2.

1 SMQ : définition et principes :

Toute organisation dispose d’un ensemble de systèmes interdépendants pour assurer son bon
fonctionnement et la satisfaction de l’ensemble des exigences de ses parties prenantes; un système
financier, un système environnemental, un système d’énergie, un système d’assurance et un système
de management de la qualité.
Un système de management de la qualité (SMQ), est un ensemble de politiques, de processus et de
procédures nécessaires à la planification et à l’exécution d’un produit ou d’un servie, dans le secteur
d’activité principal d’une organisation, c’est-à-dire, le secteur qui a une incidence sur la capacité de
l’organisation à répondre aux exigences de ses parties prenantes. Autrement dit, le SMQ permet de
s’assurer que l’entreprise satisfait chacune de ses exigences :
- Dire ce que l’on fait, ou ce que l’on va faire (le documenter).
- Faire ce que l’on dit (Suivre cette documentation).
- Ecrire ce que l’on fait et en garder la trace (Afin de l’auditer).
Le SMQ va donc décrire le système et la documentation qui va avec. Mais comment le SMQ arrive-t-il
à faire ça ?
Il s’agit en fait de comprendre les exigences des parties prenantes, l’environnement de l’organisation
et tous les éléments externes et internes en relation directe avec celle-ci. Les exigences des parties
prenantes peuvent être la sécurité pour les employés, la qualité et la quantité des produits, le respect
des délais pour les clients… Le non-respect de ces dernières aura évidemment un impact négatif sur
l’organisation et sa réputation sur le marché ou auprès de ses parties prenantes.
Ainsi, lorsque l’entreprise aura appris toutes ses exigences, elle pourra décider de ce qu’elle doit faire
(processus) et comment cela devrait être fait (procédures). Elle doit donc avoir à sa disposition toutes
les ressources pour assurer la réalisation de ses processus, par ressources ou prérequis on parle des
compétences de ses employés, de la formation et tous les outils nécessaires dont elle aura besoin.
Les processus et les procédures ayant été identifiés et mis en place, l’entreprise doit s’assurer qu’ils
ont été fait correctement, dans ce cas on a besoin de mesurer, contrôler et faire des rapports, autrement
dit, faire appel à la fonction d’audit interne.
La relation entre Audit Interne et SMQ va être traitée dans la prochaine section.
Le SMQ dans son concept de base est assez simple. Il vise à :
- Reconnaitre les exigences des parties intéressées, y compris les licences de commerce, les
lignes directrices, les exigences des clients…
- S’assurer que toutes les exigences ont été respectées
- Confirmer que les reçoivent une formation applicable aux exigences du SMQ
- Déterminer les processus, leurs interaction, leurs éléments d’entré et de sortie
- Produire des preuves que les exigences du SMQ n été satisfaites
- Mesurer et surveiller le rendement du SMQ et en rendre compte.
- Planifier les changements à apporter au SMQ et prendre des mesures pour tenir compte des
risques et des possibilités découlant des changements.
- Effectuer un audit interne pour analyser le SMQ et corriger les non-conformités.
- Améliorer continuellement le SMQ.
Le SMQ englobe l’ensemble des éléments suivant :
- S’assurer que tous les éléments sont disponibles
- Comprendre les exigences
- Contrôler et améliorer le système
 - Réussir à offrir le service et le produit
Parmi les avantages d’un SMQ :
- La satisfaction des parties prenantes
- La diminution du temps perdu
- L’engagement du personnel
- La diminution des risques
- Les processus mis en place permettent de réduire le risque d’erreur et de fuite d’information
- Une meilleure organisation
Le SMQ ne change pas comment l’entreprise fonctionne, mais il met en place le contrôle pour que
tout puisse fonctionner comme prévu et pour permettre à l’entreprise d’être plus performante. Tout
est fait exprès et pour une raison. Avec le SMQ, l’entreprise gagnera en termes de temps, d’argent
et de confiance tout en réduisant les risques.
On ne peut pas parler d’un système de management de la qualité, sans évoquer la norme ISO
9001.
Le SMQ et les exigences de la norme ISO 9001 :v2015 :
La norme ISO 9001 :
ISO 9001est la norme internationale pour les Systèmes de Management de la Qualité (QMS),
publiée par ISO (l’Organisation Internationale de Normalisation). La norme a été mise à jour en
2015, et elle est également appelée ISO 9001:2015. Elle donne les exigences organisationnelles
requises pour l'existence d'un système de management de la qualité, et elle fournit aux entreprises
un cadre qui permet une approche systématique de la gestion de leurs processus de façon à
produire régulièrement des produits (et des services) qui répondent aux attentes de leurs parties
prenantes. Elle fournit également fournit des exigences pour un système de management de la
qualité. La norme ISO 9001 est la seule norme de la famille ISO 9000 selon laquelle les
entreprises peuvent être certifiées – bien que la certification ne soit pas obligatoire pour pouvoir
appliquer le référentiel.
La norme ISO 9001 a donc pour finalité principale la conformité des produits et services aux
clients pour assurer leur satisfaction, la mise en œuvre d’un système de processus étant au service
de cette finalité. De ce fait la norme ISO 9001 s’inscrit dans le cadre d’une démarche qualité.
Cette démarche repose sur cinq piliers à savoir :
 la prévention ;
 la conformité ;
 l’évaluation ;
 l’amélioration ;
 la responsabilité

Comprendre les finalités :

- Le pilier de la prévention :
Prévenir un événement, c’est empêcher que quelque chose de non désiré se produise. En l’occurrence,
appliquée à la démarche qualité, la finalité principale de la prévention consisterait à empêcher que le
client soit insatisfait.
Très logiquement, à chaque fois qu’au sein de l’entreprise l’on réfléchit en commun pour éviter
l’insatisfaction du client, on est centré sur l’impératif de prévention.
Les modes d’action suivants procèdent de la prévention :
- Informer un client sur les choix de caractéristiques d’un produit, pour lui éviter une éventuelle
déconvenue concernant ses attentes relatives aux performances ;
- Prévoir un soutien de deuxième niveau pour des personnels assurant une prestation de service,
afin d’éviter qu’en cas de difficultés, le client soit insatisfait ;
- Mettre en place un contrôle croisé de conformité, pour détecter les inévitables erreurs ;
- Ecrire un mode opératoire pour une opération peu fréquente, afin d’éviter un oubli au moment
de l’opération ;
- etc.
En tout état de cause, la prévention est un état d’esprit qui imprègne la démarche qualité et qui pousse
les acteurs à réfléchir avec recul sur leurs actions collectives au service du client. Les démarches
d’analyse des risques font, bien entendu, partie de cette démarche de prévention, mais à l’inverse, on
ne peut réduire l’impératif de prévention aux outils d’analyse des risques.

- Le pilier de conformité :
Lorsque l’on parle de conformité, c’est forcément par rapport à une référence. Dans le cadre d’une
démarche qualité, être conforme aux attentes du client sera une priorité.
Or pour dire collectivement ce qu’est la conformité, il faut pouvoir écrire ce dont il s’agit.
Il est donc nécessaire de trouver un consensus sur ce qui est conforme et ce qui ne l’est pas, pour avoir
des points de repère communs et ne pas risquer la sous-qualité ou la sur-qualité.
Suivant les métiers, les produits et les services fournis, la « mise à plat » de la conformité va prendre
des formes différentes :
- Les caractéristiques d’un produit ;
- Les engagements de services ;
- Les caractéristiques d’une prestation ;
- Les caractéristiques de pièces composant le produit ;
- Les niveaux de délai pour un prestataire de service ;
- Les caractéristiques d’un équipement mis à disposition d’un client ;
- etc.
En tout état de cause, il n’est techniquement pas possible d’engager une démarche qualité sans avoir
défini ce qu’est la conformité, sous peine de laisser l’appréciation de cette conformité à la perception
de chacun. L’impératif de conformité s’applique à chaque fois qu’une action dans l’entreprise vise à
rétablir cette conformité, suite au constat d’une non-conformité.
Par excellence, la démarche de contrôle est au cœur de l’impératif de conformité, puisque son but
premier est de détecter les non-conformités et de rétablir par tous les moyens possibles la conformité
initialement définie.
De la conformité aux attentes du client, cet impératif s’est peu à peu étendu aux procédures et aux
ressources utilisées pour satisfaire le client. On pourrait parler de conformité des moyens. Mais ceci ne
doit jamais faire oublier que la conformité de ces moyens reste au service de la conformité aux attentes
du client. Le risque dans une démarche qualité, serait de glisser subrepticement vers une conformité
des moyens aveugle à la conformité « client », ce qui aurait pour conséquence de faire vivre une
conformité qui n’aurait plus de sens. Enfin, la fourniture de produits et services de qualité se fait
toujours dans un cadre légal et réglementaire plus ou moins prégnant suivant le secteur. Cet impératif
de conformité réglementaire doit, bien entendu, être pris en compte dans la démarche qualité.
 - Pilier de l’évaluation :
Selon l’acceptation commune, évaluer signifie « donner de la valeur », c’est-à-dire juger de la qualité
ou non de l’objet ou de la situation évaluée. Cet impératif de la démarche qualité est majeur, car il
permet à un collectif de dépasser le constat de conformité, pour apporter une appréciation à ce qui est
constaté. Chaque fois que l’on apporte un avis, une appréciation, un jugement, on est dans
l’évaluation. Les modes d’action suivants procèdent de cet impératif :
- évaluer la gravité d’une non-conformité ;
- demander au client sa perception d’une prestation fournie ;
- considérer la baisse d’un indicateur comme une alerte à prendre en compte ;
- évaluer la pertinence d’un dispositif de contrôle ;
- évaluer la convivialité d’un site mis à la disposition des clients ;
- évaluer la clarté et la précision d’un texte fourni au client ;
- etc.
L’évaluation ne peut être que qualitative, et c’est la raison pour laquelle elle est plus pertinente
lorsqu’elle s’opère collectivement. Si un auditeur qualité interne est dans une démarche d’évaluation
de la pertinence d’une procédure, il ne peut pas être péremptoire, car il ne parle que de son expérience
et de sa représentation. Mais s’il partage son avis avec les personnes qu’il a auditées, cette évaluation
sera validée au travers des avis multiples et de l’aspect concret de l’expérience d’utilisation de la
procédure. Être conscient que l’on est dans la finalité de l’évaluation, c’est éviter de confondre cette
dernière avec la conformité, et donc d’en accepter les aspects qualitatifs. Bien sûr, la finalité de
conformité apportera les éléments quantitatifs (pourcentage de non-conformités, etc.), mais
l’évaluation permettra d’en faire une interprétation reliée au contexte.
- Pilier de l’amélioration :
La finalité d’amélioration est finalement l’aspect qui est le plus partagé avec tous les autres champs de
l’entreprise. En effet, quel organisme ne cherche pas en permanence à améliorer ses parts de marché,
ses résultats financiers, la compétence de son personnel, son organisation, etc. ?
Toutes ces améliorations peuvent contribuer à améliorer la satisfaction du client, mais pas dans tous
les cas. Par exemple, en se centrant sur l’amélioration de la productivité de son organisation, on peut
sensiblement dégrader la satisfaction du client, de multiples exemples de la vie courante nous le
montrent. Ce qui fait la spécificité de l’impératif d’amélioration de la qualité, c’est d’y accoler les
notions de « satisfaction » ou de « qualité du produit ou du service ». De plus, la notion d’amélioration
sous-entend « durable » ou « pérenne », ce qui est à différencier de l’impératif de conformité qui est
plutôt centré sur la régulation en temps réel autour de la conformité. Les modes d’action suivants
procèdent de l’amélioration de la qualité :
- Modifier une procédure pour mieux satisfaire les clients ;
- Modifier une caractéristique du produit pour mieux répondre aux attentes du client ;
- Généraliser une nouvelle pratique suite à la réclamation d’un seul client ;
- etc.
Bien entendu, des outils et des méthodes sophistiqués et efficaces pour rechercher des améliorations
de fond existent. Ce sont les méthodes dites de « résolution de problèmes ». Mais l’amélioration de la
qualité ne se réduit pas à ces méthodes. Elle reste un impératif à partager en permanence dans
l’entreprise. La seule interrogation à soulever lors d’une action d’amélioration, reste celle de sa
contribution effective à la satisfaction du client.

- Pilier de la responsabilité :
 Une responsabilité ne peut être prise que par un être humain. Dans le cadre d’une démarche
qualité, cela renvoie à la nécessité de bien préciser qui répond de quoi et sans se tromper. Même si
la démarche qualité est une affaire collective, chacun doit bien identifier quelle est sa
responsabilité. Lorsque l’on parle de chacun, cela va de la direction de l’entreprise à l’opérateur.
Une démarche qualité ne peut pas être tenue uniquement par ceux et celles que l’on englobe sous
l’entité «fonction qualité» ou que l’on nomme de façon encore moins adaptée« responsables
qualité».-delà de l’incitation de chacun à se sentir responsable, il est vraiment impératif de
conférer des responsabilités à chacun, et de les formaliser.
Les principes de répartition des responsabilités sont globalement les suivants:
- La direction et le management sont responsables de la définition du niveau de conformité et
de l’atteinte des objectifs en matière de qualité qui en découlent.
- La direction et le management sont également responsables des arbitrages entre l’atteinte des
objectifs en matière de qualité et l’atteinte des autres objectifs de l’entreprise.
- L’ensemble des collaborateurs a pour responsabilité de signaler les problèmes, les anomalies
et les non-conformités.
- L’ensemble des collaborateurs est également responsable de la conformité de sa production
ou de sa prestation.
- La fonction qualité est responsable de la mise en cohérence des différents outils et méthodes
mis en œuvre dans le cadre de la démarche qualité.
- La fonction qualité est également responsable de l’assistance méthodologique qui est apportée
aux différents acteurs de l’entreprise. Se tromper d’attribution de responsabilité, c’est prendre
le risque de déresponsabiliser chacun et de bloquer d’une manière ou d’une autre l’atteinte des
quatre autres finalités

Or les piliers de la démarche qualité étant définis, les exigences de la norme ISO 9001sont définies
dans l’esprit de ces derniers, comme suit :
- La prévention :
L’approche par les risques et les opportunités engage l’entreprise à se placer e permanence dans la
mise en place de dispositifs préventifs, c’est-à-dire qui anticipent d’éventuels dysfonctionnements et
saisissent les potentialités de développement au travers des opportunités.
- La conformité :
Les exigences de vérification et de contrôle, assorties de la nécessité de préciser les responsabilités, les
preuves à conserver et les modalités de traitement des non-conformités.
- L’évaluation :
Les exigences d’évaluation de la performance demandant à l’entreprise de déployer un dispositif
complet permettent une évaluation aux différents niveaux, de plus opérationnel au plus global.
- L’amélioration :
Le processus d’amélioration demandé est précis, et concerne l’amélioration des produits et des
services, des processus ainsi que du SMQ, mais également engageant à un processus de suivi assez
« verrouillant », dans la mesure où il est demandé de vérifier la mise en œuvre effective et efficace de
chaque action d’amélioration prévue.
- La responsabilité :
L’engagement dans une démarche responsable portée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise
débute avec l’engagement de la direction qui s’engage d’abord dans le lancement et le suivi de la
démarche qualité et qui, dans un deuxième temps, définit et attribue les responsabilités respectives
nécessaires.
En effet, un système de management de la qualité ISO 9001 doit répondre à toutes les exigences de la
norme ISO 9001. Selon L’organisme international de normalisation ISO : Les « Principes de
management de la qualité » peuvent être vus comme un ensemble de valeurs, de règles et de normes.
Considérées comme justes et susceptibles de servir de base au management de la qualité, ces principes
sont applicables dans la globalité de l’organisation et sont les suivant :

Orientation client

Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients. Il
est aussi important d’aller au-delà de leurs attentes.

La performance peut être obtenue lorsqu’un organisme obtient et conserve la confiance des
clients et des autres parties intéressées. Chaque interaction avec les clients offre une opportunité
de créer de la valeur pour le client.

Comprendre les besoins présents et futurs des clients et des parties intéressées contribue aux
performances de l’organisme.

Leadership

La direction établit la finalité et les orientations et crée des conditions dans lesquelles le
personnel est impliqué pour atteindre les objectives qualités de l’organisme.

Elle doit mettre en œuvre le pilotage de l’organisme en particulier avec les pilotes des processus
pour s’assurer du fonctionnement de l’organisme.

L’établissement des objectifs et des orientations ainsi que l’implication du personnel permettent
à un organisme d’assurer la cohérence de ses stratégies, politiques, processus et ressources afin
d’atteindre ses objectifs. L’ISO 9001 version 2015 a renforcé le rôle de la direction dans la mise
en œuvre du système de management de la qualité.

Implication du personnel

Les personnels, au cœur de l’organisation, aussi bien pour la mise en œuvre des processus* que
pour l’amélioration de ceux doivent avoir conscience des attentes vis à vis de l’organisme. Ils
doivent donc être compétents, habilités et impliqués à tous les niveaux de l’organisme. Ils sont
essentiels pour créer et de la valeur.

Pour gérer un organisme de façon efficace voire efficiente, il est important de respecter et
d’impliquer l’ensemble du personnel. Chaque personne individuellement doit être prise en
compte par la direction ou le management intermédiaire. La reconnaissance, l’habilitation et
l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel pour l’atteinte des
objectives qualités de l’organisme

* : pour le fonctionnement opérationnel (production) et les fonctions supports.

Approche processus

L’approche processus est un système de management de la qualité (SMQ) constitué de

processus corrélés entre eux. Ces processus regroupent des activités clés qui permettent de
comprendre comment des résultats sont obtenus. Ce système permet à un organisme d’optimiser
l’organisation et ses performances.

Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque
les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un
système entretenu globalement.

Amélioration

Le principe d’amélioration est essentiel pour qu’un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels. Elle induit aussi le processus de réaction face aux évolutions du contexte
interne et externe et crée de nouvelles opportunités.

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration et la mise en œuvre
effective de ce principe à tous les niveaux de l’organisme.

Le cycle PDCA ou roue de Deming est un fondement de l’amélioration.

Prise de décision fondée sur des preuves

La prise de décision fondée sur des preuves est anciennement appelée approche factuelle.
La prise de décision peut être un processus complexe permettant d’appuyer sa décision. et elle
comporte toujours une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources
de données d’entrée, ainsi que leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de
comprendre les relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse
des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande
confiance dans la prise de décision.

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage
susceptibles de produire les résultats escomptés.

Management des relations avec les parties intéressées

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
Les parties intéressées ont une influence sur l’organisme qui la plus part du temps a un impact
sur ses performances. Des performances durables sont obtenues lorsque l’organisme gère ses
relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ses
performances. La gestion des relations avec ses réseaux de prestataires, les clients et les
partenaires directs a une importance particulière.

Ces principes de management représentent un socle qui permet de comprendre l’intérêt d’une
démarche qualité basée sur la norme ISO 9001. Ils sont un guide qui tout au long des cycles de
vie du SMQ assure une cohérence de l’ensemble du système qualité.
Fondement de l’approche processus

L’approche processus est née, non pas comme on pourrait le croire, pour modéliser des processus,
mais pour accroître la transversalité dans les entreprises, au service de la satisfaction du client.
L’origine, un processus complet au sein d’une démarche qualité, est appelé « familièrement » un
processus client-client ; car la description de ses activités doit partir le plus en amont possible des
attentes du client et s’achever avec les produits et les services fournis à ce même client. La
transversalité apparaît alors au gré de la modélisation, car les interfaces entre les différentes entités qui
doivent collaborer entre elles pour servir le client, apparaissent tout au long de ce processus. En
principe, un processus qui répond aux fondamentaux de l’approche processus comporte:
► L’identification du client à l’origine;
► Les éléments d’entrée fournis ou demandés au client sur ses attentes et besoins;
► La suite des activités qui s’enchaînent (corrélées) sans s’arrêter à la frontière de tel ou tel service
de l’entreprise;
► Les éléments qui passent à l’interface entre les activités;
► Les activités de concertation, de réunion, etc., qui contribuent à faire progresser l’élaboration
progressive de la qualité du produit ou service (interactives);
► L’identification de la derrière étape du processus, consistant à livrer, fournir ou «prester» les
produit et services au client. L’approche processus dans ses fondamentaux, est fréquemment
détournée, car elle se heurte aux frontières entre les différents services d’une entreprise ou d’un
organisme. Elle apporte de l’horizontalité dans le management en poussant chacun à se concerter sur
des actions et des objectifs communs. Certaines entreprises sont quant à elles restées à des modes de
management verticaux où chaque service est sa propre entreprise. On peut donc constater que certains
processus naissent sans que l’on prenne en compte les attentes
Du client de l’entreprise et sans que ces mêmes processus tendent au final vers sa satisfaction. On peut
alors se demander si ces processus tronqués ne sont pas finalement de grandes procédures qui ne
disent leurs noms. Une conséquence directe de la mise en œuvre de l’approche processus dans ses
fondamentaux, c’est la nécessité de promouvoir, en plus du nécessaire mode de management
hiérarchique, un mode de management dit «fonctionnel» et transversal