Direto ao

ponto
MARKETING

Contagem
regressiva com
CLOTAIRE
RAPAILLE
real em sua vida, de uma identidade real,
e isso elas encontram em seu código
cultural. Veja o que está acontecendo na
Bélgica, que busca a afirmação de suas
raízes. A internet não apagou as diferen-
ças, exacerbou-as. Sobre a globalização,
O polêmico antropólogo francês Clotaire Rapaille, chamo a atenção para o seguinte: o fato
que trabalhou com Claude Levi-Strauss no final da de as pessoas estarem interconectadas
década de 1960 em pesquisas na Amazônia brasileira não significa que se comuniquem. A glo-
e hoje é consultor de grande influência em várias balização não cria uma cultura global,
diferentemente do que se pensa. O que a
corporações multinacionais, revela quais são os tecnologia da globalização, como a inter-
diferenciais do código cultural brasileiro net, faz é permitir que pessoas da mesma

5
Do ponto de vista antropo-
lógico, como se diferencia
a visão de marketing e ges-
tão nos Estados Unidos e na
Europa, na academia e nas
tropológico no Xingu, em 1969. Conheço
o código brasileiro e garanto que é muito
singular, quase oposto ao vizinho argen-
tino, por exemplo. Há muitos detalhes,
mas posso compartilhar alguns teasers
cultura sintam e reforcem sua identidade
comum, seu código comum. Todos os ar-
mênios do mundo podem estar ligados
entre si, onde quer que estejam, e defen-
der seu código cultural.

empresas, e como isso afeta
o mundo globalizado dos negócios na
prática?
Os europeus enxergam marketing como
pesquisa, análise, pensamento; os norte-
-americanos, como vendas, ações com
vista às vendas, construção de identida-
sobre ele, que, aliás, é o que explica o
atual sucesso do Brasil no mundo:
• É um código feminino e, por isso, opos-
to ao argentino, que é masculino.
• O arquétipo da cultura brasileira é a
“mulher guerreira”.
• O verbo é “dar um jeitinho”, o que deno-
2
O método ZMET difere de seu método?
Até onde sei, nossa metodo-
logia é única, ainda que mui-
tas pessoas aleguem fazer
algo similar.
Seu último lançamento foi

de da marca. Daí se explica por que os
norte-americanos tendem à ação e os
europeus continuam acreditando que o
dinheiro é ruim e que o Estado “baby sit-
ter” deve cuidar deles. Os gestores euro-
peus gastam mais tempo lidando com os
sindicatos do que gerenciando.
ta flexibilidade.
• É muito interessante o fato de que dan-
ça e música são a mesma coisa na cul-
tura brasileira, simbolizando harmonia e
integração.
O sr. acha que a internet, as redes so-
ciais online e a globalização podem
1
O Código Cultural (ed. Cam-
pus/Elsevier). O sr. pode nos
adiantar seu próximo livro?
Decifrará o código cultural
da ascensão e do sucesso,
que chamamos de código UP.
Quais são as culturas que estimulam as
pessoas a crescer, criar, ir para cima [daí

4
E o que dizer sobre um país fora do subverter códigos culturais? o UP, do inglês go up]? Que culturas re-

eixo, como o Brasil? Não ge-
renciamos sindicatos, mas
não agimos tanto quanto os
norte-americanos...
Já fiz pesquisas no Brasil, a
começar por um trabalho an-
3
Ao contrário! A internet reforça os códi- primem as forças UP e mantêm as pes-
gos culturais. À medida que soas embaixo?
maior número de pessoas
passa mais tempo no mundo
virtual, elas sentem maior HSM Management
necessidade da dimensão Entrevista de Jorge Carvalho

8 HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br

 Direto ao

ponto
pessoas

Líderes de rh
de nível 3
Uma função de Recursos humanos sofrível impedirá que o resto da empresa
atinja alto desempenho. Segundo Douglas Ready, da London Business School,
ela só não será sofrível se conseguir desenvolver as pessoas que estão
encarregadas de desenvolver todas as outras

Veja os resultados de várias pesqui-
sas que fizemos com executivos de
empresas recentemente:
• 86% dos entrevistados acham que
se pode encontrar uma oportunidade
em algum lugar nestes tempos, mas
a maioria não tem certeza de como
aproveitar isso.
• 70% afirmam que sua empresa
está envolvida em reduzir o número
de funcionários.
• 55% das empresas que responde-
ram às pesquisas estão comprometi-
das com cortes orçamentários.
• 51% planejam repensar suas es-
tratégias competitivas.
• 45% iniciaram um congelamento
nas contratações em todos os níveis.
• 25% acham que sua organização
não possui líderes preparados para
executar o grau de mudança exigido
no momento.
• Mais de sete de 20 gestores de RH
dizem preocupar-se que o progresso
significativo feito no desenvolvimento
de liderança e gestão de talentos em
suas empresas na última década pos-
sa se perder em decorrência do pen-
samento excessivo no curto prazo e da
redução não estratégica de custos.
• Cerca de 60% dos gestores de RH
reduziram os orçamentos de treina-
mento e desenvolvimento.
Douglas Ready é professor de compor-
tamento organizacional da London Bu-
siness School.

10 HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br

• Mais de um dentre cinco gestores
de RH indicou que estaria “fora do
circuito” enquanto sua empresa esti-
vesse envolvida em esforços de trans-
formação de toda a organização.
• Só 26% dos gestores de RH acha-
ram que estavam equipados para
ajudar a liderar a mudança ou aten-
der às demandas da alta direção du-
rante o período de turbulência.

Se alguém perguntar aos líderes cor-

porativos se a função de RH fez avan-
ços nas últimas décadas, a maioria
dirá que sim e que, pelo menos até 3. Assumir riscos e agir com cora2. 2. para o futuro de sua empresa.
a última crise, estava à beira da pró- nível 1: nível 2: nível 3:
pria revolução. Como garantir que entrega de serviço formação e impacto
o RH se transforme e atinja classe do RH alinhamento de transformacional
mundial mesmo no contexto turbu- capacitação
lento atual? Tendo profissionais que
Objetivos • Eficiência • Alinhamento • Criação de valor
possam entregar excelência em cada
• Entrega do estratégico inovador
um dos três estágios vinculados à serviço • Estratégia • Capital humano
operação de um negócio rentável empreendedora e da como veículo de
[veja quadro ao lado]. unidade transformação
Inúmeras funções de RH estão
bem avançadas em termos de seu Atividades • Entrega do • Desenvolvimento de • Reinvenção
desempenho de nível 1 e obtendo centrais programa capacitação apoia a • Redefinição do mapa
avanços marcantes quanto às metas • Centros de estratégia de criação de valor
de nível 2; contudo, poucas dentre atendimento ao • Gestão do pool de
elas estão demonstrando excelên- cliente talentos
cia no tipo de trabalho que define o • Identificação e • Integração para
nível 3. Esse é o grande desafio das contratação de reforçar estratégia
fornecedor
empresas atuais, porque são as con-
tribuições de nível 3 que oferecem a
maior esperança para que o RH seja Requisitos • Excelência • Tino estratégico • Concentração
visto como verdadeiro sócio de ne- de técnica e • Espírito de parceria na transformação
gócio ou membro da equipe de lide- capacitação administrativa • A experiência e liderança
rança empreendedora da empresa. de RH • Mente voltada transacional é empreendedora
para entrega do imperativa • Espírito da alta direção
O que ouço de inúmeras empresas
serviço • Experiência
é que “não temos tempo; precisa-
transacional e de
mos desse tipo de liderança de RH facilitação é imperativa
agora”. Faz sentido. Então, qual a
melhor maneira de começar? Uma
é considerar um modelo de papéis
a desempenhar. Para você se tornar 3. Assumir riscos e agir com coragem. Uma coisa é certa: se você tiver
um líder de nível 3, é preciso: 4. Conseguir ser designado para pro- baixas expectativas quanto ao va-
jetos que visem mudar o modelo de lor que o RH deve entregar, prova-
1. Caprichar na boa execução nos negócio de sua empresa. velmente acabará com uma função
niveis 1 e 2. Evite avançar rápido 5. Aceitar rotação de cargos ou expa- de RH de segunda classe. Espere e
demais. triação. invista.
2. Entender os principais diferenciais 6. Conhecer os principais clientes de sua
de sucesso para sua empresa e en- empresa e visitá-los periodicamente.
contrar modos de contribuir com va- 7. Ser um comunicador assertivo e HSM Management
lor singular nessas áreas. articulado das contribuições do RH. © Douglas Ready

HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br 11

 Direto ao
ponto
pesquisa
A maioridade
das transnacionais do Brasil
Apesar de o mercado doméstico mostrar-se mais
atraente para nossas empresas, estudo FDC 2010
revela que a internacionalização veio para ficar
No estudo de 2009, não faltavam motivos
para euforia. As transnacionais brasilei-
ras avançaram muito em direção à inter-
nacionalização e o ano fechou com saldo
de US$ 20 bilhões de remessas ao exte-
rior, mesmo após a eclosão da crise eco-
nômica mundial no quarto trimestre. No
estudo de 2010, contudo, o fluxo de ca-
pital do Brasil para o exterior teve saldo
negativo de US$ 10 bilhões, o que signi-
fica que a venda de ativos e a diminuição
de operações das empresas brasileiras
superaram as aquisições lá fora.
Esse é o resultado que primeiro salta
aos olhos na pesquisa 2010 de transna-
cionais brasileiras realizada pela Funda-
ção Dom Cabral, de Minas Gerais, o que
leva a uma pergunta incômoda:
O ranking de 2011 registrará nova-
mente recuos? E isso significará que a
internacionalização corporativa brasilei-
ra se dá mais por circunstâncias do que
por uma decisão estratégica?
HSM Management procurou respostas
no próprio estudo FDC e fez descobertas
interessantes, destacadas a seguir.
Quase 40% das empresas ficaram mais
internacionais. Ainda que a crise eco-
nômica tenha sido sentida por todos os
O estudo foi realizado pelo Núcleo de Ne-
gócios Internacionais da Fundação Dom
Cabral (FDC), de Minas Gerais, por Jase
Ramsey, professor e coor­denador do nú-
cleo, Sherban Leonardo Cretoiu, gerente
de internacionalização da FDC e profes-
sor do núcleo, Lívia Barakat e Luísa Cruz,
pesquisadoras do núcleo.
12 HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br
setores em 2009, 15 empresas (38% da
amostra) aumentaram seu índice de in-
ternacionalização em relação a 2008. E
a expectativa é melhor para 2010-2011,
apesar da tendência de o mercado inter-
no continuar melhor do que o externo.
Aumentou o número de funcionários
internacionais. Nas 23 empresas que
apresentaram índice de transnacionali-
dade superior a 10%, houve redução nas
receitas (15,7% em relação a 2009, para
R$ 488,04 bilhões) e nos ativos (12,4%,
para R$ 781,57 bilhões) no exterior. No
entanto, aumentou seu número de funcio-
nários lá fora (13,66%), mais até do que no
Brasil (7,63%). Houve aproximadamente
45 mil contratações de 2008 para 2009 en-
tre as 23 empresas, somando 638,28 mil,
o que corresponde a 31,44% do total.
Externalidades também explicam re-
cuo. A redução de receitas e ativos pode
Localização das Transnacionais Brasileiras
Oceania
Ásia 15% 1%
África 5%
Europa 17%
Fonte: Pesquisa FDC sobre as transnacionais brasileiras.
ter se dado tanto pela venda de ativos,
pela diminuição nas participações e pelo
fechamento das subsidiárias que mais
sofreram com a turbulência financeira
como pela desvalorização do dólar e do
euro, pela queda dos preços dos produ-
tos brasileiros em razão da competiti-
vidade e pela diminuição do volume de
unidades vendidas.
Menos EUA e Europa, mais o restante
do mundo. O que as empresas brasi-
leiras fizeram foi reduzir sua exposição
ao caráter volúvel dos mercados norte-
-americano e europeu, intensificando
os investimentos na América Latina, na
África e na Ásia. Por exemplo, a Ci&T
Softwares iniciou operações no Japão e
na China. Emergindo como nova potência
mundial, a China já era explorada pela
Embraer, pela Randon e pela Votorantim,
e ainda foi alvo de novos investimentos da
Marfrig e da Sabó, que não só conside-
ra promissor o mercado chinês, como já
pensa no próximo passo –a Índia.
A África desponta como continente-
-alvo dos investimentos brasileiros. Des-
taca-se a entrada da Votorantim em cinco
53% América
Latina
9% do Norte
América
 RANKING FDC 2010 DAS TRANS BRASILEIRAS
Por índice de Por % de ativos Por % de receitas Por % de funcionários
transnacionalidade no exterior no exterior no exterior

1 JBS-Friboi 1 Gerdau 54% 1 JBS-Friboi 84% 1 JBS-Friboi 64%

(produtos alimentícios) 2 Ibope 51% 2 Suzano Papel e Celulose 70% 2 Ibope 54%
2 Gerdau (siderurgia e metalurgia) 3 Vale 46% 3 Marfrig 51% 3 Metalfrio 54%
3 Ibope (pesquisa de mercado) 4 Tigre 43% 4 Gerdau 48% 4 Odebrecht 49%
4 Metalfrio 5 Metalfrio 41% 5 Odebrecht 46% 5 Gerdau 46%
(máquinas e materiais elétricos) 6 JBS-Friboi 37% 6 Ci&T Software 37% 6 Marfrig 35%
5 Odebrecht 7 Artecola 30% 7 Metalfrio 36% 7 Sabó 34%
(obras de infraestrutura) 8 Marfrig 23% 8 Sabó 34% 8 América Latina Logística 31%
6 Marfrig (produtos alimentícios) 9 Odebrecht 20% 9 Vale 33% 9 Marcopolo 29%
7 Vale 10 Sabó 19% 10 Ibope 32% 10 Lupatech 25%
(extração de minerais metálicos) 11 Weg 17% 11 Tam 31% 11 Vale 24%
8 Sabó (autopeças) 12 Stefanini IT Solutions 16% 12 Artecola 28% 12 Tigre 23%
9 Tigre (material de construção) 13 Camargo Corrêa 15% 13 Weg 21% 13 Natura 23%
10 Suzano Papel e Celulose 14 Votorantim 15% 14 Lupatech 20% 14 Artecola 21%
(celulose e papel) 15 Lupatech 13% 15 Tigre 20% 15 Camargo Corrêa 21%
11 Artecola (produtos químicos) 16 Embraer 13% 16 Camargo Corrêa 17% 16 Stefanini IT Solutions 17%
12 Lupatech 17 Ci&T Software 11% 17 Votorantim 17% 17 Spoleto 15%
(máquinas e materiais elétricos) 18 Petrobras 10% 18 Embraer 15% 18 Weg 11%
13 Camargo Corrêa 19 Andrade Gutierrez 12% 19 Petrobras 10%
(obras de infraestrutura) 20 Marcopolo 12% 20 Votorantim 10%
14 Ci&T Software 21 Bematech 12%
(tecnologia da informação) 22 Petrobras 11%
15 Marcopolo (veículos 23 Stefanini IT Solutions 11%
automotores e carrocerias)
16 Weg Fonte: Fundação Dom Cabral. Obs.: Nas quatro colunas aparecem empresas que tiveram percentual
(máquinas e materiais elétricos) de transnacionalidade superior a 10%. A primeira à esquerda traz o índice de transnacionalidade, que
combina três indicadores empresariais: valor dos ativos no exterior sobre valor total dos ativos da empresa
17 Stefanini IT Solutions
(2ª coluna), receita de subsidiárias no exterior sobre receitas totais (3ª coluna) e número de funcionários
(tecnologia da informação) no exterior sobre o nacional (4ª coluna).
18 Votorantim (produtos de
minerais não metálicos)
19 América Latina Logística forma de entrada envolve dispêndio de outras duas dimensões (32% para o ope-
(transporte terrestre) capital e comprometimento com os mer- racional e 31% para a eficiência geral).
20 Tam cados externos particularmente eleva-
(serviço de transporte aéreo) dos. Para futura expansão, é a preferên- Aumentou a satisfação com a lucrativi-
21 Embraer cia de 40% das empresas da amostra. dade internacional. As transnacionais
(equipamentos de transporte) Aquisições se verificaram até nos EUA apresentaram-se ligeiramente mais sa-
22 Natura e na Europa. Por exemplo, o Ibope, que tisfeitas com a lucratividade obtida lá fora
(cosméticos e higiene pessoal)
aparece na terceira posição, adquiriu em 2010 do que em 2009. Em uma escala
23 Petrobras (extração de
uma empresa norte-americana, a Zogby crescente de 1 a 5, o grau de satisfação
petróleo e gás natural)
International. O Bradesco, o Banco Espí- em 2010 foi de 2,91, ante 2,83 em 2009.
rito Santo, de Portugal.
países africanos por meio de aquisições: PERMANENTE, só que FLEXÍVEL
África do Sul, Cabo Verde, Marrocos, Tu- Os desempenhos operacional e de efi- Nos últimos dois anos, 20 empresas –ou
nísia e Moçambique. A Randon partiu ciência pesam quase tanto como o fi- 50% da amostra– aumentaram seu grau
para Argélia e Quênia, enquanto a Weg nanceiro. Embora, nesse cenário, 37% de presença no exterior e, no levanta-
iniciou operações no Sudão e na Repúbli- das empresas tenham dado mais impor- mento de 2010, sua principal estratégia
ca do Senegal. A Marfrig, a Petrobras e a tância para o desempenho baseado em foi manter ou melhorar sua posição no
Totvs também aumentaram sua presen- índices financeiros como vendas, cresci- mercado mundial. Isso parece indicar
ça no continente. mento das vendas, lucratividade –afinal, o que a internacionalização é estrategica-
foco do momento é na geração de caixa e mente permanente.
Aquisições ainda são a forma de entra- manutenção do capital de giro–, é interes-
da preferencial. O ritmo de aquisições se sante notar que seus executivos continu-
manteve em geral, lembrando que essa am a atribuir pesos quase iguais para as HSM Management

HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br 13

 Direto ao
ponto
pesquisa
A empresa familiar
do Brasil e a
globalizaçAo
Pesquisa de John Davis mostra que as companhias
familiares brasileiras também se internacionalizam,
porém mais com alianças de distribuição
Não há dúvida de que a globalização
tem exercido forte influência sobre
empresas familiares e não familiares
no Brasil, uma vez que elas vêm ven-
dendo, produzindo, entregando ser-
viços e comprando mais no mercado
internacional do que há dez anos. O
principal impacto da globalização é
observado no aumento da importação
de matéria-prima para a produção e
no crescimento da concorrência es-
trangeira no mercado brasileiro.
No entanto, há uma diferença entre
a internacionalização de empresas fa-
miliares e a de não familiares. Como
mostra a tabela 1, na página ao lado,
empresas não familiares ainda tendem
a ser mais internacionais, na média,
do que as familiares, levando em conta
todos os parâmetros do estudo. O que
está por trás desse retrato?
Foi investigado como a família in-
fluencia o processo de internacionali-
zação e como é impactada por ela. As
famílias empresárias das companhias
pesquisadas têm dado muito apoio à
expansão internacional, o que, porém,
vem gerando algumas tensões internas
sob três aspectos principalmente:
A pesquisa foi conduzida por John A.
Davis, professor da Harvard Business
School, Jon I. Martínez, da Harvard
University, e Florence Tsai, do Cam-
bridge Institute for Family Enterprise,
em parceria com a HSM do Brasil.
14 HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br
• expectativas de retorno sobre os in- serviços e mais diferenciação de pro-
vestimentos; dutos, da mesma forma que as não
• estratégia de negócios; familiares.
• percepções e preferências em rela- As empresas familiares aparente-
ção aos riscos. mente desfrutam tantas vantagens de
atuar fora do país como as não fami-
A maioria das empresas participantes liares. Muitas das que participaram do
acredita que essas questões serão re- estudo relataram que cresceram e se
solvidas sem nenhum impacto negati- tornaram mais competitivas ao ofere-
vo duradouro nas relações familiares. cer novas habilidades a seus funcioná-
Em outras palavras, tudo indica que as rios, por exemplo.
empresas familiares estão se tornando Outras diferenças dignas de nota são:
mais transnacionais e adaptando-se
bem ao mercado cada vez mais globa- • As empresas familiares parecem re-
lizado, já que, no que diz respeito à glo- correr a alianças de distribuição mais
balização, a pesquisa comprovou que frequentemente do que as não familia-
elas possuem mais semelhanças do res, como retratado na tabela 6.
que diferenças com as não familiares. • As empresas familiares se concen-
As multinacionais geralmente com- tram no reinvestimento de lucros como
petem com base em preços menores, fonte de capital para a expansão inter-
oferecendo maior gama de produtos nacional, enquanto as não familiares
e sendo mais agressivas quanto à tendem a recorrer também a inves-
marca. As empresas familiares locais tidores externos e a abrir seu capital
tendem a responder com melhores para isso (veja tabela 7).
Saiba mais
sobre a amostra
A amostragem foi de 1,1 mil empresas, a maioria aproveitável do ponto de vis-
ta metodológico, entre as quais 59% familiares e 41% não familiares. Enquanto
60% das empresas familiares tinham vendas abaixo de US$ 50 milhões em 2009,
somente 4% das não familiares se encaixavam nesse grupo. No outro extremo,
apenas 7% das empresas familiares registravam vendas acima de US$ 1 bilhão,
ante 23% das não familiares. As empresas que participaram da pesquisa fazem
parte de uma gama diversa de setores de atividade.
tabela 1 tabela 4
OBJETIVOS AO ATUAR NO MERCADO GLOBALIZADO RESULTADOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
Por que sua empresa decidiu atuar no mercado internacional? De que forma sua empresa foi bem-sucedida na internacionalização?
Empresas Empresas Empresas Empresas
Respostas Respostas
familiares não familiares familiares não familiares
Aumentar o nível de vendas Aumento do volume de vendas 87% 87%
88% 81%
ou a taxa de crescimento Redução de custos 45% 43%
Alavancar know-how, eficiências Expansão para outros mercados,
61% 61%
ou sinergias para conquistar 74% 67% distribuindo riscos
maior faturamento Aumento do retorno
57% 61%
Ter acesso a tecnologia mais sobre investimentos
65% 61%
avançada
Ter acesso a mercados menos tabela 5
competitivos, com maiores 60% 63% MÉTODO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
margens de lucro De que forma a empresa se internacionalizou
ou foi impactada pela internacionalização?
tabela 2 Empresas Empresas
Respostas familiares não familiares
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Quais mudanças organizacionais significativas ocorreram para que Vendas feitas no exterior 80% 78%
sua empresa pudesse se internacionalizar de forma bem-sucedida Produção no exterior 33% 38%
nos últimos dez anos? Serviços no exterior 48% 51%
Empresas Empresas Fornecedores no exterior 67% 58%
Respostas familiares não familiares
Novos gestores seniores 49% 47% tabela 6
Novas divisões de negócios 68% 65% ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NA EXPANSÃO EXTERNA
Novas áreas funcionais 62% 57% Sua empresa possui alguma aliança estratégica
Mudou quem se reporta a quem 48% 41% significativa com empresas do exterior?
Mudança no modelo de negócio 54% 50% Empresas Empresas
Aquisição ou desenvolvimento Respostas familiares não familiares
79% 78%
de novas capacidades 2009 1999 2009 1999
Treinamento e desenvolvimento Distribuição 50% 24% 37% 20%
91% 84%
de novos funcionários Marketing (por exemplo,
35% 11% 38% 16%
marca conjunta, licenciamento)
tabela 3 Tecnologia 54% 29% 55% 31%
GRAU DE INTERNACIONALIZAÇÃO Compras 40% 21% 37% 15%
DAS EMPRESAS BRASILEIRAS Manufatura 29% 7% 30% 14%
Empresas Empresas
familiares não familiares tabela 7
Brasil Exterior Brasil Exterior ESTRATÉGIA FINANCEIRA
1999 90% 10% 85% 15% Como sua empresa obteve o capital utilizado
Onde vendem? nos esforços internacionais nos últimos dez anos?
2009 87% 13% 81% 19%
1999 87% 13% 73% 27% Empresas Empresas
Onde produzem? Respostas
2009 83% 17% 72% 28% familiares não familiares
Onde seus 1999 92% 8% 84% 16% Reinvestimento dos lucros 96% 88%
funcionários estão? 2009 91% 9% 80% 20% Empréstimos 59% 49%
1999 80% 20% 63% 37% Venda de ativos 8% 15%
De onde compram?
2009 70% 30% 64% 36% Investidores externos 11% 28%
De onde são 1999 62% 38% 45% 55% Investimento adicional
31% 6%
seus principais dos membros da família
concorrentes? 2009 51% 49% 33% 67% Abertura de capital 10% 26%

HSM Management

HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br 15

 Direto ao
ponto

Revolução
TEndências

digital parte 2
Os especialistas em
estratégia Jamie
Anderson e Gianvito
Lanzolla discutem
a nova realidade de
empresas que oferecem

Ilustração: Hugo Horita

produtos digitais
sobrepostos

Houve um tempo em que, se você soubes-

se o setor de atividade de uma empresa,
já conseguiria definir as tecnologias que
seriam utilizadas ali. Editoras estavam re-
lacionadas com papel e tecnologia de im-
pressão; gravadoras, com discos de vinil
ou fitas magnéticas. Fabricantes de má-
quinas fotográficas remetiam a química e
física. Esse tempo acabou, todos sabem.
E o que pode ser aprendido com as em-
presas que alcançaram o sucesso no novo
tempo da convergência intersetorial?
1. Esqueça a convergênciA
Nossas pesquisas mostram que as apti-
dões necessárias para as três facetas do
mundo dos produtos digitais são inerente-
mente diferentes e divergentes:
• produção de conteúdo, que inclui ge-
renciamento dos artistas, criatividade,
busca de novas ideias e marketing de
conteúdo;
• gerenciamento da rede de telecomu-
nicações, que abrange cobertura, qua-
lidade, confiabilidade da rede e atendi-
mento ao cliente;
• desenvolvimento de tecnologia da
informação e de bens eletrônicos de
consumo, envolvendo pesquisa e de-
senvolvimento, teste de novas tecnolo-
gias, design industrial e do processo de
manufatura.
Apesar de cada vez mais a estrutura de
tecnologia básica ser comum a vários se-
tores, não se conhece nenhuma empresa
que se tenha destacado nas três áreas.
Na indústria de mídia, por exemplo,
as tecnologias digitais afetam a estru-
tura tecnológica dos conteúdos e as
maneiras como esse conteúdo pode ser
produzido, distribuído e desfrutado, mas
não afetam o conteúdo bruto em si. Daí
ser difícil para as empresas de software
produzir somente conteúdo, como um
programa de notícias ou de entreteni-
mento para a televisão.
Criam-se barreiras que impedem
uma convergência intersetorial que seja
sustentável de ponta a ponta. A recente
venda da Endemol (empresa de produção
de conteúdo) pela Telefonica (empresa de
Jamie Anderson é membro do Centre
for Management Development da Lon-
don Business School, de Londres, além
de sócio da firma de consultoria Global-
praxis. Gianvito Lanzolla é professor
de estratégia da Cass Business School,
também de Londres.

16 HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br

telecomunicações) e o anúncio da venda
de parte da AOL (serviços de internet)
pelo grupo Time Warner (mídia) forne-
cem provas concretas para sustentar
essa conclusão.
2. Construa a predominância
Ao analisar o mundo digital, identificamos
duas esferas de capacidades: uma de tec-
nologia, outra de conteúdo.
• A esfera das capacidades de tecnolo-
gia é formada por seis tipos de empre-
sas, que podem distribuir, transportar
ou atuar como provedoras de acesso ao
conteúdo (veja quadro ao lado).
• A esfera das capacidades de conteúdo
está repleta de empresas como Disney,
EMI e Fox; são as criadoras de música,
shows de TV, filmes, programas espor-
tivos, videogames, mapas ou conteúdo
para web 2.0 (comunidades online cus-
tomizadas, wikis, blogs e outros).
Conforme o leitor já deve ter notado, pode
haver sobreposição nas categorias, como
no caso da Sony, que fabrica equipamen-
tos analógicos e digitais.
Nossas pesquisas mostram que duas
estratégias podem ser utilizadas para
construir tal predominância:
• Controlar os canais de distribuição. Por
exemplo, dentro do espaço tecnológico, as
empresas estão se tornando “o” portal in-
terativo digital, numa tentativa de assumir
o controle dos canais de distribuição. Os
portais interativos digitais podem assumir
muitas formas, por exemplo: uma rede de
comunicação, um equipamento digital ou
um portal de acesso à internet. Diferentes
players no mercado, provenientes de in-
dústrias de eletrônicos, empresas de TI ou
de serviços de telecomunicações, também
estão competindo para assumir o controle
dos canais de distribuição.
• Construir confiança. Textos ficcionais,
notícias, música, esportes ou filmes,
qualquer dado digitalizado pode ser facil-
mente copiado e repassado. Ao mesmo
tempo que o crescimento de conteúdo
gerado pelos usuários é importante, ser-
viços confiáveis que exijam a veracidade
Tipos
de empresas
a) Tradicionais distribuidores de con-
teúdo –locadoras de DVDs como
Blockbuster ou livrarias.
b) Fabricantes de equipamentos
analógicos –empresas como Sony.
c) Provedores de acesso a conteúdo
–empresas como Google e YouTube.
d) Fabricantes de equipamentos
digitais –como Apple e Nokia.
e) Operadores de redes de teleco-
municações –como Vodafone e Sky.
f) Desenvolvedores de tecnologias
digitais –como Ericsson, Microsoft,
Siemens e IBM.
do conteúdo são o sustentáculo para que
as empresas ganhem e mantenham a
confiança dos clientes.
3. Ingresse em novas cadeias
Ainda que a convergência entre as esferas
da tecnologia e do conteúdo não seja viá-
vel, nossa pesquisa mostra que há áreas
em que a difusão de novas tecnologias
abriu significativas oportunidades na cria-
ção de cadeias de valores que aparecem
no fornecimento de serviços, que são a
espinha dorsal do mundo digital. Serviços
analógicos tradicionais estão destinados a
se tornar digitais, e as oportunidades de
negócio para o desenvolvimento de novas
cadeias de valores são virtualmente ilimi-
tadas. Dentre essas oportunidades, três
merecem destaque:
• fornecimento de serviços digitais para
possibilitar a publicidade online;
HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br
• fornecimento de serviços digitais
para gerenciar direitos autorais;
• fornecimento de serviços digitais
para transações financeiras.
Projeções indicam que o valor gasto em
publicidade nos canais digi-
tais aumentará drastica-
mente. O jornal Financial
Times estima que em 2010
o mercado de publicida-
de online mundial alcançará a
marca de US$ 64 bilhões.
Por sua vez, a digitalização de con-
teúdo tornou mais difícil a proteção da
propriedade intelectual e novos sistemas
digitais para gerenciamento de direi-
tos autorais (em inglês, DRM, de Digital
Rights Management) se tornam neces-
sários para auxiliar empresas nessa ati-
vidade-chave para a apropriação de valor.
Sistemas DRM influenciarão de maneira
decisiva o futuro modelo de negócio das
empresas produtoras de conteúdo.
E, por fim, o crescimento de negócios
digitais aumentou a necessidade de uma
infraestrutura para pagamentos online.
4. Forneça o hardware, o
software e os serviços
Para uma empresa de TI que tenha visão
de longo prazo, também existe a opor-
tunidade de fornecer ao mundo digital
ferramentas para construí-lo. Com o
projeto Android, por exemplo, o Google
está visando o fornecimento de um am-
biente de desenvolvimento completo,
para dar aos desenvolvedores de sof-
tware as ferramentas necessárias pa-
ra que eles possam criar aplicativos
para a internet.
Desenvolvedores de tecnologias digi-
tais, como Cisco, Motorola e Microsoft
(em parceria com o Yahoo!), também
tentam estabelecer sistemas e aplica-
tivos populares, ganhando assim o con-
trole do mercado para essas ferramen-
tas de desenvolvimento. Outras em-
presas, como IBM, HP e Ericsson, vêm
criando produtos sofisticados que têm
a capacidade de integrar sistemas.
HSM Management
17
 Direto ao
ponto
tendências

Tensões resultantes de paradoxos

da gestão como o dos conflitos
camuflados são uma realidade
inquestionável. A solução para
isso é gerenciar os paradoxos,
conforme propõem os especialistas
Betania Tanure e Paul Evans

O leitor certamente já sentiu na pele
paradoxos da gestão como a avalia-
ção de desempenho do indivíduo vis-
à-vis à da equipe. Ou a força versus a
fraqueza da coesão organizacional. A
intensidade de tais paradoxos, assim
como sua inter-relação, varia confor-
me a cultura da empresa, mas eles es-
tão presentes no ambiente de negócios
como um todo, em constante mutação.
Disso emergem contradições, com
implicações profundas para a gestão
e o desempenho das empresas. Em
outras palavras, a competência para
administrar os paradoxos é o que pode
construir o futuro da organização.
Nenhum lugar do mundo ocidental
(além de partes significativas do oriental)
Betania Tanure é professora de pós-
-graduação em administração da PUC
Minas/FDC e professora convidada do
francês Insead e da London Business
School, além de consultora de empre-
sas e autora de vários livros, como Es-
tratégia e Gestão Empresarial, escrito
com Sumantra Ghoshal, e Gestão de
Pessoas, com Paul Evans e Vlado Pucik
(ed. Campus/Elsevier). Paul Evans é
professor do Insead e consultor.
escapa ao fenômeno, mas como isso vem
ocorrendo no Brasil especificamente?
Se a cultura brasileira matizou com
cores ainda mais intensas o modelo hie-
rárquico ao estabelecer suas relações de
poder –ainda altamente verticais, mesmo
que disfarçadas pela proximidade pes-
soal e pela flexibilidade, que, a sua manei-
ra, amenizam a rigidez no cumprimento
das regras–, é indiscutível que esse mo-
delo hierárquico de governança está em
xeque também aqui. Seja pelas recentes
mudanças sociais, que levam as pessoas
a buscar maior autonomia profissional e
a priorizar seu desenvolvimento indivi-
dual em detrimento da lealdade à orga-
nização, seja pela forte demanda de de-
sempenho, o questionamento é evidente.
Hoje está em construção um modelo
que aumenta a complexidade das rela-
ções organizacionais e requer processos
horizontais de coordenação no trato com
parceiros, tanto internos como externos. O
líder deixa de ser controlador para se tor-
nar orientador estratégico. Passa de es-
pecialista funcional a facilitador da rede. A
gestão é aprimorada pela mensuração e
pela mobilização, não mais pelo controle.
O resultado de tanto debate e transfor-
mação é uma nova lógica de gestão or-
ganizacional, especialmente desafiadora
para a cultura tradicional brasileira.
governança =
Equipe + indivíduo
As empresas já percebidas como vence-
doras, em qualquer parte do planeta e no
Brasil também, revelam significativa con-
sistência entre elementos fundamentais
para seu equilíbrio e desenvolvimento.
Elas vão além de estratégia, estrutura e
processos organizacionais, combinando-
-os com cultura, liderança e pessoas,
tudo isso magnetizado pelo que denomi-
namos “visão de futuro”.
A interação entre essas dimensões,
que são cada vez mais horizontalmente
coordenadas, têm de ser revisitada à luz
de uma importante tendência atual: va-
lorizar a coesão e a descentralização, o
indivíduo e a equipe –características an-
tagônicas que precisam coexistir.
O investimento mais clássico, e mais
crítico, nessa horizontalidade é o reali-
zado no desenvolvimento de equipes. E
isso nos remete ao tema desempenho,
que nos leva de volta aos traços da cul-
tura brasileira: concentração de poder,
relações e flexibilidade. Durante muitos
anos esses traços favoreceram mais a
“harmonia” e a lealdade entre as pessoas
do que seu desempenho.

18 HSMManagement 82 • setembro-outubro 2010 hsmmanagement.com.br

 brasil, em
escreve sociedade
seu segundo com o
livro,fundad
novam
a primeira
mais e a
melhor se
– dirigir
só
colunistas para ao público
homens
convidados (
xxx exemplares vendidos). é eleita
BETANIA TANURE & PAUL EVANS
de 2006” pelo governo do estado de s
Por outro lado, a palavra “accounta- que estimulam o desempenho individual
bility” tem sido cada vez mais usada em tendem a lidar com isso de forma mais
nossas empresas na perspectiva de es- aberta, a exemplo dos Estados Unidos. Já
timular a responsabilização do indivíduo nas que enfatizam a perspectiva da equi-
pelos resultados de seu trabalho. Os pe, o conflito pode ser tanto aberto como
atuais instrumentos de avaliação de de- camuflado, caso da maioria das empre-
sempenho, bem como de remuneração e sas brasileiras.
reconhecimento, têm em sua base uma No entanto, as maiores dificuldades
filosofia que estimula o indivíduo, até por- têm origem no excesso de conflitos, que
que a maioria deles foi criada nos Estados leva a equipe à explosão pela violência, ou
Unidos, país fortemente individualista. na escassez, que conduz o time à implo-
Mas o fato é que, para atingir a exce- são pela apatia. Por isso, a capacidade de
lência, tanto as empresas como as pes- explicitar os conflitos, cognitivos ou emo-
soas precisam harmonizar as duas di- cionais, e de administrá-los está entre as
Betania Tanure
mensões, equipe e indivíduo. habilidades mais importantes do gestor.
Isso envolve, diga-se de passagem, va-
propósitos e resultados lorizar a diversidade –de opiniões, de delo são críticos para o sucesso de uma
O que distingue uma equipe de um ideias, de possibilidades–, deixando de execução adequada.
amontoado de pessoas são seus lado a habitual busca da homogeneidade. A busca de novas formas de recom-
propósitos e seus resultados tangíveis. As A adequada gestão de desempenho não pensar profissionais no contexto de uma
tarefas e os propósitos devem ser muito pode ignorar isso. economia global está relacionada, ou de-
claros para o sucesso do grupo e de cada veria estar, à cultura da empresa e aos
um de seus membros. Além disso, se a Gestão de desempenho valores que a compõem (ou que a direção
liderança não tiver visão de futuro e os O ciclo de desempenho –estabelecimen- gostaria que a compusessem).
propósitos não forem compartilhados to de objetivos, avaliação, feedback e re-
entre os líderes, é grande o risco de compensas– se alimenta e se fecha com cultura forte + cultura fraca
ocorrer o chamado “subdesempenho base na relação mútua entre o desempe- Os mecanismos de integração normativa
satisfatório”. nho do indivíduo e o da equipe. são as normas, as premissas, os valores,
Também é fundamental que os propó- A conexão entre avaliação e recom- a linguagem e os conceitos compartilha-
sitos sejam mobilizadores; precisam ge- pensas deve ser o componente final da dos na empresa, ou seja, o “jeito de ser”
rar brilho nos olhos das pessoas. gestão dos paradoxos proposta neste ar- e o “jeito de fazer” de uma organização.
tigo. Constitui o indicador mais claro da Gerenciá-la leva a uma dualidade impor-
Gerenciamento de conflitos ênfase dada ao indivíduo ou à equipe. A tante: manter a coesão adequada, mes-
Disputas e conflitos são inerentes às re- consistência e o comprometimento das mo em culturas excessivamente fortes
lações nas empresas. As organizações pessoas que estão no poder com o mo- ou excessivamente fracas, de forma a
evitar as deficiências de cada uma.
A socialização, pela qual o indivíduo

E a cultura fraca
aprende procedimentos e regras e inter-
naliza a cultura da empresa, é produto

pode acabar forte... da integração normativa. Se é excessiva,

a capacidade de desafiar o status quo ou
de pensar em formas de inovação acaba
A crença corrente na década de 1980 era que as culturas corporativas fortes eram sendo desencorajada ou até suprimida.
realmente mais eficientes do que a média. Entretanto, ela não se comprovou na Se faltam normas e valores comparti-
prática. Ao contrário, culturas muito fortes tendem a dificultar a percepção de mu- lhados, isso faz com que as pessoas “re-
danças do meio externo e a consequente necessidade de transformação interna. mem” para diferentes lados.
Uma cultura corporativa fraca também é prejudicial, porque torna qualquer O mundo complexo requisita men-
iniciativa difícil de implementar, entre outras coisas. Para conseguir alinhar pes- tes complexas; a gestão de paradoxos,
soas em uma cultura fraca, é necessária uma liderança particularmente forte, como o curto e o longo prazo, ou o indi-
que inspire todos a seguir o mesmo caminho. Esse é um processo demorado, que víduo e a equipe, é o grande desafio das
vai se consolidando aos poucos, com a própria cultura. E há que se tomar o cuida- organizações.
do de não cair na armadilha da então cultura fraca e agora forte. Está aí a arte de
gerenciar esse paradoxo. (B.T. e P.E.)
HSM Management

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