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2009
Bachelor Thesis
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des Studienganges
GWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit selbständig und nur unter
Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen und Hilfsmittel angefertigt
wurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken, dem Wortlaut oder dem Sinn nach
entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Eine elektronische Fassung der Arbeit ist
an die Gutachter per E-Mail gegangen.
Jan Schmiedgen
Jan Schmiedgen
Wolliner Straße 12a
10435 Berlin
E-Mail kontakt@schmiedgen.eu
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Bachelor Thesis
Inhalt
1! Einleitung ...................................................................................... 6!
2! Forschungsaufbau .......................................................................... 8!
3! Die Geschäftsmodellontologie ....................................................... 8!
3.1! Kundensegmente ................................................................................................... 10!
3.2! Value Proposition .................................................................................................. 14!
3.3! Kanäle ................................................................................................................... 23!
3.4! Kundenbeziehungen .............................................................................................. 28!
3.5! Revenue Model...................................................................................................... 31!
3.6! Schlüsselressourcen ................................................................................................ 33!
3.7! Schlüsselaktivitäten................................................................................................ 35!
3.8! Partner Netzwerk................................................................................................... 41!
3.9! Kostenstruktur....................................................................................................... 43!
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Bachelor Thesis
Abbildungsverzeichnis
Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188) ........................................ 7!
Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52) ............... 10!
Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198).......................................... 16!
Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)....................................................... 19!
Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden (Eigene Darstellung nach Dolan,
2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.) .............................................................................................................. 27!
Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)............ 39!
Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................................. 49!
Kernprozess »02 – Implementierung Taloom« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009).. Error! Bookmark not
defined.!
Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)........................... 49!
Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................ 49!
Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)................... 49!
Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ........ 49!
Tabellenverzeichnis
Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009) ...................................................................................... 11!
Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83) ................................... 13!
Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009) ........ 25!
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Bachelor Thesis
Abkürzungsverzeichnis
BMS Bewerber-Management System, Bewerber-Management Software
bzgl. Bezüglich
bzw. beziehungsweise
CBC Customer Buying Cycle
d. h. das heißt
EAN Einzigartiges Aktivitäten Netzwerk
et al. et altera
ggf. gegebenenfalls
HR Human Resources
Hrsg. Herausgeber
i. d. R. in der Regel
ICT Information & Communication Technologies
IKT Informations- & Kommunikationstechnologien
IS Information System
i. S. im Sinne
o. ä. oder ähnliche(s)
o. g. oben genannte(n)
o. J. ohne Jahresangabe
S. Seite(n)
SGE Strategische Geschäftseinheit (Businessbereich eines Konzerns)
SBU Strategic Business Unit (siehe oben)
SEO Search Engine Optimization (Suchmaschinenoptimierung)
sog. so genannte(n)
Taloom eRecruitingsoftwaresuite (das Flagschiffprodukt Softgardens)
TQM Total Quality Management
u. a. unter anderem
u. U. unter Umständen
z. B. zum Beispiel
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Bachelor Thesis
1 Einleitung
Im Rahmen unseres GWK-Kommunikationsprojektes hat meine Projektgruppe
»Fünffacher Lutz« eine Kommunikationsstrategie für unseren Auftraggeber Softgarden,
einen Softwareanbieter für eRecruitinglösungen, entwickelt. Unsere Aufgabe bestand u. a.
darin, die aktuelle Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte aus
Kundensicht zu erforschen, Alltag und Bedürfnisse der Kunden zu eruieren, das eigene
Selbstverständnis zu artikulieren und im gleichen Atemzug eine Analyse der
Kernkompetenzen speziell im Vergleich zum Wettbewerb vorzunehmen. Ziel war, die
konzeptionellen Rahmenbedingungen in Form einer Positionierung zu schaffen, die
Softgarden zukünftig mehr Bekanntheit, Akzeptanz und ein hinsichtlich des
Unternehmensimages geschärftes Profil verschaffen soll (vgl. Rebriefing in Schmiedgen,
Fıçıcıoğlu, & Baldermann, 2009, S. 91). Im Rahmen der Forschung wurden daher
umfangreiche Analysen durchgeführt, auf deren Informationsbasis diese Arbeit basiert,
womit ich auch gleich zum Grund überleiten möchte, warum ich das Thema dieser
Thesis gewählt habe.
Die neue Positionierung und die mit ihr verbundenen Versprechen sind sehr
ambitioniert. Sie sind eine Mischung aus den persönlichen Visionen der Gründer, partiell
bereits vorhandenen Kompetenzen und den teils offensichtlichen, teils latenten
Bedürfnissen der Kunden Softgardens. Von der Organisationsrealität des Unternehmens
werden sie aktuell aber nur ungenügend widergespiegelt. Da das Unternehmen
gleichwohl schnell mit seinem neuen Auftritt nach Außen auftreten will, besteht die
Gefahr, dass wesentliche Bereiche des »Geschäftssystems Softgarden« diese Ansprüche
noch nicht oder nur ungenügend reflektieren, geschweige denn, dass sie in die Köpfe und
Herzen der Mitarbeiter übergegangen sind. Dies ist in der Praxis nicht unüblich und
wurde in dem Buch »Corporate Branding – Purpose, People, Process« (Schultz, Antorini,
& Csaba, 2005) treffend als »Sugar Coating«-Problem beschrieben. Oft scheuen die
Unternehmen nämlich – teils aus Unwissenheit, teils aus Bequemlichkeit und der Hatz
nach schnellen »Erfolgen« – den Kraftakt der gründlichen Implementierung der
Corporate Brand, die alle Facetten der Organisation durchdringt.
Unser Kommunikationsprojekt war also nur der erste Schritt, wenn auch ein
wesentlicher, der Wege und Chancen für Softgarden aufzuzeigen vermochte, der nun aber
auch umfangreiche Veränderungen für Softgarden mit sich bringen muss.
Veränderungen, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen: Mitarbeiter, Partner,
Prozesse, Kommunikationswege u. s. w. – sprich, weite Teile des derzeitigen
Geschäftsmodells. Welche Aufgaben Softgarden noch vor sich hat, um sein neues
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Bachelor Thesis
Markenversprechen in die Realität umzusetzen, zeigt »Abbildung 1«. Derzeit befindet sich
das Unternehmen irgendwo zwischen »Cycle 1 und 2«.
Abbildung 1: Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188)
Ausgangspunkt meiner Betrachtung ist die im Projekt erarbeitete Value Proposition, die
im Kapitel »3.2 Value Proposition« noch einmal kurz (aus einem geringfügig anderen
Blickwinkel) angerissen wird. Ich habe mich bemüht, sinnvoll und relativ seitengenau an
wichtigen Stellen auf die Ergebnisse unserer Projektdokumentation zu verweisen.
Dennoch setzt die Arbeit in weiten Teilen für ihr Verständnis das Wissen aus der
Softgarden-Projektmappe voraus.
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Bachelor Thesis
2 Forschungsaufbau
Als theoretische Grundlage für meine Analyse habe ich die Geschäftsmodellontologie von
Alexander Osterwalder gewählt, da ich diese in einer Hausarbeit untersuchen durfte und
bereits mit ihr vertraut bin. Eine kurze Darstellung der Konzeptualisierung befindet sich
auf der nächsten Seite.
3 Die Geschäftsmodellontologie
Die im Dokument verwendete Geschäftsmodellontologie fußt auf der Forschung, die
Alexander Osterwalder unter Betreuung von Yves Pigneur und Christopher Tucci an der
»Ecole des Hautes Etudes Commerciales« der Universität Lausanne, im Rahmen seiner
Dissertation durchgeführt hat. Ich habe sie als Grundgerüst für diese Arbeit ausgewählt,
weil er über einen sehr ausgiebigen Vergleich und eine Synthese der wichtigsten Autoren
des Forschungsfeldes (Osterwalder, 2006, S. 12 f.; Osterwalder, 2004, S. 48 f.) a) eine
einheitliche Notation geschaffen hat, mit der sich ein Geschäftsmodell darstellen lässt und
b) die wesentlichen Bausteine und ihre Interdependenzen herausgearbeitet hat.
1
Im Zeitraum von Mai 2009 bis Juni 2009, im Rahmen der Vorort-Begleitung des Corporate Design-Relaunches im Nachgang
zum Projekt.
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Bachelor Thesis
Daher versuche ich im Folgenden anhand der von Osterwalder in »How to Describe and
Improve your Business Model to Compete Better (2007)« und »Business Model Generation - A
Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers (unveröffentlichtes
Buchmanuskript, 2009)« empfohlenen Schritte eine Bestandsaufnahme des Business
Designs Softgardens vorzunehmen – allerdings immer im Hinblick auf die Bedeutung des
jeweiligen Bausteins für die Organisationskommunikation et vice versa.
Die Reihenfolge der Analyse orientiert sich im Wesentlichen an seinen oben genannten
Publikationen. Jeder Abschnitt wird zunächst in einer grauen Textbox mit den
wichtigsten Fragen eingeleitet, die Osterwalder empfiehlt für den Analyseschritt zu
beantworten (Osterwalder, 2007, 2009). Jene Aspekte, die keine oder scheinbar nur
wenig Relevanz bzgl. der Organisationskommunikation besitzen werden nicht näher
untersucht. Am Ende jeden Schrittes stelle ich kurz, dar ob bzw. welche praktischen
Probleme ich in der Beantwortung der Fragen hatte und hebe ggf. noch einmal die
Bedeutung des Bausteins für die Kommunikation Softgardens hervor. An manchen
Stellen werden auch Querverweise zu anderen Autoren gezogen.
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Bachelor Thesis
3.1 Kundensegmente
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
Gibt es Kunden, die es wert sind, sie in eine eindeutige Kategorie zu fassen, weil...
... wir ihnen ein einzigartiges Angebot machen?
... wir sie durch verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle erreichen?
... wir unterschiedliche Beziehungen mit ihnen unterhalten (z. B.: eher persönlich)?
... sie beträchtliche Unterschiede in ihrer Profitabilität aufweisen?
... sie willens sind, für verschiedene Aspekte des Angebots zu bezahlen?
Im ersten Schritt soll die Frage beantwortet werden, wer eigentlich die (wichtigsten)
Kunden von Softgarden sind. Für wen schafft Softgarden Wert? Und falls möglich, wie
können Kundengruppen geclustert werden?
Diese erst einmal einfach anmutenden Fragen sind bei näherer Betrachtung gar nicht so
einfach zu beantworten. So gibt es zunächst »den einen Personaler« als Kunde gar nicht.
Viel mehr besteht die Personalabteilung eines etwas größeren und funktional
ausdifferenzierten Unternehmens aus verschiedenen Personen mit unterschiedlichen
Bedürfnissen und Motivationsstrukturen (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 120-130).
Lediglich in kleineren Unternehmen (KMU) werden diese Aufgaben von einer Person in
Personalunion ausgeführt. »Abbildung 3« zeigt den Ausschnitt »Personal« der
Aufbauorganisation eines Konzerns auf.
Abbildung 3: Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52)
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Bachelor Thesis
Jede der einzelnen Funktionsebenen würde sich aus anderen Motivationen und seiner
jeweiligen Bedürfnisstruktur für Aspekte von Softgardens Angebot entscheiden1. Dies
wiederum bedeutet, dass für jede eine andere Value Proposition entworfen werden
müsste. Wie aber bereits im Projektbericht aufgezeigt wurde, sind am
Kaufentscheidungsprozess alle drei Ebenen mehr oder weniger beteiligt. Daher mussten
sie – mit der Folge einer höheren Abstraktion von Kundenfunktionen im Abellschen
Sinne (vgl. Abell, 1980, S. 170 ff.) und Value Proposition – zu dem Segment
zusammengefasst werden, das bisher am häufigsten von Softgarden bedient wurde. Herr
Faber und ich nennen es »Konzernpersonaler«. Sie machen derzeit 90% von Softgardens
Kunden aus und lizenzieren derzeit eher exklusive Lösungen. Jedoch wird bei der zweiten
Gruppe, den »Personalern im Mittelstand« zukünftig das stärkere Wachstum erwartet
(geplantes Massengeschäft). Wir konnten die folgenden Faktoren identifizieren, die
rechtfertigen, diese zwei Gruppen zu formen (vgl. Abell, 1980, S. 179 ff.).
Kunden in 2009 19 2
1
Vorstand / Geschäftsführung z. B. für Aspekte des „Employer Branding“ oder „Kosteneinsparen“, während der Recruiter sich eher
für „Arbeitserleichterung durch hohe Usability oder Prozessoptimierung“ begeistern lassen würde. Natürlich sind alle Aspekte
interdependent und bedingen somit einander. Jedoch ist streng genommen die Funktion, die die Software oder das Unternehmen
für die einzelnen Ebenen erfüllt, jedesmal eine andere.
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Bachelor Thesis
Wie man sehen kann, ist das eigentlich wichtigste Kriterium die Anzahl der Bewerber,
denn daran kann man die Größe des Unternehmens und somit einige andere Faktoren
ableiten. Eine feinere Binnendifferenzierung innerhalb der Gruppen in weitere Typen (z.
B. die »designaffinen Konzernpersonaler1«) erschien uns nicht sinnvoll, da uns nicht
genügend Abgrenzungsmerkmale dafür vorlagen.
Auch fiel es Herrn Faber und mir schwer, geeignete Faktoren zu finden, die uns eine eindeutige
Abgrenzung für eine sinnvolle Segmentierung erlauben. Dies ist der Grund, weshalb »Tabelle
1« die zwei Gruppen nur recht grob, ja fast trivial, beschreiben kann. Abell half uns hier auch
kaum weiter, da er als Segmentierungs- und Beschreibungskriterien unter anderem eine
Betrachtung von »User Industry« und »Size« (vgl. Abell, 1980, S. 170) in B2B-Kontexten
empfiehlt. Dies war bei Softgarden aber nicht möglich, da Personalprozesse unabhängig von
der Branche immer ähnlich laufen und die Größe eines Unternehmens nicht immer zwingend
etwas über sein Bewerbungsaufkommen aussagen muss.
Nachdem wir also wissen, wer die aktuellen Kundengruppen Softgardens sind, können
wir sie nun mit weiteren Daten – speziell zu Bedürfnissen, Motivationen und
Erwartungen gegenüber möglichen Problemlösungsoptionen – anreichern. Hierfür liegen
uns einige Erkenntnisse aus der Projektmappe (Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann,
2009) vor, die im folgenden noch einmal kurz in »Tabelle 2« angerissen werden sollen.
Dabei ist zu beachten, dass die Darstellung für beide identifizierten Kundensegmente gilt.
Denn sowohl die Gruppe der »Konzernpersonaler« als auch die »Personaler im
Mittelstand« haben ähnliche Bedürfnisstrukturen. Die Organisationskommunikation von
Softgarden muss also diese Bedürfnisse resp. Probleme adressieren und zeigen, welche
Lösungen das Unternehmen hierfür parat hält.
1
Softgarden-Software wurde im Rahmen unserer Forschung mehrfach attestiert, dass sie das (nutzer)freundlichste Design im
Wettbewerbsumfeld hat. Dies war daher unter anderem auch oft ein Faktor, sich für eine Softgardenlösung zu entscheiden.
Der Faktor »Design« spielte allerdings nicht für alle Befragten eine gleich große Rolle.
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Bachelor Thesis
Insight Zusammenfassung
General Insight Permanent steigender Kosten- und Effizienzdruck wird an die Personaler
Problemgrundlagen und weitergegeben. Gute Bewerber lassen sich immer schwerer finden (u. a. durch
Motive für die Nutzung Trends wie: demografischer Wandel, verändertes Mediennutzungsverhalten, etc.).
einer BMS oder einer Daher stehen die Personaler unter einem Erfolgsdruck, dem sie versuchen zu entgegnen
Alternativlösung mit: HR-Prozessoptimierung (Time to fill), Kostenreduktion (Cost per Hire) sowie
(vgl. S. 16) Imageaufbau (Employer Branding). Hinzu kommt Druck vom Controlling, die HR-
Leistungen messbarer und transparenter zu gestalten (vgl. auch S. 16 und S. 15).
Professionelle Ebene
Schnelle, ausgiebige und transparente Informationen;
persönliche Betreuung, feste Ansprechpartner
„Ich fühle mich dann sicher, wenn mir ein Anbieter nicht das erzählt, was mir alle erzählen
und ich merke, dass er mich anleitet, ohne mir Anleitungen zu geben.“
Product Insight „Ich möchte ein System, das meine Recruitingprobleme von heute löst und die von
Anforderungen an morgen kennt.“
eine BMS (sofern sie als Keinen Aufwand ! nichts lernen müssen (mglst. keine Schulungen); Individualisierbarkeit
eine Lösungsalternative und Flexibilität der Software; Schnittstellen zu anderen Systemen;
für oben beschriebene
Probleme realisiert wird)
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Bachelor Thesis
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
Nachdem wir also die Kundensegmente und ihre Bedürfnisse identifiziert haben, widmen
wir uns im Folgenden dem Angebot, das Softgarden ihnen für deren Befriedigung
offeriert.
Über allen Funktionen schwebt latent das Problem der Unsicherheit der Personaler bezgl.
möglicher Lösungsalternativen. So wissen sie oft nicht, wie sie die Funktionen
»Imageaufbau« oder »Prozessoptimierung« am besten lösen sollen oder wer ihnen dabei
1
Die »Erschließung neuer Recruitingkanäle« als Funktion mussten wir bewusst außen vor lassen, da dies eine Status-quo-
Betrachtung unnötig verkompliziert hätte und sich die Kunden derer Dringlichkeit derzeit ohnedies noch nicht gewahr sind
(Schmiedgen u. a., 2009, Kap. Verdichtung in Insights).
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Bachelor Thesis
helfen könnte. Daher resultiert aus der Unsicherheit noch ein weiteres starkes (obgleich
auch oft latentes) Bedürfnis nach »Führung und Orientierung« (vgl. Bedürfnis des
»AndieHandNehmens«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 66). Sie wünschen sich von einem
Lösungsanbieter Impulse und ein tiefgreifendes Verständnis für ihre Probleme. Dies
beinhaltet auch das »Verständnis von Bewerberbedürfnissen, -verhaltensweisen und -
mediennutzung«, über die sie mehr erfahren wollen. Da eine solche
»Impulsgebungsfunktion« quasi über allen anderen Funktionen darüberschwebt und sich
auf alle Aspekte dieser bezieht, haben wir sie nicht explizit mit aufnehmen können. Sie
kann aber als nächsthöherer Abstraktionsgrad der vier Kundenfunktionen gesehen werden
(vgl. auch »Mission Statement« auf S. 19).
Kundenfunktionen Kundengruppen
Konzern Mittelständler
Kostenreduktion
Matching (evaluieren eines Bewerbers gegen eine Kriterienliste)
Offene Stellen schnell besetzen
HR-Prozessoptimierung
Administrative Entlastung des operativen Personalgeschäftes
(HR-Routineaufgaben über ICT automatisieren)
Zeit sparen
Erhöhung der Reaktionszeiten
Arbeitsworkflow mit Fachbereichen verbessern (z. B. zentrale
Verwaltung Bewerberhistorie über gesamtes Unternehmen)
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Bachelor Thesis
Abbildung 4: Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198)
Alternativdienstleister für die Erfüllung jeweils mind. einer der vier identifizierten
Hauptfunktionen aus Sicht der Kunden könnten sein:
1) Andere Anbieter von BMS, 2) Personalberatungen, -beschaffer oder -headhunter (z. B. von
Unique über Kienbaum bis Hays) sowie Personalmarketingberater (TMP), die alle große
Überschneidungen in ihrem Leistungsportfolio aufweisen, weswegen wir sie in einer
Gruppe verdichtet haben, 3) Personalorganisations und –prozessberater (Dr. Gerke) sowie
4) Werbe- und Kommunikationsagenturen (DEBA – Deutsche Employer Branding
Akademie, Interactive Tools). Die Alternativen »Inhouse lösen (Selber machen)« oder
»Unternehmensberatung« werden sehr selten in Betracht gezogen und sind daher hier
zunächst außen vor gelassen.
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Das bedeutet, Softgarden muss gegenüber seinen Kunden auf Augenhöhe mit diesen
Wettbewerbern kommunizieren. Und dies, obwohl diese aus Kundensicht viele Jahre
mehr an Erfahrung haben und vom Leistungsportfolio eher »personalnah«
wahrgenommen werden als Softgarden mit seinem IT-Background. Möchte man nun
also die derzeitige Organisationskommunikation von Softgarden analysieren und die
Neuformulierung der Softgarden-Value Proposition verstehen, muss dies immer vor
diesem Hintergrund geschehen.
Um die Frage nach der Marktdefinition und daraus resultierender Value Proposition nun
abschließend klären zu können, müssen lt. Abell noch die folgenden vier Faktoren
berücksichtigt werden: 1) Was könnte das Unternehmen aus der Betrachtung von
Umfeldgelegenheiten tun? 2) Was kann es tun im Bezug auf Fähigkeiten und Ressourcen?
3) Was will es (meist zunächst das Management) tun im Bezug auf persönliche und
kollektive Werte? 4) Was sollte es im Sinne von weiter gefassten ethischen und
gesellschaftlichen Überlegungen tun? Für ein besseres Verständnis der Value Proposition
sollen die ersten drei Fragen2 im Folgenden kurz beantwortet werden.
1 – Umfeld
Neue Technologien ändern das Bewerberverhalten und somit geltende Regeln und
Standards im Markt für Personalbeschaffung – et vice versa – rapide und irreversibel (vgl.
Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 4.4 Markt- und Umfeldanalyse). Softgarden hat schon früh
erkannt, dass dieser Strukturwandel eine Chance ist und möchte seinen Kunden a)
Orientierung in einem sie verunsichernden Umfeld geben, b) ihnen neue innovative
Zugänge zu Bewerbern schaffen und an Orten rekrutieren, wo noch gestern niemand
einen potentiellen Mitarbeiter vermutet hätte, oder dieser für eine Anwerbung
unerreichbar gewesen wäre. »Tabelle 4« zeigt einen beispielhaften Ausschnitt dieser neuen
Regeln, derer sich viele Personaler teilweise noch gar nicht gewahr sind und für die
Softgarden bereits jetzt Lösungen antizipieren muss.
1
Das Beispiel ist aus der Praxis. Unter anderem verdient damit die Personalberatung »Unique« ihr Geld. Die Personaler in den
Unternehmen haben teilweise noch Berührungsängste oder fehlendes techn. Wissen im Umgang mit webbasierten Stellenschalten.
Unique übernimmt diese daher Schaltung mit eigens dafür abgestellten Mitarbeitern, die dies händisch vornehmen und dem
Kunden pro Schaltung vergleichsweise kostenintensiv in Rechnung stellen.
2
Abells vierter Einflussfaktor für die Business Definition trifft für Softgarden nur begrenzt zu, da das Unternehmen sehr klein ist.
Lediglich die Ansprüche seiner Stakeholder (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 37) und gesetzliche Rahmenbedingungen (z. B.
Datenschutzbestimmungen o. ä.) beeinflussen den Handlungsspielraum des Anbieters, können aber hier nicht en détail erläutert
werden.
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Recruiting Strategies
Für die Formulierung einer Value Proposition als Messlatte für die Bewertung der
Organisationskommunikation bedeutet das: Softgarden muss seinen Kunden das Gefühl
geben, für sie voraus zu denken, aber gleichzeitig ihren derzeitigen Problembewusstseins-
und Wissensstand in der Ansprache berücksichtigen.
3 – Vision, Mission
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Mission
Hier zeigt sich wieder stark die Funktion des »Impulsgebens«, aus der sich die anderen
vier Kundenfunktionen ableiten. Softgarden zeigt seinen Kunden, wie moderne Bewerber
heute und morgen »ticken«, schafft innovative Zugänge i. S. neuer Kanäle zu ihnen
(Impulsfunktion, Prozessoptimierung), zeigt auf, wie diese neuen Zugänge effizient
genutzt (Prozessoptimierung, Kostenreduktion) und getrackt werden können
(Controlling und Reporting). Und all dies führt letztendlich zu besseren, qualifizierteren
Bewerbungen und einer Wertsteigerung der »Employer Brand«.
Softgarden ist der eRecruitingpionieer, der schon heute die technologischen Brücken der
Zukunft baut, auf denen ich1 mit meinen Bewerbern von morgen zusammenfinden kann.
Abbildung 6: Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)
Die Art und Weise, in der Softgarden dieses Versprechen gewährleisten will und gemäß
unserer Forschung auch sollte, ist von Attributen wie überraschend, unaufgefordert,
antizipierend, verständnisvoll und innovativ gekennzeichnet. In allem müsste nach den
Wünschen der Personaler auch fundiertes HR-Wissen impliziert sein. Diese Punkte
stellen daher Prüfsteine dar, die die Value Proposition begleiten.
1
Hier: »Der Personaler«
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Bachelor Thesis
Die Erarbeitung der Value Proposition ist nun zwar abgeschlossen, aber „[...] selecting a
new value proposition does not guarantee success. Managners need to re-architect the
organizational system in ways that allow them to effectively deliver the value proposition,
and create a unique defensible position.“ (Kambil, Ginsberg, & Bloch, 1996, S. 30). Das
heißt, das Versprechen kann nur garantiert werden, wenn die anderen Komponenten
eines Business Designs auf sie ausgerichtet werden (können). Kambil, Ginsberg & Bloch
sprechen hierbei z. B. von einer »Value Architecture«, bestehend aus den drei
Komponenten »Organisationsstruktur und –prozesse«, »Technologie« sowie »Führungsstil
und Kultur« . Auch Knox, Maklan & Thompson integrieren in ihrem Konzept der
UOVP (Unique Organization Value Proposition) das gesamte Auslieferungssystem und
Channelmanagement eines Unternehmens (vgl. Knox, Maklan, & Thompson, 2000, S.
147), um sicherzustellen, dass das Versprechen eingelöst werden kann: „In essence, the
UOVP brand is the organization’s visible set of credentials throughout the supply chain.“
(Knox u. a., 2000, S. 140) Sie fordern für den Fall einer Änderung der UOVP daher
konsequenterweise auch das Re-Engineering jener Teile der Business Designs, die von ihr
betroffen sind. Ergo – alles muss sich an der neuen Softgarden-Value Proposition messen
lassen. Um eine diesbezügliche Analyse etwas einfacher und übersichtlicher zu gestalten
und das Versprechen in den folgenden Abschnitten besser evaluieren zu können, ist es im
Folgenden noch einmal kurz »checklistenartig« in seine bereits oben genannten
Bestandteile gegliedert (vgl. auch »Softgarden Fremdbild-SOLL«, Schmiedgen u. a.,
2009, S. 111).
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Bachelor Thesis
Aus diesen Gründen verzichte ich an dieser Stelle auch auf eine erneute Beschreibung der
Produkte, ihrer derzeitigen (sowie zukünftigen) Servicelevel und auf die von Osterwalder
vorgeschlagene Detailaufgliederung der Value Proposition in Value Life Cycle, Value
Level und Price Level (Osterwalder, 2004, S. 50 ff.). Diese Elemente sollen ohnehin
indirekt in späteren Abschnitten kurz umrissen werden.
Marktdefinition
Die Value Proposition musste sinnvollerweise a) aus Kundensicht und b) im Kontext möglicher
Alternativlösungen betrachtet werden. Dafür erschien mir eine Betrachtung des Marktes nach
Abell auf den Seiten 15 ff. nötig. Wie bereits angerissen, bereiteten dabei folgende
Fragestellungen praktische Probleme: Wie detailliert stelle ich die Kundenfunktionen dar?
Welche Funktionen aggregiere ich? Welche nicht?
Für die Handhabung der Funktionen gibt Abell einige Tipps: „Functions have to be separated
conceptually from the way the function is performed (»technology«) and the attributes or
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benefits that a customer may percieve as important criteria for choice“ (Abell, 1980, S. 170).
Lt. Abell gibt es daher drei Möglichkeiten der nicht zweideutigen Identifikation von Funktionen:
1) Impliziert die Ausführung der einen Aktivität bereits die Ausführung der anderen, so ist dies
eine komplementäre Funktion („Complementary Function“, Abell, 1980, S. 171) und kann
zusammengefasst werden.
2) Sind Funktionen »ähnlich«, können sie aggregiert werden, da es wahrscheinlich ist, dass ein
Produkt (eine Lösung) beide ausführen kann. (Abell, 1980, S. 171-172).
3) Haben Funktionen keinen Bezug zueinander – „such is the case when a customer has a
range of needs to satify, each of which is quite separate and different“Abell, 1980, S. 172) –
werden sie getrennt behandelt.
Um also der praktischen Probleme Herr zu werden, schlägt Abell vor, die Kundenfunktions-
dimension unter Berücksichtigung dieser drei Möglichkeiten kreativ zu segmentieren, um
Kundenbedürfnisse präziser befriedigen zu können. Mir hat dieser Rat, speziell das komplexe
State-of-the-Art-Softwarethema betreffend, wenig geholfen, da eine Suite wie Taloom so viele
Kundenfunktionen erfüllt, dass man diese gar nicht mehr übersichtlich darstellen kann.
Außerdem fragt sich, ob die Art des Produktes nicht schon eine Kundenfunktion darstellen
kann (z. B. die Funktion »IT-gestützte Abbildung von Personalprozessen«). Auch haben wir aus
Rücksichtnahme auf die Nicht-IT-Alternativlösungen die Funktionsdimension dergestalt
gegliedert, dass die Funktionskategorien über viele Lösungsanbieter aus Personalersicht
vergleichbar werden. Auf einer Funktionsebene, die ihren Schwerpunkt mehr auf IT legen
würde, wären wir auf der Achse Alternativlösungen zu einem ganz anderen
Wettbewerbsumfeld gekommen. Dann hätte sich nämlich die Kategorie »BMS-Anbieter« feiner
ausdifferenziert, z. B. grob in »ERP-Gesamtlösungen«, »HR-Gesamtlösungen«, »HR-
Teillösungen« (z. B. Stand-alone Produkte) usw. Ergo mussten wir für eine handhabbare
Betrachtung der komplexen Materie einige Reduktionsentscheidungen treffen und Optionen
ausblenden. Die einzigen Grundlagen, die uns dafür zur Verfügung standen, waren unsere
Forschungsergebnisse und Herrn Fabers Erfahrung.
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Bachelor Thesis
3.3 Kanäle
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
Nachdem die Betrachtung der Value Proposition abgeschlossen ist, gilt es, die
Kommunikations- und Vertriebskanäle zu ermitteln, die Softgarden nutzt, um sein
Nutzenversprechen auszuliefern.
Eine Unterscheidung von Kanälen für die beiden Softgarden-Kundensegmente gibt es bis
dato nicht. Zukünftig ist dies zwar im Hinblick auf das Massengeschäft mit kleineren
KMU’s geplant (z. B. »Premium-Hotline« vs. »Selbsthilfe im Forum«), kann aber für
diese Analyse vernachlässigt werden.
Interessant dagegen ist die Frage, über welche Kanäle die Kundensegmente von
Softgarden denn bedient werden wollen und wie es de facto derzeit geschieht. So äußerten
viele Personaler in unserer Projektforschung ganz konkrete Vorstellungen darüber, wie sie
sich eine Zusammenarbeit mit Softgarden wünschen. Speziell die Informationspolitik des
Unternehmens z. B. beim Auswechseln von Ansprechpartnern, bezüglich »heimlicher«
Softwareupdates oder andere kritische Punkte in der Zusammenarbeit wurden bemängelt.
Hier wünschten sie sich, z. B. Newsletter nicht nur für Marketingzwecke zu nutzen
sondern auch als Ankündigungstool für Releasewechsel, Updates oder andere
Neuigkeiten. Auch tiefergehende Informationen zur Bedienung der Software
(Handbuchproblematik), FAQ-Listen oder andere mehrwertsteigernde Dienste (die in
den Augen der Befragten allerdings »Selbstverständlichkeiten« darstellen) werden
schmerzlich vermisst und u. a. ganz konkret speziell für die Sales und After Sales-Phasen
auf der Website erwartet. Für die Organisationskommunikation von Softgarden bedeutet
dies, dass die Möglichkeiten einiger Kanäle nicht oder nur teilweise ausgereizt werden.
»Tabelle 6« auf S. 29 stellt alle von Herrn Faber und mir ermittelten Kanäle kurz dar und
zeigt auf, welcher Kanal welchen Schwerpunkt in den Phasen des »Customer Buying
Cycle« und somit auch dem »Value Life Cycle« (vgl. Osterwalder, 2004, S. 67) legt. Um
die Bedeutung einer Kanaloptimierung für die Organisationskommunikation
herauszuarbeiten, wird im Folgenden exemplarisch eine kurze Detailuntersuchung der
Website vorgenommen.
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Tabelle 5: Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009)
Legende: ! = ungenutztes Potential lt. Forschung | ! = derzeit keine Nutzung in dieser Phase | " = Nutzung in dieser Phase
Bachelor Thesis
Wie »Abbildung 8« zeigt, kann jeder Kanal verschiedene Aufgaben über den »Customer
Buying Cycle« wahrnehmen. Ziel muss daher sein, zunächst zu ermitteln, welche Kanäle
von unseren Kundengruppen präferiert werden, wie diese untereinander und mit
Kundenroutinen integriert sein sollten und wie sie kosteneffizient bewirtschaftet werden
können. Auf Basis dieser Informationen kann der richtige Mix oder besser der richtige
Zuschnitt an Kanälen gewählt werden, um die Value Proposition(s) am Markt zu
platzieren und zu erfüllen. Dabei gilt: „The art is to find the the right balance between the
different types of channels, to integrate them in a way to create a great customer
experience, and to maximize revenues.“ (Osterwalder, 2009) Die richtige Balance betrifft
auch die Überprüfung auf mögliche Channelkonflikte (Beispiel: »Direktvertrieb über die
Website« kannibalisiert »Händlergeschäft«), die aber bei Softgarden nicht vorliegen, da
das Unternehmen größtenteils ohnehin von TMPs Vertriebsteam abhängig ist (vgl. S. 36
! Pre-Sales) und dies auch explizit so wünscht.
- 25 -
Bachelor Thesis
helfen könnten, wurde bereits kurz in der Projektmappe (Schmiedgen u. a., 2009, Kap.
6.10 Kontaktpunktanalyse) erörtert und ist nun detaillierter im Softgarden-
Onlinekonzept festgehalten (Schmiedgen, 2009). »Abbildung 9« zeigt einen Ausschnitt
relevanten Contents aus dem Onlinekonzept, den der Kanal beherbergen könnte. Die
Online-Nutzergruppen und ihr entsprechender Status entsprechen grob den einzelnen
Phasen des CBC: Vom Zufallsuser (Awareness) über den Rechercheuser (Evaluation) bis
hin zum angemeldeten Accountuser und Kunden (Purchase, After Sales).
Die rot gerahmten Bereiche der Tabelle kennzeichnen jene Inhalte, die teilweise bereits
heute den Softgarden Kundengruppen über den Kanal »Website« zur Verfügung gestellt
werden. Alle anderen Bereiche und ihr Potential für den Beweis der neuen Value
Proposition liegen derzeit noch brach, obgleich das Medium geradezu prädestiniert1 dafür
wäre, diese Inhalte auszuliefern. Dies wird unter anderem sichtbar, wenn man sich einmal
die Mühe macht, die optimierte Website in einer »Channelstrategie« zu visualisieren und
somit auch auf ihre Integration mit den anderen Kanälen zu prüfen.
1
Es hält mit Bravour einer Prüfung aller Kriterien, die einen »guten« Kanal nach Osterwalder ausmachen, stand: Es ist
hochverfügbar und daher der Wunschkanal der Personaler. Es ist extrem kosteneffizient, hervorragend mit anderen Kanälen
integrierbar und lässt sich (da Softgarden nur Onlineprodukte vertreibt) hervorragend mit »Kundenroutinen« integrieren, da diese
ihre Aufgaben ohnehin online erledigen (müssen).
- 26 -
Bachelor Thesis
Das Schaubild erhebt zwar keinen Anspruch auf Vollständigkeit, erfüllt aber seinen
Zweck und zeigt bereits in diesem kleinen Ausschnitt die vielfältigen Möglichkeiten und
das Potential, das der Webseitenkanal bieten kann. Brächte man die Analyse der
einzelnen Kanäle nun zu Ende, so würde man lt. Osterwalder für jedes
Nutzenversprechen umreißen, über welche Kanäle es welchen Kundensegmenten
abgegeben bzw. eingelöst wird. Ich möchte es aber an dieser Stelle bei diesem Beispiel
belassen, da es m. E. genügt, um bestehenden Handlungsbedarf im Hinblick auf die
Optimierung der Unternehmenskommunikation zu illustrieren.
Die Ermittlung der einzelnen Kanäle und ihre Funktionsweise über den »Customer Buying- und
Customer Life Cycle« stellte uns vor keine große Herausforderung. Problematisch wurde es,
als ich Herrn Faber bat, darzulegen welchen Gesamtbeitrag zum Funktionieren des
Geschäftsmodells jeder Kanal leistet und wie er im Hinblick auf Kosteneffizienz zu beurteilen
sei (womit wieder hätte überprüft werden können, welcher Wunschkanal der Personaler das
beste »Aufwand-Nutzenverhältnis« und somit eine hohe Bedeutung für die
Organisationskommunikation haben könnte). Ersteres ließ sich noch mit gesundem
Menschenverstand ermitteln, letzteres allerdings konnte Herr Faber mangels einer
verlässlichen Datenbasis nur grob schätzen. Eine genaue kennzahlengestützte Überprüfung
der Kanaleffizienz fand bis dato einfach nicht statt. Nur für die Website konnte er mir aus seiner
Erfahrung heraus sagen, dass sie nach »persönlichem Kontakt« der wohl effizienteste Kanal
sei. Zukünftig wird, wo technisch möglich, eine Erfolgsmessung der wichtigsten Kanäle über
»Referer-Fragebogen«, Trackingsoftware oder andere Methoden ermittelt. Ansonsten ist eine
Beurteilung nur über weiche Faktoren, wie Gefühl oder Erfahrung von Personen aus dem.
- 27 -
Bachelor Thesis
3.4 Kundenbeziehungen
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
Welche Art von Beziehung erwartet jedes Kundensegment von uns und wie
sollte sie gepflegt werden? ! Welche Beziehungen haben wir bereits etabliert?
Wie zeit-, kosten- und ressourcenintensiv sind sie?
Wie integriert stellen sie sich mit dem Rest des Geschäftsmodells dar?
Überhaupt konnten wir, wie in »Tabelle 6« zu sehen ist, nur drei Beziehungstypen
identifizieren: Schulungen, gebührenpflichtiger Support und eine Support-Flatrate. Weitere
typische Motivationen für die gezielte Gestaltung von Kundenbeziehungen, wie
Neuakquise, Kundenbindung, Absatzsteigerung (z. B. über Upselling) oder ganz einfach
die Erfüllung der Value Proposition über den gesamten Customer Buying- und Life Cycle
manifestieren sich derzeit bis auf »persönliche Assistenz« nicht in weiteren konkreten
Beziehungsarten (wie z. B. Self-Service, Automated Services, Communities, Co-Creation,
o. ä.).
- 28 -
Bachelor Thesis
Beschreibung Softgarden möchte und muss seinen Kunden nach dem Kauf und der Testphase im Softgarden versucht jenen
Umgang mit seinen Softwareprodukten helfen. Die intensivsten Beziehungen Kunden, die eine kleine
bestehen daher während des Betriebs der Systeme zum (techn.) Support. Der Stand-alone-Lösung
Support ist somit die wichtigste Quelle für das Sammeln von Kundenbedürfnissen, gekauft haben, auch
deren Kenntnis wiederum die Funktionalität der Software prägt. 9
! Komplementärprodukte zu
vertreiben oder sie zu
einem Upgrade auf die
große Lösung »Taloom« zu
bewegen.
Beschreibung des - Kunden, die nach Ende Kunden, die die Es gibt weder
Beziehungs- der Testphase ihre kostenpflichtige institutionalisierten
mechanismus Anliegen äußern Premium-Supportflatrate Rabbattsysteme, -
möchten, müssen dies zu ihrer Software gebucht schlüssel noch sonstige
! über eine kostenpflichtige haben, können in den Vorteile, um Erweiterung
Hotline vornehmen. Auch Geschäftszeiten jederzeit oder Upgrade attraktiv zu
der E-Mailsupport ihre Anliegen an das gestalten. Allerdings
unterliegt einem Unternehmen richten. werden individuelle
Abrechnungsschlüssel. Angebote verhandelt.
Begründung Die Recruiter und andere Die Kunden würden Wer Schwierigkeiten bei
Anwender (z. B. aus den sonst wegen jedem der kognitiven
Fachabteilungen) müssen Kleinstanliegen und aus Bewältigung der
an die Software, ihre Bequemlichkeit anrufen. Aufgabe, die Software zu
Besonderheiten und den ! Daher diese monetäre bedienen, oder aber
spezifisch eingerichteten Hürde, die die Hemm- wirklich viel
! Workflow heran geführt schwelle steigern soll, Beratungsbedarf hat, !
werden. Dies ist der zum Telefon zu greifen. dem wird empfohlen
einzige Zeitpunkt, an Wer trotzdem viel diesen Extraservice zum
dem Softgarden fast alle Beratung benötigt, für Festpreis mit garantierten
Anwender eines den gibt es das Angebot Erreichbarkeiten zu
Unternehmens einmal zu der nächsten Spalte. buchen.
Gesicht bekommt.
In der Akquisephase wird, wie zu sehen ist, derzeit vorhandenes Potential, Beziehungen
aufzubauen, kaum genutzt, allerdings soll sich das lt. Herrn Faber ändern, wenn die
Stand-alone Produkte z. B. über Empfehlungsmarketing promotet werden und ein neues
Instrument, das sog. »White-Paper-Abonnement« eingeführt wird. Da das
9
Kunden die z. B. bereits die Multipostingsoftware »Jopo« nutzen, haben früher oder später auch Interesse an der Lösung für die
Erfolgskontrolle der Anzeigenschaltung über »Jobtric«.
- 29 -
Bachelor Thesis
Zukunftsmusik ist, lasse ich dies zunächst außen vor, weise aber erneut kurz darauf hin,
dass die kleinen Stand-alone-Tools einen Türöffnungscharakter haben sollen. Sie sollen
die Basis für a) Upselling-Bemühungen und b) die Grundlage für das Sammeln weiterer
Kundenbedürfnisse von vorher schwer erreichbaren Kunden sein, auf deren Fundament
weitere ausgefeiltere Tools angeboten werden können. Dies ist sogar erfolgskritisch für das
Unternehmen, da viele der derzeitigen Kunden »Taloom« eher als Interimslösung
einsetzen und der Markt für die großen Lösungen bereits aufgeteilt ist. Potentielle
Wechsler können also nur erreicht werden, wenn Softgarden mit seinen kleinen
Zusatztools einen signifikanten Mehrwert für diese Kunden generiert und eine darauf
basierende Beziehung strategisch intensiviert. Vor diesem Hintergrund fragt sich, warum
in der letzten Spalte in »Tabelle 6« kein diesbezügliches Programm aufgelegt wurde. Das
Up-Selling läuft eher spontan, ungeplant und ohne Ausrichtung auf die Value
Proposition.
Apropos Value Proposition, auch die Spalten drei bis fünf stellen eines klar deutlich dar:
Die im Nutzenversprechen verankerte »Proaktivität«, das »Impulsgeben« und die
»Überraschungsmomente«, aber auch das »AndieHandnehmen und Führen« sind in den
einzelnen Beziehungsarten kaum, meist eher gar nicht ausgeprägt. Softgarden tendiert
dazu, Kundenwünsche eher passiv aufzunehmen. Dabei ist es Usus, den Kunden seine
Wünsche so explizit formulieren zu lassen, dass es möglichst keine Übersetzungs- und
Verständnisprobleme mehr geben und 1:1 so programmiert werden kann, wie er es sich
wünscht. Dafür muss er meist auch noch doppelt bezahlen, nämlich für die Hotline und
die anschließende Entwicklung der Anfrage. Sehen so »aktives Antizipieren von
Kundenwünschen«, »Erfahrung« und »HR-Know-how« aus (vgl. auch Beziehungskritik
der Kunden in Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 5.4 Das Markenbild von Softgarden) ?
Gerade im optimierteren Austausch mit den Kunden liegen daher die größten Chancen
für Softgarden, um seine Value Proposition(s) in die Tat umzusetzen.
Anknüpfungspunkte bestehen viele. Beispielsweise gibt es Kunden, die mangels Initiative
von Softgarden eigene Handbücher für die Software geschrieben haben. Warum sollte
man derlei Engagement nicht in moderierte Austausch- oder gar gemeinsame
Entwicklungsprozesse im Sinne von Co-Creation überführen können? Aber auch allein
ein simples Forum oder nutzergepflegte FAQ-Listen auf der Website (wie in »3.3 Kanäle«
beschrieben) könnten die kostenpflichtigen (da ressourcenintensiven) Beziehungsmodi
um »kundenfreundlichere« (hier Community bzw. Self-Service) ergänzen. Dies ist für ein
Softwareunternehmen mit »Pioniercharakter«, das »technologische Brücken« bauen
möchte, eigentlich eine absolute Selbstverständlichkeit.
Zwar hielt mir Herr Faber in unseren Interviews immer entgegen, dass speziell die
»Konzernpersonaler« keine Zeit haben, sich in Communities auszutauschen (daher die
schnelle Support-Flatrate mit festem Ansprechpartner), allerdings denke ich, dass dies
- 30 -
Bachelor Thesis
eine Frage der entsprechenden Anreize ist, die hier allerdings nicht diskutiert werden
kann. Zukünftig kommt Softgarden ohnehin nicht um eine Etablierung neuer
Beziehungsmodi, wie oben beschrieben, herum, da das Massengeschäft mit den
»Personalern Mittelstand« eine ganz andere Struktur aufweisen wird.
Fazit
Ich empfehle Softgarden dringend anhand seiner neuen Value Proposition(s) (vgl. S. 21)
alle Beziehungsarten, Kontaktpunkte und Kanäle zu seinen Kundensegmenten darauf zu
prüfen, ob sie die Versprechen auch adäquat einzulösen in der Lage sind und ggf. neue
Formen des Austauschs zu entwickeln. Eine Idee aus dem Kommunikationsprojekt wurde
z. B. vor dem Hintergrund der IT-Lastigkeit von Softgardens Personal und der daraus
resultierenden mangelnden Empathie gegenüber Personalerbedürfnissen geboren: Sie
sieht vor, für jeden Programmierer einen Paten auf Kundenseite zu finden, der ihn
periodisch einen Tag lang durch das Unternehmen und seinen Arbeitsalltag führt. Dabei
kann der Programmierer auch die Nutzung der Software im Alltagskontext der Personaler
beobachten. Dieser Beziehungsmodus, nennen wir ihn »Personalerpatenprogramm«, wäre
z. B. eine von unzähligen Möglichkeiten für die gewinnbringende Intensivierung und
Pflege von Kundenbeziehungen.
Im Gespräch mit Herrn Faber stellte es uns vor Schwierigkeiten, abzugrenzen, was genau denn
eine Kundenbeziehung nun ist. So ist die »Schulung« streng genommen ein speziell
funktionierender Beziehungsmechanismus , der sich der Beziehungsart »Personal Assistance«
10
zuordnen lässt. Aber führt man die Schulung getrennt auf oder stellt man die Kategorie
»Persönliche Betreuung« im Ganzen dar, um ein umfängliches Bild zu erhalten? Wir haben uns
hier wie auch bei den eigentlich in eine gleiche Kategorie gehörenden »Hotlines« für eine
Einzeldarstellung entschieden, da uns diese praktikabler in der Anwendung erschien.
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
10
Die Beschreibung, welche Funktion die Beziehung auf welche Art und Weise erfüllt (Osterwalder, 2004, S. 73).
- 31 -
Bachelor Thesis
Die Pricing-Mechanismen bei Softgarden sind bewusst sehr einfach und transparent
gehalten. So gibt es keine marktkonditionenabhängigen Preise, die sich dynamisch
verändern könnten. Softgarden setzt lediglich auf zwei einfache Mechaniken:
1) Listenpreise für Produkte und Manntagessätze, die jährlich angepasst werden, sowie 2)
produktfeatureabhängige Preise, die sich je nach gebuchten Software(zusatz)-Modulen
gestalten.
Die Implementierung und das Customizing von Taloom im ersten Jahr eines Kaufes
machen derzeit noch ⅔ des Beitrages zum Gesamtergebnisses des Unternehmens aus. Die
restlichen ⅓ werden durch Lizenzgebühren der Folgejahre und die Stand-alone Produkte
eingenommen.
- 32 -
Bachelor Thesis
3.6 Schlüsselressourcen
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
Auf welche Ressourcen sind wir angewiesen zum Betrieb unseres Geschäftsmodells?
In welcher Beziehung steht jede dieser Ressourcen zu unserem Nutzenversprechen
und seinen zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen und Beziehungen?
Physische Assets
Eines der für die Einlösung des Werteversprechens allerwichtigsten Assets von Softgarden
ist zweifelsohne seine Servertechnik. Die Live-Server stehen in einem hochverfügbaren
Rechenzentrum des Partners »Host Europe«, die Testserver bei Softgarden-Saarbrücken.
Die sonstige IT-Infrastruktur ist bis auf wenige Daten ebenso wenig erfolgskritisch wie
Büroausstattung und Softwarelizenzen. Mehr physische Assets besitzt das Unternehmen
nicht.
Intellektuell
Patente und Copyrights besitzt das Unternehmen zwar keine, aber dafür steckt Geistiges
Eigentum à 36 Mannjahre, à 1,5 Millionen Zeilen Programmcode in der Softgarden-
Software. Eine der wichtigsten Schlüsselressourcen – interessanterweise aber nicht die
Wichtigste, wie man auf den ersten Blick meinen könnte (siehe Kundendatenbank).
Aber auch Partnerschaften, wie z. B. im Vertrieb mit »TMP«, in der Texterkennung mit
»Textkernel« oder der Servertechnik mit »Host Europe« stellen Ressourcen dar, die
wertvoll und bis auf »Host Europe« schwer zu kopieren sind (vgl. »3.8 Partner Netzwerk«,
S. 41 ff.).
- 33 -
Bachelor Thesis
Human(kapital)
Auf der Seite der sog. Human Resources gibt es drei bis vier Hauptakteure/ -gruppen, die
erfolgskritisch sind für die Erfüllung der Value Proposition: 1) Die Entwickler Stefan
Schüffler (GF Konzeption / F&E) und Andreas Kaster (Senior Programmer Taloom), der
allerdings mit gewisser Vorlaufzeit ersetzbar wäre (Faber, 2009). 2) Der Ideen- und
Innovationsgarant Dominik Faber (GF Strategie / Innovation). 3) Die einzige Person, die
neben Herrn Faber tiefere Einblicke in die Bedürfnisstrukturen der Personaler hat und
ein gewisses HR-Know-how besitzt: Norman Zander (Support / Implementierung).
4) Und zu guter letzt die Kunden, die sowohl als Ideenlieferanten dienen und die sich
regelmäßig zu freiwilliger Marktforschung zur Verfügung stellen (siehe Kernprozess »06 –
Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37 und 49 ! Erst verkaufen, dann
bauen).
Finanziell
Das Managen finanzieller Assets entfällt lt. Herrn Faber bei Softgarden weitestgehend, da
kaum Projekte vorfinanziert werden, sondern alle Produkte auf Kundenkosten entwickelt
werden (siehe Kernprozess »06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37
und 49 ! Erst verkaufen, dann bauen).
Fazit
Eine isolierte Betrachtung der Schlüsselressourcen erscheint mir nicht zweckmäßig. Sie
müssen sinnvollerweise gemeinsam mit dem Schritt »Schlüsselaktivitäten« identifiziert
und zugeordnet werden. Erst dann werden ihre jeweiligen Bedeutungen sichtbar und es
zeigt sich, wo welche Ressource stark mit Prozessen verknüpft ist, die entscheidend zur
Einlösung der Value Proposition beitragen.
11
Derzeit sind fast zwei Millionen Bewerberprofile in den Datenbanken erfasst. Die Hälfte davon nicht älter als zwei Jahre.
- 34 -
Bachelor Thesis
3.7 Schlüsselaktivitäten
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
Was sind die Hauptaktivitäten die wir durchführen um unser Geschäftsmodell zu betreiben?
Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag?
Welche Schlüsselressourcen liegen ihnen zu Grunde?
Welche Schlüsselaktivitäten müssen wir für die Einlösung unserer Value Proposition(s)
durchführen? Und für unsere Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen und Erlöszuflüsse?
Nachdem das vorherige Kapitel einen knappen Überblick darüber verschafft hat, welche
Ressourcen für die Einlösung der Value Proposition benötigt werden, bzw. auf welchen
kritischen Schlüsselressourcen Softgardens aktuelles Geschäftsmodell fußt, soll nun eine
andere Perspektive eingenommen werden, die eng damit verknüpft ist (weil sie u. a. auf
den Ressourcen basiert, et vice versa): nämlich die Betrachtung der Schlüsselaktivitäten.
Osterwalder empfiehlt für eine Analyse, zunächst anhand der bereits ermittelten
Bausteine des Business Designs für alle Nutzenversprechen zu ermitteln, welche
Aktivitäten für ihre Einlösung notwendig sind. Da dieser Schritt im eigentlichen Sinne
die Dekomposition der Wertkette darstellt, mit dem Ziel, die Art der Wertschöpfung zu
verstehen, dies aber eine Detailbetrachtung von Geschäftsprozessen unumgänglich macht
(was wiederum sehr komplex ist), habe ich gemeinsam mit Herrn Faber folgendes
Vorgehen gewählt:
Zunächst haben wir 1) die sechs wichtigsten Kernprozesse ausgewählt und analysiert, die
lt. Meinung Herrn Fabers »Softgardeneigen«, schwer zu kopieren, wichtig im Bezug auf
eine Untersuchung der Organisationskommunikation und besonders erfolgskritisch für
die Exekution des Geschäftsmodells sind. Dabei kristallisierten sich die folgenden
Kernprozesse heraus: Pre Sales, Implementierung von Taloom, Change und Feature Requests,
Hilfe und Support, Wartungs- und Releasemanagement sowie die Initiierung von
Pilotprojekten bzw. Produktneuentwicklungen (eine detaillierte Darstellung der Prozesse
befindet sich inkl. einer Legende für die verwendete Notation im Anhang auf den Seiten
49-49). Anhand der Prozesse untersuchte ich dann 2) an welchen Stellen es lt. Aussage
der Kunden unserer Projektforschung Probleme gab und wo offensichtlich Abläufe der
Value Proposition zuwiderlaufen könnten. 3) In einem letztem Schritt versuche ich das
Wertschöpfungssystem Softgardens in ein theoretisches Konzept einzubetten und
Implikationen für die Organisationskommunikation abzuleiten.
- 35 -
Bachelor Thesis
Im Folgenden werden für jeden der sechs Kernprozesse wesentliche Aspekte, die die
Organisationskommunikation resp. die Einlösung der Nutzenversprechen betreffen, kurz
erörtert und kritisiert. Jeder der Aspekte ist abhängig vom jeweiligen Kernprozess
durchnummeriert und entsprechend rot in den Flowcharts im Anhang gekennzeichnet.
03 – Change und Feature Requests (Prozess-Flowchart: S. 49): Dieser Prozess(loop) ist der
eigentliche Ursprung Talooms in seiner heutigen Komplexität, da streng genommen die
ganze Software nur aus Change- und Feature Requests entstanden ist. So ist eines der am
stärksten zu beobachtenden Muster bei Softgarden das Folgende: »Der Kunde ruft an
(03.1), schildert sein Problem und erklärt explizit, wie er sich die Lösung in Softwareform
vorstellt. Softgarden prüft die Machbarkeit, programmiert den Wunsch und verkauft das
zunächst als Individualsoftware umgesetzte Feature ggf. weiteren Kunden.« Sollte das Feature
- 36 -
Bachelor Thesis
offiziell sehr aufwändig sein oder gibt es Verständnisprobleme seitens Softgarden (was
häufig u. a. auch aufgrund mangelndem »HR-Know-how« der Fall ist), wird ggf. ein
Workshop anberaumt. Eine proaktive Komponente, wie z. B. ein institutionalisiertes
Feedbackprogramm, das Kundenbedürfnisse antizipieren helfen könnte, gibt es nicht. Im
Hinblick auf die Wertversprechen »Impulsgeben, Proaktivität und Überraschung«, aber
auch »AndieHandnehmen und führen« sowie »HR-Prozessoptimierung« u. s. w.,
bestünde hier also ein Überarbeitungsbedarf der Aktivitäten. Das Muster setzt sich aber
auch fort, wenn man die Abläufe im Releasemanagement betrachtet.
05 – Wartungs- und Releasemanagement (Prozess-Flowchart: S. 49): Auch hier ist wieder die
softgardentypische Passivität zu beobachten. Zwar überwacht Softgarden seine Systeme in
techn. Hinsicht und pflegt Listen mit Issues, die in den nächsten Releases geändert,
verbessert oder im Falle von Bugs behoben werden sollten, dennoch fragt es eher selten
bezgl. neuer Releasewünsche (pro)aktiv bei seinen Kunden nach. Wenn es dies einmal tut,
dann nicht in Form eines Dialogs oder gemeinsamen Ideenentwickelns, sondern in Form
einer Liste à la »Wollen Sie dies oder das? Ja/Nein« (05.1). Die Ideen in der Liste stammen
dabei überwiegend auch von anderen Kunden. Üblicherweise jedoch kommt jenes
unaufgeforderte Feedback (05.2) vom Kunden, das in der Issues-Liste gesammelt wird,
über deren Umsetzung Softgarden intern entscheidet (05.3). D. h., die Kunden sind nicht
am Entscheidungsprozess, welches Feature im nächsten Schritt priorisiert werden soll
beteiligt (vgl. auch Kritik in »Kundenbeziehungen« und »Kanäle«). Die Kunden werden
aber nicht nur nicht eingebunden, sie werden, wie unsere Projektforschung zeigte (vgl.
Schmiedgen u. a., 2009, S. 85), auch noch ungenügend über die Releasewechsel
informiert (05.4). Auch hier besteht also Handlungsbedarf und diese Aktivitäten müssen
noch entsprechend auf die neuen Nutzenversprechen ausgestaltet werden.
- 37 -
Bachelor Thesis
Deshalb besteht auch hier dringender Handlungsbedarf, den Softgarden allerdings bereits
erkannt hat, weshalb es aktuell sowohl seine Prozesse als auch personelle Strukturen
überarbeitet.
Clever – wenn auch etwas heikel – ist dagegen die typische Vorgehensweise, neue Ideen
als Fakeprototypen interessierten Kunden zu präsentieren und sie dabei im Glauben zu
lassen, das Produkt existiere bereits (06.2). Ist ihr Interesse erst geweckt, wird die Idee
verkauft und sie zahlen quasi die Entwicklungskosten. Softgarden muss diese daher nicht
vorfinanzieren und minimiert unternehmerisches Risiko. Kritisch und die Value
Propositions konterkarierend wäre nur der Fall, dass Softgarden nach einer
Fakeprototypenpräsentation in einer zweiten Machbarkeitsprüfung merkt, dass die
Umsetzung der Idee techn. nicht realisierbar ist. Dies ist aber bisher nicht eingetreten und
das Risiko geht Softgarden lt. Aussage Herrn Fabers gerne ein. Diese von außen
betrachtet etwas dreiste Aktivität zahlt ironischerweise in vollster Weise auf unsere
Wertversprechen ein und wird, wie die Erfahrung gezeigt hat, aus Kundensicht begeistert
aufgenommen. Man kann getrost sagen, dass sie einer der Erfolgsgeheimnisse des
Unternehmens ist, denn auch Taloom hatte seine Anfänge diesem Verkaufsvorgehen zu
verdanken.
Betrachtet man nun die wesentlichen Aufgabenschritte dieser Kernprozesse mit dem Ziel,
die Art der Wertschöpfung zu verstehen und diese in einen theoretischen Rahmen
einzubetten, zeigt sich, dass das Konzept der Wertkette à la Porter an dieser Stelle nicht
greift, da sowohl das derzeitige Muster »Kunde formuliert Problem ! Softgarden prüft
Lösungsmöglichkeiten ! setzt eine davon um ! und verbessert stetig« als auch das von
Herrn Faber intendierte Muster »Softgarden antizipiert Problem ! formuliert es gemeinsam
genauer mit Kunden ! entwickelt Lösung ! und verbessert stetig« eher dem zyklischen
Konzept eines Value Shop entsprechen: „Value shops [...] are firms, that rely on intensive
technology to solve a customer problem. [...] Thus while the chain performs a fixed set of
activities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shop
schedules activities and applies ressources in a fashion that is dimensioned and
appropriate to the needs of the client’s problem.“ (vgl. Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 420).
- 38 -
Bachelor Thesis
Alle von Stabell & Fjeldstad erwähnten Charakteristiken12 eines Value Shops treffen auf
Softgarden zu13 (1998, S. 421-423). Eine Erläuterung und Begründung selbiger muss ich
mir zwecks Fokussierung an dieser Stelle sparen. Stattdessen soll im Folgenden die
Wertschöpfungslogik Softgardens kurz in Form eines Value Shop Diagramms
(»Abbildung 11«) dargestellt werden, anhand dessen man gut erkennen kann, dass derzeit,
wie bereits mehrfach beschrieben, die Aktivität »Problemidentifikation« eher auf passiver
Aufnahme von explizit formulierten Kundenwünschen besteht (siehe auch das Problem
der HR-unerfahrenen »IT-Bude« in Schmiedgen u. a., 2009, S. 66 f.).
Abbildung 11: Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)
Wenn dieser Schritt zukünftig, wie in der Value Proposition angestrebt, »proaktiv«,
»impulsgebend« und mit versprochenem »HR-Know-how« von statten gehen soll, dann
wird Softgarden nicht um eine Rekonfiguration seiner Schlüsselaktivitäten herum
kommen, was wiederum auch ein Überdenken der anderen Bausteine des
Geschäftsmodells nötig macht. Offensichtlich wird dies, um ein kleines Beispiel zu
12
Charakterisitken der Wertschöpfungslogik eines Value Shops: Value Information Asymmetry / Configured to deal with unique
Cases / Cyclical, iterative and interruptable Activities / Significant sequential and reciprocal interdependence between Activities /
Multiple Discipilines and Specialities in spiralling Activity Cycles / Problem-independent Information Acquisition Activities /
Levering Expertise / Coperformance of Support and Primary Activites / Referrals based on Reputation and Relationship (vgl.
Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 421-423)
13
Die Software »Taloom« hingegen könnte man als Value Network betrachten, die aus den Aktivitäten des Value Shops
hervorgegangen ist, da sie eine Vermittlungsfunktion in Form einer techn. Plattform besitzt: „The mediating technology faciliates
exchange relationships among customers distributed in space and time. The firm itself is not the network. It provides a networking
service.“ (Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 427 ff.) Das heißt, streng genommen fließen hier zwei Wertschöpfungslogiken ineinander,
was aber auch daran liegt, das Taloom für sich eigentlich auch ein eigenes Geschäftsmodell innerhalb des Softgarden-Business
Designs darstellen könnte. Ein tiefergehende Betrachtung der Implikationen dessen auf die Organisationskommunikation kann
diese Arbeit ob ihres Umfangs allerdings nicht leisten.
- 39 -
Bachelor Thesis
bringen, wenn man die aktuellen Ressourcen (hier Personen und Partner) den Phasen der
Value Shop-Wertschöpfung zuordnet (eine Detaildarstellung befindet sich im Anhang, S.
50). So besetzen, wie in Abschnitt »3.6 Schlüsselressourcen« gezeigt, nur wenige Personen
unverzichtbare Schlüsselrollen. Jene unentbehrlichen und nicht zukaufbaren Funktionen,
die die neue Value Proposition des »eRecruiting Pioniers« bisher überhaupt und zum
größten Teil tragen, sind derzeit auf nur zwei Schultern verteilt – denen der
Geschäftsführer. Dies erklärt deren hohe Bedeutung im Abschnitt »3.6
Schlüsselressourcen«.
Die Betrachtung der Kernaktivitäten war zweifelsohne der aufwändigste Schritt meiner Analyse.
Denn um das »Big Picture« der Wertschöpfung verstehen zu können, mussten Herr Faber und
ich an vielen Stellen sehr ins Detail gehen. Alle Prozesse des Unternehmens zu untersuchen
hätte keinen Sinn gemacht. Vieles ist (branchentypisch) standardisiert oder enthält einfach
keinen Kundenbezug bzw. Kundenkontaktpunkt. Um aber jene Aktivitäten herauszugreifen zu
können, die kritisch für die Organisationskommunkation zu sein schienen, musste ich mich a)
auf Herrn Fabers Erfahrungswissen und b) auf die Berichte der Kunden aus unserer
Projektforschung verlassen. Nur auf dieser Basis konnten wir eine Auswahl an Prozessen
treffen.
Vor eine zweite Hürde stellte uns der Versuch, von der Ebene der Geschäftsprozesse im Detail,
auf eine höhere Ebene des Wertschöpfungssystems zu abstrahieren. Wir stellten nämlich fest,
dass innerhalb der Softgarden-Wertschöpfungslogik auf Unternehmensebene eine weitere
Logik auf Produktebene (hier Taloom als »Value Network«) existiert, die gänzlich anders
funktionieren kann: „Most firms are not pure instances of a single distinct value configuration.
[...] The challenges of effective integration and coordination across different value creation
logics present unique opportunities for competitive advantage. (Fjeldstad & Stabell, 1998, S.
434)“ Das heißt, in der Praxis wird man es oft mit Mischformen zu tun haben, deren
Verschränkungen mit analysiert werden müssen. Für diese Arbeit haben wir uns (um den
Umfang zu wahren) diesen Schritt gespart, obgleich wir uns dessen bewusst sind, dass er
wesentliche Einblicke für die Analyse der Organisationskommunikation Softgardens liefern
könnte.
- 40 -
Bachelor Thesis
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
Nachdem im vorigen Kapitel die Aktivitäten von Softgarden beleuchtet wurden, möchte
ich nun die Frage stellen, welche Partner wesentliche Beiträge für die
Organisationskommunikation Softgardens erbringen. Osterwalder unterscheidet vier
Arten14 möglicher Partnerschaften, wovon die folgenden drei auf Softgarden zutreffen:
Zunächst ist die Joint Venture-ähnliche Beziehung zu TMP für die
Geschäftsneuentwicklung hervorzuheben. TMP übernimmt wie bereits mehrfach
beschrieben Vertriebsfunktionen für Softgarden. Softgarden selber hat keinen eigenen
Vertrieb und spart somit die aufwändigen Schulungen von entsprechendem Personal.
Denn die komplexen Softwareprodukte können nur verkauft werden, wenn das
entsprechende HR- und weniger das Technik-Know-how vorhanden ist. TMP besitzt
dies und darüber hinaus noch das Wichtigste: qualifizierte Kontakte zu den
entsprechenden Entscheidern großer Unternehmen. TMP ist aber auch Anteilseigner
sowie strategischer Partner und ergänzt Softgardens Portfolio um Know-how in den
Bereichen »Employer Branding«, »HR-Strategien« etc. (vgl. auch TMPs Bedeutung für
die Kommunikation Softgardens auf S. 36). Neben TMP gibt es auch noch
Empfehlungsgeber, wie »Dr. Gerke Associates« oder »Monster« (vgl. »Tabelle 6«, S. 29),
die Softgarden den einen oder anderen Lead zuspielen, diese spielen jedoch keine
erfolgskritische Rolle – auch nicht im Hinblick auf die Kommunikation.
14
1) Strategische Allianzen zwischen Nichtwettbewerbern, 2) Coopetition: Strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern,
3) Joint Ventures zur Neugeschäftsentwicklung sowie 4) Käufer-Zuliefererbeziehungen zur Sicherstellung von Beschaffung, wobei
er die folgenden Motivationsarten für den Aufbau von Partnerschaften nennt: »Optimierung & Economy of Scales«, »Risiko- und
Unsicherheitsreduktion« sowie die »Aneignung spezieller Ressourcen und Aktivitäten« (Osterwalder, 2009).
- 41 -
Bachelor Thesis
Aus der Perspektive der Kunden interessiert es zunächst auch kaum, welche Käufer- und
Zuliefererbeziehungen Softgarden im Hintergrund unterhält. Für die Erfüllung der Value
Proposition sind jedoch die folgenden Partner sehr wichtig, wenngleich sie zunächst kein
expliziter Teil der Organisationskommunikation sind (vgl. Knox u. a., 2000, S. 147 ff.):
Host Europe (Softgardens Technikpartner15 rund ums Serverhousing auf dessen Servern
alle Kundensysteme und Datenbanken liegen), die Telekom16, die externe Finanz-,
Lohnbuchhaltung und Steuerberatung sowie die Partnerjobbörsen17 (Jobscout24,
MeineStadt.de, Monster, ...). Letztere sind sogar entscheidender Teil der Value
Propositions »HR-Prozessoptimierung« und »Kostenreduktion«, wenn es darum geht, zu
welchen Konditionen Softgardenkunden in wie vielen Stellenbörsen gleichzeitig schalten
können.
Fazit
Ordnet man die Partner den Wertschöpfungsstufen des Value Shops auf S. 39 zu, so
gehören letztgenannte in den unterstützenden Prozess der »Infrastruktur«, während TMP
»Marketing und Vertrieb« zuzuordnen ist. Da die anderen Partner, bis auf die
Stellenbörsen, mehr oder weniger im Hintergrund agieren, zeigt sich erneut TMPs
Sonderstellung, nicht nur als wichtiger Teil der Softgarden-Wertschöpfung, sondern auch
in kommunikativer Hinsicht – als einziger Partner, der einen engen und direkten Kontakt
mit den Kunden Softgardens pflegt.
15
Host Europe erfüllt mehrere Funktionen. Zum einen stellt das Unternehmen die technische Infrastruktur (Glasfaseranbindung
an das »Internet«, Server, Serverracks, Installation, etc.) und zum anderen hat es eine Risiko- und Unsicherheits-
reduktionsfunktion: In seinen verteilten brandgeschützten Rechenzentren mit garantierten Verfügbarkeitszeiten bietet es größere
Ausfallssicherheit, als Softgarden sie leisten könnte bei Anschaffung einer eigenen derartigen Infrastruktur, ganz zu schweigen vom
Vorhalten entsprechend qualifizierten Personals.
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Da alle Produkte webbasiert sind, ist eine der kritischsten infrastrukturellen Punkte in Softgardens Geschäft eine schnelle
hochverfügbare Internetverbindung.
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Je mehr Stellenbörsen Softgarden anbinden kann, desto besser für seine Kunden (breitere Streumöglichkeiten im Multiposting).
Hier kommt es darauf an, eine gute Beziehung zu den Börsen zu entwickeln und somit günstige Schaltkonditionen zu erlangen.
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Bachelor Thesis
3.9 Kostenstruktur
ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN
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Bachelor Thesis
„[...] the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore
conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it.“
Softgarden hat erkannt, dass es für sein angestrebtes weiteres Wachstum, ein klares und
trennscharf differenzierendes Profil benötigt. Unser GWK-Projekt hat aufgezeigt, wie es
dies – speziell in kommunikativer Hinsicht – erreichen könnte. Die im Projekt
formulierte Value Proposition in all ihren Facetten wird ab Herbst die
Außenkommunikation des Unternehmens bestimmen. Ab diesem Zeitpunkt, an dem
Softgarden das erste mal mit neuen Versprechen und frischem Erscheinungsbild in die
Öffentlichkeit treten wird, muss sich das Unternehmen an allen neu postulierten
Äußerungen messen lassen.
„It is hardly possible to implement the move to corporate branding without significant
organizational changes and a reassessment of institutionalised management processes
based in the central ideas of the brand.“ (Schultz, 2007, S. 41) Aus diesem Grund, hat die
Arbeit versucht, jene Schwachpunkte in Softgardens Business System aufzudecken, die
derzeit noch nicht auf die Auslieferung des neuen Markenversprechens eingestellt sind.
Im Rückblick auf die Ergebnisse würde ich Softgarden daher empfehlen an folgenden
Bausteinen eine Rekonfiguration18 des bestehenden Business Designs zu prüfen:
Kundeninterface
Softgarden könnte seine bestehenden Kanäle, speziell die Website, besser nutzen und
darüber hinaus neue Kanäle etablieren. Gerade die grafische Darstellung im Rahmen der
Channelanalyse über Customer Life- und Customer Buying Cycle stellt einen guten
Denkrahmen für kreativ-strategische Ausgestaltungsoptionen möglicher Zugangswege
zum Kunden dar. Eng verknüpft damit sollten die aktuellen Beziehungen, die Softgarden
mit seinen Kunden pflegt, überdacht werden. So konnte ich mich des Eindrucks nicht
erwehren, dass sie fast nie, oder wenn, nur sporadisch, als institutionalisierter Teil der
Werschöpfung eingebunden sind. Ihre Funktionen als »diktierender« Ideenlieferant (vgl.
S. 36 f.) klammere ich hierbei aus. Um die Nutzenversprechen zum Leben zu erwecken,
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„Configuration refers to the unique way in which competencies, assets and processes are combined and interrelated in support of
a particular strategy. It refers to the linkages between competencies, assets and processes and how those linkages are managed. The
notion of configuration recognizes that great strategies (and great business models) rest on a unique blending of competencies, assets
and processes. (Hamel, 2000, S. 78)“
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Bachelor Thesis
muss Softgarden daher einen engeren Dialog mit seinen Kunden suchen, womit sich der
Kreis schließt und ich erneut auf entsprechende Kanalneugestaltungen verweisen kann.
Infrastruktur
Eine Beurteilung und Einordnung der Säule »Finanzen« für die Organisations-
kommunikation kann ich an dieser Stelle nicht qualifiziert vornehmen, obgleich Herr
Faber angekündigt hat, speziell das Revenue Model zukünftig einer Überarbeitung zu
unterziehen, die aus Kundensicht für »Überraschung« sorgen soll.
Zusammenfassend lässt sich daher sagen, dass die vorliegende Analyse gezeigt hat, dass
abgesehen vom Untersuchungsblock Kosten alle Gestaltungsparameter des Business
Designs, direkt oder indirekt, das Markenversprechen von Softgarden kommunizieren
und somit die »Total-Customer Experience« prägen.
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Bachelor Thesis
Kritik
Bleibt abschließend noch zu berichten, wie sich der Umgang mit Osterwalders
Analysemethode gestaltet hat. Seine Ontologie und die komprimierte Darstellung in
Form des »Business Model Canvas« erscheinen zunächst sehr reizvoll und augenscheinlich
einfach. Im Rahmen der einzelnen Analyseschritte, habe ich aber schnell gemerkt, dass die
scheinbar einfach zu beantwortenden Fragen teils nur unter Zuhilfenahme weiterer
Konzepte und Analysemethoden aus anderer Fremdliteratur beantwortbar waren. Dies
betraf u. a. die Frage nach der Business Definition für die Formulierung der Value
Proposition (Abell) oder die Analyse der Wertschöpfung (Stabell & Fjeldstad). Aber auch
allein das einfache Problem, eine geeignete Notation für die Darstellung der
Geschäftsprozesse auf den Seiten 49-49 zu finden musste gelöst werden (eigene
Darstellung nach ISO 5807). Dennoch finde ich, dass Osterwalders Forschung einen
interessanten Ansatz liefert, der zu strukturierter Beschäftigung mit dem Gesamtsystem
eines Unternehmens anregt, dadurch Querverknüpfungen zwischen den einzelnen
Facetten von Geschäftsmodell, Marke und externer Umwelt offen legt und somit hilft
eine extrem komplexe Gesamtkonfiguration zu artikulieren, zu visualisieren und mit
ihren Optionen zu »spielen«. Und gerade dies ist eine wesentliche Vorraussetuzng für die
»holistische« Implementierung der Corporate Brand bei Softgarden. Denn nur wenn es
der Softgarden Geschäftsführung gelingt, den Veränderungsbedarf zu arktikulieren,
diskutierbar und letzlich auch für alle anderen Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen,
kann Commitment in der Sache entstehen. Commitment, das wie Herr Faber in einem
Interview so schön sagte, den neuen Softgardenweg als »Selbsterfüllende Prophezeiung«
wahr werden lassen wird.
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Bachelor Thesis
5 Quellen
Abell, D. F. (1980). Defining the Business - The Starting Point of Strategic Planning. NJ:
Englewood Cliffs.
Fjeldstad, Ø. D., & Stabell, C. B. (1998). Configuring Value for Competitive Advantage:
On Chains, Shops, and Networks. Strategic Management Journal, Strategic
Management Journal., Vol 19, 413-437.
Jahn, R., & Stefan, K. (2003). Geschäftsmodelle - ein Modebegriff auf der Waagschale.
In H. Albach & J. Hummel (Hrsg.), Die Zukunft des Electronic Business, ZfB
Ergänzungsheft. Gabler Verlag.
Kambil, A., Ginsberg, A., & Bloch, M. (1996). Re-Inventing Value Propositions. .
Working Paper / Stern School of Business N. Y.
Kapferer, J. (2008). The new strategic brand management. Kogan Page Publishers.
Knox, S., Maklan, S., & Thompson, K. E. (2000). Building the Unique Organization
Value Proposition. In M. Schultz, M. J. Hatch, & M. H. Larsen (Hrsg.), The
Expressive Organization. Oxford University Press.
Osterwalder, A. (2007). How to describe and Improve your Business Model to Compete
Better. . Entwurfspapier v.0.8 (beta), Genf. Abgerufen Juli 9, 2008, von
http://www.privatebankinginnovation.com/en/wp-content/uploads/tools/Draft-
Business-Model-Manual.pdf.
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Bachelor Thesis
Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying Business Models:
Origins, Present, and the Future of the Concept. Communications of the
Association for Information Systems, (Vol. 16), 1-25.
Schultz, M., Antorini, Y. M., & Csaba, F. F. (2005). Corporate Branding. Copenhagen
Business School Press DK.
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Bachelor Thesis
6 Anhang
Wichtige Kernprozesse Softgardens
Abbildung 12: Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)
Abbildung 13: Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)
Abbildung 14: Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)
Abbildung 15: Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)
Abbildung 16: Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)
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Organisationsstruktur Softgarden
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