Centro de Negocios Perseo 23 de AGOSTO de 2010

CEIPA
Escuela de Administración
PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS
Plan de empresa para optar al grado de Especialista en

Gerencia y Gerencia de Talento Humano
LINA MARÍA ARANGO VÉLEZ

MELISSA VALENCIA POSADA
ALEJANDRO ASTUDILLO BUSTAMANTE
Asesor: Camilo Andrés García Giraldo
Medellín, Colombia
2010
ii
Notas de aceptación
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________________
Firma Jurado 1
_______________________________
Firma Jurado 2
Fecha de sustentación: _____________________________________
iii
CONTENIDO GENERAL
pág.
RESUMEN EJECUTIVO viii
INTRODUCCIÓN x
1. INFORMACIÓN PRELIMINAR 11
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 11
1.2 JUSTIFICACIÓN 11
1.3 OBJETIVO GENERAL 12
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 12
2. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 13
2.1 NOMBRE DE LA EMPRESA 13
2.2 EQUIPO DE TRABAJO 13
2.3 ASPECTOS INNOVADORES Y/O FACTORES DE
DIFERENCIACIÓN 14
3. ESTUDIO DE MERCADO 15
3.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 15
3.2 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO 19
3.2.1 Descripción de los servicios ofrecidos 19
3.2.2 Valor agregado 21
3.3 DEFINICIÓN DEL MERCADO 21
3.4 PERFIL DEL CLIENTE 21
3.5 COMPETIDORES 22
3.6 INVESTIGACIÓN O ESTUDIO DE MERCADO 27
3.6.1 Planeación del estudio de mercado 27
3.6.2 Conclusiones del estudio de mercado 32
3.7 ESTRATEGIAS 33
3.7.1 Fijación de precios 33
3.7.2 Distribución 33
3.7.3 Producto 33
3.7.4 Publicidad y promoción 36
3.7.5 Comercialización 36
3.7.6 Políticas de servicio 37
3.7.7 Proyección de ventas - Presupuesto de ventas 37
3.8 PLAN TÁCTICO 38
4. ESTUDIO TÉCNICO OPERATIVO 41
4.1 INSTALACIONES 41
4.1.1 Distribución, tamaño y capacidad del centro 41
4.1.2 Necesidades de maquinaria y equipo 42
4.2 LOCALIZACIÓN 43
4.3 REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS PÚBLICOS 43
4.4 PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS 44
iv
4.4.1 Definición y mapa de procesos 44
4.4.2 Costos de producción 45
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO 46
5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 46
5.1.1 Misión 46
5.1.2 Visión 46
5.1.3 Objetivos 46
5.1.4 Estrategias y tácticas 46
5.1.5 Análisis de fuerzas de Porter 47
5.2 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 52
5.2.1 Definición de perfiles 52
5.3 MECANISMOS DE CONTROL 58
5.3.1 Controles preventivos 58
5.3.2 Controles correctivos 59
6. GESTIÓN HUMANA 60
6.1 SUBSISTEMA DE INGRESO 60
6.6.1 Estructura del proceso de selección de personal 60
6.1.2 Fases del proceso de selección 60
6.2 SUBSISTEMA DE DESARROLLO 62
6.2.1 Inducción 62
6.2.2 Entrenamiento en el puesto de trabajo 62
6.2.3 Plan de formación 62
6.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO 63
6.3.1 Plan de bienestar laboral 63
6.3.2 Políticas de salud ocupacional y seguridad industrial 63
6.4 SUBSISTEMA DE CONTROL 64
6.5 RETIRO 65
6.6 REQUERIMIENTOS DE PERSONAL 66
7. ESTUDIO SOCIAL, LEGAL Y AMBIENTAL 67
7.1 ESTUDIO LEGAL – TIPO DE SOCIEDAD 67
7.2 ESTUDIO SOCIAL 67
7.2.1 Responsabilidad social empresarial 68
7.3 ESTUDIO AMBIENTAL 68
8. ANÁLISIS DE RIESGOS 69
9. ESTUDIO ECONÓMICO 71
9.1 SUPUESTOS ECONÓMICOS 71
9.2 FLUJO DE INVERSIONES 72
9.3 FLUJO DE EGRESOS 73
9.4 AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA 74
9.5 FLUJO DE INGRESOS 75
9.6 ESTADO DE RESULTADOS 76
9.7 BALANCE GENERAL 77
9.8 FLUJO DE CAJA Y EVALUACIÓN FINANCIERA 78
9.9 PUNTO DE EQUILIBRIO 79
9.10 ÍNDICADORES FINANCIEROS 80
v
9.10.1 Liquidez 80
9.10.2 Endeudamiento 81
9.10.3 Rentabilidad 82
9.10.4 Generación de valor 83
10. PLAN DE PUESTA EN MARCHA 84
11. CONCLUSIONES 85
BIBLIOGRAFIA 87
ANEXOS 89
ANEXO1. CARTA DE PRESENTACION Y ENCUESTA
vi
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Estudio de competidores: descripción, tipo y servicios 22

Tabla 2. Estudio de competidores: financiación, ubicación y tipo
de clientes 26
Tabla 3. Pronóstico de ventas para el Centro de Negocios Perseo 37
Tabla 4. Estrategias competitivas para la fijación de precios 38
Tabla 5. Estrategias competitivas para la distribución 38
Tabla 6. Estrategias competitivas para el producto o servicio 39
Tabla 7. Estrategias competitivas para la publicidad y promoción 40
Tabla 8. Estrategias competitivas para la comercialización 40
Tabla 9. Requerimientos de maquinaria y equipo 42
Tabla 10. Requerimientos de servicios públicos 43
Tabla 11. Costos asociados a la prestación del servicio 45
Tabla 12. Análisis de las fuerzas de Porter: amenaza de nuevos
entrantes 48
Tabla 13. Análisis de las fuerzas de Porter: poder de negociación
de los clientes 49
Tabla 14. Análisis de las fuerzas de Porter: amenaza de productos
sustitutos 49
Tabla 15. Análisis de las fuerzas de Porter: poder de
negociación con proveedores 50
Tabla 16. Análisis de las fuerzas de Porter: rivalidad entre los
proveedores 51
Tabla 17. Requerimientos de personal 66
Tabla 18. Análisis de riesgos 70
Tabla 19. Flujo de inversiones Perseo Centro de Negocios 72
Tabla 20. Flujo de egresos Perseo Centro de Negocios 73
Tabla 21. Plan de amortización Perseo Centro de Negocios 74
Tabla 22. Flujo de ingresos Perseo Centro de Negocios 75
Tabla 23. Estado de resultados Perseo Centro de Negocios 76
Tabla 24. Balance general Perseo Centro de Negocios 77
Tabla 25. Flujo de caja Perseo Centro de Negocios 78
Tabla 26. Punto de equilibrio Perseo Centro de Negocios 79
vii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Encuesta expertos (Escala Likert) 16

Gráfico 2. Tasa participación, ocupación y desempleo 17
Gráfico 3. Tasas de entrada, salida y creación de empresas 18
Gráfico 4. Creación de empresas en Medellín 18
Gráfico 5. Líneas de incubación intramuros. 28
Gráfico 6. Interés por iniciar el desarrollo de una línea de
incubación intramuros. 28
Gráfico 7. Razones para no estar interesados en la incubación
intramuros. 28
Gráfico 8. Infraestructura necesaria. 29
Gráfico 9. Infraestructura con la que cuentan las unidades
de emprendimiento. 29
Gráfico 10. Interés en el alquiler de oficinas. 30
Gráfico 11. Preferencias de ubicación. 30
Gráfico 12 Conformación de los proyectos de emprendimiento. 31
Gráfico 13. Servicios requeridos para una unidad de
emprendimiento intramuros. 31
Gráfico 14. Servicios de back office. 31
Gráfico 15. Distribución de espacios en Perseo 42
Gráfico 16. Proceso de prestación de servicio de Perseo 45
Gráfico 17. Estructura organizacional Perseo 52
Gráfico 18. Indicadores de Liquidez y actividad 80
Gráfico 19. Indicadores de Endeudamiento 81
Gráfico 20. Indicadores de Rentabilidad 82
Gráfico 21. Indicadores de Generación de valor 83
Gráfico 22. Cronograma de actividades para el inicio de
operaciones de Perseo Centro de Negocios 84
Gráfico 23. Diagrama de barras de actividades para el inicio de
operaciones de Perseo Centro de Negocios 84
viii
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de empresa, tuvo como objetivo identificar si existe la viabilidad

de la creación de la empresa Perseo Centro de Negocios la cual planea prestar
servicios de alquiler de espacios a las unidades de emprendimiento universitarias
para el proceso de incubación intramuros de empresas ubicadas en la ciudad de
Medellín y el Área Metropolitana.
Para dar cumplimiento a este objetivo, se planteó identificar bajo el modelo de

elaboración de plan de empresa, si existe mercado y si hay viabilidad financiera
para el montaje de la empresa Perseo Centro de Negocios.
PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS, es la solución que ofrece a las Universidades

de la ciudad de Medellín y el Área Metropolitana, espacios adecuados para el
proceso de incubación intramuros, a través del servicio de alquiler de
infraestructuras, espacios y servicios que fomentan el desarrollo de
emprendimientos o empresas recién creadas, con servicios adicionales como el de
recepcionista, aseo y otros, ubicado en una zona de la ciudad que permite al
empresario que opera en estas instalaciones darle seriedad al negocio y mejorar
su imagen ante los clientes, a través de espacios cómodos y adecuados para la
operación, apoyo administrativo, reducción de costos y creación de alianzas
estratégicas entre los emprendedores.
El grupo emprendedor, está conformado por tres aspirantes al título de

Especialistas de Gerencia y de Gerencia del Talento Humano respectivamente,
que buscan con este trabajo presentar su tesis de grado para el título de
Especialistas.
La muestra para el estudio de mercado, estuvo representada por 17 Unidades de

Emprendimiento de Universidades de la Ciudad de Medellín y el Área
Metropolitana, quienes se consideraron inicialmente como el nicho de mercado.
Los resultados de este estudio mostraron que el cliente principal no son las
unidades de emprendimiento, sin embargo se detectó por medio de la información
de este estudio un cliente potencial en los emprendedores y los empresarios que
inician actividades, para los cuales, por restricciones de tiempo no fue posible
validar la demanda de este nuevo mercado. Para continuar con el ejercicio
académico, se realizó el diseño de estrategias y producto enfocado a las
características y necesidades de este nuevo cliente potencial (emprendedores y
nuevos empresarios)
ix
El plan financiero fue concebido bajo el supuesto de horas demandas semanales
por emprendedores y/o nuevos empresarios, estimadas en 20 horas semanales
por cada uno. A partir de la información obtenida en las encuestas realizadas a las
unidades de emprendimiento de las universidades, donde indican que en el
presente año se han atendido 127 proyectos en promedio pertenecientes al sector
servicios y producción, se pretende atender el 17% de este mercado,
representados en 22 empresas.
El estudio financiero, permitió identificar que la inversión inicial requerida para el

desarrollo del proyecto es de $ 100.522.627, de la cual los socios aportarán
$30.000.000 y la cantidad restante será financiada a través de crédito. Se realizó
una proyección a 5 años del negocio, demostrando que éste puede cubrir
perfectamente la deuda y el capital de trabajo requerido para la prestación de los
servicios, generando utilidades, rentabilidad y liquidez: presenta una razón
corriente creciente a partir del segundo año, llegando a tener un valor de 7,46 el
último periodo. El comportamiento creciente de la solidez durante todos los
periodos muestra que el proyecto logra cumplir las obligaciones financieras con
valores en el año 2011 de 1,55 y terminando el último periodo con valor de 7,46. El
comportamiento decreciente de la deuda total es típica de una obligación
financiera, y el margen operativo presenta valores entre 7,79% a 33,07%. El
proyecto presenta una caja operativa creciente, lo cual se evidencia con el
comportamiento creciente del margen ebitda en todos los periodos, el cual inicia
en un 8% en el año 2011 y termina con un 33% en el 2015; la variación del EVA
es creciente, lo cual permite determinar que el proyecto genera valor y puede
permanecer en el tiempo.
De acuerdo al análisis realizado desde el punto de vista financiero se encuentra

que el proyecto genera un exceso de liquidez que parte de la definición del nivel
de capital de trabajo necesario para la operación y de la consecuente fuente de
financiación.
Se logra concluir que el negocio presenta una viabilidad financiera por tal motivo
se recomienda, hacer un nuevo estudio de mercado con el fin de ajustar la
propuesta inicial del negocio en caso que Perseo Centro de Negocios se quiera
poner en marcha.
x
INTRODUCCIÓN
El presente plan de empresa correspondiente al Centro de Negocios PERSEO,

tiene como propósito servir de guía para una implementación futura. El desarrollo
de este documento se realiza pensando en la necesidad que tienen los
emprendedores de evaluar, previo al proceso de implementación, la viabilidad
comercial y financiera del proyecto de empresa, con el fin de definir los puntos
críticos y claves del negocio, la mejor manera de implementarlo, teniendo en
cuenta los recursos que se deben invertir y minimizando los riesgos de dicha
inversión.
Este proceso de investigación se realiza pensando en la importancia que tiene

para todo profesional el fomentar en sí mismos el espíritu empresarial y el impulso
de su área de desarrollo personal productiva, en el marco de su proyecto de vida.
El proyecto nace de la necesidad de ofrecer a los diferentes emprendedores que

inician sus actividades empresariales y no cuentan con una estructura física ni con
los recursos para acceder a esta, los servicios de alquiler de espacios para
incubación intramuros.
Este plan permitirá identificar los aspectos más importantes a tener en cuenta en
el momento de evaluar la idea de negocio para su futura puesta en marcha y
conocer el proceso de planeación de los diferentes recursos que debe tener en
cuenta para su desarrollo, elementos que le permitirán desarrollar competencias
para su vida y para su desempeño profesional, laboral y empresarial.
xi
INFORMACIÓN PRELIMINAR
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La tendencia marcada en los últimos años en la ciudad de Medellín en cuanto a la

generación y creación de empresas, conllevo a la creación de espacios propicios
para el desarrollo de actividades relacionadas con negociaciones y/o discusiones
académicas, así como espacios físicos para el acompañamiento y asesoría de
nuevas empresas (incubación intramuros).
A partir de esto se han creado sitios como los CEDEZOS, parques biblioteca y
unidades de apoyo en emprendimiento, y las universidades han incursionado en la
creación de centros de incubación como parte de su portafolio en el área de
emprendimiento.
Sin embargo, estos espacios existentes en el Área Metropolitana no son

suficientes para atender la demanda de las universidades que iniciarán sus
actividades de incubación, que brinde todas las alternativas logísticas (internet
inalámbrico, computador, proyectores, instalaciones físicas y muebles adecuados
entre otros) para la realización de operaciones administrativas y reuniones con
finalidades de negocio y desarrollo de actividades académicas.
1.2 JUSTIFICACIÓN
La creciente demanda de espacios adecuados para la realización de actividades

de incubación y el déficit de lugares con estas características, hacen de Perseo
Centro de Negocios una idea de negocios que responde a una necesidad en
crecimiento, ofreciendo a las unidades de emprendimiento universitarias del Área
Metropolitana que carecen de infraestructura, el alquiler de espacios adaptados
para la realización de actividades de incubación, logrando a la vez que estas
unidades y sus emprendedores no incurran en gastos de mantenimiento y
operación.
11
1.3 OBJETIVO GENERAL
Evaluar la viabilidad de la creación de la empresa Perseo Centro de Negocios, la

cual planea prestar servicios de alquiler de espacios a las unidades de
emprendimiento universitarias para el proceso de incubación intramuros de
empresas ubicadas en la ciudad de Medellín y el Área Metropolitana.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la existencia de demanda para estos servicios y la disposición de los

clientes para pagar por ellos.
Evaluar la viabilidad financiera de la creación de la empresa de alquiler de

espacios.
12
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
2.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
Perseo Centro de Negocios
2.2 EQUIPO DE TRABAJO
Lina María Arango Vélez

Ingeniera industrial de la Universidad Nacional, actualmente cursa una
especialización en Gerencia en el CEIPA, se desempeña como Asistente de
Calidad en la empresa CONASFALTOS S.A. Con habilidades para la planeación y
formulación de proyectos, diseño de planes de mejoramiento estratégico y
levantamiento de procesos.
Su aporte al desarrollo del proyecto está orientado a la aplicación de sus
conocimientos adquiridos en finanzas, elaboración y estructuración de procesos,
estrategias de comercialización y mercadeo.
Alejandro Astudillo Bustamante

Psicólogo de la Universidad de Antioquia, actualmente cursa una especialización
en Gerencia del Talento Humano en el CEIPA, se desempeña como Asistente de
proyectos sociales y procesos organizacionales en COTRAFA SOCIAL, tiene
habilidades para la formulación, implementación y evaluación de proyectos
sociales, procesos de formación y capacitación y gestión de procesos de talento
humano.
Su aporte al proyecto está orientado a la definición de las características de
comportamiento del cliente objetivo, definición de habilidades humanas requeridas
para el personal de administración y operación del negocio.
Melissa Valencia Posada

Trabajadora Social de la Universidad Pontificia Bolivariana, actualmente cursa una
especialización en Gerencia del Talento Humano en el CEIPA, se desempeña
como Coordinadora de Bienestar Laboral en INVESA S.A., tiene habilidades para
la planeación y formulación de proyectos sociales, gestión social empresarial y
procesos de capacitación y formación y de Gestión Humana.
13
Su aporte al proyecto está orientado a la evaluación del entorno, condiciones
ambientales y sociales requeridas para la infraestructura que permita mayor
productividad por parte de los clientes finales o usuarios.
2.3 ASPECTOS INNOVADORES Y/O FACTORES FUNDAMENTALES DE

DIFERENCIACIÓN
• Enfoque: Direccionamiento del servicio a unidades de emprendimiento

universitarias
• Ubicación estratégica e imagen: Ubicación del sitio en una zona de la ciudad
que permite al empresario que opera en estas instalaciones darle seriedad al
negocio y mejorar su imagen ante los clientes.
• Espacios adecuados y modernos: Distribución de espacios y diseño de
oficinas, que apoya el concepto de seriedad en el negocio.
• Reducción de Costos: Facilidad de contar con los servicios de una oficina,
sin incurrir en los costos de montaje y disminución de los costos fijos
(servicios públicos, arriendos altos)
• Apoyo administrativo: recibimiento de visitantes, atención de sus llamadas,
dirección para el envió de correspondencia, fotocopiadora, fax, secretaria,
personal de vigilancia, oficios varios y actividades de promoción del Centro
para el mejoramiento de la imagen y de posicionamiento en el mercado.
• Red empresarial: El centro de negocios facilita la creación de alianzas
estratégicas entre los emprendedores, donde se promueven en red los
bienes y servicios de los miembros mediante acciones conjuntas.
• Flexibilidad: ajuste de las opciones del servicio a las necesidades de cada
cliente.
14
ESTUDIO DE MERCADO
3.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
En Colombia el emprendimiento es una alternativa para fortalecer el sector

microempresarial, por esto y viendo la necesidad de consolidar un sistema de
emprendimiento, el Congreso de la república aprobó la Ley 1014 de 2006 de
fomento a la cultura del emprendimiento, la cual especifica la forma de difusión de
esta cultura y los responsables de la misma. Según el Ministerio de Industria,
Comercio y Turismo líder de esta iniciativa, actualmente se han vinculado las
siguientes instituciones:
• “Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

• Ministerio de Educación.
• Entidades coordinadoras regionales.
• Entidades de Educación Superior.
• Banco Agrario.
• Coomeva.” (2010, pág. 7)
Todo esto ha llevado a generar una cultura de emprendimiento que ha tocado los
centros educativos y entes gubernamentales. Una muestra de esta línea es la
inclusión dentro de las entidades gubernamentales de planes de desarrollo,
proyectos de inversión en infraestructura para apoyar los procesos de incubación,
apertura de líneas de financiación para creación de empresas, creación y
fortalecimiento de entidades para el acompañamiento empresarial.
Medellín se unió a la tendencia emprendedora con su Plan de Desarrollo 2004 –

2007 en el cual pretendía fortalecer el emprendimiento desde las universidades y
crear fuentes de financiación para la incubación de empresas a través de la “red
de micro créditos” y el “banco de las oportunidades”, además de determinar metas
al año 2007 como la creación de por lo menos 90.000 nuevos empleos, sobre todo
para los jóvenes, crear cinco nodos de incubación de empresas de mediana y alta
tecnología y cinco centros de desarrollo empresarial, capacitar aproximadamente
a 150.000 personas en el uso de tecnologías de la información, fomentar la
creación de empresas comunitarias campesinas, otorgar 10.000 micro créditos en
el cuatrienio, vincular a 500 empresas a los clúster, crear 10 mini cadenas
productivas, entre otras, creando una línea estratégica de MEDELLÍN
15
PRODUCTIVA, COMPETITIVA Y SOLIDARIA, donde se incluyen actividades para
el desarrollo y la consolidación de empresas.(pp. 133-139).
Para el 2011 la alcaldía de Medellín presupuestó la entrega de un espacio que

permitirá desarrollar actividades de emprendimiento, innovación e incubación de
empresas fortaleciendo la política de Ciudad E, por valor de 18 millones de dólares
(Cultura E, 2010, ¶1).
El proceso de incubación de empresas (acompañamiento tutorial y acceso a

espacios acondicionados) por parte de unidades de emprendimiento universitarias
es importante para dar continuidad y fortalecimiento a las empresas incipientes,
dicho proceso ha venido avanzando pero aun presenta algunas dificultades.
Según un estudio de la marca GEM del 2008, patrocinado por algunas de las
principales universidades del país, los parques científicos y las incubadoras son
los programas de mayor apoyo para las nuevas empresas, pero al momento de
pedir a los expertos que los califiquen no presentan la mejor calificación (Global
Entrepreneurship Monitor, p. 66), como lo presenta el siguiente gráfico.
Gráfico 1. Encuesta expertos, calificación de 1 a 5 (Escala Likert, 5: muy

favorable). Global Entrepreneurship Monitor. Reporte Anual Colombia 2008. P 67.
La calificación se puede explicar por que según la misma encuesta el

emprendimiento es una actividad que genera reconocimiento social. “El 77,5% de
los colombianos ve a los emprendedores como personas que tienen alto estatus y
generan respeto dentro del medio” (Global Entrepreneurship Monitor, 2008, p. 53).
En este sentido la falta de espacios adecuados que le brinden una buena imagen
al emprendedor es un factor crítico para las unidades de emprendimiento y a la
vez es una barrera de entrada para el emprendedor por los costos que acarrea
16
iniciar su negocio si no obtiene el apoyo de la unidad emprendimiento, en este
punto, este plan de negocios aparece como una opción que responde a la
debilidad de las unidades de emprendimiento.
Dicha dificultad no disminuye la intención de invertir, ya que, la promoción de la

creación de empresas competitivas es una estrategia que tiene como objetivo
disminuir las tasas de desempleo en constante aumento, con cifras de 13,1%,
14,2% y 14,6% para los meses de enero de los años 2008, 2009 y 2010
respectivamente, como se muestra en la siguiente gráfica:
Gráfico 2. Tasa participación, ocupación y desempleo.

Departamento Administrativo Nacional de estadística (2010).
Principales Resultados del Mercado laboral. p. 6.
En el país existen 384 unidades de emprendimiento pertenecientes a la red de

incubación del SENA, de las cuales 40 están ubicadas en la ciudad de Medellín y
explícitamente 25 unidades de emprendimiento son universitarias (Fondo
Emprender, 2010, p. 1). No todas las unidades de emprendimiento tienen la línea
de incubación intramuros, debido a la falta de infraestructura para la realización de
estas actividades, sin embargo, con la tendencia marcada de fortalecimiento de la
incubación de empresas a partir de las políticas gubernamentales, se espera que
vaya en aumento el número de empresas que requieran acompañamiento para su
permanencia en el tiempo, situación esperada por los coordinadores de unidades
de emprendimiento encuestadas.
No existen antecedentes acerca de la prestación de este tipo de servicios a

unidades de emprendimiento, pero es fácil entrar en el mercado a ofrecer este tipo
de servicios ya que no existen barreras de entrada ni de salida fuertes que lo
impidan.
En la ciudad de Medellín se presenta un aumento en la tasa de creación de

empresas a partir del año 2003 en comparación a la tasa de desempleo. De las
17
empresa creadas cerca del 3% desaparecen del mercado, como lo muestran las
siguientes gráficas:
Gráfico 3. Tasas de entrada, salida, y creación de empresas.

Medellín Como Vamos. 2007. s.f.
La actividad de creación de empresas se consolida en el municipio de Medellín

según su plan de desarrollo 2008-2011en su línea 3 Desarrollo Económico e
Innovación, el cual da continuidad al plan desarrollo anterior, afirmando que “La
Administración Municipal, con el apoyo de las universidades de la región, los
centros tecnológicos y los grupos y centros de investigación, públicos y privados;
busca fomentar la creación de nuevas empresas de base tecnológica y fomentar
la relación universidad-empresa-estado. Para ello, se requiere dedicar una
porción importante de sus recursos de inversión a la promoción y financiación de
dichos procesos” (p.8.), una característica principal de estas es que son
microempresas, lo cual se muestra como una oportunidad para atender estos
empresarios de la ciudad. Los siguientes gráficos muestran las proyecciones de
creación de empresas desde cultura E para los años 2008 al 2011.
Gráfico 4. Creación de empresas. Plan de Desarrollo Medellín 2008 2011. Línea 3. p.8.
18
3.2 DEFINICIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO
PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS, es la solución que ofrece a las Universidades

de la ciudad de Medellín y el Área Metropolitana, espacios adecuados para el
proceso de incubación intramuros, a través del servicio de alquiler de
infraestructuras, espacios y servicios que fomentan el desarrollo de
emprendimientos o empresas recién creadas.
PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS, es una empresa de servicios, enmarcada

dentro las actividades inmobiliarias según el código CIIU1,que busca ofrecer
espacios adecuados para los procesos de incubación, con servicios adicionales
como el de recepcionista, aseo y otros, a las Universidades que tienen unidades
de emprendimiento, pero que no cuentan con espacios para los procesos de
incubación intramuros o que los espacios que tienen para tal fin no son suficientes
para la demanda; al igual que a profesionales y emprendedores que no cuentan
con una oficina para desarrollar sus actividades.
La innovadora propuesta de PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS, se traduce en

ahorro, rentabilidad y una excelente imagen, que los emprendedores podrán
disfrutar con una adecuada ubicación y proyección de imagen; con horarios para
atención al público de Lunes a viernes de 8:00 a.m. a 8:00 p.m. y horario
extendido para los clientes del Centro de lunes a Lunes de 6:00 a.m. a 10:00 p.m.,
con servicio de seguridad; la flexibilidad de los horarios permite que el usuario
utilice las instalaciones dependiendo de sus necesidades.
El servicio de alquiler de oficinas y espacios se ofrecerá a:
UNIVERSIDADES: Para el proceso de incubación intramuros, a través de un

contrato de alquiler de los espacios mensuales según su utilización y con los
servicios públicos incluidos dentro del paquete.
PROFESIONALES Y EMPRENDEDORES: Dedicados a la asesoría o consultoría

que no cuentan con una oficina por el costo operacional de la misma y
emprendedores que quieran iniciar su negocio.
3.2.1 Descripción de los servicios ofrecidos. Los clientes de Perseo Centro de

Negocios tendrán la posibilidad de armar el paquete que se adapte mejor a
sus necesidades a partir de los siguientes servicios:
1
Clasificación Industrial Internacional Uniforme, clasificación de actividad mercantil.
19
• Módulos de trabajo: Módulos individuales dotados con escritorio, archivador
de pared, extensión telefónica, conexión a internet banda ancha por red local
o inalámbrica, silla ejecutiva y 1 silla para visitantes, conexiones eléctricas y
excelente iluminación y aire acondicionado central.
• Oficina individual cerrada con mesa de reuniones: Oficina individual para
emprendedores o asesores que requieren de mayor privacidad. Estas
oficinas están dotadas con un escritorio, silla ejecutiva, 2 sillas para
visitantes, conexión eléctrica e internet banda ancha local o inalámbrico,
archivador de piso, excelente iluminación y aire acondicionado central.
• Oficina individual cerrada: Oficina individual para emprendedores o asesores
que requieren de mayor privacidad. Estas oficinas están dotadas con un
escritorio, silla ejecutiva, 2 sillas para visitantes, conexiones eléctricas e
internet banda ancha local o inalámbrico, archivador de piso, excelente
iluminación y aire acondicionado central.
• Salón de Capacitación: Amplio y cómodo salón de capacitaciones, para 30
personas, que permitirán al usuario final realizar capacitaciones,
presentaciones de productos o campañas a sus clientes y demás. El salón
contara con equipos de proyección, sillas ergonómicas, sonido, internet,
toma corrientes, servicio de café, agua y aromática, aire acondicionado y
servicios públicos uno para hombres y otro para mujeres.
• Sala de Juntas: Cómoda sala de juntas totalmente equipada para diez
personas. Esta sala contará con equipos de proyección, sillas ergonómicas,
sonido, internet, toma corrientes, servicio de café, agua y aromática, aire
acondicionado.
• Servicios de Back Office: Estos servicios serán prestados según la
necesidad de los emprendedores, la negociación se llevará a cabo con las
Universidades y tendrán un costo adicional al servicio de oficinas. Los
servicios que se prestaran serán: Revisoría fiscal, Contabilidad, Gestión
Humana (nómina, selección, seguridad social, etc.) , Comunicaciones
(publicidad, diseño, comunicaciones)
• Servicios incluidos: Servicio de recepción de lunes a viernes de 8 a.m. a 1
p.m. y de 2 p.m. a 6 p.m., sábados de 8 a.m. a 12 p.m. (cabe destacar que la
recepcionista es bilingüe), Sala de espera para visitantes, Servicio de aseo
diario, Servicio de recepción de fax, Servicios públicos para damas y
caballeros, Manejo de correspondencia (no se manejan paquetes), Servicio
de café, agua y aromática, Logística en el manejo de reuniones
(Contratación del servicio de alimentación), Acceso a zonas comunes de
descanso y a cafetín.
• Servicio adicional de impresión y copiado: PERSEO CENTRO DE
NEGOCIOS, no tendrá el servicio de impresión y copiado dentro de sus
paquetes, este será prestado por una empresa especializada en el tema.
20
3.2.2 Valor agregado. En el caso de las Universidades, es necesario hacer un
monitoreo de la gestión del emprendedor y su proceso, PERSEO CENTRO
DE NEGOCIOS llevará un reporte mensual de la utilización de los servicios
por parte de los emprendedores, permitiendo de esta manera a las Unidades
de Emprendimiento controlar la disponibilidad de espacios y la posibilidad de
incluir nuevos emprendedores.
Adicionalmente, PERSEO le brinda a los emprendedores la posibilidad de

ubicarse en una reconocida zona de la ciudad que es el sector de Nuevo
Conquistadores, lo cual le permitirá mejorar la imagen de su empresa, generar
confianza a sus clientes y facilitar el acceso a sus servicios.
PERSEO permite publicitar las diferentes empresas que utilizan las instalaciones,
en su página web, a través de una pauta publicitaria.
El Centro de Negocios facilita la creación de alianzas estratégicas entre los

emprendedores del Centro, donde se promueven en red los bienes y servicios de
los miembros mediante acciones conjuntas.
El Centro contará con personal de apoyo que permita reducir costos en
actividades de recepción, oficios varios y vigilancia.
3.3 DEFINICIÓN DEL MERCADO
El mercado objetivo de PERSEO Centro de Negocios, son las entidades

dedicadas a la promoción e incubación de emprendimientos (generalmente
instituciones de educación superior) y profesionales o emprendedores
independientes interesados en un espacio adecuado para el desarrollo de sus
actividades, y que se encuentren interesados en que la ciudad de Medellín sea su
centro de funcionamiento o su sede principal de desarrollo de sus actividades
comerciales. En primer lugar se cubrirá la población ubicada en la ciudad de
Medellín y su Área Metropolitana, para dar paso posteriormente a cubrir otras
ciudades del país.
3.4 PERFIL DEL CLIENTE
Unidad de Emprendimiento Universitarias: Unidades de emprendimiento

universitarias que operan en la ciudad de Medellín y su Área Metropolitana, que no
tienen espacio adecuado para la incubación intramuros o que los espacios que
tienen para tal fin no son suficientes para la demanda de las empresas. Se
pretende que este cliente realice el pago de los servicios convenidos. Estas
21
unidades se caracterizan por desarrollar procesos de acompañamiento en la
creación de nuevas empresas y/o fortalecimiento empresarial.
Emprendedores usuarios del servicio a través de universidades: Las

instalaciones del centro de negocios serán utilizadas por personal de las unidades
de emprendimiento y los emprendedores, quienes finalmente se convertirán en los
usuarios principales. Los emprendedores son empresarios que solo requieren de
instalaciones tipo oficina para iniciar su operación en el negocio con
acompañamiento de la unidad de emprendimiento. Por las condiciones físicas de
las oficinas, el Centro de Negocios, tendrá la capacidad de atender
emprendedores individuales o grupos de máximo 3 personas, que estén
desarrollando proyectos empresariales orientados básicamente al área de
servicios.
El pago por la utilización de los servicios se realiza por parte de la unidad de

emprendimiento.
Asesores, consultores ó emprendedores independientes: Asesores y

consultores o emprendedores independientes que no requieren una oficina de
tiempo completo, para los cuales la alternativa por horas sería la más adecuada o
quienes por costos no puedan acceder al arriendo de una oficina tradicional de
tiempo completo. Negociación directa para el pago de los servicios.
3.5 COMPETIDORES
A continuación se describen las principales características de los competidores de

nuestro negocio:
Tabla 1.
Estudio de competidores: descripción, tipo de competidor y servicios ofrecidos
TIPO DE
COMPETIDOR DESCRIPCION SERVICIOS OFRECIDOS
COMPETIDOR
Centro de desarrollo
Ofrecen servicios de salas de
empresarial zonal.
exposiciones, ludotecas, acceso
Apoya el emprendimiento,
Parque biblioteca gratuitos a salas virtuales, talleres
generación de ingresos, Indirecto
(CEDEZOS) de formación consulta y préstamo
desarrollo y consolidación de
de libros y auditorio y salón de
fami y microempresas en los
exposiciones.
barrios de la ciudad
22
Cont..Tabla 1.
TIPO DE
COMPETIDOR
Centro inteligente de
Planes virtuales, salas de juntas,
negocios.
oficina amobladas, salón de
Ofrece servicio de gestión
conferencias.
empresarial, teniendo como
Servicios adicionales: mensajería,
base la asistencia
organización de eventos,
JOBCENTER administrativa y el staff de Directo
telemercadeo, fotocopiadora, fax,
apoyo a diferentes tipos de
escáner, impresión de
empresarios; espacios
documentos, llamadas nacionales
diseñados con flexibilidad en
e internacionales, alquiler de
cuanto a tiempo de estadía,
computadores y video beam
áreas e inversión.
Fomento de la cultura
emprendedora:
Sensibilización en
emprendimiento empresarial
Formación en competencias
docentes, competencias
emprendedoras, en contenidos
empresariales
Busca la generación de
Para apoyo a la creación y
Parque del cultura emprendedora y
Directo fortalecimiento de empresas:
emprendimiento apoyo a la creación y
Promoción y desarrollo:
fortalecimiento de empresas.
diagnóstico inicial de idea de
negocio, recepción de la idea y
estructuración inicial del plan de
negocio
Pre incubación: estructuración del
plan de negocio
Incubación: montaje físico pre
operativo de la empresa
23
Cont..Tabla 1.
TIPO DE
COMPETIDOR
CONSULTORÍA, basada en la
metodología COACHING y
soportada en el Sistema de
Gestión de Calidad ISO 9001-
2000, facilita una adecuada
transferencia y asimilación de
Centro Integral de Servicios
Modelos de Gestión Empresarial,
Empresariales, especialista
en beneficio de los clientes,
en modelos de
siguiendo tres etapas, así:
acompañamiento y
Planeación empresarial :
fortalecimiento empresarial
Definición de modelo de negocio,
avalados internacionalmente,
validación, Elaboración de plan de
para la creación de empresas
Los nodos son negocios, conformación
Grupo empresarial que superen los estándares
competidores estratégica de equipo de trabajo y
CREAME de vida en el mercado.
Directos modelación financiera.
Cuenta con 7 nodos en la
Estructuración empresarial:
ciudad de Medellín y Área
Proceso de negociación
Metropolitana: CEIPA,
societaria, búsqueda de recursos,
UDEA, COOMEVA, Medellín
validación de productos,
Digital, Comfenalco,
alineación de recursos
Intersoftware
productivos y diseño gráfico e
imagen corporativa
Desarrollo empresarial: Gestión
comercial, operacional,
organizacional, legal,
administrativa, financiera y
tecnológica.
Dirección comercial, línea
telefónica exclusiva, recepción de
llamadas, recepción de fax y
OFICINAS Centro de negocios correspondencia, mensajes de
VIRTUALES DE especializado en el soporte Directo texto correo electrónico o busca
COLOMBIA (OVC) empresarial personas y web, suministro de
oficinas y salas de reuniones,
servicio de mensajería, tele y
videoconferencia y telemercadeo.
24
Cont..Tabla 1.
TIPO DE
COMPETIDOR
Herramientas, asesoría e
infraestructura y expertos
necesarios en un ambiente
acelerador y de apropiación
tecnológica para el desarrollo de
Red liderada por el SENA
nuevas iniciativas de productos y
para la promoción del talento
servicios que se puedan
con compromiso hacia el
Tecnoparque consolidar en empresas o nuevas
desarrollo tecnológico la Indirecto
Colombia líneas de negocio.
innovación y el
Articulación con entidades de
emprendimiento en
formación, desarrollo tecnológico
COLOMBIA
e incubadoras para fortalecer la
cadena de valor facilitando la
infraestructura física y tecnológica
robusta para el desarrollo de
actividades y proyectos conjuntos)
Centro de profesionales
Oficinas con o sin secretaria,
ofrece apoyo en servicios
salones de conferencias y salas
administrativos a
de juntas
CENTPROF empresarios profesionales y Directo
Cafetín, servicio de telefonía
restadores de servicio a
Fotocopiadora
través de oficinas físicas o
Fax
virtuales
Moderno Inmobiliario, Aire
acondicionado, Internet de alta
velocidad (Banda Ancha), Salas
de reunión, Servicio de Video
Beam, Recepción de documentos,
Servicio de Mensajería en el área
Metropolitana, Reenvío de
Llamadas, Asignación de
extensión telefónica privada,
Ofrece servicio de alquiler de Asignación de número telefónico
TECNOTEAM S.A Oficinas Permanentes y de Directo independiente, Notificaciones vía
Oficinas Virtuales. EMail/SMS
Tecnología: Servicio de Internet
inalámbrico y cableado en cada
oficina.
Seguridad: Control de acceso en
la recepción y control de acceso
en las instalaciones, oficinas
permanentemente vigiladas por
un sistema de cámaras digitales
con grabación de vídeo.
Asistencia técnica
Hoteles que ofrecen servicios Centro empresarial
para el desarrollo de Fotocopiadora
HOTELES DE LA negocios y eventos Salas de conferencias.
Indirecto
CIUDAD Se han identificado 24 Salas de recepciones.
hoteles en la ciudad que Salas de reuniones (grupos
prestan estos servicios pequeños).
Servicio de alimentación.
25
Tabla 2.
Estudio de competidores: financiación, ubicación y tipo de clientes.
COMPETIDOR FINANCIACION UBICACION TIPO DE CLIENTE
San Javier, Belén, Santo

Parque biblioteca Recursos Fami y microempresarios de la zona de
Domingo, Enciso,
(CEDEZOS) públicos influencia del CEDEZO
Robledo
Manzana del
Habitantes del municipio de Medellín que
Parque del Recursos emprendimiento (sector
posean educación superior o que tengan
emprendimiento públicos Universidad de
ideas de negocio con alto valor agregado
Antioquia)
Personas que ejercen una actividad

independiente. Empresas pequeñas y
medianas para quienes no es justificable
gastar grandes sumas estableciendo una
oficina tradicional. Personas que emplean
Recursos
JOBCENTER Sector Unicentro gran parte de su tiempo en viajar o visitar a
privados
sus clientes. Personas y empresas que
tienen sus sedes fuera de Medellín, y que
desean contar con una presencia en esta
ciudad. Negocios que funcionan desde el
hogar. CAZATALENTOS (Head hunter)
Grupo Recursos
Sabaneta, centro de
empresarial privados y Emprendedores
Medellín
CREAME públicos
OFICINAS
VIRTUALES DE Recursos
Poblado Empresarios
COLOMBIA privados
(OVC)
Talentos (habitantes que tengan ideas
innovadoras o que tengan curiosidad por la
Tecnoparque Recursos SENA Ferrocarril y sede tecnología)
Colombia públicos Oriental Empresas
Entidades de formación desarrollo
tecnológico e incubadoras
Laureles La Castellana
CENTPROF Privada Empresarios
Carrea 82 A n° 35 32
TECNOTEAM
Privada Poblado Empresarios
S.A
HOTELES DE LA
Privada En toda la ciudad Turistas de negocios
CIUDAD
26
3.6 INVESTIGACIÓN O ESTUDIO DE MERCADEO
Con el fin de conocer las verdaderas necesidades y expectativas de las unidades

de emprendimiento universitarias, en el proceso de incubación intramuros, se
desarrolla un estudio que permitirá determinar la acogida del servicio ofrecido por
PERSEO.
3.6.1 Planeación del estudio de mercado. El objetivo de este estudio es validar

la información comercial asociada a la aceptación del servicio, sus
características y el tipo de cliente, con el fin de ajustar la propuesta inicial
del negocio y definir estrategias de penetración del mercado adecuadas.
Para la investigación de mercado se definió la obtención de la información primaria

a través de una encuesta a 17 unidades de emprendimiento en la Ciudad de
Medellín y el Área Metropolitana.
Fuentes Primarias:
Encuesta por correo electrónico: La encuesta se diseña con el fin de obtener de

los directores o coordinadores de las unidades de emprendimiento, una opinión
general de los servicios a ofrecer por el proyecto y su posible aceptación en el
mercado, para luego entrar en detalle a preguntas que permiten definir la
viabilidad del Centro.
Se utilizó un tipo de muestreo no probabilístico basado en las características de

los clientes y teniendo en cuenta el nicho de mercado existente en la ciudad de
Medellín y su Área Metropolitana al cual se ofrece el servicio, donde la población
está compuesta por 40 unidades de emprendimiento. La muestra objeto de estudio
está compuesta por 25 unidades de emprendimiento universitarias, de las cuales
17 dieron respuesta, éstas pertenecen a diferentes universidades reconocidas,
permitiendo identificar un panorama general del comportamiento del cliente
potencial. Ver Anexo1. Diseño de encuesta.
27
Tabulación, Interpretación y análisis de los datos:
El 29 % de las unidades de
emprendimiento responden que si cuenta
con línea de incubación, y el 71 % no la
tiene.
Gráfico 5. Líneas de incubación intramuros.
El 71 % no estaría interesado en iniciar la

línea de incubación intramuros, es decir 12
de 17 unidades no están interesadas en
iniciar el desarrollo de incubación
intramuros
Gráfico 6. Interés por iniciar el desarrollo de una línea de incubación intramuros.
Frente a la pregunta del

porque la unidad no estaría
interesada en iniciar la
incubación intramuros
Gráfico 7. Razones para no estar interesados en la incubación intramuros.
El 35 % responden que no estarían interesados en iniciar una línea de incubación

intramuros porque la universidad no lo ve rentable y/o no lo necesita, el 17 % no
está contemplado dentro del Plan institucional o no son las políticas y el 24 % no
responde.
Si la respuesta era sí ante el interés de iniciar el desarrollo de la línea de

incubación intramuros, se evidencio que la respuesta más común fue dotar el
28
espacio con: buena silletería y escritorios, espacios para reuniones y una buena
tecnología.
Launidadcuentaconinfraestructura necesariapara
desarrollar el procesodeincubación
35%
La unidad cuenta con infraestructura
necesaria para el desarrollo del proceso de
incubación intramuros:
SI
65% NO
Gráfico 8. Infraestructura necesaria.
Ante la pregunta, sobre si la unidad cuenta con infraestructura necesaria para el

desarrollo del proceso de incubación intramuros el 65 % de los coordinadores
expresan que en las unidades de emprendimiento no cuentan con espacios
adecuados para tal proceso.
Al 35% que respondió que si, se les pidió que especificaran como es esa
infraestructura con la que cuentan en el momento y en la cual se puede llevar a
cabo procesos de incubación intramuros y este fue el resultado:
:
Gráfico 9. Infraestructura con la que cuentan las unidades de emprendimiento.
29
Launidad estainteresada alquilar oficinas para
incubación intramuros?
20
NO,15 Frente a la pregunta, si las Universidades estarían
15 interesada en el alquiler de oficinas para el
10 desarrollo de actividades de incubación, el 88 %
5 SI,2 respondieron que No y el 12% respondieron que
Si
0
SI NO
Gráfico 10. Interés en el alquiler de oficinas.
En el momento la ciudad cuenta con una propuesta que apunta a lo mismo, con
una asignación de recursos considerable. Allí se dispone de espacios idóneos con
calidad tecnológica, dotación inmobiliaria y apoyo humano.
Además algunas universidades no ven esta propuesta viable desde una
rentabilidad para la misma, por lo que no se ha contemplado en los planes
institucionales ni dentro de las políticas internas.
Sector de la ciudad ideal

para la ubicación de
unidades de incubación
intramuros
Gráfico 11. Preferencias de ubicación.
Ante la pregunta sobre el tipo de actividad económica se encuentran los

proyectos que se están incubando en la universidad los principales son: Alimentos,
Robótica y biotecnología –Servicios y-Mercadeo
Las unidades de emprendimiento de las universidades encuestadas, están

iniciando o en proceso de puesta en marcha un promedio de 15 proyectos dentro
de las actividades económicas mencionadas anteriormente.
30
A la pregunta sobre el número de
emprendedores que conforman
los proyectos que están
desarrollando las unidades de
emprendimiento se encontró que
en su mayoría estos están
conformados por 3
emprendedores.
Gráfico 12. Conformación de los proyectos de emprendimiento.
Se les pregunto a los

coordinadores de las unidades de
emprendimiento, sobre los
servicios que se requieren en una
unidad de emprendimiento
intramuros y este fue el resultado.
Gráfico 13. Servicios requeridos para una unidad de emprendimiento intramuros.
SERVICIOS DE BACK OFFICE
8 6 Revisoria fiscal
Contabilidad
Ante la pregunta sobre los servicios de back office que
estuvieran interesados las universidades opinan que
Gestión Humana
serian
6 Comunicaciones
Procesos
7
Importaciones/exportaciones
Asesoria Jurídica
6
3
3 Gráfico 14. Servicios de back office.
Se les preguntó a los coordinadores sobre la estimación que manejan sobre la

cantidad de proyectos que tienen proyectado para desarrollar en los próximos 2
años y el tiempo estimado de duración del proceso de incubación hasta que el
proyecto este maduro y la respuesta fue que en promedio 11 proyectos se
desarrollaran por las unidades de emprendimiento, con una duración promedio de
18 meses en el proceso de incubación.
En el proceso de la encuesta, se incluyo una pregunta orientada a los servicios

que las universidades y sus unidades de emprendimiento desearían que se les
prestara para un mejor funcionamiento y administración, para lo cual respondieron:
31
Servicio de asesoráis en varios temas como: Registro de marca, contabilidad,
Nicho de mercado, realización de ruedas de negocio.
Conclusiones del estudio de mercado. Como conclusión después del análisis

del mercado realizado a través de las encuestas, se puede determinar que el
cliente principal no son las unidades de emprendimiento, debido a que el
88% de la población encuestada no se encuentran interesadas en el alquiler
de espacios para hacer procesos de incubación intramuros, sin embargo,
estos pueden convertirse en aliados ó distribuidores del servicio, puesto que
son los que están en permanente contacto con los emprendedores
universitarios.
Esto se puede dar por varios factores, como lo explican algunos de los
coordinadores de las unidades de emprendimiento durante las entrevistas
sostenidas con ellos, uno de los factores es que en el momento existen lugares
dedicados a esta actividad, con una asignación de recursos públicos y privados
significativos, que le permite sostenerse en el tiempo. Allí se dispone de espacios
idóneos con calidad tecnológica, dotación inmobiliaria y apoyo humano. En
segundo lugar, la mayoría de las universidades encuestadas no tienen el proyecto
de incubación intramuros contemplado en los planes institucionales ni dentro de
las políticas internas, por lo tanto no cuentan con el presupuesto para este tipo de
iniciativas.
Otros estudios que se pueden implementar para determinar la viabilidad del
proyecto son: realizar el estudio con otro tipo de cliente y realizar el estudio en otra
ciudad.
Perseo Centro de Negocios debe centrar sus esfuerzos en otros clientes como son
los nuevos empresarios y bajo este supuesto se continuará el desarrollo del
plan de empresas. Cabe anotar, que por falta de tiempo no es posible validar
este nuevo mercado a través de un estudio, lo cual conlleva a realizar
supuestos de demanda basados en los resultados de las proyecciones de
nuevos proyectos incubados en los próximos dos años por las unidades de
emprendimiento, obtenidos en las encuestas realizadas.
Para efectos de cumplimiento del objetivo académico, se trabajará con el supuesto

de que el cliente al cual se dirigirán las estrategias de mercado y los planes táctico
administrativo y financiero, serán los emprendedores y nuevos empresarios.
32
3.7 ESTRATEGIAS
A partir del análisis de la información obtenida a través del estudio de mercado,

donde se detecta que el nuevo cliente potencial para Perseo puede ser los
emprendedores y/o nuevos empresarios, se establecen las siguientes estrategias:
3.7.1 Fijación de precios. Los precios de los servicios ofrecidos se determinarán

a partir de un análisis de los costos de la empresa, los precios de la
competencia y la rentabilidad esperada por parte de los socios. Además, se
harán descuentos a clientes que se acojan al pago anticipado de servicios y
por contratos de tiempo mayores a 6 meses.
Distribución. Los servicios de PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS serán

distribuidos a través de los siguientes canales:
• Director Comercial: visitará a los clientes potenciales para ofrecerles de

manera directa los servicios del Centro. Inicialmente, se encargará de lo
operativo y administrativo del área, posteriormente cuando el Centro amplíe
sus actividades, se requerirá de un asesor quien se encargue del contacto
directo con los clientes potenciales.
• Oficina PERSEO (Punto de venta directa): de manera directa en el Centro se
comercializarán los servicios al cliente interesado.
• Sitio Web: sitio donde será posible que el cliente y usuario obtengan
información sobre los servicios del Centro y sus beneficios.
• Alianzas: a través de alianzas con unidades de emprendimiento, entidades
que apoyan la creación empresarial en la ciudad y el Área Metropolitana,
igualmente con prestadores de servicios administrativos.
3.7.3 Producto. Los servicios ofrecidos por PERSEO centro de negocios,

permiten proporcionar la flexibilidad que el cliente requiera a partir de
empaquetamiento de los mismos.
33
• Oficina individual cerrada.
Tamaño: 2,50 x 4 mts.

Características: 3 Módulos organizados con
paneles piso-techo, los cuales prestan la función
de una pared tradicional, ideales para directivos,
salas de juntas y oficinas individuales cerradas,
con escritorio ejecutivo con posibilidad de
atender dos personas y mesa auxiliar con cuatro
puestos. Acompañado de sillas ergonómicas con
espaldares graduables en altura, profundidad e
inclinación, Imagen tomada de NIME Distribuciones
Tiempo de alquiler: mensualidades o como y Servicios. www.nime.com.co.
parte de un paquete.
Valor de la hora módulo: $8.000 incluye IVA
• Módulo individual.
Imagen tomada de NIME Distribuciones y Servicios. www.nime.com.co.
Tamaño: 1,50 x 1,20 mts.

Características: Módulos organizados con paneles de altura intermedia, ideales
para mantener la privacidad del trabajo individual, acompañado de sillas
ergonómicas con espaldares graduables en altura, profundidad e inclinación.
Tiempo de alquiler: mensualidades o como parte de un paquete.
Valor de la mensualidad: $850.000 incluye IVA.
• Salón de Capacitación.
Tamaño: 7 x 5 mts.
Características: Salón amplio y cómodo para 30 asistentes, con espacio suficiente
para la movilidad de los mismos y evitar interrupciones.
Tiempo de alquiler: por horas
Valor de la hora $43.000
34
• Sala de Juntas.
Tamaño: 4 x 3,5 mts.

Características: Sala amplia para 10 personas con
facilidad para la movilidad, inmobiliario adecuado
con facilidad para conexión a toma eléctrica.
Tiempo de alquiler: por horas.
Valor de la hora $12.000
Imagen tomada de NIME Distribuciones y Servicios. www.nime.com.co
• Servicios de Back Office.
Este servicio le permitirá tener al alcance un especialista en las distintas áreas

empresariales, fortaleciendo la estructura de las empresas que son usuarias de
PERSEO. Cuando PERSEO se encarga de fortalecer los procesos de la empresa,
le facilita al emprendedor dedicarse al cliente.
Costo del servicio: Hora asesor o mensualidad según el tipo de servicios.
• Servicios incluidos (Estos hacen parte de los servicios antes

mencionados).
Servicio de recepción de lunes a viernes de 8 a.m. a 12 m y de 2 p.m. a 6

p.m., sábados de 8 a.m. a 12 m (cabe destacar que la recepcionista es
bilingüe).
Sala de espera para visitantes
Servicio de aseo diario
Servicio de recepción de fax
Servicios públicos para damas y caballeros
Manejo de correspondencia (no se manejan paquetes)
Servicio de café, agua y aromática
Logística en el manejo de reuniones (Contratación del servicio de
alimentación)
Acceso a zonas comunes de descanso y a cafetín.
35
3.7.4 Publicidad y Promoción. Para garantizar la accesibilidad a los servicios
ofrecidos por el Centro de Negocios se contará con una página web donde
estará la información básica sobre la empresa y sus servicios, así como la
información de contactos.
Participación en ferias de la ciudad enfocadas en temas de emprendimiento, estos

eventos son efectivos ya que los clientes conocen la dinámica del mismo y
participan activamente en las ferias.
Correo directo: a partir de las bases de datos que se generan por el contacto con
usuarios y aliados.
Afiches o volantes: ubicados en carteleras de centros universitarios y centros de

emprendimiento de la ciudad.
Portafolio de servicios y Tarjetas de presentación que serán los materiales de

trabajo a utilizar por el Director Comercial en sus visitas a clientes potenciales.
Participación en redes sociales de internet.
3.7.5 Comercialización. La comercialización de Perseo, Centro de Servicios, es

directa, con una estructura comercial propia compuesta por un Director
comercial, encargado de desarrollar la etapa de penetración de mercados,
para lo cual visitará las diferentes unidades de emprendimiento de la ciudad
y el Área Metropolitana, a asesores, consultores y emprendedores
independientes y demás posibles clientes potenciales o aliados.
Adicionalmente, enfocará su trabajo en la rentabilización, consecución y
fidelización de nuevos y actuales clientes.
Las responsabilidades del Director Comercial están orientadas a: atraer, mantener

y fidelizar los clientes, informándoles los beneficios que los servicios del Centro
pueden aportar para satisfacer sus expectativas empresariales y diseñar nuevas
estrategias para el mejoramiento de los servicios y beneficios del Centro.
El Director Comercial tendrá los siguientes lineamientos durante el desarrollo de

sus actividades: Diseñar, implementar y controlar el plan comercial de mercadeo
que consulte las necesidades y expectativas de los clientes, buscando su
satisfacción, en consonancia con los objetivos del Centro de Negocios.
Las políticas de reclutamiento, selección, contratación y salarios se encuentran

definidas en el ítem número 6 que corresponde a gestión humana del proyecto.
36
3.7.6 Políticas de servicio.
• Para PERSEO Centro de Negocios su política de servicio esta dirigida a

proporcionar servicios de valor agregado, orientado a la satisfacción y
comodidad del usuario final, así como la comunicación permanente con el
cliente.
• Los clientes y usuarios tendrán un buzón telefónico donde podrán dejar
mensajes alusivos a la prestación del servicio, los cuales se utilizarán para
realizar medición de la satisfacción. Adicionalmente, tendrán la opción de
enviar sus inquietudes a través de un buzón de correo electrónico ubicado
en la página web del Centro.
• Actualización permanente de la información relacionada con cada uno de los

servicios que oferta el Centro.
3.7.7 Proyección de ventas – Presupuesto de Ventas. El pronóstico de ventas

se considera a partir de la información obtenida en las encuestas realizadas
a las unidades de emprendimiento de las universidades, donde indican que
en el presente año se han atendido 127 proyectos en promedio
pertenecientes al sector servicios y producción, de los cuales se pretende
atender el 17% de este mercado representado en 22 proyectos. La
proyección de ventas se presenta en el análisis financiero.
Tabla 3.
Pronóstico de ventas para el Centro de Negocios Perseo
VARIABLES UNIDADES
OFICINAS SALA DE SALON DE

MODULOS
JUNTAS CAPACITACIÓN
3
oficinas/mes
Capacidad de producción Con una
80 horas/mes 80 horas/mes 64 horas/mes
proyectada al mes ocupación
anual de 10
meses
% del mercado a atender
17% 17% 17% 17%
(En unidades)
Incremento anual
proyectado en unidades 5% 5% 5% 5%
(en porcentaje)
Ventas estimadas para el
mes 1 (primer mes de $14.666.667 $2.125.000 $1.000.000 $2.866.667
operaciones)
Precio estimado de
ventas mensual por $8.000 $850.000 $ 12.000 $43.000
unidad
37
3.8 PLAN TÁCTICO
Tabla 4.
Estrategias competitivas para la fijación de precios
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PRECIO
Definir precios ajustados al mercado y a la rentabilidad esperada
META A LOGRAR CON LA ESTRATEGIA
de la empresa
FECHA DE
RESPONSABLE COSTO
CUMPLIMIENTO
ESTRATEGIA 1 Cálculo de los precios a través de la identificación de los costos
ACTIVIDAD 1. Identificar costos de
3 meses antes de Iniciar
comercialización, administración y Gerente $ 679.500
ejecución del proyecto
financiación
ACTIVIDAD 2. Definir porcentaje de 3 meses antes de Iniciar
Gerente $ 679.500
utilidad sobre el costo ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 3. Calcular precios Gerente $ 679.500
ACTIVIDAD 1. Identificar precios de la 2 meses antes de Iniciar
Gerente $ 200.000
competencia ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 2. Comparar los precios de la
competencia con los propuestos por el Gerente $ 200.000
centro
ACTIVIDAD 3. Ajustar precios Gerente $ 279.500
TOTAL $ 2.718.000
Tabla 5.
Estrategias competitivas para la distribución
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DISTRIBUCIÓN
META A LOGRAR CON LA Implementar los canales de distribución propuestos para los servicios
ESTRATEGIA del Centro
FECHA DE
RESPONSABLE COSTO
CUMPLIMEINTO
Promoción directa de los servicios del Centro a posibles clientes y
ESTRATEGIA 1
aliados potenciales
ACTIVIDAD 1. Identificar clientes y 3 meses antes de Iniciar
Director comercial $302.000
aliados potenciales ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 2. Organizar materiales 2 meses antes de Iniciar
y herramientas de visitas ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 3. Planear y programar 2 meses antes de Iniciar
visitas ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 4. Realización de 1 mes antes de Iniciar
Director comercial $ 1.208.000
visitas y seguimiento ejecución del proyecto
Adecuación de los puestos de trabajo (oficinas) para alquiler y propios
ESTRATEGIA 2
para el funcionamiento del centro
38
ACTIVIDAD 1. Definición de 3 meses antes de Iniciar
Gerente $ 100.000
ubicación de los puestos de trabajo ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 2. Adecuación física de
acuerdo a lo establecido para 1 mes antes de Iniciar
Contratista $ 15.000.000
ofrecer al cliente y actividades ejecución del proyecto
propias del centro
ESTRATEGIA 3 Diseño e implementación del sitio web
ACTIVIDAD 1. Identificar la 3 meses antes de Iniciar
Gerente $ 300.000
información a publicar en el sitio ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 2. Diseñar el sitio web Contratista $ 300.000
ACTIVIDAD 3. Compra del hosting / 1 mes antes de Iniciar
Gerente $ 500.000
dominio ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 4. Montaje e 1 mes antes de Iniciar
Contratista $ 400.000
implementación ejecución del proyecto
TOTAL $ 18.714.000
Tabla 6.
Estrategias competitivas para el producto o servicio
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PRODUCTO
META A LOGRAR CON LA Establecer un portafolio adecuado de servicios del Centro que sea
ESTRATEGIA de interés para clientes y aliados.
FECHA DE
RESPONSABLE COSTO
CUMPLIMEINTO
ESTRATEGIA 1 Crear portafolio para clientes y aliados potenciales

ACTIVIDAD 1. Describir con claridad los
Gerente y Director 2 meses antes de Iniciar
servicios a ofertar a los clientes $ 1.170.000
comercial ejecución del proyecto
potenciales, precio y valor agregado
ACTIVIDAD 2. Diseñar e imprimir 1 mes antes de Iniciar
Contratista $ 3.000.000
portafolio de servicios para clientes ejecución del proyecto
TOTAL $ 4.170.000
Tabla 7.
39
Estrategias competitivas para la publicidad y promoción
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PROMOCIÓN
META A LOGRAR CON LA Implementar las estrategias definidas para publicidad y promoción
ESTRATEGIA del centro.
FECHA DE
RESPONSABLE COSTO
CUMPLIMEINTO
ESTRATEGIA 1 Fortalecer redes de contacto y el posicionamiento del Centro
ACTIVIDAD 1. Identificación de ferias y Gerente y Director
2 meses antes de
eventos nacionales y regionales comercial
iniciar ejecución del $ 200.000
apropiados para la promoción del
proyecto
centro
ACTIVIDAD 2. Inversión y participación Gerente y Director En las fechas de cada
en ferias y eventos nacionales y comercial feria
$ 10.000.000
regionales apropiados para la
promoción del centro
ESTRATEGIA 2 Promoción y difusión de los servicios en medios
ACTIVIDAD 1. Definir la información a Gerente y Director
2 meses antes de
suministrar en los diferentes medios de comercial
iniciar ejecución del $ 200.000
comunicación, sobre los servicios del
proyecto
centro
ACTIVIDAD 2. Publicar información
sobre los servicios del centro en los
medios seleccionados (free press, Gerente y Director 1 mes antes de iniciar
$ 5.000.000
afiches, redes sociales, página web, comercial ejecución del proyecto
telemercadeo, tarjetas de
presentación)
TOTAL $ 15.400.000
Tabla 8.
Estrategias competitivas para la comercialización
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS COMERCIALIZACIÓN
META A LOGRAR CON LA
Establecer y mantener relaciones con aliados potenciales
ESTRATEGIA
FECHA DE
RESPONSABLE COSTO
CUMPLIMEINTO
Fortalecer relaciones con las unidades de emprendimiento y
ESTRATEGIA 1 entidades que trabajan por la creación empresarial para el
desarrollo de convenios
ACTIVIDAD 1. Identificar aliados 2 meses antes de iniciar
Director comercial $ 490.750
potenciales y programar visitas ejecución del proyecto
ACTIVIDAD 2. Realización de visitas y
mantener contacto para el desarrollo de Director comercial permanente $ 490.750
actividades conjuntas
ACTIVIDAD 3. Formalizar convenios de
Gerente permanente $ 490.750
apoyo interinstitucional
TOTAL $ 1.472.250
40
ESTUDIO TECNICO OPERATIVO
4.1 INSTALACIONES
Las instalaciones hacen parte fundamental del Centro de Negocios Perseo, ya que
su objetivo es el alquiler de espacios, por la tanto se debe pretender que estas
sean agradables y generen ambientes propicios para las actividades
administrativas.
4.1.1 Distribución, tamaño y capacidad del centro. A continuación se presenta

el plano donde se observa con claridad la distribución de los diferentes
servicios a ofertar por el Centro. El tamaño del Centro es 10,4 m x 13,15 m
por planta y se encuentra distribuido en dos plantas, así:
El primer piso estará en capacidad de albergar tres puestos de trabajo individual,

tres oficinas individuales con tres puestos de trabajo cada una, recepción, sala de
espera, servicios sanitarios, cocineta y salón de capacitaciones para 30 personas.
El segundo piso tendrá la capacidad de albergar tres oficinas individuales cerradas

con escritorio ejecutivo y mesa auxiliar de reuniones, sala de juntas, servicios
sanitarios, cuatro módulos individuales, centro de impresión y copiado y lugar de
descanso (terraza).
Esta distribución es la proyectada al quinto año de operación del centro, tomando

como referencia las expectativas de crecimiento del mismo, debido a, que para el
primer año, se adecuaran para la prestación del servicio siete módulos, tres
oficinas, un salón de capacitación y la sala de juntas.
41
Gráfico 15: Distribución de espacios en Perseo Centro de Negocios
4.1.2 Necesidad de maquinaría y equipo
Tabla 9.
Requerimientos de maquinaria y equipo
MAQUINA Y EQUIPO CAPACIDAD DESCRIPCIÓN COSTO
Módulos de oficina 10 Cada una silla ergonómica, archivador 12.000.000
Publicidad impresa y Aviso para identificación del centro y señalización

1 5.000.000
papelería interna, tarjetas de presentación
Con 3 sillas, una principal ergonómica y dos
Escritorios ejecutivos 3 3.000.000
auxiliares
Mesas auxiliares De cuatro puestos, es decir con cuatro sillas cada
3 1.500.000
redondas una
Equipos de cómputo 5 Para actividades propias del centro 5.000.000
Impresoras 2 Para oficina 600.000
Teléfonos y
20 Teléfono alámbrico y conmutador 1.000.000
conmutador
Fax 1 Telefax 200.000
Archivador 2 Archivo de papelería y herramientas de oficina 800.000
42
Cont..Tabla 9.
Requerimientos de maquinaria y equipo
MAQUINA Y EQUIPO CAPACIDAD DESCRIPCIÓN COSTO
Herramientas de Ganchos, cosedora, carpetas, legajadores, clips,

1 3.000.000
oficina reglas, lapiceros, tableros, etc.
Gastos de
1 Gastos de constitución 1.000.000
constitución
Adecuación básica del Puestos de trabajo y demás espacios para el
19 15.000.000
centro funcionamiento del centro, baños, cocineta
Sillas 50 Para auditorio y sala de juntas 1.000.000
Mesa grande 1 Para sala de juntas 300.000
Video beam 2 Para auditorio y sala de juntas 2.400.000
Consola 1 Para auditorio 1.000.000
4.2 LOCALIZACIÓN
PERSEO estará ubicado en el sector Nuevo Conquistadores, el cual permite un

fácil acceso a las instalaciones por parte de nuestros clientes y su cercanía a
diferentes zonas del Área Metropolitana.
La mano de obra requerida será de un Gerente para el Centro, un Director
comercial, un Director de talento humano, una secretaria, una persona de oficios
varios y dos personas de vigilancia. También será importante tener en cuenta
algunos aspectos relacionados con los costos fijos del Centro como:
4.3 REQUERIMIENTOS DE SERVICIOS PÚBLICOS
Tabla 10.
Requerimientos de servicios públicos
ITEM ESTRATO VALOR MES VALOR AÑO
ARRENDAMIENTO 5 $2.500.000 $ 30.000.000
SERVICIOS PÚBLICOS (AGUA, LUZ) 5 $1.000.000 $12.000.000
SERVICIO TELEFÓNICO – INTERNET 5 $1.000.000 $12.000.000
43
4.4 PROCESO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Perseo Centro de Negocios busca prestar servicios acorde a lo que requiere el

mercado, es por eso que ha definido su proceso de la siguiente manera.
Definición y mapa de procesos. El proceso de prestación del servicio se realiza

a través del Director Comercial o directamente en el centro de negocios
siguiendo los pasos que se describen a continuación:
• Identificación de posibles clientes y aliados potenciales en la ciudad y el área

metropolitana.
• Organización de material de promoción y difusión.
• Planeación y programación de visitas a los posibles clientes y aliados
potenciales.
• Realización de visitas: se da la bienvenida, se identifica la necesidad del
cliente, se ofrecen los servicios del centro, se entrega portafolio de servicios,
se definen compromisos, acuerdos y próximas reuniones, se toman datos de
los asistentes y se finaliza la reunión.
• Informe de los resultados de las visitas realizadas o reporte de los usuarios
atendidos en el centro para seguimiento al asesor.
• Seguimiento a posibles clientes y aliados potenciales.
• Negociación con el nuevo cliente y aliados potenciales.
• Formalización de la relación comercial.
• Acompañamiento y mantenimiento del cliente y aliados potenciales
44
Gráfico 16. Proceso de prestación de servicio de Perseo.
4.4.2 Costos de producción
Tabla 11.
Costos asociados a la prestación del servicio
COSTO DE
SERVICIO FACTORES ASOCIADOS PRESTACIÓN DE
SERVICIO (MES)
Servicios públicos, internet, adecuaciones físicas, conexiones
MÓDULOS eléctricas, personal de aseo, vigilancia, recepcionista bilingüe, $ 680.000
publicidad, director comercial, equipos y ayudas audiovisuales.
OFICINAS eléctricas, personal de aseo, vigilancia, recepcionista bilingüe, $ 1.440.000
SALA DE JUNTAS eléctricas, personal de aseo, vigilancia, recepcionista bilingüe, $ 9.600
SALÓN
eléctricas, personal de aseo, vigilancia, recepcionista bilingüe, $ 34.400
CAPACITACIÓN
45
5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO
5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica establece el norte que quiere el Centro de Negocios y

define la manera como se debe orientar las actividades de mismo para dar
cumplimiento a los objetivos planteados y la prestación de un excelente servicio.
5.1.1 Misión. Ofrecer opciones de espacios en alquiler que permitan, a los

emprendedores y empresarios nacientes y que no requieran espacios
grandes para su funcionamiento, oficinas dotadas con servicios adicionales y
soluciones compartidas que apoyen sus actividades empresariales,
generando buena imagen y confianza en los visitantes, y beneficios para los
socios y empleados.
5.1.2 Visión. Para el 2014 Perseo centro de negocios será reconocido por la
integralidad y confianza que brinda en sus servicios de apoyo a los
emprendedores y empresarios de Medellín y su Área Metropolitana,
aportando así al desarrollo empresarial del país.
5.1.3 Objetivos.
• Proporcionar servicios de alquiler integral y confiable a nuestros clientes,
para la generación de utilidades de la empresa y beneficios para los clientes
y visitantes.
• Seleccionar y contratar personal idóneo que desarrolle las actividades
esenciales de la empresa, de acuerdo a sus políticas y a las necesidades de
los clientes.
• Determinar un plan de mercadeo, con estrategias que permitan mercadear y
vender los diferentes servicios del Centro, de acuerdo a unas metas claras y
alcanzables.
5.1.4 Estrategias y tácticas.

• Diseñar un portafolio de servicios de acuerdo a las necesidades de los
clientes potenciales.
46
o Analizar la información recopilada del mercado y definir estrategias
relacionadas con el servicio a ofrecer.
o Determinar los servicios principales a ofrecer y los servicios
complementarios, adicionales ó compartidos.
o Definir precios de los servicios de acuerdo a los costos, la utilidad
esperada y la competencia.
o Diseñar la imagen del portafolio.
o Enviar a impresión o publicación.
• Definir unas políticas claras de selección y contratación en el Centro.

o Organizar un manual donde se encuentre el paso a paso de los
procesos de reclutamiento, selección y contratación del Centro.
o Organizar un manual de cargos, perfiles, funciones del personal del
Centro.
• Reclutar, seleccionar y contratar el personal requerido para el

funcionamiento del Centro.
o Aplicar los procedimientos definidos en los manuales elaborados
o Contratar el personal y realizar inducción al cargo.
• Desarrollo y Mantenimiento del personal

o Elaborar protocolos de atención.
o Elaborar, ejecutar y evaluar el plan de formación y re inducción de la
empresa.
o Elaborar ejecutar y evaluar el plan de beneficios y compensación para
los empleados.
• Elaborar el Plan de mercado para el Centro.

o Realizar un análisis del mercado del Centro.
o Definir estrategias de mercadeo.
o Elaborar un plan de acción de mercadeo para la empresa.
o Ejecutar y evaluar el plan.
5.1.5 Análisis de fuerzas de Porter. Al realizar el análisis de las fuerzas de

Porter, se han logrado definir estrategias que permitan fortalecer la operación
de Perseo Centro de Negocios con relación a los clientes, competidores y
proveedores.
47
Tabla 12.
Análisis de las fuerzas de Porter: amenaza de nuevos entrantes
ANALISIS DE FUERZAS DE PORTER – Amenaza de nuevos entrantes
Ventaja Desventaja Nivel Impacto
Variables SI NO
Competitiva Competitiva Alto Medio Bajo
Existencia de barreras de
X X X
entrada.
Economías de escala. X X X
Valor de la marca. X X X
Costos de cambio. X X X
Requerimientos de capital. X X X
Acceso a la distribución. X X X
Ventajas absolutas en costo X X x
Ventajas en la curva de
X X x
aprendizaje.
Represalias esperadas. X X X
Acceso a canales de
X X X
distribución.
Mejoras en la tecnología. X X X
Al analizar la variable “Amenaza de nuevos competidores” se identifica que no

existen políticas gubernamentales, ni monopolios para este tipo de empresas. No
existe diferenciación en costos, tecnología, servicios básicos ofrecidos, valor de
marca en el sector para este tipo de empresas. La inversión en infraestructura es
significativa por los altos costos fijos que conlleva. La distribución para estos
servicios es un factor crítico. Es difícil que ingresen competidores extranjeros para
este tipo de servicio, sin embargo el conocimiento que se tiene sobre la atención y
el servicio al tipo de clientes es un factor determinante en caso que estos ingresen
al mercado. Las estrategias para superar estas barreras fueron diseñadas en el
ítem de mercado y hacen referencia a los canales de distribución, promoción y
publicidad identificados para el proyecto. Con respecto a leyes, el proyecto deberá
cumplir con los requisitos legales exigidos para la constitución de un negocio de
este tipo.
48
Tabla 13.
Análisis de las fuerzas de Porter: poder de negociación de los clientes
ANALISIS DE FUERZAS DE PORTER – Poder de negociación de los clientes
Variables SI NO
Concentración de compradores
respecto a la concentración de X X X
compañías.
Grado de dependencia de los canales
X X x
de distribución.
Posibilidad de negociación, en
X X X
industrias con muchos costes fijos.
Costes o facilidades del cliente de
X X X
cambiar de empresa.
Disponibilidad de información para el
X X X
comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrás. X x x
Existencia de sustitutivos. x x x
Sensibilidad del comprador al precio. x x x
Ventaja diferencial (exclusividad) del
X x X
producto.
Análisis RFM del cliente (Compra
Recientemente, Frecuentemente, x x x
Margen de Ingresos que deja).
Para este tipo de servicios el cliente puede entrar a negociar precios cuando
desea una personalización del servicio o adquirir el servicio por periodos de
tiempo mayores a un año, tal como se definió en la estrategia de fijación de
precios. Además existe facilidad para que el cliente cambie de proveedor de
servicio y hasta optar por sustitutos. Por esto la estrategia más importante será
permitir que el cliente que quiera alquilar su espacio por períodos prolongados
reciba beneficios y permanezca en el Centro, a partir de las negociaciones
realizadas por el Director comercial y el cliente, acordes a la estructura financiera
del negocio.
Tabla 14.
Análisis de las fuerzas de Porter: amenaza de productos sustitutos
ANALISIS DE FUERZAS DE PORTER – Amenaza de productos sustitutos
Variables SI NO
Propensión del comprador a
x x x
sustituir.
Precios relativos de los productos
x x x
sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del
x x x
comprador.
Nivel percibido de diferenciación
x x X
de producto.
49
Disponibilidad de sustitutos
x x x
cercanos.
Para las empresas que suministran este tipo de servicios es importante tener en
cuenta que en el medio hay gran cantidad de sustitutivos y que estos muchas
veces entregan los elementos básicos para el desarrollo de sus actividades a un
menor costo. Los clientes pueden cambiar perfectamente de servicio con facilidad.
La diferenciación entre los sustitutos y el servicio prestado por PERSEO centro de
negocios esta basado en el nivel de servicio y la imagen que puede proyectar el
cliente en el mercado. Para superar estas barreras las estrategias del servicio
están orientadas a describir con claridad los beneficios y valores agregados de
cada uno de los servicios ofrecidos por el Centro, donde el cliente podrá encontrar
apoyos que no recibirá en otros centros o empresas sustitutivas
Tabla 15.
Análisis de las fuerzas de Porter: poder de negociación con proveedores
ANALISIS DE FUERZAS DE PORTER – poder de negociación de los proveedores
Variables SI NO
Facilidades o costos para el
x x x
cambio de proveedor.
Grado de diferenciación de los
X x X
productos del proveedor.
Presencia de productos
x x x
sustitutivos.
Concentración de los
X x x
proveedores.
Solidaridad de los empleados
X x x
(ejemplo: sindicatos).
Amenaza de integración vertical
hacia adelante de los X x x
proveedores.
Costo de los productos del
proveedor en relación con el coste X x x
del producto final.
Los proveedores para el servicio de alquiler de espacios para el desarrollo de

actividades administrativas no genera alta dependencia de los proveedores, ya
que en el mercado existe gran variedad de oferentes en materia de suministro de
equipos, muebles de oficina, suministros básicos, lo cual permite gran flexibilidad
de la empresa y una ventaja para dar cumplimiento a su oferta de valor al cliente.
La estrategia está orientada a definir con claridad las políticas negociación con
proveedores con el fin de mantener unas buenas relaciones que beneficien a las
partes.
50
Tabla 16.
Análisis de las fuerzas de Porter: rivalidad entre los proveedores
ANALISIS DE FUERZAS DE PORTER – rivalidad entre los proveedores
Variables SI NO
Poder de los compradores. X x x
Poder de los proveedores. X x x
Amenaza de nuevos
X x x
competidores.
Amenaza de productos
X x x
sustitutivos.
Crecimiento industrial. X x x
Sobrecapacidad industrial. X x x
Barreras de salida. X x x
Diversidad de competidores. X x x
Valor de la marca. X x x
Cuota de costo fijo por valor
X x x
añadido.
Detecte una industria con alto
potencial para los rendimientos X x x
superiores al promedio.
Identifique la estrategia que
requiere la industria atractiva para
x x x
obtener RSP (rendimientos
superiores al promedio).
Desarrolle o adquiera los activos y
habilidades necesarios para poner x x x
en práctica la estrategia.
Existen dos competidores que cuentan con una marca posicionada de

recordación o fidelización por los clientes que proporcione diferenciación en el
mercado, como es el caso del Parque del Emprendimiento y Créame que son
reconocidos por su apoyo a emprendedores y que prestan el servicio de alquiler
de espacio para el desarrollo de sus actividades. Pero nuestro servicio podrá
diferenciarse teniendo en cuenta que los servicios que estas instituciones prestan
están ligados a los emprendedores universitarios, pero no a emprendedores
independientes que es una de las estrategias de este proyecto.
51
5.2 DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
La estructurara presentada a continuación obedece a una proyección de cómo se

espera que a mediano plazo opere el Centro de Negocios:
Gráfico 17: Estructura organizacional Perseo.
En el gráfico se plantea un organigrama proyectado con el crecimiento del negocio, cabe

anotar que el Director Comercial desarrollará las funciones de asesoría comercial en los
primeros 5 años y el Gerente asumirá inicialmente las funciones del Director de Talento
Humano en el mismo tiempo.
5.2.1 Definición de perfiles
Los perfiles que se describen a continuación corresponden a los cargos que tendrá el
centro de negocios para su operación en los primeros 5 años
• Perfil Auxiliar de Vigilancia

INFORMACION GENERAL
Nombre del cargo Auxiliar de Vigilancia
Nivel del cargo Operativo
Reporta a Gerente
Velar por la seguridad e integridad de los bienes del
Misión del cargo Centro de Negocios, así como de los clientes,
empleados y visitantes.
Bachiller.
Educación
Otros estudios: Vigilancia.
Experiencia Un año de experiencia en vigilancia.
52
Orientación al Cliente
Competencias Trabajo en equipo
Generales Iniciativa
Comunicación
Suspicacia
Competencias
Flexibilidad
Especificas
Capacidad de Aprendizaje Continuo.
Requisitos Hombre o Mujer y Buena presentación personal
Manejo de estrés, manejo de clientes difíciles y
Condiciones de trabajo adversidades propias al cargo
Pruebas aplicadas al
Prueba técnica y entrevista con el jefe inmediato.
perfil del cargo
Responsabilidades
• Abrir y cerrar las puertas de acceso a las instalaciones según los horarios
determinados.
• Controlar el acceso de empleados y personas particulares, a las diferentes
oficinas y dependencias, permitiendo el acceso solamente a aquellas que están
previamente autorizadas.
• Controlar el acceso y la salida de objetos, tanto por parte de los visitantes como
de los empleados, con el fin de prevenir y controlar la generación de riesgos
que amenacen la seguridad o la integridad de las personas y de los bienes de la
empresa.
• Verificar el cumplimiento de las políticas y normas de seguridad en todo
momento, mediante monitoreo permanente.
• Apoyar la labor de la Secretaria en los casos que sea conveniente.
• Perfil Servicios Generales

INFORMACION GENERAL
Nombre del cargo Servicios Generales
Reporta a Gerente
Brindar apoyo logístico por medio de la
prestación de servicios generales de aseo,
cafetería y atención de reuniones en las
Misión
instalaciones del Centro y la atención de las
personas que visitan a PERSEO Centro de
Negocios.
Educación Primaria
Experiencia Un año.
Competencias Generales Orientación al Cliente
Trabajo en equipo
Iniciativa
53
Comunicación
Atención al detalle.
Competencias especificas Flexibilidad
Capacidad de Aprendizaje Continuo.
Requisitos Hombre o Mujer
Buena presentación personal
Condiciones de trabajo Manejo de estrés, manejo de clientes difíciles y
adversidades propias al cargo.
Pruebas aplicadas al Entrevista con jefe inmediato.
perfil del cargo
Responsabilidades
• Brindar información a los clientes cuando la soliciten.
• Mantener en excelentes condiciones de limpieza y aseo las
instalaciones del Centro de Negocios.
• Preparar y mantener permanentemente disponibles y frescas las
bebidas para atender las necesidades y requerimientos de los visitantes
y usuarios de los servicios.
• Atender con amabilidad, cortesía y respeto a los clientes.
• Efectuar oportunamente los pedidos de suministros de cafetería y aseo
con el fin de garantizar las cantidades óptimas de existencias.
• Preparar el salón de capacitación, la sala de juntas y las oficinas para la
prestación del servicio de alquiler.
• Realizar las actividades de recolección, separación, almacenamiento y
disposición final de basuras y elementos de desecho, cumpliendo las
normas y políticas de salud ocupacional.
• Perfil Secretaria Bilingüe

INFORMACION GENERAL
Nombre del cargo Secretaria Bilingüe
Reporta a Gerente
Brindar Apoyo logístico y administrativo a los clientes
y directivos del Centro, atender a los posibles clientes
Misión del cargo
potenciales y usuarios que visitan o se comunican por
otro medio con el Centro de Negocios.
Técnicos o tecnológicos en Secretariado.
Educación
Otros estudios: Ingles
Experiencia Dos años de experiencias en cargos similares
Comunicación
54
Atención al detalle.
Competencias
Flexibilidad
Especificas
Capacidad de Aprendizaje Continuo
Hombre o Mujer
Requisitos
Condiciones de trabajo adversidades propias al cargo
Prueba técnica:
Prueba de redacción y ortografía.
Prueba de manejo del Ingles.
perfil del cargo
Entrevista con el Gerente y Director de Talento
Humano.
Responsabilidades
• Recibir, atender y orientar al público que requiere un servicio relacionado con
las actividades propias del Centro de Negocios
• Redactar, elaborar, revisar y presentar comunicaciones internas y externas, y
otros documentos.
• Atender y efectuar comunicaciones telefónicas
• Archivar las comunicaciones y documentación propia de los procesos del
Centro de Negocios.
• Administrar la agenda de los emprendedores.
• Administrar la base de datos de proveedores y contactos del Centro de
Negocios.
• Apoyar logísticamente los distintos eventos que se realicen dentro del Centro de
Negocios en el horario de oficina.
• Perfil Director Comercial
INFORMACION GENERAL
Nombre del cargo Director Comercial
Nivel del cargo Directivo
Reporta a Gerente
Diseñar, implementar y controlar el plan comercial de
mercadeo que consulte las necesidades y
expectativas de los clientes, buscando su
Misión del cargo
satisfacción, en consonancia con los objetivos del
Centro de Negocios.
Educación Profesional universitario Mercadeo, Administración o

carreras afines.
Otros estudios: Gerencia del servicio, publicidad,
55
comunicaciones.
Dos años de experiencia como coordinador comercial
Experiencia
o cargos afines.
Comunicación
Negociación
Competencias
Organización y planeación
Especificas
Liderazgo
Hombre o Mujer
Requisitos
Condiciones de trabajo
adversidades propias al cargo
Prueba psicotécnicas :
16 Factores de Personalidad: 16PF
Cuestionario de Motivación para el Trabajo: CMT
perfil del cargo
Inventario para Vendedores: IPV (Inventario para
vendedores)
Responsabilidades
• Realizar estudios de mercados para determinar los segmentos de mercado
objeto
• Establecer y definir las metodologías para identificar las necesidades y
expectativas de los clientes.
• Implementar las metodologías definidas para determinar las necesidades y
expectativas de los clientes, actuales y potenciales
• Proponer nuevos servicios competitivos que estén en concordancia con el
objeto del centro de Negocios.
• Generar y mantener un contacto directo con clientes y entidades externas.
• Establecer, definir e implementar los métodos y procesos para calificar la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
• Elaborar el plan de desarrollo estratégico de la empresa, en materia de
mercadeo, en concordancia con los objetivos estratégicos del Centro de
negocios y los respectivos análisis interno y externo,
• Atención y Venta a los clientes y/o usuarios.
• Visitar a clientes prospectos
• Lograr acuerdos que incrementen el número de clientes y usuarios del negocio.
Cerrar negocios efectivos que incrementen los clientes actuales un 35% anual.
• El Director Comercial deberá realizar el informe de cada visita, donde se resalte
los aspectos positivos y negativos, oportunidades de negocio, si el negocio es o
no efectivo y servicios solicitados.
• Gestionar inquietudes y reclamos de los clientes.
• Otras asignadas por su jefe inmediato.
56
• Perfil del cargo de Gerente
INFORMACION GENERAL
Nombre del cargo Gerente
Nivel del cargo Gerente
Reporta a NA
Diseñar, implementar y controlar las estrategias
necesarias para mantener al centro de Negocios
como una empresa competitiva, rentable, mejorando
Misión del cargo
continuamente y en constante crecimiento.
Administrar y controlar los procesos de Gestión de
Talento Humano.
Profesional en administración o carreras afines.
Educación
Especialización en Gerencia o afín.
Tres años de experiencias en cargos de coordinación
Experiencia
o directivos.
Comunicación
Negociación
Competencias
Organización y planeación
Especificas
Liderazgo
Hombre o Mujer
Requisitos
Condiciones de trabajo
adversidades propias al cargo.
Prueba psicotécnicas :
16 Factores de Personalidad: 16PF
perfil del cargo
Cuestionario de Motivación para el Trabajo: CMT
Responsabilidades
• Diseñar un plan estratégico para el Centro de Negocios.
• Implementar y controlar la ejecución del plan estratégico dentro de los distintos
procesos del Centro de Negocios.
• Coordinar el avance de los distintos directores direccionándolos hacia los
objetivos organizacionales.
• Aprobar los presupuestos para los distintos directores y para los proyectos que
se adelanten internamente, acorde con el balance y los objetivos estratégicos
del Centro de Negocios.
• Comunicar a los empleados las distintas estrategias a implementar y el papel de
cada uno dentro del cumplimiento de estos objetivos.
• Brindar asesoría y acompañamiento al personal de las diferentes áreas; en la
Planeación, dirección, coordinación, ejecución y control de sus procesos.
57
• Controlar el cumplimiento de las normas, políticas, procedimientos, evaluación
de servicios y proveedores, cumplimiento de metas, control presupuestal,
indicadores de gestión, seguimiento procesos.
• Coordinar todo el manejo financiero y contable de la empresa.
• Planear, direccionar, coordinar la ejecución y controlar el proceso de selección y
contratación de personal idóneo.
• Planear, direccionar, coordinar la ejecución y controlar los procesos de
inducción y entrenamiento del personal que ingresa a la empresa, así como los
procesos de re inducción y reentrenamiento
• Diseñar e implementar un sistema que permita evaluar el desempeño del
personal de la empresa,
• Garantizar la realización oportuna de todas las actividades que conforman el
proceso de nómina,
• Garantizar la oportuna presentación de novedades, liquidaciones y pagos
correspondientes a la seguridad social
• Planear, dirigir, ejecutar y controlar planes de capacitación
• Elaborar, ejecutar y controlar la programación de vacaciones del personal
vinculado a la empresa,
• Planear, direccionar, ejecutar y controlar planes para propiciar el buen clima
laboral
• Planear, dirigir, ejecutar y controlar programas de salud ocupacional
• Efectuar y facilitar la realización de los procesos disciplinarios que sean
necesarios para garantizar el cumplimiento de las normas, políticas y
procedimientos establecidos (este proceso inicia con la implementación del
reglamento interno de trabajo).
5.3 MECANISMOS DE CONTROL
Con el objetivo de identificar aspectos de mejoramiento que fortalezcan el Centro

de Negocios, se identificaron los siguientes controles.
5.3.1 Controles preventivos.

• Procedimientos de reclutamiento y selección
• Programas de capacitación y desarrollo
• Generación de un presupuesto para cada área
• Generación de planes de acción semestrales los cuales se irán evaluando a
través de informes mensuales que presentará cada uno de los directores o
jefes. Estos planes deberán incluir los indicadores de cumplimiento de cada
58
una de las actividades.
5.3.2 Controles correctivos

• Los controles correctivos se generarán a partir del incumplimiento de los
controles preventivos propiciando el establecimiento de medidas correctivas
como ajustes a planes de acción por incumplimiento o mala planeación,
PQRS, procedimientos de vigilancia, otros.
• Al generarse acciones correctivas debido a que un control no fue cumplido,
propiciará la creación de planes de mejoramiento que cada área debe
comprometerse a cumplir con unos resultados esperados y fechas límite de
entrega.
59
6. GESTIÓN HUMANA
SUBSISTEMA DE INGRESO
El propósito de Gestión Humana dentro de Perseo enmarcado dentro de las

perspectivas de la calidad en la prestación de los servicios, para lo cual requiere
de un elemento indispensable y de cuyo esfuerzo depende en gran parte el
funcionamiento adecuado de la organización: el Talento Humano.
6.1.1 Estructura del proceso de selección de personal. En PERSEO CENTRO

DE NEGOCIOS el proceso de selección de personal se realiza a través del
cumplimiento de las siguientes políticas que se establecen con la finalidad
de reclutar y seleccionar el talento humano, en una forma justa, formal,
transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y características
que se adecuen al puesto o cargo.
• Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con el equipo emprendedor

que estructura y desarrolla este proyecto, siempre y cuando cumplan con
los requisitos y exigencias de los puestos.
• El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo
mediante la convocatoria a concurso interno o externo.
• Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente
al proceso de selección técnica.
• El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la
cual se desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus
requisitos de instrucción, experiencia y conocimientos, así como las
aptitudes y características de personalidad requeridas.
• La dirección de talento humano es responsable del proceso de selección,
pero para procesos de selección de cargos comerciales los realizará con el
apoyo del director comercial.
• Todos los contratos de PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS serán
realizados a término fijo no superior a un año.
6.1.2 Fases del proceso de selección.

• Requisición de colaboradores: La requisición de personal en Perseo Centro
de Negocios será realizada solo por los tres cargos directivos a través de una
60
solicitud de personal y con previa autorización de la Gerencia General (El
gerente será seleccionado por la Asamblea de Socios). Esta requisición se
realizara por dos motivos: Creación de un nuevo cargo, remplazo de
personal.
• Determinación de perfiles ocupacionales: La dirección de talento humano,

será la responsable del levantamiento del perfil del cargo con el apoyo del
solicitante, quien es el que conoce la necesidad del cargo. El perfil deberá
contener la descripción de las características generales del puesto vacante,
tales como su identificación, relaciones de autoridad y dependencia, la
función básica o principal, así como la determinación de las características
personales que deberán exigirse a quien lo desempeñe.
• Proceso de reclutamiento: El proceso de reclutamiento de Perseo Centro de

Negocios se realizará a través de los siguientes medios:
o Cartas de convocatoria remitidas a las bolsas de empleo de las
universidades y centros de formación superior.
o Avisos de convocatorias publicados en diarios y o páginas web
especializadas en reclutamiento de personal.
o Recepción de hojas de vida directa o por correo electrónico y almacenado
en banco de hojas de vida por máximo 6 meses.
o Las convocatorias se realizarán según la necesidad de la organización.
• Selección de personal: Teniendo en cuenta la estructura de la organización

el proceso de selección se desarrollara de la siguiente manera:
o Entrevista las cuales podrán se grupales o individuales dependiendo de la
necesidad.
o Verificación de referencias laborales.
o Realización de pruebas sicotécnicas.
o Visitas domiciliarias que serán realizadas al personal de aseo y vigilancia.
o Análisis de la información del proceso.
o Informar al candidato seleccionado y hacer entrega de lista de
documentos de ingreso.
• Contratación de personal: El proceso de contratación de personal se

realizará por la dirección de talento humano quien se encargará de hacer
todo el proceso de verificación de documentación, afiliación a seguridad
social y caja de compensación, realización y entrega del contrato y la
realización de carpeta del nuevo empleado.
61
6.2 SUBSISTEMA DE DESARROLLO
Con el objetivo de tener un personal altamente calificado y competente para

desempeñar las funciones, se definieron las siguientes etapas
6.2.1 Inducción. El proceso de inducción en PERSEO CENTRO DE NEGOCIOS

será realizado por la Dirección de Talento Humano y tendrá una duración de
5 horas y estará dirigido a todo el personal nuevo que ingrese a la
organización.
En este se tendrán en cuenta: Presentación de la organización: Filosofía, marco

estratégico, áreas de la empresa y aspectos relacionados con la seguridad en la
empresa. Explicación del contrato, beneficios de la organización y sistema
disciplinario. Presentación del equipo de trabajo
6.2.2 Entrenamiento en el puesto de trabajo. El proceso de entrenamiento del

puesto de trabajo estará a cargo de la persona solicitante de la requisición y
estará orientado hacia la explicación detallada de las funciones y
responsabilidades del cargo, este debe incluir: Explicación y entrega del perfil
del cargo, Misión del cargo, Responsabilidades, Equipos con los que debe
trabajar, Actividades y resultados esperados.
6.2.3 Plan de formación. El plan de formación se llevara a cabo cada año, de la

siguiente manera:
• Planeación de la formación: Será realizada por los tres cargos directivos de

PERSEO y estará orientada a satisfacer la necesidad de formación del
personal interno según la metas de la organización.
• Asignación presupuestal: La dirección de Talento Humano, realizará el
presupuesto de la formación planeada y la presentará a la gerencia general
para su aprobación. Si esta no es aprobada realizará los ajustes necesarios.
• Ejecución de la formación: La dirección de Talento Humano realizará todo el
proceso de inscripción y seguimiento al proceso de formación y a las
personas implicadas para velar por su correcto funcionamiento. Una vez
finalizado este proceso, el empleado deberá entregar el certificado para que
sea guardado en su carpeta.
• Proceso de formación interna: Este proceso se llevará a cabo según la
necesidad de la organización y estará orientado a la capacitación por cambio
62
de políticas, procedimientos y otros temas que tienen que ver con el
funcionamiento del centro de negocios.
6.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO.
El ser humano necesita continuamente ser motivado y por ello Perseo Centro de
Negocios tiene estructurado el siguiente esquema que busca que el personal del
centro se sienta acompañado y motivado para el desempeño de sus funciones.
Plan de bienestar laboral. El plan de Bienestar Laboral, busca crear, mantener y

mejorar las condiciones que favorezcan el desarrollo integral del empleado de
PERSEO, el mejoramiento de su nivel de vida y el de su familia. Por ello se
han creado las siguientes políticas en relación a los beneficios extralegales
como:
Aguinaldo: Este se dará al final del año y dependiendo del cumplimiento de los
objetivos de la organización la cuantía será determinada entre la Gerencia
General y la Dirección de Talento Humano.
Pago de incapacidad al 100%: Perseo Centro de Negocios reconocerá las
incapacidades del personal en un 100% desde el primer día.
Permisos remunerados: Los permisos que el personal necesite deben ser
gestionados con el jefe inmediato e informados a la dirección de talento
humano, los permisos remunerados serán por los siguientes conceptos:
Actividades de capacitación, Actividades personales (máximo 1 día),
Calamidades domésticas
6.3.2 Políticas de salud ocupacional y seguridad industrial. El Centro de

Negocios PERSEO, se compromete a cumplir con todas las leyes, decretos,
resoluciones y demás normas que sean expedidas para reglamentar el área
de Salud Ocupacional con el propósito de implementarlas y ejecutarlas en lo
correspondiente al nivel de la empresa.
La educación de todo el personal en el área de Salud Ocupacional es uno de los

objetivos primordiales del Centro, porque solo así se logrará mantener un
ambiente sano, seguro y adecuado para laborar.
El compromiso del Centro con sus empleados es facilitar los medios para
promocionar y ejecutar las diferentes actividades en Salud Ocupacional y lograr
63
que éstas sean igualmente parte activa de las labores diarias que cada uno
desempeña.
Para los socios del Centro, el bienestar psicológico, social, físico y laboral de
todos sus empleados es de gran importancia, por ello siempre estará atento a
todas las sugerencias que puedan mejorar las condiciones de trabajo, en función
de permitir mejor calidad de vida y por ende de trabajo de los empleados, lo cual
se verá reflejado en la prestación de los servicios.
El Centro deberá implantar y vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad y

uso de los elementos de protección personal, como parte esencial de toda labor
para evitar la ocurrencia de accidentes de trabajo o la potenciación de un riesgo,
por tanto se compromete a su aplicación y verificación.
Dentro del análisis de la organización se determina que el nivel de riesgo es el

más bajo, sin embargo se realizarán trabajos con la ARP para prevenir
enfermedades ocupacionales derivadas de la actividad de PERSEO y se
trabajarán temas orientados a la prevención de riesgos psicosociales.
6.4 SUBSISTEMA DE CONTROL
El Centro de Negocios Perseo, comprometido con el cumplimiento de las leyes y

el bienestar de sus empleados, a través de unas relaciones laborales claras y
ajustadas a la dinámica de la empresa, elaborará y formalizará en compañía de un
asesor legal, el Reglamento Interno de Trabajo, el cual será entregado a los
empleados al iniciar sus labores y publicado en un lugar visible en las
instalaciones del Centro, tal como lo solicita la ley.
En el RIT, se describirán los procesos disciplinarios a desarrollarse en el Centro, lo

cual permitirá manejar de una manera adecuada los procedimientos para
comprobación de faltas, formas de aplicación de sanciones y reclamos por parte
de los empleados.
Con respecto al desempeño de los empleados y su medición se realizará a través

de la concertación inicial de objetivos y metas anuales, los cuales deberán ser
establecidos entre los empleados y sus jefes inmediatos. Estos objetivos serán
revisados cada 4 meses, analizando su grado de cumplimiento y dificultades, ya
sea para ajustar las metas planteadas ó implementar acciones de mejoramiento.
Al finalizar el año se evaluará el cumplimiento de las metas y se tomarán
decisiones relacionadas con la continuidad del empleado, competencias a
fortalecer y acciones de mejoramiento.
64
El clima organizacional será evaluado cada 6 meses, analizando fortalezas y
debilidades, con el fin de diseñar estrategias que permitan mejorar el clima
organizacional, el cual debe estar en concordancia con la filosofía del Centro.
Esta información también permitirá evaluar algunos aspectos relacionados con el
desempeño del empleado y el proceso de selección realizado.
6.5 RETIRO
El procedimiento para desvinculación de un empleado en el Centro, dependerá de

la causa de desvinculación, es decir, por renuncia del empleado o por despido por
parte del Centro (ya sea por falta al reglamento interno de trabajo, bajo
desempeño, entre otras según el Código Sustantivo de Trabajo).
Cuando el empleado decide renunciar el procedimiento será el siguiente:

• El empleado deberá entregar su carta de renuncia al jefe inmediato o
directamente en la Dirección de Talento Humano.
• Luego en la Dirección de Talento Humano deberá diligenciar el paz y salvo
de entrega del puesto de trabajo e implementos de trabajo bajo su custodia.
• La Dirección de Talento Humano deberá verificar los elementos que entrega
antes de firmar el paz y salvo.
• La Dirección de talento Humano procede a realizar liquidación del contrato
de trabajo, donde se entregará al retirado, el salario, prestaciones sociales y
seguridad social hasta la fecha de la carta de renuncia recibida.
• Se entrega liquidación al despedido, el cual debe firmar el documento para
hacer efectiva la entrega del dinero liquidado.
Cuando el empleado es despedido el procedimiento será:

• Entrega de carta de despido al empleado. Esta entrega se realizará en una
reunión donde se explicará al despedido, las causales por las cuales se
decide el despido y se entregarán evidencias de las mismas.
• Luego en la Dirección de Talento Humano deberá diligenciar el paz y salvo
de entrega del puesto de trabajo e implementos de trabajo bajo su custodia.
• La Dirección de Talento Humano deberá verificar los elementos que entrega
antes de firmar el paz y salvo.
• La Dirección de talento Humano procede a realizar liquidación del contrato
de trabajo e indemnizaciones cuando el despido sea sin justa causa, donde
se entregará al retirado, el salario, prestaciones sociales y seguridad social
hasta la fecha, firmando el documento para hacer efectiva la entrega del
dinero liquidado.
65
6.6 REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
Tabla 17.
Requerimientos de personal
SALARIO +
REQUERIMIENTO DE CANTIDAD DE
SALARIO PRESTACIONES
PERSONAL PERSONAS
SOCIALES
PERSONAL ADMINISTRATIVO
Gerente 1 $2,500,000 $3,775,000
PERSONAL OPERATIVO
Secretaria Bilingüe 1 $1,000,000 $1,510,000
Servicios varios 1 $515.000 $777.650
Vigilancia 2 $1,150,000 $1,736,500
PERSONAL COMERCIAL
Director Comercial 1 $1,800,000 $2,718,000
TOTAL 6 $6965,000 $10,517,150
66
7. ESTUDIO SOCIAL, LEGAL Y AMBIENTAL
7.1 ESTUDIO LEGAL Y TIPO DE SOCIEDAD
El tipo de sociedad seleccionada para el Centro de Negocios PERSEO será una

SAS. Sociedad por Acciones Simplificada, debido a que esta se caracteriza
porque los socios o accionistas serán responsables sólo hasta por el monto de sus
aportes, los cuales serán por partes iguales en capital, esta figura jurídica no está
obligada a tener Revisor Fiscal, por su naturaleza no se inscriben en el registro
nacional de valores y emisores, ni negocian en bolsa.
Se define que el término de duración será indefinido, y dado que no está obligada
a tener Junta Directiva, PERSEO ha definido que se trabajará con una Asamblea
de Socios integrada por el equipo emprendedor, quienes tomarán las decisiones
relacionadas con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
La sociedad se constituirá mediante contrato o acto unilateral que conste en

documento Privado el cual será inscrito en el Registro Mercantil.
Por estas características que se ajustan a las necesidades de los emprendedores

de este proyecto, se ha definido utilizar esta figura jurídica que es flexible y reduce
algunos costos fijos como el del revisor fiscal y la junta de socios.
7.2 ESTUDIO SOCIAL
El impacto del proyecto en la sociedad, estará orientado en primer lugar, al

cumplimiento de la filosofía organizacional, que implica un compromiso económico
con el municipio y el país, a través, del pago oportuno de los impuestos, los
aportes parafiscales. En segundo lugar, con la generación de nuevos empleos
tanto directos (6) como indirectos (si fuese necesario) lo que permitirá aportar a la
economía del municipio. En tercer lugar generar bienestar a los empleados del
Centro y sus familias a través, de los planes de compensación y bienestar,
brindando una mejor calidad de vida.
Por último, el proyecto fomentará el desarrollo de nuevos emprendimientos y el

fortalecimiento de jóvenes empresas, proporcionándoles servicios que les
67
permitan reducir sus costos fijos y generar una mejor imagen a sus clientes, lo
cual aportará al desarrollo económico y social del país.
7.2.1 Responsabilidad social empresarial. Teniendo en cuenta que la creación

empresarial es un proceso que conlleva al empresario a devolver los
beneficios recibidos, en beneficios también al entorno en que desarrolla su
empresa y para lo cual desde el principio debe comprender que posee unas
obligaciones legales que debe cumplir, una responsabilidad con el medio
ambiente, con las personas que directa e indirectamente se relaciona su
empresa ó stakeholders.
Perseo Centro de Servicios define que su política de responsabilidad social

corporativa estará orientada al cumplimiento de la visión, la cual hace referencia a
la generación de servicios de alquiler que beneficien las actividades de
emprendedores y empresarios, aportando al desarrollo del país. De esta manera
es claro definir que sus stakeholders serán los clientes, empleados, proveedores y
comunidad con la cual PERSEO tiene contacto.
Define también que dentro de las dimensiones de la responsabilidad social que

trabajará serán la organizacional, económica, social y ambiental, a través de
planes y proyectos propios y compartidos que se desarrollen para beneficiar a los
diferentes stakeholders tanto internos como externos.
7.3 ESTUDIO AMBIENTAL
Dentro del impacto ambiental se identifica como aspecto importante trabajar con la
elaboración de un Plan de Manejo Integral de Residuos Sólidos para el Centro,
que permita establecer aprovechamientos sobre los residuos de las oficinas, a
través de un manejo adecuado, que mitigue los riesgos de contaminación en el
ambiente de la organización.
Al construir el PMIRS se espera, capacitar y sensibilizar al personal del Centro,

clientes y visitantes sobre el adecuado manejo y disposición de los residuos
sólidos generados en el Centro, contribuir a la conservación del medio ambiente,
disminuyendo la presión sobre los recursos naturales, caracterizar los residuos a
generar, determinando cantidad y composición física, para identificar los
elementos en los cuales se depositarán y separarán, generar recursos adicionales
para el desarrollo de actividades ambientales.
68
8. ANÁLISIS DE RIESGOS
Los elementos de riesgo identificados para el proyecto PERSEO Centro de

Negocios son:
• Entorno del negocio: Cambios en la legislación, relacionados con los

beneficios a los emprendedores y empresarios que afecten sus ingresos,
propiciando que busquen otras opciones para ubicar sus negocios.
• Operaciones: se puede presentar que las adecuaciones que debe realizarse

para que el Centro inicie su funcionamiento se retrase por las labores de los
proveedores, lo cual ocasionará pérdidas a la empresa y a los clientes. El
desarrollo de los procesos se puede ver afectado por la falta de un empleado
o por su incapacidad de desarrollar sus funciones y que no exista en el
Centro quien conozca los procedimientos que se desarrollan en ese cargo, lo
cual causará inconvenientes con los clientes, visitantes y administrativos.
• Información: El manejo de la información de los clientes es confidencial por

parte de la secretaria, por tanto existe el riesgo de que proporcione
información equivocada y confidencial, o se genere pérdida de documentos
importantes, provocando inconvenientes con y a los clientes y pérdidas de
los mismos.
• Financieros: Al determinar que los aportes de los accionistas serán por

partes iguales, puede generarse que alguno de los socios no logre reunir el
dinero a aportar y se tengan que incurrir en otras fuentes de financiación que
generen más costos para el Centro. También será un riesgo el que se
determine una planta de personal que pueda ser subutilizada por las bajas
ventas de los servicios del Centro debido a una proyección de ventas
sobrevalorada o haber desligado lo administrativo de lo relacionado con las
ventas, generando un gran impacto en el flujo de caja.
69
Tabla 18.
Análisis de riesgos
CONSECUEN-
FUENTE GRADO DE METODOS DE
GRUPO DE FACTOR DE CIA O PRIORI-
GENERADORA PELIGROSI- CONTROL
RIESGO RIESGO EFECTO MAS DAD
DEL RIESGO DAD NECESARIOS
PROBABLE
Cambios en
modelos de Permanecer
contratación, actualizados en
Cambios en la
beneficios de los cambios en
reglamentación y
la figura las leyes y
Entorno del Leyes o aplicación de
jurídica, Medio normativas Medio
negocio normatividad leyes que hoy
cambios en relacionadas
benefician el
arrendamient con la actividad
proyecto.
os, comercial del
impuestos, Centro
etc.
Que el
Incumplimiento Centro no
Plan de trabajo
en las pueda iniciar
y contrato con
adecuaciones sus
Adecuacio- fechas claras
Operaciones previstas al actividades lo Baja Baja
nes de entrega
Centro para su cual traerá
para el
adecuado pérdidas para
contratista.
funcionamiento la empresa y
los clientes.
Que las
actividades o
Falta de personal procesos Capacitaciones
con el importantes conjuntas al
Incapacidade
conocimiento y se detengan personal para
sy Medio Medio
habilidad para y causen entrenamientos
ausencias
reemplazar al inconveniente en todos los
personal. s los puestos.
visitantes y
clientes.
Mal manejo de la
información de Poca
los clientes por confianza y Protocolo para
parte de la retiro de los manejo de
Manejo de secretaria y clientes del información al
Información
información personal de Centro. Alto personal. Alto
de clientes vigilancia. Ya sea Problemas de Copias de
por pérdida o los clientes seguridad
divulgación de con sus permanentes.
información visitantes.
confidencial.
Incurrir en
gastos
Aportes de Falta de aportes
adicionales Seguimiento a
capital por con recursos
por intereses los aportes
Financieros parte de los propios por parte Medio Medio
a créditos, lo oportunos de
emprendedor de los
cual hará los socios.
es emprendedores.
más costoso
el proyecto.
70
9. ESTUDIO ECONÓMICO
La información recolectada en los planes de mercadeo, operativo y administrativo,

se traducen en pesos al llegar al plan financiero para cuantificar cada inversión,
ingreso y egreso y establecer la viabilidad del proyecto desde el punto de vista
financiero.
Se presentarán a continuación los ingresos, egresos, inversión, estados

financieros, análisis financiero y la determinación de la viabilidad del proyecto.
9.1 SUPUESTOS ECONÓMICOS
Para el desarrollo del plan se trabajará bajo los siguientes supuestos económicos,
tomados del Banco de la Republica, DNP y el DANE, cabe aclarar que la tasa de
interés, se tomo bajo la referencia de la tasa de usura. (La Nota Económica. 2010.
p.1).
Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
IPC 3,10% 3,40% 3,80% 3,20% 3,20%
PIB 5,20% 5,90% 6,60% 4,80% 4,80%
Interés crediticio EA: 19%

Tasa de impuestos: 33%
Días de cartera: 30
Días de proveedores: 30
Tasa mínima requerida de retorno: 25%
71
9.2 FLUJO DE INVERSIONES
Tabla 19.
Flujo de inversiones Perseo Centro de Negocios
INVERSIÓN ACTIVOS
Valor total Años de Depreciación

del activo vida útil y amortización
MUEBLESYENSERESYEQUIPODEOFICINA
Activo 1: Módulos de oficina, mesas y escritorios

12.000.000 5 2.820.000
Activo 2: Sillas 1.000.000
Activo 3: Archivador 800.000
Activo 4: Mesa grande 300.000
SUBTOTAL 14.100.000 2.820.000
MAQUINARIAYEQUIPO
Activo 1: Video beam 2.400.000 5 1.040.000

Activo 2: Consola de sonido 1.000.000
Activo 3: Impresoras 600.000
Activo 4: Teléfonos, conmutador,
fax 1.200.000
SUBTOTAL 5.200.000 1.040.000
EQUIPODECOMPUTO
Activo 1: Equipos de cómputo 5.000.000 3 1.666.667

SUBTOTAL 5.000.000 1.666.667
SOFTWARE
Activo 1: Licencia Microsoft 2.100.000 3 700.000

SUBTOTAL 2.100.000 700.000
TOTALES 26.400.000 6.226.667
INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO
Capital de trabajo 74.122.627
Inventarios 0
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 100.522.627
72
Las inversiones a realizar para dar inicio al negocio están distribuidas en los
activos requeridos y el capital de trabajo necesario para mantener el negocio
durante 4 meses mientras se inicia la actividad comercial, permitiendo que la
empresa pueda autofinanciarse completamente con esta actividad. El valor de la
inversión inicial asciende a $100.522.627
El capital de trabajo está afectado directamente por los gastos administrativos y
los costos fijos asociados a la prestación del servicio.
9.3 FLUJO DE EGRESOS
Tabla 20.
Flujo de egresos Perseo Centro de Negocios
EGRESOS
2011 2012 2013 2014 2015
Costosvariables 0 0 0 0 0
Costosfijos 92.958.000 96.118.572 99.771.078 102.963.752 106.258.592
Costo 1: Arriendo 30.000.000 31.020.000 32.198.760 33.229.120 34.292.452

Costo 2: Servicios públicos 12.000.000 12.408.000 12.879.504 13.291.648 13.716.981
Costo 3: Teléfono e internet 12.000.000 12.408.000 12.879.504 13.291.648 13.716.981
Costo 4: Secretaria Bilingüe 18.120.000 18.736.080 19.448.051 20.070.389 20.712.641
Costo 5: Vigilancia 20.838.000 21.546.492 22.365.259 23.080.947 23.819.537
TOTALCOSTOS 92.958.000 96.118.572 99.771.078 102.963.752 106.258.592
Gastosoperativos 135.636.549 120.125.282 125.686.136 124.575.023 128.106.303
Gasto operativo 6: Papelería 4.000.000 4.136.000 4.293.168 4.430.549 4.572.327

Gasto operativo 7: Adecuaciones y dotaciones del centro 4.136.000
4.000.000 4.293.168 4.430.549 4.572.327
Gasto por depreciación 5.526.667 5.526.667 5.526.667 3.860.000 3.860.000
Gasto por amortización 700.000 700.000 700.000 0 0
Gasto por impuestos 403.832 2.896.562 3.147.950 3.450.937 3.710.156
Gasto por publicidad 33.758.250 12.515.828 14.082.818 11.764.066 11.660.127
Gasto por salarios 87.247.800 90.214.225 93.642.366 96.638.921 99.731.367
Gastosfinancieros 11.605.158 9.768.782 7.583.495 4.983.002 1.888.416
TOTALGASTOS 147.241.707 129.894.064 133.269.631 129.558.026 129.994.720
TOTALEGRESOS 240.199.707 226.012.636 233.040.709 232.521.778 236.253.312
73
Por el tipo de actividad ó por prestar servicios el Centro no incurre en costos
variables asociados al costo de sus servicios, es decir, el 100% de los egresos se
encuentran asociados a costos fijos, gastos administrativos y gastos financieros.
Se observa que el 56% de los egresos corresponde a los gastos administrativos,
representados principalmente en los salarios del personal vinculado y que hace
parte de la operación del Centro de Negocios. Los gastos financieros, 5%,
corresponden a la obligación contraída para el inicio del proyecto y que se
proyecta cancelar en un período de cinco (5) años.
9.4 AMORTIZACION DE LA DEUDA
Tabla 21.
Plan de amortización Perseo Centro de Negocios
PERSEOCENTRODENEGOCIOS
PLAN DEAMORTIZACIÓN
VALORPRESTAMO 70.522.627
PLAZO 60
TASA 1,460%
CUOTAMES 1.772.525
CUOTA INICIAL INTERES CAPITAL SALDO

año 1 11.605.158 9.665.138
Año 2 9.768.782 11.501.514
Año 3 7.583.495 13.686.802
Año 4 4.983.002 16.287.294
Año 5 1.888.416 19.381.880
Para la inversión inicial, los socios emprendedores disponen de $30 millones, sin
embargo, para iniciar actividades, es necesario acceder a un préstamo, por valor
de $70.522.627, el cual está proyectado al 19% E.A. en un plazo de 5 años. De
esta manera se pagaría una cuota de $1.772.525 mensual para un total de
intereses durante los cinco (5) años de $35.828.854.
Este crédito permitirá realizar una buena financiación del proyecto, permitiendo
que el proyecto tenga el capital de trabajo suficiente y capital para fortalecer su
puesta en marcha, por tanto estos recursos serán destinados a cubrir la inversión
necesaria para iniciar la implementación del negocio.
74
9.5 FLUJO DE INGRESOS
Tabla 22.
Flujo de ingresos Perseo Centro de Negocios
INGRESOS
2011 2012 2013 2014 2015
MÓDULOS 176.000.000 192.721.056 213.247.390 230.634.729 249.439.763

OFICINAS 25.500.000 27.922.653 30.896.639 33.415.827 34.978.301
SALA DE JUNTAS 12.000.000 13.140.072 14.539.595 15.725.095 17.007.257
SALON DE CAPACITACIONES 34.400.000 37.668.206 41.680.172 45.078.606 48.754.135
TOTALINGRESOSOPERATIVOS 247.900.000 271.451.987 300.363.796 324.854.258 350.179.456
Ingresos financieros 0 3.403.567 5.747.425 8.572.399 12.311.806
TOTAL INGRESOS 247.900.000 274.855.554 306.111.221 333.426.657 362.491.262
Partiendo del crecimiento anual esperado a partir del comportamiento del PIB,
garantizando el cubrimiento de costos y gastos asociados a la operación, se
observa que, los ingresos por módulos individuales representan el 71% de los
ingresos operativos del Centro de Negocios, debido al número de módulos y la
cantidad de horas esperadas por vender. Le sigue en su aporte a los ingresos
operativos la sala de capacitaciones por su volumen potencial de venta, que llega
hasta un 14%. Por último se encuentran la sala de juntas y las oficinas con un 5%
y 10% respectivamente. Esto conlleva a que la empresa, oriente su fuerza
comercial en los módulos individuales, por su gran aporte en la generación de
ingresos del centro de negocios.
75
9.6 ESTADO DE RESULTADOS
Tabla 23.
Estado de resultados Perseo Centro de Negocios
ESTADO DE RESULTADOS
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 247.900.000 271.451.987 300.363.796 324.854.258 350.179.456

Costos 92.958.000 96.118.572 99.771.078 102.963.752 106.258.592
Utilidad Bruta 154.942.000 175.333.415 200.592.718 221.890.506 243.920.864
Gastos operativos 135.636.549 120.125.282 125.686.136 124.575.023 128.106.303
Utilidad antes impuestos e intereses 19.305.451 55.208.133 74.906.582 97.315.483 115.814.560
Gastos financieros 11.605.158 9.768.782 7.583.495 4.983.002 1.888.416

Ingresos financieros 0 3.403.567 5.747.425 8.572.399 12.311.806
Utilidad antes de impuestos 7.700.293 48.842.918 73.070.512 100.904.880 126.237.950
Impuestos 2.541.097 16.118.163 24.113.269 33.298.610 41.658.523
Utilidad neta 5.159.196 32.724.755 48.957.243 67.606.269 84.579.426
Durante cada año, el estado de resultados presenta un margen operativo positivo,

esto representa una posible consolidación del negocio desde el primer momento,
aún después de asumir gastos de pre-operativos o de puesta en marcha.
En el ejercicio de operación de la empresa la utilidad es creciente, gracias a su

dinámica empresarial.
76
9.7 BALANCE GENERAL
Tabla 24.
Balance general Perseo Centro de Negocios
BALANCE GENERAL
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Activos corrientes
Disponible 74.122.627 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Inversiones temporales 56.726.116 95.790.424 142.873.321 205.196.766 280.503.792
Deudores (cuentas por cobrar) 20.658.333 22.620.999 25.030.316 27.071.188 29.181.621
Inventarios 0 0 0 0 0 0
Otros activos
Total activo corriente 74.122.627 78.384.449 119.411.423 168.903.638 233.267.954 310.685.414

52%
Activos de largo plazo
Muebles y enseres 14.100.000 14.100.000 14.100.000 14.100.000 14.100.000 14.100.000
Maquinaria y equipo 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000
Vehículos 0 0 0 0 0 0
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Edificaciones 0 0 0 0 0 0
Equipo de computación 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000 5.000.000
Depreciación acumulada 0 (5.526.667) (11.053.333) (16.580.000) (20.440.000) (24.300.000)
Software 2.100.000 2.100.000 2.100.000 2.100.000 2.100.000 2.100.000
Amortización acumulada 0 (700.000) (1.400.000) (2.100.000) (2.100.000) (2.100.000)
Total activos no corrientes 26.400.000 20.173.333 13.946.667 7.720.000 3.860.000 0
Total activos 100.522.627 98.557.782 133.358.090 176.623.638 237.127.954 310.685.414
-2% 35% 32% 34% 31%
Pasivos corrientes
Proveedores 0 0 0 0 0 0
Impuesto por pagar 2.541.097 16.118.163 24.113.269 33.298.610 41.658.523
Obligaciones financieras corrientes 9.665.138 11.501.514 13.686.802 16.287.294 19.381.880 0
Total pasivos corrientes 9.665.138 14.042.611 29.804.965 40.400.563 52.680.490 41.658.523
Pasivos no corrientes
Obligaciones financieras no corrientes 60.857.490 49.355.976 35.669.174 19.381.880 (0) (0)
Total pasivos no corrientes 60.857.490 49.355.976 35.669.174 19.381.880 (0) (0)
Total pasivos 70.522.627 63.398.586 65.474.138 59.782.443 52.680.490 41.658.523
3% -9% -12% -21%
Patrimonio
Capital 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000
Reserva Legal 0 0 515.920 3.788.395 8.684.119 15.444.746
Utilidades retenidas 0 0 4.643.277 34.095.556 78.157.075 139.002.718
Utilidad del periodo 0 5.159.196 32.724.755 48.957.243 67.606.269 84.579.426
Total patrimonio 30.000.000 35.159.196 67.883.951 116.841.195 184.447.464 269.026.890
Total pasivo y patrimonio 100.522.627 98.557.782 133.358.090 176.623.638 237.127.954 310.685.414
En el Balance General se observa con claridad los recursos que tiene el proyecto
reflejados en los activos corrientes y no corrientes (corto y largo plazo
respectivamente), el monto de financiación del proyecto (su inversión inicial) será
de $100.522.627, y los recursos que se obtendrán período a período. Desde el
inicio del proyecto, se comienza a acumular utilidades para los propietarios que
están representadas en inversiones o excedentes de tesorería.
77
Estos excedentes se pueden utilizar para pagar la deuda en menor tiempo o para
revisar otro tipo de inversiones como la adquisición del local para las operaciones
y la ampliación de la estructura física entre otros.
A lo largo de los cinco (5) años proyectados, se evidencia la disminución en los

pasivos, debido a los abonos realizados por el pago de la deuda y la depreciación
total de los activos.
9.8 FLUJO DE CAJA Y EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
Tabla 25.
Flujo de caja Perseo Centro de Negocios
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
Concepto 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 247.900.000 271.451.987 300.363.796 324.854.258 350.179.456

Costos 92.958.000 96.118.572 99.771.078 102.963.752 106.258.592
Gastos operativos 135.636.549 120.125.282 125.686.136 124.575.023 128.106.303
Utilidad operativa 19.305.451 55.208.133 74.906.582 97.315.483 115.814.560
Impuesto de renta operativo 6.370.799 18.218.684 24.719.172 32.114.109 38.218.805

Beneficio fiscal financiero -3.829.702 -2.100.521 -605.903 1.184.501 3.439.719
Utilidad operativa despues de impuestos 16.764.355 39.089.971 50.793.312 64.016.872 74.156.037
Depreciación y amortización 6.226.667 6.226.667 6.226.667 3.860.000 3.860.000
Flujo de caja bruto operativo 22.991.021 45.316.637 57.019.979 67.876.872 78.016.037
TIR DEL PROYECTO 36,07%

VPN DEL PROYECTO 43.282.336
Servicio de la deuda 9.665.138 11.501.514 13.686.802 16.287.294 19.381.880

Gastos financieros 11.605.158 9.768.782 7.583.495 4.983.002 1.888.416
Flujo de caja libre del inversionista 1.720.725 24.046.341 35.749.683 46.606.576 56.745.741
TIR DEL INVERSIONISTA 62,82%

VPN 42.754.574
78
Aún después de asumir costos y gastos pre-operativos, el flujo de caja del
proyecto y del inversionista no se ve afectado de manera negativa.
En el análisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa, que la empresa

está en capacidad de generar una TIR del proyecto del 36,07%, superior al costo
del capital, 21,02%, y un valor presente neto de $43.282.336.
La TIR del proyecto que es del 36,07%, es superior a la TIR esperada del
inversionista que es del 25%, lo cual permite concluir que el proyecto es atractivo
para este último.
En el análisis de la viabilidad financiera del inversionista, se observa que es

posible manejar una TIR del inversionista del 62,82%, superior a la tasa esperada
del 25%, representado en un valor presente neto de $42.754.547, haciendo que el
proyecto sea atractivo para su ejecución al generar utilidades en todos los
periodos analizados por el aumento en la proyección de ventas.
9.9 PUNTO DE EQUILIBRIO
Tabla 26.
Punto de equilibrio Perseo Centro de Negocios
PUNTO DE EQUILIBRIO - PRIMER AÑO
COSTOS FIJOS: 2011 PRECIO DE VENTA 2011
Precio de venta promedio 10.403

Costos fijos 92.958.000
Gastos operativos 135.636.549 PRECIO DE VENTA UNITARIO 10.403
Gastos financieros 11.605.158
Impuestos 2.541.097 PUNTO DE EQUILIBRIO 2011
TOTAL COSTOS FIJOS 242.740.804 EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - ANUAL 23.334
COSTOS VARIABLES 2011 EN UNIDADES (Costos fijos / pvu - cvu) - MENSUAL 1.945
Costo variable promedio 0 EN PESOS (Costos fijos / 1 - MCU) - ANUAL 242.740.804
TOTAL COSTOS VARIABLES 0 EN PESOS (Costos fijos / 1 - MCU) - MENSUAL 20.228.400
El centro de Negocios necesita generar ventas anuales de $ 242.740.804

representados en un promedio mensual de $ 20.228.400, para lograr cubrir sus
costos fijos y variables, sin generar ningún tipo de utilidad.
Comparando estas cifras con las ventas anuales generadas en cada periodo, se
puede observar que el negocio logra cubrir sus costos y genera utilidad.
79
9.10 INDICADORES FINANCIEROS
A continuación se presenta gráficamente un resumen de la situación de Perseo

centro de Negocio para el inicio de sus actividades en el año 2011. Luego de
forma detallada se encuentra el análisis de cada uno de estos grupos de índices.
9.10.1 Liquidez
LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE SOLIDEZ
7,46 7,46
5,58
4,18 4,43 4,50

4,01
2,95
2,04
1,55
2011 2012 2013 2014 2015
Gráfico 18. Indicadores de Liquidez y Actividad
El centro de negocios cuenta con activos corrientes suficientes para cubrir las
deudas a corto plazo en todos los periodos analizados, presentando un
comportamiento creciente a partir del según do año, llegando a tener una razón
corriente en el último periodo del 7.46
El exceso de liquidez, permite generar estrategias como las indicadas en el

análisis del balance general.
El comportamiento de la solidez se ve afectada directamente por las obligaciones

financieras a largo plazo, sin embargo durante todos los periodos se logra cumplir
con dichas obligaciones y se presenta disponibilidad de recursos que deben ser
utilizados para otras inversiones.
80
9.10.2 Endeudamiento
ENDEUDAMIENTO
Deuda total Deuda corto plazo
100,00% 100,00%
64,33% 67,58%
49,10%
45,52%
33,85%
22,15% 22,22%
13,41%
2011 2012 2013 2014 2015
Gráfico 19. Indicadores de Endeudamiento
El proyecto inicia con un compromiso de recursos del 64,33% con terceros el cual
disminuye en la medida que se cumple con las obligaciones financieras. Este nivel
de deuda hace que el riesgo sea bajo para el cumplimiento de sus obligaciones y
más aún cuando la liquidez muestra niveles de cumplimiento. El 22,15% del total
de pasivos es a corto plazo en el año 1 y el 100% en el año 4 y 5 por tener el
saldo de la obligación a 5 años, pero con suficientes recursos para cubrir dicha
obligación.
Las obligaciones para los años 2014 y 2015 se convierten el 100% en deudas a
corto plazo.
81
9.10.3 Rentabilidad
INDICADORES DE RENTABILIDAD
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
2011 2012 2013 2014 2015
Margen operativo 7,79% 20,34% 24,94% 29,96% 33,07%
Margen neto 2,08% 12,06% 16,30% 20,81% 24,15%
Rend. Patrimonio 14,67% 48,21% 41,90% 36,65% 31,44%
Rend. Activo total 5,13% 33,20% 36,71% 38,28% 35,67%
Gráfico 20. Indicadores de Rentabilidad
Se observa como la actividad del negocio durante los periodos genera una utilidad
operativa representativa, lo que permite el cubrimiento total de los costos y gastos
asociados a la prestación del servicio. Además, el margen neto muestra un
comportamiento creciente, sólo en el primer año se ve una cifra de 14.67%
afectada por la inversión inicial requerida por el negocio.
El rendimiento recibido por las inversiones tiene un crecimiento hasta el año 3. Los
últimos dos años el rendimiento real de estas inversiones disminuye debido a la
retención de utilidades para la reinversión en el negocio.
El rendimiento de los activos presenta un crecimiento, debido a la proyección de

ventas año tras año que permite la utilización del 35,67% de la capacidad del
centro al último año.
82
9.10.4 Generación de valor
INDICADORES DE GENERACIÓN DE VALOR

Margen Ebitda
% EVA
265,91%
RAN
210,79%
153,24%
101,15%
31,68% 20% 30% 18% 33% 20%

25% 14%
8% 2% 11%
2011 2012 2013 2014 2015
Gráfico 21. Indicadores de Generación de valor
Durante la todos los periodos la tasa generada por la operación es superior a la

tasa de los intereses financieros, lo cual indica que la misma operación es capaz
de autofinanciarse.
El margen EBITDA presenta un comportamiento creciente generando una caja

operativa que indica que las ventas son suficientes para el cumplimiento de
obligaciones e impuestos durante todos los periodos.
Este resultado está directamente influenciado por el comportamiento del capital de
trabajo y por la rentabilidad del activo neto.
El comportamiento creciente del % de EVA durante todos los periodos analizados,

muestra que el proyecto genera valor y permite su permanencia en el tiempo.
83
10. PLAN DE PUESTA EN MARCHA
Gráfico 22. Cronograma de actividades para el inicio de operaciones de Perseo Centro de Negocios
Gráfico 23. Diagrama de barras de actividades para el inicio de operaciones de Perseo Centro de Negocios
84
11. CONCLUSIONES
Dentro de los aspectos que se tuvieron en cuenta para la planeación de este

proyecto fue muy importante conocer, a través del estudio de mercado realizado,
que las Unidades de Emprendimiento encuestadas no se encontraban interesadas
en invertir en la incubación intramuros para sus emprendedores, puesto que no
incluyen dentro de sus proyectos la incubación ni intramuros ni extramuros, por lo
tanto no poseen recursos para ello, generalmente es una inversión que debe
realizar el emprendedor. Otro factor importante es que en el momento existen
lugares dedicados a esta actividad de proporcionar espacios para incubar
emprendimientos, con una asignación de recursos públicos y privados
significativos, que les permite a estas instituciones sostenerse en el tiempo. Allí se
dispone de espacios idóneos con calidad tecnológica, dotación inmobiliaria y
apoyo humano.
Teniendo en cuenta lo anterior, el estudio de mercado permitió identificar que las

Unidades de Emprendimiento se deben convertir en aliados para la distribución de
los servicios, puesto que ellos están en contacto permanente con los
emprendedores universitarios, ya sean estudiantes o egresados, quienes hacen
parte de los clientes potenciales de PERSEO. El estudio de mercado entonces
permitió definir los clientes potenciales y las estrategias de mercado adecuadas
para una implementación futura del Centro, con unos servicios ajustados a las
necesidades de dichos clientes potenciales donde se tuvo en cuenta el tipo de
infraestructura requerida, el número de personas que generalmente conforman un
emprendimiento, la ubicación del centro, entre otros.
El estudio de mercado permitió conocer los aspectos técnicos requeridos para la

prestación de los servicios, en aspectos importantes como la infraestructura
requerida, el tamaño de las oficinas y/o módulos, los equipos y muebles
requeridos y por último la ubicación más estratégica para el Centro.
Es importante resaltar que por ser una empresa de servicios, otro recurso
estratégico es el talento humano para lo cual se definió la estructura
organizacional adecuada para darle funcionalidad al negocio y las políticas
requeridas para la gestión del recurso humano.
En el desarrollo de este proyecto empresarial es esencial identificar la

responsabilidad que la empresa puede tener con respecto a los impactos sociales,
ambientales y su compromiso con la responsabilidad social empresarial
potenciando los beneficios a los públicos de interés del emprendimiento como lo
son proveedores, empleados, clientes y comunidad.
85
Una vez realizados los estudios de mercado, técnico, administrativo y legal, se
identificó que la inversión inicial requerida para el desarrollo del proyecto es de $
113.279.195, este capital será aportado por los socios en un 26% y el 74%
restante será financiado a través de un crédito por $ 83.276.195, el cual será
cancelado mensualmente, con un interés del 23% E.A., a través de una entidad
financiera. Este tipo de financiamiento permite apalancar el proyecto el cual con
sus ingresos proyectados puede cubrir perfectamente la deuda y el capital de
trabajo requerido para la prestación de los servicios, generando utilidades,
rentabilidad y liquidez para el proyecto, de acuerdo a la proyección realizada a 5
años.
De acuerdo al análisis realizado desde le punto de vista financiero se encuentra

que el proyecto genera un exceso de liquidez que parte de la definición del nivel
de capital de trabajo necesario para la operación y de la consecuente fuente de
financiación. El capital de trabajo es un activo corriente (corto plazo) y la
obligación financiera con la que se financia es de largo plazo, lo cual se agrava
con los recursos que genera el proyecto (utilidades), es decir, los indicadores de
liquidez manifiestan que hay una gran capacidad liquida y además se ve reflejada
en los volúmenes de efectivo y el flujo de efectivo, generando que antes del quinto
año, pueda pagarse el saldo de la deuda adquirida.
Dado que la rentabilidad del proyecto debe cubrir la rentabilidad para los
acreedores, es decir, el inversionista, representadas en las cuentas de obligación
financiera y las obligaciones impositivas, y la rentabilidad del patrimonio, es decir
de los dueños, la que la rentabilidad del patrimonio tendrá que ser mayor que la
de los activos y ésta mayor que la del pasivo. Sin embargo y dado que en el
proyecto se trabaja con un 0% al costo del patrimonio y 0% al costo de las cargas
impositivas, genera un costo de capital muy bajo y muy poco realista ya que
ambas cuentas salen del patrimonio y en el largo plazo los accionistas pueden
estar dejando de ganar dinero y corren el riesgo de estar perdiendo valor, como se
evidencia en el cálculo de la rentabilidad del patrimonio que empieza en 34%,
continua en 51% y luego empieza a descender progresivamente hasta llegar en el
quinto año al 30%.
El análisis de mercado realizado evidenció que el cliente para el cual se pensó el

negocio inicialmente no estaría dispuesto a pagar por estos servicios. En
contraste, el análisis financiero evidencia que el negocio puede ser rentable si se
encuentra un cliente interesado en el servicio y dispuesto a pagar por él, como los
empresarios que están iniciando sus actividades comerciales.
Es necesario evaluar la viabilidad de mercado de este negocio con otro tipo de

cliente objetivo como los nuevos empresarios y/o con la ubicación del Centro de
Negocios en otra ciudad.
86
BIBLIOGRAFIA
Alcaldía de Medellín. Plan de Desarrollo 2004-2007. Recuperado el 3 de marzo de

2010 en
http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/P_desarrollo/obj/pdf/Linea_4.pdf
www.medellin.gov.co
Alcaldía de Medellín. Plan de Desarrollo 2008-2011. Recuperado el 18 de agosto

de 2010 en
http://www.medellin.gov.co/alcaldia/jsp/modulos/P_desarrollo/P_desarrollo.jsp?
idPagina=380
Cultura E. En 2011 Medellín tendrá una gran sede para el emprendimiento y la

innovación. Recuperado el 5 de Marzo de 2010 en
http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/CulturaE/Noticias/Paginas/manz
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Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Principales Resultados del

Mercado laboral (Mayo 2010). Recuperado el 6 de abril de 2010 en
http://www.portafolio.com.co/economia/economiahoy/ARCHIVO/ARCHIVO-
7782187-0.pdf
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La Nota Económica. Proyecciones. Recuperado el 21 de agosto de 2010 en

http://lanota.com/index.php/Proyecciones-2003-2013.html
Medellín Como Vamos. Publicaciones. Recuperado el 15 de marzo de 2010 en

http://www.medellincomovamos.org/publicaciones/descargas/Jaime
%20Echeverri.pdf
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Recuperado el 3 de marzo de 2010 en
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/NewsDetail.asp?
ID=1698&IDCompany=16
87
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. Unidades de Emprendimiento.
Recuperado el 13 de marzo de 2010 en
http://www.fondoemprender.com/unidades.asp
88
ANEXOS
CARTA DE PRESENTACIÓN Y ENCUESTA
Medellín, 10 de abril de 2010
Señor (a)
(NOMBRE DE CONTACTO EN UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO)
Coordinador(a) Emprendimiento
Universidad (nombre)
Medellín
Cordial Saludo
En los últimos años el emprendimiento en la ciudad ha tomado fuerza como

herramienta de desarrollo y las universidades son actores estratégicos en este
proceso, incluyendo dentro de sus servicios Unidades de Emprendimiento.
Partiendo de este panorama de ciudad, surge la idea de ofrecer un servicio para

unidades de emprendimiento de la ciudad; esta idea requiere recolectar
información para determinar una estructuración del producto dado directamente
por las necesidades reales de ustedes, nuestros clientes potenciales y generar un
acercamiento.
89
Para iniciar con éste, requerimos de su colaboración con el diligenciamiento de
esta encuesta, la cual tiene como objetivo evaluar la viabilidad de creación de
centro de negocios adaptado para el proceso de incubación intramuros, que será
ofrecido en alquiler a las Universidades que estén interesadas en este tipo de
espacios, para no incurrir en gastos de mantenimiento de edificios, administración
de personal y con otros beneficios adicionales.
Esta información es vital para el desarrollo del plan de empresa que desarrollamos
actualmente estudiantes de especialización de la universidad CEIPA como
requisito de graduación. Cabe anotar que esta información es confidencial y no
será difundida, solo será utilizada con fines académicos.
Cualquier inquietud será atendida gustosamente por Melissa Valencia Posada

3136460130 y Lina María Arango al 3113119290.
Agradecemos de antemano su colaboración.
Atentamente,
LINA MARIA ARANGO VELEZ MELISSA VALENCIA POSADA
Estudiante Esp. Gerencia Estudiante Esp. Gerencia Talento

Humano
ALEJANDRO ASTUDILLO
Estudiante Esp. Gerencia Talento Humano
90
UNIVERSIDAD ________________________ FECHA: ________________
Nombre del encuestado: ______________ CARGO: ________________
1. LA UNIDAD CUENTA CON LA LÍNEA DE INCUBACIÓN INTRAMUROS?
SI _____ NO ______
Si la respuesta es si pasar a la pregunta 3
2. LA UNIDAD ESTÁ INTERESADA EN INICIAR EL DESARROLLO DE ESTA

LÍNEA DE INCUBACION INTRAMUROS?
SI _____ NO _____
Si la respuesta es NO Por qué?
Si la respuesta es SI, COMO LE GUSTARIA TENERLA?
3. LA UNIDAD CUENTA CON LA INFRAESTRUCTURA NECESARIA PARA

DESARROLLAR EL PROCESO DE INCUBACION INTRAMUROS?
SI _____ NO ______
Especifique como es la infraestructura con la que cuenta y si es suficiente para

suplir la necesidad
4. ESTARÍAN INTERESADOS EN EL SERVICIO DE ALQUILER DE

OFICINAS PARA EL DESARROLLO DE ACTIVIDADES DE INCUBACIÓN
INTRAMUROS?
SI _____ NO ______
Si la respuesta es NO explique por qué?
5. COMO CONSIDERA QUE DEBEN SER ESTOS ESPACIOS PARA SUPLIR

SU NECESIDAD?
6. QUE SECTOR DE LA CIUDAD TENDRÍA EN CUENTA PARA LA

UBICACIÓN DE LA UNIDAD DE INCUBACION INTRAMUROS Y POR
QUÉ?
91
7. EN QUE TIPO DE ACTIVIDAD ECONOMICA, SE ENCUENTRAN LOS
PROYECTOS QUE ESTAN INCUBANDO EN LA UNIVERSIDAD?
8. CUANTOS PROYECTOS POR ACTIVIDAD ECONÓMICA ESTÁN

PROXIMOS A INICIAR EL PROCESO DE PUESTA EN MARCHA? (Los
más representativos)
9. CUÁL ES EL NUMERO DE EMPRENDEDORAS QUE CONFORMAN LOS

PROYECTOS QUE SE DESARROLLAN NORMALMENTE POR LA
UNIDAD?
10.QUÉ SERVICIOS REQUIEREN O QUISIERAN QUE TUVIERA LA UNIDAD

DE INCUBACIÓN INTRAMUROS?
____ SALON PARA CAPACITACIONES

____ SERVICIO DE IMPRESIÓN Y COPIADO
____ ALQUILER DE EQUIPOS
____ LOGISTICA PARA LAS REUNIONES
Otro Cual?
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92

Centro de Negocios Perseo 23 de AGOSTO de 2010

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