02 - Calidad Total y Mejoramiento Continuo - Contenidos

SEMANA 2 – CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO
CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO
SEMANA 2
La gestión de la calidad y su mejora
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Artes y Ciencias de la Comunicación S.A. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:
• Asociar las principales metodologías

vinculadas con la gestión de la calidad
para su implementación en procesos
empresariales.
•
•
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INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5
1. FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SU MEJORA ................................................................... 6
1.1 PLANIFICACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL................................................................ 10
1.1.1 MEJORAS RESULTANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ............ 12
2. PRINCIPALES METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SU MEJORA............................ 13
2.1. KAIZEN.......................................................................................................................... 13
2.2. EL CICLO DE DEMING Y EL CICLO DE PDCA .................................................................... 16
2.2.1. MODELOS DE MEJORA CONTINUA ........................................................................ 18
2.2.2. PLAN DE MEJORAS ................................................................................................ 20
3. PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SUS MEJORAS ..................... 21
3.1. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD ...................................................... 22
3.1.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ........................................................................... 22
3.1.2. DIAGRAMA DE PARETO ......................................................................................... 23
3.1.3. HISTOGRAMAS...................................................................................................... 25
3.1.4. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN ................................................................................. 26
3.1.5. HOJA DE CAPTACIÓN DE DATOS ............................................................................ 27
3.1.6. GRÁFICOS DE CONTROL ........................................................................................ 28
3.1.7. ESTRATIFICACIÓN DE DATOS ................................................................................. 29
3.2. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN .................................................................... 30
3.2.1. DIAGRAMA DE AFINIDADES................................................................................... 30
3.2.2. DIAGRAMA DE RELACIONES .................................................................................. 31
3.2.3. DIAGRAMA DEL ÁRBOL ......................................................................................... 32
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3.2.4. DIAGRAMA DE MATRIZ ......................................................................................... 32

3.2.5. DIAGRAMA DE MATRIZ DE ANÁLISIS DE DATOS ..................................................... 33
3.2.6. DIAGRAMA PDPC O PROCESO DE DECISIÓN .......................................................... 33
3.2.7. DIAGRAMA DE FLUJO ............................................................................................ 33
4. IMPORTANCIA DE LOS CÍRCULOS DE LA CALIDAD PARA LA GESTIÓN ..................................... 34
RESUMEN DE LO APRENDIDO....................................................................................................... 35
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 36
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INTRODUCCIÓN
Las organizaciones que emprenden una consigue con respecto a los recursos
política de crecimiento, proyección o humanos y la claridad de funcionar con
posicionamiento en el mercado, utilizan excelencia a todo nivel, inclusive cuando se
distintos enfoques para realizar estas tareas, es cliente o proveedor dentro de la propia
desde la incorporación maciza de los organización.
conceptos de calidad, inversión en
publicidad, diversificación de los productos o Para ello, en el presente contenido se
servicios que ofrece, entre otros, hasta revisarán las características de estos
establecer fielmente y con una marcada elementos, además de las principales
herramientas de la calidad disponibles y
exactitud la calidad que el cliente necesita
para su satisfacción. utilizadas, en el ejercicio propio de la gestión
de calidad para asegurar una mejora
En este sentido, la búsqueda por parte de la constante a todo nivel y en todo el espectro
organización de la calidad total no es un de la organización.
camino fácil y necesita de varios elementos
que permitan dar con ella, desde la claridad
de cómo funcionan sus procesos internos, las
relaciones que tienen entre ellos para su
mejora, destacando fuertemente lo que se
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1. FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SU MEJORA

Se considera a la gestión de calidad total como una de las últimas fases de la evolución de la
calidad, siendo además usualmente identificada como TQM (Total Quality Management). Esta
última evolución del concepto se puede considerar como un desafío, ya que se persigue la
satisfacción total y plena de todas las áreas de la organización por medio del mejoramiento
continuo, que permita a la organización, en un global, obtener excelencia operacional.
También aquí se incluye una de las etapas que en el último tiempo ha sido considerada
sumamente importante, la cual se relaciona con la experiencia que el cliente tiene con un
producto o servicio, y eso incluye tanto la compra hasta el uso diario que tenga con aquel bien,
siendo una de las principales aristas a la hora de elección por parte del cliente.
Para Ishikawa1, considerado uno de los maestros de la calidad, el objetivo de la calidad total se
consigue por medio de la participación total de la organización: el dueño, representantes
gerenciales, supervidores, obreros e, incluso, el personal que trabaja para estas personas no
siendo parte en sí misma de la producción o puesta en marcha del servicio, como personas de
casino, limpieza, seguridad, etc. Esta realidad permite que cualquier empresa logre mejores
resultados, incrementando las ventas producción a un menor costo, aumento de los beneficios y
reconocimiento, entre otros.
Por ello, una de las máximas de la calidad es hacer bien las cosas a la primera, es decir,
invertir lo necesario para lograr que la calidad se consiga al primer intento, disminuyendo en
aquel proceso las probabilidades de pérdidas por productos no conformes o servicios mal
ejecutados, consiguiendo, de esta manera, la reducción de costos que origina la no calidad y
rentabilidad del logro de calidad.
También se destaca que dentro del flujo de un proceso en una organización existen diversos
proveedores como clientes, considerando que cada proceso necesita de insumos que alguien
provee y, a su vez, el producto realizado es el insumo para otros procesos. Por tanto, la
organización tiene clientes y proveedores internos interactuando para un proceso mayor.
A continuación se entregan un par de ejemplos para industrias prestadoras de servicios y

productos.
1
Kaoru Ishikawa Ingeniero y teórico japonés célebre por sus aportes a la calidad por medio de la
herramienta Diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, o diagrama espina de pescado que permite
conocer las causas raíces de un problema.
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Insumo agua de •Proveedor (muestreadores

proceso para análisis de agua)
de calidad ambiental
Laboratorio de
análisis para el
cumplimiento •Cliente ( análisis de
normativo la calidad del agua)
ambiental
Emisión de
•Proveedor (información
informes:
de resultados para la
Resultados de los
toma de desiciones)
análisis
•Cliente: (entrega de
Administrador de información al
contrato mandante Cliente
externo)
• Empresa de análisis de agua para el cumplimiento normativo ambiental o de higiene

laboral.
Insumo leche y azucar •Proveedor ( empresa de

para de procesode alimentos )
producción de helados
Empresa
distrinuidora de los •Cliente ( empresa
helados distribuidora)
•Proveedor (información
Comercialización de
de resultados de ventas
helados en la ciudad
para mejor
segun venta
comercialización)
•Cliente: (entrega el
Vendedor en produco
tienda directamente al
cliente)
• Empresa productora de helados artesanales.
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Como se ha visto, la generación de calidad se da por medio de una estrategia a nivel total de la
organización, donde están incluídas diversas áreas, procesos y personas mandatadas por la
dirección, para poder aplicar la calidad como estrategia.
Además, se puede señalar que principalmente la calidad total se caracteriza por medio de
(Cuatrecasas, 2010):
Conocimientos formales y
Orientación total y
Trabajo en grupo perfeccionamiento en
definida hacia el cliente
calidad
Foco en la prevención de Participación activa de

Gestión basada en la
los defectos y problemas todos los departamentos
mejora continua de la
mediante análisis de las de la empresa mediante
calidad
causas esfuerzo conjunto
Aplicación de sistemas de
calidad que permitan su
Liderazgo ejemplar y
aseguramiento mediante
activo de la dirección
planificación, optimización
y control
En el marco de la calidad total, es importante destacar que la calidad no es exclusiva de la

búsqueda de la ausencia de fallos o defectos, distancia en la materialización de las
especificaciones técnicas de los productos o incumplimiento de ciertos estándares de
especificaciones de uso asignados para la prestación de un servicio, sino que esta se manifiesta
por medio de la obtención por parte del cliente de satisfacciones de garantías tanto explícitas
como implícitas, es decir, el cliente sabe que si un producto falla tiene garantía y podrá usarla,
además sabe que ese proceso es algo sencillo y demandante de poco tiempo realizarlo, por ende,
existe en lo concreto una intención de responder por parte de la empresa de forma simple y
rápida, entregando el valor de un trámite menor esta actividad.
Según lo anterior, es importante considerar que la calidad total está presente en toda la
organización, y no depende solo del departamento de calidad, ya que, de ser así, no se daría una
trazabilidad general entre todos los procesos y las personas participantes.
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De mantener este camino, la calidad total debiese seguir un crecimiento lento pero seguro de
mejora continua, pudiéndose observar una maduración en la visión que se tiene de este concepto,
cuyos resultados son a largo plazo pero efectivos.
Dentro de los beneficios directos que se pueden obtener luego de la aplicación de la calidad total
por parte de una organización, se cuentan algunos como:
Mayores beneficios económicos, menor costo y mayor

productividad
Fidelidad de lo clientes por medio de una mayor satisfacción
Una mayor participación en el mercado
Incremento notorio de la calidad a nivel de toda la

organización
Aumento de la reputación, prestigio y valorización social
Mayor motivación por parte del RRHH de la organización
Mayor grado de fortalezas y ventajas comparativas en el

mercado
Mayo vinculación y eficiencia frente a los impactos

ambientales como la responsabilidad social
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1.1 PLANIFICACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL
La implementación de los modelos de calidad suele ser un trabajo de difícil aplicación, ya que
involucra un cambio de mentalidad a todo nivel, así como un enfoque en la gestión propiamente
tal.
Este cambio de mentalidad supone un poco de recelo en las organizaciones (principalmente en los
directivos), básicamente debido a que se necesita aplicar o aceptar nuevas miradas, ideas,
actitudes, enfoques y herramientas que, finalmente, son distintas al modelo de gestión
acostumbrado. A esto se suma el cambio de actitud de las personas, quienes deben aceptar
nuevos modelos y forma de hacer las cosas, considerando la barrera natural que impone el ser
humano, como individuo cuyo aprendizaje está basado en la costumbre.
Por todo lo anterior, la organización debe considerar que la implementación de la calidad total
tiene una gran cantidad de beneficios que justifican el nivel de esfuerzo que debe realizar.
Para que la implementación de la calidad total ocurra, se deben materializar dos premisas
fundamentales en su aplicación, las cuales son:
Éxito: contar con la Gestión adecuada de los

participación activa de la RRHH: por medio de la
organización educación y motivación
Para ello, el liderazgo de la organización necesitará de un adecuado uso y gestión de todos los
recursos que tenga disponible, junto con la realización de políticas o estrategias orientadas hacia
la calidad total a través de financiamiento, tecnología y recursos humanos. Asimismo, la
organización deberá contar con los mecanismos o medios necesarios para obtener información
fiable y accesible de cualquier actividad o problemática interna que se detecte en algún proceso,
junto con la información disponible de consideraciones externas a la organización, y no tan solo
del cliente, sino también de coyunturas, escenarios económicos sociales, ambientales, etc.
En la implementación de un marco de calidad total existen mecanismos y herramientas que

permiten, de manera complementaria, la planificación y optimización de la calidad de productos o
servicios, con el objeto de reducir al máximo los controles e inspecciones que detecten anomalías.
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Entre las técnicas más importantes que se utilizan dentro de la cultura de calidad se pueden
considerar:
• Planificación:
QFD o Quality Function Deployment: Es básicamente la forma estructurada de planificar el diseño

de productos o servicios por medio de la captación de necesidades de los clientes, para luego
anexar aquellas necesidades a las fases de diseño, desarrollo, fabricación y producción.
• Diseño optimizado:
- Previsión de resultados en forma de fallos potenciales: El AMFE (análisis modal de fallos y sus
efectos) es básicamente la técnica que estudia los modos, fallos y efectos potenciales. Lo hace
contrastando fuentes de información que permiten prevenir dichos fallos y, en consecuencia, sus
efectos, así como también aquellas problemáticas en el diseño y producción de bienes o servicios.
- Optimización de las características funcionales del producto: El DEE (Diseño Estadístico de

Experimentos) es la técnica que permite evaluar de forma objetiva los parámetros o controles que
intervienen en la determinación de la calidad de un proceso, productos o de servicios, permitiendo
conocer su grado de importancia y así poder actuar sobre ellos.
• Control:
El SPC (Control Estadístico de Procesos) es una técnica de naturaleza estadística que permite
controlar la evolución de las posibles causas que afectan a la calidad, eliminado, reduciendo o
sustituyendo -según sea el caso- la variabilidad de las características de la calidad, con el objeto de
conseguir procesos de estado de control o control esperado.
El nivel de calidad obtenida gracias a la implementación de la calidad total permite o facilita la

implementación en el futuro de aplicaciones como la JIT (Justo a tiempo) propios del lean
managment (modelo de gestión que minimiza las perdidas). Esta aplicación permite, básicamente,
una producción flexible, adaptable a los cambios suscitados por los clientes (gustos, entorno o
realidad socioeconómica) y las oportunidades de mejoras, reduciendo así excesos de producción y
niveles altos de stock de productos que no tienen salida, entre otros.
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1.1.1 MEJORAS RESULTANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD

TOTAL
Entre los resultados más destacables en la producción o generación de bienes o servicios

concebidos para este principio se señalan la eficiencia, así como la competitividad de los mismos.
Sin embargo, también hay otros resultados, tales como:
Incremento a nivel general Básicamente se asegura la calidad desde el origen del proceso, es
de la calidad decir, el control de fallos de manera preventiva evita la producción
de bienes o servicios defectuosos en un porcentaje muy bajo, lo
que genera un aumento sistemático de la satisfacción de los
clientes.
Disminución de costos El aumento de la calidad en el mediano y largo plazo disminuye los
costos tanto para dar calidad como por la no calidad. Si bien existe
un aumento real de los costos por las personas que trabajan en la
prevención de fallos o defectos, estos son muy bajos y, además, se
rentabilizan por medio del aseguramiento de la calidad.
Mejora de la productividad Al tener una disminución de gastos por concepto de un aumento
de la calidad, el costo por unidad o servicio producido disminuye,
además se ahorra tiempo en reproducciones, correcciones,
reproceso de productos, reinspecciones, solución de problemas,
etc.
Relaciones a nivel humano Se mejora la comunicación y efectividad de esta
interdepartamental, aumenta la motivación al conseguir el logro
de metas realizadas de forma efectiva y constante. Además, el
esfuerzo y aporte de ideas se traduce en una mayor autoestima
personal e implicancias de las personas de forma directa en la
calidad.
Efectividad y agilidad de la Al contar con una mejora en los procesos y motivación por parte
organización de las personas dentro de la organización, se logran de forma más
rápida y efectiva los productos y servicios, aumentando la mejora
continua.
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2. PRINCIPALES METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE

CALIDAD Y SU MEJORA
2.1. KAIZEN
El término japonés Kaizen significa “hacer las pequeñas cosas mejor”, esto quiere decir que cada
acción pequeña que se realice determina una prosecución de acciones que resultan en mejores
cosas a través del tiempo, y es allí donde debe enfocarse la organización.
La aplicación de Kaizen o lo que significan las 5S son la base para realizar mejoras desde el punto
de vista particular y por parte de cada uno de los integrantes de la organización manifestándose
de forma lenta pero constante.
Debido a esta característica, cada una de las

aplicaciones de cada 5S las que, por lo demás,
son sumamente comunes, se perfeccionaron
con la mirada de sistemas y del mejoramiento
continuo para la organización:
Seiri Seleccionar y eliminar de la empresa las cosas innecesarias.
Seiton Guardar o mantener las cosas necesarias de acuerdo con su frecuencia de uso.
Seiso Mantener limpios los lugares de trabajo y también el entorno.
Seiketsu Mantener las áreas de trabajo, circulación y almacenamiento debidamente
demarcadas y/o señalizadas.
Shitsuke Internalizar estas acciones como un hábito necesario para cada una de las personas.
De esta forma se establece cómo estas 5 etapas del Kaizen internalizan estos aspectos a la
organización, mejorando desde lo pequeño hacia lo macro. Esto se evidencia por medio de
acciones puntuales que cada uno de los integrantes realiza, haciendo de ellas un hábito.
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• En el siguiente enlace se encuentra disponible un mensaje que

permite interiorizarse sobre el método Kaizen o mejora continua.
https://www.youtube.com/watch?v=SZrWEudAqq8
Además, la mejora continua se caracteriza por presentar dos niveles distintivos de manifestación:
los del tipo brusco y lento.
Brusco
•El término brusco se utiliza cuando el mejoramiento está dado por los avances tecnológicos, de
los equipos y de las inversiones que se realicen en I+D (innovación y desarrollo), en el cual el
avance que se realiza es muy grande en relación con el tiempo donde ocurre. Por ejemplo:
irrupción y adquisición de una nueva tecnología de movilidad eléctrica que logra mejoras en los
procesos de despacho de mercancías.
Lento
El término lento está más asociado a la esencia de la mejora continua, donde se contempla la
constancia en el tiempo del cambio, tanto para el puesto de trabajo, su entorno, los procesos y
para las personas que lo llevan a cabo. Esta realidad aporta a la materialización de amplios
cambios, a través de la resolución de distintos y pequeños problemas frecuentes que entregan
hitos importantes para la organización, que es donde se aprecia mejor las 5S. Por ejemplo:
mantener solo las cosas necesarias en un puesto de trabajo que permitan la minimización de
errores y distractores.
Al llevarlos a un ejemplo gráfico, estos términos se pueden apreciar de la siguiente forma:
Ejemplo de los avances de los términos brusco y lento.

Fuente: (Cuatrecasas, 2010 p44)
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La mejora continua se gestiona básicamente a través del ciclo de Deming, explicado más adelante,
donde se asocia a la forma o método con el cual se puede llegar a la excelencia.
La mejora, como concepto, debe poder aplicarse a todo campo de ocupación: tanto a las
capacidades del personal, como también a los recursos con los que la organización cuenta, a todas
las relaciones existentes entre la organización y sus clientes, a los mismos miembros de la
organización y todas las interacciones entre las distintas áreas de trabajo al interior de la empresa.
En definitiva todo aquello que pueda mejorarse, se traducirá en una mejora continua del producto
o servicio que se pretende entregar.
Para alcanzar un resultado óptimo, es importante contar con un rango de tiempo

amplio, ya que no es tarea de un par de semanas, sino que involucra un proceso
lento pero seguro. Se considera un proceso progresivo en el que no se retrocede,
solo se avanza. Durante el desarrollo o implementación de este sistema, se deberán
cumplir una serie de objetivos definidos por la organización, junto con prepararse
para los próximos desafíos.
Siempre es una buena estrategia ir paso a paso, es decir, mejorar un poco día a día, generando
una rutina permanente y no permitirse dejar las cosas como se encontraban al inicio del proceso.
Un mal indicador en este proceso será un rendimiento irregular, ya que

esto no permite predecir de forma certera los resultados esperados,
debido a que los datos que el sistema entregará no serían confiables ni
homogéneos. Junto con esto, cuando se detecta una desviación, la
respuesta debe ser inmediata, ya que la demora puede provocar
consecuencias mayores.
La mejora continua va a implicar tanto en el proceso de implementación del Sistema de Gestión de

Calidad (SGC) como en el aprendizaje permanente de la organización como tal, adquirir una
filosofía de gestión, una cultura participativa de todas las personas de la organización.
Toda organización debe valorar su capital humano y potenciarlo de forma positiva, pudiendo
obtener de él una ventaja considerable a la hora de utilizar su capacidad creativa y la experiencia
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desarrollada por sus participantes. He aquí una de las mayores virtudes de este trabajo: lograr
sacar lo mejor de cada uno de los integrantes de la organización.
• Objetivos • Acciones
• Métodos •Entrenamiento
• Capacitación
Planificar Hacer
(Plan) (Do)
Actuar Verificar
(Act) (Check)
• Mejoras • Efectos
• Acciones • Resultados
correctivas
Fuente: Cuatrecasas (2010).
2.2. EL CICLO DE DEMING Y EL CICLO DE PDCA
El ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) propuesto inicialmente por Shewhart, fue popularizado por E.
Deming, por ello es conocido también como el ciclo de Deming.
Este ciclo de mejora es una guía para llevar a cabo la mejora continua de los procesos, además es
una estructura base para la resolución de la problemática y no conformidades en los diferentes
procesos de la empresa (Cuatrecasas, 2009).
Se presenta en forma de ciclo, porque las cuatro actividades básicas que se presentan en este se
repiten continuamente.
Las cuatro fases del ciclo de mejoras de Deming (Cuatrecasas, 2010):
Planificar (Plan): En esta primera etapa se deben establecer los objetivos deseados, junto con los
métodos y medidas para alcanzar dichos objetivos. Se deben analizar las causas ante posibles
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problemas, los efectos ante eventuales fallos, como también problemas ya detectados,
debiéndose, además, definir en esta etapa las medidas correctoras.
Hacer (Do): En esta etapa corresponde realizar el trabajo y las acciones correctivas de acuerdo a lo
planificado en la fase anterior. En esta fase corresponde formar y capacitar a las personas para
que adquieran conocimientos, habilidades y actitudes para realizar el trabajo encomendado. Es
importante iniciar el trabajo de forma experimental, para luego, en la siguiente etapa, verificar la
eficacia y, finalmente, formalizar las acciones de mejoras en la última etapa.
Verificar (Check): En esta fase corresponde evaluar el cumplimiento de los objetivos planificados
en la primera etapa, así como también verificar los efectos y resultados de las acciones correctivas
y /o de mejoras establecidas inicialmente. Si no se han alcanzado los objetivos establecidos, se
debe planificar nuevamente.
Actuar (Act): En esta última etapa se debe actuar para corregir desviaciones detectadas o prever
futuros problemas, así como también establecer las condiciones necesarias para mantener los
procesos estables.
Una vez que se comprueba en la fase anterior la eficacia de los resultados, en esta etapa se deben
formalizar las medidas de mejoras propuestas y validadas anteriormente.
Según Luis Cuatrecasas (2009), hoy se utiliza una versión más completa del ciclo de Deming, donde
se incluyen subetapas a las cuatro fases básicas:
Planificar Hacer Verificar Actuar
•Seleccionar •Llevar a •Diagnostica

oportunida acabo r a partir de •Confirmar y
d de acciones los normalizar
mejoras correctivas resultados. las acciones
•Registrar la De no ser de mejora
situación favorables •Emprender
de partida volver a la una nueva
•Estudiar y etapa 1 acción de
elegir las mejora
acciones
correctivas
adecuadas
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2.2.1. MODELOS DE MEJORA CONTINUA
Para implementar un plan de mejoras se debe identificar el área, planificar cómo se realizará la
mejora, luego implementar la mejora, verificar los resultados y actuar en función de estos (Aguilar,
2010).
Jorge Everardo Aguilar (2010) propone el siguiente esquema (obedece a las etapas del ciclo de
Deming) para implementar el proceso de mejora:
Ejemplo de modelos de mejora continua Fuente: Aguilar, 2010.
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Donde:
Fase Qué se hace Herramientas que se utilizan

Identificación de lo Se elige la problemática a resolver. Lluvia de ideas, hojas de
que se desea mejorar Para esto se debe considerar la verificación, entrevistas, reportes
importancia y el efecto del estadísticos. Diagrama de Pareto,
problema en la organización, así entre otros.
como también el impacto respecto
a quiénes serán los beneficiarios, el
grado de insatisfacción de los
clientes internos y externos, y los
costos económicos al implementar
la mejora.
Identificación de los Se establece con claridad quiénes Análisis de procesos.
beneficiarios serán los clientes y/o los
beneficiarios del plan de mejora.
Identificación de las Se determina de manera precisa lo Se pueden utilizar entrevistas
principales que los clientes esperan de los (individuales o colectivas),
necesidades o servicios o productos que genera la encuestas (cerradas o abiertas),
expectativas de los empresa. grupos de enfoque o buzones de
clientes o usuarios sugerencias.
Evaluación del Se realiza una comparación entre Los mismos que se utilizan para
cumplimiento de las expectativas del cliente y el tipo identificar las necesidades de los
dichas necesidades. de servicio que se está ofreciendo. clientes, es decir, entrevistas
(individuales o colectivas),
encuestas (cerradas o abiertas),
grupos de enfoque o buzones de
sugerencias.
Análisis de las causas Se identifican los factores que Tormenta de ideas, diagramas de
de desviación pueden estar generando el causa-efecto, histogramas,
problema. diagrama de Pareto, diagrama de
flujo, estratificación, análisis del
proceso del cliente, lista de
verificación, diagnóstico del
proceso.
Diseño de la Se establecen las acciones a Investigación referencial
propuesta de mejora. desarrollar para mejorar la (determinar la forma en que se
situación actual. han resuelto problemas similares
al propio), plan de mejora,
rediseño de procesos, análisis de
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problemas en potencia.
Establecimiento de la Se ejecuta el plan de mejora Rediseño de procesos, plan de
propuesta de mejora realizando evaluaciones continuas mejora, análisis de problemas en
para analizar causas de variación y potencia.
tomar medidas correctivas y
preventivas.
Implantación de Se diseñan mecanismos para Estandarización de procesos,
mecanismos de asegurar la probabilidad de que los controles sensoriales, mecanismos
aseguramiento de logros obtenidos se mantengan en permanentes de la medición de la
calidad en los el futuro. satisfacción del cliente.
recursos
2.2.2. PLAN DE MEJORAS
Como se señaló anteriormente, la mejora continua se puede evaluar aplicando el ciclo de Deming:
• PLANIFICAR LA MEJORA
a) Identificar el área, proceso, actividad o procedimiento a mejorar. La necesidad de mejoras

puede ser detectada en resultados de auditorías, inspecciones, en revisiones del sistema, etc.
Por ejemplo, en una revisión de gerencia, al examinar los indicadores, se detecta que no se
logran las metas respecto al reproceso de productos, es decir, se detecta una oportunidad de
mejora en el proceso de producción.
b) Establecer los objetivos. En el mismo ejemplo: disminuir en 10% el reproceso de productos.

Para ello, se forma una comisión para hacer el análisis.
c) Designar los responsables de la mejora: es el Departamento de Producción.
d) Metodología: se usará la lluvia de ideas, inspección al proceso que incluya los insumos,
equipos, personal, entre otros.
e) Recursos: personas, procedimientos, informes de inspecciones, programa de capacitación,

programa de mantención, otros recursos materiales, entre otras.
• HACER LA MEJORA
a) Elaborar la lluvia de ideas para determinar las causas que provocan productos no conformes.
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b) Inspeccionar el proceso, revisar la calidad, trazabilidad de los insumos, mantenciones de los

equipos, competencias del personal.
c) Implementar la mejora: estandarizar un procedimiento para recepcionar, controlar y almacenar

los insumos y materias primas, establecer un programa de mantención de equipos o
reemplazar si es necesario, capacitar al personal.
d) Se deben establecer metas e indicadores para evaluar la nueva forma de trabajo.
• VERIFICAR LA MEJORA
Aquí se debe verificar si se cumplió con lo planificado en la primera etapa.
También se debe verificar la eficacia de los cambios que se realizaron para implementar la mejora
como, por ejemplo: verificar la eficacia de las capacitaciones del personal, verificar si se obtuvo el
resultado objetivo. En el caso del ejemplo, si disminuyó el porcentaje de producto reprocesado.
Se deben evaluar los indicadores y determinar si se cumplió con las metas establecidas
anteriormente.
Para esta evaluación se aconseja utilizar:
• Repetición del ciclo de mejora.

• Realización de auditorías de calidad.
• Aplicación de técnicas de benchmarking.
Si se concluye que no se cumplió con lo planificado, o que la mejora no es eficaz, se debe volver al
paso 1.
• ACTUAR
En esta etapa que viene después de la de verificación, se deben normalizar las acciones de
mejoras, por ejemplo: si se modificó un procedimiento, aquí se debe estandarizar y documentar el
nuevo procedimiento.
3. PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE

CALIDAD Y SUS MEJORAS
En temas de calidad existen varias herramientas que permiten dar gestión a la calidad dentro de la
organización, pudiéndose encontrar las herramientas básicas y otras de carácter más profundo
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que son utilizadas en procesos más complejos y orientados a la producción de bienes, sin embargo
se revisarán ambos grupos de herramientas a continuación
3.1. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
En el marco de la gestión de calidad, es posible encontrar diversas herramientas de gestión,

enfocadas específicamente en alcanzar la satisfacción total de los clientes, a través de la
generación de valor para estos mismos.
Ishikawa, el destacado experto en control de calidad, desarrolló una serie de herramientas para
optimizar el trabajo hacia la calidad, denominadas “Las 7 Herramientas de Calidad", las cuales
consisten en:
3.1.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Este diagrama tiene la característica de analizar de forma organizada y sistemática los problemas,
las causas y las causas de estas causas, donde resulta afectada la calidad en la consecuencia de
estas causas, es decir, lo que se denomina efecto. (Cuatrecasas, 2010).
Entre los aspectos básicos que determinan esta técnica se encuentran: el orden y la
profundización.
En este sentido, describir las causas de un problema suele ser sencillo, sin embargo, profundizar
en aquellas causas y ordenarlas debidamente se hace sumamente necesario para que la
herramienta finalmente cumpla con su objetivo, que es detectar el problema de raíz.
Cuando el problema está debidamente identificado, la necesidad número uno es resolverlo. Por
ello, este tipo de diagrama ayuda a identificar el problema o efecto de raíz.
Poder determinar todas las causas es algo un poco complejo, por ello, se recurre a la utilización de
agrupación de causas, que se denominan las 6m: mano de obras, materiales, métodos, medio
Diagrama de Planillas de Gráficos de Diagramas de

Causa y Efecto Inspección control Flujo
Gráficos de Diagramas de
Histograma
Pareto Dispersión
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ambiente, mantenimiento y maquinarias (Cuatrecasas, 2010).
Estos factores basales ayudarán a identificar las principales espinas del diagrama, y después se irán
añadiendo las causas secundarias y terciarias y todas las que tuviese.
Diagrama causa y efecto “espina de pez”

Fuente: Cuatrecasas, 2010, p. 13-41.
Para establecer este proceso se pueden identificar, según Cuatrecasas (2010), cinco fases
puntuales:
• Definir y determinar de forma clara el objeto del problema a resolver, es decir, la causa de
la falta de calidad en nuestro proceso.
• Identificar los factores más relevantes. Se identifican como parte de las 6m y son los
principales en la descripción graficada de la “espina de pez”.
• Determinar y analizar de forma ordenada y estructurada las causas, básicamente aquí se
analiza las causas, las causas de las causas y sus sub-causas si las tuviera. Una de las
formas más adecuadas de hacerlo en el equipo de trabajo es la técnica de brainstorming,
que es la técnica comúnmente llamada “lluvia de ideas”.
• Finalizado el análisis se necesita verificar a través de una reflexión profunda si
efectivamente se evaluaron todas las causas necesarias para despejar efectivamente la
causa basal del problema.
• Toma de datos acerca de las distintas causas: por medio de esta identificación se valora la
incidencia en la identificación global de los efectos, permitiendo entregar conclusiones y
soluciones para dichos efectos.
3.1.2. DIAGRAMA DE PARETO
Si bien el diagrama anterior (Ishikawa) permite identificar las causa y efectos de un determinado
problema, para que aquella identificación se pueda ponderar y saber cuáles son los problemas a
IACC-2020
23
los que dar prioridad, es necesario clasificar e identificar cuánto ponderar del total de las
problemáticas identificadas, para que así el diagrama de Pareto entregue una solución.
Según Vilfredo Pareto2, su creador “la regla del principio de Pareto es que el 80% de los problemas
se debe aproximadamente al 20% de las causas”. Por ello, este diagrama identifica aquella
pequeña fracción de la causa que impacta en casi todo el proceso.
Este diagrama se realiza a través del sistema de barras, donde cada una de las ellas identifica
alguna causal de los fallos. Estas se ordenan de mayor hasta la de menor repetitividad,
cuantificando para cada problema una falla en particular.
A simple vista, con este diagrama se pueden identificar cuáles son los fallos que generan mayores
problemas, con el fin de gestionarlos y disminuirlos. Sin embargo, se hace necesario que se realice
el mismo proceso, pero con la cuantificación de los antecedentes, para así determinar bajo un
contexto de valor económico o costo, cuánto genera en gasto cada problema y así realizar, en
términos de prioridad económica, las actividades de corrección.
Para la determinación de los valores es necesario que se realice una tabla con los antecedentes,
para después realizar aquel esquema en programas de planillas de cálculo.
En este diagrama se visualiza lo siguiente:
En el eje Vertical Y (izquierdo, valorización de los fallos, derecho porcentaje de los fallos
detectados).
En el eje horizontal X (la frecuencia de las diversas causas de forma descendente).
Diagrama de Pareto Fuente: Cuatrecasas, 2010, p. 14-41.

2
Vlfredo Pareto Sociólogo y economista italiano. De origen aristocrático conocido por sus aportes en torno a
la teoría utilitarista del bienestar, a la teoría del equilibrio general y a la teoría de la distribución del ingreso.
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24
Obtención de datos necesarios

Recuento de datos y cálculo de los mínimos y máximos globales de la variable
Valores del rango y cálculos donde se mueve la variable
Cálculo del número de intervalos y de la anchura de cada variable
Elaboración del resto del histograma, básicamente llenado de la tabla
3.1.3. HISTOGRAMAS
Los histogramas
representan la variabilidad
que puede presentar una
característica de calidad,
es decir, la distribución
estadística de los datos.
Básicamente, toma datos

variables y despliega sus
distribuciones, cuyos
resultados identifican
situaciones que son
necesarias de investigar.
Histograma
Fuente: Cuatrecasas, 2010, p. 15- 41.
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25
Se manifiesta a través de una gráfica de barras donde:
• En el eje X se representa el rango posible que alberga la variable dividido en un número

determinado de intervalos, los cuales dependerán del número total de datos que se
tengan para la variable.
• En el eje Y se ingresa la frecuencia, es decir, el número de datos de cada intervalo.
Para realizar un histograma se necesita:
Número de datos Número de intervalos

Inferior a 50 5 a 71
50 a 100 6 a 10
101 a 250 7 a 12
Superior a 251 10 a 20
Finalmente, los histogramas son herramientas muy útiles para la efectividad de los cambios
introducidos, ya que logran comparar la evolución temporal y verificar las especificaciones de los
límites establecidos.
3.1.4. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Es una herramienta estadística representada por el diagrama de correlación o variable.

Básicamente es la visualización de dos variables de calidad, en función de los datos recogidos para
cada variable según los valores medios. De esta forma, se puede verificar el comportamiento de
cada variable, de acuerdo a si estas son positivas, negativas o no mantienen alguna relación.
Para llevar a cabo esta variable se usa un plano cartesiano con ambas variables: una en el eje X y la
otra en el eje Y, donde cada eje se representa con la escala de valores que es adecuada para el
rango que abarca.
Cada valor que adopte una de las variables determina el que corresponde a la otra, y se
representa el par de valores en el gráfico, como, por ejemplo: una sucesión de datos (sobre 50
para una fiel representatividad) de temperatura y presión de agua, a mayor temperatura mayor
presión del agua.
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26
De estos resultados, se pueden expresar distintos esquemas:
Diagrama de dispersión
De la gráfica se pueden desprender las siguientes conclusiones:
• La nube de puntos es ascendente, correlación positiva: si aumenta una variable, aumenta

la otra.
• La nube de puntos es descendente, correlación negativa: si disminuye una variable
disminuye la otra.
• La nube de puntos no representa ninguna relación, no hay relación entre variables
También recordar que la mayor o menor dispersión de puntos a lo largo de la recta determina si
hay más factores que pueden influir en aquella relación. Para el caso de estos ejemplos sí puede
haber más factores.
3.1.5. HOJA DE CAPTACIÓN DE DATOS
Es conocida como la hoja de registro y verificación. En ella se recopila la información considerada

útil, de forma ordenada y estructurada, que se genera en los procesos y sus actividades. Posee
distintos formatos para plasmar la información, sin embargo, una de las formas más
representativas es la planilla o tabla predefinida.
Para llenar este formulario se debe conocer previamente qué es lo que se va a registrar, de
acuerdo a la situación a controlar o actividad y haciéndolo de forma clara, simple y ordenada para
facilitar su futuro análisis.
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27
Hoja de datos tipo

Fuente: Cuatrecasas, 2010, p.23-41.
3.1.6. GRÁFICOS DE CONTROL
Los gráficos de control son herramientas que se utilizan para controlar y supervisar la estabilidad
de los procesos, mediante el seguimiento de valores de las características de calidad y de su
variabilidad.
Esta es una herramienta básica para el control estadístico de procesos. Consiste en un diagrama
de líneas donde en base a esos datos se calculan los límites de control inferior (LCI) y superior
(LCS), que son por donde varían casi todos los datos de la variable. Con ello se realiza un control
cuando existan valores que están por fuera del rango de las líneas de control, pudiendo así
observar la evolución de un proceso.
Estos gráficos se ocupan en el control estadístico de proceso como una herramienta para analizar
variabilidad de los procesos a través del tiempo, junto con identificar las posibles causas de las
desviaciones.
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28
Gráficos de control
3.1.7. ESTRATIFICACIÓN DE DATOS
La estratificación de datos es una técnica más que una herramienta. Consiste básicamente en
agrupar, clasificar o categorizar los datos en grupos, para así entregar información de mejor
especificidad. Estos datos se ocupan, principalmente, en las herramientas anteriormente descritas,
permitiendo mejorar los procesos de análisis de casos, problemáticas y sus causas.
Existen diversas herramientas de gestión que son utilizadas en los procesos de la gestión de
calidad, existiendo algunas de mayor complejidad y tratamiento de la información, las cuales son
utilizadas en organizaciones con un alto nivel de planificación.
Si el foco estuviera puesto en el área de la seguridad y salud ocupacional, estas herramientas

serían una buena forma de mejorar las condiciones en dichas áreas de trabajo. Esto gracias a su
enfoque estratégico y a que las medidas señaladas para la mejora contribuyen a evitar
desviaciones que puedan generar algún daño a la salud de los trabajadores y también como
medidas preventivas para incidentes. Estas mejoras conllevan a mejorar también los flujos de
productos, los flujos de información son elementos claves para la gestión de la seguridad de los
trabajadores, flujo de capacidades humanas las que permiten formar en temas de seguridad a los
empleados, y flujos de dinero para asignar recursos a las mejoras de todo rango.
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29
3.2. LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN
Para el levantamiento de información existen distintas herramientas de gestión enfocadas en la

mejora continua más que para la propia gestión de calidad, las cuales se complementan a las ya
descritas.
A continuación se mencionarán las más destacadas por su uso y efectividad:
3.2.1. DIAGRAMA DE AFINIDADES
El diagrama de afinidades se trabaja en grupos. Se trata de un levantamiento de información,

ideas, datos u opiniones sobre alguna problemática en particular, organizando en ideas afines.
Esta herramienta permite abordar de forma directa una problemática mediante la unificación de
datos de distintas fuentes y por parte de todas las personas implicadas. Es el paso previo a la
llamada lluvia de ideas o brainstorming sobre una problemática o situación.
Este proceso debe incluir:
• Generar y recopilar los datos e ideas

• Definir e identificar los objetivos del estudio
• Organizar los datos en grupos de afinidad
• Agrupar y explicar los distintos datos o ideas acerca de la problemática
Ejemplo tipo de diagrama de afinidades
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3.2.2. DIAGRAMA DE RELACIONES
Este tipo de diagrama es una consecuencia del diagrama de afinidades, puesto que grafica de
forma lógica las afinidades detectadas con respecto a una problemática determinada, de tal
manera que se pueden establecer los niveles de las causales entre ellos. Si bien es similar al
diagrama de Ishikawa, en este caso varía considerablemente la estructura típica de la forma de
pez, haciendo más versátil la detección de las causas y efectos variando en múltiples direcciones
las conexiones. En las etapas donde se puede realizar básicamente responde a:
• Identificar todas las causas

• Establecer el tipo de relaciones de causa y efecto de las actividades
• Lograr definir puntualmente el problema.
Ejemplo tipo de un diagrama de relaciones

Fuente: https://ingenioempresa.com/diagrama-de-relaciones/
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3.2.3. DIAGRAMA DEL ÁRBOL
En el diagrama de árbol se ordenan de

forma gráfica distintas acciones o
Caja de
gestiones para resolver el problema que ha Cambio
Pané
sido sometido a estudio. En él se establece mecánica Correa de
el flujo de acciones que se deben realizar Vehiculo en distribución
para una solución efectiva de la situación Pané Falla del
computador
que hay que mejorar, entregando niveles Pané
eléctrica Falla de
cada vez más detallados de modos de
bateria
acción. Para realizar este diagrama se
deben definir los objetivos finales que se Ejemplo tipo del diagrama del árbol
necesitan cumplir, se divide el proceso en

fases o etapas, y en cada etapa se define y prioriza según las necesidades o urgencias más
importantes
3.2.4. DIAGRAMA DE MATRIZ
Por medio de matrices gráficas se establecen las relaciones que pueden existir entre distintos
factores, en especial aquellas que se vinculan entre causas, efectos y las soluciones de una
situación problemática.
Para cada casilla, donde se intersectan los

factores que se consideren, se establecerá el
grado de relación o intensidad, pudiendo
establecer allí las influencias entre los
diferentes aspectos y factores. La finalidad de
este diagrama es determinar la relación de la
causa de algún efecto y las soluciones que se
pondrán en práctica.
Título: Ejemplo de diagrama de matriz.
Fuente: Cuatrecasas, 2010 p31
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3.2.5. DIAGRAMA DE MATRIZ DE ANÁLISIS DE DATOS
En los datos presentados en la matriz de datos cada componente se analiza de forma individual. La
importancia de la interacción es comprender el real peso de aquel dato para el proceso. Para
realizar este análisis se usan herramientas estadísticas como la multivariable para la comprensión
del dato.
3.2.6. DIAGRAMA PDPC O PROCESO DE DECISIÓN
Este tipo de diagramas es básicamente la representación de las cadenas causa – efecto – solución,
la cual se utiliza para determinar las posibles dificultades o desviaciones que tenga el proceso y así
darle solución por medio de controles idóneos.
Este diagrama tiene la representación gráfica del árbol de decisiones. Si existen varias decisiones o
situaciones con distinto resultado se realizan distintas ramas para los distintos resultados.
3.2.7. DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo de proceso es una secuencia que muestra de forma detallada cada una de las
actividades de una operación. Los diagramas pueden ser de procesos productivos o de servicios y
se pueden utilizar en organizaciones de diferentes rubros. A continuación, se presenta un
esquema genérico de un diagrama de flujo.
Ejemplo tipo de un diagrama de flujo o proceso

Fuente Cuatrecasas, 2010.
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33
4. IMPORTANCIA DE LOS CÍRCULOS DE LA CALIDAD PARA

LA GESTIÓN
Los círculos de calidad son la aplicación de una metodología sencilla para dar soluciones a
problemas cotidianos, donde básicamente los trabajadores se reúnen de forma voluntaria,
participativa y activa para conversar, discutir y analizar las principales problemáticas comunes que
los involucraban en un área determinada de trabajo.
Esta forma de abordar los problemas fue propiciada por Kaoru Ishikawa a principios de la década
del 70 en Japón.
Los círculos de calidad en esencia buscan dar una mejora continua en donde se aplique, ya que
como efecto importante logran motivar y hacer participar a los trabajadores de todo nivel en la
resolución de problemas que se presenten tanto en los puestos de trabajo, en los procesos, o en
actividades donde ellos intervienen, entregando valiosos aportes e ideas, las cuales se materializan
en proyectos para la alta dirección.
Actualmente, los círculos de calidad son una actividad común, que mantiene el espíritu por el cual
se formó y que se realiza a varios niveles de la organización, incluyendo a trabajadores desde los
puertos más ejecutivos hasta los que toman decisiones concretas en las actividades productivas.
Esto permite aprovechar el talento humano innato, las diversas capacidades y la experiencia de las
personas que trabajan ahí, dando como resultado un aumento de la competitividad y
productividad.
Aunque este tipo de actividades sigue ocurriendo, se ha logrado dar un mayor incentivo para que
se realicen, desde remunerar aquel tiempo invertido hasta capacitar para dar mayores
herramientas que permitan obtener mejores ideas o desarrollo de proyectos.
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RESUMEN DE LO APRENDIDO
Definir el concepto de calidad total y comprender el marco en el que se originó permite tener un
mayor conocimiento de esta herramienta que permitirá poder implementarla en cualquier
proceso.
Para esto es fundamental desarrollar una capacidad de investigación y análisis profundo, que
permita al profesional en formación, desarrollar sus habilidades en esta tarea y proponer
mecanismos concretos que permitan asegurar la calidad del proceso para la obtención de
productos y servicios de alto estándar.
Para ello, la utilización de diferentes metodologías que garanticen o propicien la mejora continua
es fundamental, ya que por medio de ellas se pueden resolver problemas de gran valor que no
permiten a la organización alcanzar con éxito la calidad total y, por consecuencia, la satisfacción al
cliente.
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REFERENCIAS
Juran, J.; Gryna, F. y Bingham, R. (2005). Manual de control de calidad. Volumen 1. 2.ª edición.
Barcelona, España: Reverté.
Cuatrecasas, L. (2010). Gestión integral de la calidad. Implantación control y certificación.
Barcelona, España: Profit.
IACC (2018). Calidad: definiciones conceptuales. Gestión de Calidad. Semana 1.
IACC (2018). Mejora continua. Gestión de Calidad. Semana 8.
IACC (2018). Introducción al control estadístico de procesos. Control estadístico de procesos.
Semana 1.
IACC (2016) Mejora continua. Control de calidad y mejora continua. Semana 7
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2020). La gestión de la calidad y su mejora. Calidad total y mejoramiento
continuo. Semana 2.
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36
IACC-2020
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02 - Calidad Total y Mejoramiento Continuo - Contenidos

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02 - Calidad Total y Mejoramiento Continuo - Contenidos

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SEMANA 2 – CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

• Asociar las principales metodologías

3.2.4. DIAGRAMA DE MATRIZ ......................................................................................... 32

1. FASES DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y SU MEJORA

A continuación se entregan un par de ejemplos para industrias prestadoras de servicios y

Insumo agua de •Proveedor (muestreadores

• Empresa de análisis de agua para el cumplimiento normativo ambiental o de higiene

Insumo leche y azucar •Proveedor ( empresa de

• Empresa productora de helados artesanales.

Foco en la prevención de Participación activa de

En el marco de la calidad total, es importante destacar que la calidad no es exclusiva de la

Mayores beneficios económicos, menor costo y mayor

Fidelidad de lo clientes por medio de una mayor satisfacción

Una mayor participación en el mercado

Incremento notorio de la calidad a nivel de toda la

Aumento de la reputación, prestigio y valorización social

Mayor motivación por parte del RRHH de la organización

Mayor grado de fortalezas y ventajas comparativas en el

Mayo vinculación y eficiencia frente a los impactos

1.1 PLANIFICACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL

Éxito: contar con la Gestión adecuada de los

En la implementación de un marco de calidad total existen mecanismos y herramientas que

QFD o Quality Function Deployment: Es básicamente la forma estructurada de planificar el diseño

- Optimización de las características funcionales del producto: El DEE (Diseño Estadístico de

El nivel de calidad obtenida gracias a la implementación de la calidad total permite o facilita la

1.1.1 MEJORAS RESULTANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD

Entre los resultados más destacables en la producción o generación de bienes o servicios

2. PRINCIPALES METODOLOGÍAS PARA LA GESTIÓN DE

Debido a esta característica, cada una de las

Seiri Seleccionar y eliminar de la empresa las cosas innecesarias.

• En el siguiente enlace se encuentra disponible un mensaje que

Al llevarlos a un ejemplo gráfico, estos términos se pueden apreciar de la siguiente forma:

Ejemplo de los avances de los términos brusco y lento.

Para alcanzar un resultado óptimo, es importante contar con un rango de tiempo

Un mal indicador en este proceso será un rendimiento irregular, ya que

La mejora continua va a implicar tanto en el proceso de implementación del Sistema de Gestión de

Fuente: Cuatrecasas (2010).

2.2. EL CICLO DE DEMING Y EL CICLO DE PDCA

Las cuatro fases del ciclo de mejoras de Deming (Cuatrecasas, 2010):

Planificar Hacer Verificar Actuar

•Seleccionar •Llevar a •Diagnostica

2.2.1. MODELOS DE MEJORA CONTINUA

Ejemplo de modelos de mejora continua Fuente: Aguilar, 2010.

Fase Qué se hace Herramientas que se utilizan

2.2.2. PLAN DE MEJORAS

a) Identificar el área, proceso, actividad o procedimiento a mejorar. La necesidad de mejoras

b) Establecer los objetivos. En el mismo ejemplo: disminuir en 10% el reproceso de productos.

c) Designar los responsables de la mejora: es el Departamento de Producción.

e) Recursos: personas, procedimientos, informes de inspecciones, programa de capacitación,

b) Inspeccionar el proceso, revisar la calidad, trazabilidad de los insumos, mantenciones de los

c) Implementar la mejora: estandarizar un procedimiento para recepcionar, controlar y almacenar

d) Se deben establecer metas e indicadores para evaluar la nueva forma de trabajo.

Aquí se debe verificar si se cumplió con lo planificado en la primera etapa.

Para esta evaluación se aconseja utilizar:

• Repetición del ciclo de mejora.

3. PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE

3.1. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD

En el marco de la gestión de calidad, es posible encontrar diversas herramientas de gestión,

3.1.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Diagrama de Planillas de Gráficos de Diagramas de

ambiente, mantenimiento y maquinarias (Cuatrecasas, 2010).

Diagrama causa y efecto “espina de pez”