1

INTRODUCCIÓN

En las organizaciones, la relación entre la estructura y las tareas, funciones y

responsabilidades se manifiestan, como amplias, complejas y dinámicas
sucesiones de toma de decisión, responsabilidades y canales de comunicación, de
las cuales si sus actividades no son precisadas, puede resultar confusas, con
duplicidad y poco claras. Por lo cual, se precisa de la integración de instrumentos
administrativos que indiquen con claridad las actividades sustantivas a
desempeñar por cada área de la organización, su significado y la relación entre
unidades y su disposición espacio temporal.

En este cuaderno de trabajo didáctico se expone, en forma sucinta, sin evadir las
argumentaciones y precisiones clave de la temática, los manuales administrativos
como herramienta de precisión administrativa, cada paso del proceso de
construcción de la organización domina la especialización y la división del trabajo,
por lo cual, este herramental consigue mejorar la visión de la misma, permitiendo
las estrategias y las tácticas para disponer de los insumos y recursos de manera
menos empírica y si más racional.

La pretensión es contribuir a la incorporación de material de revisión al ámbito

escolar de la Universidad Autónoma del Estado de México. Asimismo, como apoyo
docente en las Unidades de Aprendizaje que sean afines a la disciplina
administrativa, tanto del ámbito público gubernamental como de los negocios o
privada, particularmente en busca de reforzar las capacidades profesionales de los
estudiantes que inciden directamente en los espacios públicos locales.

Finalmente, cabe resaltar que este material didáctico es producto de la práctica y

participación docente, en la que desde hace 9 años se está activo, por lo tanto es
una reflexión a la que sumo a aquello alumnos, muchos excelentes profesionistas
de la licenciatura de Ciencias Políticas y Administración Pública, que han sido
motivo de permanente reflexión. Asimismo, agradezco a los docentes del Centro
Universitario de Amecameca, particularmente y, la Universidad por la noble labor y
grave compromiso con la sociedad a la que se debe, por permitir ser y estar con lo
que importa: el saber.

2
Índice

1. Manuales administrativos.

1.1. Definición y tipos de manuales. 4

1.2. Objetivos de los manuales. 4

1.3. Clasificación de manuales. 5

1.4. Actualización de los manuales en la organización. 6

2. Información organizacional requerida. 7

2.1.1. Marco legal 7

2.1.1.1. Normas de operación 8

2.1.1.2. Reglas de ejecución. 10

2.1.2. Estructura organizacional. Organigramas. 10

2.1.2.1. Clasificación. 13

2.1.2.2. Sugerencias en su diseño. 19

2.1.3. Diagramas de flujo 27

2.1.3.1. Sugerencias de diseño. 30

2.1.3.2. Clasificación de los diagramas de flujo. 38

2.1.3.3. Ventajas que ofrece la técnica de diagramación 49

2.1.3.4. Recomendaciones para el uso y aplicación de símbolos 52

3. Planeación y proceso de elaboración. 53

3.1. Programa de trabajo. 53

3.1.1. Técnicas y sugerencias. 53

3.1.2. Recopilación de información. 56

3.1.3. Procesamiento de información. 57

3.1.4. Redacción de la información. 57

3.1.5. Formato y comprensión. 58

3.1.6. Revisión y aprobación. 58

4. Guía de elaboración del manual. 60

3
4.1. Ámbito de aplicación del manual. 60

4.1.1. General o de organización. 61

4.1.2. Especifico o de procedimientos. 68

4.1.3. De políticas 81

4
1. Manuales administrativos.
Documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las actividades, a
ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas
deberán ser realizadas, ya sea conjunta ó separadamente.

1.1. Definición y tipos de manuales.

Manual de organización.-
Es un documento oficial cuyo propósito es describir la estructura, funciones, así
como las tareas específicas y la autoridad asignadas a cada miembro del
organismo.
Manual de procedimientos.-
Instrumento administrativo básico para coordinación, dirección y control
administrativo, que facilita la adecuada relación entre las distintas unidades
administrativas de la organización.
Manual de políticas.-

Es un documento que incluye las intenciones o acciones generales de la

administración superior.

1.2. Objetivos de los manuales.

a) Presentar una visión de conjunto de la organización (Manual de
organización).
b) Precisar las funciones de cada unidad administrativa (Manual de
organización).
c) Facilitar el reclutamiento de personal (manual de organización).
d) Presentar una visión integral de cómo opera la organización (Manual de
procedimientos).
e) Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento
(Manual de procedimientos).
f) Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad
administrativa (Manual de procedimientos).

5
 g) Precisar expresiones generales para llevar a cabo accione en cada unidad
administrativa (Manual de políticas).
h) Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio (Manual
de políticas).
i) Facilitar la descentralización, mediante lineamientos para los niveles
intermedios en la toma de decisiones (Manual de políticas).
j) Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica
(Manual por función específica).
k) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo
ingreso facilitando su incorporación al organismo (Manuales
administrativos).
l) Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales (Manuales administrativos).

1.3. Clasificación de manuales.

Por su contenido

I. -Manual de historia del organismo.

II.-Manual de organización.

III.-Manual de políticas.

IV.-Manual de procedimientos.

V. -Manual de contenido múltiple (cuando trata de dos contenidos, por ejemplo

políticas y procedimientos; historia y organización).

VI.-Manual de adiestramiento o instructivo.

VII.-Manual técnico.

Por función específica

A. Manual de producción.

B. Manual de compras.

C. Manual de ventas.

6
 D. Manual de finanzas.

E. Manual de contabilidad.

F. Manual de crédito y cobranza.

G. Manual de personal.

H. Manuales generales (los que se ocupan de dos o más funciones y

operaciones.)

1.4. Actualización de los manuales en la organización.

El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en
la información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite
que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el
desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y
actualización de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual,
siendo recomendable efectuarse cada seis meses.

La mayoría de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es

decir las efectúan sobre la base de sus necesidades de actualización, por cambio
de políticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etcétera.
Cuando existen cambios, adiciones ó supresiones en alguna, es necesario llevar
un registro, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la
información.

7
2. Información organizacional requerida.

Para el analista administrativo, encargado de la elaboración del manual, resulta

necesario el involucramiento de la información que da formalidad legal a la
organización. Esta fuente de conocimiento es la que se establece en los
documentos legales como, normas de trabajo internas, bases legales de operación
(del tipo o sector que se trate, gubernamental, de servicios, de suministro, etc., o
privadas, mercantiles, bursátiles, etc.).

2.1. Marco legal

Los elementos de los ejercicios de organización y de las tareas administrativas

internas, son sustentadas en marcos legales que, dispuestos en la base
constitucional, establecen las plataformas de la vida gubernativa como una acción
de autoridad competente que se funde en la legalidad de un procedimiento 1

Por tanto, es la norma la que fundamenta y obliga a los servidores públicos a

ubicarse dentro de esta parámetro, es la actuación de sus actos administrativos en
la legalidad (actuar en derecho), intuyendo que su desacato es una causa para ser
sujetos de responsabilidad.2

Así, las acciones que se inscriban en los manuales administrativos serán

denominadas como actos que tienen facultades otorgadas por la ley y ninguna
otra. Además, la idea es evitar la arbitrariedad y los actos injustificados al carecer
de fundamentos legal. Por tanto, los manuales administrativos deben ser
elaborados tomando en cuenta, el deber de actuar conforme a la norma jurídica,
contribuyendo al presupuesto del Estado de Derecho, “desterrando el arbitrio, los
apetitos subjetivos, la casualidad, el capricho, la instancia del antojo individual del
gobernante”3

1
El aspecto referido se puede leer en el artículo 16 de la Constitución General en su primer párrafo.
2
Ver artículo 113 constitucional.
3
Recaséns Siches, Luís, ciato por Serra Rojas, Andrés en Ciencia Política, México, 1981, Porrúa, pág. 308.

8
 2.1.1. Normas de operación

Las normas de operación son determinadas por la ley, por tanto, la autoridad sólo
puede hacer aquello en que está facultado por la norma. Por lo anterior, el
sustento de la administración pública y de su proceso administrativo tiene como
fundamento de sus responsabilidades planear, organizar y controlar, lo que nos
indicará la expresión jurídica de los subprocesos anotados.

En tal sentido, cada entidad de la administración pública tiene bases jurídico-

administrativas, vigentes que “conducen a la elaboración de un inventario inicial:

 Constitución (federal, estatal)

 Ley Orgánica de la Administración Pública (federal, estatal, municipal)

 Leyes especificas

 Reglamentos internos

 Decretos

 Actas constitutivas

 Estatutos

 Manuales de organización generales o específicos

 Manuales de procedimientos, etc.”4

El proceso sugerido es integrar las pautas para apoyar la construcción del manual.
En todo caso se trata de establecer las responsabilidades particulares de cada
instancia, partiendo de las bases generales a cada organismo de la administración
pública5. A manera de ejemplo podemos anotar lo siguiente:

Constitución
Administración Pública Administración Pública
4
Quiroga Leos, Gustavo (1996) Organización y métodos en la administración pública. México, Trillas, pág.
288.
5
Morales-Paulín, Carlos A. (1999) El proceso Administrativo Público. La planeación-programación, la
organización y el control de la administración pública. México, Porrúa,

9
Centralizada Paraestatal
Fundamento Fundamento

Ley orgánica de la administración pública

Nombre de la Fundamento de creación Fundamento de
dependencia (artículo) atribuciones (artículo)

Leyes especificas – Reglamentos Internos

Unidad Administrativa Fundamento legal Fecha de publicación en
(atribuciones) el Diario Oficial

Decretos – Actas constitutivas – Estatutos

Unidad Administrativa Fundamento legal Fecha de publicación en
(atribuciones) el Diarios Oficial

Elaborado con base en Morales-Paulín, Carlos A. (1999) El proceso Administrativo Público. La

planeación-programación, la organización y el control de la administración pública. México, Porrúa,
págs. 66-89.

Estas consideraciones no son aisladas, en tal sentido y después de establecer las

condiciones de la organización de la dependencia a través de los Reglamentos
Interiores, esta se puntualiza por conducto de los manuales de organización que
deberá expedir el titular de la misma, 6 teniendo en conocimiento la clasificación de
los puestos en Directores, Subdirectores, Jefes y Subjefes de Departamento,
Oficina, sección o mesa.7 Es pues, una condición de orden formal, este contribuye
a dar certeza al ejercicio administrativo, de su ausencia o de la inexistencia de
manuales se dan dos consecuencias de consideración:

1. Jurídica. Se impide satisfacer el requisito de “competencia” previsto en el

artículo 16 de la constitución general, por cuanto a los elementos que
deberá reunir el acto de molestia.

2. Administrativo. El que un servidor público posea una naturaleza de facto

que no jure que provoca una incertidumbre en la actuación que en nada
allana el camino a la eficacia, al no tener precisados el catálogo de

6
A nivel federal se debe observar el artículo 14 de la LOAPF, y para cada nivel de gobierno el respectivo
apartado articular.
7
A nivel federal se asienta en el artículo 19 de la LOAPF, para los estados y municipios se debe observar el
caso en su normatividad vigente.

10
 facultades, en otras palabras se responde a la pregunta ¿Qué puedo y
debo hacer como servidor público? Lo que implica que no se debe
desatender de sus actos.8

2.1.1.1. Reglas de ejecución.

Aparejado a lo anterior se debe hacer notar que, no todos los servicios públicos o
actividades administrativas públicas, se determinan a través de las bases jurídico-
administrativas, en virtud de que existen relaciones con el público no descritas en
este tipo de documentos, como son los proveedores particulares de bienes y
servicios con las unidades administrativas de las dependencias.

Se reconoce que, cada institución tiene sus ejercicios particulares, ello constituye
la integración en cada espacio administrativo de una base de datos referida a la
interacción con los proveedores, con lo cual se integran una serie de
informaciones que da a conocer los principales tipos de servicios, unidades
administrativas y lugares donde se proporcionan.

2.1.2. Estructura organizacional. Organigramas.

Concepto: Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se
muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Sus
relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.
Se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización.
Señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales
de autoridad. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y
con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o
gráficas de organización.

8
Morales-Paulín, Carlos A. (1999) El proceso… pág. 90.

11
Objeto: Mostrar gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la
organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en
ocasiones de quien lo ocupa. las líneas llenas, las cuales indican la cadena de
mando y los canales oficiales de comunicación

Su utilidad:

Son instrumentos de organización, como:

 Un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional.

 Para la división de funciones.

 Establecimiento de los niveles jerárquicos.

 Claridad de las líneas de autoridad y responsabilidad.

 Formalidad en los canales formales de la comunicación.

 Para la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

 Ubicación de los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

 Claridad en las relaciones que existen entre los diversos puestos de la

empresa en cada departamento o sección de la misma.

Ventajas

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas,

podemos mencionar las siguientes:

 Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una
larga descripción.

 Muestra quién depende de quién.

12
 Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles.

 Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

 Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo
plazo, y al formular el plan ideal.

Desventajas

 Exacerba en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores

 Destruye el espíritu de trabajo en equipo

 Da a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación

demasiado grande de "propiedad".

 En ocasiones el simple hacho de presentar la organización en una gráfica

puede mostrar las incongruencias y complejidades, lo cual facilita su
corrección, sin embargo, los organigramas presentan importantes
limitaciones

 Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo de

relaciones informales e informales significativas.

 Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica

cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

 Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben

ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. los administradores olvidan
que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse.

13
 2.1.2.1. Clasificación.

Por su naturaleza

Micros administrativos: corresponden a una sola organización, pero pueden

referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.

Macro administrativos: involucran a más de una organización.

Meso administrativos: contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más

organizaciones de un mismo sector.

Por su ámbito

Generales: contienen información representativa de una organización hasta

determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo
tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también
carta maestra. De tal clasificación, se muestra a continuación un ejemplo.

Organigrama general

Organigrama específico

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de

la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o
sección de una empresa.

14
Por su contenido

Integrales. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de

una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

Organigrama Funcional

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus

interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente gráfico:

15
16
Organigrama de de puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así
como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar
los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentación

Organigramas verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de
organización.

17
Organigramas mixtos

La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de

ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso
de organizaciones con un gran número de unidades en la base. En los ejemplos
siguientes se utilizan las variantes en la que se puede representar el organigrama,
la decisión de su dibujo depende de las características, extensión y necesidades
de la organización, por tanto es una simplificación.

Organigrama Vertical Organigrama Horizontal

Organigrama Circular

18
 Representación de un organigrama vertical y horizontal.

Organigrama de bloque.

Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios

más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los
últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.

19
Organigrama de estructura no piramidal.

2.1.2.2. Sugerencias en su diseño.

Para su diseño se sugiere que se sigan las siguientes recomendaciones:

1. Las unidades administrativas se representan por rectángulos.

2. Las relaciones por líneas.

20
 3. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos
que representan personas, puestos u otras unidades, los que están
colocados y conectados por líneas, las cuáles indican la cadena de mando
(la jerarquía de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de
autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga.

4. Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que expresa las

principales funciones o labores de las unidades.

5. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes

funciones o áreas de responsabilidad. la gráfica indica el criterio con que se
han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional.
(agrupación de los segmentos de trabajo).

6. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales, sino

también toda la jerarquía gerencial. todos los empleados que están bajo las
órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel
gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan.

Por ejemplo en el sector público, por lo general, en la administración central estos

niveles son:

I. Primer nivel secretario

II. Segundo nivel subsecretario

III. Tercer nivel oficial mayor

IV. Cuarto nivel dirección general

V. Quinto nivel dirección de área

21
 VI. Sexto nivel subdirección de área

VII. Séptimo nivel departamento

VIII. Octavo nivel oficina

IX. Noveno nivel sección

X. Décimo nivel mesa

En sentido estricto, el marco de organización está previsto en el Reglamento

Interior de cada una de las Secretarias y Departamentos administrativos, mismos
que son expedidos por el poder ejecutivo del nivel que corresponda, en dónde se
determinarán las atribuciones de cada unidad administrativa. En el caso del nivel
federal se establece en el artículo 18 de la ley Orgánica de la Administración
Pública Federal.

Cabe hacer la aclaración de que principalmente se indica hasta el IV y a veces

solamente al V nivel, es decir, se manifiesta una condición de ordenamiento
estructural.

Los demás niveles de la organización, se determina en un Reglamento interior

particular a cada dependencia, en los mismos se puntualiza por conducto de los
manuales de organización que deberá expedir el titular de la misma (Ver artículo
14 de la LOAPF, para el caso de la administración federal); debiendo tener
presente la clasificación de los puestos de Directores, Subdirectores, Jefes y
Subjefes de Departamento, Oficina, sección o mesa. (Ver artículo 19 de la LOAPF
para el caso de la administración federal)

En tanto para la administración paraestatal, se establece las siguientes

recomendaciones y se da la siguiente jerarquía:

Primer nivel asamblea general

Segundo nivel consejo de administración

Tercer nivel dirección general o su equivalente

22
 Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia

Quinto nivel dirección de área, subdirección o subgerencia

Sexto nivel departamento

Séptimo nivel oficina

Octavo nivel sección

Noveno nivel mesa

La organización hasta el nivel cuatro se marca en la Ley de Entidades

Paraestatales de cada uno de los niveles de gobierno. Particularmente en lo que
se refiere al nivel federal estas se insertan en los artículos 22 al 26. El 22 y 23
indicarían la forma del Órgano de Gobierno y sus facultades. En el 24 y 25 la
formalización de Director General y sus atribuciones. Finalmente en el artículo 26
lo referente a la estructura orgánica de cada dependencia.

Para el sector privado, los niveles de uso generalizados en este sector son:

Primer nivel asamblea de accionistas

Segundo nivel consejo de administración

Tercer nivel dirección general

Cuarto nivel subdirección o gerencia general

Quinto nivel dirección o gerencia divisional

Sexto nivel departamento

Séptimo nivel oficina o área operativa

Se sugiere anotar todas las áreas de un mismo nivel jerárquico. Por ejemplo, las
de primero hasta cuarto nivel.

23
Posteriormente se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas,
y a continuación las adjetivas o de apoyo. Las que van del quinto al último nivel
según sea el caso. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las
que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación, en
tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden
administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas.

La participación o secuencia de actividades, se da cuando la distribución de

unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de
la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en
forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades
establecidas.

Asimismo, la cobertura de funciones se da cuando para el acomodo en el gráfico

se considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de
órganos o funciones.

Para las líneas de conexión se sugiere lo siguiente:

 Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras
rectangulares, que el que utiliza para trazar estas últimas.

 Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia

abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad,
además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo
estrictamente vertical.

 Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas

a él por una sola línea.

 Evitar todos los trazos y tramos injustificados.

 Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el

organigrama. la importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica
marcando más las líneas.

24
En el mismo sentido se sugiere, la inclusión de las relaciones de asesoría, tanto
interna como externa, con líneas discontinuas. En la misma razón, la inclusión de
rectángulos de representación de éstas cuando es externa.

Relación con órganos desconcentrados

Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Entre

éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer
su distinción. para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus
relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización

25
de los órganos desconcentrados, no sólo indicar su existencia. Como lo muestra la
siguiente representación de las relaciones con los órganos desconcentrados

Lo anterior en el caso, de las estructuras gubernamentales, particularmente las del

sector paraestatal, en términos formales se inscriben en las funciones que se
encarga a organismos descentralizados.

Para el caso de las estructuras que se manejan en los sectores privados,

generalmente se considera las bases productivas y de producción de bienes y/o
productos de consumo inmediato o perecedero, es en una amplia gama de
funciones que se inscribe generalmente la actividad de los organigramas de
producción de alimentos.

El ejemplo siguiente, maneja como principio la integración de organigramas

piramidales, verticales y horizontales, los matriciales y que, de su combinación se
integra la denominada estructura no piramidal, siendo esta un ejercicio dónde las
funciones deberán ser precisadas desde el momento en que se piensa en la
diversificación de la actividad productiva de la organización.

26
Finalmente, se sugiere tener cuidado para determinar los flujos de la autoridad
lineal y la que se integra internamente, formalizada en razón de la configuración
de las funciones que se enlazan cada una con áreas responsables y áreas
formación y datación de información. Solo a manera de explicación, visualmente
se ejemplifica con un diseño que solamente establece la direccionalidad de la
autoridad, razón por la cual se anotan las flechas al final de cada relación, en
líneas gruesas y delgadas, que significan la autoridad formal, vertical y/o lineal y la
relación staff generada por las condiciones de subordinación y de información
interna.

27
 PRESIDENTE

Asistente del
Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de de de
Finanzas Fabricación Ventas

Administrador Administrador Administrador

de de de
Personal fabrica Presupuesto

Capataz A Capataz B Capataz C

Flujo de autoridad de línea

Relación de staff

2.1.3. Diagramas de flujo

Una de las condiciones para la planeación de los instrumentos de organización

que permite el incremento de la calidad y el número de repuestas en cuanto

28
productos o servicios que la administración pública o privada presta, residen en la
integración de la detección de los fallos en los enlaces lógicos de cada actividad
en el flujo de trabajo dividido.

Así la detección y el acercamiento a los obstáculos de cada procedimiento,

permite mejorar a la vez que hacer eficientes los recursos; particularmente el
diagrama como representación gráfica de un hecho o trabajo, dentro del sistema o
trabajos, contiene una situación dada y no otra, un ejercicio particular que me
indica una relación(es) o un conjunto de hechos. Por tanto, es susceptible de
generarse su representación por medio de símbolos convencionales (reconocibles
genéricamente), enlazados por líneas de interconexión.

Por tanto, conceptualmente, los Diagramas de Flujo es la representación gráfica

de la secuencia que siguen las operaciones de un determinado proceso y/o el
recorrido de las formas o los materiales; muestran las unidades administrativas
(procedimiento general) y los puestos que intervienen (procedimiento detallado)
para cada operación descrita y pueden indicar, además, el equipo que se utiliza en
cada caso. Mediante símbolos convencionales se presenta la secuencia de cada
una de las operaciones por las que atraviesa una forma en sus diferentes textos, y
por medio de los diversos puestos y/o unidades administrativas desde que se
origina hasta que se archiva. 9

En general, es un proceso que ayudan a representar el proceso actual y el

propuesto, para tal efecto, es una ilustración del trabajo que auxilia al analista a
mejorar una situación. Para tal efecto se recomienda efectuar previamente una
fase de datos que consta de elaborar visualmente una gráfica de flujo del proceso,
esta es una mera construcción arquitectónica de la disposición táctica de los
involucrado en una acción de trabajo de la que se obtiene un resultado
administrativo particular, es decir concluyente por si, aún cuando es ó forma parte
del engranaje general objetivado de la organización. Para tal efecto se hacen las
siguientes preguntas:
9
Martínez Chávez, Víctor Manuel (2002) Diagnóstico Administrativo. Procedimientos, procesos,
reingeniería y benchmarking. México, Trillas, pág. 326.

29
Datos actuales de la gráfica de flujo del proceso.

¿Qué se hace?

¿Dónde se hace?

¿Cuándo se hace?

¿Quién lo hace?

¿Cómo se hace?

Estos cinco servidores, resultan imprescindibles para establecer las preguntas y

anotar las respuestas de la encuesta, que permitan sintetizar posteriormente las
mejoras a proponer en el Manual. En tal medida, también la contrastación de los
servidores se opera con el análisis de cada uno de ellos, como seguiría:

Datos actuales de la gráfica de flujo del Análisis de los datos actuales

proceso.
¿Qué se hace? ¿Por qué se hace?
¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace ahí?
¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces?
¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?
¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace así?

Lo que se desprende es la justificación del trabajo y su existencia, si éste es

completo o no, insuficiente, o si razón de establecerse. Lo que se puede
determinar es si concurre la satisfacción en su operación, si no es así se debe
iniciar la revisión de cada operación en particular con sus principales involucrados.
Un Manual precisa que la ejecución de los trabajos sea cubierta con amplitud pero
sin duplicidades. Cada registro se acompaña de ejecución y acción, la idea es que
se puede determinar con precisión y sin distorsiones a las siguientes preguntas:

¿Podemos eliminar?

¿Podemos efectuar combinaciones?

¿Podemos cambiar la secuencia?

¿Podemos cambiar la secuencia?

30
¿Podemos cambiar el lugar?

¿Podemos cambiar a la persona?

¿Podemos mejorar las etapas?

En cada una de estas cuestiones se resuelven con un ejercicio que me diga:

1. Trabaje con hechos – no con opiniones.

2. Trabaje con causas – no con efectos.

3. Trabaje con razones – no con excusas. 10

Es sintomático que en las organizaciones, el proceso administrativo sea falseado,

ante lo cual se requiere de mantener las más completa profesionalidad recabar
los datos, ello ayudará a entregar un resultado que coadyuve a la eficiencia y
eficacia en los trabajos encomendados a la misma estructura administrativa.

2.1.3.1. Sugerencias de diseño.

El objetivo es el brindar a toda organización los elementos de juicio idóneos para

la representación de procedimientos y procesos, así como las pautas para su
manejo en sus diferentes versiones. Por definición diagramar es representar
gráficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo
por medio de símbolos.

Para tal efecto se usan símbolos que representan acciones, enseguida se muestra
un listado de la simbología que tiene un uso más amplio:

10
Bocchio, William (1980) Sistemas de información para la administración. México, Trillas, pág. 110.

31
 American Society of Mechanical Enginners (ASME)

32
 American National Standard Institute (ANSI) Se anota únicamente la
simbología administrativa, dejando aquella que usa para el procesamiento
electrónico de datos.

33
 International Organization for Standarization (ISO)

34
 Deutches Institut fur Normung e.V (DIN)

35
 Símbolos del flujograma de ingeniería de operaciones y de administración
y mejora de la calidad del proceso (DO)

 Diagramas integrados de flujo (DIF) en las versiones de Yourdon-De Marco

y Gane & Sarson

36
 2.1.3.2. Ejemplos de diagramas de flujo con las simbologías.

Diagrama de flujo con la simbología de la norma ISO 9000

Diagrama de flujo con la simbología de la norma DIN

37
Diagrama de flujo con la simbología de ingeniería de operaciones y mejora de la
calidad del proceso (DO)

Diagrama de flujo con la simbología del DIF (estilo Yourdon-de Marco)

38
Diagrama de flujo con la simbología del DIF (estilo Gane & Sarson)

2.1.3.2. Clasificación de los diagramas de flujo.

• Por su presentación:

De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar

determinados aspectos (Ver figura 1.1.) También se llama lógico ya que
representa los procedimientos que tiene un diseño que se obtiene de un programa
especializado. Consta de tres partes principales:

 La entrada o rutina de arranque

 Caso en marcha o procedimiento central

 Salida o paro de rutina.

Permite al analista representar vívidamente en su mente los pasos que deben ser
tomados por el programa para el manejo de un problema particular.

De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión (Ver figura 1.2)
Es igual al anterior, solo que en este caso se refiere a un aspecto visual, que
denote los aspectos más importantes.

39
Figura 1.1

40
Figura 1.2

41
 • Por su formato:

De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo

y de derecha a izquierda (Ver figura 1.3 y 1.4)

Figura 1.3

De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda

a derecha en forma descendente. (Ver Figura 1.5 y 1.6)
Para las gráficas horizontales y verticales, así como su representación en una hoja
depende de los requerimientos individuales del trabajo. Cuando son varias hojas
se sugiere el uso de un código nemotécnico, lo que puede facilitarse al destacar
letras como áreas, departamentos o unidades de trabajo, y números que aportan
la referencia de la hoja que se trate.

42
Figura 1.4

43
Figura 1.5

44
Figura 1.6 DIAGRAMA DE FORMATO HORIZONTAL

45
De formato tabular: También conocido como de formato columnar o panorámico,
en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones,
correspondiendo a cada puesto o unidad una columna. (Ver figura 1.7)

De formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas,

materiales, o bien la secuencia de las operaciones a través del espacio donde se
realizan. (Ver figura 1.8)

• Por su propósito:
De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca y/o
ninguna descripción de operaciones

De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en

donde se realiza y en qué consiste ésta. (Ver figura 1.9)

De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la

manera de hacerlas

Analítico: Describe no sólo el procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada

operación, sino para qué sirven

De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona

Combinados: Emplean dos o más diagramas en forma integrada

46
Figura 1.7

47
Figura 1.8

48
Figura 1.9

49
Asistido por computadora: El flujo de información se hace con recursos de
software. (Ver figura 1.10)

Figura 1.10

De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos.

(Ver figura 1.11) El objeto de la gráfica es representar, por medio de grabados, el
flujo de información de una forma a las otras, es útil para ver, analizar e ilustrar
amablemente y con movimiento el recorrido físico de un papel de trabajo en un
procedimiento dado y como punto prominente en los recorridos difíciles o la
búsqueda innecesaria de papeles.

2.1.3.3. Ventajas que ofrece la técnica de diagramación.

a. De uso: Facilita su empleo

b. De destino: Permite la correcta identificación de actividades

50
Figura 1.11. DIAGRAMA DE ILUSTRACIONES Y TEXTO

51
c. De comprensión e interpretación: Simplifica su comprensión
d. De interacción: Permite el acercamiento y coordinación
e. De simbología: Disminuye la complejidad y accesibilidad
f. De diagramación: Se elabora con rapidez y no requiere de recursos
sofisticados

2.1.3.4. Recomendaciones para el uso y aplicación de símbolos.

En cuanto a dibujo:

• No utilizar en un mismo lado del símbolo varias líneas de entrada y salida

• Por claridad no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos

• El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de

salida

• Las líneas de unión se deben representar con líneas rectas

• Es conveniente que los símbolos tengan un tamaño uniforme

En cuanto a su contenido y uso:

• La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada

con frases breves y sencillas

• Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades

administrativas

• El símbolo de documento debe contener el nombre original de la forma

que se utilice

• El símbolo de conector puede ser alfabético o numérico, pero debe

coincidir en los conectores de entrada y salida

Cuando existen una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un

color al símbolo En general, ver 3.16.

52
3. Planeación y proceso de elaboración.

Se empieza con la consideración de factores como:

a) Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo.

b) Diagnóstico situacional del organismo, en sus principales componentes;

personal, finanzas, organización y tecnología usada etc.

3.1. Programa de trabajo.

Es un aspecto de condiciones y densidad organizacional, se debe comprender y

generar una imagen preliminar de la estructura en la que se quiere trabajar. Es en
este sentido que, es susceptible de aproximar ejercicios técnicos de organización
del trabajo, no es únicamente formalidad, es ante todo certeza de las partes que
subdividen el trabajo. Un ejemplo de lo anterior se puede observar en la figura 2.1,
misma que ejemplificaría un ordenamiento de actividades y procesos en la
construcción y sistematización de un Manual.

En el caso de que, la elaboración de manuales se genere a partir de una demanda

alterna, (asesoría especializada, consultoría externa, u otra), es necesario diseñar
un programa de costos que dé cuenta de las cargas financieras y/o
presupuestales y su desahogo previa inclusión en los techos financieros y de su
ejercicio anual, que permita su correcto desarrollo, (ver figura 2.2.)

3.1.1. Técnicas y sugerencias.

a.- Establecer el Programa de Trabajo (estimaciones en tiempo y el dinero

del desarrollo del plan)

b.- Determinación de las técnicas a usar: PERT ó CPM

53
54
55
PERT significan “técnica de evaluación y revisión de programas“, las siglas CPM
significan “método del camino crítico” sirven para establecer gráficamente el
proceso de elaboración de los manuales

c.- Seguir los siguientes pasos:

i. Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos

cortos de tiempo
ii. Determinar la secuencia de dichas etapas.
iii. Estructurar en forma de flujo la secuencia
iv. Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la
unidad de medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.).
v. Estimar el tiempo total para la elaboración del manual

La elaboración de cada manual administrativo (organización, procedimientos,

políticas y por función específica) es diferente. Ya que los mismos manuales son
de características diferentes para cada organismo.

3.1.2. Recopilación de información.

Se requiere de una solicitud oficial a todas las áreas involucradas para consentir
su cooperación en la información necesaria.

La recopilación de información podremos efectuarla mediante la investigación

documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas

Mediante la investigación documental obtendremos, escritos, gráficas, leyes,

instructivos reportes etc., que nos permitan conocer más a fondo la unidad
administrativa que manualizaremos.

56
Es importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar
la información de cómo se realizan las actividades especificas de cada persona,
debiéndose complementar con la información que obtenga mediante la aplicación
de cuestionarios y entrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitirán
conocer información específica de un gran número de personas; la entrevista
permite, además de conocer información de la estructura, la opinión de las
personas que realizan las actividades.

3.1.3. Procesamiento de información.

Los pasos de este proceso de organización de la información, son los siguientes:

a) Depuración
b) Clasificación y,
c) Análisis.

Se debe tener una sensibilidad muy aguda para el manejo de la información, pues
la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden
dar información completa, veraz y oportuna con relación a las funciones,
actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa.

3.1.4. Redacción de la información.

La redacción debe tener en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de

especialización del manual, el posible uso ó frecuencia de consulta, etc.

La revisión final de la redacción de los manuales debe tener un lenguaje sencillo

claro, preciso y comprensible

Las gráficas facilitan la comprensión de los manuales; las más comunes son:

57
 • Organigramas
• Diagramas de flujo,
• Cuadros de distribución.

3.1.5. Formato y comprensión.

El objetivo básico es el de ser consultado, cuando por su formato y orden invita al

usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres características importantes que
debe tener un manual son:

 Facilidad de lectura y/o consulta.

 Que permita hacer referencias rápidas y precisas.
 Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisión y

actualización, además de usar numeración consecutiva con el total de hojas,
(ejemplo: hoja 3 de 45), no menos importante es el texto, es decir, su
distribución en las páginas, usando correctamente los espacios en blanco, los
márgenes amplios y la utilización uniforme del sangrado; al diseñar el formato de
los manuales administrativos es usual el encabezamiento de páginas, donde se
asienta la información básica de cada manual como: título del manual, título del
procedimiento, fecha de publicación, número de página, etcétera, ésta información
permite al usuario consultas rápidas.

58
 3.1.6. Revisión y aprobación.

Se efectúa en dos fases; una con los participantes en su elaboración, analistas,

directivos y usuarios, todos revisan el contenido bajo los siguientes aspectos:

 Revisión justa y objetiva del material.

 Proporcionar críticas específicas y constructivas.
 Revisar a detalle y devolver los materiales rápidamente dentro de un plazo
previamente acordado.
 Evitar cambios sólo por gusto personales.

La segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a cargo del analista y
directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los niveles directivos
de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades.

Se da paso a la impresión, distribución y control de los manuales, en esta fase

final se efectúa un programa de difusión en forma simultánea a la distribución,
llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es
decir sólo a los usuarios de cada manual, siendo solamente la dirección, quien
deba tener un ejemplar de todos los manuales.

4. Guía de elaboración del manual.

Para los Manuales de Organización, se deberá determinar el ámbito de aplicación

del manual (general, para toda la organización específica para un área
determinada), mediante diagnóstico situacional, precisando:

a) El grado de organización existente.

b) El número de puestos y niveles jerárquicos

c) Objetivos generales y específicos.

59
 d) Funciones y responsabilidades.
e) Perfil sugerido, función, etc.

4.1. Ámbito de aplicación del manual.

En la estructura general de la organización, se integran un espectro de actividades

que, por motivos de análisis y ordenamiento, pero sobre todo de certeza en los
hechos, acciones y decisiones desde áreas estratégicas hasta operativas, se
ejecutan, independientemente de los responsables que estén detrás de cada una.
Es más, se precisa de incorporarlas a un lenguaje escrito que formalice cada una
de estas, con ello es probable que se evite el reiniciar cada vez que toque una re-
organización, re-estructuración o de plano se pase al proceso de re-ingeniería que
modifique, tanto la estructura y/o la secuencia de procedimientos efectuados hasta
esa fecha.

Por lo cual, los ámbitos de aplicación de los manuales son, generalmente, los de
Organización, de Procedimientos y de Políticas; cada uno se convierte en un
trabajo especifico y con tesituras propias, que sin embargo se destacan por su
similitud en cuanto a su pretensión arriba apuntada.

4.1.1. General o de organización.

El diagnóstico es en forma de reporte debe detallar los puntos antes descritos,

como alternativas de solución debe dirigirse al máximo nivel jerárquico, pues será
quien decida. Es imprescindible una planeación cuidadosa, programando el plan
de elaboración para estimar recursos. Para ello se requerirá.

 Manual de organización anterior ( si existiera)

 Circulares, oficios y memorándums; donde se instruya sobre asuntos de
organización (funciones, líneas de autoridad, nombramientos, etc.)

60
  Organigramas existentes
 Normatividad actual (leyes, reglamentos, Instructivos, etc.) esta información
debe ser ordenada, clasificada, evaluada, analizada y depurada con el fin
de establecer cual servirá para el manual de organización, tomando en
cuenta la uniformidad tanto en la terminología como en la presentación.

Los apartados que debe contener un manual de organización son:


1) Portada ( )

La portada, debe ser la identificación del manual mediante la cual el usuario

distinga de qué tipo de manual se trata, la fecha de elaboración, el responsable de
su expedición, etc.


2) Índice ( )

El índice debe mostrar en forma rápida el contenido del manual de organización,

así como la localización por el número de página

61
 
1) ( )

62
 
2- ( )

3) Introducción

La introducción debe ser breve y concisa, pero que permita al lector un panorama
general del contenido del manual de organización, mediante una explicación
sobre:

• Su ámbito de aplicación,
• A quien va dirigido y como se usará,
• Propósitos,
• Además de un breve mensaje, y la autorización del gerente ó director de la
unidad administrativa

63
 4) Organigrama

El organigrama representa gráficamente la estructura Organizacional,

describiendo la posición de cada unidad administrativa, sus relaciones niveles
jerárquicos, canales de comunicación, y líneas de autoridad y asesoría

5) Funciones de cada unidad administrativa

Dentro de las funciones de la unidad administrativa, se anotan en este apartado

del manual, una descripción en forma general, todas las funciones de la unidad
administrativa de que se trate, para delimitar sus responsabilidades dentro de la
estructura organizacional.

64
 6) Descripción de puestos

Este apartado debe ser cuidado en cuanto a la información, en razón de las

omisiones o duplicaciones de trabajo no especificadas, además porque a partir de
esto se hace un análisis que permite detectar los fallos en cuanto al flujo de los
trabajos en una gestión administrativa. En tal caso, la descripción de puestos, se
hace de forma detallada, se enuncian todas las funciones de cada puesto
integrante de la unidad administrativa, así lo ejemplifican los ejemplos anotados
abajo.

65
Las dos anteriores ejemplificaciones contienen, la primera, solo una descripción
del puesto y su descripción genérica; en la segunda se incluye tanto la genérica
como la descripción específica. Las actividades especificas, evidentemente, la
razón de estilo deberá ser la que determine como se insertan, si a renglón seguido
o con hojas consecutivas, depende del analista y de la presentación y formato
elegido. En nuestros ejemplos se anota las dos opciones, además aquella muestra
de descripción especifica.

66
67
Es importante hacer el encabezamiento de páginas, que es una zona demarcada
en la parte superior de cada página, contiene información básica (título del
manual, No. de páginas nombre de la empresa, área a la que es aplicable, fecha
de publicación, de autorización, de revisión, etc.), el ejemplo siguiente lo muestra.

Nota: en el caso de los organismos públicos, generalmente la descripción genérica

y específica ya está contenida en un marco legal autorizado, propiamente dicho; el
planteamiento se apuntalará de acuerdo a las disposiciones que marca, en la
mayoría de las veces los órganos de Oficialía Mayor. Sin embargo, es necesario
actualizarla por ley al menos cada año.

En los dos siguientes apartados se mencionaran los requerimiento para la

elaboración de los manuales de procedimiento y de políticas, en tal caso se
mencionarán las cualidades propias a cada uno, sin embargo en aquellas que son
similares o inclusive iguales se hará mención solamente del apartado donde se
puede cotejar la sugerencia.

4.1.2. Especifico o de procedimientos

El primer paso es la realización de un diagnóstico situacional, los puntos más

importantes a precisar son:

I. Procedimientos administrativos establecidos (manuales de procedimientos.

II. Actividades desarrolladas para cada procedimiento administrativo

68
III. Estructura Organizacional del área en que se aplicará el manual
IV. Ámbito de aplicación (general o específico).

Igualmente se hace un reporte, a los niveles directivos, para su análisis y

aprobación. Debe elaborarse el plan de trabajo y el presupuesto (programa de
manualización y presupuesto).

Se procede a la recopilación de la información:

 Manuales de procedimientos anteriores (si existieran).

 Circulares, oficios o memorándum; donde se precise la forma de desarrollar
actividades ó tareas.
 Normatividad existente (leyes, reglamentos, instructivos, etc.).
 Formatos utilizados en desarrollo de procedimientos.
 Información obtenida a través de cuestionarios.
 Información obtenida a través de la observación.
 Funciones y obligaciones del área de aplicación del manual de
procedimientos.
 Políticas y puntos de control existentes para el desarrollo de las actividades
del área, etc.

Después de analizada, clasificada y depurada, se puede determinar qué

información es utilizable para el manual de procedimientos.

Siguiendo con planteamiento del contenido del manual de organización, el

contenido del manual de procedimientos sería como sigue:

1. Portada.

2. Índice.

3. Introducción.

69
 4. Organigrama. Se puede incluir el flujograma de la misma actividad,
(ver apartado respectivo)

6. Catálogo de formas e instructivo de uso. (Se comenta en

particular)

La portada, debe ser la identificación del manual. (Ver punto 4.1.1.)

El índice tiene la información de las partes componentes del mismo. (Ver punto
4.1.1.)

La introducción debe ser redactada con las relaciones y la información aclaratoria

de su existencia en la organización. (Ver punto 4.1.1.)

El organigrama representa gráficamente la estructura Organizacional,

describiendo la posición de cada unidad administrativa, sus relaciones niveles
jerárquicos, canales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría. (Ver punto
4.1.1.)

Los procedimientos, deberán ser la descripción de la secuencia lógica de

procedimientos correspondientes a una unidad administrativa, su representación
gráfica con diagramas de flujo establece las políticas de observancia obligatoria
para el desarrollo de las funciones.

Los procedimientos son actividades que tiene un propósito concreto. Aseguran la

uniformidad de procedimientos para actividades similares llevadas a cabo por
diferentes entidades y organismos, unidades administrativas, proyectos,
actividades importantes y los funcionarios y empleados públicos. Es el sentido de
Interpretación, lo que indica que a mayor grado de actualización, mayor fiabilidad
en los procedimientos y controles establecidos para su registro.

Es la gestión desde la perspectiva organizacional, son los trámites inherentes a la

ejecución de una acción, donde se dispone de recursos de un individuo o grupo

70
para obtener los resultados esperados, en un sentido de alinear los esfuerzos para
alcanzar un fin determinado. En nuestro ejemplo se anotan estos trámites.

71
Se anotan todas las actividades con las que se puede ejemplificar mejor el tipo de
actividades que son las desarrolladas por una unidad de la organización y, que
permite, al ejercer u trámite la complementariedad al objetivo de primario de la
institución u organismo público o privado.

72
El flujograma o diagrama de flujo se construye a partir de determinar las
actividades de un trámite indispensable contenido en las funciones primarias de la
organización en su conjunto y/o de una unidad de la misma. El ejemplo se
construye con la información anterior.

73
Cabe hacer notar que el diagrama presentado aquí, responde a una condición de
resumen de la información del procedimiento, sin embargo es viable efectuar un
ejercicio pormenorizado de cada actividad, ello nos reflejará el curso de cada
actividad, tarea y decisión del mismo, permite lo anterior estimar las condiciones
del mismo y sus omisiones y/o duplicidades, hechos innecesarios u otros que
hagan el mismo lento o ineficiente. Se sugiere revisar el apartado 2.1.3.
Diagramas de flujo para mejor aprecio a este tópico.

74
En tal sentido, insertamos otro ejemplo que puede servir para diseñar un diagrama
de flujo, con un desglose de cada punto del procedimiento.

75
76
77
78
Catálogo de formas e instructivo de uso.

Los catálogos de formas tienen por objeto indicar los formatos que deben utilizarse
en el desarrollo de los procedimientos administrativos, así como su correcta
requisitación.

Se refiere a la manera en la cual se usan los formatos de los procedimientos, es

decir el llenado de cada documento que registra los requisitos y las autorizaciones,
vistos buenos, subprocesos concluidos, entre otros más. En el caso de esta guía
anotamos el siguiente ejemplo.

Solo a manera de comentario y sugerencia, sería un ejercicio preliminar, diseñar a

partir de los puntos que se anotan, un formato guía que para ser usado en el
procedimiento, que sea de fácil uso y disposición.

79
El siguiente ejemplo es una “Nota de Entrada”, para esta actividad también se
sugiere un diseño de formato como ejercicio preliminar.

80
En términos generales las condiciones de cada actividad que se registra en
formato, kardex o tabla de control, tiene una importancia amplia en razón de que

81
Manual de Procedimientos quedaría incompleto sin un circulo que amarre tanto las
tareas o actividades con la evidencia administrativa de éstas.

4.1.3. De políticas.

Su uso debe facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de las distintas

unidades administrativas que participan en los procesos. Se establecen las
políticas, criterios ó lineamientos generales. Influyen sobre otros manuales. Se
elabora en forma directa con los niveles directivos, refleja las instrucciones que
ellos den al resto de la estructura y que deben observar en el desempeño de sus
funciones y el cumplimiento de sus responsabilidades

Pueden ser generales ó específicos, basándose en el ámbito de aplicación,

también se elaboran bajo estos dos criterios, el ejemplo que se presenta es de un
manual de políticas específico para el área de compras, siguiendo el mismo
esquema del contenido:

Portada

Índice

Introducción

Organigrama

Declaración de Políticas

Los cuatro primeros apartados tiene una sugerencia de aplicación similar a los dos
anteriores explicaciones de manuales, por tanto sugerimos ver la respectiva
sugerencia al Manual de Organización y de Procedimientos.

En el caso que nos ocupa deberemos considerar que las políticas reflejan el
carácter y los valores que intraorganizacionalmente se perfilan como los rectores

82
de las relaciones laborales y de desempeño, y a hacia fuera la imagen de la
organización, o su distintivo y cualidad apreciada por los usuarios o clientes.

En tal sentido, el punto último referido a la declaración de políticas tratará sobre

las cuestiones que rigen las tareas, actividades, trámites y en general las
gestiones en un procedimiento, eso lo constatamos en el siguiente ejemplo:

En general todo procedimiento es susceptible de apuntalarse con el Manual de

Políticas. Es una sugerencia ineludible en razón de la formalidad que conlleva toda
decisión administrativa que, entre más explícita sea deja de lado dudas o
inconsistencias en el desarrollo de toma de decisiones in situ.

83
Bibliografía

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Varias ediciones.

Koontz, Harold, O´Donnell, Cyril (1982) Elementos de Administración Moderna.

México. McGraw-Hill.

Ley Orgánica de la Administración Pública Federal (2009) Prontuario

Martínez Chávez, Víctor Manuel (2002) Diagnóstico Administrativo.

Procedimientos, procesos, reingeniería y benchmarking. México, Trillas.

Morales-Paulín, Carlos A. (1999) El proceso Administrativo Público. La

planeación-programación, la organización y el control de la administración
pública. México, Porrúa,

Quiroga Leos, Gustavo (1996) Organización y métodos en la administración

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Recaséns Siches, Luís, (1980) Derecho Administrativo. México, Porrúa.

Rodríguez Valencia, Joaquín (1999) Estudio de Sistemas y Procedimientos

Administrativos. México, ECAFSA.

Rodríguez Valencia, Joaquín. (1998) Como Elaborar y Usar los Manuales

Administrativos. México, ECAFSA.

Serra Rojas, Andrés (1981) Ciencia Política, México, México, Porrúa.

Terry, George R. (1981) Principios de Administración. México, C.E.C.S.A.

Velasco Monroy, Santiago G. (1987) .Nuevas Estructuras Organizacionales

para la Administración Pública. Gobierno del Estado de México y Universidad
Autónoma del Estado de México.

84