CAPÍTULO 10: PASO 6: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROCESO

(Hoja 223) -1
Todas las actividades completadas en los Pasos 1 a 5 se centran en el equipo y las
averías cero. En el Paso 6, las actividades de mantenimiento autónomo se dirigen
hacia el objetivo de Defectos Cero. La calidad del producto debe garantizarse no
mediante un comportamiento humano impredecible, sino mediante un proceso para
reducir los defectos de calidad a cero. En este capítulo, el término "proceso"
generalmente se refiere a cualquier unidad funcional que consiste en una o varias
piezas de equipo integradas en una línea de producción.
10.1 Objetivos Desde La Perspectiva Del Equipo
Un proceso altamente confiable que fabrica solo productos de calidad en todo
momento se realiza mediante una identificación clara de la calidad del proceso y el
mantenimiento relacionado de las condiciones de calidad. Cuando esto no sea
posible, se puede lograr un proceso que no resulte en la salida de productos
defectuosos a procesos posteriores que involucren el exterior de la fábrica
mejorando la ecuación y los métodos de trabajo, con diversas ayudas como controles
visuales y pruebas de error.
El Paso 6 apunta a la realización de un taller realmente ordenado, desde el punto de
vista de la garantía de calidad del proceso, donde no solo el equipo, sino también
cualquier tipo de material que exista en toda la fábrica, sea determinado por alguien
normal o anormal de un vistazo.
10.2 Objetivos Desde La Perspectiva Humana
Al comprender el mecanismo de trabajo de la maquinaria, solo con los conceptos y
métodos básicos de garantía de calidad, los operadores realizan dos actividades
principales: en primer lugar, evitar la salida de productos defectuosos a los procesos
posteriores y, en segundo lugar, evitar la fabricación de productos defectuosos en sí
mismos. (Hoja 224) -2. El paso 6 tiene como objetivo fomentar el desarrollo de
operadores con conocimientos en materia de calidad, equipos y procedimiento para
implementar completamente la supervisión autónoma, a fin de eliminar la necesidad
de instrucciones detalladas por parte de los gerentes.
10.3 El Desafío De Los Defectos Cero
10.3.1 Tendencias recientes
En consonancia con la rápida difusión y la profunda penetración del concepto TPM
desarrollado recientemente en varios tipos de industria, los objetivos específicos de
las actividades TPM se están volviendo más ambiciosos año tras año. Nadie se
sorprende al escuchar que la ocurrencia de averías se reduce a una décima o una
vigésima parte de los puntos de referencia medidos antes de la implementación de
TPM. Puede ser una suposición común en Japón que los desgloses se pueden reducir
a tales niveles cuando se hacen esfuerzos serios para hacerlo de acuerdo con el
concepto de TPM.
Mientras tanto, cuando se reducen drásticamente los paros menores y las averías al
eliminar completamente las piezas deterioradas y defectuosas en el equipo, la
aparición de defectos de calidad, como consecuencia natural, también puede
reducirse considerablemente. Sin embargo, la suposición de que se logrará una
satisfacción completa de esta manera no es un enfoque apropiado para el objetivo
de los defectos cero. Las empresas más exitosas están más interesadas en
cuestiones de calidad que en desgloses per se, porque el logro de defectos cero es
mucho más difícil que el de averías cero.
En el caso de averías, es posible detectar su aparición esporádica mediante
indicaciones tales como vibraciones anormales, ruido, sobrecalentamiento y olor.
Además, las causas de las averías tienen una cierta tolerancia amplia. Por otro lado,
las causas de los defectos de calidad tienen tolerancias mucho más estrechas y una
mayor variación en los tipos de ocurrencia. En un proceso que fabrica productos
sólidos, los siguientes factores afectan la calidad:
 Precisión, material y dureza provistos para partes de equipos, matrices,
herramientas e instrumentos de medición.
 Propiedad física de materias primas y aditivos
 Métodos de posicionamiento y mecanizado
 Condiciones de operación del equipo y métodos de trabajo
Además, la calidad está frecuentemente influenciada por cambios en circunstancias
como la temperatura atmosférica, la humedad y el flujo de aire. (Hoja 225)-3 La
expansión térmica o un ligero cambio en la fuerza de fricción a veces no tienen
influencia en las averías, sino que afectan la calidad.
En consecuencia, después de alcanzar el Desglose Cero en los Pasos 1 a 5, el personal
de primera línea debe esforzarse por los asuntos cualitativos en el Paso 6 para lograr
los Cero Defectos dentro de varios años.
Este enfoque se vuelve aún más importante en vista del progreso de la
automatización entre las industrias de ensamblaje en los últimos años. antes de una
discusión detallada a este respecto, el enfoque TPM de la calidad se describe en las
siguientes secciones.
10.3.2 Proceso De Aseguramiento De La Calidad
Suponiendo que las materias primas o las partes componentes que provienen de
procesos aguas arriba cumplen con los requisitos de calidad, la calidad en un proceso
determinado está determinada por las condiciones de operación de la maquinaria,
los seres humanos y sus métodos de trabajo.
En un proceso tradicional de mecanizado de productos metálicos, por ejemplo, los
operadores solían cortar, moler, prensar y soldar materiales manipulando máquinas
herramientas instaladas a lo largo de un transportador. Lo que se solicitó a los
operadores en esos días fueron las habilidades requeridas para manipular las
máquinas herramienta a mano. Al mismo tiempo, había muchos, varios tipos de
trabajo simple y repetitivo, como la colocación y extracción de piezas, el manejo de
materiales, la limpieza, y así sucesivamente. Sin embargo, los operadores pudieron
fabricar productos de calidad por su artesanía a pesar de las máquinas herramientas
inferiores.
En ese momento, el papel humano solía ser el determinante principal y directo de la
calidad. La calidad fue creada por seres humanos, métodos de trabajo y maquinaria,
en ese orden. Por otro lado, la automatización de la industria del ensamblaje se ha
acelerado rápidamente desde fines de la década de 1970. La automatización se
aplicó especialmente a aquellos procesos en los que redujo los costos de producción,
mejoró la calidad y se prestó a una fácil implementación. La maquinaria, sin
embargo, no es tan flexible como los seres humanos. Cuando los trabajadores solían
colocar las piezas de trabajo en una máquina, se consideraba hecho de manera
satisfactoria si no se caía ninguna pieza de un transportador cuando pasaba de
trabajador a trabajador. Una vez que la configuración de las piezas de trabajo está
automatizada y los trabajadores son reemplazados por robots, estos robots no
pueden recoger las piezas de trabajo a menos que siempre estén ubicadas en la
misma posición, dirección y posición dentro de una cierta tolerancia estrecha.
En las últimas décadas, estos factores que son intrínsecos a los equipos y afectan
directamente la calidad, han aumentado rápidamente en número y tipos cada año,
de acuerdo con el ritmo de automatización del trabajo manual. Hoy en día, lo que
crea calidad es principalmente las condiciones operativas de los procesos. Ahora, la
calidad está influenciada por la maquinaria, los métodos de trabajo y los seres
humanos, en este nuevo orden.
(Hoja 226)-4 En estas fábricas automatizadas, el rol de los operadores se está
desplazando hacia la operación, monitoreo y administración de equipos o procesos,
y solo se relaciona indirectamente con la calidad. En consecuencia, los requisitos
para manipular máquinas herramienta a mano se están desvaneciendo. En otras
palabras, los procesos automatizados requieren que los operadores estén bien
informados sobre los equipos, sus condiciones de operación y asuntos cualitativos,
en lugar de ser expertos en la manipulación de máquinas herramientas.
En TPM, el aseguramiento de la calidad del proceso se refiere al mantenimiento
adecuado de un equipo o proceso, como se muestra en la Fig. 10.1, con el objetivo
de cero defectos al concentrarse en la relación entre las condiciones del equipo y la
calidad del producto.
10.3.3 La Naturaleza De Las Condiciones De Calidad
Hay dos tipos de subconjuntos que forman un equipo. Uno tiene una función
principal, como el mecanizado, el recubrimiento, el ensamblaje, la inspección, el
embalaje y el transporte de materiales. El otro proporciona funciones auxiliares en
apoyo de las funciones principales, como conducción, transmisión de potencia,
lubricación, enfriamiento y control. La mayoría de los equipos constan de estos
dos tipos de subconjuntos, diseñados para ser lo más independientes y separados
lo más posible el uno del otro para asegurar una mayor capacidad de
mantenimiento, operabilidad y confiabilidad.
Por supuesto, se seguirán produciendo defectos de calidad, a menos que estos dos
tipos de funciones se mantengan correctamente.
Figura 10.1 Un acercamiento a cero defectos.
En particular, esos subconjuntos (Hoja 227)-5 que contactan directamente las piezas
de trabajo o suministran aditivos, como pintura y adhesivo, tienen influencias críticas
y esenciales en la calidad. En general, se incorporan múltiples factores que
determinan la calidad en un equipo o subconjunto; por ejemplo:
• Ejes, rodamientos y sistemas hidráulicos que giran o reciprocan piezas de
trabajo.
• Pasadores de posicionamiento, planos de referencia, mandriles y abrazaderas
que fijan o colocan piezas de trabajo.
• Herramientas de corte y troqueles que cortan o perforan piezas de trabajo.
 • En el proceso de moldeo por extrusión, temperatura de operación, limpieza de
superficies de moldes, tornillos de presión e interior de cámaras de
calentamiento.
• En el proceso de pintura de automóviles o decoración de metales, flujo de aire
y distribución de temperatura del horno en el horno.
Cada factor individual mencionado anteriormente involucra un cierto número de
condiciones que crean una calidad específica. Estas condiciones se conocen como
"condiciones de calidad” Si las condiciones de calidad se mantienen adecuadamente
en todo momento, no se fabricarán productos defectuosos o fuera de especificación.
En otras palabras, el aseguramiento de la calidad del proceso es igual al
mantenimiento adecuado de los factores de determinación de la calidad del equipo
o las condiciones de calidad. Existen los siguientes dos factores para lograr las
condiciones de calidad:
FACTORES
1. Un enfoque abstracto llevado a cabo por los departamentos de diseño de
producto e ingeniería de planta durante la etapa de ingeniería. Haciendo un
análisis detallado de la calidad del producto futuro que se fabricará con
equipos futuros, se determinan las especificaciones de calidad y las
condiciones de calidad resultantes.
2. Un enfoque específico llevado a cabo por los departamentos de producción,
mantenimiento e ingeniería de planta a lo largo de la etapa de producción
comercial. Al hacer observaciones cuidadosas sobre las condiciones de operación
del equipo y la calidad resultante, la calidad creada por el equipo existente se
analiza simultáneamente con la identificación clara de las condiciones de calidad.
En ambos enfoques, el departamento de ingeniería de la planta debe poseer un
alto nivel de capacidad para analizar y diseñar condiciones de calidad, y también
debe ayudar a los departamentos relacionados en varios aspectos técnicos.
Para facilitar la discusión, este libro se centra en la producción de productos
sólidos de flujo de una sola pieza. Este enfoque básico, sin embargo, es bastante
(Hoja 228)-6 aplicable al procesamiento continuo, como en las industrias de
fabricación de hierro, refinación de aluminio, fabricación de papel y moldeo de
plástico, o cualquier otra industria de procesos que se ocupe de fluidos, polvos u
otros materiales a granel. La mayoría de las condiciones de calidad en las
industrias de ensamblaje se relacionan con condiciones mecánicas. Por el
contrario, en las industrias de procesos, las condiciones de calidad consisten, por
 ejemplo, en temperatura, presión, volumen de flujo, viscosidad y gravedad
específica y, por lo tanto, se requieren diferentes sistemas de control de proceso
y se requieren instrumentos de medición.
10.3.4 La Relación Entre Especificaciones De Calidad, Causas De Calidad Y
Resultados De Calidad.
La relación entre el equipo y la calidad de acuerdo con tres aspectos de
especificaciones de calidad, causas de calidad y resultados de calidad se define
aquí y se esquematiza en la figura 10.2.
Especificaciones De Calidad: En la etapa de ingeniería de un nuevo producto, los
detalles precisos de calidad se determinan cuando se fija el diseño particular de
un nuevo producto; por ejemplo, material, forma, dimensión, precisión, acabado
superficial, color y espesor del recubrimiento. Los detalles de calidad que serán
creados por futuros equipos se denominan "especificaciones de calidad".
Causas De Calidad: El equipo (condiciones de calidad) para fabricar un nuevo
producto que cumpla con las especificaciones de calidad prescritas es diseñado
dentro de una limitación presupuestaria dada. En el momento en que el equipo
se entrega a los departamentos de producción y mantenimiento después de la
construcción y la puesta en marcha, los factores incorporados en el equipo para
crear la calidad de un nuevo producto son fijos. Estos factores se denominan
"causas de calidad".
Figura 10.2 La Relación Entre Especificaciones De Calidad, Causas De Calidad Y
Resultados De Calidad.
(Hoja 229)-7 Resultados de calidad: Durante la etapa de producción comercial,
las condiciones de operación y mantenimiento del equipo (condiciones de
calidad) determinan la calidad "Calidad resultante" se refiere a la calidad del
producto creado por el equipo existente.
La mayor parte del equipo instalado en una planta se obtiene de proveedores.
Naturalmente, sus causas de calidad son oscuras para satisfacer a diversos
usuarios con un amplio espectro de necesidades. Cuando se compra dicho equipo,
los ingenieros de planta deben poder incorporar su calidad en este equipo lo antes
posible en cualquiera de las etapas de ingeniería, adquisición, fabricación o
construcción. La capacidad de una empresa a este respecto, revela su nivel técnico
como usuario de equipos.
Por otro lado, el período de prueba y puesta en marcha es el momento de verificar
si las causas de calidad diseñadas por los ingenieros de la planta realmente
cumplen con los requisitos de diseño del producto. En otras palabras, los
resultados de calidad se verifican en términos de conformidad con las
especificaciones de calidad. En general, debido a que las causas de calidad
pueden implicar muchos errores de diseño y anticipaciones inadecuadas, no
coinciden fácilmente con las especificaciones de calidad. A veces, los errores de
diseño se descubren en las especificaciones de calidad y se incorporan en el
diseño del producto, a pesar de que se realizó un prototipo en la etapa de
ingeniería.
Estos problemas, como consecuencia, prolongan el período de puesta en marcha
y posponen el inicio de la producción comercial, en otras palabras, la entrega de
la planta a los departamentos de producción y mantenimiento. En muchas
fábricas, se producen una gran cantidad de defectos de calidad todos los días
debido a la escasa capacidad técnica y la falta de esfuerzos serios dirigidos hacia
cuestiones de calidad. Para lograr cero defectos, se requiere el mayor esfuerzo
del departamento de producción, así como de todos los demás departamentos
relacionados con la calidad, tales como mantenimiento, ingeniería de planta,
diseño de producto, garantía de calidad, y así sucesivamente.
10.3.5 Los Cinco Criterios De Garantía De Calidad
Suponiendo que el departamento de ingeniería de la planta entregue las causas
de calidad adecuadas incorporadas en el equipo, la gestión de las causas de
calidad, en otras palabras, el posterior aseguramiento de la calidad del proceso,
es tarea del departamento de producción y mantenimiento a través del correcto
funcionamiento y mantenimiento de los equipos.
En este punto, se puede plantear una pregunta: "¿Existen algunos criterios
efectivos por los cuales se puedan garantizar condiciones de calidad desde la
etapa de ingeniería hasta la producción de rutina?" Debido a que las condiciones
de calidad no se establecieron claramente en la etapa de ingeniería y permanecen
oscuras o inestables (Hoja 230)-8 en la producción comercial, los defectos de
calidad ocurren con frecuencia y de forma crónica. Para comprender la relación
entre las condiciones de calidad y la recurrencia de defectos de calidad, se
presentan los siguientes ejemplos:
Las condiciones de calidad no son claras.
 • Los operadores y el personal de mantenimiento no saben con precisión
cuáles son las condiciones de calidad ni cómo manejar estas condiciones y en
qué áreas del equipo.
• Las condiciones de calidad tienen rangos demasiado anchos, demasiado
estrechos o ambiguos.
• Las condiciones de calidad se ajustan confiando en las experiencias o
sentimientos de los operadores.
• Cuando se inicia el equipo, se deben repetir los ajustes y las pruebas.
Las condiciones de calidad son difíciles de establecer
• El procedimiento para establecer condiciones de calidad es difícil o
complicado.
• La configuración y el ajuste requieren demasiado trabajo y tiempo.
Las condiciones de calidad tienden a variar
• Los defectos de calidad se repiten fácilmente a pesar del ajuste frecuente de
las condiciones de funcionamiento.
• El ajuste y la fijación de las condiciones de funcionamiento deben repetirse
muchas veces.
Las condiciones de calidad son difíciles de detectar
• No se encuentran cambios en las condiciones de calidad hasta que ya se
produzca una gran cantidad de productos defectuosos.
• Es difícil identificar qué condición cambió.
Las condiciones de calidad son difíciles de restaurar.
• El desmontaje del equipo es necesario para establecer condiciones de calidad
y, por lo tanto, implica trabajo y tiempo excesivos.
• La soldadura y el acabado de la lima son necesarios para restaurar las
condiciones de calidad de las piezas desgastadas y requieren que se emita una
orden de trabajo al departamento de mantenimiento.
De acuerdo con las consideraciones anteriores de la relación entre estas
ocurrencias de productos defectuosos y condiciones concurrentes de calidad, se
deben introducir nuevos criterios para garantizar la calidad en relación con un
equipo o proceso específico. Estos criterios se conocen como los cinco criterios
para el aseguramiento de la calidad "y se describen aquí:
1. Una condición de calidad es cuantitativa o clara.
 2. Una condición de calidad es fácil de establecer.
(Hoja 231)-9
3. Una condición de calidad resiste la variación.
4. Un cambio en una condición de calidad es fácil de detectar.
5. Un cambio en una condición de calidad es fácil de restaurar.
Aquí se describe un ejemplo de un proceso de ensamblaje asociado con la instalación
de una puerta corredera en un automóvil comercial y se ilustra en la figura 10.3. La
configuración precisa de un espacio entre el cuerpo y la puerta es uno de los
elementos importantes para garantizar la calidad en términos de hermeticidad e
impermeabilidad. Los números (1) a (6) de la figura 10.3 indican las posiciones de
medición para la precisión del ajuste. Figura. 10.4 sigue la tendencia de precisión
medida. Según los cuadros, la precisión del ensamblaje de la puerta no presentó
ningún problema en la etapa inicial de la producción comercial. Sin embargo, la
precisión comenzó a deteriorarse gradualmente aproximadamente ocho meses
después de la puesta en marcha de la línea de montaje del automóvil.
Una encuesta detallada reveló que estos defectos de calidad que se repiten en un
proceso de subensamblaje del cuerpo fueron causados por partes desgastadas de
una plantilla de posicionamiento instalada allí. La precisión de estas partes fue la
condición de calidad más crítica en este proceso; Por ejemplo, los estándares
operativos especificados especifican que las paradas de referencia deben
inspeccionarse solo una vez al año utilizando un medidor de altura y la tolerancia de
abrasión debe ser inferior a 0.3 mm.
Es instructivo analizar las condiciones de calidad incorporadas en estas paradas
cuando se diseñaron a la luz de los cinco criterios mencionados anteriormente para
el aseguramiento de la calidad que se enumeran aquí:
• Se selecciona material abrasivo. - Criterio 3: La condición de calidad resiste la
variación.
• La abrasión no se controla fácilmente debido a un método de medición
problemático e impreciso. - Criterio 4: el cambio en las condiciones de calidad
es fácil de detectar.
Figura 10.3 La precisión de las posiciones de medición.
(Hoja 232)-10
 Figura 10.4 La tendencia de precisión medida en las posiciones O y de la figura
10.3.
• Las paradas gastadas se restauran mediante soldadura por recubrimiento y
acabado de lima. - Criterio 5: el cambio en las condiciones de calidad es fácil de
restaurar.
Luego quedó claro que tres criterios de los cinco, no estaban satisfechos en la
plantilla existente, lo que resultó en el deterioro de la calidad de la aptitud de la
puerta. Como resultado de la evaluación anterior, dichas paradas se modificaron
para cumplir con los cinco criterios para el aseguramiento de la calidad como se
describe a continuación:
Criterio 3: El tratamiento del material y la superficie de las paradas se cambia
a una mayor dureza, como se muestra en la figura 10.5.
Criterio 4: Los topes de referencia y los pasadores de posicionamiento están
marcados con una profundidad equivalente a las tolerancias especificadas para
el ajuste de la puerta definido en las especificaciones de diseño del automóvil
como se ilustra en la Fig. 10.5. Cuando la marca de perforación desaparece,
como es probable, cualquier persona puede identificar, de un vistazo, que el
desgaste de la pieza ha alcanzado su límite de tolerancia de abrasión, como se
ilustra en la figura 10.6.
Criterio 5: Las paradas de referencia se modifican para que sean removibles al
fijarse en la plantilla con pernos, para facilitar el reemplazo rápido y eliminar la
necesidad de cualquier habilidad específica, como soldadura y acabado de lima,
como se ilustra en la Fig. 10.5.
Gracias a una serie de acciones correctivas, se cumplieron los cinco criterios para
garantizar la calidad y, finalmente, se logró una plantilla altamente confiable.
Sin embargo, las condiciones de calidad no se limitan a las condiciones mecánicas,
como la forma, dimensión, precisión y dureza de las piezas. Incluyen otras
propiedades físicas, así como características eléctricas.
Aunque establecer, ajustar, medir y mantener métodos difieren con las
características que se deben garantizar, estos mismos criterios son aplicables (Hoja
233)-11 capaz de hacer una evaluación y establecer y mantener la calidad del
proceso en casi todos los procesos de fabricación en su etapa de diseño y durante
toda su vida útil.
 Figura 10.5 Las condiciones de calidad resisten la variación y son fáciles de
restaurar.
En resumen, desde la ingeniería hasta las etapas de producción comercial de
cualquier tipo de procesos, el aseguramiento de la calidad del proceso significa la
identificación clara de todas las condiciones de calidad en cada equipo o proceso, y
el establecimiento y mantenimiento de condiciones de calidad que cumplan con
cinco criterios para el aseguramiento de la calidad.
(Hoja 234)-
Figura 10.6 Los cambios en las condiciones de calidad son fáciles de detectar
(Hoja 235)-12
10.3.6 Un Enfoque Para Los Defectos Cero
La consideración exhaustiva de un enfoque para los defectos cero llega a la
conclusión de que la aparición de defectos de calidad se evita en cada proceso. Si
no se puede lograr este objetivo, la salida de productos defectuosos a los procesos
posteriores se verifica mediante una inspección de calidad a la salida de cada
proceso. Existen los siguientes tres tipos de acercadores
1. Cree un proceso altamente confiable, cuyas condiciones de calidad cumplan
totalmente con los cinco criterios para el aseguramiento de la calidad. En la
medida en que las condiciones de calidad se controlen de manera constante
y se corrijan adecuadamente, los productos defectuosos nunca se fabricarán.
2. Debido a los niveles técnicos actuales o las limitaciones presupuestarias, los
cinco criterios para el aseguramiento de la calidad no están totalmente
satisfechos. Para compensar esto, la salida de productos defectuosos a los
procesos posteriores se puede evitar por completo mediante la aplicación de
una inspección del 100 por ciento utilizando equipos automatizados a la
salida de cada proceso.
3. Debido a estas mismas restricciones como se señaló anteriormente, no se
alcanza la satisfacción total de los cinco criterios para el aseguramiento de la
calidad ni la inspección del 100 por ciento por parte del equipo automatizado.
Por lo tanto, los operadores están obligados a evitar manualmente la salida
de productos defectuosos a los procesos posteriores.
Los enfoques anteriores se dividen en tres pasos, y en realidad se desarrollan en la
siguiente secuencia:
Paso 6-1: Desarrollar actividades para evitar la salida de productos defectuosos a
procesos posteriores (remedios centrados en resultados de calidad).
Paso 6-2: Desarrollar actividades para evitar la fabricación de productos defectuosos
(remedios centrados en causas de calidad).
Paso 6-3: Desarrolle actividades para mantener consistentemente las condiciones
de calidad que se han logrado en los pasos anteriores para lograr eventualmente los
defectos cero.
Los pasos anteriores se dividen en subpasos más detallados. Difieren de una planta
o proceso a otro de acuerdo con el alcance de la automatización en la misma. La
Tabla 10.1 presenta un ejemplo de las actividades de los operadores en una planta
donde el trabajo manual repetitivo persiste. Estas actividades que se esfuerzan
después de cuestiones de aseguramiento de la calidad del proceso deben
desarrollarse en todos los departamentos relacionados con la calidad, tales como
ingeniería de planta, diseño de productos, producción, mantenimiento,
aseguramiento de la calidad, y así sucesivamente.
Entre los muchos y diversos esfuerzos involucrados, el departamento de producción
está a cargo de tareas relativamente fáciles. Sin embargo, no hay diferencia en los
detalles de las actividades dirigidas a cero defectos y cero averías continuadas desde
el paso 1. (Hoja 236)-13
TABLA 10.1 dividiendo el paso 6 en subpasos
SUB PASO ACTIVIDAD PRINCIPAL
1 Remedios centrados en los resultados de calidad
1-1 Delineación del diagrama de flujo de garantía de calidad
1-2 Evaluación de la calidad del proceso
1-3 Medidas preventivas contra la salida defectuosa del producto
1-4 Manejo del producto
1-5 Defectos en la calidad de la lata ser detectado cuando ocurren?
2 Remedios centrados en las causas de calidad
2-1 Control de materia prima
2-2 Control del aparato de medición
2-3 Control de plantilla y matriz
2-4 Control de condición de mecanizado
2-5 Control a prueba de errores
3 Establecimiento del sistema de aseguramiento de la calidad del proceso
Con respecto a los asuntos de calidad, los operadores aplican etiquetas de
identificación a piezas defectuosas y trabajos difíciles áreas descubiertas en el
equipo, y plantear preguntas. También escriben estos problemas en las cuatro listas
y luego los tachan cuando se resuelven.
10.4 Un Prerrequisito Para El Aseguramiento De La Calidad Del Proceso
En las secciones anteriores de este capítulo, la discusión fue principalmente
relevante para los procesos automatizados. Sin embargo, no hay muchas plantas
totalmente automatizadas. En la mayoría de los talleres, los operadores en realidad
manipulan consolas de operación, colocan piezas de trabajo en la máquina a mano
o realizan cambios. Las funciones y tareas de los operadores se revisan brevemente
en las secciones siguientes. En el capítulo 12 se describen más discusiones detalladas
y estudios de casos en el trabajo manual.
10.4.1 Roles De Los Operadores
Los siguientes son considerados tradicionalmente roles de operadores típicos en
muchas compañías:
• Operación manual y manipulación de equipos
• Limpieza y servicio menor de equipos, plantillas, herramientas y matrices
• Transporte y control de materia prima, componentes, piezas de trabajo y
productos terminados.
(Hoja 237)-14
• Eliminación de polvo, astillas, desechos y productos defectuosos.
• Detección temprana de anomalías en términos de seguridad, calidad y
condiciones del equipo, junto con acciones correctivas precisas y rápidas o
informes a los departamentos relacionados.
• Mantenimiento de registros sobre el rendimiento de la producción y la calidad
• Control de cualquier otro material según sea necesario

Teniendo en cuenta las ocurrencias pasadas de pérdidas, los gerentes deben revisar
los roles de los operadores de la siguiente manera:
 ¿Cuáles son los roles de los operadores?
 ¿Los operadores han desempeñado suficientemente sus funciones?
 -Si no, ¿cuál es el motivo?
 ¿Qué tipo de estándares de trabajo para los operadores se necesitan para
desempeñar sus funciones?
  ¿Qué tipo de habilidades requieren los operadores?
 ¿Los operadores tienen las habilidades requeridas?
 Si no, ¿qué pueden hacer los gerentes para ayudar a los operadores?

10.4.2 Materias Que Deben Manejar Los Operadores

Los operadores deben manejar numerosos y diversos materiales que involucran

equipos:
• Plantillas, troqueles, herramientas, aparatos de medición, equipos auxiliares
• Materias primas, componentes, piezas de trabajo, productos
• Aparatos de limpieza
• Productos defectuosos, desechos, astillas, desechos de embalaje
• Paletas, contenedores, cajas, estantes, bancos de trabajo
• Equipo de manejo de materiales

Se deben proporcionar cantidades suficientes de materiales como se indica arriba

que satisfagan las necesidades de producción en todo momento en ubicaciones
adecuadas. Para facilitar este procedimiento, se pueden tomar las siguientes
acciones:
 Especificar cuántos materiales se utilizarán por quién, cuándo y dónde.
 Confirmar si los materiales funcionan correctamente y si se mantienen de
manera satisfactoria en términos de calidad y cantidad.
 Para evitar búsquedas innecesarias, coloque los materiales donde puedan
identificarse de un vistazo; también qué y cuánto hay presente.
(Hoja 238)-15
 De acuerdo con la frecuencia de uso, especifique ubicaciones y métodos para
recoger materiales con la menor mano de obra
 Decida los procedimientos para el suministro y eliminación de materiales, y
también designe al personal a cargo del control de rutina de esta función.
10.4.3 ¿Qué es la operación adecuada?
Es bastante natural que los operadores operen los equipos adecuadamente. Sin
embargo, cuando se hace una consideración exhaustiva de "¿Qué es la operación
adecuada?", se encuentran numerosos tipos de problemas ocultos y persistentes.
Aunque los estándares y procedimientos de trabajo del operador están
estandarizados y compilados en manuales, la mayoría de estos manuales pueden
haber sido previos comparado por el personal de los departamentos de ingeniería o
producción de la planta, y luego obligando a los operadores a seguir un estilo
tradicional y unidireccional.
No importa cuán atractivos se muestren los manuales en los estantes de las oficinas
de piso superior, la operación crítica real, la configuración y el ajuste del equipo debe
basarse en la experiencia y el sexto sentido de los operadores veteranos. Se debe
encontrar una solución para esta situación en la que las personas que establecen las
reglas están funcionalmente separadas de aquellos que siguen las reglas.
A medida que el trabajo manual se reemplaza por equipos automatizados, el
operador del trabajo se vuelve más fácil y simple, pero los sistemas de control de
soporte se vuelven progresivamente más complicados. Una vez que se producen
problemas en estos sistemas automatizados, la solución de problemas es muy difícil.
Excepto por unos pocos especialistas, los circuitos de control y el software se
convierten en una especie de caja negra en muchos casos.
Además, una operación incorrecta en los procesos automatizados resulta en
pérdidas increíblemente grandes y serias en comparación con aquellas en las que un
número limitado de máquinas herramienta se operan manualmente a lo largo de un
transportador. Los gerentes del departamento de producción en su supervisión de
rutina deben, por lo tanto, proporcionar a los operadores instrucciones nuevas y
adecuadas como se describe aquí:
 La razón para operar de acuerdo con los estándares relacionados con la
calidad en el contexto de la estructura, el movimiento y la función del equipo.
 Cómo el proceso y el equipo constituyen un sistema.
 Qué tipo de influencias derivadas de una descomposición de los componentes
impactan una pieza del equipo o un sistema completo.
 Cómo se opera el equipo correctamente.
En realidad, el personal de primera línea, incluidos los ingenieros, no pueden
mantenerse al día con el rápido progreso realizado en la automatización porque no
reciben suficiente educación. (Hoja 239)-16 Por lo tanto, el comportamiento
humano causa la mayoría de las pérdidas que resultan en un mayor daño a las
operaciones de la planta.
10.4.4 Aprender métodos de control de calidad
Durante las actividades anteriores asociadas con los modelos de los gerentes, los
gerentes deben evaluar el conocimiento y las habilidades necesarias para los
operadores, como se describe en la Tabla 3.1, sean responsables de los asuntos
cualitativos; por ejemplo:
 Los cinco criterios para el aseguramiento de la calidad.
 Elementos de inspección en términos de resultados de calidad y condiciones
de calidad
 Métodos de resolución de problemas como dónde, dónde, por qué y los
análisis de PM y sus aplicaciones para identificar y analizar las condiciones de
calidad.
A través de una educación gradual, los gerentes e ingenieros luego enseñan a los
operadores acerca de cada equipo o proceso de la siguiente manera:

 Relación entre la calidad del proceso y las condiciones de calidad

 Resumen de remedios centrados en resultados de calidad (Paso 6-1) y causas
de calidad (Paso 6-2)
 Problemas no resueltos en el Paso 6-1 que se abordará como el problema más
crítico en el Paso 6-2
Además de lo anterior, si los operadores no han dominado lo suficiente los conceptos
y métodos básicos de control de calidad en los pasos anteriores, los puntos débiles
deben reforzarse según sea necesario, por ejemplo, un procedimiento para la
recopilación de datos, un gráfico de Pareto, un histograma, gráficos de control de
calidad, y así sucesivamente. También se espera que los materiales de enseñanza
requeridos se preparen por adelantado y los operadores se capaciten en el Paso 6-1
o el Paso 5 anterior siempre que sea posible.
10.5 Paso 6-1: Remedios Centrados En Los Resultados De Calidad
10.5.1 Cómo proceder con acciones correctivas
Los operadores realizaron una gran cantidad de mejoras para eliminar la falla del
equipo en las actividades anteriores a través del Paso 5. Sin embargo, las acciones
correctivas en materia de calidad, son mucho más difíciles que las de averías. Los
operadores, por lo tanto, desarrollan actividades que apuntan a resultados de
calidad antes de considerar las causas de calidad. En otras palabras, primero se
toman medidas preventivas contra la salida de productos defectuosos a procesos
posteriores.
(Hoja 240)-17 Si los operadores intentan lidiar con causas de calidad antes de
adquirir suficiente conocimiento técnico y habilidades relacionadas con la calidad,
es absolutamente imposible que tengan éxito. Los temas de calidad más difíciles,
entre otros aspectos de las tecnologías de producción, requieren una estrategia
constante paso a paso.
El equipo altamente confiable que no fabrica productos defectuosos al satisfacer
completamente los cinco criterios para el aseguramiento de la calidad, por ejemplo,
el equipo de inspección automatizado que previene completamente la salida de
productos defectuosos mediante una inspección del 100 por ciento proporciona una
condición ideal en la que no se requieren acciones correctivas enfocadas en
resultados de calidad.
En la mayoría de los casos, este tipo de estado ideal no se realiza de manera fácil e
inmediata. Los conocimientos técnicos actuales no pueden eliminar la necesidad de
los esfuerzos persistentes por parte de los operadores para evitar la salida manual
de productos defectuosos. Los siguientes criterios, por lo tanto, se introducen para
evaluar el desempeño humano a este respecto. Las preguntas que se relacionan y
se refieren a cualquier objetivo relacionado con la calidad en términos de equipos
de fabricación o productos fabricados deben evaluarse mediante el siguiente
procedimiento.
Desde el punto de vista de los operadores, ¿son las reglas existentes
1. Definidas claramente?
2. Bien entendido ¿
3. Bien observado?
4. ¿Fácil para observar?
5. Se detectan desviaciones de un vistazo si se producen defectos de calidad?
Aunque estos criterios: "¿Están claramente definidos ?, ¿Están bien entendidos?
¿Están bien observados? ¿Son fáciles de observar? Ser detectados de un vistazo son
aplicables a varios aspectos del desempeño y el movimiento humano, se utilizan, en
este caso, para la prevención de salida de productos defectuosos al adherirse a las
reglas relacionadas con la calidad dadas. Por lo tanto, se les llama "los cinco criterios
para facilitar la observación".
Para concluir, las acciones correctivas centradas en los resultados de calidad que se
tomarán en el Paso 6-1 son la identificación clara de todos los factores cualitativos
que se incorporarán a cada pieza del equipo junto con las modificaciones reales del
equipo y los métodos de trabajo que satisfagan Los cinco criterios para facilitar la
observación, como se muestra en la figura 10.7.
10.5.2 Paso 6-1-1: Prepare Un Diagrama De Flujo De Aseguramiento De La Calidad
Para comenzar, es necesario identificar y especificar los detalles de la calidad del
proveedor en el punto de salida de cada pieza del equipo, para evitar la salida de
productos defectuosos. (Hoja 241)-18 La calidad del proceso se conoce como
elementos únicos o múltiples de calidad creados y asegurados en cada equipo o
proceso en respuesta al diseño del producto. Se debe construir una tabla para este
propósito delineando el equipo y la calidad de su proceso desde la entrada hasta la
salida de la línea de producción.
Este cuadro se denomina Diagrama De Flujo De Garantía De Calidad (QAFD).
QAFD se dibuja como se ilustra en la figura 10.8. Incluye la calidad del proceso (Qn)
presentada conceptualmente en la Tabla 10.2 en el punto de salida de la enésima
pieza del equipo (En) junto con su tolerancia y designación de los productos que se
inspeccionarán entre el producto inicial, intermedio y final en una determinada
unidad de producción como se define en la Tabla 10.3.
En algunos casos extremos, los departamentos de ingeniería de planta y
aseguramiento de la calidad no pueden identificar la calidad del proceso para cada
equipo, incluso en la etapa de producción comercial. Para evitar este tipo de
situación, los departamentos relacionados deben dirigirse a asuntos de calidad como
uno de los temas más críticos desde la etapa más temprana de TPM. Los materiales
de enseñanza para ellos y los operadores, por lo tanto, deben prepararse lo antes
posible.
En algunos procesos, la inspección de calidad es realizada por el departamento de
aseguramiento de la calidad y, como resultado, los operadores no se preocupan por
esa función. En estos casos, cuando se lleva a cabo una educación gradual, los
ingenieros deben enseñar a los operadores la clasificación de los productos de
calidad (dentro de las especificaciones) y los productos defectuosos (fuera de las
especificaciones), como se define en la Tabla 10.4, además de los conceptos básicos
de garantía de calidad y manejo de datos. Se espera que los operadores que fueron
entrenados en las técnicas básicas de recopilación y análisis de datos en el Paso 5
anterior ya estén aplicando estas habilidades a los aspectos rutinarios.
De estos elementos de inspección, que se confirmarán en términos de calidad del
proceso en respuesta a la especificación de productos y estándares de control de
calidad, deben estar claramente designados y clasificados de acuerdo con la
siguiente secuencia:
 1. Si las condiciones de calidad del equipo de fabricación (causas de calidad) o la
calidad del producto fabricado (resultados de calidad) deben ser
inspeccionados.
2. Si es necesario inspeccionar los resultados de calidad, indique si debe ser la
calidad de los productos iniciales, intermedios o finales.
Después de completar la clasificación anterior, los operadores realizan una
evaluación de acuerdo con dos de los cinco criterios para facilitar la observación
(¿Definido claramente? ¿Entendido?) De la siguiente manera:
 Los artículos de inspección son definitivamente necesarios? ¿Están
claramente definidos en los estándares de control de calidad especificados?
(Hoja 242)-19
Figura 10.7 Paso 6-1 Remedios centrados en resultados de calidad
 Los operadores entienden bien cuáles son los artículos de inspección? ¿Los
estándares especificados son fáciles de entender?
Si se encuentran errores o deficiencias en la inspección de artículos y estándares de
control de calidad, se deben hacer las correcciones necesarias. Por supuesto, todos
los operadores deben poder distinguir entre la calidad y los productos defectuosos
definidos en la Tabla 10.4 como requisitos previos para tratar asuntos de calidad.
(Hoja 243)-19
Figura 10.7 continuación

10.5.3 En El Paso 6-1-2 Evaluar La Calidad Del Proceso

En el paso anterior 6-1-1, los estándares de control de calidad del proceso se evalúan
en cuanto a si los operadores los definen claramente y los comprenden bien para
cada equipo. En este paso actual, estos estándares y elementos de inspección se
evalúan de acuerdo con los tres criterios restantes ("¿Bien observado? ¿Fácil de
observar? ¿Detectado de un vistazo?") En el orden de los productos iniciales,
intermedios y finales de la siguiente manera:
(Hoja 244)-20
Figura 10.8 Un diagrama de flujo de garantía de calidad (QAFD)
• ¿Los operadores observan fielmente los estándares de control de calidad?
 • ¿Son fáciles de observar los estándares de control de calidad?
• ¿Se detecta la desviación de un vistazo en caso de negligencia del operador en
los estándares de control de calidad?
De esta manera, se puede responder a la pregunta de si cada operador es capaz de
inspeccionar el equipo junto con la calidad del proceso de los productos fabricados
de acuerdo con los estándares de control de calidad. Los métodos o equipos de
inspección inadecuados deben corregirse aplicando controles visuales y pruebas de
error. Como resultado, cualquier evento anormal, como la aparición de defectos de
calidad, la negligencia de los operadores en referencia a las normas relacionadas con
la calidad o las condiciones de funcionamiento inadecuadas del equipo, es detectado
inmediatamente por cualquier persona. Por supuesto, los operadores deben estar
capacitados para poder detectar y remediar estas situaciones indeseables, y para
transmitir rápidamente información precisa a otros departamentos interesados.
Las actividades anteriores se repiten hasta que los cinco criterios para facilitar la
observación se cumplan por completo. Cualquier información sobre el resultado de
estas mismas actividades debe registrarse en los diagramas de flujo de garantía de
calidad, estándares de control de calidad y cualquier otro documento relevante,
especialmente cuando se modifican los métodos o equipos de trabajo.
10.5.4 Paso 6-1-3: Tome Contramedidas Para Evitar La Salida Defectuosa Del
Producto
Los casos anteriores de salida de productos defectuosos se revisan y clasifican de
acuerdo con los criterios de evaluación prescritos.
TABLA 10.2. Calidad del proceso (Qn) (Parcial)
(Hoja 245)-21
TABLA 10.3 Definición Del Producto Inicial, Intermedio Y Final
Producto / Pieza De Trabajo Definición
1. Comienzo del trabajo Inicio del trabajo en un cambio rápido o
Producto inicial

después de un receso
2. Cambio al restablecer las condiciones de
funcionamiento para cambiar la materia
prima, o producto / pieza de trabajo
• Cambio de materia prima
• Cambio de plantilla herramienta o matriz
• Cambio de condiciones de operación
 3. Ajuste Con un ajuste menor en las mismas
condiciones de operación
4. Cambio de plantilla o Debido al intervalo para el servicio, desgaste
herramienta o rotura
5. Alternación Operación alternada por otro operador
6. Reparación o servicio Al reiniciar la operación después de la
reparación de averías o servicio periódico
7. Cambio de lote Al cambiar el lote de producto / pieza de
trabajo
Producto intermedio Producto intermedio fabricado con la misma
materia prima en las mismas condiciones de
operación
Producto final Fabricado usando la misma materia prima en
el mismo condiciones de operación

Para este propósito, se investigan los datos necesarios que cubren un período
anterior por un mínimo de un año, junto con las posibilidades de ocurrencia en el
futuro, por lo que se toman las medidas preventivas necesarias contra la recurrencia
de estas mismas salidas.
Para hacer esto posible, los cronogramas de recolección de datos de defectos de
calidad se compilan cuando se planifican cronogramas detallados de TPM. Mientras
tanto, el departamento de garantía de calidad debe especificar los procedimientos
de recopilación y registro de datos mediante los cuales los operadores conservan los
datos necesarios durante su trabajo de rutina. Se deben registrar al menos los
siguientes datos básicos:
• Proceso donde se ha fabricado o se puede suponer que el producto defectuoso
ha sido fabricado
• Proceso donde realmente se detectó la salida defectuosa del producto
• Cualquier material como datos operativos, fotografías, bocetos y productos
defectuosos reales eso puede ayudar en el próximo estudio del tipo y detalles
de defectos y condiciones operativas que contribuyen.

(Hoja 246) -22

Clasificación Definición
Producto de El producto o pieza de trabajo de clasificación cumple con los
calidad estándares de control de calidad dados
Producto El producto o la pieza de trabajo no cumple con los estándares de
defectuoso control de calidad dados, almacénelos en recipientes de colores y
manipule lo que se especifica a continuación
 Chatarra Después de la evaluación, el producto defectuoso debe ser Rojo
desguazado
Rehacer Después de la evaluación, los productos defectuosos pueden Amarillo
repararse en el proceso actual o aguas arriba.
Sostener La evaluación se solicita al departamento de garantía de calidad Azul
Reciclar Después de la evaluación, se pueden reutilizar productos parciales Verde
o completos
Piezas caídas Partes caídas al piso durante el procesamiento, transporte o Blanco
montaje

• Problemas en el proceso posterior causados por la salida específica de

productos de detectives.
• Niveles de dificultad para detectar la aparición de productos defectuosos
Al revisar los resultados de un estudio basado en los materiales anteriores, la
implicación de las recurrencias se evalúa de acuerdo con los principales índices, tales
como satisfacción del cliente, frecuencia de ocurrencia, posibilidad de flujo de salida,
daños y problemas en procesos posteriores y así sucesivamente. El método de
evaluación, los índices y los criterios varían ampliamente en los diferentes tipos de
industria y condiciones de operación de la planta. Aquí se examinan varios ejemplos:
Satisfacción del cliente
• Insatisfacción crítica: Los productos defectuosos deben ser retirados del
mercado para que el fabricante no sea procesado de conformidad con las
disposiciones de una Ley de Responsabilidad del Producto.
• Insatisfacción: Los productos defectuosos pueden retirarse y reemplazarse
caso por caso.
• Queja: La imagen de la marca o empresa puede estar dañada.
• Satisfacción total: Los productos defectuosos no se envían de fábrica o no se
descubren sin la inspección cuidadosa de un especialista.
Frecuencia de ocurrencia:
• Una gran cantidad de defectos de calidad ocurrieron en el pasado con un
riesgo muy alto de recurrencia en el futuro.
• Se produjo un número moderado de defectos de calidad con alto riesgo de
recurrencia.
(Hoja 247)-23
• No se produjeron defectos de calidad en el pasado, pero existe la posibilidad
de que ocurra
 • No hubo defectos de calidad en el pasado; existe una posibilidad muy remota
de que ocurra en el futuro.
Posibilidad del flujo de salida
• No hay barrera a la salida del proceso. Los productos de especificación
definitivamente fluyen si ocurren defectos de calidad.
• La inspección visual o de muestreo se lleva a cabo en las salidas de los procesos
con un alto riesgo de flujo de salida.
• A inspección al cien por cien se realiza en los procesos de salida mediante
equipos de inspección automatizados con muy bajo riesgo de flujo de salida.
• Alta confiabilidad del equipo lograda sin posibilidad de flujo de salida, siempre
que las condiciones de calidad se mantengan adecuadamente.
Después de que los defectos de calidad se clasifiquen como críticos, graves,
moderados y, de acuerdo con los procedimientos anteriores, las acciones
correctivas necesarias se deciden teniendo en cuenta los niveles técnicos actuales
y las limitaciones presupuestarias. A veces, los datos de calidad necesarios no se
guardan debido a la clasificación ambigua de la calidad del proceso o la mala
interpretación del proceso en el que se fabrican los productos defectuosos. En
estos casos, se deben realizar encuestas adicionales y más detalladas. Cuando no
se recopilan suficientes datos en el punto de partida de los procedimientos
anteriores, se deben utilizar aquellos que se recopilaron activamente durante las
primeras etapas del Paso 6.
Para evitar la recurrencia de los mismos defectos de calidad, los operadores deben
corregir el equipo y sus métodos de trabajo. Al hacer referencia a estos cinco
criterios, implementan nuevas medidas adecuadas y preparan estándares de
control de calidad por sí mismos a modo de prueba, como se enumera aquí:
• ¿Están los elementos de inspección y sus criterios claramente especificados?
¿Son realmente necesarios?
• ¿Los operadores entienden bien estos mismos elementos y criterios?
• ¿Los operadores cumplen fielmente las normas de control de calidad?
• ¿Son fáciles de observar los estándares de control de calidad?
• ¿Pueden las desviaciones ser detectadas por alguien de un vistazo en caso de
que un operador descuide los estándares de control de calidad o se produzca
un estado anormal?
Las actividades anteriores deben repetirse hasta que las cinco críticas para facilitar
la observación estén completamente satisfechas de una manera similar a la
realizada en pasos anteriores. (Hoja 248)-24 Si no se toman contramedidas
efectivas, los problemas de residuos deben perseguirse como problemas
adicionales.
10.5.5 Paso 6-1-4: Manejo De Productos
En los pasos anteriores de un programa de mantenimiento autónomo, se
emplearon varias acciones correctivas para corregir problemas en el manejo de
materiales. En el Paso 6-1-4, los métodos para manipular productos son
nuevamente evaluados totalmente en vista de los cinco criterios para facilitar la
observación. Inicialmente, los operadores revisan el manejo de productos
defectuosos, como la ubicación y los métodos de almacenamiento, los métodos de
trabajo y los procedimientos, basados en estos mismos cinco criterios desde el
punto de vista de la garantía de calidad del proceso.
Luego consideran la transmisión de productos de calidad a procesos posteriores en
un enfoque similar al anterior. Debido a que existen varios tipos de medios de
transporte, por ejemplo, manos, vehículos de cuatro ruedas, transportadores,
vehículos motorizados y transportadores automáticos, su modificación a veces
tiene ciertos efectos en los procedimientos generales de manejo de materiales en
toda la planta, así como en la informática. Sistemas de control de procesos
orientados. Por lo tanto, una consulta exhaustiva y cooperación con los otros
departamentos relacionados es esencial. El objetivo clave aquí es evitar la
confusión que afecta los procesos posteriores.
Con base en los resultados de estas evaluaciones, los operadores deben mejorar a
fondo los métodos de trabajo, las herramientas, el equipo y las plantillas mediante
la aplicación de controles visuales y pruebas de error hasta que los cinco criterios
para facilitar la observación se cumplan por completo.
Al final de este paso, se deben revisar los estándares y procedimientos de manejo
de productos pertinentes. Cuando los materiales se manejan manualmente, los
documentos relacionados se deben escribir claramente especificando los "5W y
1H".
10.5.6 Paso 6-1-5: ¿Se Detectan Defectos De Calidad Cuando Ocurren?
Para completar las soluciones centradas en los resultados de calidad, los
operadores verifican si se detectan defectos de calidad cada vez que ocurren en
cualquier proceso: Si se producen defectos de calidad:
¿el proceso o el equipo se apaga automáticamente?
¿Se emite una lámpara de alarma o un sonido de advertencia?
¿Alguien puede detectar la presencia de productos defectuosos inmediatamente
cada vez que se fabrican?
En base a los resultados de la evaluación anterior, el equipo y los métodos de
trabajo se modifican a fondo aplicando pruebas de error, lámparas de alarma,
sonidos de advertencia y cualquier otro control visual. Si los operadores (Hoja
249)-25 no han resuelto todos los problemas, las dificultades residuales deben ser
definitivamente claras como cuestiones pendientes en el próximo paso
10.6 Paso 6-2 Remedios Centrados En Causas De Calidad
10.6.1 Cómo Proceder Con Acciones Correctivas
Los remedios centrados en causas de calidad, es decir, una serie de actividades
para prevenir la aparición de defectos de calidad, se desarrollan a través de una
identificación clara, configuración precisa y pronta restauración de las condiciones
de calidad cada vez que se deterioran. Si, mediante este fiel mantenimiento de las
condiciones de calidad, se gestionan adecuadamente en todo momento, los
resultados de calidad creados en un determinado proceso deberían coincidir sin
dificultad con las especificaciones de calidad dadas y, como resultado, nunca se
fabrican productos fuera de especificación.
Deben considerarse las actividades generales comunes y desarrolladas por todos
los departamentos que se ocupan de cuestiones de calidad. Los detalles que deben
tratar los operadores se analizarán en las siguientes secciones según sea necesario.
Para empezar, los materiales relacionados con la calidad que se proporcionaron al
departamento de producción deben examinarse exhaustivamente desde el punto
de vista de la garantía de calidad del proceso. Algunos factores pertinentes que
afectan los resultados de calidad son los equipos, plantillas y herramientas que
involucran estándares de control de calidad, procedimientos de trabajo, controles
visuales y pruebas de error.
En los pasos anteriores, el personal de primera línea buscaba resultados de calidad
o, en otras palabras, calidad ya producida. Sin embargo, en el Paso 6-2, hacen una
evaluación total de las relaciones entre las especificaciones de calidad, las causas
de calidad y los resultados de calidad al tomar medidas correctivas adecuadas
contra las causas de calidad.
 Debe reconocerse que casi todos los tipos de normas de control de calidad o
manuales de operación ofrecidos actualmente por el departamento de ingeniería
de la planta o por los vendedores describen muy poco con respecto a las estrictas
condiciones de calidad que se abordan a partir de ahora. Cuando se escribe algo
de naturaleza rigurosa allí, por lo general no es ni claro ni útil. Todo el personal
involucrado, por lo tanto, debe verificar críticamente los materiales existentes
relacionados con la calidad mencionados anteriormente.
Para evitar la fabricación de los mismos productos defectuosos, el personal
necesita, mediante el uso de las técnicas dominadas en las actividades pasadas de
TPM, identificar claramente y evaluar con precisión las condiciones de calidad que
rodean cada proceso en el que ocurrieron defectos de calidad durante el pasado.
año.
Estas técnicas, a saber, dónde, dónde, por qué y los análisis de MP se pueden
aplicar para hacer observaciones detalladas y análisis de operaciones (Hoja 250)-
26 en condiciones del equipo existente para identificar condiciones favorables de
calidad. Cuando estas condiciones de calidad se identifican y evalúan
definitivamente a la luz de los cinco criterios para garantizar la calidad, se pueden
tomar las medidas correctivas necesarias en referencia a las herramientas, equipo
y plantillas. Posteriormente, se pueden aplicar controles visuales adecuados y
pruebas de error.
Es probable que los operadores resuelvan problemas considerablemente difíciles
cuando las condiciones de calidad son de naturaleza mecánica y visible, como lo
indican algunos estudios de caso descritos anteriormente en este libro. Sin
embargo, no pueden manejar los problemas en áreas químicas, instrumentales o
informáticas. Tales problemas son con frecuencia difíciles de resolver incluso para
ingenieros experimentados. Por lo tanto, es clave para alcanzar objetivos
específicos, asignar asignaciones factibles a los operadores y coordinar sus
esfuerzos con los de los departamentos de ingeniería de plantas, diseño de
productos, aseguramiento de la calidad, producción y mantenimiento.
10.6.2 La Secuencia De Contramedidas
Desde el punto de vista del aseguramiento de la calidad del proceso, las
condiciones de calidad deben ser proporcionadas por el equipo en lugar de los
esfuerzos humanos poco confiables y se abordan en la siguiente secuencia:
1. Identifique las condiciones de calidad que se incorporarán a un equipo.
2. Evaluar las condiciones de calidad.
 3. Remediar las condiciones de calidad.
4. Revise y estandarice los elementos de inspección en términos de condiciones
de calidad.
Estos procedimientos se describen en detalle a continuación:
1. Identificar las condiciones de calidad.
En el Paso 6-1, los remedios centrados en los resultados de calidad se inician
mediante la identificación clara de la calidad del proceso y la creación de su
diagrama de flujo. En el Paso 6-2, los remedios centrados en las causas de calidad
comienzan con la identificación y división de condiciones de calidad muy precisas
y detalladas que cumplan con las especificaciones de calidad como se muestra en
el diagrama de la Fig. 10.9.
Esta preparación inicial generalmente es llevada a cabo por ingenieros de los
departamentos de diseño de producto, ingeniería de planta y garantía de calidad.
Este tipo de actividad ayuda a los ingenieros a adquirir la habilidad de ingeniería
necesaria mencionada anteriormente en este capítulo.
2. Evaluar las condiciones de calidad.
Las condiciones de calidad estrictamente identificadas a través de los enfoques
anteriores se evalúan en cuanto a si cumplen con los cinco criterios para el
aseguramiento de la calidad, como se muestra en la figura 10.10. Cuando
cualquiera de estas condiciones.
(Hoja 251)
Figura 10.9 Identificación de las condiciones de calidad detalladas. [NOTA: Los
intervalos se abrevian utilizando "Frecuencia / letra inicial" en este libro. Por
ejemplo, 1 / D (diario), 1/2W (quincenal), 2 / m (dos veces por mes), 1 / a
(anualmente), etc.]
(Hoja 252)-27
no cumplen con estos mismos criterios, todo el trabajo correspondiente cumplido,
métodos, herramientas, equipos y plantillas deben modificarse hasta que estos
criterios se cumplan por completo.
Puede ser necesario un número considerable de intentos de prueba y error para
hacer un análisis riguroso de las condiciones de calidad como se describe en
algunos estudios de caso descritos en el capítulo. 6. Por lo tanto, las observaciones
 muy detenidas sobre el movimiento de la máquina junto con la aparición de
defectos de calidad deben realizarse paciente y repetidamente. Para lograr un
resultado significativo de la mejora, el uso efectivo de la solución del problema.
Los métodos aprendidos a través de actividades anteriores de TPM son esenciales.
En esta etapa de TPM, la recurrencia de defecto de calidad similar se vuelve muy
rara. Sin embargo, se deben tomar contramedidas definitivas contra cualquier
condición de calidad sospechosa detectada en el Paso 6-1. En el caso de que haya
algunas dificultades con la estrategia para relacionar ciertas condiciones de calidad
con la recurrencia de defectos de calidad, se debe realizar un análisis adicional
basado en un enfoque técnico y lógico. Estos métodos son el dominio de los
departamentos de ingeniería y mantenimiento de la planta.
3. Remediar las condiciones de calidad.
Los problemas descubiertos durante la evaluación de las condiciones de calidad se
resuelven mejorando los equipos, plantillas y herramientas relacionados, y aplicando
controles visuales más detallados o pruebas de error para satisfacer los cinco
criterios de garantía de calidad. De esta manera, los operadores y el mantenimiento
el personal inspecciona fácilmente las condiciones de calidad durante sus trabajos
de rutina. La implementación exhaustiva de los controles visuales facilita la
detección de cualquier deterioro de las condiciones de calidad. Si el equipo
deteriorado se restaura de inmediato, no se debe fabricar ningún producto
defectuoso.
En resumen, los defectos de calidad cero se logran mediante la realización de
equipos, plantillas y herramientas altamente confiables. Un ejemplo de acciones
correctivas tomadas para una plantilla de ensamblaje de automóvil se describe en
las Figs. 10.5 y 10.6.
A la larga, en la medida en que no se encuentren anormalidades mediante
inspecciones simples y rutinarias, no son necesarias acciones correctivas
particulares. La implicación es, por lo tanto, que es posible reducir el tiempo de
ajuste en la operación de arranque y cambio. En otras palabras, las pérdidas cero en
términos de configuración y ajuste también se logran desde el punto de vista de las
seis grandes pérdidas.
Este tipo de modificación del equipo a veces requiere una gran cantidad de tiempo
y gastos. La decisión de aplicar los resultados del proyecto piloto a todos los demás
equipos similares se basa en una estimación de la relación beneficio / costo de la
modificación involucrada. En algunos casos, se puede concluir desde un punto de
vista financiero que la aparición de defectos en los equipos existentes es tolerable si
se evita absolutamente la salida de productos defectuosos.
(Hoja 253)
Figura 10.10 Evaluación de las condiciones de calidad.
(Hoja 254)-28
Supongamos, por ejemplo, que un equipo para el que la tasa de calidad defectuosa
fue 1: 100 puede mejorarse a una tasa de 1: 10,000 como resultado de esfuerzos
largos y persistentes en las actividades TPM anteriores. Sin embargo, no es tan
rentable disminuir esta tasa a un nivel de un millón si el momento del
mantenimiento de la parada periódica o el cambio anual se puede planificar
cuidadosamente. La decisión de si el equipo se va a modificar o no, debe tomarse
de acuerdo con una estrategia de gestión en la que se tengan en cuenta los gastos
del equipo durante su vida útil.
Además de la cuestión de si la modificación del equipo se lleva a cabo o no, la
experiencia y el conocimiento adquiridos en relación con diversas acciones a través
del Paso 6 deben incorporarse en el equipo futuro. En comparación con la
modificación de los equipos existentes, los cambios de diseño en las etapas de
ingeniería o construcción de una nueva planta son mucho más efectivos. Solo esta
forma de enfoque puede llamarse prevención de mantenimiento en el verdadero
sentido de la palabra.
Toda la información útil de MP debe compilarse y estandarizarse como
procedimientos de ingeniería para que pueda ser utilizada de manera efectiva por
cualquier persona a nivel de fábrica o empresa que realice una planificación e
ingeniería efectivas para futuros proyectos de construcción y renovación. Sin
embargo, este tipo de información experimental tiene una importancia muy limitada
en muchas empresas si se mantiene al nivel de los conocimientos privados
individuales.
4. Revisar y estandarizar los artículos de inspección.
Como resultado de los esfuerzos en el Paso 6-2, los elementos de inspección
relacionados con la calidad determinados y aplicados a algunos procesos en el Paso
6-1 se vuelven innecesarios y son reemplazados por la inspección de rutina y la
restauración de las condiciones de calidad. Además, estos mismos esfuerzos
simplifican simultáneamente las tareas de otros operadores relacionados con la
calidad. Todos los elementos de inspección relacionados evaluados, remediados y
establecidos en el Paso 6-1 deben, por lo tanto, revisarse nuevamente y
estandarizarse a la luz de las condiciones operativas actuales de cada proceso.
Los cuatro procedimientos principales anteriores se repiten tantas veces como haya
temas categorizados. como se describe en el Paso 4. Aquellos equipos de proyecto
que consisten en personal de los departamentos de diseño de producto, ingeniería
de planta, mantenimiento y garantía de calidad abordan condiciones de calidad más
difíciles y no resueltas para lograr Defectos Cero. Mientras tanto, los asuntos a tratar
por los operadores se ilustran en la Tabla 10.5, en la que se seleccionan cinco
categorías como materia prima, aparatos de medición, plantillas y matrices,
condiciones de mecanizado y pruebas de errores. Los operadores inician sus
actividades, comenzando con la tarea más fácil relacionada con las materias primas,
seguida de la mayoría de las diferencias (Hoja 255)-29 condiciones de mecanizado
difíciles y terminando con una revisión de pruebas de error. Estas actividades
principales en el Paso 6-2 se resumen a continuación.
Tabla 10.5 Dividiendo el Paso 6-2 (Remedios Centrados en Causas de Calidad) en
Subpasos
Subpasos Actividades principales
6-2-1 control de material Detallar y clasificar las materias primas.
Inspeccionar totalmente las materias primas.
Evaluar las materias primas en términos de los cinco
criterios para el aseguramiento de la calidad.
Establecer estándares de control de materia prima.
6-2-2 Control del aparato de Detallar y clasificar aparatos de medida.
medición Inspeccionar totalmente los aparatos de medición.
Evaluar el aparato de medición en términos de los cinco
criterios para el aseguramiento de la calidad.
Establecer estándares de control de aparatos de
medición.
6-2-3 Control de plantilla y matriz Detallar y clasificar plantillas y troqueles.
Inspeccionar totalmente plantillas y troqueles.
Evaluar plantillas y troqueles en términos de los cinco
criterios para el aseguramiento de la calidad.
Establecer estándares de control de plantillas y
troqueles.
6-2-4 Control de condición de Detallar y clasificar las condiciones de mecanizado.
mecanizado Inspeccionar totalmente las condiciones de mecanizado.
Evaluar las condiciones de mecanizado en términos de los
cinco criterios para el aseguramiento de la calidad.
Establecer las condiciones de mecanizado para controlar
los estándares.
6-2-5 Control a prueba de errores Detallar y clasificar pruebas de error.
 Inspeccione totalmente las pruebas de error.
Evaluar las pruebas de error en términos de los cinco
criterios para el aseguramiento de la calidad.
Establecer estándares de control a prueba de errores.

10.6.3 Paso 6-2-1: Control De Materias Primas

Los operadores revisan los sistemas de control actuales de las materias primas de
acuerdo con los cinco criterios para el aseguramiento de la calidad. Sobre la base de
estas actividades, el control de la materia prima está estandarizado.
10.6.4 Paso 6-2-2: Control Del Aparato De Medición
Todos los aparatos de medición se enumeran para realizar una evaluación exhaustiva
en el contexto de estos mismos cinco criterios. Cualquier aparato insatisfactorio
debe ser remediado. Al final de este paso, controle los estándares para medir (HOJA
256)-30 los aparatos se compilan en relación con el resultado de la evaluación y las
soluciones.
10.6.5 Paso 6-2-3: Control De Plantillas Y Matrices
Con respecto a todas las plantillas y matrices, se repiten las mismas actividades que
se acaban de describir. Los operadores se concentran principalmente en plantillas.
En consecuencia, revisan los métodos y criterios de mantenimiento e inspección
para plantillas y troqueles. Al final de este paso, se establecen estándares de control.
10.6.6 Paso 6-2-4: Control De La Condición De Mecanizado
Una vez que se haya experimentado adecuadamente con los cinco criterios para
garantizar la calidad, los operadores desafían las condiciones de calidad más difíciles
del equipo. Debido a que los departamentos de ingeniería y mantenimiento de la
planta llevan a cabo las mismas actividades que se ilustran en la Tabla 10.6, la
asignación de asignaciones al departamento de producción debe basarse en la
extensión del progreso técnico del operador.
Los operadores logran resultados notables cuando sus objetivos se limitan a un área
estrecha y limitada. Los casos exitosos y las experiencias obtenidas a través de las
actividades de los gerentes anteriores con modelos piloto se editan en lecciones de
un punto para enseñar continuamente a los operadores poco a poco. Los
operadores a menudo logran mejoras inesperadas y exitosas cuando siguen un
modelo probado que involucra equipos similares.
Al final de este paso, se compilan los estándares de control para las condiciones de
la máquina. Si los gerentes e ingenieros tomaron medidas correctivas, los
antecedentes y puntos clave de estas acciones se les enseñan a los operadores en la
medida de lo posible. Los operadores luego preparan estándares de control. Este
enfoque ayuda a promover el mantenimiento de las condiciones de operación de la
máquina y la mejora de la habilidad técnica de los operadores en términos de
calidad.
10.6.7 Paso 6-2-5: Control De Prueba De Errores
Se inventaron y aplicaron una gran cantidad de controles visuales y pruebas de error
en las actividades pasadas de TPM. Además, muchos de los instalados en el Paso 6-
1 ya no son necesarios si los remedios centrados en causas de calidad se
implementan con éxito y dan como resultado procesos altamente confiables. Por lo
tanto, los operadores deben enumerar estas ayudas y luego determinar cuáles son
esenciales cuando se aplican adecuadamente de acuerdo con los cinco criterios para
el aseguramiento de la calidad. Al final de este paso, se preparan estándares de
control para las pruebas de error. Por supuesto, la invención de nuevas pruebas de
error debe continuar más allá de este punto.
(Hoja 257)
Tabla 10.6 Control de calidad
(Hoja 258)
Tabla 10.7
Paso 6 Hojas de auditoría de mantenimiento autónomo Hoja 1 de 4
N° Puntos de auditoría Resultados
1 Paso 5 condición
1.1 ¿Se resuelven todos los problemas relacionados con el equipo? ¿Sin
problemas residuales?
1.2 ¿El mantenimiento de rutina de los operadores se ejecuta
definitivamente de acuerdo con los estándares de mantenimiento
autónomo en horarios?
1.3 ¿Se toman medidas de análisis de causas y preventivas en cada caso
de averías o paros menores a pesar de la observación segura de las
normas de mantenimiento autónomo? Asistencia de mantenimiento
a tiempo completo satisfactoria?
2 Actividad grupal (general)
2.1 ¿Se entienden adecuadamente los objetivos del Paso 6?
2.2 ¿El plan de actividades se hace con anticipación? Bien ejecutado?
2.3 ¿Se comprenden bien los modelos de los gerentes?
2.4 ¿Se utiliza adecuadamente el tablero de actividades?
2.5 ¿Se respetan cuidadosamente los asuntos de seguridad?
 2.6 ¿Son adecuadas las horas de actividad y la frecuencia de TPM?
2.7 ¿Se busca una forma más eficiente de actividad de TPM?
2.8 ¿Se registran los repuestos y consumibles usados?
2.9 ¿Se celebra definitivamente una reunión después de la actividad en el
sitio? Informes presentados?
2.10 ¿Todos los miembros participan en la actividad? ¿Ninguna indicación
de abandono?
2.11 ¿Todos los miembros cooperan por igual? ¿No dirigido por un
miembro en particular?
2.12 ¿Se introducen activamente ideas notables en otros grupos de PM?
2.13 ¿Es satisfactoria la cooperación con el mantenimiento a tiempo
completo?
3 Actividades de subpasos
Use hojas adjuntas.
4 Equipo (cuerpo principal y alrededores)
4.1 La pantalla de estado y las luces de advertencia funcionan
correctamente?
4.2 ¿Los dispositivos de seguridad funcionan correctamente?
5 Control visual
5.1 ¿Se diseñan nuevos controles visuales? ¿Ideas notables reveladas
activamente a otros grupos de PM?
6. Programa de recuperación breve
6.1 ¿Se selecciona el sujeto de las seis grandes pérdidas?
6.2 ¿Están los problemas claramente identificados? Objetivos señalados?
6.3 ¿No se toman contramedidas fáciles? 79 grabados?
6.4 ¿Se revisan los costos y los efectos del programa? Cifras reales
6.5 Son medidas preventivas contra la recurrencia de problemas
proporcionados.

(Hoja 259)-31
10.7 Paso 6-3: Establecer El Proceso De Garantía De Calidad
Los programas de mantenimiento autónomo, después de un largo y desafiante
plazo, se acercan finalmente a su objetivo final. Comenzando con la limpieza inicial
más laboriosa, los operadores resolvieron diversos problemas y problemas. Aquellos
que se dedicaron a trabajos repetitivos simples o complicados, aprendieron
lentamente cómo identificar problemas en detalle y tomar las medidas correctivas
apropiadas.
En el Paso 6-3, como el paso final real del programa de mantenimiento autónomo,
los operadores revisan totalmente numerosos y diversos estándares preparados en
los pasos anteriores a la luz de los cinco criterios para facilitar la observación. Es muy
importante que los resultados de estas actividades se estandaricen con precisión y
luego se apliquen rigurosamente en el taller.
10.8 Los Puntos Clave De Las Actividades De Auditoría De Mantenimiento
Autónomo
En el Paso 6, a medida que se desarrollan a lo largo de varios años, varían
ampliamente con la configuración de la planta y las condiciones de operación en
cada fábrica. Sin embargo, una auditoría se lleva a cabo consistentemente al final
de cada subpasos. Debido a que pueden haber transcurrido casi cuatro años desde
que se iniciaron las actividades de TPM, el personal o los puestos pueden haber
sufrido cambios considerables.
(Hoja 264)-32
A pesar de que las fallas y los defectos de calidad continúan disminuyendo durante
varios años después del cumplimiento de los objetivos de TPM específicos como
resultado de los esfuerzos iniciales realizados por todos los departamentos
relevantes, las fallas y defectos de calidad eventualmente aumentan a medida que
el personal de primera línea, incluido el gerente de planta, son reemplazados
anualmente y los esfuerzos dedicados a establecer el sistema TPM se descuidan
gradualmente. A menos que la supervisión autónoma se implemente firmemente
hasta el Paso 7 y se base en una comprensión adecuada de los conceptos de TPM
por medio de una repetición suficiente del ciclo CAPD, existe un gran riesgo de
deterioro del sistema TPM, lenta pero persistentemente. Por lo tanto, todos los
empleados deben mantener el nivel de TPM establecido y avanzar, como se ilustra
en la Fig. 11.1.
11.2 Mantenimiento Del Nivel Actual De TPM
11.2.1 Mantenimiento de la actividad
Los operadores y el personal de mantenimiento, o, en otras palabras, el
mantenimiento autónomo y el mantenimiento a tiempo completo, cooperan entre
sí para mantener el nivel de TPM establecido a través de los pasos anteriores del
programa de desarrollo de TPM. Los operadores inspeccionan el deterioro del
equipo y luego lo restauran para mantener, con certeza, las condiciones básicas del
equipo. Mientras tanto, el personal de mantenimiento presta sus mejores esfuerzos
para mejorar sus habilidades de mantenimiento para alcanzar niveles técnicos más
altos. Por supuesto, las averías en la maquinaria crítica también deben evitarse
mediante el monitoreo pertinente de las condiciones de la máquina, como la
vibración.
Como se especifica en los programas de mantenimiento de rutina y periódicos, los
operadores y el personal de mantenimiento deben realizar sus tareas asignadas. De
esta forma, los intervalos de mantenimiento de rutina óptimos se establecen
durante varios años sobre la base de la experiencia real con la reducción continua de
los intervalos asignados a limpieza, lubricación, inspección, monitoreo de
condiciones, reemplazo de piezas, revisión, etc. Toda la información útil obtenida
en estas actividades de mantenimiento se retroalimenta como información de MP al
departamento de ingeniería de la planta, de modo que pueda aplicarse en la
planificación e ingeniería para el desarrollo futuro de la planta. Para este propósito,
es un prerrequisito absoluto que los operadores sigan definitivamente y
continuamente los estándares establecidos por ellos mismos en los pasos anteriores.
Además, las fechas de validez de los estándares están claramente escritas en los
estándares. Por supuesto, los estándares y documentos relevantes deberían
revisarse idealmente siempre que cualquier cambio o modificación tenga lugar en
asociación con hardware o software.
Sin embargo, estas revisiones son, con demasiada frecuencia, fácilmente olvidadas
de descuidadas. Cualquier material escrito esencial, por lo tanto, debe revisarse
cada vez que caduquen estas fechas de validez designadas.
(Hoja 265)-33 Cuando esto se descuida el régimen de procedimientos, nadie sigue
ninguna regla que se desvíe, hasta cierto punto, de la realidad en el taller.
Figura 11.11 El desarrollo de la actividad TPM
11.2.2 Mejora de la actividad
A pesar de que las averías y los defectos de calidad se reducen a 1:50, 1: 100, o
incluso más de los puntos de referencia medidos al comienzo de la implementación
de TPM, Cero desgloses y cero defectos en el sentido estricto de la palabra, nunca
se logran todavía. Ciertamente, las condiciones completas de la fábrica en cualquier
lugar de trabajo podrían mejorar increíblemente. A pesar de que se pueden lograr
Cero Desgloses, así como Cero Salidas de productos defectuosos de una fábrica
mensualmente, es extremadamente difícil mantenerlos durante todo un año, a
pesar de la media década de esfuerzos dedicados de todos los empleados necesarios
para archivarlos inicialmente.
Los equipos existentes, debido a restricciones financieras, no suelen descartarse y
reemplazarse por nuevos equipos expansivos, a pesar del alto rendimiento de los
últimos. Tales casos no son raros en ninguna fábrica. Tras una mirada más elástica
en toda la planta, se descubren numerosos intentos de remediar o automatizar en
muchos procesos, equipos, plantillas, herramientas, métodos de trabajo y otros
sistemas de apoyo.
Los operadores se esfuerzan por abordar estos problemas repitiendo el ciclo CAPD.
Este enfoque para remediar los problemas existentes basado en el concepto
orientado a cero es una actividad que debe llevarse a cabo de forma continua
mientras exista una empresa como fabricante. Un breve programa de recuperación,
desarrollado a partir del Paso 2 en adelante, está diseñado para permitir a los
operadores mantener este tipo de esfuerzo continuo. Por supuesto, cualquier
información útil obtenida de esta manera debe compilarse como información de MP.
11.2.3 Transferencia De Actividad
En cualquier empresa, los empleados siempre están siendo reemplazados. El
personal y los puestos se cambian con mayor frecuencia a nivel de los gerentes de
primera línea. Como resultado, el gran esfuerzo de todos los empleados gastados
para la implementación y el establecimiento final del sistema TPM tiende a olvidarse
gradualmente. Eventualmente, la gente cree que un piso limpio con cero accidentes,
cero defectos y cero averías ocurre de manera bastante espontánea. Este fenómeno
provoca el colapso del sistema TPM, que es seguido por el regreso a las condiciones
originales del taller.
Sin embargo, este hecho no necesariamente hace evidente la necesidad de repetir
el mismo viaje para presentar el sistema TPM a los recién llegados. Sin embargo,
deben ser enseñados y entrenados en relación con el concepto y los métodos
fundamentales de TPM en asociación con actividades de mantenimiento autónomo
como "la limpieza es inspección", el mantenimiento de las condiciones básicas del
equipo (limpieza, lubricación y apriete), las cuatro listas, tableros de actividades,
auditorías de mantenimiento autónomo, mantenimiento rutinario de los
operadores, programas de recuperación cortos, supervisión autónoma, etc.
Estas metodologías clave para mantener TPM deben, mediante una planificación
cuidadosa. ser transmitido sistemáticamente o heredado por todos los niveles de
una organización, como toda la compañía, división, fábrica, departamento, equipo y
grupo de PM. Algunas compañías organizan un día o semana de TPM varias veces al
año. En estas ocasiones, todo el personal de primera línea trata de ejecutar su
trabajo designado de acuerdo con las normas pertinentes dirigidas a la limpieza,
lubricación, inspección, controles visuales, pruebas de errores, manejo de
materiales, condiciones de calidad u otros temas adecuados.
No es necesario decir que, a nivel de toda la fábrica, todos los empleados revisan
simultáneamente cualquier regla a seguir en referencia a los cinco criterios para
(Hoja 267)-35 facilidad de observación ("¿Está claramente definido? ¿Bien
entendido? ¿Bien observado? ¿Fácil de observar? ¿Detectado de un vistazo?). Este
es el método más conveniente y confiable para verificar el grado de conformidad a
las reglas
11.3 Apuntando A Un Nivel Más Alto De TPM
11.3.1 Dos tipos de actividad
Después de casi alcanzar los objetivos de TPM, ¿qué debe hacerse a continuación?
La respuesta difiere según las condiciones que afectan las operaciones y la
producción, así como la política fundamental de TPM en cada empresa o fábrica. En
general, sin embargo, la respuesta se presenta con las siguientes dos dimensiones:
1. Actualizaciones de equipos poco frecuentes
Este tipo se encuentra típicamente en las industrias de procesos, como el
petróleo, los productos químicos y el cemento. Cada uno de estos procesos
produce un solo tipo de producto. Estos procesos están altamente desarrollados
en un sentido técnico y sus productos tienen una larga vida útil y presentan pocas
oportunidades para la innovación.
Estas industrias, una vez construidas, operan el mayor tiempo posible, es decir,
hasta que los costos de mantenimiento intolerablemente altos debido al
deterioro natural y el envejecimiento no permitan una operación adicional. En
la medida en que no ocurra ningún incidente como una crisis petrolera, las
grandes inversiones para modificar estas plantas son muy raras. A lo sumo, se
realizan modificaciones menores, por ejemplo, la actualización de un proceso de
cuellos de botella para aumentar la producción, el reemplazo de piezas
desgastadas del equipo o la modernización de la instrumentación junto con la
instalación de sistemas de control asistidos por computadora más sofisticados.
Las actividades anteriores de TPM son suficientes para operar adecuadamente la
planta. Casi no hay espacio para desarrollar ninguna otra acción. Sin embargo,
no es tan fácil mantener un nivel dado de TPM porque dicha planta es operada
por un número mínimo de operadores y personal de mantenimiento. Además,
los costos de mantenimiento requeridos, relativamente altos incluso durante los
primeros días de operación, aumentan anualmente debido al deterioro natural.
El problema más crítico, por lo tanto, es la reducción de los costos de
mantenimiento.
2. Actualizaciones frecuentes de equipos
Este tipo se encuentra típicamente en las industrias de ensamblaje, tales como
automóviles, electrónica y otros bienes de consumo. El rápido cambio en los
gustos de los consumidores y la variedad de productos resultan en su corta vida
como productos vendibles. Los cambios drásticos y frecuentes del modelo junto
con las innovaciones en el soporte de tecnologías básicas tienen lugar
continuamente aquí.
(Hoja 268)-36 Aunque la automatización rápida está en progreso, el trabajo
manual aún persiste en el taller.
En estas industrias, continúa una competencia muy dura en el mercado mundial.
Aquellas empresas que se retrasan en el desarrollo de nuevos productos o
innovación, así como aquellos que cometen errores graves en la estrategia de
ventas están condenados al fracaso. Es fácil para una compañía lanzar nuevos
productos que el consumidor reciba de manera más oportuna y que tengan un
precio más razonable en comparación con los de sus competidores.
11.3.2 Aplicar Experiencias TPM En Productos Futuros E Ingeniería De Planta
Nunca interprete TPM simplemente como actividades que aumentan la
productividad o apuntan a objetivos a corto plazo y beneficios resultantes de la
eliminación de las seis grandes pérdidas. En las empresas que lo hacen, los
operadores deben reintroducirse en actividades de mantenimiento autónomo
cada vez que se renueve la planta.
Idealmente, un programa exigente, como TPM, implementado con un gran
esfuerzo por parte de todos los empleados no es necesario si los productos fáciles
de fabricar se producen utilizando equipos fáciles de operar que son mantenidos
adecuadamente por operadores y personal de mantenimiento con
conocimientos, tanto en equipamiento como en calidad en una planta ordenada
en todo momento.
Este escenario utópico, sin embargo, no ocurre en la realidad. Por el contrario,
el asunto esencial que todos los fabricantes deben abordar es la supervivencia
frente a la competencia rigurosa, incluidas las tecnologías de producción en masa
basadas en la planificación del producto y las capacidades de desarrollo. Los
fabricantes, por lo tanto, deben poner en línea procesos altamente confiables
más rápidamente que sus competidores.
Las fuentes cruciales de la competitividad de una empresa residen en las
consideraciones anteriores. Debido a este hecho, no hay nadie para enseñarle a
ningún fabricante acerca de las tecnologías de producción en masa ni existen
libros de texto adecuados al respecto. Los conocimientos necesarios deben
obtenerse, por otro lado, a través de los esfuerzos realizados por la empresa
misma y todos sus empleados a través de diversos aspectos de los conceptos de
TPM.
Los intentos de remediar cualquier tipo de defectos que existan en las
operaciones actuales de una planta deben ser realizados principalmente por
ingenieros y no por operadores. Estos esfuerzos también deben basarse en una
identificación exhaustiva de las debilidades de ingeniería en los equipos y
productos existentes involucrados. Solo a través de la práctica y la experiencia
que implican las condiciones de funcionamiento cinético de los equipos instalado
en (Hoja 269)-37 la propia planta y la calidad resultante de los productos hace
que el personal de primera línea aprenda las tecnologías esenciales de
producción en masa.
La gestión, por el contrario, con frecuencia tiene como objetivo exclusivo la
maximización de la productividad enraizada en un camino estrecho y miope, y
luego, irónicamente, se jacta de los resultados efectivos de la mejora. Desde otro
punto de vista, las mejoras se reconocen y se descubren y corrigen los errores
cometidos por el departamento de diseño de productos y de ingeniería de planta
en el pasado. Los líderes que mezclan frecuentemente su responsabilidad con la
de los operadores de taller y los técnicos de mantenimiento deben ser
conscientes de estas consecuencias.
Debido a que la producción y el equipo realmente existen y son visibles en la
etapa de producción comercial, cualquiera que haga un esfuerzo genuino logra
una mejora efectiva. Sin embargo, durante la etapa de ingeniería de un producto
o planta cuando solo existen dibujos o modelos prototipo, no es tan fácil eliminar
las causas del problema potencial que se espera que ocurra en la próxima etapa
de producción comercial. Este hecho confirma la necesidad de lograr un dominio
de las tecnologías de producción en masa, antes de la implementación de TPM,
se puede afirmar que los ingenieros de la planta entendieron el equipo solo en
términos de planos y registros de catalogación de los vendedores, mientras que
el personal de mantenimiento lo entendió solo con respecto al reemplazo de
 piezas rotas. Además, los operadores, que conocían bien las condiciones de
funcionamiento cinético de los equipos, no tenían suficientes conocimientos de
lenguaje para comunicar sus observaciones de los problemas con precisión al
personal. El personal de diseño de productos, por otro lado, no entendía nada
acerca de la tecnología de producción y nunca se interesó en asuntos relevantes
para los equipos. Esta fue la realidad típica en la primera línea de producción en
muchas empresas.
Sin embargo, estas situaciones se eliminan con la llegada del Paso 7.
Además, se establecen las bases necesarias para enfrentar el desafío de alcanzar
un nivel más alto de tecnologías de producción de masa. Con base en la
experiencia adquirida en las actividades anteriores de TPM, los operadores y el
personal de mantenimiento participan ofreciendo sus ideas en una reunión de
revisión de diseño durante la etapa de ingeniería. A través de este tipo de
esfuerzo que involucra a todos los empleados, se desarrollan actividades para
garantizar la calidad del proceso en las que se realizan por primera vez productos
fáciles de fabricar y equipos fáciles de operar y mantener. Por otro lado, los
departamentos de diseño de productos e ingeniería de planta participan
activamente en diversas actividades para eliminar las seis grandes pérdidas y
participar en auditorías de mantenimiento autónomas.
A veces los ingenieros deben ayudar a los operadores y trabajar junto con ellos.
Estos grandes esfuerzos deberían estar dirigidos a comprender el objetivo de
comprender las condiciones operativas de la realidad y los puntos débiles de sus
capacidades de ingeniería.
(Hoja 270)-38
11.3.3 ¿Qué Se Debe Hacer A Continuación?
La segunda generación de TPM aún no se ha realizado. Para cualquier empresa que
llegue al Paso 7, quedan dos actividades principales por realizar: automatización e
informatización. Los aspectos básicos de la automatización se describen en este
libro. El enfoque de la informatización se examina brevemente aquí.
Desde que las computadoras se hicieron populares en el negocio de fabricación
durante la década de 1960, las compañías hicieron grandes avances en la utilización
de computadoras. Las computadoras se introdujeron en muchas áreas relevantes y
fácilmente aplicables, como finanzas, administración, ventas, inventario, control de
producción, etc. Recientemente, muchas empresas están implementando
instalaciones informáticas y sistemas de gestión de mantenimiento influenciados por
los conceptos de TPM.
Sin embargo, los problemas diarios no disminuyen constantemente, como se
discutió en el capítulo. 1, debido a que la mayoría de estos sistemas de información
son desarrollados principalmente por ingenieros de sistemas, sus ideas,
desafortunadamente, se basan en los mecanismos y funciones de las computadoras,
más que en las realidades de las operaciones y la producción en el taller.
Por otro lado, los empleados de los fabricantes todavía están presionados por el
trabajo repetitivo simple o complicado, mientras que en todo momento manejan
materiales, equipos o información. La primera generación de desarrollo de TPM se
centra solo en equipos y materiales. Las actividades integradas en la segunda
generación, por lo tanto, necesitan abordar la información en lugar de equipos y
materiales.
Sin embargo, las actividades dirigidas a la información a menudo las lleva a cabo el
departamento de sistemas que no tiene experiencia en operaciones y producción
reales. Para abordar este problema en muchas empresas, los ingenieros de sistemas
realizan una encuesta de las condiciones reales y entrevistan al personal de primera
línea relevante. Sobre la base de estos estudios preliminares, se desarrolla un
sistema informático y / o se compra un paquete de software adecuado.
Este estilo de enfoque es bastante similar a la situación a la que se hace referencia
con frecuencia en este libro en relación con las reglas establecidas por el personal y
luego forzadas por el personal del taller. Cuando se descuida la entrada de la línea
del frente, la información sin sentido inunda la compañía y los gerentes siempre
están luchando con las terminales de la computadora. Irónicamente, este tipo de
implementación de computadora resulta en un trabajo adicional, no productivo y
repetitivo.
Con estas observaciones en mente, es obvio que la clave para la introducción de la
próxima generación de TPM consiste principalmente en que todos los empleados
repitan el ciclo CAPD desde el punto de vista de la información. Todos los
departamentos de primera línea, desde ventas hasta producción y distribución, y,
por supuesto, ingeniería, finanzas u otros departamentos administrativos de apoyo,
deben realizar la evaluación general (Hoja 271) -39
de la información, así como la cuestión de las pérdidas de trabajo humano. Las
acciones correctivas contra la fuente de pérdidas y las áreas de trabajo difíciles
deben llevarse a cabo siguiendo estrategias básicas que alienten al personal de
primera línea. Este mismo personal establece sus propios estándares al compilar los
resultados de estos remedios.
Utilizando los resultados de estas actividades, el departamento de sistemas debería
idear interfaces y protocolos adecuados entre los departamentos y luego
proporcionar sistemas informáticos para liberar a los seres humanos de numerosos
y diversos tipos de trabajo manual repetitivo. El trabajo humano se desplaza a
actividades más intelectuales. Si las computadoras se utilizan como uno de los
medios para alcanzar esa meta, el trabajo de manejo de información se automatiza.
También se mejora la productividad en los departamentos de soporte.
A partir de entonces, los problemas que anteriormente inundaban el taller
retroceden.
Sin embargo, proporcionar estos sistemas aparentemente convenientes no siempre
produce resultados beneficiosos. Al dejar su desarrollo a un pequeño número de
especialistas, estos sistemas se convierten en una especie de caja negra a medida
que se expanden enormemente. La sistematización mediante este tipo de enfoque
da como resultado la fijación de estructuras y flujos de información en un punto de
tiempo dado. En otras palabras, significa que la organización y gestión corporativas
son conservadoras y pierden la flexibilidad requerida para adaptarse a cambios
rápidos y drásticos en el mercado mundial y al paso del tiempo.
No importa cómo se mejore la productividad a corto o mediano plazo, las
consecuencias no tienen sentido si se pierde el rasgo más crítico de la flexibilidad
organizacional. En esta consideración se encuentra la razón exacta por la cual el
CAPD debe repetirse en un entorno de participación total de todos los empleados
durante la próxima generación de TPM.
Esta estrategia asegura interfaces, protocolos y flujos de información óptimos entre
los departamentos relevantes, así como también los individuos, incorporando al
sistema la redundancia adecuada y la interpretación humana. Se logra así una
organización y gestión corporativas flexibles y los seres humanos se liberan del
trabajo manual monótono y repetitivo por fin, dirigido a la información y al trabajo
humano.