales, el lenguaje contable y
la naturaleza de la información presentada.

 Exposición: Los estados financieros deben contener toda la información y

discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada
interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos
delante a que se refiere.

Teorías de un Sistema Contable

El objetivo básico de un sistema contable es satisfacer las necesidades de la
empresa, en cuanto a información contable se refiere.

257
La Teoría General de Sistema

Un sistema en general y un sistema contable en particular, tiene tres corrientes,

una la corriente de entrada, luego la corriente de procesamiento y la tercera, la
corriente de salida.

 En la corriente de entrada, se capturan los hechos económicos del medio,

que tienen relación con la empresa y son cuantificables.
 En la corriente de procesamiento, la información es registrada, resumida
y clasificada.
 La tercera y última parte o etapa de un Sistema Contable es la Corriente
de Salida, donde la información se va al medio para ser utilizada por los
usuarios que la requieran.

1. La Teoría Clásica

Un sistema contable consta de las siguientes partes: la primera dice relación al

diseño y funcionamiento de los comprobantes internos, documentos o formularios
tales como: comprobantes de ingreso y egreso, facturas y boletas de venta,
talonarios de cheques, notas de crédito y débito, etc., que sirve para llevar a cabo
una operación o para informar sobre la operación ya ejecutada.

A continuación, siguen los registros contables básicos en los que se traspasan

estos comprobantes, analizándose las operaciones realizadas y incidencia en el
Activo, Pasivo y Patrimonio de la empresa.

En tercer lugar, están los Mayores, registros que sirven para resumir por cuentas,
la información presentada en el Libro Diario. Finalmente, y como consecuencia de
estos registros, se llega a informes, diseñados de acuerdo a las necesidades de
información de la empresa.

Elementos y Funciones Básicas de Un Sistema Contable

1. Personas: Las personas tienen la misión en un sistema contable de recabar la

información del medio y analizarla, para su posterior registro.

2. Procedimientos: Son formas estandarizadas y secuenciales de llevar a cabo

alguna actividad.

3. Herramientas: Son apoyos al trabajo del que registra en el sistema contable.

4. Registros: Corresponden a las anotaciones varias que se hacen en un

sistema contable.

258
El patrimonio de la empresa
Para que la empresa realice su actividad (productiva o transformadora, comercial,
etc.) necesita una serie de instalaciones, maquinaria y equipos, materias primas y
elementos de transportes, entre otros bienes.

Para que la empresa pueda adquirir todos estos bienes, tendrá que comprarlos a
sus proveedores, en el caso de las existencias, o pedir préstamos a los bancos, en
el caso de instalaciones y maquinarias, adquiriendo en ese momento
obligaciones de pago.

En otras ocasiones, son otros quienes están obligados a pagar determinadas

cantidades a la empresa (por ejemplo, en concepto de compra de sus productos),
porque no lo hicieron en su momento, generando para la empresa un derecho de
cobro. Por lo tanto, si necesitásemos conocer el patrimonio real de la empresa,
tendríamos que contabilizar el conjunto de sus bienes y derechos, y restarle
todas sus obligaciones de pago. El resultado es lo que conocemos como
patrimonio neto.

Podemos definir, pues, el patrimonio de una empresa como el conjunto de bienes,

derechos y obligaciones que posee en un momento de tiempo determinado.

En el patrimonio distinguimos, por tanto, entre:

a) Bienes: Conjunto de elementos (tangibles o intangibles), mercancías,

maquinaria, etc. que sirven para satisfacer una necesidad o para desarrollar
una actividad.
b) Derechos: Conjunto de créditos a favor de la persona física o jurídica.
c) Obligaciones: Conjunto de deudas que el titular de la empresa ha
contraído con terceras personas

PATRIMONIO BIENES + DERECHOS - OBLIGACIONES

Inversiones Financiaciones
NETO CAPITAL O
PATRIMONIO
= ACTIVO
- PASIVO

Masas patrimoniales y elementos patrimoniales de la empresa

Los elementos que forman parte del patrimonio de una empresa, son muy
diversos, dependiendo del tipo de actividad de la empresa o su tamaño. Por ello
resulta útil agruparlos atendiendo a distintos criterios como pueden ser la función
que cumple en la empresa, el tiempo en que permanecen en ella o su propia
naturaleza material o inmaterial.

259
Los Elementos Patrimoniales son todos y cada uno de los componentes que
configuran el patrimonio de la empresa. Es decir, los bienes, derechos y
obligaciones.

Dada la diversidad de elementos patrimoniales que podemos encontrar en una

empresa, y las diferencias que se dan entre las actividades de éstas, el Plan
General Contable (PGC)34 les impone una serie de obligaciones de
contabilización e identificación, de manera que los elementos tengan la misma
denominación y seguimiento económico en todas las empresas.

Los elementos patrimoniales se agrupan en grupos homogéneos constituyendo las

Masas Patrimoniales. Una masa patrimonial se configura por elementos con un
mismo significado económico y financiero.

En principio encontramos tres masas patrimoniales básicas:

 ACTIVO: compuesto por los bienes y los derechos de cobro de los que la
empresa es titular.
 PASIVO: formado por todas las obligaciones de pago que ha contraído la
empresa para hacer frente a la adquisición del activo.
 CAPITAL: Representa los recursos propios de la empresa provenientes de
los socios y propietarios de la empresa a través del capital o de la
autofinanciación que consiga con sus resultados económicos
 (reservas y resultados del ejercicio).

Dentro de cada una de estas masas patrimoniales básica podemos encontrar

otras:

ACTIVO PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente (Exigible CP)
Existencias Deudas con entidades de crédito
Realizable a CP
Disponible Acreedores comerciales
(proveedores, anticipos recibidos
por pedidos, …)
Otras deudas a CP no
comerciales (Deudas con
Hacienda, Seguro Social,
fianzas recibidas a CP …)

34El Plan General de Contabilidad es la norma que recoge los principios de valoración de
los activos y los pasivos, los principios contables generales y una terminología básica
para hacer posible la comparación de las contabilidades de las distintas empresas.

260
 Activo No Corriente
Inmovilizado intangible
Inmovilizado material
Inversiones inmobiliarias
Inversiones financieras a LP
Pasivo No Corriente (Exigible a
LP)
Deudas con entidades de crédito
a LP
Otros acreedores/deudas a LP

Patrimonio Neto (Recursos

Propios)
Capital
Reservas
Resultado del ejercicio

Activo Corriente: Agrupa al conjunto de elementos de la empresa cuya función es

asegurar la actividad objeto de ésta, de manera que su permanencia en la
empresa no es superior al ciclo económico (no superior al año). Son, en suma,
bienes y derechos que la empresa convertirá en dinero en un plazo inferior o igual
a un año.

Atendiendo a la disponibilidad de los mismos o liquidez, distinguimos:

 Existencias: Están compuestas por aquellos materiales que se utilizan en

la elaboración de un producto, o bien por las mercaderías ya elaboradas
que constituyen la actividad propia de la empresa. Para hacerlos líquidos es
precisa su venta o transformación. Aquí encontramos las materias primas,
las mercaderías, los productos acabados, etc.
 Realizable: Representa los derechos de cobro que tiene la empresa para
operaciones que ya están consumadas y que le permitirán disponer de
recursos efectivos en un plazo relativamente corto de tiempo (inferior a un
año). Comprende las situaciones en las que se venden bienes o se prestan
servicios y no se cobran, generándose una deuda a favor o un derecho de
cobro, siempre a corto plazo, o las inversiones financieras con intención
especulativa, las cantidades pendientes de recibir de las administraciones,
etc.
 Disponible: Formado por aquellos elementos que, por el hecho de ser
líquidos, tienen una disponibilidad inmediata. Ejemplos: dinero depositado
en la tesorería de la empresa, en una cuenta corriente,…

Activo No Corriente: Agrupa a los elementos patrimoniales cuya función es

asegurar la vida de la empresa y están vinculados a ésta de forma permanente.
Se trata, en todo caso, de bienes y derechos que la empresa convertirá en dinero
líquido en un plazo superior a un año. Atendiendo a su naturaleza, distinguimos:

 Inmovilizado Intangible: Conjunto de elementos inmateriales con una

permanencia en la empresa superior al año pero que no tienen naturaleza
material (son intangibles, como indica su denominación contable): patentes,
programas informáticos, derechos de traspaso, etc.

261
  Inmovilizado Material: agrupa los bienes tangibles de duración prevista
superior al año, que no están destinados a su posterior venta o
transformación: terrenos, construcciones, maquinaria, elementos de
transporte, etc.
 Inversiones Inmobiliarias: Inmuebles para obtener rentas o plusvalías.
 Inversiones Financieras a Largo Plazo: Acciones u otros valores
 comprados con la intención de mantenerlas “en cartera” por más de un año.

Pasivo Corriente: Está formado por las deudas que tiene la empresa y que debe
devolver a corto plazo (en menos de un año). Son las situaciones en las cuales se
compran bienes o se reciben servicios y no se pagan, por lo que se quedan a
deber o generan una obligación de pago. Por ejemplo, las cantidades que se
adeudan a los proveedores de mercaderías o materias primas, las que se deben a
las administraciones tributarias o de la Seguridad Social por impuestos o seguros
sociales, etc.

Pasivo No Corriente: comprende el conjunto de obligaciones o de deudas que

van a ser exigibles a la empresa en un plazo superior a un año: deudas con las
entidades financieras, los depósitos recibidos a largo plazo, las cantidades que se
adeudan a los proveedores de elementos del inmovilizado, etc.

Patrimonio Neto o Recursos Propios: recoge las aportaciones de los socios y

los beneficios retenidos en la empresa: capital social, reservas, resultado del
ejercicio, remanentes, etc.

Igualdad de Inventario
La Igualdad de Inventario es la base sobre la cual se sustenta la técnica contable,
pues establece que todo lo que la empresa tiene, lo debe. Esto también puede
observarse de otra forma, la empresa ha obtenido recursos tanto de terceros como
de los dueños y por otro lado debe aparecer como invirtió esos recursos que
obtuvo. Para formalizar lo anterior es necesario, conocer cierto vocabulario técnico
que a continuación se menciona:

 ACTIVO: Son todos aquellos derechos y bienes que la empresa posee.

 PASIVO: Corresponde a la deuda que la empresa mantiene con terceros.
 PATRIMONIO: Corresponde a la deuda que la empresa mantiene con los
dueños.

Por lo tanto, la igualdad de inventario se define como:

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

Como ya se explicó anteriormente, esta ecuación siempre debe cumplirse en todo

registro contable, e implica que todo lo que la empresa tiene, que son sus Activos,
debe ser igual a la deuda que mantiene la empresa tanto con terceros como con
los dueños.

262
Ejemplo:

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO

100,300,000 = 300,000 + 100,000,000.

Teoría de invariabilidad del capital

Según esta teoría, el Capital debe permanecer invariable a fin de determinar su

incremento o disminución en el transcurso de un período operacional de la
empresa.

Se denominará Capital al aporte realizado por los dueños de la empresa. El

Capital es parte del patrimonio, que es la deuda que mantiene la empresa con los
dueños. En general, y por el momento, se supondrá que es así; el Capital no varía,
o sea no experimenta aumentos o disminuciones en su valor. Por lo tanto, se
agregarán dos elementos a la Ecuación de Inventario:

ACTIVO = PASIVO + CAPITAL + GANANCIAS - PÉRDIDAS.

Lo anterior indica que siempre que se produzca una variación positiva en el activo
neto (activo menos pasivo más capital) indicará que se produjo una ganancia y en
caso que se produzca una variación negativa, es decir que el pasivo aumente con
respecto al activo, se habrá generado una pérdida.

De esta forma, una empresa podrá comparar su Capital Inicial con el Capital Final
y determinar si:

Capital Inicial < Capital Final = Utilidad

Capital Inicial > Capital Final = Pérdida

Recordar: El Capital aumenta con las utilidades; disminuye con las pérdidas.
Como el Capital no puede variar, se habilitan dos tipos de cuentas:

De pérdidas
De ganancias

La cuenta
“Es una agrupación sistemática de los cargos y abonos relacionados a una
persona o situación de la misma naturaleza, que se registran bajo un
encabezamiento o título que los identifica”.

263
Ejemplo:

Ingresos y salidas de dinero en efectivo, se registrará en la cuenta llamada “Caja”.

Los dineros que están depositados en el Banco, se registrarán en Cuenta Banco.”

Tratamiento contable de las “cuentas”

Se representa por una T esquemática que tiene dos partes: DEBE y HABER, los
que sólo son nombres convencionales para identificar izquierda y derecha.

BANCO …..
DEBE HABER
620 85
180 120
60 114
860 319

Conceptos

1. Las anotaciones registradas al Debe de la cuenta se llaman cargos.

2. Las anotaciones registradas al Haber de la cuenta se llaman abonos.
3. La suma de los cargos se llama: débitos
4. La suma de los abonos se llama: créditos
5. La diferencia entre débitos y créditos se llama saldo.
6. Cuando los débitos son mayores, se llama saldo deudor.
7. Cuando los créditos son mayores, se llama saldo acreedor
8. Cuando débitos y créditos son iguales, se dice que la cuenta está saldada

Tecnicismo y “clasificación” de las cuentas

ACTIVO PASIVO
DEBE DEBE HABER HABER
Cargos Abonos Cargos Abonos
(+) (-) (-) (+)

CUENTAS DE RESULTADOS
DEBE HABER
Cargos Abonos
Pérdidas Ganancias

Cuentas de Activo

 Cuando aumentan, se cargan,

 Cuando disminuyen, se abonan.

264
Cuentas de Pasivo

 Cuando disminuyen se cargan

 Cuando aumentan, se abonan.

Cuentas de Resultado

 Cuando hay pérdidas, se cargan

 Cuando hay ganancias, se abonan

Ganancias > Pérdidas = Utilidad del ejercicio

Ganancias < Pérdidas = Pérdidas del ejercicio

Tipos de cuentas

Cuentas de Balance
Cuentas de Activo
Caja
Bancos
Letras por Cobrar
Terrenos
Bienes Raíces
Herramientas
Muebles y Útiles
Maquinarias
Instalaciones
Mercaderías
Clientes
Deudores
Retiros Personales
Anticipos del Personal
Letras en Cobranza
Cuentas de resultado
Resultados Pérdidas
Gastos Generales
Sueldos pagados
Leyes Sociales
Impuestos Pagados
Descuentos concedidos
Arriendos cobrados
Intereses pagados
Costo de ventas
Arriendos pagados
Recargos Pagados
Cuentas de Pasivo
Proveedores
Acreedores
Letras por Pagar
Cuentas por Pagar
Instituciones de Previsión por
pagar
Préstamo Bancario
Impuestos por Pagar
Impuesto Único
Impuesto Retenido
Capital
Sueldos por pagar
Arriendos por pagar
IVA. Débito Fiscal
Acciones
Resultado Ganancias
Ventas
Intereses cobrados
Descuentos Obtenidos
Recargos cobrados
Arriendos cobrados
Sueldos cobrados
Honorarios cobrados
Arriendos cobrados

265
Recordar

 Las cuentas de Activo, si tienen saldo, éste siempre será Deudor.

 Las cuentas de Pasivo, si tienen saldo, éste siempre será Acreedor
 Las cuentas de Pérdida, tendrán saldo deudor.
 Las cuentas de Ganancias, tendrán saldo acreedor.

Plan de Cuentas

Es el listado de Cuentas que una empresa ha determinado utilizar para el

desarrollo de sus procesos contables, lo que dependerá de la naturaleza de las
actividades económicas que realice. (Ej. No es lo mismo la contabilidad de un
hospital que la de un supermercado).

Requisitos del Plan de Cuentas

1) Debe ser amplio, de manera de abarcar todas las actividades de la

empresa.
2) Debe ser flexible, para que pueda adaptarse a la evolución de la empresa.

Desde el punto de vista formal, debe tener un sistema de codificación numérico

de las cuentas, de manera que sea fácil su identificación por grupos.

Principales Registros de un Sistema Contable

Todos los hechos y transacciones económicas que realiza la empresa deben ser
registrados de manera ordenada, bien directamente por los empresarios, bien por
las personas que éstos autoricen. El Código de Comercio señala que los
empresarios llevarán obligatoriamente un libro de inventarios y cuentas anuales y
un libro de diario:

 Libro Diario: registra día a día todas las operaciones relativas al ejercicio de la
empresa. Las anotaciones correspondientes, o asientos, quedan registrados de
manera cronológica, día a día, y se agrupan por elementos patrimonial. La
agrupación de los asientos por elementos patrimoniales se denomina Libro
mayor.

Las principales razones de por qué usar un libro diario son:

 El Libro diario muestra toda la información sobre una transacción en un

solo lugar y también proporciona una explicación sobre la transacción.
 El libro diario otorga un registro cronológico de todos los eventos de la
vida de una empresa.
 Ayuda a prevenir errores.

 Libro de Inventario y Cuentas anuales: compuesto por el Balance Inicial, los

Balances de comprobación (realizados al menos trimestralmente con sumas y

266
 saldos), el Balance de situación, elaborado al cierre del ejercicio económico y
la Cuenta de Resultados o Pérdidas y Ganancias y la Memoria.

 Libro de Actas (sólo las sociedades mercantiles): Recogen los acuerdos de

las Juntas generales de socios.

Estados Financieros básicos

Los estados financieros son los documentos que debe preparar la empresa al
terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la situación financiera y los
resultados económicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de
un período.

La utilidad de la información contable

La información presentada en los estados financieros interesa a:

 La administración, para la toma de decisiones, después de conocer el

rendimiento, crecimiento y desarrollo de la empresa durante un periodo
determinado.
 Los propietarios para conocer el progreso financiero del negocio y la
rentabilidad de sus aportes.
 Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la garantía de
cumplimiento de sus obligaciones.
 El estado, para determinar si el pago de los impuestos y contribuciones está
correctamente liquidado.

Son estados financieros básicos:

 El balance general.
 El estado de resultados.
 El estado de cambios en el patrimonio.
 El estado de cambios en la situación financiera, y
 El estado de flujos de efectivo.

En principio, todas las personas o empresas obligadas a llevar contabilidad,

estarían obligadas a elaborar estos estados financieros:

Sin embargo, muchas empresas no elaboran todos los estados financieros, tal vez
por su nivel de complejidad, aunque quizás sean los que más aportan valor en
el análisis financiero y hasta en la planeación estratégica.

267
Balance o Estado de Situación

Es un Estado Financiero-Contable que refleja la situación patrimonial de una

empresa en un momento del tiempo. Monto del activo, pasivo y capital en una
fecha específica, muestra los recursos que posee la empresa, lo que debe y el
capital aportado por los accionistas.

Consta de dos partes, Activo y Pasivo. El activo muestra los derechos y bienes
con que cuenta la empresa, mientras que el pasivo detalla sus obligaciones tanto
financieras, como con los dueños.

Los elementos que integran el Estado de Situación Financiera son: los recursos,
las deudas y el patrimonio de la entidad cuya situación financiera se presenta en el
mismo.

Los elementos anteriores tienen dentro de la técnica contable una terminología

definida, así que:

Recursos = Activo.
Deudas = Pasivo.
Patrimonio = Capital.

El activo suele subdividirse en inmovilizado o activo fijo y activo circulante. El

primero incluye los bienes muebles e inmuebles que constituyen la estructura
física de la empresa, y el segundo el disponible, las cuentas por cobrar, las
inversiones de corto plazo y las mercaderías. En el pasivo se distingue entre
recursos propios (patrimonio), pasivo a largo plazo y pasivo circulante. Los
primeros son los fondos que aportan los dueños de la empresa (capital social,
reservas); el pasivo a largo plazo lo constituyen las deudas a largo plazo (bonos,
obligaciones a largo plazo), y el pasivo circulante son deudas a corto plazo
(proveedores, deudas a corto plazo.

El Balance Financiero se formula de acuerdo con un formato y un criterio estándar

para que la información básica de la empresa pueda obtenerse uniformemente
como por ejemplo: posición financiera, capacidad de obtener ganancias y fuentes
de obtención de recursos.

Estado de Resultados

Es un Estado Financiero-Contable que muestra el resultado de las operaciones

(actividades habituales de la empresa) y también el resultado no operacional, que
es capaz de generar la entidad durante un periodo determinado. Este Estado es
complementario al Balance General. Presenta la situación financiera de una
empresa a una fecha determinada, tomando como parámetro los ingresos y
gastos efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa.

Este Estado también muestra la diferencia entre el total de los ingresos en sus
diferentes modalidades; venta de bienes, servicios, intereses ganados , entre otros

268
y los egresos representados por costos de ventas, costo de servicios, intereses
pagados, entre otros.

El estado de cambios en el patrimonio

El estado de cambios en el patrimonio tiene como finalidad mostrar las variaciones

que sufran los diferentes elementos que componen el patrimonio, en un periodo
determinado.

Además de mostrar esas variaciones, el estado de cambios en el patrimonio busca

explicar y analizar cada una de las variaciones, sus causas y consecuencias
dentro de la estructura financiera de la empresa.

Para la empresa es primordial conocer el porqué del comportamiento de su

patrimonio en un año determinado. De su análisis se pueden detectar infinidad de
situaciones negativas y positivas que pueden servir de base para tomas
decisiones correctivas, o para aprovechar oportunidades y fortalezas detectadas
del comportamiento del patrimonio.

La elaboración del estado de cambios en el patrimonio es relativamente sencilla

puesto que son pocos los elementos que lo conforman y todo se reduce a
determinar una simple variación.

Para elaborar el estado de cambios en la situación financiera se requiere del

estado de resultados y del balance general. Se requiere de un balance y estado de
resultados con corte en dos fechas de modo que se puede determinar la variación.
Preferiblemente de dos periodos consecutivos, aunque se puede trabajar con un
mismo periodo [inicio y final del mismo periodo].

Sobre los aspectos que se deben revelar en el estado de cambios en el

patrimonio:

1. Distribuciones de utilidades o excedentes decretados durante el período.

2. En cuanto a dividendos, participaciones o excedentes decretados durante el
período, indicación del valor pagadero por aporte, fechas y formas de pago.
3. Movimiento de las utilidades no apropiadas.
4. Movimiento de cada una de las reservas u otras cuentas incluidas en las
utilidades apropiadas.
5. Movimiento de la prima en la colocación de aportes y de las valorizaciones.
6. Movimiento de la revalorización del patrimonio.
7. Movimiento de otras cuentas integrantes del patrimonio.

El Estado de Cambios en la Situación Financiera

Son las disposiciones relativas a la preparación y a la presentación del estado de

cambios en la situación financiera expresado en um de poder adquisitivo a la
fecha del balance general.

269
El objetivo es proporcionar información relevante y concentrada en un periodo,
para que los usuarios de los estados financieros tengan elementos suficientes
para:

1. Evaluar la capacidad de la empresa para generar recursos.

2. Evaluar las razones de las diferencias entre la utilidad neta y los recursos
generados o utilizados por la operación.
3. Evaluar las capacidades de la empresa para cumplir con sus obligaciones,
para pagar dividendos, y en su caso, para anticipar la necesidad de obtener
financiamiento.
4. Evaluar los cambios experimentados en la situación financiera de la
empresa derivados de transacciones de inversión y financiamiento
ocurridos durante el periodo.

El estado financiero básico muestra (en unidades monetarias –u.m.-) los recursos
generados o utilizados en la operación, los principales cambios ocurridos en la
estructura financiera de la entidad y su reflejo final en el efectivo e inversiones
temporales a través de un periodo determinado.

La expresión “um constantes”, representa um del poder adquisitivo a la fecha del

balance general (último ejercicio reportado de estados financieros comparativos).

La generación o uso de recursos es el cambio en um constantes en las diferentes

partidas del balance general, que se derivan o inciden en el efectivo.
En el caso de partidas monetarias este cambio comprende la variación en um
nominales más o menos su efecto monetario.

Las actividades de financiamiento incluyen la obtención de recursos de los

accionistas y el reembolso o pago de los beneficios derivados de su inversión,
pago de recursos obtenidos mediante operaciones a corto y largo plazo.
Las actividades de inversión incluyen el otorgamiento y cobro de préstamos, la
compra y venta de deudas, de instrumentos, de capital, de inmuebles, equipo,
maquinaria, de otros activos productivos distintos de aquellos que son
considerados como inventarios de la empresa.

Las actividades de operación generalmente están relacionadas con la producción

y distribución de bienes y prestación de servicios, con transacciones y otros
eventos que tienen efectos en la determinación de la utilidad neta y/o con aquellas
actividades que se traducen en movimientos de los saldos de las cuentas
directamente relacionadas con la operación de la entidad y que no quedan
enmarcadas en las actividades de financiamiento o de inversión.

El conjunto de los cambios en la situación financiera, muestran la modificación

registrada, en um en cada uno de los principales rubros que la integran, los
cuales, junto con el resultado del periodo, determinan el cambio de los recursos de
la entidad durante un periodo.

270
En este estado se relacionan el resultado neto de la gestión con el cambio en la
estructura financiera y con cl reflejo de todo ello en el incremento o decremento
del efectivo y de las inversiones temporales durante el periodo.
Dentro del conjunto de actividades desarrolladas por las empresas, se ha hecho
más evidente que los recursos se generan y/o utilizan en tres áreas principales:

1. Dentro del curso de sus operaciones.

2. Como consecuencia de los financiamientos obtenidos y de la amortización
real de los mismos, a corto y largo plazo.
3. En función de inversiones y/o emersiones efectuadas.
4. Consecuentemente, los recursos generados o utilizados durante el periodo
se deberán clasificar para fines del presente estado en:
a) operación.
b) financiamiento.
c) inversión.

Los recursos generados o utilizados por la operación resultan de adicionar o

disminuir al resultado neto del periodo (o antes de partidas extraordinarias), los
siguientes conceptos:

a) Las partidas del estado de resultados que no hayan generado o

requerido el uso de recursos o cuyo resultado neto esté ligado con
actividades identificadas como de financiamiento o inversión. Los
movimientos en estimaciones devaluación de los activos circulantes no
se considerarán en esta conciliación.
b) Los incrementos o reducciones (en u.m. constantes) en las diferentes
partidas relacionadas directamente con la operación dc la entidad,
disminuidas de las estimaciones de valuación correspondiente.

Los recursos generados o utilizados en actividades de financiamiento comprenden

principalmente:

a) Créditos recibidos a corto y largo plazo, diferentes a las operaciones con

proveedores y/o acreedores relacionados con la operación de la empresa.
b) Amortizaciones efectuadas a estos créditos, sin incluir los intereses
relativos.
c) Incrementos de capital por recursos adicionales, incluyendo la
capitalización de pasivos.
d) Reembolsos de capital.
e) Dividendos pagados. excepto los dividendos en acciones.

Los recursos generados utilizados en actividades de inversión comprenden

básicamente las siguientes transacciones:

a) Adquisición, construcción y venta de inmuebles, maquinaria y equipo,

b) Adquisición de acciones de otras empresas con carácter permanente
c) Cualquier otra inversión o emersión de carácter permanente.
d) Préstamos efectuados por la empresa.

271
 e) Cobranzas o disminución en u.m. constantes de créditos otorgados (sin
incluir los intereses relativos).

La clasificación que se siga deberá ser la que refleje mejor la esencia de la

operación, en base a la actividad económica más relevante de la empresa.

Para su elaboración se parte de la utilidad o pérdida neta, o antes de partidas

extraordinarias, o de los recursos generados o utilizados en la operación se
presentaran antes y después de partidas extraordinarias.

Los cambios de la situación financiera se determina por diferencias entre los

distintos rubros del balance inicial y final, expresados en u.m. de poder adquisitivo
a la fecha del balance general más reciente, clasificados en los tres grupos antes
mencionados, deberán analizarse las variaciones importantes que surjan en los
periodos intermedios, los traspasos se compensarán entre si, omitiéndose su
presentación en el estado de cambios de la situación financiera, si el traspaso
implica modificación en la estructura financiera se deberá presentar los dos
movimientos por separado, la actualización de algunos renglones de estados
financieros deberá eliminarse del saldo final de la partida que le dio origen y de la
correspondiente del capital contable, antes de hacer las comparaciones.

El efecto monetario y las fluctuaciones cambiarlas modifican la capacidad

adquisitiva de las empresas, por lo tanto, no deberán ser consideradas como
partidas virtuales que no tuvieron un impacto en la generación o uso de recursos.

Los estados de periodos anteriores que se incluyan para compararse, deberán

presentarse de conformidad, deberá revelarse que el estado de ‘cambios en la
situación financiera se preparó considerando, como recursos generados, el
cambio en u.m. de las diferentes partidas del balance general.

Cuando la información financiera se presenta en u.m. nominales (baja inflación), el

cambio en las partidas monetarias del balance general equivale al flujo de efectivo
generado o invertido en dichas partidas, sin embargo cuando la inflación es
significativa y requiere la expresión de los estados financieros en u.m. de un
mismo poder adquisitivo, el cambio en u.m. constantes de las partidas monetarias
del balance involucra, además del flujo de efectivo, la erosión o beneficio que la
inflación (efecto monetario) provocó en el efecto generado o invertido en dichas
partidas. El cambio en las partidas monetarias pasa de representar un flujo de
efectivo al de generación o uso de recursos en u.m..

Estado de Flujo Efectivo

Se entiende por Estado de Flujo Efectivo (EFE) al estado financiero básico que
muestra los cambios en la situación financiera a través del efectivo y equivalente
de efectivo de la empresa de acuerdo con los Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados (PCGA). El EFE ofrece a los usuarios de la información
contable la posibilidad de conocer y resumir los resultados de las actividades
financieras de la empresa en un período determinado y poder inferir las razones

272
de los cambios en su situación financiera, constituyendo una importante ayuda en
la administración del efectivo, el control del capital y en la utilización eficiente de
los recursos en el futuro.

El Estado de Flujo Efectivo consta de tres partes: Flujo de Operación, Flujo de

Financiamiento y Flujo de Inversión.

En el Flujo de la Operación, se anotan todos aquellos ingresos de efectivo

producto de las operaciones del giro de la empresa, además de todas aquellas
que se relacionan con el resultado operacional del Estado de Resultados. Del
mismo modo, a todos los ingresos se le deben restar todos los egresos de efectivo
con características similares a las mencionadas anteriormente.

En el Flujo de Financiamiento, se clasifican todos aquellos ingresos y egresos que

se relacionan con las actividades de obtención de recursos en efectivo, como
obtención de préstamos, pago de intereses, pago cuotas de préstamos, etc.

En el Flujo de Inversión, se clasifican todos aquellos ingresos y egresos que tienen

relación con las compras de inversión que realiza la empresa, en general con el fin
de mantener estos activos por largo plazo en la empresa.

Por ejemplo, compra de activo fijo, compra de acciones de una empresa

relacionada, etc.

El plan de negocio o plan de empresa es una declaración formal de los objetivos

de negocio, recogidos por escrito en un documento, que desarrolla, sistematiza e
integra las actividades, estrategias de negocio, análisis de la situación del
mercado y otros estudios que son necesarios para que una idea de negocio se
convierta en una empresa viable, y en el cual se recoge la idea de rentabilidad del
negocio.

Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el

estudio del mercado, técnico, financiero y de organización. De estos
documentos se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la
distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de
la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de
financiación, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía
de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida.

Generalmente es formulado por empresarios, directivos, o por una persona

cuando tiene la intención de iniciar un negocio. En ese caso, se emplea
internamente para la administración y planificación de la empresa. Además, lo

273
utilizan para convencer a terceros, tales como bancos o posibles inversores para
que aporten financiación al negocio.

Este plan puede ser una representación comercial del modelo que se seguirá.
Reúne la información verbal y gráfica de lo que el negocio es o tendrá que ser.
También se lo considera una síntesis de cómo el dueño de un negocio,
administrador, o empresario, intentará organizar una labor empresarial e
implementar las actividades necesarias y suficientes para que tenga éxito. El plan
es una explicación escrita del modelo de negocio de la compañía a ser puesta en
marcha.

Usualmente los planes de negocio quedan obsoletos, por lo que una práctica
común es su constante renovación y actualización. Una creencia común dentro de
los círculos de negocio es sobre el verdadero valor del plan, ya que lo desestiman
demasiado, sin embargo se cree que lo más importante es el proceso de
planificación, a través del cual el administrador adquiere un mejor entendimiento
del negocio y de las opciones disponibles.

El prototipo del plan de negocio es:

 Tener definido el modelo de negocio y sus acciones estratégicas.

 Determinar la viabilidad económico-financiera del proyecto empresarial.
 Definir la imagen general de la empresa ante terceras personas.

A diferencia de un Proyecto de Inversión, que fue un documento típico del análisis

económico-financiero típico en la última parte del siglo XX, el plan de negocios
está menos centrado en los aspectos cuantitativos e ingenieriles, aunque los
contiene, y está más focalizado en las cuestiones estratégicas del nuevo
emprendimiento, como una forma de asegurar su consistencia. De acuerdo con
Agustín Arieu35 (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de
una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su
vez lo son con el mercado y su entorno".

El plan de negocio podemos definirlo como un mapa que describe la trayectoria de

la empresa o negocio, en tres tiempos; Pasado, a manera de introducción;
Presente: con las especificaciones de la situación al momento; Futuro: con las
proyecciones de metas y objetivos.

Asimismo, podemos definirlo como un documento que en forma ordenada y

sistemática detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa.
Entonces, al igual que un mapa guía al viajero, el plan de negocios permite
determinar anticipadamente dónde se encuentra la empresa, a dónde quiere llegar
y cuánto nos falta para llegar a la meta fijada.

35
De formación economista, posee estudios de postgrado en Economía y Empresa en la
Universidad Rovira i Virgili (España) y una Maestría en Dirección de Empresas del IAE
Business School.
274
El plan de negocios reúne, en un documento único, toda la información necesaria
para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o
inversionistas, y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa; sirve
para:

 Presentar el diseño o modelo de un negocio que se va a poner en marcha.

 Plan de seguimiento periódico, donde se refleja el comportamiento y
actuación de la empresa, por ejemplo en un ejercicio.
 Lanzamiento de una actividad, producto o evento, limitado en el tiempo...Su
finalidad concreta puede ser más explícita y obedecer a distintos momentos
y motivos, pero en general, consideraremos el plan de empresa como la
herramienta principal de gestión, que sirve para guiar todas las acciones
que se deben llevar a cabo durante un periodo.

Para el caso de lanzamiento o puesta en marcha de una empresa, se habla

también de plan de lanzamiento o plan de viabilidad.

Cuando se trata de un documento de gestión periódica normal (anual), se suele

denominar como plan o planes operativos, plan de gestión, plan anual e incluso
simplemente presupuesto anual (o presupuestos).

Normalmente se suelen trazar planes para distintos plazos. Hace algunos años
era frecuente hablar de un plan a largo plazo, por ejemplo de 10 años, otro a 5 y
uno anual. Pero cada vez es más frecuente encontrar que el de más larga
duración alcanza a lo sumo 5 años, porque el entorno y las condiciones son tan
cambiantes, que resulta sumamente difícil hacer estimaciones con un horizonte
temporal demasiado extenso y por tanto pierden valor previsivo y como
herramienta de trabajo.

Necesidad de planificación
Un concepto que subyace detrás de la conveniencia y utilidad de elaborar un plan
es la necesidad de planificación.

La planificación y por consiguiente el plan de empresa, es necesaria para:

 Tener claros los objetivos y a dónde se quiere ir.

 Orientar las acciones hacia el cumplimiento de dichos objetivos.
 Asignar las responsabilidades para que se sepa quién tiene que llevar a
cabo cada acción.
 Aprovechar mejor las oportunidades.
 Prever las circunstancias y actuar en consecuencia. Reaccionar mejor y a
tiempo.
 Coordinar las actividades.
 Asignar los recursos y tenerlos preparados y dispuestos.

275
  Ayudar a aunar y compartir los objetivos y por tanto los intereses.
 Evitar acciones no deseadas, conflictos e interpretaciones erróneas o no
alineadas con el propósito perseguido.
 Ayudar a crear método y disciplina de trabajo.
 Permitir una visión global más clara y resumida de la empresa.
 Identificar errores y desviaciones a tiempo y corregirlas, disminuyendo
efectos negativos, consecuencias graves y facilitando la adopción de
soluciones cuando aún se está a tiempo.
 Otorgar credibilidad a la empresa y al equipo directivo frente a agentes
externos e internos. En resumen, lo importante del plan es que dice:
o Qué se debe hacer
o Quién lo debe hacer
o Cuándo debe hacerse

Fases de elaboración del plan de negocio o de empresa

Hemos dicho que el plan de negocio es el documento que refleja las acciones a
seguir en un periodo; pero para llegar a crear su contenido, hay que seguir una
serie de fases: Si se trata de una empresa de nueva creación, habrá que seguir el
proceso de diseño, mientras que si ya se encuentra en funcionamiento, se tratará
de una revisión, rediseño o actualización del plan. Naturalmente existirá una gran
diferencia entre ambos casos, sobre todo en la profundidad del trabajo de análisis
(primera fase).

1. Análisis y diagnóstico
de la situación

FASES de elaboración del Plan de

2. Definición de Negocio
objetivos
El seguimiento de estas fases resulta
fundamental para poder disponer de
3. Definición de la toda la información necesaria y poder
estrategia trabajar sobre ella, obteniendo
resultados que puedan ser plasmados
en un documento que resulte operativo
4. Elaboración de planes y eficaz.
de acción

Análisis y diagnóstico de la situación

Para la realización de un buen plan de empresa, resulta absolutamente

imprescindible llevar a cabo una tarea de conocimiento y análisis exhaustivo de la
situación de partida. Consta de dos etapas:
276
  Análisis. Consiste en obtener toda aquella información que resulte
relevante para conocer perfectamente el punto de partida. Es como una
fotografía de la situación real en que nos encontramos, siendo por tanto de
un carácter descriptivo. Naturalmente, debe centrarse en aquellos aspectos
que puedan resulta de interés para el negocio y empresa concretos.
 diagnóstico. Del estudio de la información anterior se extrae un
diagnóstico, es decir una valoración real de cómo puede afectar a la
empresa (o futura empresa) dicha situación. Se trata de cualificar y
diagnosticar desde un punto de vista práctico cuál es la verdadera
influencia que puede ejercer sobre nosotros.

El propósito realmente perseguido es disponer de este diagnóstico, que nos

ofrecerá las primeras ideas para determinar la orientación que se puede dar a la
iniciativa empresarial.

Una herramienta muy sencilla pero muy práctica y sumamente extendida para
llevar a cabo esta tarea, lo constituye el denominado análisis FODA o DAFO. Este
consiste en elaborar una matriz en la que se incorporan aquellos aspectos que
constituyan Oportunidades, Amenazas, Fortalezas o Debilidades..

La fase de análisis se sustenta sobre la recogida de información que resulte

relevante, siendo por tanto esta tarea, de la máxima importancia. En cada
circunstancia particular, la información necesaria será de un determinado tipo,
exigirá ciertos requisitos y se hallará disponible en distintas fuentes. La primera
tarea será, por tanto, averiguar cuál es la información necesaria y dónde está
disponible. Denominaremos con el término genérico de investigación comercial a
toda la actividad destinada a la búsqueda de información y datos de diversas
fuentes.

Existen dos principales fuentes para su obtención:

- Interna: proviene de nuestras propias fuentes o sea del interior de la

empresa.
- Externa: provienen del exterior, disponible en fuentes públicas o por
encargo.

Se analiza la situación desde dos puntos de vista:

- Entorno exterior: general y sectorial. Factores económicos, socioculturales,

político-legales, tecnológicos, mercado y clientes, competencia,
proveedores, productos sustitutivos,...
- Situación interna: estrategia, organización y recursos. También es
conveniente hacer un análisis por departamentos o funciones.

277
Definición de objetivos

La definición de objetivos es una actividad primordial en la gestión de las

organizaciones. Un objetivo es el fin que se pretende alcanzar y hacia la que se
dirigen los esfuerzos y recursos.

Objetivo no es lo mismo que política. Esta última tiene un carácter descriptivo, está
definida al más alto nivel y se refiere a un conjunto de directrices e instrucciones
generales. Su perspectiva temporal es dilatada, pudiendo abarcar varios años. Los
objetivos, por el contrario, están expresados de un modo muy concreto
(generalmente en cifras). La definición de objetivos es realizada en distintos
niveles organizativos y su duración es considerablemente más limitada. Los
objetivos son un reflejo de las políticas de las que dimanan.

Cómo llevar a cabo la definición de objetivos

La correcta definición de objetivos ha de atender a ciertos criterios. Así, los

objetivos deben:

 Ser mensurables. Los objetivos han de ser susceptibles de ser

cuantificados. Para ello, se establecen mediante cifras de manera que no
pueda haber duda sobre su alcance o su no – cumplimiento.
Esta forma de hacer permite, además, que puedan ser comunicados con
precisión. En un archivo municipal, por ejemplo, una definición de objetivos
tal como: “reducir el tiempo en atender una petición de consulta”, no
constituye un objetivo en sí mismo. Más bien es una declaración de
intenciones. Sin embargo, la formulación: “reducir el tiempo medio de
consulta a 15 minutos, sin sobrepasar en ningún caso los 20 minutos,
durante el año 2014″, sí constituye ya un objetivo bien expresado.
 Incluir una dimensión temporal. Debe especificarse un plazo temporal
para la consecución del objetivo.
 Tener en cuenta los resultados globales. Tienen que tomar en
consideración los objetivos de otras actividades y departamentos
relacionados.
 Ser económicos. Sus beneficios han de ser mayores que los costes de su
implantación.
 Ser realistas. En el sentido de que deben ser alcanzables. Si no lo son, se
corre el riesgo de fracasar y producir frustración que dificultará el logro de
posteriores objetivos.
 Relacionar los medios necesarios. Al llevar a cabo la definicion de
objetivos, hay que llevar a cabo un análisis y definir los medios y recursos
que serán necesarios para el cumplimiento de los objetivos.
 Inteligibles. Deben estar expresados en términos claros y concisos, de
manera que sean comprendidos sin lugar a dudas.
 Negociados. Es conveniente implicar en el proceso de definición de
objetivos a las personas que estarán relacionadas con su cumplimiento, de
esta manera será más factible conseguir el compromiso con su
consecución y se incrementará su motivación.
278
Definición de la estrategia

La definición de una estrategia empresarial para una empresa ya sea grande o

pequeña es de gran importancia ya que, es la que define las diferentes líneas de
acción que debe asumir cada uno de los individuos que desempeñan las funciones
dentro de la misma.

La estrategia empresarial permite a toda organización generar una ventaja

competitiva en el mercado en el que desenvuelve sus actividades, generando
mayores utilidades y permitiendo aprovechar cada una de las oportunidades
dándole un valor agregado.

La creación de una estrategia implica diversos procesos para los individuos que
toman las decisiones ya que deben asumir la responsabilidad de cada una de
ellas, además de planificar paso a paso su implementación.

Es por ello que se detalla a continuación pasos que pueden ser de gran ayuda
para el lector para diseñar e implementar una estrategia competitiva:

 Primeramente se debe definir la situación actual a la que se enfrenta la

empresa en relación a su competencia en el mercado, de que recursos
dispone para desarrollar sus actividades minimizando los costos e
incrementando sus utilidades.
 Es importante también que establezca los objetivos a corto y largo plazo,
para delimitar los tiempos y recursos que debe emplear para alcanzarlos.
 Como lograr esto dependerá de cómo la gerencia plantee la pregunta más
frecuente ¿Cómo lograrlo?, para ello tiene que :
o Dejar en claro cuál es el segmento del mercado al que quiere llegar.
o Qué producto o servicio ofrecerá y la manera en que lo pondrá a
disposición de los cliente.

De qué serviría diseñar una estrategia si no se posible aplicarla para el beneficio

de la empresa, tomando en cuenta que el ámbito externo es cambiante, y la
organización debe estar en constante capacitación y adecuación de la tecnología,
es por este motivo a continuación se detallan algunas líneas de acción para
lograrlo:

 Determinar el capital humano que se requiere en todo el proceso para

lograr al servicio y/o producto final dándole la mayor capacitación y
motivación, con el único objetivo de lograr la maximización del trabajo.
 Es importante también definir los costos, gastos y tiempos que se requieren
para lograr superar a la competencia obteniendo mayor utilidad a menor
inversión.
 De acuerdo a la jerarquía dentro la organización es importante la
delegación de funciones, para medir las responsabilidades en las tomas de
decisiones y en la implementación de cada proceso.

279
  Realizar periódicamente evaluaciones sobre el desempeño del personal y
los resultados obtenidos del mismo es fundamental para realizar la
retroalimentación que permitirá corregir o cambiar falencias dentro la
empresa.

Elaboración de planes de acción

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.

Dentro de una empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos

departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se
encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, también incluye
algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos responsables
puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se

hace necesario no sólo organizar unos planes de acción generales sino también
otros muchos más específicos que se establezcan por departamentos como, por
ejemplo, en los de gerencia, comercialización o administración financiera.

El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva
de una idea o propuesta.

En concreto podemos determinar que todo plan de acción debe conformarse por
los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines
establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las
acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para
cometer las mismas, la fecha de inicio y finalización de aquellas y también quién
se encargará de ejercer como responsable.

Estos planes no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y cómo; también
deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y
las futuras revisiones que puedan ser necesarias.

No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha

configurado el citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello
hay que tener en cuenta una serie de criterios o elementos que serán
fundamentales a la hora de que aquel sea realmente efectivo y consiga satisfacer
las necesidades marcadas. Así, más concretamente, entre aquellos se encontraría
la motivación, los procesos de control, la evaluación directiva y la compensación.

Los expertos en la materia, además de todo lo subrayado, también están de

acuerdo en afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de

280
estos mencionados planes de acción es vital revisarlo con cierta frecuencia. Más
exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad
es ir revisándolo semanalmente o como mucho cada quince días.

El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como
al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la
oportunidad de corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo
esperado. En cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer un
balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.

Un ejecutivo o dirigente que se maneja sin un plan de acción perderá tiempo ya

que necesitará examinar cada paso para descubrir si marcha en la dirección
correcta.

Modelo del contenido del Plan de Empresa

El contenido de un Plan de Empresa debe ser lo más completo posible. En
cualquier caso, existen unos apartados que difícilmente pueden ser obviados y por
tanto siempre van a resultar imprescindibles. Un modelo resumido, que puede
recoger este contenido esencial, es el siguiente:

1. Resumen ejecutivo
2. Productos y Mercados
3. Plan de Marketing
4. Plan de Producción y/u Operaciones
5. Plan económico-financiero
6. Organización y Recursos Humanos
7. Plan jurídico formal
8. Planes operativos
9. Cronograma y puesta en marcha

1. Resumen Ejecutivo

El resumen (o sumario) ejecutivo es la primera parte del documento, la

presentación del mismo y su finalidad consiste en llamar la atención sobre lo más
destacado del contenido del Plan. Constituye pues sin duda, una operación de
“venta”. Es pues, una parte importantísima de todo el plan, probablemente la que
más, pues debe servir para llamar la atención y despertar interés en el lector.

El resumen debería, en primer lugar, contener una breve presentación del

proyecto, capaz de aportar al lector una visión inmediata de lo que podrá encontrar
en las páginas siguientes. Asimismo, esta primera toma de contacto debería
resultar lo suficientemente atractiva como para invitar a una lectura detenida del
resto del documento.

281
Se aconseja describir (siempre, brevemente) cómo nace el proyecto, las
motivaciones y los principales objetivos que se pretenden satisfacer, así como los
medios para alcanzarlos. Para ello podrán mencionarse, entre otros, la actividad
que se pretende desarrollar, el mercado objetivo, un sumario de las cifras
económicas, etc.

¿Dónde se sitúa el resumen ejecutivo?

Se debe colocar al principio del documento, incluso antes del índice, para que sea
visto nada más abrir las tapas. Esta es la mejor manera de llamar la atención.

¿Cómo debe ser su contenido?

Debe ser breve, conciso, claro e impactante, para que se pueda recibir el mensaje
con rapidez y de una manera efectiva. De hecho, la primera página es clave y en
cualquier caso no debería ocupar más de un par de páginas.

¿Cuándo se elabora?

Una vez diseñado todo el plan, puesto que las ideas claves van a ser extraídas del
mismo.

Presentación del equipo humano

El objetivo de este apartado es describir, uno a uno, los miembros del equipo
humano que da lugar al nacimiento de la nueva empresa, destacando lo que cada
cual aporta para la consecución del objetivo planteado. Debería hacerse especial
mención de aquellos ingredientes o elementos que mayor coherencia guarden
con el objeto del proyecto (experiencia profesional; formación relacionada con el
tipo de negocio a desarrollar, etc.).

Una de las tareas convenientes en este punto será definir las tareas que, en
caso de una dirección y gestión colegiada de la empresa, habrán de corresponder
a cada uno de los partícipes o socios de la nueva empresa. De esa forma se
hace patente la voluntad, desde el principio, de evitar potenciales duplicidades no
necesarias que puedan entorpecer el buen desarrollo del negocio.

En cuanto al resto de personas que conforman la empresa (recursos humanos

cuya contratación esté prevista), se suele recomendar tratar dicho tema en el
apartado "Plan de recursos humanos" que se desarrolla más adelante.

¿Cuál es su contenido?

Aquel más adecuado al mensaje que se quiere transmitir. En modo alguno se trata
de hacer un resumen del plan de empresa, sino de lanzar algunos mensajes e
ideas claves que se quieran transmitir al receptor. Se dispone de muy poco
espacio (que significa tiempo) y hay que aprovecharlo al máximo.

282
El resumen ejecutivo no es en absoluto un simple resumen de contenidos. Es una
herramienta de venta para captar la atención del lector.

2. Productos y Mercados

Es la parte más importante del plan pues refleja su esencia y razón de ser. Debe
contener la descripción de los productos que va a ofrecer la compañía y a qué
mercados va a destinarlos.

En realidad representa la descripción básica del propósito de la empresa.

De lo que se trata es de definir con suficiente precisión ambas cuestiones para
asegurar el éxito. Para poder hacerlo, jugará un papel importante una adecuada
investigación de mercados, ya que será la fuente de información necesaria para
tomar las decisiones, tanto para escoger el mercado a que nos vamos a dirigir,
como para definir los productos y las características que deben poseer, de
acuerdo a lo que realmente demanda dicho mercado.

Definición del producto

Al final, el producto es lo que definitivamente se ofrece al mercado y es la base

sobre lo que se produce la transacción. Esta se efectúa cuando el cliente
determina que la satisfacción a su necesidad esta compensada por la cantidad
económica que desembolsa a cambio del producto que la satisface.

Por consiguiente, la principal tarea consiste en identificar esta necesidad y dotarla

de una entidad real, independientemente de que se trate de un bien tangible o de
un servicio.

Debe estar reflejado y definido con suficiente precisión cuál es el producto (o

productos), en qué consiste y qué aporta al cliente:

- Definir cuál es la necesidad que satisface: para qué sirve, como lo hace,
que beneficio percibe el cliente.
- Atributos y composición del mismo: cuáles son los elementos que lo
componen, los materiales y la forma en que funciona, si consta de algún
mecanismo. En el caso de un servicio, cuál es el procedimiento bajo el que
se efectúa su prestación.
- Forma de presentación al mercado: si se agrupa por líneas o gamas y
cuáles son definitivamente las opciones ofrecidas.
- Alcance del producto formal (el que definitivamente se ofrece) y alternativas
y opciones del ampliado (complementos).
- Forma de presentación: política de marca, envasado y empaquetado.
- En definitiva se trata de exponer cuál es el catálogo de productos.

283
Descripción del mercado

Las decisiones anteriores sobre producto deben estar relacionadas y referidas a

sus correspondientes mercados, es decir están asociadas a ellos. Por tanto deben
completarse con la perfecta descripción de éstos.

Interesará conocer tanto el mercado real, compuesto por los actuales

compradores, como el potencial, que incluirá todos aquellos que podrían
incorporarse como compradores en el futuro.

Es necesario conocer:

MERCADO

Tamaño Evolución Estructura

 Tamaño. Es lo primero que nos dará una idea del atractivo de nuestro
negocio. Cuanto más grande, más oportunidades ofrece, si bien también
suscitará el interés de la competencia. Medido generalmente en cifra de
ventas (en ums) o en cantidades (volumen, unidades, ...).
 Evolución. Perspectivas de evolución, cuál ha sido su progresión en el
pasado y qué se espera en el futuro (crecimiento interanual básicamente).
En qué fase se encuentra: nacimiento, desarrollo, madurez o declive. Cada
una tiene unas características distintas, que pueden ser aprovechadas o
resultar amenazadoras, bien sea para una empresa establecida o un nuevo
competidor.
 Estructura. Es necesario conocer quiénes son y dónde se hallan los
clientes y posibles clientes, así como sus pautas de comportamiento.

Dos de las cuestiones más importantes a considerar serán el grado de

concentración (si hay muchos clientes o pocos y si están muy dispersos o no)
así como su poder de negociación, que vendrá determinado por el volumen de
compras que efectúen.

3. Plan de marketing, distribución y comunicación

El plan de marketing tiene como misión describir todas las actividades que se van
a desarrollar en el ámbito comercial. Naturalmente tiene su origen en un profundo
conocimiento del mercado, a partir del cual se debe diseñar el producto capaz de
satisfacer sus necesidades y conseguir que llegue a aceptarlo y adquirirlo.

284
Para elaborar el Plan de Marketing es necesario realizar una serie de pasos que
serán detallados a continuación (tener en cuenta que ya hemos tratado algunos de
ellos al hablar de la función comercial). Estos pasos son:

 Descripción de los productos/servicios: La definición de los

productos/servicios no debe quedarse en una mera enumeración, sino que
es conveniente que se detallen las características comerciales y técnicas de
los mismos; especificar calidades, tamaños, composición, marcas, etc.
 Proceso de fabricación o realización del servicio. En las empresas de
fabricación o servicios, también será necesario plantear el proceso de
fabricación o realización del servicio, analizando las necesidades tanto
materiales como técnicas, humanas, control de calidad, etc.
 Estudio del mercado: estudio del cliente, de la competencia, de las
empresas proveedoras, determinación del precio de venta, el margen bruto
unitario.
 Localización de la empresa.
 Previsión de ventas (en función del estudio de la estacionalidad).
 Comunicación. La última etapa del Plan de Marketing es la determinación
de las acciones de comunicación que la empresa plantea para dar a
conocer sus productos/servicios. Para ello, la empresa dispone de una serie
de alternativas de las que deberá seleccionar, en cada caso, la más
conveniente para llegar a su clientela potencial. Las opciones son las
siguientes:
 Publicidad. Dentro de este apartado nos encontramos con diversos
medios publicitarios como son:
o Marketing directo. Entre ellos tenemos el buzoneo, mediante
dípticos, trípticos, folletos, tarjetas, etc., el mailing (carta) y el
telemarketing (información a través del teléfono).
o Prensa. Diarios, prensa especializada, revistas, prensa gratuita,
páginas amarillas, guías sectoriales o locales, etc., de distinto ámbito
territorial.
o Página Web. Un nuevo medio de comunicación es Internet,
desde el cual podemos dar a conocer nuestro futuro negocio.
o Radio. Local, provincial o regional.
o Televisión. Existe la opción pública o privada y con distintos
ámbitos territoriales (estatal, autonómico y local).
o Cine.
o Publicidad exterior. Vallas, marquesinas de las paradas de
transporte, medios de transporte, etc.
o Promoción. Esta herramienta se suele utilizar para incentivar las
ventas en un momento determinado. Algunas de las promociones
más utilizadas son: muestras gratuitas, sorteos, dos por uno, vales
descuento, regalos, degustaciones, etc.
o Red de ventas. En ocasiones es conveniente contar con personal
de venta, bien sea como personal de la empresa o como
comisionistas externos.
 Distribución. Acercar el producto a la clientela puede ser un factor más de
comunicación. Este acercamiento puede realizarlo una empresa, con
285
 recursos propios o mediante la subcontratación de empresas de
transportes. En función de la elección, se necesitará una inversión y se
asumirán una serie de gastos.
 Merchandising. Son acciones que se realizan en el lugar de venta. Esta
acción es muy importante en las empresas comerciales, en las que una
buena gestión del punto de venta y de los productos, una buena
imagen de la fachada del local y un escaparate atractivo pueden ser
elementos suficientes para activar la venta. Algunas de estas acciones son:
cartelera, materiales animados, posición de los productos, mobiliario, etc.
De todas estas opciones, hay que cuantificar el coste o la inversión
necesaria de las seleccionadas por la empresa.

Con frecuencia se diseña el plan atendiendo al desarrollo de lo que se denominan

las cuatro variables o instrumentos del marketing-mix. Aunque existen otras
clasificaciones de estas variables y otros criterios para plantear el plan,
escogeremos éste para seguir la presentación.

Producto Precio

Variables del
marketing-mix

Distribución Promoción

I. Producto

Es la herramienta más importante de que disponemos. Una vez identificado el

producto en una primera aproximación, es preciso darle forma y dotarle de
contenido preciso, lo que ofrece una serie de enormes posibilidades. Las dos
intervenciones más importantes que comprende la política de producto son: en
primer lugar identificar los conjuntos producto-mercado para, a continuación,
definir las características concretas que deben configurar cada uno de los
productos que se ofrecen al mercado. Clasificaciones de productos:

Los productos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios. Es

importante tenerlo en cuenta, pues a veces resulta determinante su carácter para
diseñar una política comercial adecuada. Algunas de las clasificaciones más útiles
son:

 Por su tangibilidad: bienes tangibles y servicios.

 Por su finalidad: de consumo o industriales
 Por su duración: duraderos y no duraderos.
 Por su frecuencia de compra: De uso común (compra habitual o regular, por
impulso o por urgencia), compra esporádica (bienes de cierta duración y

286
 que se adquieren en escasas ocasiones: electrodomésticos, muebles...), o
de especialidad (elevado precio, compra muy meditada y generalmente
única: coche, vivienda...).Atributos

El producto formal está constituido por los atributos, que con carácter general
podemos considerar de tres tipos. q Físicos: características físicas y químicas
(fórmula y composición, tamaño, forma, sabor, disposición de piezas,...)

 Funcionales: físicos, diseño, envase, embalaje y etiquetado. Forma de

funcionamiento, procedimientos, usos, beneficios,...
 Psicológicos: Calidad y marca. La descripción del producto requerirá por
tanto, definir con total precisión cuál es la composición que adoptan estos
atributos. Cartera de productos

Por cartera de productos se entiende el conjunto de éstos que se ofrecen al

mercado. Gran parte de las empresas de nueva creación se inician con un sólo
producto o un número muy reducido de ellos, y con una escasa variedad de
modelos de cada uno. Con el tiempo se va desarrollando una oferta más
completa.

El conjunto de productos que constituyen la cartera puede disponerse o

estructurarse de diversas maneras, de forma que hay que adoptar una serie de
decisiones respecto a cuántas variantes de cada producto se ofrecen, qué
accesorios, con qué marcas, formatos, etc... Entre las decisiones más importantes
que se deben tomar, se encuentran:

 Agrupación por gamas o líneas. Estas constituyen una agrupación en base

a algún criterio que resulte homogéneo, como puede ser similitud de uso,
mercado o tipo de cliente a que se dirigen, o producto base del que derivan.
 Utilización de marca, que puede ser única, si se emplea la misma para
todos los productos; individual, si se emplea una distinta para cada uno (o
línea), o bien otro tipo de estrategias.

Por otra parte, a medio y largo plazo, la cartera debe estar compuesta por un
número suficiente de productos que permitan la supervivencia de la empresa. Para
ello existen diversas herramientas de análisis estratégico que nos permitirán
evaluar la idoneidad de la cartera y plantear las alternativas adecuadas (análisis
que formará parte del DAFO antes comentado)

En este sentido, podemos apuntar que las políticas básicas que se pueden
plantear son las siguientes y que deberán ser objeto de un cuidadoso análisis
puesto que el principio fundamental es que cada producto cumple un determinado
papel dentro de la cartera:

 No modificar los productos

 Hacer modificaciones en los productos
 Buscar nuevas aplicaciones
 Lanzamiento de nuevos productos

287
  Eliminación.

Por consiguiente, habrá que exponer muy claramente cuál es la composición de la

cartera de productos, cómo se agrupan (por líneas o gamas), cuál es la misión de
cada uno y con qué marca se comercializarán.

II. Precio

Condicionantes de la fijación de precios

Antes de entrar en la determinación de los precios, es preciso conocer los factores

más importantes que van a condicionarlos. Estos serán:

 Factores internos: Objetivos y estrategias de la empresa, política comercial,

estructura de costos. organización....
 Factores externos: Mercado, competencia, aspectos culturales, legales,
sociodemográficos...

Métodos de fijación de precios

La fijación de precios es un mecanismo complejo y frecuentemente sujeto a

negociación. Sin embargo es necesario efectuar alguna previsión sobre los
mismos y establecer criterios o métodos para su fijación (o intención de hacerlo).
En función del elemento o criterio fundamental en que nos basamos para definir la
política de establecimiento de precios, se pueden plantear tres métodos:

1. Basados en costos
2. Basados en la competencia
3. Basados en el mercado o la demanda.

Normalmente se compaginan diversos criterios. Lo más frecuente en el caso de

empresas nuevas, es acudir a la referencia de la competencia, pues el mercado ya
habrá asignado un cierto precio como razonable por un valor percibido y todos los
competidores oscilarán alrededor de esos parámetros. Por tanto será una buena
referencia para ajustar en base al valor que aporte nuestro producto respecto a los
demás. En algunos casos se matizará con el posible desarrollo de la demanda
(que podrá ser más o menos sensible al precio). Y en todo caso, el costo será un
condicionante que limitará los precios mínimos.

Estrategias de precios

A la hora de implementar la política general de precios existen distintas

alternativas que podemos explotar, que se convierten en verdaderas estrategias e
incluso crean cultura de empresa. Atendiendo a distintas situaciones o criterios,
podemos plantear las siguientes:

Según la organización de las líneas de productos:

288
  líder en precios
 precios partidos
 precios únicos
 precios gancho
 para productos cautivos
 para subproductos
 etc...

Precios diferenciales:

 precios variables
 descuentos: periódicos, por pronto pago, por volumen, promocionales
 en segundos mercados
 segmentación por mercados

Tácticas psicológicas:

 Par- impar
 Calidad o prestigio
 Promocionales

Lo más importante será establecer con claridad quién es responsable de negociar

y cerrar cada operación (o fijar el precio de lista) y en base a qué criterios o
métodos. El plan deberá contemplar las posibles alternativas y las listas de precios
que se van a aplicar, con las distintas contingencias en que se produzcan y al nivel
de detalle suficiente (por producto, por gama, por mercado...)

III. Promoción

Los objetivos de un proceso de promoción pueden ser muy variados y cada uno
de los instrumentos utilizados ofrece unas propiedades especiales, por lo que su
contribución debe escogerse con cuidado para sacarle el máximo provecho.

Algunos de los objetivos típicos que se buscan son: informar de la existencia de un

producto, o de su lanzamiento; enseñar usos y funcionamiento de los productos;
comunicar dónde se pueden adquirir; informar de precios, condiciones o ventajas
y/o de la existencia y el funcionamiento de promociones; informar de la empresa,
de sus actividades, accionistas, objetivos; persuadir a la compra; eliminar o reducir
la mala imagen de la empresa o de sus productos; contrarrestar a los
competidores; agradecer la acogida de un producto o de la empresa; ayudar a
soportar al canal de distribución; enseñar a vender (a la fuerza de ventas o canal);
obtener información de clientes, proveedores, distribuidores, vendedores, etc.;
convencer o apoyar a prescriptores; obtener beneficios de Administraciones o
Gobiernos; crear estados de opinión, etc...

289
Básicamente se pueden resumir en dos grandes tipos de objetivos, donde en cada
uno de ellos a su vez, este carácter principal de pondrá de manifiesto con distintos
niveles de intensidad:

 Informativos.
 Persuasorios. Destinatarios

Los principales destinatarios a que irán dirigidas estas acciones son:

 Clientes
 Prescriptores
 Canal de distribución, intermediarios (en realidad, los verdaderos clientes)
 Fuerza de ventas
 Público en general
 Administraciones
 Etc.

Fuerza de ventas

Es una forma de comunicación interpersonal. La que probablemente refleja mejor

las características de un proceso de comunicación y la más potente, gracias sobre
todo a la capacidad de obtener una realimentación efectiva.

Se basa en la relación directa entre las personas y puede realizarse con presencia
física, por teléfono o por otros medios electrónicos (correo electrónico, chats o
similares), estando prácticamente en desuso el correo postal.

Está compuesta por las personas que realizan estas tareas y que pueden ser de la
propia organización o ajenas a ella.

Adoptan distintas denominaciones (generalmente según características o

funciones especiales): Vendedores, agentes, representantes, comisionistas,
comerciales, técnicos, técnicos-comerciales, viajantes, promotores, etc...

Su misión abarca diversas tareas, aparte de la venta, como prestar diferentes

servicios (recoger pedidos, entregar pedidos), educar o enseñar a los clientes,
informar, asesorar, recoger información sobre el mercado y la competencia, etc...

Este apartado sí que requiere de una especial atención puesto que requiere de
unos recursos (personas) que son de suma importancia. Habrá que tomar una
serie de decisiones y definir con precisión, al menos algunas cuestiones como:

Estructura de la organización de ventas.

Que se verá reflejada en el organigrama y cuyos modelos más frecuentes pueden

ser, atendiendo a su forma de agrupación:

- Por zonas geográficas

290
 - Por productos
- Por clientes
- Mixtas

Tipo de relación.

- Fundamentalmente si se trata de personal propio o ajeno (que puede serlo

bajo diversas modalidades).
- Fórmulas de remuneración
- Requisitos y funcionamiento.
- Definición de los parámetros, informes y procedimientos de información y
seguimiento

Relaciones Públicas

Se entiende con tal denominación a un conjunto de actividades que no incluimos

en las categorías anteriores y que van orientadas a públicos heterogéneos. Están
destinadas a mejorar la percepción general de la empresa y su reputación (o
reducir e incluso eliminar informaciones negativas). En determinadas ocasiones
adquieren una gran importancia estratégica, obteniendo un rango y dedicación
importante por parte de la dirección general.

Los públicos destinatarios pueden ser muy diversos: consumidores en general,

público en general, Administraciones Públicas, organizaciones sociales o políticas,
prensa, grupos de opinión, etc...

Las actividades más típicas son: relaciones con la prensa, propaganda (prensa,
conferencias, exposiciones, congresos,..), comunicación corporativa (interna y
externa), publicidad gratuita, patrocinios, marketing social, lobbies o grupos de
presión, etc.

Si alguna intervención particular goza de una importancia muy significativa, será

conveniente dedicarle una atención especial en el plan.

Publicidad

La Publicidad consiste básicamente en transmitir información de forma impersonal

a través de medios de comunicación y pagando por ella. Los objetivos típicos son
informar, persuadir o recordar.

El medio publicitario es el recurso a través del que se envía el mensaje y su uso

suele representar la parte más importante de la inversión publicitaria. Para su
elección hay que tener en cuenta el que resulte más adecuado para atender al
público destinatario, al producto, al objetivo perseguido y al mensaje (si se ha
determinado).

El plan de medios recoge la estructura de todas las acciones publicitarias que se

van a realizar en ellos, contemplando la elección, calendario, disposición, recursos

291
de la campaña y la evaluación final. La Promoción (de ventas), suelen estar
especialmente recomendadas para conseguir objetivos de refuerzo de acciones,
típicamente obtener una respuesta (generalmente de compra) más inmediata o de
mayor intensidad. Sus destinatarios suelen ser consumidores, prescriptores,
intermediarios o la fuerza de ventas.

Existe una variedad muy amplia de modalidades y continuamente surgen nuevas

ideas. Las más frecuentes son:

 Muestras, descuentos, vales descuento, paquetes descuento, regalos,

premios, cupones... Más frecuente para consumidores.
 Demostración, degustación, muestreo promocional, propaganda.
 Promoción comercial: todo tipo de apoyos al canal de distribución:
descuentos, material de apoyo, regalos, incentivos...
 Convenciones y exposiciones: típico para fuerza de ventas, prescriptores e
intermediarios.
 Concursos, rifas y juegos.
 Programas de fidelización.

En el plan describiremos qué propósitos perseguimos, quiénes son los

destinatarios e incluso qué herramientas se van a utilizar para cada finalidad. Se
pueden exponer las distintas campañas que se van a realizar y la asignación
presupuestaria, pero como ya se ha indicado, probablemente con escaso nivel de
detalle. En decir, nos centraremos básicamente en identificar los objetivos y los
instrumentos a utilizar.

En muchas ocasiones se trabaja con proveedores externos, que pueden

encargarse de la ejecución de distintas partes de las campañas. Esto es
sumamente recomendable en la mayor parte de las ocasiones. Lo que resulta
irrenunciable para nosotros es definir los objetivos y los destinatarios, pero
difícilmente conoceremos el funcionamiento de las técnicas más adecuadas para
alcanzarlos, por lo que es conveniente recurrir a expertos que nos ayudarán a
encontrar la solución más conveniente. De esta manera destinamos nuestros
recursos a lo que realmente es el corazón de nuestro negocio y donde mayor
partido podemos sacarle a nuestro esfuerzo.

IV. Distribución

La mayor parte de los productos creados por las empresas no pueden ser puestos
a disposición de sus clientes o compradores directamente, dado que ambos se
encuentran en lugares diferentes. El canal de distribución constituye el “recorrido”
que llevan a cabo los productos desde el fabricante o proveedor, hasta el cliente
final. El canal está compuesto por intermediarios, que a su vez serán empresas y
jugarán un papel u otro dentro de este proceso (ellos verán el canal de distribución
desde su propio punto de vista).

292
El cliente es, en muchas ocasiones, un intermediario entre el fabricante o
prestador del servicio y el destinatario final y su objetivo es obtener una
rentabilidad económica con la operación.

Con carácter general, en el proceso se trabaja con dos elementos, la propiedad y

la posesión de la mercancía, que pueden ser transmitidos o no, a través de los
distintos intermediarios.

Difícilmente en una empresa de nueva creación, se pueda prescindir de la

búsqueda de un canal. Las decisiones sobre qué tipo de canal se escoja y como
se diseña, dependerán de diversos factores, siendo los más importantes:

 Estructura del sector. Típicamente cada sector está acostumbrado a una

forma de funcionar y los hábitos de compra están muy asumidos.
Probablemente haya que respetarlos.
 La rapidez con que se constituye. Dependiendo de la urgencia que se tenga
por llegar a todos o parte de los clientes.
 Ámbito de influencia. Penetración en el mercado. En función de que se
desee llegar a una mayor o menor parte del posible mercado.
 Las condiciones comerciales. Entre ellas las de financiación, que pueden
constituir un factor clave en las etapas iniciales, dado que pueden suponer
un importante colchón financiero.
 Fiabilidad. Fundamentalmente amparada en su trayectoria y reputación.
 Poder de negociación. Riesgo o fiabilidad de cara a mantener una
estabilidad.
 Recursos disponibles. Posibilidad de soportar la financiación y el
mantenimiento del mismo.
 Y por supuesto, el conjunto de funciones que debe ejercer, los requisitos y
capacidad para suministrarlas.

Las decisiones sobre la configuración del canal son críticas y de un gran carácter
estratégico, puesto que una vez establecida una estructura de relación con estos
verdaderos clientes, resulta sumamente difícil y arriesgada modificarla y más aún
sustituir a éstos.

Funciones del canal de distribución

El canal cumple una serie de funciones que no se limitan a la mera distribución

física. Cada mercado y producto, requerirán algunas de estas funciones y
dispondrán de diversas maneras de resolverlas, bien por su cuenta, con medios
propios, o con intervención ajena. Por eso se habla en ocasiones de canal propio
o canal ajeno: en el primer caso es cuando la distribución o al menos una parte
significativa de ellas, es realizada por la propia empresa, mientras que el segundo
es cuando se cuenta con la participación de intermediarios, que son otras
empresas.

293
Las principales funciones que puede desempeñar el canal de distribución son:

 Financiación. “Anticipa” el pago antes de que el producto llegue a su

destinatario final.
 Acomodación de los lotes de producción a los de venta. Las cantidades en
que resulta cómodo fabricar, raramente coinciden con las que prefiere el
cliente final. El intermediario compra en lotes de fabricación y acaba
vendiendo en otros tamaños de lotes.
 Gestión, flexibilización y desestacionalización de demanda y stocks. Sirve
de colchón entre una demanda y una oferta que tal vez no coincidan en el
tiempo.
 Almacenamiento.
 Transporte.
 Logística en sentido amplio. Probablemente consideremos que incluya el
almacenamiento y el transporte antedichos.
 Instalación. Para el caso en que los productos requieran la entrega e
instalación en el emplazamiento final.
 Mantenimiento, reparaciones y servicio post-venta.
 Venta y gestión comercial.
 Investigación y conocimiento de mercado. Según cuáles de estas tareas
sean necesarias y la forma habitual en que se estén realizando, habrá que
explorar las posibilidades de escoger un modelo de canal u otro y cuáles
son los intermediarios concretos más adecuados.

Elección del canal de distribución y estrategias

Al final habrá que adoptar una serie de decisiones estratégicas, como las
siguientes:

 Estructura de propiedad o control: propia o ajena.

 Estrategias de comunicación: impulsión o atracción.
 Estrategias de coordinación. Se refiere al tipo de colaboración o relación
con otras empresas, bien al mismo nivel, es decir que operan en el mismo
mercado (por tanto, inicialmente competidoras) o a distintos niveles, dentro
del canal, es decir verticalmente, desde el fabricante hasta el cliente final.
 Estrategias de segmentación: distribución intensiva, selectiva, exclusiva o
extensiva, atendiendo a la profundidad e intensidad con que deseemos
cubrir el posible mercado.

Como conclusión, habrá que definir quiénes y cuáles son los distintos canales que
se vayan a utilizar, cuáles son las condiciones bajo las que se trabaja con ellos y
determinar los parámetros con los que se va a trabajar. Por ejemplo: ventas por
canal, nº de distribuidores de cada tipo, márgenes para cada uno de ellos,
inversión por cada uno, rentabilidades por tipo, cuotas de mercado, otros ratios...

294
 4. Plan de Producción y/u Operaciones
El plan de producción contemplará la forma en que se va a llevar a cabo todo el
proceso destinado a generar los productos o servicios que la empresa va a
ofrecer.

Tiene como objetivo hacer constar todos los aspectos técnicos y organizativos que
conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de servicios
recogidos en el Plan de Empresa.

El plan de producción es la sección del plan de negocios a mediano plazo que el

departamento de fabricación/operaciones es responsable de desarrollar. El plan
señala en términos generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad
de producción es del departamento de fabricación durante cada período del
horizonte de planificación.

La producción se expresa generalmente en términos de peso u otras unidades de

medida (ej., toneladas, litros, kilogramos) o unidades de producto agregado (que
se refieren al promedio ponderado de todos los productos en su empresa). El plan
de producción es la autorización del departamento de la fabricación para producir
los artículos a una tasa consistente con el plan corporativo general de la empresa.

El plan de producción debe convertirse en un calendario maestro de producción

para programar el acabado de artículos sin demora, según fechas de entrega
acordadas; para evitar sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de
producción; y para utilizar la capacidad de producción eficientemente y obtener
bajos costos de producción.

¿Por qué es importante tener un plan de producción cuidadosamente

desarrollado?

La planeación de la producción es una de las funciones de planificación que las

empresas deben realizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Es una
actividad de planificación de mediano plazo que sigue la planificación de largo
plazo en P/OM tal como la planeación de procesos y la planeación estratégica de
capacidad. Las empresas necesitan tener una estrategia de planeación agregada
o de planeación de producción para asegurarse que hay suficiente capacidad para
satisfacer el pronóstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer
dicha demanda.

Un plan de producción cuidadosamente desarrollado le permitirá que su compañía

lograr los siguientes objetivos:

 Minimizar costos / maximizar ganancias

 Maximizar el servicio al cliente
 Minimizar la inversión en inventarios
 Minimizar los cambios en las tasas de producción
 Minimizar los cambios en los niveles de personal

295
  Maximizar la utilización de planta y equipos

Actividades para preparar un plan de producción

Actividad 1. Determinación de requerimientos

El primer paso en la Planeación de Producción es la determinación de los

requerimientos del horizonte de planificación. El Pronóstico de la demanda juega
un papel importante en la realización de estas tres tareas. Los gerentes deben por
lo tanto conocer los distintos factores que podrían afectar la precisión de los
pronósticos de demanda y ventas. La Actividad 1 incluye las siguientes tareas:

ACTIVIDAD Descripción
1
a. Preparar el pronóstico de ventas para cada producto o
servicio durante el periodo de planeación indicado.
b. Combinar las demandas individuales de productos y
servicios en una demanda agregada
c. Transformar la demanda agregada para cada periodo de
tiempo en personal, procesos, y otros elementos de
capacidad de producción

Hay factores empresariales que pueden afectar el nivel de la demanda para los
productos de la empresa. Estos factores internos incluyen los esfuerzos de
mercadeo de la compañía; el diseño del producto en sí mismo; las estrategias
para mejorar el servicio de atención al cliente; y la calidad y el precio del producto.

Hay también factores externos o factores de mercado que afectan de forma

importante la demanda, tal como el nivel de competencia o de posible reacción de
la competencia a la estrategia empresarial de una firma; la imagen de los
consumidores acerca de los productos y el comportamiento de consumidor según
su perfil socio-demográfico. Por último, hay los factores de azar que pueden
afectar a la precisión de los pronósticos de demanda tales como el estado general
de la economía y la ocurrencia de ciclos económicos.

Actividad 2. Cómo cumplir con los requerimientos

La siguiente actividad fundamental incluye la identificación de las alternativas que

la firma puede emplear para satisfacer los pronósticos de producción así como las
limitaciones y los costos involucrados. Específicamente, esta actividad incluye las
siguientes tareas:

296
 ACTIVIDAD Descripción
2
a. Desarrollar esquemas alternativos de recursos para
satisfacer los requerimientos cumulativos de capacidad
b. Identificar el plan más apropiado que satisface la
demanda agregada al menor costo de operaciones

Una vez que se ha seleccionado el plan más apropiado, la empresa evalúa el plan
y lo finaliza para ponerlo en práctica. Para un proceso de planificación más
eficiente y más eficaz, es aconsejable la conformación de un equipo del
planeación de producción integrado por gerentes de manufactura, mercadeo,
compras y finanzas.

¿Cuáles son las entradas al proceso de planeación de producción?

Para poder realizar el proceso de planeación agregada, la siguiente información

debe estar disponible para el equipo de planeación de producción. Los datos
incluyen lo siguiente:

 Información de materiales / compras

 Información de operaciones / fabricación
 Diseños de ingeniería / proceso
 Información de ventas, mercadeo y distribución
 Información financiera y de contabilidad
 Información de recursos humanos

¿Cómo se atiende la fluctuación en la demanda?

Hay tres estrategias básicas de planeación de producción entre las que la

empresa puede escoger atender las fluctuaciones de demanda. Éstas son:

a) Estrategia de caza de la demanda,

b) Estrategia de nivel de producción, y
c) Estrategia mezclada.

Estrategia Descripción
Estrategia de Ajusta la tasa de producción a la tasa de pedidos o demanda por
caza de la medio de la contratación y despido de empleados según varíe la
demanda tasa de pedidos
Estrategia de Mantiene una fuerza laboral estable con una tasa de estable de
nivel de producción, absorbiendo las escasez o exceso por medio de:
producción  Cambio de niveles de inventario
 Permitir reservas de pedidos (acordar con el cliente la entrega
de productos en una fecha posterior)
 Emplear estrategias de marketing (ej., actividades de

297
 promoción)
Estrategia Las estrategias incluyen una combinación de lo siguiente:
mezclada  Tener una fuerza laboral estable pero emplear horarios
variables (ej., aumentar el número de turnos, horarios de
trabajo flexibles o sobretiempo)
 Subcontratación / externalización
 Niveles variables de inventario
Fuente: Dilworth, James B. Production and Operations Management:
Manufacturing and Services. Quinta edición. McGraw-Hill, Inc. 1993

¿Cuál son las consideraciones importantes para seleccionar la estrategia de

planeación de producción?

Estrategia de caza de la demanda

Métodos específicos Costos Observaciones

Contratar trabajadores Costos de empleo Puede no haber obreros
adicionales a la medida para publicidad, viajes, calificados cuando se
que aumenta la entrevistas, requieren
demanda capacitación, y otros
Costos elevados de
turnos si se requieren
turnos adicionales
Despido de trabajadores Costo de pago de La empresa debe tener
cuando aumenta la liquidaciones & una inversión adecuada
demanda aumento en los costos de capital en equipos
de seguro de para el nivel pico de su
desempleo planta laboral

Estrategia de nivel de producción

Métodos específicos Costos Observaciones

Producir en un periodo Costo de inventario de Las operaciones de
anterior y almacenar mantenimiento servicio no pueden
hasta que se necesite el retrasar el inventario de
producto servicio
Ofrecer entrega de Retraso en el recibo Las empresas de
producto o servicio de ingresos, como manufactura con
después, cuando haya mínimo; la empresa productos perecederos
capacidad disponible puede perder clientes usan a menudo este
método
Usar técnicas Costos de publicidad, Ejemplifica las
especiales de mercadeo descuentos, otros interrelaciones
para desplazar la programas de entre las funciones al

298
 demanda al periodo bajo promoción interior de una
organización

Estrategia mezclada

Métodos específicos Costos Observaciones

Trabajar horas Pago extra de Se reduce el tiempo
adicionales sin cambiar sobretiempo disponible para el
el tamaño de la planta trabajo de
de personal mantenimiento sin
interrumpir la
producción
Contratar personal para Nómina de personal La planta de personal
niveles de producción de exceso durante el se puede usar para
altos sin necesidad de periodo de baja mantenimiento diferido
sobretiempo demanda durante los periodos de
baja demanda
Subcontratar el trabajo a Gastos indirectos Se puede utilizar la
firmas externas continuos de la capacidad de otras
empresa; gastos firmas, pero existe un
indirectos y ganancias menor control de
de subcontratistas horarios y niveles de
calidad
Ajustar las decisiones Desperdicio de Estos métodos
de hacer-comprar para talentos, herramientas requieren inversión de
comprar artículos y equipos de la capital suficiente para el
cuando la capacidad es empresa sin utilizar nivel pico de produ-
utilizada totalmente durante periodos bajos cción, que serán
subutilizados en los
periodos bajos

¿Cómo se puede supervisar la efectividad de los planes de la producción?

Las consideraciones importantes en la supervisión de la efectividad del plan de

producción se muestran a continuación:

Sistemas y procedimientos
¿Presente? Observaciones
Factor
Si No (si hay alguna)
¿Hay documentación actualizada de la
planeación de producción y los sistemas y
procedimientos de control? ¿Se ha comunicado
eso a los interesados?
¿Existe un sistema formal de monitoreo para la
planeación y el control de producción, para

299
mantener y actualizar los registros maestros de
planeación?
¿Existe un sistema de coordinación entre los
pronósticos de ventas en preparación con
suficiente detalle para que éstos se puedan
convertir fácilmente en planes de producción
específicos?

Planeación de producción
¿Presente? Observaciones
Factor
Si No (si hay alguna)
¿Prepara planeación y control de producción un
plan maestro de producción con todas las
asignaciones de producción y tiempo?
¿Permiten los planes de producción la
planeación adecuada de compras y niveles de
inventario?
¿Hay señas de tiempo perdido importante o de
baja productividad de los trabajadores? ¿Son
las cifras de dichos pedidos importantes?

Control de producción

¿Presente? Observaciones
Factor
Si No (si hay alguna)
¿Se puede establecer fácilmente el estado de
cualquier pedido o trabajo en progreso?
¿Difieren notablemente los niveles de
producción real comparados con los
calendarios previstos?
¿Se hacen los envíos propios de pedidos casi
siempre a tiempo?
¿Se llevan los registros e informes esenciales
de control de producción para cubrir las
cargas de producción actuales y futuras?

Descripción técnica

Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad esté basada en el

desarrollo, producción y comercialización de un producto las dos primeras fases
citadas: el desarrollo y producción. Si es un servicio, al no existir proceso
productivo como tal, se hablará de descripción técnica limitándose a realizar una
descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que
incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.

En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la

duración de los trabajos de investigación y desarrollo que llevan a configurar

300
totalmente el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de
laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final.

Por lo tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el

proceso de desarrollo, los riesgos y dificultades inherentes al proceso, posibilidad
de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo de nuevos
productos sinérgicos, los costes del proceso y los derechos de propiedad
derivados del producto.

Descripción del proceso productivo

Se debe prestar atención preferente a los siguientes aspectos:

 Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de

la opción elegida en términos de mano de obra cualificada, coste de la
misma, incentivos a la ubicación, normativa medioambiental, proximidad a
las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc.
 Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansión, régimen de
adquisición, gastos de mantenimiento, diseño de la planta y coste estimado
de las instalaciones.
 Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los
servicios, características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de
producción, coste estimado, calendario de las adquisiciones y duración de
los equipos productivos.
 Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las
materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Se hará
una comparación con otras empresas del sector que serán
presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva
inversión.
 Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación,
definición de los subcontratados con su cualificación y coste, descripción
del plan de producción en términos de volumen, coste, mano de obra,
materias primas, gestión de existencias etc.
 Descripción de los procesos del control de calidad, control de
inventarios y procedimientos de inspección que garanticen mínimos costes
y eviten problemas de insatisfacción en los clientes.

El proceso de producción supone la resolución al problema de acomodar las

cantidades de recursos disponibles (o su búsqueda y obtención) para proporcionar
las cantidades de productos (producción) que optimicen alguna función (cantidad,
beneficio, mínimos costos, rentabilidad, rendimiento...). Todo ello se hace
mediante las “tecnologías” de producción o función de producción.

ENTRADAS SALIDAS
PROCESO BIENES Y
INSUMOS
PRODUCTIVO SERVICIOS

301
En el caso de las compañías de servicios, los factores (recursos) que más
condicionan la capacidad de proporcionar el producto son: disponibilidad de
recursos físicos e instalaciones y recursos humanos. A ello debemos añadir la
fuerte estacionalidad que se produce en la demanda de muchos de estos
productos y que es causa de una gran descompensación frente a la disponibilidad
de recursos y la capacidad para atender a los clientes. Por eso resulta de una gran
importancia intentar influir en los patrones de comportamiento de la demanda
(asunto que se deberá tener en cuenta en el plan de marketing).

El plan de producción recoge las cantidades de recursos necesarios en cada

momento, la forma en que se utilizan y los momentos en que deben ser
incorporados, así como los resultados obtenidos. Por tanto abarcará las
actividades de compras, logística tanto interna como externa y planificación. El
contemplar esta visión ampliada justifica la utilización del término operaciones que
engloba todo el conjunto de una manera general.

Una de las cuestiones más importantes, en el caso de una empresa fabricante,

será la selección de la ubicación de la planta, que deberá ser debidamente
justificada en función de las ventajas que aporte el emplazamiento. Estas serán
debidas fundamentalmente a la proximidad a los mercados de destino o a las
fuentes de recursos disponibles, pero también, en no pocas ocasiones, por
razones políticas o legales derivadas de incentivos o ayudas de las
Administraciones. Esta decisión reviste la mayor importancia puesto que crea una
dependencia seria para el futuro.

En el caso de los servicios, la función productiva se describirá mediante el

proceso o procedimiento que describirá la forma en que se presta. En general
requiere menos recursos materiales, pero cobran una gran importancia la
información y los recursos humanos.

El plan deberá definir y programar todas las actividades y recursos necesarios, el

momento en que deben estar disponibles, en qué cantidades y condiciones y
cómo se incorporan en el proceso, todo ello a partir del conocimiento de la cuantía
de productos que es preciso sacar en cada momento según un programa
establecido. El punto de partida, por tanto, debe ser la previsión de la necesidad
de producción, que necesariamente deberá extraerse de las previsiones
establecidas en el plan de marketing. Es decir, en éste se determinan las
cantidades que de cada producto deben estar disponibles en cada momento y el
plan de operaciones describe cómo se llega a garantizar esta disponibilidad.

Resulta obvio que ambos planes deben estar perfectamente coordinados y por
tanto es lógico trabajar sobre ambos de una forma paralela, antes de su
aprobación definitiva.

En un plan inicial resulta imprescindible describir la tecnología productiva que se

va a utilizar y los medios que se van a emplear, sobre todo la fábrica e
instalaciones y los equipamientos. En cuanto a la tecnología productiva, no sólo se

302
trata de los procesos básicos, sino de toda la ingeniería de diseño de fabricación,
por supuesto la distribución en planta (es decir la composición de la fábrica) y los
procedimientos de gestión logística (almacén, gestión de stocks, transporte).
También será necesario, al menos en cierta medida, identificar los principales
proveedores o fuentes de suministros o al menos los criterios que se van a seguir
para escogerlos.

Por último, es importante tener en cuenta la casi absoluta necesidad de implantar

un sistema de gestión de calidad total. Típicamente surgió como origen en
actividades de producción. Sin embargo su filosofía y técnicas se han extendido a
todo el ámbito de la empresa y resulta muy conveniente adoptar este
planteamiento. Aporta una valiosa herramienta de gestión y una guía muy útil para
desarrollar la estructura de la empresa y definir bien las funciones de todas sus
partes. Se pueden usar como referencia normas internacionales y nacionales.

5. Plan económico financiero

Una vez completado el análisis de las áreas anteriores, queda un último estudio, el
económico financiero, mediante el cual será valorada la viabilidad económica y
financiera del proyecto.

El plan económico-financiero es considerado el área más importante del plan de

empresa, ya que de él se desprenderán las principales conclusiones acerca de la
viabilidad y de su supervivencia en el tiempo. Aquí es donde se plasmarán todas
las inversiones que se necesitarán para comenzar a funcionar como empresa, así
como la descripción de las distintas fuentes de financiación con las que
financiaremos dichas inversiones y los primeros periodos de actividad.

El plan económico financiero refleja la evolución y estado de la situación

económica de la empresa. Independientemente de los objetivos perseguidos por la
empresa, constituirá el eje fundamental sobre el que pivota la mayor parte de la
información, ya que es donde se refleja la viabilidad económica del proyecto y la
capacidad de supervivencia de la empresa.

Los dos elementos fundamentales que deberemos contemplar son:

 Balance: Es el estado financiero de la sociedad.

 Cuentas (anuales): Refleja el resultado de las operaciones.

El contenido de ambos estados está regulado por la ley (contabilidad), que exige
una serie de requisitos para la elaboración y presentación de los mismos (Ver
lecciones de contabilidad y finanzas). Independientemente de ello, nos interesa
adaptarlos a nuestras necesidades para que resulten de utilidad en las tareas de
gestión habitual.

303
Así pues, en los presupuestos de la empresa aparecerán necesariamente algunas
cifras económico-financieras como objetivos fundamentales, puesto que son
imprescindibles para observar su evolución y viabilidad.

También se elaborarán previsiones económicas a medio plazo (de 3 a 5 años)

donde se podrá determinar si la empresa es finalmente viable o no. Su correcta
elaboración, así como la utilización de datos y proyecciones realistas serán
indispensables para que la ejecución del plan se corresponda lo máximo posible a
la previsión realizada.

Para determinar el volumen de inversión inicial que se requiere, se tendrán que

tener en cuenta las previsiones y las conclusiones extraídas de las diversas partes
del plan de empresa (de comunicación, de organización interna y de producción),
ya que obtendremos información acerca de:

 Inversión inicial dedicada para promocionar y dar a conocer a nuestra

empresa al iniciar su actividad, así como los flujos monetarios que generará
a lo largo del tiempo (corrientes de pago).
 Necesidades de personal requeridas para iniciar la actividad, y su
contraprestación económica: salario, impuestos y cotizaciones sociales,
gastos de reclutamiento, gastos de formación, y cualquier otro gasto que se
pueda atribuir directamente a la gestión de personal. Si bien esta partida no
es una inversión sino un gasto, los gastos de formación sí se deberían tener
en cuenta como una inversión, ya que es una mejora en las capacidades
del personal que repercutirá a largo plazo en los resultados de la empresa.
 Del plan de producción obtendremos las previsiones acerca de las
infraestructuras productivas necesarias para comenzar la actividad
(maquinaria, mobiliario, aplicaciones informáticas, materias primas, y
demás gastos atribuibles a la puesta en funcionamiento de la empresa), así
como las inversiones previstas para mejorar o ampliar la capacidad
productiva de la empresa en el horizonte temporal previsto
 La inversión inicial para la constitución de la empresa (alta censal, alta en el
registro mercantil, escrituras de constitución, gastos notariales, entre otros),
así como los gastos de gestión, alquiler y adecuación del local de trabajo
(en el caso de que la actividad lo requiera) y las necesidades de capital
para asumir los costes y deudas de la empresa hasta que ésta comience a
generar ingresos de su actividad. Esta última necesidad es fundamental
tenerla presente, ya que es la principal causa de fracaso de las empresas
de nuevas creación, ya que afloran gastos que no se tuvieron en cuenta en
el plan de empresa y a los que hay que hacer frente, pero no disponemos
de la financiación suficiente para afrontarlos.

Si se suman todos estos conceptos, quedará determinado el importe total de las

inversiones iniciales de la empresa. Una vez determinado dicho importe debemos
explicar y definir cómo serán financiadas dichas inversiones iniciales. La suma de
las inversiones iniciales (donde tendremos en cuenta también el saldo de tesorería
que tendremos para iniciar la actividad) deberá coincidir con la financiación que se
aporte a la empresa.

304
Financiación

Las fuentes de financiación con las que puede contar la empresa son numerosas,
aunque las más usuales e importantes son las siguientes:

 La financiación propia o capital aportado por el/los socios Es el dinero

que aportaremos personalmente todas las personas implicadas en el
proyecto a la empresa. Es una financiación a largo plazo que, en principio,
no se devuelve a los socios, salvo que se venda o liquide la empresa.
 La financiación ajena a largo plazo. Consiste en todo el dinero que se
obtiene a través de instrumentos financieros y que se debe devolver (junto
a los intereses) a los prestamistas. La más común es la financiación
bancaria, a través de instrumentos como préstamos, cédulas de crédito,
leasing o renting (arrendamiento o alquiler). También se encuadra en esta
categoría la financiación que se puede obtener a través de los acreedores a
largo plazo (para financiar la compra de elementos de inmovilizado y a
devolver en varios años).
 Subvenciones. Es todo aquel dinero que las Administraciones Públicas
asignan o reparten a las empresas en función de algún objetivo concreto
(inicio de actividad, adquisición de inmovilizado, contratación de personas
en riesgo de exclusión, actividad empresarial innovadora, entre otras
muchas) para poder facilitar la actividad de una empresa.
Existen varias categorías de subvenciones: las que no se deben devolver a
la Administración Pública (denominadas “a fondo perdido”) y la subvención
“bonificada” (que consiste en la obtención de diversas ventajas financieras
para acceder a préstamos, como pueden ser los tipos de interés más bajos
que en el mercado financiero, préstamos con un determinado periodo de
carencia – no pagar la cuota del préstamo duración un tiempo - o
simplemente la posibilidad de obtener un aval o financiación que las
entidades financieras no están concediendo).
Otra forma de obtener financiación es mediante la capitalización de la
prestación por desempleo, que consiste en obtener en un único pago toda
la cuantía de la prestación por desempleo que nos corresponda para
dedicarla a la creación de una empresa (aunque con una serie de
condiciones).
Llegados a este punto debemos tener en cuenta que sólo deberíamos
añadir al plan de financiación aquellas subvenciones que ya estén
concedidas o que se haya otorgado el dinero, ya que de otra forma
podemos llegar a tener un grave problema de financiación al tener
presentes unas subvenciones que luego no se conceden o que tardan más
de lo previsto en llegar a nuestras manos.
 Financiación comercial. Consiste en las facilidades de financiación que
conceden algunos proveedores para hacer frente al inicio de las
actividades. Aquí nos referimos a la mercancía que ellos nos facilitan y que
nos permiten pagar a 30, 60 o 90 días; o que podemos pagar cuando
realicemos el siguiente pedido, entre otras. En función de la capacidad
negociadora y del tipo de relación contractual que vayamos a mantener con

305
 los proveedores es posible obtener más ventajas de financiación: precios
con descuentos durante un periodo de tiempo, que nos cedan maquinaria y
mobiliario, e incluso pueden ofrecer una cierta cantidad de dinero para
destinarlo a, por ejemplo, la reforma inicial del local.

Inversión en
Financiación propia
inmovilizado

Plan de financiación
material

Plan de inversión
Financiación ajena
Inversión en L/P
inmovilizado
inmaterial
Subvenciones
obtenidas
Gasto/inversión
inicial en
comunicación Capitalización
prestación
desempleo
Gastos de
constitución y
Financiación
adecuación del local
comercial

Tras analizar los planes de inversión y de financiación, se deben realizar las

previsiones de ingresos y gastos de la empresa, en el cual se fija un horizonte
temporal de medio plazo (unos 3 o 5 años), y se observan los flujos monetarios
que generará la empresa, para así hacerse una idea sobre la viabilidad económica
futura.

Presupuestos

El presupuesto es probablemente la parte que resulte más operativa de todo el

plan. Además es el término con el que suele referirse a la herramienta básica de
gestión anual de las empresas. Es el resumen en el que se plasma de una forma
práctica todo el contenido del plan.

Básicamente su misión es reflejar todos los objetivos de la empresa de una

manera ordenada y conjunta. Esto se hace mediante la incorporación de las cifras
que los representan. Es por tanto necesario identificar y escoger los parámetros
verdaderamente significativos para describir el funcionamiento del negocio ( y que
serán diferentes para cada caso, aunque probablemente muy parecidos para las
empresas que operen en un mismo sector).

El presupuesto es una de las partes más importantes, pues al final es la que con
más frecuencia se utiliza en el trabajo habitual.

306
Reflejará los parámetros más importantes que definen el negocio, las cifras más
representativas. Tendrá un formato que permita identificar los retos u objetivos, los
resultados obtenidos, las desviaciones producidas, las estimaciones esperadas, la
corrección de las previsiones, impacto esperado de las previsiones, de los
resultados reales (desviaciones), etc... y las alternativas disponibles...

En cada sector de actividad se suele trabajar con unos parámetros semejantes, es

decir todas las empresas que pertenecen al mismo utilizan modelos de gestión
muy similares, puesto que les interesan las mismas cosas.

Además de servir de mera guía para saber hacia dónde hay que apuntar en cada
momento, sirve para identificar las desviaciones conforme se van produciendo,
mediante la comparación entre lo previsto y los resultados realmente obtenidos.
Puesto que este seguimiento debe ser realizado continuamente, permite
detectarlos a tiempo, facilitando la toma de decisiones orientadas a corregir las
tendencias.

6. Organización y recursos humanos

La empresa dispone de una serie de recursos, materiales y humanos, gracias a
los cuales se consiguen llevar a cabo las tareas necesarias para cumplir sus
objetivos. Para que esto funcione es precisa una coordinación y organización de
todos ellos. La organización consiste en describir la estructura en que se
materializa, cómo se relacionan las distintas partes entre sí y qué requisitos hacen
falta para su funcionamiento.

Indudablemente el recurso más importante de que disponen las empresas son sus
empleados. Constituyen el elemento más importante de la organización. Por tanto
es imprescindible definir la política de personal y captar las personas adecuadas,
para más adelante esforzarse en asegurar su permanencia. Esto que es cierto
siempre, resulta vital en el caso de empresas de servicios, ya que el producto
resulta en muchas ocasiones inseparable de las personas que lo prestan.

El proceso se inicia determinando las funciones básicas en que se pueden dividir

las distintas tareas, atendiendo a su especialización y en paralelo la agrupación en
torno a departamentos o secciones (que también se pueden denominar divisiones,
áreas, gerencias...). El departamento es pues, la unidad fundamental de gestión
(usaremos siempre esta denominación para simplificar). Lo más frecuente es
crearlos atendiendo a las distintas funciones empresariales (marketing,
producción, finanzas, recursos humanos...) cuya amplitud y ámbito de tareas
puede ser muy variada. Sin embargo existen muchas otras posibilidades en
función de la mejor manera de adaptar y gestionar los recursos: puede optarse por
la estructura organizada en base a territorios, clientes, líneas de negocio o de
productos, tecnologías utilizadas e incluso fórmulas mixtas. Cada una de estas
secciones puede a su vez, dividirse en otras secciones de menor tamaño y así
sucesivamente.

307
Pero además, es necesario establecer las relaciones que se producen entre los
departamentos y entre los distintos niveles dentro de cada uno. Esto significa
establecer las líneas de responsabilidad y autoridad, con el complemento
imprescindible de los flujos de información. Existen también diversas formas de
diseñar este conjunto de relaciones, optándose frecuentemente por fórmulas
mixtas.

La descripción gráfica de la organización se muestra en el correspondiente

organigrama, que refleja tanto la agrupación (o división, según se mire) en
departamentos, como las relaciones entre todos ellos.

Resulta imprescindible describir la

estructura básica de la organización, de
manera que quede claro a qué parte de
la misma corresponde cada función y
cómo se hallan distribuidas las
responsabilidades. Al fin y al cabo, cada
uno de los planes que estamos
diseñando debe tener asignado un
“propietario”.

El componente más importante de la estructura está compuesto por los diferentes

puestos de trabajo, cada uno de los cuales lleva asociado un nivel de autoridad y
de responsabilidad. Por tanto habrá que describir cuáles son estas posiciones y si
se dispone ya de las personas adecuadas para los puestos de mayor
responsabilidad, es conveniente hacerlo constar. En conjunto habrá que describir
la composición total de la plantilla y su evolución a lo largo del tiempo. Para ello
habrá que tener en cuenta al menos los siguientes detalles:

 Definición de funciones y posición en el organigrama (nivel de autoridad y

responsabilidad).
 Selección de personal. Descripción de requisitos (actitudes y actitudes).
Cómo se va a llevar a la práctica.
 Política de retención. Es necesario tenerlo en cuenta desde el primer
momento.
 Formación, tanto inicial para el comienzo de la actividad, como con carácter
de continuidad.
 Política salarial. Modelos de remuneración.
 Políticas de promoción y desarrollo.

El plan deberá describir la parte esencial de la organización y el personal que va a

ser necesario para ocupar las distintas posiciones, con los requisitos para su
contratación, las tareas que van desarrollar y las remuneraciones
correspondientes. Y para todo ello, su evolución temporal.

308
Los pasos para el desarrollo del Plan de Recursos Humanos son los siguientes:

 Primero. Determinación del número de personas necesarias para la

empresa. La respuesta a esta cuestión vendrá dada, no por las personas
que promueven el proyecto, sino por las necesidades detectadas en el Plan
de Marketing para que se puedan cumplir las previsiones de venta.
 Segundo. Organigrama de la empresa. El organigrama es la
representación gráfica de la estructura de la empresa. Si la empresa sólo
requiere un puesto de trabajo no se realizará dicha representación, pero
si existen varios puestos de trabajo sí es necesario establecer en el
organigrama los niveles de responsabilidad y dependencia de dichas
personas. En el organigrama se incluyen tantas casillas como puestos de
trabajo y niveles existan, en función de los escalones de autoridad.
 Tercero. Descripción de las funciones, tareas y responsabilidades de cada
puesto. Por cada puesto de trabajo de diferente categoría, será necesario
establecer cuáles serán las funciones que se le atribuyen, así como las
tareas concretas que conlleva cada función. La descripción de puestos
debe ser lo más completa posible, resaltando las funciones básicas de
cada uno y especificando todas las tareas que cada función representa,
aunque nos parezcan obvias y poco significativas, ya que de esta forma se
evita duplicidad de funciones y se puede tener un mayor control de
las mismas, por las personas responsables. También se establecen las
responsabilidades que cada puesto conlleva, para poder determinar la
persona responsable de cada acción que se realice en la empresa.
 Cuarto. Descripción de los perfiles de los puestos. El perfil de un puesto
está condicionado por las funciones y tareas que deberá desarrollar la
persona en la empresa. En ocasiones se confunde el perfil de un puesto
con el perfil de la persona que, previamente, hemos determinado trabajará
en el mismo; es decir, que se describe el perfil en función de los
conocimientos y experiencia de la persona y no de los requerimientos
objetivos del puesto.
 Quinto. Reclutamiento y selección. Este apartado sólo se realizará cuando
exista la necesidad de contratar personal, no en el caso de empresas
con un sólo puesto de trabajo, a realizar por parte del emprendedor o
emprendedora, o en empresas en las que los socios y socias son las únicas
personas que trabajarán en el negocio.
 Sexto. Cálculo de los costos salariales: se calculan teniendo en cuenta dos
conceptos básicos, el salario bruto y el costo de la Seguridad Social a
cargo de la empresa. En relación al salario de las personas, es necesario
conocer el Convenio Colectivo al que está adscrito la empresa, que
dependerá de su actividad, ya que en él se establecen los mínimos a
pagar por categoría. Esto no significa que se condicione a dicho mínimo
el trabajo de una persona, es sólo un punto mínimo de referencia. En
cuanto al costo de Seguridad Social a cargo de la empresa, existen unas
tablas para dicho cálculo en función de la categoría y actividad, aunque
una buena estimación, si no disponemos de dicha información, es
calcular aproximadamente un 35% del salario anual (incluidas las pagas
extras que correspondan según el sector).

309
 7. Plan jurídico formal

Cuando se plantea crear una empresa, hay que adoptar la elección de la forma
jurídica más apropiada, dentro de las opciones del ordenamiento jurídico.

Trámites para la constitución. Una vez elegida la forma jurídica más apropiada
para la empresa, será necesario conocer cuáles son los trámites para constituirla,
así como los organismos correspondientes donde tendrá que dirigirse, la
documentación a aportar en cada caso y el plazo de validez de los mismos.

Trámites generales para la puesta en marcha. A la hora de poner en marcha

una empresa, es necesario realizar una serie de trámites ante diferentes
organismos oficiales, que son los siguientes:

 Secretaría de Finanzas.
 Secretaría de Trabajo.
 Alcaldía.
 Otros organismos oficiales.

Trámites de carácter específico. Dichos trámites están relacionados con el

ejercicio de actividades concretas que necesitan, además de los anteriores, otros
trámites de forma particular.

Gastos de constitución y otros gastos de puesta en marcha. La constitución

de cualquier tipo de sociedad, conlleva una serie de gastos que deberán tenerse
en cuenta a la hora de la creación de una empresa.

8. Planes operativos
Es el documento oficial en el que los responsables de una organización
(empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma
(departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las
directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se
establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que
también sea conocido como Plan Operativo Anual (POA).

Es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a

esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a
cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de
sus trabajadores.

Constituye, junto con los presupuestos, la parte más operativa y descriptiva del
plan. Se puede diseñar un plan por cada área, departamento o actividad que tenga
entidad suficiente, atendiendo para ello a criterios como el tamaño y recursos que
gestiona o por su independencia operativa. Lo más frecuente es hacerlo por áreas
310
funcionales y por tanto coincidirá con los departamentos existentes: típicamente,
marketing (comercial y ventas), producción u operaciones (generalmente sólo si se
trata de una empresa fabricante), financiero, recursos humanos, etc...

Deben recoger las acciones que son competencia de cada uno de los
departamentos o áreas definidas. Para describirlas, deberán quedar
suficientemente explícitos los siguientes datos:

- Objetivos
- Responsables
- Recursos necesarios
- Calendario, fechas
- Parámetros de medida
- Criterios de medida y evaluación
- Resultados esperados.
- Grados de desviaciones
- Hitos de control
- Descripción de aspectos relevantes
- Inclusión en el presupuesto

9. Cronograma y puesta en marcha

Los planes y los presupuestos llevan implícito el establecimiento de unas pautas
temporales y un programa de actuaciones. Pero cuando se lleva a cabo la puesta
en marcha de una nueva empresa, los primeros meses son críticos y suele
resultar necesario definir con algo más de detalle todas las actividades que se van
a llevar a cabo durante ellos. En muchos casos se tratan de operaciones que sólo
se van a efectuar una vez, para esta fase de lanzamiento

Por eso es conveniente efectuar una planificación detallada y reflejarla en un plan,

que llevará asociado un cronograma o diagrama de tiempos detallado. Lo habitual
es que abarque el periodo que se considere como de lanzamiento, hasta que la
empresa esté consolidada, o bien el primer ejercicio.

Como ya sabemos, debe recoger las tareas a efectuar, los plazos en que deben
hacerse, los recursos que involucran y los responsables de su ejecución.
Asimismo, se relaciona el orden de ejecución y las restricciones secuenciales que
implican.

311
La ética está resurgiendo. Después del "triunfo de la avaricia" en los 80, la ética y
la responsabilidad social han ganado importancia para las empresas alrededor del
mundo. De hecho, como las empresas están dedicando mayores recursos a
promocionar una imagen ética pública, la honestidad se ha convertido, más que
nunca, en un factor crítico en la selección de personal.

Para muchas empresas la búsqueda de transparencia, como valor fundamental,

es una consecuencia de la globalización y de la creciente competencia en la última
década. Para otros, constituye un profundo cambio respecto de la cultura
monetaria de los 80. Y ese cambio, a su vez, está relacionado con una bifurcación
en el foco de atención de muchas escuelas de negocios.

El líder de esta partición ha sido la Escuela de Negocios de Harvard que,

alejándose de la mira centrada en los números, cambió el contenido de su
programa de MBA para dedicarse a temas concernientes al desarrollo humano.
Hoy el cambio cultural es una realidad. No constituye más una novedad para una
escuela de negocios el incluir la responsabilidad social en su currículum.

Mientras tanto, los avances en el frente académico se han incorporado al mundo

de los negocios. En 1977, los Estados Unidos (USA): aprobaron el Acta de
Prácticas Extranjeras Corruptas, la ley que declara crimen el pago de sobornos a
funcionarios extranjeros por parte de empresas (caso Latin Node – Hondutel - de
Honduras) y que establece controles rigurosos para reducir la corrupción en las
prácticas de negocios en el extranjero.

No obstante, las empresas estadounidenses tuvieron que esperar dos décadas

para competir en igualdad de condiciones con firmas de otros países
desarrollados. Fue por eso que recientemente los miembros de la OECD36 y otras
cinco naciones firmaron un convenio similar a la ley de USA. Durante los años
transcurridos entre la promulgación de la ley en USA y el pacto de la OECD del
año pasado, las desventajas que enfrentaron las firmas estadounidenses fueron
evidentes. Se estimó que sólo entre 1992 y 1995, las firmas de USA perdieron
U$S 100 mil millones en contratos al no poder pagar sobornos.

Algunos países europeos no sólo no castigaron actos de corrupción, sino que los
alentaron. Por ejemplo, si una empresa alemana pagó un soborno de U$S 1 millón
para obtener un contrato en otro país, la empresa podía deducir ese cohecho de
sus impuestos como un "gasto beneficioso" y el estado asumiría el 65% del monto
del mismo. Afortunadamente, los vientos de cambio están derribando las vallas de
la corrupción. Y no sólo como asunto de principio. Una encuesta realizada en 1995
en Alemania reveló que tres de cuatro personas de negocios en el país creían que

36
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
312
los altos niveles alcanzados por la corrupción amenazaban la buena marcha de
los negocios y la industria.

La competencia actual entre las empresas ha asumido dimensiones globales.

Empresas que competían en USA, compiten tanto en Europa como en América
Latina, Asia y en cualquier otra parte del mundo, haciendo esencial la necesidad
de reglas de juego uniformes a todos los países. Esa necesidad se extiende a los
dominios de la ética también, dando así origen al concepto de ética global. Pero
similar a lo que ocurre en otras áreas de negocios, las diferencias entre los países
en términos de ética son considerables. Honduras, en particular, tiene mucho por
mejorar.

De acuerdo a las últimas estadísticas sobre corrupción compiladas por

Transparency International (31-07-2012), Entre los 180 países analizados, Haití
ocupó el lugar 177 con una calificación de 1.4, seguido por Venezuela (158),
Ecuador (151), Paraguay (138), Nicaragua (134), Honduras (126) y Argentina
(109). ¿Qué es lo significativo en esta pobre calificación? Por un lado, se hace
necesario que algunas fuentes de corrupción sean eliminadas. Por ejemplo, la
estabilidad económica debería dar fin a una de las causas fundamentales tras la
que se enmascaran las prácticas de corrupción: la inflación. Mientras tanto, la
privatización de las empresas estatales puede erradicar otras formas de
corrupción resultantes de la tendencia habitual del Estado de comprar artículos o
servicios de mala calidad a mayores precios. Por otro lado, persisten problemas
que complican la guerra contra la corrupción. Quizás el más importante es una
generalizada e institucionalizada debilidad, especialmente la pérdida de una
justicia independiente.

No obstante, no hay signos de que se esté gestando un cambio cultural. Todas las
opiniones convergen en que la corrupción comienza a crecer junto con el
desempleo y la educación, como uno de los problemas más importantes a ser
atendidos en el país. Y esta creciente conciencia ética se ve reflejada en el mundo
de los negocios.

La demanda de mayor ética por parte de la sociedad no está dirigida solamente

hacia el gobierno sino también hacia las personas de negocios que son la otra
cara de la moneda.

La creciente preocupación de los hombres de negocios en esta área es evidente

de varias formas, una de las cuales se manifiesta en la calidad total: mejora del
producto, respeto por el cliente y la competencia como un medio no como un fin
son el fundamento de la calidad total y, al mismo tiempo, constituyen las bases de
la ética en los negocios. En las escuelas de negocios el avance de la ética como
materia de estudio es una necesidad. Muchas personas de negocios tienen
prejuicio contra la ética porque piensan que la ética es un manual de
prohibiciones, pero no imaginan que un hombre de negocio puede aprender a
reducir riesgos a través de una educación en ética.

313
Hoy, se hace necesario que la mayoría de las grandes y medianas empresas del
país tengan un código de ética. El código local debe estar basado en el código de
la casa matriz e incluir tópicos que vayan desde el conflicto de intereses a la
confidencialidad obligada, hacia regalos, interacción con funcionarios públicos, y el
pago de comisiones. Nuevos elementos en la lucha contra las prácticas corruptas
deben ser agregados diariamente. Agregado al manual corporativo de la empresa
que describe las políticas y procedimientos que deben seguir los empleados, la
industria debe operar un programa de auditorías internas para asegurarse de que
esas políticas y procedimientos sean seguidos.

Un grupo pequeño de empresas se ha sentido a gusto en un medio ambiente de

corrupción estructural. Empresas con la capacidad de relacionarse estrechamente
con el Gobierno han estado convencidas de tener una importante ventaja
competitiva. No obstante, esas supuestas ventajas, aunque están cimentadas en
un principio más sólido, se han transformado en desventajas con el tiempo. El
único camino por el que una empresa puede subsistir es con ética. Al final, la
corrupción se transforma en un atajo que no es más que un punto muerto.

Un ejemplo clásico de una empresa que, a largo plazo, se beneficia de una

conducta ética es Johnson & Johnson. En 1982 algunos envases de uno de sus
productos, el Tylenol, el analgésico de mayor venta en USA, fueron falsificados
con un componente desconocido que ocasionó la muerte de algunas personas
que lo utilizaron. Para determinar qué hacer, la empresa tuvo en cuenta el
postulado escrito por Robert Wood Johnson en 1940 que establece: "Creemos
que nuestra responsabilidad primordial es con los doctores, enfermeras, clientes,
madres y todo aquél que use nuestros productos y servicios". Guiados por ese
principio la empresa retiró el producto del mercado a un costo alrededor de los
US$.50 millones. Pero ese costo fue transformado rápidamente en un beneficio
mayor. La imagen de la empresa creció a los ojos del público y el Tylenol recobró
el 70% del mercado de los analgésicos.

Una sólida fundamentación en la ética no es sólo una cuestión de principio, ella

lleva a mejorar la economía a largo plazo. Una de las políticas de una empresa
tabacalera debería ser el cuidado y la protección del medioambiente. Todo lo
relacionado con el cuidado y protección del medioambiente debe ser comunicado
por la empresa y puede aún ser transformado en una efectiva estrategia de
marketing.

Dado que la preocupación por el medioambiente se está convirtiendo en un factor

de las decisiones de compra, la imagen ética de la empresa también tendrá su
impacto en la conducta del consumidor. Los fatalistas dirían que la búsqueda de
mayor transparencia en los negocios empieza cuando los sobornos son tan altos
que los negocios dejan de ser rentables. Otros mantienen que la ética en los
negocios es la consecuencia lógica de la globalización. Mientras otros dicen que
es un asunto de conciencia. Cualquiera sea la razón, la ética como valor universal
está ganando terreno en los círculos de negocios, incluyendo, lentamente, algunos
existentes en nuestro país.

314
La ética en la gestión

Muchas veces, en el intento de vincular la ética al contexto de la administración,

observamos en la práctica, éstos dos conceptos muy difíciles de unir, puesto que
lo que uno implica, puede ser utilizado en contraposición a la aplicación del otro.
Desafortunadamente gran cantidad de administradores, manejan una ideología tan
lineal en su visión y el ejercicio de su profesión, que no permiten involucrarse más
allá en lo tocante a las funciones que le son adjudicadas.

La ética, implica el desarrollo propio, sin atentar contra el libre desenvolvimiento

de los demás, es decir, es tratada en un plano subjetivo. La moral, que en ciertas
ocasiones se confunde con la ética, va más vinculada a un conjunto de valores
instituidos dentro de un grupo social, y que son aprehendidos por el individuo,
quien actúa y juzga a partir de éstos.

Teniendo ya diferenciado el concepto de la ética, podremos analizar que cientos

de veces, los criterios que maneja un administrador, tales como la eficiencia, la
eficacia, la productividad, y la rentabilidad, se quedan muy cortos en cuanto a la
comprensión de este término, puesto que en la mayoría de los casos, solo
propenden por desarrollar el pequeño núcleo o negocio en el cual participan, sin
tener en cuenta un contexto mucho más amplio en el que se hallan inmersos.

Ya existe bastante literatura sobre la importancia de actuar bajo la filosofía del

pensamiento sistémico. Para entenderla es indispensable conocer que dentro de
un movimiento circular, funcionan cientos de pasos como componentes de un
método particular, los cuales llegan a establecer ciertos procesos. Estos a su vez
forman un sistema. En él, todos los elementos tienen una interrelación,
interdependencia y secuencia entre sí.

Pese a la gran teorización que existe sobre el tema, y la difusión que ya se está
dando sobre el mismo, son muy pocas las personas que han involucrado esta
nueva concepción del mundo, no solo a nivel de la gestión dentro de un cargo
determinado, sino en su vida misma. Cuando se habla de la ética, comprendida
dentro de una ideología sistémica, se entiende por ejemplo la importancia de
preservar la ecología, cuestión muchas veces entendida en función inversa a la de
la rentabilidad.

Pero cuando se mira desde otra perspectiva, se llega a deducir que un daño al
ecosistema no solo se transmite en el pago de una multa, bajo la premisa según la
cual "el que contamina, paga", sino que a la larga va a revertirse en costos más
altos para la empresa, ya que a menos riquezas naturales, mayor costo generará
su futura obtención, si para ese momento aún resulta factible lograrla.

De otro lado, los criterios bajo los cuales prospera una organización, deben estar
en función del desarrollo personal de cada uno de los individuos que están
involucrados en ella. Y esto no se logra creyendo por ejemplo, que la motivación
de un empleado está determinada exclusivamente por la relación con su jefe o su
trabajo.

315
Ella se encuentra definida por un conjunto mucho más amplio, en el cual también
inciden aspectos como la cultura y subcultura a la que pertenece este trabajador,
su círculo familiar, sus objetivos personales y la compatibilidad o incompatibilidad
con los de la empresa, la estructura organizacional (su rigidez o flexibilidad), su
relación con los clientes, los proveedores y con el sistema en general. Dentro del
mismo, tiene un impacto importante la acción colectiva o individual, que repercute
en la forma como evolucione cada empresa.

De esta manera también se entiende que el desarrollo, no solo implica la

preocupación por el crecimiento a nivel interno, pues éste además incluye la forma
en que se proyecta la participación de los proveedores dentro del sistema, la
forma cómo piensan y viven los consumidores a niveles intermedios y finales, el
impacto sobre la sociedad en general, sobre el medio ambiente, y por qué no,
sobre el mundo; pues día a día los procesos de globalización, no solo se refieren a
un intercambio a nivel comercial. Implican además un intercambio de culturas, de
ideas, de recursos naturales, tecnológicos, educativos y humanos, en fin, una
integración de la especie humana que interactúa constantemente bajo diferentes
clases de sistemas, donde el objetivo primordial es la sostenibilidad.

Por esta razón, cuando hablamos de ética, no solo podemos limitarnos a crecer
económicamente, sin hacerle daño al reducido espacio donde creemos habitar; se
deben considerar todos los factores mencionados, y muchos otros que surgirán
bajo la perspectiva de cada lector, comprendiendo que en la medida en que se
afecte positivamente al sistema, es decir, con "ética", el sistema responderá a
nuestro favor, y del mismo modo, cuando lo afectemos negativamente, ese
impacto retornará, muy posiblemente perjudicando a la organización.

Así, cuando hablemos de productividad, debemos tener presente, que no solo se

debe proyectar en función de unos pocos recursos pertenecientes a nuestro
negocio, sino que ésta se incrementará en consonancia con los demás recursos
del sistema. Del mismo modo, sucederá con el logro de objetivos medidos por la
eficacia o el mejoramiento del desempeño denotado por la eficiencia.

Es pues la intención en esta nota, no solo fomentar una reflexión sobre la

importancia de entender la actitud ética como vía para el estudio de la
sostenibilidad, sino sembrar una espinita que nos mueva a aplicarla a nivel de
nuestro rol como estudiantes, como profesionales, como gerentes, pero sobre
todo, como personas pertenecientes a una sociedad que necesita de entes
constructores de un espacio más humano y rico en posibilidades de progreso.

Hoy, en un mundo inmerso en el concepto de globalización y teorías políticas y

económicas, donde cada Estado desea ser punta de lanza y dominar con sus
ideas socialistas, liberales y neo-liberales, es importante destacar, en el ámbito
globalizado, que son las muestras de interés, en el aspecto ético aplicado a las
diferentes operaciones de ideales, las que le permitan construir en el tiempo como
organización, con un proyecto propio a largo plazo, una permanencia en el

316
mercado, fundada en las relaciones internas y externas de las empresas, con su
entorno social y económico.

La eclosión37 de la ética como filosofía moral implica retomar lo que filósofos como
Aristóteles en su obra intelectual mantiene su vigencia y actualidad, no en cuanto
a sus conceptos o teorías que puedan considerarse fijados fuera del tiempo o más
allá de todo tiempo, sino por su capacidad de ser reactualizado constantemente,
para distintos tiempos.

La ética hoy es, primero: meta ética, que hace énfasis en la reflexión sin principios
y lenguajes, segundo: ética normativa que establece pautas o estándares de
conductas para una sociedad, y tercero: la ética aplicada que se ocupa de las
cuestiones controversiales y de significado moral.

La reflexión ética constituye un metalenguaje filosófico con respecto al lenguaje

moral y, por tanto, no pretende aumentar el número de las prescripciones morales.

Se deben generar algunas preguntas que permitan en sus respuestas clarificar lo

importante y real de las normas, acuerdos, y códigos de ética, aplicados a la
empresa que reúne dos mundos físicos para el beneficio común, y no caer en
ilógicas contradicciones que generan un beneficio temporal a corto plazo, pero que
no lo es a largo plazo, o en relación con el proyecto de empresa.

De alguna manera se trata, hoy día, de vincular los dos términos, ética y empresa
muy complejamente, ya que, culturalmente, se puede llegar a la conclusión
siguiente: el primero, persigue solo la manera del hombre individual para seguir un
comportamiento socialmente aceptado, que se manifiesta en lo bueno, lo justo y el
respeto, y el segundo, que tiene la intención de tener presencia en un mercado,
para lograr beneficio económico sin mirar detenidamente la manera o la forma y
las consecuencias futuras de sus operaciones internas y externas.

La creación de valor en las empresas

Los valores de la empresa tradicional son insuficientes para afrontar los retos
actuales.

El fin último de la empresa tradicional es crear valor para sus dueños, los
accionistas. Este fin está vinculado con unos valores muy concretos: bien propio,
competitividad, imagen, racional, jerarquía, uniformidad, comunicación, control y
eficiencia.

37
Aparición o manifestación súbita de un movimiento social, histórico, político, cultural,
etc.

317
Pero la realidad está en continuo cambio, lo que hace necesario evolucionar hacia
una empresa responsable y sostenible, caracterizada porque los valores
tradicionales se integran con los complementarios.

Las empresas responsables y sostenibles complementan los valores tradicionales

con otros nuevos, integrando la importancia del resultado y el sentido.

Bien común

Aprendizaje Bien propio Colaboración

Eficiencia Sentido Competitividad

5
Confianza Control + fundamentos
+ Imagen Coherencia

Comunicación Resultado Racional

Emocional
Diálogo
Uniformidad Jerarquía

Colaboración Holarquía

Misión, valores y principios de la empresa responsable y sostenible.

(Rodriguez, Olcese y Alfaro (2009)

La base del "valor" reside en la forma cómo los gerentes dirigen los negocios. Ya
no basta con ser un "gerente competitivo" sino que se debe experimentar una
transformación a "líder"; que ante todo sabe que es una persona y que está
rodeado de personas. Ello implica en ocasiones el perder la condición de gerente
"parco" y aceptar la de ser el eje central de las actividades que desarrollan todas
las personas en la empresa que dirige.

Consecuentemente, el modelo antropológico sitúa en el centro a las personas, ya

no como un recurso "más", sino como seres que merecen el mejor y mayor de los
respetos. Estas personas son los accionistas, los directivos, los proveedores, los
empleados y los clientes. Y tratarlos como personas equivale a generar un clima
propicio para el logro de la más alta de las productividades que se refleja en el

318
logro inevitable de los más altos rendimientos mercadológicos, económicos y
financieros.

De ahí que el actuar éticamente sea una necesidad, no porque se prescriba en

textos místicos, sino porque con ello estamos preparados para alcanzar éxitos
financieros que conducen al crecimiento y desarrollo permanente de las empresas.

Esta actitud, del quehacer ético, está ligada al intenso desarrollo de la tecnología
de la información, y a pesar de que siempre existe corrupción, fraudes y engaños,
ahora es mucho más fácil detectarlos y es en la actualidad que ahora se vive, que
se sabe, que más temprano que tarde, la verdad será conocida.

Tres valores que realizan las empresas son:

 El valor económico, todos los que hicieron aportes a la actividad

productiva reciben su compensación que les permitirá satisfacer sus
necesidades,
 El valor psicológico, los que participan del proceso productivo logran
asimilar el aprendizaje para la toma adecuada de decisiones que afectan a
otros o a ellos mismos de forma directa o indirecta,
 El valor ético, se aduce al cambio que se produce en el interior de las
personas. Los dos últimos valores son subjetivos pero su influencia es
decisiva para la generación del valor económico.

Creación de valor sostenible

Para la visión tradicional la empresa se debe centrar en la creación de valor del

accionista, y cualquier distracción penaliza el beneficio a repartir a sus dueños.
Pero, las empresas ya no deben de crear únicamente valor para sí mismas,
también lo deben hacer para su entorno.

Las empresas pueden crear valor respondiendo a las demandas derivadas de

cuatro motores:

 Reduciendo el consumo de materiales, emisiones y deshechos.

 Aumentado la transparencia y mejorando las relaciones con su entorno.
 Desarrollando tecnologías sostenibles.
 Satisfaciendo las necesidades de la base de la pirámide social mundial.

El propósito de la empresa responsable es perdurar en el tiempo, para lo que

debe crear valor para sí misma y para su entorno.

319
La creación de valor es multidimensional

Las empresas sufren dos tipos de tensiones:

 Interna-externa. Proteger sus secretos de los competidores, abrirse al

entorno para ser competitivas.
 Hoy-mañana. Necesidad de competir con éxito en el presente, prepararse
para seguir compitiendo en el futuro.

MAÑANA

Estrategia: Estrategia:
Tecnologías limpias Visión de
sostenibilidad

Motores:
Motores:
Población
Tecnologías disruptivas
Pobreza
Huella ecológica
Desigualdad

Resultado: Resultado:
innovación y crecimiento y
reposicionamiento trayectoria

VALOR
INTERNO SOSTENIBLE EXTERNO

Estrategia:
Estrategia:
Prevención
Tutelaje de producto
contaminación

Motores: Motores:
Contaminación Sociedad civil
Consumo Transparencia
Derechos TIC

Resultado: Resultado:
reducción de costos reputación y
y riesgos legitimidad

HOY

La ética de la empresa
Al detenerse en una definición de ética, como ciencia se refiere al estudio filosófico
de la acción y conducta humana en relación con la moralidad, y seguidamente
recordar, que la ética arranca en Aristóteles y considera que el hombre es un ser
racional, social, libre, capaz de organizarse para la consecución de sus fines y de
colocar los medios para lograrlos; capaz de aprender, de mejorar y de progresar
hacia la consecución de sus fines personales y sociales, y la empresa puede
definirse como una organización humana, un conjunto de personas con un
propósito común, que coordinan su acción racionalmente hacia el logro de unos
objetivos, principalmente económicos, y que tratan de satisfacer así unas
necesidades reales.

De lo anterior se deduce lo importante que es la participación del hombre en los

dos tópicos, ética y empresa. Sin ánimo de caer en contradicción diremos que se

320
nota en la actualidad la necesidad de reunir los dos conceptos, situación ésta que
lo muestran intelectuales del campo de la filosofía como aquellos expertos en
gerencia, mercadeo y empresas que han publicado un buen número de artículos y
libros que tocan el tema de ética empresarial, de alguna manera se puede
observar el nacimiento de un nuevo paradigma que toma forma por los resultados
positivos a largo plazo en el bien común.

Es en este momento donde se aprecia una ética aplicada, en la ética kantiana que
plantea la buena intención de las personas, tocando la buena conciencia
individual, y esto definitivamente es importante pero no es suficiente para una
ética de las empresas, entonces se debe complementar la ética individual con una
ética de las empresas, o de otra manera con una ética de los colectivos que no
tenga en cuenta solo la buena voluntad personal de cada individuo sino también la
lógica del mundo en que se están moviendo, la lógica a la que tienen que
adaptarse si desean conseguir los objetivos de la empresa.

Que la empresa logre los objetivos planteados es su interés perfectamente

legítimo, lo que sería moralmente correcto siempre y cuando lo que se está
buscando, sea de interés universal. Esto apunta a la búsqueda de lograr que
exista una identificación entre los intereses generales y los individuales, y no a la
separación, es decir, más hacia alcanzar su propio interés a través del interés
general.

Si se logra comentar en forma concreta qué es la ética de la empresa se diría que

es una práctica que ayuda a todos aquellos que trabajan en la empresa para
tomar decisiones que se ajustan a la prudencia y con fundamento en los valores
morales, logrando el bien común.

La ética de la empresa nació en los años 70 del siglo XX, en Estados Unidos, y
se le dio el nombre de Business Ethics. En español la traducción que se le ha
dado es Ética de la Empresa. Hoy en día hay una gran cantidad de cátedras y
publicaciones de ética de la empresa y una gran cantidad de grupos del mundo
empresarial que están trabajando desde perspectivas éticas.

Es importante resaltar que inicialmente se le da el nombre de ética de los

negocios o ética de las organizaciones, esto marca el nacimiento de la ética
aplicada a las empresas, y obedece a una necesidad, que responde a la urgencia
de recuperar la confianza en la empresa puesto que no satisfacían las
expectativas del público, por carecer de valores, necesidad de tomar decisiones a
largo plazo que garanticen la supervivencia de la empresa y entre otras la
necesidad de asumir una responsabilidad social como empresa ya que no solo es
lucrarse si no responder a los consumidores, accionistas empleados y
proveedores significando que la ética no es individual sino corporativa y
comunitaria.

En la actividad empresarial confluye el trabajo del ser humano con una finalidad
social donde la meta a alcanzar se manifiesta en ofrecer calidad, excelencia,
competencia, entre otras; todo se traduce en actitudes morales plenamente

321
válidas y que pretenden mantener en la supervivencia a la empresa, considerando
los elementos interno y externos a la empresa como interlocutores válidos.

La empresa como unidad productiva tiene objetivos y metas para lograr su

crecimiento económico y social, puesto que es perfectamente claro el deseo de
sus miembros en crecer ofreciendo calidad en su servicio y producción, en sus
estrategias se encuentra la manera y forma de llegar al cliente, quien será el
principal elemento para la supervivencia de la empresa; pero de igual manera sus
proveedores y la comunidad, aun cuando los dos últimos se presentan
transparentemente al comercio o negocio de la empresa, la buena relación con los
proveedores y la comunidad, dan estabilidad de permanencia a la empresa,
debido a que los conflictos entre ambas partes no permitirían un desarrollo
exponencial, si no, situaciones fluctuantes en el marco legal.

Si se aprecia como actividad cooperativa las relaciones en el seno de la empresa

y con los que están fuera de la empresa, cabe destacar que se está planteando la
necesidad de una actividad dialógica y como relación hay que establecerlas con
todos los grupos de interés que en el caso presente son los internos a la empresa
y los externos a la misma, necesariamente deben mutuamente estar de acuerdo
partiendo del hecho de ser interlocutores válidos.

Por necesidad de supervivencia de la empresa es importante, partir de una praxis

ética, en sus relaciones internas y externas, con la claridad y visión empresarial
que previamente ha planificado sus objetivos y metas como proyecto que
pretende, muy lejos de solo obtener el beneficio económico, generar el beneficio
del colectivo donde se encuentre implícito la rentabilidad, y asegurar en el tiempo
ser a futuro una empresa vital en sus características presentadas.

Se debe deducir que las características de una empresa, concebida éticamente,

descansan aplicando la ética de la responsabilidad, donde se asume
conscientemente las consecuencias de las decisiones que se tomen, y
trascendiendo éticamente en las operaciones internas y externas de la empresa ya
que se tiene en lo anterior interlocutores válidos. Se debe tener presente el híbrido
de ética y gerencia mucho más allá de lo utópico y filosófico. El tiempo genera
avance y dinamismo en las actividades de los seres humanos, se aprecia en una
constante necesidad de cubrir lo que se requiere para la supervivencia del
colectivo; es así que el desarrollo constantes de nuevas tecnologías reúne en una
unidad productiva llamada empresa a interlocutores válidos con normas y valores
asumidos como objetivo para generar el beneficio común, es por ello la necesidad
de: Ética en las Operaciones de la Empresa.

Cuando se habla de operación, etimológicamente significa ejecución de un trabajo

y aplicarlo a la empresa implica discriminar las operaciones en internas y externas,
donde la primera reúne a los Directores y empleados de la unidad productiva y la
segunda refiere el colectivo externo a la empresa identificando clientes
proveedores y comunidad.

322
La empresa en sus operaciones internas debe institucionalizar los valores,
normas y criterios de decisión que definen el proyecto, y con esto crear una cultura
empresarial; de igual manera, en sus operaciones externas debe comunicar la
imagen de la empresa ante el mercado, estado y sociedad, explicar cuáles son las
líneas de actuación con los que se compromete la empresa y recoger las
obligaciones legales que se le exigen socialmente.

De alguna manera es realmente importante vincular a la ética en las operaciones

internas y externas de la empresa, se trata en ella de destacar los valores
positivos que permiten juegos de suma no cero, frente a la idea del juego de suma
cero, es decir, se trata en ella de optar por un modelo de cooperación frente a un
modelo de conflicto, donde entran con pleno sentido los llamados códigos de
conducta, que se presentan de manera necesaria en las empresas de hoy.

Esto plantea la necesidad que tienen los gerentes de asimilar, sin ánimo de pensar
en lo utópico, la concepción ética de la responsabilidad, donde el bien
colectivo, se genera con una visión de la empresa en los beneficios de sí y solo
para sí, que plantea la dirección hacia la izquierda y derecha, es decir, dentro de la
empresa y fuera de la empresa. Respetando los niveles jerárquicos de la empresa
es natural el cargo de jefe y a su vez el de los subordinados. Pero el deber ser
desde un punto de vista ético propone relaciones cargadas de valores y normas
que van desde el sentimiento de pertenencia hasta el respeto mutuo, en las
labores propias de la empresa parte de esto implica no aplicar una ética de lo
individual e insistir en una ética de la responsabilidad puesto que todos las
decisiones tomadas serán en función de la consecuencias que se presentarán por
tales decisiones.

Una empresa no es nada más un negocio, no se trata de hacer únicamente un

negocio y olvidarse de lo demás, sino que la palabra empresa es mucho más
completa.

El empresario tiene que ser alguien que tenga imaginación, capacidad de

liderazgo, que quiera llevar detrás a un grupo que crea en su proyecto y que juntos
quieran perseguir una meta; entonces, ya en la expresión nos pareció importante,
a la hora de traducir, no hablar puramente de negocio sino hablar de empresa y de
ética de la empresa.

Insistimos en ética y no tanto en responsabilidad. El tema de responsabilidad

social es central y hoy día está tomando un auge enorme lo cual hay que
aprovecharlo, ya que es algo que puede transformar las empresas desde dentro.

Si nos acostumbramos a tomar decisiones justas, adquirimos la predisposición a

actuar con justicia, si nos acostumbramos a tomar decisiones prudentes,
adquirimos la predisposición de actuar prudentemente, de tal manera que cuando
uno ya ha adquirido una predisposición en un sentido determinado, es muy difícil
actuar en el sentido contrario.

323
Cuando alguien ya está acostumbrado a fumar es muy difícil que deje de fumar;
cuando uno está acostumbrado a salir a la calle con un pie es muy difícil tomarla
con el otro, cuando uno está acostumbrado a ser justo las injusticias le duelen,
cuando está acostumbrado a corromperse ya no lo nota, la verdad es que nacer
con un determinado temperamento y tener que ir forjando esas predisposiciones
es inevitable, lo hacemos todos, todos nos vamos forjando unas predisposiciones
u otras, no tenemos más remedio que ir forjando esas predisposiciones.

A las predisposiciones para actuar bien se les llama virtudes y a las

predisposiciones para actuar mal se les llama vicios. Pero en general ¿qué son las
virtudes? Son las predisposiciones para actuar con justicia, prudencia, honestidad,
etc., y ¿qué son los vicios? Pues lo contrario, la predisposición para actuar con
injusticia, imprudencia, opacidad, deshonestidad, etc.

La palabra virtud no está muy bien vista en los últimos tiempos, parece que en
algún tiempo decir que alguien era un dotado de virtudes era un piropo y ahora
más bien es un insulto, el símbolo de las virtudes no se lleva mucho, incluso en
algunos países se acostumbraba nombrar a las hijas virtudes pero ahora a nadie
se le ocurre porque parece ser contracorriente. La palabra virtud, si ustedes lo
recuerdan, en griego se decía “arethe” y quiere decir excelencia; las virtudes son
excelencias, el virtuoso es el excelente, en justicia, en prudencia, el que trabaja en
este sentido y hasta tal punto que es excelente en eso.

Durante mucho tiempo se discutió sobre si las organizaciones empresariales o si

sólo las personas tienen o no carácter. Todas las personas se forjan un carácter
de uno u otro tipo, pero las organizaciones tienen también un carácter: se lo forjan,
se puede decir que tienen una identidad, conciencia, toman decisiones desde
unos valores.

Hay empresas que son más virtuosas que otras, más excelentes que otras, las
organizaciones se forjan un carácter. Las personas que se acercan a una empresa
perciben cuál es el carácter de sus productos, cuál el de sus trabajadores, cuál el
de sus líderes, así que percibimos desde dónde se están tomando las decisiones y
desde qué sentido.

Naturalmente el carácter es un trabajo de mediano y largo plazo, por eso la

empresa no es un negocio de un día. El carácter de la empresa se forja en el
mediano y largo plazo, es necesario repetir actos, ser creativos, forjar esa solidez
de la identidad de los valores de la empresa que inspire confianza en la gente que
la conoce.

Para forjarse el carácter se necesita compenetración entre la gente de la empresa,

conocimiento de los valores que nos interesan, hacia dónde vamos a ir… ¿y si nos
interesa un código?, ¿por qué nos damos ese código?, ¿por qué queremos ese
código?

324
El sentido de la ética empresarial
En el mundo empresarial, o particularmente en la realización de un negocio, la
aplicación de una estrategia, la omisión de información relevante o la
desinformación, puede ser beneficiosa económicamente. En efecto, se podría
decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado ambas
partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de vista de
éste último). Se podría establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es
un mal negocio en el sentido económico, ya que en el sentido moral se busca un
acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y en el sentido económico se
busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa (o a veces
directamente a costa de la ingenuidad o ignorancia de la otra parte).

Se plantea que la ética no es un ingrediente para triunfar en los negocios, pero

equivocadamente, ya que los negocios se hacen a través de personas (el factor
humano), y por lo mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al
enfoque del beneficio provechoso para el más fuerte (en este caso la negociación
se trata como el campo de batalla). Se recuerda que la fórmula de éxito debe ser
"ganar-ganar", es decir, aquellos negocios realizados por conveniencia mutua
basada en complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se
encontraría latente el ánimo de sacar ventajas favorables personales. En estos
casos se verificaría que el comportamiento inmoral convertido en norma
(aceptación general) se hace un elemento de difusión.

El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del

hombre en cualquier cultura. En el campo de la competencia en la cual la empresa
se encuentra inserta, tampoco aplica la estricta visión ética. Por el contrario, la
competencia es cruda y para lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias de
impacto. Esto es una actuación de guerra, donde la mente del consumidor es el
campo de batalla. Para muchos, esta batalla no podría ser sobrellevada bajo un
sentido ético, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como
si ambos pertenecieran a mundos diferentes, porque la ética pertenece a la misma
realidad por cuanto es una dimensión de toda actividad humana.

La ética empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. La

ética empresarial, supone que sus principios son los mismos de la moral general.
Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados (calidad y
ambiente, remuneración, sentido de familia, incentivos, seguridad)
proporcionándoles "dignidad y respeto", el trabajador estará feliz y motivado por
producir calidad. Este estado de ánimo, sentido de felicidad, es en sí una cuestión
ética.

En muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo,

los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse
como sujetos que no son personas si no recursos (con todas las implicaciones
éticas que esto signifique). Estos recursos son atractivos en la medida que
cumplan con juventud, dedicación, resultados, identificación con la empresa,
esfuerzo que vaya más allá de la estricta responsabilidad, ser capaz de trabajar en

325
equipo, ser agradables, saber de computación y tener un idioma alternativo. Mejor
aún si su “costo es bajo". Una vez que este recurso se ha desgastado --y luego de
haber entregado la vida a la empresa (sin olvidar que la familia también vive este
proceso)--, puede ser fríamente reemplazado por otro recurso joven, capaz de
trabajar en equipo, ser agradables, saber de computación, tener un idioma
alternativo, de bajo precio, etc.

Este es el comportamiento de las empresas hacia los recursos humanos

(personas con familias que dependen de ellos, aspiraciones, necesidades, sentido
de dignidad, sueños de justicia) en la mayoría de las empresas que interactúan en
un ambiente de competencia; sin embargo, existen empresas que no dudan en
mencionar que las personas son uno de sus principales activos. La ética
empresarial, en cuanto a tal, sin embargo, significa actuar en un ambiente que no
solo procura el más alto respeto y dignidad de sus empleados (personas y nunca
recurso), sino que procura que la empresa se presente frente a la sociedad de
manera honrada, veraz y honesta , más idealmente en la procuración del bien
social.

Comportamiento ético

Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación profesional.

La ética descubre en los hombres algo de más valor que la simple actuación. Para
el cristiano es el reflejo, en las actuaciones humanas, de la voluntad de Dios, con
el que se mantiene una relación personal, que es la oración.

La empresa no es un elemento aislado, establece con su entorno relaciones que

no son solo económicas. Sus actuaciones tienen efectos también en el entorno
social y natural, adquiriendo un creciente protagonismo en la sociedad civil, por
ese motivo hablamos de responsabilidad social de la empresa, responsabilidad
que se llevará a cabo a través de toma de decisiones éticas.

Hay razones prácticas que explican la creciente importancia de la ética en los

negocios:

a) La proliferación de malas prácticas empresariales que crean una opinión

pública negativa: como el uso de información privilegiada, la ingeniería
financiera, los sobornos, la remuneración desorbitada a directivos en
empresas “salvadas” de la quiebra por fondo públicos, ...
b) La insuficiencia de normas jurídicas, que no son suficientes para regular el
adecuado funcionamiento de la empresa y, a la vez, la aceptación general
de que la protección legal es caro, lento y en muchos casos insuficiente.

Gracias a la actuación ética de las empresas se pueden solucionar conflictos de

forma complementaria al derecho, logrando una serie de ventajas para las
empresas que la aplican:

326
  El crecimiento de la competencia hace necesario fidelizar a la clientela
mediante prácticas que produzcan confianza y credibilidad.
 A medida que las relaciones internas en la empresa se vuelven más
complejas es preciso integrar a todos sus componentes identificándolos con
su proyecto.
 A medida que el entorno en el que se mueve se hace más complejo, es
más rentable acudir a soluciones éticas en vez de a soluciones jurídicas
para resolver problemas con justicia.
 La mayor madurez de los mercados obliga a las empresas a acudir a
planteamientos a largo plazo. Si bien a corto plazo prácticas poco éticas
pueden ocasionar beneficios a las empresas, a largo plazo no será así, si
disminuye su credibilidad social.
 La rentabilidad de la empresa depende de su credibilidad social.

Desde un punto de vista ético el comportamiento de la empresa se debe concretar

en satisfacer no sólo sus propios intereses (máximo beneficio), también los de los
agentes con que se relaciona.

Se pide a las sociedades que emitan un informe anual donde den cuenta del grado
de cumplimiento o justifiquen por qué no se cumplen. A día de hoy su seguimiento
es tan bajo que podemos decir que la autorregulación ha sido un completo
fracaso.

La preocupación social por las actuaciones de las empresas ha generado una

demanda de mayor responsabilidad social, refiriéndose tanto a efectos
económicos, como sociales.

Esta mayor sensibilidad y preocupación social se centra en los siguientes ámbitos:

a) La necesidad de un mayor compromiso de las empresas con la sociedad en

general y con la comunidad local donde actúan. En situaciones de altas
tasas de desempleo se demanda a las empresas que sean capaces de
general empleo o que mantengan los puestos de trabajo evitando
reducciones de plantilla. Se exige, además, a que la empresa se
comprometa en el desarrollo económico, social y cultural de la zona,
participando en programas de formación, patrocinando actividades
culturales, etc...
b) Una actitud de respeto y mejora del medio ambiente. Se exige a las
empresas la utilización de técnicas que eviten los residuos y vertidos
contaminantes, el diseño de envases ecológicos, el reciclaje de materiales,
etc...
c) Un clima de confianza, motivación y participación de los trabajadores. La
gestión empresarial debe ir orientada a general un clima de cooperación y
participación entre los trabajadores, favoreciendo su motivación,
desarrollando sus capacidades. Supone, además, la adopción medidas que
cuiden por la salud laboral de los trabajadores, o que favorezcan su
formación profesional y promoción.

327
 d) Un aumento de la credibilidad y de la confianza de los clientes y
consumidores hacia la empresa. Las asociaciones de consumidores suelen
comprometer a las empresas en un mayor respeto a los derechos de los
consumidores, garantizando respuestas a las exigencias de calidad y
precios, así como de responsabilidad de las empresas con posterioridad a
las ventas o prestaciones de servicios.

Ahora bien, aunque las leyes intenten evitar o paliar los costos sociales de las
empresas, son insuficientes. Por ello, hoy se exige a las empresas que se enfrente
a los problemas sociales y medioambientales que general, no sólo porque las
leyes lo regulan, sino porque es una cuestión que debe formar parte de su código
ético.

Los esfuerzos de grupos de ciudadanos convirtieron a las asociaciones de

consumidores en guardianas de sus propios intereses y en una poderosa fuerza
social. Grupos de protección del medio ambiente, colectivos de trabajadores y
sindicatos, asociaciones como las de defensa de las mujeres o las minorías
étnicas, hoy son poderosos grupos de interés público cuyas opiniones no pueden
ignorar las empresas.

De este modo, al margen de las leyes que exigen determinados compromisos a

las empresas, éstas también deben regirse por códigos sociales y éticos.
Hablamos de la cultura empresarial como el conjunto de valores, presunciones
básicas y creencias que comparten las personas que integran una empresa. Una
cultura fuerte ejercerá mayor influencia sobre los administradores. Apoyada en
altas normas éticas, debería tener una enorme influencia positiva sobre el
comportamiento ético de los empleados. La ética en la gestión empresarial se
presenta como necesaria para responder a una serie de retos a los que se
enfrenta la empresa en la actualidad:

 Los planteamientos de la empresa deben ser a largo plazo, orientados por

valores y no sólo por reglas o normas o intereses a corto plazo.
 Cuanto más compleja y cambiante es la sociedad más necesario se hace
integrar a todos los trabajadores de modo que se sientan identificados con
el proyecto de la empresa en la que participan.
 El crecimiento de la competencia exige a las empresas “fidelizar” a la
clientela a través de actuaciones que generen credibilidad y confianza.
 La sociedad civil y la opinión pública exigen a las empresas cada vez más
que asuman su responsabilidad social, y no satisfacer esas exigencias
resulta, a medio y largo plazo, perjudicial para la empresa.

En relación a la ética, podemos clasificar los comportamientos de la empresa en

tres categorías:

a) Administración moral. Busca el éxito, siempre que permita a la empresa

mantenerse dentro de los preceptos de conducta aceptados por la
sociedad. La ley es un mínimo a cumplir. Los tres pilares sobre los que
descansa la gestión son rentabilidad, legalidad y moralidad.

328
 b) Administración inmoral. Busca el éxito a a cualquier precio. Las leyes se
consideran un obstáculo en la búsqueda de beneficio. Su objetivo básico es
la rentabilidad. La gestión inmoral, no sólo carece de principios ético, sino
que está en contra de una conducta ética.
c) Administración amoral: Se sitúa entre las dos anteriores. Busca el éxito y
la rentabilidad, manteniéndose dentro de las reglas de mercado y las
normas legales. Para estos, la ética no es una cuestión empresarial.

Si bien es la administración moral la más adecuada a largo plazo para su propio

interés, predomina la administración amoral en las organizaciones.

En la actuación ética de una organización influyen tanto factores individuales

como factores de la propia organización:

a) Factores individuales, esto es, las variables que influyen en el comportamiento

ético, son:

1. El sistema de valores: lo valores representan las convicciones básicas

acerca de lo que está bien y lo que está mal. Cuando un valor es asumido
por el individuo, lo interioriza, lo hace suyo, lo convierte en creencia, y será
un principio que guíe su comportamiento.
2. La fuerza del ego o las firmeza en sus propias convicciones facilita la
resistencia de frente a los impulsos.
3. El locus de control, es decir, la creencia de que somos dueños de nuestro
destino. Cuanto más cerca estemos a locus interno de control, mayor
coherencia entre los juicios morales y nuestras acciones.

b) Características organizacionales: el diseño estructural de una organización

ayuda a formar el comportamiento ético de los administradores. Es importante
una estructura que recuerde constantemente a los administradores lo que es
ético. Las organizaciones disponen de diversos instrumentos:

1. Reglas, reglamentos y descripciones de puestos formales. Ayudan a

reducir la ambigüedad en la actuación, aunque, también, la innovación y la
adaptabilidad. Un Código de ética es un documento formal que declara los
valores primarios de una organización y las reglas éticas que espera que
sigan sus empleados. El Código ético ha de proporcionar a los miembros de
la organización guías que les permitan resolver dilemas éticos, y les lleven
a mantener conductas generales en la línea ética de la misma.
2. Sistemas de evaluación y recompensa. La administración de los
administradores no sólo debe basarse en los resultados económicos.
3. El proceso de selección de personal. Puede ayudar a eliminar aspirantes
que nos son deseables desde el punto de vista ético.
4. La cultura de la organización. Es el conjunto de valores, presunciones
básicas y creencias que comparten las personas que integran una
empresa. Una cultura fuerte ejercerá una mayor influencia sobre los
administradores. Apoyada en altas normas éticas, debería tener una
enorme influencia positiva sobre el comportamiento ético de los empleados.

329
En la actualidad, por tanto, se hace necesario equilibrar los objetivos de
rentabilidad a corto plazo de las empresas con la satisfacción de los deseos de los
consumidores y la consideración del interés público.

Muchas empresas intentan lograr un equilibrio entre ética y responsabilidad; una

cadena inglesa de productos cosméticos, Body Shop, por ejemplo, basa su
diferenciación en una imagen de respeto a los animales y en el cuidado del medio
ambiente, sin que por ello disminuya sus beneficios. La cadena española de
supermercados Eroski abanderó en la década de los setenta la defensa de los
intereses del consumidor, publicando una revista gratuita que contenía análisis de
las distintas marcas de cada categoría de productos y creando el primer estatuto
del consumidor en España. Desde el año 2000, Carrefour, como compromiso con
el medio ambiente, informa en su página web a sus clientes que cuenta con un
Plan Integral de Gestión de Residuos que persigue reducir al máximo los efectos
sobre el entorno de la actividad y el desarrollo sostenible.

Principales retos económicos, sociales y medioambientales:

 Proceso de calentamiento global.

 Desertización, deforestación, pérdida de biodiversidad…
 Crecimiento exponencial de la población.
 Crecimiento de las desigualdades sociales y económicas.

Forjar un carácter prudente y justo

La ética de la empresa debería tratar sobre cómo ir forjando en el día a día un

carácter prudente y justo que ayude a tomar decisiones prudentes y justas en los
ámbitos de la empresa.

Es importante forjarse un carácter justo y prudente y no estar desmoralizado, y si

esto es importante en las personas, también lo es en las organizaciones
empresariales, en parte porque una empresa que está alta de moral y con un buen
carácter tiene muchas más probabilidades de ser viable. No decimos que tenga
garantía porque nadie garantiza nada, pero hay que aumentar las probabilidades.
Y si la empresa tiene un buen carácter y además está alta de moral es mucho más
probable que aumente su competitividad y que sea viable, que es a fin de cuentas
la tarea de la empresa a mediano y largo plazo.

El principio de “el fin en sí mismo”, dice que toda persona es un fin en sí mismo y
no puede tratársele como medio solamente. Quiere decir que todos nos tratamos
como medios, eso es inevitable. El comprador trata al empresario como un medio
y el empresario trata al cliente como un medio. El profesor trata a los alumnos
como medio y todos nos servimos unos de otros. Lo que no podemos hacer es
considerarnos unos a otros sólo como medios, sino que hemos de darnos cuenta
a la vez, de que cada uno de nosotros es un fin en sí mismo, es decir, que cada
uno de nosotros tiene un valor absoluto.

330
El fin de la actividad económica, el de la actividad empresarial, así como el fin de
la actividad sanitaria o el de la actividad universitaria son las personas, y tienen
que estar al servicio de las personas que son fines en sí mismos y no medios. Lo
bueno de este principio de la ética es que es el mismo de la ética cívica y como
ustedes se habrán dado cuenta, es un principio que está totalmente de acuerdo
con la ética cristiana que señala que las personas son sagradas porque están
hechas a imagen y semejanza de Dios.

El diálogo dice que toda persona es un interlocutor válido que hay que tener en
cuenta cuando se trata de cuestiones que la afectan. Es el principio de la ética del
diálogo que hoy en día tiene una enorme aplicación en el mundo empresarial. Es
desde el punto de vista ético la base de la concepción de la empresa como un
conjunto de stakeholders (principalmente proveedores o empresas asociadas), un
grupo de afectados por la actividad empresarial que tienen que ser tomados en
cuenta cuando se toman decisiones que les afectan.

En ese sentido la empresa no es un negocio de usar y tirar sino que es un

conjunto de accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad local,
etcétera.

Si se piensa bien, lo que se está queriendo decir, es que las empresas

funcionarán mejor si se tienen en cuenta los intereses de todos los afectados por
ella. El beneficio del accionista va a aumentar si se toma en cuenta a los demás;
una empresa que es prudente se da cuenta de que si hay una buena relación
entre los afectados por la empresa, se asegura mucho más su viabilidad y el
aumento del beneficio para el accionista.

Finalmente, ¿es una cuestión de ética o cosmética? La empresa que solo quiera
aparentar se delatará pronto porque los consumidores no son tontos. Las
organizaciones cívicas están dispuestas a denunciar casos de corrupción; los
trabajadores que están en una mala situación se sienten injustamente tratados y
no rinden lo mismo, no es lo mismo ponerse un maquillaje que tomar vitaminas y
tomar deporte, esto es formarse un buen carácter, lo mismo pasa con las
empresas, si se tiene un buen carácter esto será atractivo para los demás, de ahí
que recomiende la ética y no la cosmética.

La ética empresarial es posible

Si hacemos caso a las declaraciones, encuestas y artículos, la ética empresarial
es deseable y necesaria. Pero los que la reclaman suelen dejar en un segundo
plano otra cuestión: ¿Es posible? ¿Es viable? Teniendo en cuenta este dilema,
este estudio indaga la posibilidad de hacer «ética sin sermones»; es decir, de
hacer propuestas éticas que sean viables y que se puedan integrar en las
prácticas empresariales.

En otras palabras, pretende articular una perspectiva capaz de tener en cuenta,

simultáneamente, la preocupación ética y el desarrollo de las empresas y

331
organizaciones. En este sentido, el autor explora los planteamientos de la ética
empresarial y los sitúa en el contexto de la transformación social y cultural
provocada por la emergencia de la sociedad de la información y el conocimiento.

La base de este trabajo es un estudio detallado de las aportaciones de la Business

Ethics (BE), a partir del cual se propone un marco de referencia que permita dar
respuesta a la preocupación por desarrollar un enfoque de la ética empresarial
adecuado a nuestra realidad económica y social de manera tal que, el mismo
análisis, permita dilucidar en qué sentido es posible y viable una ética empresarial.

Sin embargo, éste no es un texto orientado de manera pragmática a dar

respuestas a cuestiones directamente operativas sobre la ética empresarial, sino
que pretende una lectura crítica de las principales aportaciones de la BE, a partir
de la cual es posible avanzar en algunas de las líneas de actuación que se
presentan.

Si se tiene en cuenta el proceso de constitución histórica de la BE y de su toma de

identidad como disciplina académica, se puede observar cómo ha ido ganando su
espacio en la medida en que no se ha limitado a ser la expresión de organización
de los valores sociales y económicos dominantes, y que no se ha limitado a ser la
versión orgánica de alguna ética profesional.

Las actuaciones de las empresas inmorales, e incluso escandalosas por sus

consecuencias para la sociedad, son las que han pesado en la BE desde sus
comienzos. Por eso se enfoca como una reflexión ética referida a las actuaciones
de las grandes empresas y a su gestión, al sistema económico, y a los individuos
en sus roles profesionales y funciones institucionales.

Con este fin, la BE distingue tres niveles en el análisis y el tratamiento de las

cuestiones éticas: el sistema, la organización y el individuo. Estos tres niveles son
necesarios, irreductibles entre sí y a la vez inviables sin relacionarse mutuamente.

Su realización parte de la premisa de que estas cuestiones se articulan e integran

con una ética de las organizaciones y de las empresas, donde el objetivo de la
reflexión es la organización que permite mediar entre el sistema y el individuo.

La ética no supone un límite a las oportunidades de negocios

La búsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la ética, pues existes
cualidades gracias a las que se trabaja más y mejor; y porque hay varias otras
dimensiones de la vida que suponen límites a la rentabilidad, ejemplo: "las normas
son buenas para todos, aunque en un momento particular no me favorezcan". Es
decir, la respuesta a esta pregunta podría ser "ni solo, ni siempre". Las
consideraciones éticas suponen el elemento de racionalidad en los análisis
empresariales. La ética resulta ser una dimensión inexorable de la actividad
humana y empresarial.

332
1. Analizar y ejecutar, demostrar y convencer

En la toma de decisiones, los ejecutivos buscan minimizar el riesgo por medio de

la obtención de exhaustivos análisis, demostraciones y proyecciones empíricas.
Sin embargo, pocas veces se considera un elemento adicional, el sexto sentido, el
sentido común y el sentido ético. Hay ámbitos del saber a los que pedimos
demostraciones; y otros a los que pedimos persuasiones. Las decisiones éticas
pertenecen a este segundo ámbito de conocimiento. Los datos empíricos son
siempre necesarios, pero no son el último factor determinante a la hora de decidir.
Hay un sexto sentido que nos insinúa si un buen negocio es o no bueno.

En el lenguaje ético, la dificultad para saber cuándo una acción humana es buena
o mala, es similar a la de preguntarse si un negocio será bueno o malo: no
tenemos seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisión
es razonable (la experiencia como referencia juega un papel determinante). Toda
decisión conlleva implícito un riesgo, que no sabremos con certeza hasta ejecutar
la acción, hasta intentarlo. No basta con contar con las mejores herramientas, para
pasar del análisis a la ejecución hay que estar convencidos, hay que prever las
consecuencias y responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al
deber ser conlleva riesgos. Esto es lo que básicamente tiene en común la ética y
los negocios.

2. El esfuerzo y el éxito

Los conceptos que normalmente se manejan en el mundo empresarial tienen

connotaciones intangibles y diversas según el concepto que cada uno tiene (el
éxito puede ser entendido por unos como la obtención de mejores participaciones
de mercados, o de mayor rentabilidad o de prestigio, etc.), por lo tanto no se
pueden juzgar como verdaderos o convenientes desde la perspectiva de lo
cuantificable. Muchas veces connotamos al éxito en forma excluyente del que no
lo tiene. Se podría decir que su obtención logra significado en cuanto que otros no
lo logran. En materia ética dentro del mercado empresarial, no se debe buscar el
éxito impidiendo o buscando que otros lo logren también.

3. Trabajo y empleo no son lo mismo

En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una

necesidad dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo
sentido de solidaridad.

Trabajo y empleo no es lo mismo. El empleo es bien escaso, y el trabajo es una

necesidad natural. El trabajo es la principal fuente de la realización personal.
Otorga dignidad al hombre, sentido de pertenencia, de responsabilidad; sentido de
ser útil. Solo bajo la perspectiva de la dignidad, de la necesidad de trabajar, se
puede enfocar la solidaridad.

333
4. La ética empresarial no es un valor añadido

La ética es un valor intrínseco de toda actividad económica y empresarial, ya que

cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La ética es una exigencia
que se hace más significativa mientras mayor es la complejidad social. Si la ética
se encuentra inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada
como un Valor Agregado sino como un Valor Componente (implícito).

La ética empresarial como fuente de ventajas competitivas

Los actos de las empresas y de los individuos que hacen parte de ellas,
repercuten de manera positiva o negativa en otras empresas, otros individuos u
otros procesos.

A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valor y
dañan la economía y la sociedad, si ponderamos más la cultura organizacional,
con valores comunes (más que códigos o reglas) que sirvan como sendero de los
individuos que conforman las organizaciones podríamos dar mayores
componentes éticos a una empresa.

Actualmente, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia

y con el internet como herramienta de democratización y movilización social, las
empresas tienen como uno de sus cimientos la ética corporativa. Y es que como
dice Rinnov Kan, director de uno de los grupos financieros más importantes de
Holanda, "Sin valores sólidos estamos coqueteando con el desastre”. “Con valores
sólidos, podemos enfrentar a los mercados internacionales."

Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los
resultados financieros, pero no se dan cuenta que la ética corporativa puede ser
una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer
clientes y personal de primer nivel.

Si nos basamos en que el capital humano es uno de los mayores activos

empresariales, si no el mayor, y tomamos conciencia que estas personas valen
por sí mismas, que se les debe respetar y que no se les puede tratar como un
medio sino como un fin, habremos dado el primer paso para fundamentar
éticamente las instituciones. Una organización que viva según los cinco valores
básicos: igualdad, libertad, dialogo, respeto y solidaridad estará mejor preparada
para el futuro.

Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho que las organizaciones
sean más planas, más descentralizadas y con empleados más autónomos y con
mayor poder de decisión, por esto se hace necesario que las relaciones, no sólo al
interior de las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen
en los cinco valores arriba mencionados, lo cual generará mejores patrones de
conducta y permitirá generar valor.

334
Ética empresarial y estabilidad de mercado

La cuestión ética es de gran relevancia para todo individuo y se extiende al ámbito

empresarial. En cada decisión que se tome, estará inmiscuido algo de ética.

Trátese de negociaciones con proveedores o con el sindicato, de contrataciones o

despidos de empleados, de asignación de responsabilidades o de lanzar una
promoción, la ética siempre está presente.

Actualmente, cuando existen más empresas que pugnan por la transparencia y

con la internet como herramienta de democratización y movilización social, las
empresas tienen como uno de sus cimientos la ética corporativa.

A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valor y
dañan la economía y la sociedad, si se pondera más la cultura empresarial, con
valores comunes (más que códigos o reglas) que sirvan como sendero de los
individuos que conforman las empresas se puede dar mayores componentes
éticos a una empresa.

Aunque pueden ser innumerables, los siguientes darían lugar a las bases de una
ética empresarial:

 Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales.

 Una cultura empresarial con valores comunes para sus miembros.
 Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la
empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes.
Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones.
 Pesar más el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados
que el mero contrato legal.

Cuando se logre incorporar estos componentes básicos se llega a generar mayor

valor económico y permanencia en el mercado, ya que las relaciones, no sólo
laborales, sino entre proveedor y empresa, cliente y empresa, mejorarán, y el
tiempo y los recursos que se invertían en mejorar las ineficiencias que se
presentaban en dichas relaciones, podrá ser invertido en aquellos aspectos que lo
demanden.

La ética está presente en cada proceso consultivo - educativo que lideramos, es el

pilar de la cultura productiva que promovemos y por ello la promesa única a
nuestros socios comerciales “Construir empresas socialmente sanas,
humanamente respetuosas y económicamente rentables” todo en uno; gusto por
la productividad, pasión por la competitividad, amor por la ética, y por qué no,
vergüenza por faltar a la ética.

335
Los componentes de una empresa ética
Aunque pueden ser innumerables, los siguientes darían lugar a las bases de una
ética organizacional:

 Vivir de acuerdo con los cinco valores fundamentales

 Una cultura organizacional con valores comunes para sus miembros
 Luchar por alcanzar la satisfacción de todos los agentes involucrados en la
empresa: accionistas, directivos, empleados, proveedores y clientes
 Asumir la responsabilidad social por sus actuaciones
 Pesa más el contrato moral entre la empresa y sus integrantes y asociados
que el mero contrato legal
 Cuando se logran incorporar estos componentes básicos se llega a generar
mayor valor económico, ya que las relaciones, no sólo laborales, sino entre
proveedor y empresa, cliente y empresa, etc., mejorarán y el tiempo y los
recursos que se invertían en mejorar las ineficiencias que se presentaban
en dichas relaciones, podrá ser invertido en aquellos aspectos que lo
demanden. La ética suele mejorar el funcionamiento de la empresa
mediante varias vías:
 Reduce los conflictos de los miembros que la forman.
 Mejora la imagen exterior de sí misma.
 Supone un componente esencial del concepto de "calidad total", tan
importante hoy día.

Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para

todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad,
pero no nos engañemos, el comportamiento no ético tampoco y sí puede acarrear
problemas, tanto interna como exteriormente.

Pasos a seguir para forjar una cultura ética organizacional

Si el objetivo es construir una cultura ética, debe seguir esta secuencia:

 Compromiso de la gerencia con asignación de recursos.

 Sensibilización y concienciación de la necesidad de un actuar ético.
 Fundamentación y formación en identificación y resolución de dilemas
éticos.
 Construcción del ideario ético, valores, principios y sus comportamientos
asociados.
 Acompañamiento y control para asegurar el cambio organizacional.

Presentamos cinco premisas que pueden apoyar el construir una cultura ética en
la empresa.

1. “El uso de prácticas éticas aumenta la salud corporativa, la productividad y

las relaciones entre equipos de trabajo, clientes, proveedores,...”

336
 2. “Una imagen pública ética fortalece el compromiso, el deseo de trabajar, la
unión, la cooperación...”
3. “Siendo la ética la ciencia aplicada al arte de vivir y la moral el conjunto de
hechos psicólogos que dignifican la vida, debemos aplicar conjuntamente la
moral y la ética laboral”
4. “La meta de cualquier empresa debiera ser ganar dinero éticamente para
tener un buen presente y asegurar un mejor futuro”
5. “Un directivo no puede permitir en su gente actos poco éticos en contra de
clientes, proveedores, colaboradores, socios o del entorno en general”.

El balance social y medioambiental

Se hace necesario un sistema de información sobre el comportamiento ético y

ambiental de la empresa, mediante el que ésta informe a la sociedad y a sus
propios miembros del grado de cumplimiento de su responsabilidad social.

A finales de la década de los sesenta se populariza el concepto de balance

social, en la idea de que las empresas deben asumir como propias determinadas
exigencias sociales y hacerlas compatibles con los objetivos estrictamente
empresariales.

El Balance social es además un documento que adopta su nombre y estructura de

uno de los estados contables más difundidos, y es, en esencia, el instrumento que
mide los resultados sociales, favorables o desfavorables, obtenidos por la
empresa en un determinado periodo.

El balance social es un conjunto de informes internos y externos que hablan sobre

los beneficios y costos sociales de su actividad. El término "balance" no debe
interpretarse en sentido de activo y pasivo sino en el sentido de instrumento para
medir y comparar la incidencia de la empresa en la sociedad.

El término aparece en Estados Unidos en la década de los 60, y llega a Europa en

los 70 siendo en Francia obligatorio desde 1977 para empresas de más de 750
trabajadores y desde unos años más tarde para las de más de 300. Mientras que
en Estados Unidos el balance social ha centrado su atención en los aspectos
externos de la empresa (consumidores, entorno físico, relaciones con la
comunidad...), en Europa siempre se han centrado más en su situación interna,
olvidando la situación social y las condiciones de trabajo.

Los pasos a dar para establecer un balance social correctamente planteado son:

 Identificar los grupos que afectan a la empresa o son afectados por ella y sus
intereses (trabajadores, clientes, proveedores, comunidad…)
 De acuerdo con esos intereses, definir las necesidades de información y
concretarlas en indicadores. Estos han de ser de dos tipos: por un lado
indicadores observables y cuantificables y, por otro, indicadores subjetivos o
cualitativos que recojan la percepción que tengan los grupos implicados y se

337
 obtendrán mediante entrevistas y encuestas. Ejemplos del primer tipo podrían
ser el número de accidentes laborales, el número de horas de trabajo perdidas
por bajas laborales, el número de quejas de clientes, medidas de la
contaminación ocasionada por la empresa, el porcentaje de mujeres en cargos
directivos, los recursos dedicados por la empresa a actividades culturales, el
nivel de salarios respecto al convenio colectivo. En el segundo tipo se podría
incluir el grado de satisfacción de los trabajadores con su puesto de trabajo, la
opinión sobre sus jefes, la satisfacción de los clientes con la calidad de los
productos.
 Por fin, recoger y plasmar de forma adecuada esa información, de forma que
se pueda evaluar el grado de cumplimiento alcanzado.

Además, para que el balance social sea lo más objetivo posible, lo ideal sería que
se realizara por grupos imparciales, comités éticos como los creados en muchas
empresas norteamericanas.

En el caso del respeto al medio ambiente por parte de las empresas, es una
exigencia ciudadana cada vez mayor. Aunque algunas empresas han optado por
la deslocalización de sus plantas más contaminantes a países con legislaciones
menos estrictas, las más responsables vienen optando por incluir la gestión
medioambiental responsable en su estrategia directiva. La norma ISO 14001
permite ya que una empresa pueda seguir un procedimiento estandarizado para
reducir el impacto ambiental de su actividad e incluso obtener una certificación que
acredite su cumplimiento.

El incremento de la competencia impulsa a las empresas a reducir sus costos de

producción para resultar más competitivas. Esto supone, en ciertos casos,
trasladar a la sociedad parte de esos costos; son los llamados costos sociales,
aquellos provocados por la actividad de la empresa pero que son soportados por
la sociedad en su conjunto. Así, como ejemplo, si para reducir costos, una
Compañía Azucarera no establece un sistema para controlar sus aguas residuales
que conlleve, entre otros, construir canales recolectores o lagunas de oxidación
que permitan medir fácilmente la cantidad de las aguas residuales generadas y
que el costo de la contaminación no lo asuma la empresa, lo más seguro es que lo
traslade a la colectividad sin asumir su verdadera responsabilidad.

Así, el impacto social que provoca la actividad económica de la empresa puede

valorarse identificando los costos sociales en que se incurre (recursos sociales o
económicos que la empresa consume durante su funcionamiento) y los beneficios
sociales que se obtienen (recursos sociales o económicos añadidos por la
empresa a la sociedad y que se consideran positivos). Cuando dicho resultado es
negativo, la empresa está incurriendo en un costo social. Para hacer dicho
balance se valora:

 La información sobre los impactos sociales de la actividad de la empresa

(contaminación, por ejemplo)
 Valoración de los costos de su reparación o neutralización (filtros que
eliminen la contaminación, por ejemplo)

338
  Valoración de los resultados sociales alcanzados (percepción de la
sociedad de la actuación de la empresa contra la contaminación, por
ejemplo)

La responsabilidad social
Las leyes fijan las normas mínimas por las que han de regirse las prácticas
comerciales y la conducta de los directivos y empleados para que sean
responsables y éticos. La responsabilidad social (las prácticas de una empresa
respecto a terceros: clientes, competidores, gobierno, empleados, proveedores y
acreedores) difiere entre industrias y de una empresa a otra ya que no existe una
norma específica a la cual se deba seguir ya que cada gestor tiene un concepto
particular de lo que es una conducta socialmente responsable. Algunos la
consideran como obligación, otros como una reacción, en cambio otros como una
acción proactiva.

El concepto de Responsabilidad Social se refiere, en primer término, al medio

ambiente externo (grupos que de alguna manera son influidos por el quehacer de
la empresa), mientras que la ética, tiene que ver con el medio ambiente externo e
interno (estructura, empleo, cultura, valores) de la organización.

Son los empresarios quienes deben proponer las formas más justas para la
distribución de la riqueza. Son los empresarios quienes deben velar por la
igualdad de oportunidades. Le compete al mercado la responsabilidad social,
buscar el aumento del empleo, mejores condiciones laborales, protección del
medio ambiente, eliminación de discriminaciones, etc. Si éste no se preocupa,
queda en manos del Estado.

La empresa socialmente responsable buscará activamente soluciones para los

problemas sociales. La empresa es probablemente la organización más efectiva
solucionando problemas de la sociedad.

La responsabilidad social de las empresas

La responsabilidad social de la empresa, también denominada responsabilidad
social corporativa es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y
compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se
derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el
ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. De igual forma
que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta
el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las
orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas
son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones
sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su
estrategia de negocio.

339
La gran responsabilidad social de las empresas es mantenerse activas, rentables,
compitiendo y produciendo en el mercado. Cuando una empresa es rentable no
sólo produce un retorno para sus dueños o accionistas, sino que también genera
consecuencias sociales muy deseables, tales como:

 Nuevas oportunidades de empleo a través de su expansión e inversión;

 Provisión de bienes y servicios valiosos para la sociedad;
 Adecuadas utilidades económicas que el estado puede gravar y con el
producto de esos impuestos mantener a los empleados públicos trabajando,
desarrollar la infraestructura, el capital humano, proveer servicios de salud,
seguridad social y otros necesarios para mejorar el desarrollo nacional.

La empresa no debería ser recargada con responsabilidades y con obligaciones

que realmente no tiene. A la empresa hay que exigirle eficiencia, producción,
rentabilidad, competitividad, calidad e innovación para que pueda satisfacer a sus
clientes, sus empleados, sus proveedores y a sus dueños o accionistas, en un
nuevo entorno local o global.

El cierre de una empresa no es simplemente el problema de un empresario;

genera una pérdida social importantísima en empleos, estabilidad, credibilidad,
confianza. Entonces, podría decirse que la responsabilidad social de la empresa
es mantenerse como empresa. Esta responsabilidad es cada vez más compleja en
la medida en que el mundo se globaliza.

¿Quiere decir esto que la empresa no tiene que tomar acciones de solidaridad
social o de proyección hacia la comunidad? No. Solo quiere decir que no está
obligada a hacerlo. Si lo hace, y es muy plausible que lo haga, es mediante
iniciativas sociales voluntarias, que es un campo muy amplio donde está todo el
concepto de filantropía.

Ante la realidad de pobreza de la América Latina nadie puede estar en contra de

que se requieren acciones tendentes a producir bienestar social. Pero la pregunta
es: ¿le incumbe a las empresas esa responsabilidad y las obligaciones que tiene
aparejadas? ¿Y cuál sería el grado de participación de la empresa en esa
responsabilidad?

Parece evidente que no se puede pedir a cierto nivel de pequeñas y

microempresas que cumplan con una función que no es típicamente empresarial,
también parece generalmente aceptado que no debe esperarse que la empresa
sustituya al Estado, en actividades como educación, seguridad y otras políticas
públicas, aunque con la reducción del tamaño del Estado surge la expectativa que
las empresas asuman algunas o muchas de esas actividades.

Ante la realidad de que más del 85% de las empresas en América Latina son
pequeñas o medianas, es obvio que el concepto de responsabilidad social para
esas empresas se reduce claramente a mantenerse operando, produciendo y
compitiendo, pues así generan empleo y bienestar. También, es obvio, que esas
empresas, al igual que las grandes o las multinacionales, tienen y tendrán la

340
responsabilidad ineludible de cumplir, satisfactoriamente, las normas laborales y
de esa manera estarán cumpliendo con su responsabilidad social.

Algunas de las corrientes actuales señalan, en relación con la responsabilidad

social de las empresas, que en sí, el término responsabilidad social, en el sentido
más amplio, se refiere a las relaciones que tiene la empresa con sus interesados,
desde sus accionistas, proveedores, clientes, empleados, las familias de los
empleados y hasta los miembros de la comunidad de la que es parte. Dentro de
ese enfoque consideran que la empresa debe ser muy transparente y abierta al
intercambio, a la participación y casi a la cogestión con sus empleados y la
comunidad.

En realidad, la posición anterior parece demasiado ambiciosa y contiene aspectos

que serían inaceptables o imposibles de cumplir como obligaciones para la gran
mayoría de las empresas en América Latina.

Enfoques como el anterior obligan a pensar que solo los aspectos derivados de
disposiciones legislativas o reglamentarias deberían ser obligatorios y entrar
dentro de la responsabilidad social de las empresas. Todo lo demás debe quedar
en el ámbito de la voluntad de las empresas.

Para aclarar el alcance de la responsabilidad social para las grandes empresas,

cabe examinar cuál ha sido la evolución del tema en el mundo y cómo se han
movido las presiones y los grupos interesados en influir sobre la conducta de
aquellas.

Es poco probable que una empresa asuma una política de responsabilidad social
si se le convierte en un gasto que va en contra de sus intereses y estados
financieros, pues no podemos desconocer que en el lenguaje empresarial todo se
mide en costos de inversión y en la recuperación de la misma.

Cuando se adquiera conciencia de que la Responsabilidad Social es una inversión

que produce retornos en utilidades, los empresarios y directivos asumirán un
liderazgo positivo en el tema, y esto es más que probable, es una realidad hacer
de la responsabilidad social una acción de ganancias para la misma empresa.

Alcances de la responsabilidad social de la empresa

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales,
éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque
exista cierta normatividad frente al tema.

Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en

las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto
social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la
rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición,
puede ser mañana el motivo de su fracaso.

341
La responsabilidad social de la empresa abarca aspectos internos y externos, los
que han sido objeto de trato por expertos en el tema; los primeros, orientados a los
colaboradores o el equipo de trabajo, sus asociados y accionistas, y los segundos,
los externos, a clientes, proveedores, familia de los trabajadores, la vecindad y el
entorno social, entre estos el medio ambiente.

Antes de profundizar más sobre el tema, es preciso recordar que los objetivos
empresariales de la empresa actual, están enfocados a lograr mayor
competitividad y productividad.

La productividad se entiende como la capacidad de producir y vender más, a

menor costo y con una excelente calidad, lo que permite a la marca que se
promociona mantenerse y crecer en los mercados a los que pertenece, sea
nacional o extranjeros, haciéndose así mucho más competitivos.

Productividad y Competitividad son, entonces, la razón que lleva a que las

decisiones gerenciales hagan una valoración del costo beneficio, la inversión
realizada con respecto a las utilidades generadas, pero lastimosamente con una
visión a corto plazo, sin medir consecuencias de los efectos nocivos de la
inversión en el futuro de la marca o la empresa misma.

La misma dinámica del mercado, con sus tendencias neoliberales y la gran

necesidad de mantenerse o sobrevivir en un sistema de relaciones complejas y
desiguales, en donde la ética y la moral, el concepto de justicia y otros aspectos
relevantes a principios y valores han perdido importancia, hacen que el concepto
de responsabilidad social sea desatendido, pues en su afán de crecer y
mantenerse, se juega con reglas irregulares en busca de arrebatarle el mercado a
su competencia y ser más rentables, haciendo que toda práctica comercial sea
válida, así se afecte o impacte algo o a alguien.

“El fin justifica los medios”, es la máxima Maquiavélica que todavía prevalece
en la dirección empresarial, pues de no ser así, se corre el riesgo de perder el
mercado. Esta forma de pensar valida acciones negativas y nefastas bajo
pretextos irresponsables, tales como, “si no lo hago no puedo generar empleo”,
“es la única forma de ser rentable y eso aporta beneficios tributarios que sirven a
todos”, “el objetivo es sobrevivir a como dé lugar”. En el ejercicio empresarial
actual y de acuerdo a la dinámica del mercado, toda acción es validada, “En el
mercadeo todo se vale”, dicen los expertos.

Esta forma de pensar y actuar no mide consecuencias de futuro y del impacto que
se puede tener en el entorno social, humano y ambiental, anula todo escrúpulo por
encima de los principios éticos y los morales, inclusive, por encima de los
principios cívicos, sociales y hasta los espirituales.

Enfocarse a la generación de “beneficios” (de venta, rentabilidad y otros) a corto

plazo, lleva a actuar al empresario de forma fría sin límite en la toma de sus
decisiones, carente de toda visión ética y responsable, e inclusive, sin medir las

342
consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente por su forma de
proceder y esquema para decidir.

Problemas actuales por acciones no responsables socialmente

Es importante aclarar que los problemas por la inadecuada responsabilidad social

no es causa generada por una solo fuente, es decir, por la empresa, todos los
estamentos de un Estado son igualmente responsables de sus males: las políticas
blandas, imprecisas e irresponsables de los gobiernos; gobernantes permisibles y
transigentes; los sistemas de corrupción; la poca preocupación e importancia
concedida en el tema por parte de entidades educativas; la ignorancia misma o
falta de conocimiento sobre el tema por parte de empresarios y actores del sector
productivo y comercial; el bajo escrúpulo de muchos empresarios y personas que
conociendo el tema y sus consecuencias, actúan de forma irresponsable.

En palabras sencillas, todos los estamentos que hacen parte del estado, gobierno
y sus políticas, colegios y universidades, empresas, empleados, padres de familia,
medios informativos y demás que inciden en patrones de comportamiento y en la
cultura, son igualmente responsables en los daños ocasionados, bien por acciones
directas o por omisión.

Con el propósito de hacer un balance de algunos de los problemas causados por

un proceder no responsable socialmente, me parece importante definir lo que se
comprende dentro del término “Medio ambiente”.

Cuando se habla de Medio ambiente se tiende a pensar solo en aspectos

relacionados con los recursos naturales y la calidad de los mismos, tierra, agua y
aire, por lo tanto se queda resumido tan solo a prácticas de tipo ecológicos en
temas relacionados con “Desarrollo sostenible”, “Producción más limpia” y
similares, es decir, manejo de basuras y residuos, estableciendo acciones hacia el
reducir el impacto y por ende fomentar el ahorro, reciclar desechos y reusar en
nuevas prácticas productivas lo reciclable.

Este es un excelente paso en cuanto a calidad de ambiente en los temas

energéticos, clima, calidad de aire, calidad de suelos, calidad de agua y
relacionados, todos prestando un excelente beneficio al ser y demás especies del
planeta. Pero no debemos desconocer que en el concepto del “Medio ambiente”
está el ser como tal, el hombre, que no solamente necesita de un buen aire para
respirar, un buen agua para beber y un terreno fértil y variedad de especies de
flora y fauna para su alimentación, necesitamos más, algo adicional que hace
parte de la calidad del medio ambiente.

Por ser un animal racional, conciente de su existencia y pensante, necesitamos de

la paz, la tranquilidad, la seguridad, el bienestar mental así como el físico, la
armonía entre los seres, la satisfacción por el vivir, la armonía con el resto del
medio ambiente, y con esto una serie de elementos que proporcionan
motivaciones de vida y sentido de trascendencia.

343
El animal humano, es decir, el ser que se convirtió en social, requiere de más
elementos de calidad y armonía con su medio ambiente que el resto de los
animales, pues ellos, los no pensantes o no racionales, carecen de emociones y
de conciencia, por lo que su relación con el medio ambiente es meramente física–
química, mientras que en el hombre es además de ello, emocional, de ahí el
concepto del equilibrio.

Los problemas que tenemos actualmente no son solamente los que ya han sido
estudiados y que se precisan con la calidad y el estado de los recursos naturales,
y entre ellos por recordar:

 El creciente calentamiento global en los últimos 160 años y sus efectos en

el planeta: El deshielo y derretimiento de los casquetes polares que para el
2100 aproximadamente, dicen los expertos, serán la causa de que los
mares suban hasta metro y medio, desapareciendo naciones enteras y
cambiando el mapa mundial.
 El aumento de sustancias productoras de la lluvia ácida y por ende el
deterioro de bosques y extinción de especies animales y vegetales vitales
para la armonía del ecosistema.
 El aumento de la contaminación de aguas y el envenenamiento de especies
vegetales y animales, la contaminación para el riego de cultivos productores
de alimentos, la proliferación de enfermedades por ésta vía y sus demás
consecuencias que generan problemas de salud pública en un alto estado
de alerta mundial.
 La sequedad de la tierra y la infertilidad de la misma, la deforestación y la
reducción de vegetación como única fuente de producción de oxígeno y
recuperación del aire.
 La extinción de especies animales y vegetales, con sus consecuencias
negativas por el desequilibrio en la cadena alimenticia.
 El incremento del efecto invernadero y la alteración de los habitas.
 La Reducción de la capa de ozono y los peligros por la exposición directa a
los rayos del sol tanto para ser humano como para todas las especies
vivas.

Y otros tantos asuntos que en estos momentos son objeto de reglamentaciones y

de concientización, como el incremento de basuras y la disposición final de las
mismas, la producción de alimentos cargados con contaminantes cancerígenos y
posiblemente hasta agentes que estimulan mutaciones en los seres vivos.

Vemos pues, que el tema ambiental es altamente alarmante, y que

lastimosamente ha sido generado por el bajo interés en el asunto, y por la
actuación no responsable del sistema productivo mundial, pero éste no es el único
problema que amenaza a la humanidad y a la empresa, hay otros que día a día
crecen y que se convierten en la fatalidad para el futuro.

“Hacer empresa hoy en día es muy difícil y arriesgado” dicen algunos empresarios,
“La situación se torna más violenta”, “No hay en quien confiar”, y así como esas

344
expresiones son muchas las que reflejan la desconfianza ante la situación social
actual, y no es aplicable solo a una región, se convierte casi en sentimiento
mundial.

Reina una situación de desconcierto y desorden que hace que la práctica

empresarial sea cada vez más compleja por no llamarle difícil, afectando el
ejercicio financiero, no solamente por el reforzamiento de sistemas de seguridad
personal, industrial o de los bienes, también por el crecimiento de ausentismos,
por los daños causados en propiedad ajena, por las devoluciones, por los
reprocesos, la pérdida de clientes, la inmoralidad de algunos funcionarios del
mismo estado y más aspectos que hacen parte de lo que llaman “lo normal en un
ejercicio empresarial”, y que pueden ser medibles en los balances financieros de
cada empresa.

El panorama actual para la empresa no es nada alentador, de nada favorece sus

actividades, atenta contra la estabilidad financiera, afecta el bienestar interno y
externo y por ende la productividad repercutiendo en la competitividad.

Entre algunos de los hechos negativos, se destaca:

 La creciente violencia y los conflictos sociales que amenazan la tranquilidad

ciudadana, al sujeto y sus bienes y los de las empresas, implicando más
inversión en seguridad, temor en invertir, y en caso de atentados o daños,
la perdida y la consecuente reposición de los bienes.
 La falta de identidad, el poco sentido de pertenencia por la misma región,
país y empresa, y el compromiso ausente frente a planes de mejoramiento.
 El estrés y los estados depresivos que generan ausentismos, deserciones,
conflictos, tensiones y una serie de malestares que atentan con el ambiente
organizacional.
 Problemas emocionales, neurosis, paranoias sociales y otros estados que
contribuyen a la accidentalidad, que desmotivan e influyen en la poca
concentración y en bajos resultados.

Los anteriores entre muchos de los que podemos enumerar, pero igualmente hay
otros males que estropean lo personal y desestabiliza a los grupos familiares, con
efectos en los grados de atención, la disposición, el aporte y los resultados en la
empresa y en general a la sociedad. Entre algunos:

Las crecientes tendencias a la dependencia por la drogadicción, el alcoholismo y

otras sustancias psicoactivas que generan problemas internos y descomponen la
sociedad.

El aumento de la industria del secuestro, las violaciones, el atraco y otros actos

violentos que generan temores, zozobras y crean un clima de tensión y miedo.

El aumento de robos, de hurtos, de desfalcos y otras prácticas deshonestas que

reducen la motivación hacia la inversión, implican más costos en protección y que

345
por el mismo estado de prevención, aminora competencias y estados de ánimo,
pues se crece la desconfianza, los estados de recelo y las duda.

Junto a otros asuntos, lo anterior hace parte del panorama en que se

desenvuelven las personas y en el que está inmersa la empresa. Un escenario
muy criticado pero que pereciera inmodificable, por la fuerza que con el tiempo ha
adquirido, convirtiéndose en lo normal de la vida cotidiana.

Sobra aclarar que la productividad de las personas se ve seriamente afectada

cuando se encuentra estropeada emocionalmente, y por ende los resultados de la
empresa, así que, si el ambiente en que se encuentra la sociedad, y por ende la
empresa, es sano y favorable, la productividad y la competitividad será mayor,
pero de no ser así, se manifestará en sus resultados, de producción, de mercadeo
y por ende financieros.

Entre esos factores que afectan sentimientos y la tranquilidad del grupo laboral, y
que aunque aparentemente no son de responsabilidad directa de la empresa,
repercute en los sus resultados, y entre estos:

 Las bajas relaciones inadecuadas de pareja y el crecimiento de conflictos

familiares.
 Incremento en los índices de padecimientos de anorexia y bulimia en
adolescentes.
 Prostitución progresiva, inclusive infantil.
 Altas tendencias de homosexualidad.
 Crecimiento de pandillas juveniles.
 Practicas satánicas.
 Alta infidelidad.
 El crecimiento de los índices de suicidio.
 Otras.

Esto produce decaimiento emocional y se convierte en razón para el ausentismo,

la deserción laboral, la accidentalidad en el ejercicio de las funciones de trabajo, la
apatía, el crecimiento de conflictos, la baja motivación por lo que se hace y demás
manifestaciones que merman la capacidad de concentración y la disposición hacia
la productividad, además llegan a afectar en aspectos como la pérdida total de
interés por lo que se hace y por la misma vida, se acaba la ilusión.

A esto le podemos sumar otra cantidad de actitudes, comportamientos, hábitos,

costumbres y formas de pensar, que se oponen al buen desempeño del grupo de
trabajadores y por ende a la productividad de una empresa, entre ellas:

 El negativismo o pesimismo. Reduce la motivación por los propósitos

organizacionales.
 La apatía al estudio, al mejoramiento continuo y la tendencia al facilismo.
 La baja disposición al ahorro y por ende los consecuentes problemas que
genera el mal manejo de los ingresos, con sus posibles consecuencias

346
 negativas para obtener lo que desea. Un problema financiero es
potencialmente el cultivo de actos delictivos.
 La baja disposición por aceptar una crítica constructiva, lo que conlleva a la
generación de posiciones negativas para con quien la hace.
 Bajo sentido de identidad y de pertenencia, desencadenando conductas
poco participativas, se hace las cosas tan solo por cumplir sin dar un algo
más a favor de los propósitos de la empresa.
 El conformismo, la marrullería, que reduce la capacidad de aporte así como
la de auto crecimiento o mejoramiento personal.
 El facilismo con un bajo sentido de auto mejoramiento y de auto
aprendizaje, por ende poca capacidad de aporte para la empresa.
 Altas tendencias a tomar frívolamente las cosas, con mucha inclinación a lo
festivo, concediéndole mayor prioridad a ello que al trabajo mismo.

Definitivamente enumerar la cantidad de aspectos que hacen parte hoy de un gran

grueso de nuestra población laboral es una tarea casi interminable, y todo lo
anterior repercute en la perdida de la esperanza en las personas, la baja ilusión, la
poca disposición por hacer bien las cosas, merma su capacidad productiva y
afecta como lo he indicado la productividad, la que se refleja en los estados
financieros de las empresas.

Acciones de solución y responsabilidad social

Aunque en este trabajo presentamos crudamente las realidades negativas, no

quiere indicar que todo es nocivo, pero para el propósito del tema de la
responsabilidad social, es prudente hacer mención de dichas situaciones, las que
a primera vista, parecen ser más de la competencia de gobierno, la policía, los
padres de familia, de la misma iglesia y no de la empresa, aparentemente.

Lo que queda totalmente claro es que sea quien sea el responsable, estos asuntos
afectan al individuo como tal, a los grupos familiares, a la sociedad en general, así
como a la empresa y se refleja en los resultados de su ejercicio financiero.

Así que se convierten en prioridades de atención por parte de todos los afectados,
y de los que como se decía anteriormente, por acción u omisión, son
responsables, y entre ellos, la empresa representada en sus directores.

La ISO y la Responsabilidad Social de las Empresas

Un aspecto discutido por los miembros del Grupo Consultivo de la ISO en
Responsabilidad Social (AG; creada en el 2002 por el Consejo de Administración
Técnica de la ISO) era la necesidad de considerar si la ISO debe proceder con el
desarrollo de normas en el campo de la responsabilidad social corporativa.

Una visión sostuvo que las normas de Responsabilidad Social Corporativa se

convierten en un proceso orientado por la ISO.

347
Las normas incluirían probablemente objetivos normativos generales tales como
convenciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y Derechos
Humanos Universales de modo que la ISO pudiera necesitar una cierta ayuda de
esas organizaciones internacionales.

Las normas incluirían los detalles en los objetivos normativos que cada uno de
cuerpos exteriores de la Responsabilidad Social ha perseguido. Por lo tanto, la
fuerza de la ISO tiene que pedir que las organizaciones internacionales,
organizaciones sin fines de lucro y otras organizaciones públicas participen en
procesos de realización de estándares.

La disponibilidad de los recursos necesarios para apoyar la participación de los

interesados (particularmente de países en vías de desarrollo) que no tienen ningún
interés comercial subyacente en la estandarización de la Responsabilidad Social
Corporativa y que pueden necesitar financiarse para participar con eficacia.

Otros se sentían que la ISO está puesta únicamente para hacer este trabajo;
porque otras organizaciones como la Organización de las Naciones Unidas (ONU)
y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) no
tienen la capacidad técnica de la ISO.

ISO, desarrollar normas de Responsabilidad Social

La ISO podría contratar a otros partes interesadas, organizaciones e instituciones,

al proceso en una variedad de maneras.

Algunos miembros del Grupo Consultivo de la ISO en Responsabilidad Social (AG)

recomendaron que esto esté hecho a través de cuerpos nacionales de los
estándares. Solicitarían los comités nacionales para asegurar la representación de
diversos grupos en sus delegaciones nacionales.

Otros miembros del AG expresaron la preocupación en este acercamiento porque

los cuerpos nacionales de los estándares no serían, necesariamente, capaces o
no quieren delegar apropiadamente y en forma representativa.

Algunos miembros del AG sugirieron que la ISO trabajara en sociedad con las
organizaciones intergubernamentales, la ONU, y otros cuerpos globales.

Si el proceso y o el mecanismo creado por la ISO se realiza por medio de

contratos a otras partes interesadas y organizaciones, es necesario distinguir entre
los procesos participantes y el representante. La participación en el proceso de
toma de decisión representativa; asignan peso a los diversos intereses y meterías
y los incluyen en el proceso.

348
Capacidad de la ISO de publicar normas específicas de Responsabilidad
Social

Algunos miembros del AG consideraban que la ISO podría crear normas

específicas y otras herramientas. Otros expresaron ciertas preocupaciones por
estándares sectoriales. Una preocupación era que los estándares sector-
específicos pudieron limitar iniciativas cruz-sectoriales. Otra preocupación era que
las operaciones de una empresa de negocio no están limitadas a un sector
particular y no implican a menudo diversos productos, procesos de producción o
servicios. Por lo tanto, algunas empresas tendrían dificultad para manejar
estándares sector-específicos.

349
 Aguirre Sádaba, A. Fundamentos de Economía y Administración de
Empresas. Ed. Pirámide, Madrid
 Bueno Campos, Eduardo. Economía de la Empresa. Análisis de las
decisiones empresariales. Ed. Pirámide, Madrid.
 Castillo Clavero, Ana María. Introducción a la Economía y Administración
de Empresas, Ed. Pirámide, Madrid.
 Castromán Diz, Juan Luis; Porto Serantes, Nélida. La responsabilidad
social de la empresa: impacto social, comportamiento empresarial e
información pública.
 Chase, Aquilano y Jacobs: Administración de Producción y Operaciones –
Manufactura y Servicios, Mc Graw Hill, octava edición, Bogotá.
 Codorníu, Jaime. Introducción a la Economía de la Empresa
 Fernández Sánchez, Esteban. Administración de empresas: un enfoque
interdisciplinar. Editorial Paraninfo, 2010.
 García del Junco, Julio. Fundamentos de Gestión Empresarial. Ediciones
Pirámide, M
 Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whititington. Dirección estratégica.
7º edición. ed. Pearson.
 González Pascual, José. (2008): Análisis de la empresa a través de su
información económico-financiera. Fundamentos teóricos y aplicaciones. 2ª
ed. Pirámide. Madrid
 Hernández y Rodríguez, Sergio. Introducción a la Administración: Teoría
General Administrativa: Origen, Evolución y Vanguardia. Ed. Mc Graw Hill.
 Jones, Gareth R. Teoría Organizacional. Diseño y Cambio en las
Organizaciones. México, Pearson Educación.
 Kast, Fremont E. y Rosenzweig, James E. Administración en las
organizaciones. Un enfoque de sistemas. México, Ed. McGraw Hill. 2001.
 Koontz Harold y Weihrich Heinz. Administración, Una Perspectiva Global,
12a. Edición, de McGraw-Hill Interamericana.
 Kotler, Phillip. Dirección de Marketing. La edición del milenio. Ed. Prentice-
Hall, México., 2001.
 Larrañeta, Juan C., Luis Onieva y Otros. Métodos Modernos de Gestión de
la Producción. Alianza Universidad.
 Leroy Miller, Microeconomía. Ed. McGrawHill, México.
 Mintzberg, Henry, Quinn, James Brian. El Proceso Estratégico: Conceptos,
Contenido y Casos. 2º edición. ed. PHH.
 Ortega, Edgar. Economia de La Empresa.
 Pérez Gorostegui, Eduardo. Curso de Introducción a la Economía de la
Empresa. Editorial: Editorial Universitaria Ramón Areces
 Porter, Michael E. Ventaja competitiva: Creación y Sostenibilidad de un
Rendimiento Superior. Ed. Pirámide.
 Robbins, Stephen P. Administración Teoría y Práctica. (4 ª ed.) México:
Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.

350
 Sachs, Jeffrey D. y Larraín, Felipe B, Microeconomía en la economía
mundial. Editorial Prentice Hall.
 Salas Fumás, Vicente. Economía de la empresa: Decisiones y
Organización. Barcelona: Ariel, 1996.
 Samuelson, Paul A. Economía. Editorial McGraw-Hill, México.
 Schroeder, Roger G. Administración de Operaciones. Mc Graw Hill, México.
 Stoner J., Wankel C., Administración. Prentice-Hall. México, 1990.
 Terry, George R. Principios de Administración. Editorial: CECSA.
 UDIMA (universidad a Distancia de Madrid). La medida del tamaño y
dimensión óptima de la empresa.

351
El Autor:

JOSÉ ANGEL MALDONADO

Lugar y fecha de nacimiento: Tegucigalpa, D.C., Honduras C.A., 4 de Diciembre

de 1939.
Docente en la carrera de Administración de Empresas. UNAH, desde Febrero,
1976 hasta Febrero de 2011.

Estudios Superiores:

 UNAH, Tegucigalpa D.C., 1968-72, Licenciatura en Administración de

Empresas.
 Escuela Superior del Profesorado, Tegucigalpa D.C., 1973-74, Profesorado de
Educación Media, con Orientación en Educación Comercial.
 UNAH, Tegucigalpa D.C., 1979-80, Licenciatura en Ciencias Económicas.
 ITESM, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
Monterrey, México, 1983-84, Maestría en Administración.
 Cursos y Seminarios en diferentes disciplinas administrativas y económicas.

Producción Bibliográfica en la Red:

1. Comercio Electrónico 12. Fundamentos de Globalización

2. Comportamiento, Desarrollo y
Cambio Organizacional
3. Control Integrado de Gestión
4. Cultura del servicio al cliente
5. Estrategia Empresarial
6. Ética Profesional y Empresarial
7. Fundamentos de Calidad Total
8. Fundamentos de Economía de la
Empresa
9. Gestión de procesos
10. Gestión de proyectos
11. Metodología de la Investigación
13. Actualización una constante en el
desempeño del docente
universitario
14. Analfabetismo Gerencial
15. El miedo al fracaso
16. La mediocridad
17. La nueva Universidad
18. La Universidad, otro mundo
19. Los nuevos retos docentes de la
Educación Universitaria
20. Soberbia y humildad
21. Otros sobre temas universitarios

jmaldona00@yahoo.com

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