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(Hoja 223) -1
Todas las actividades completadas en los Pasos 1 a 5 se centran en el equipo y las
averías cero. En el Paso 6, las actividades de mantenimiento autónomo se dirigen
hacia el objetivo de Defectos Cero. La calidad del producto debe garantizarse no
mediante un comportamiento humano impredecible, sino mediante un proceso para
reducir los defectos de calidad a cero. En este capítulo, el término "proceso"
generalmente se refiere a cualquier unidad funcional que consiste en una o varias
piezas de equipo integradas en una línea de producción.
10.1 Objetivos Desde La Perspectiva Del Equipo
Un proceso altamente confiable que fabrica solo productos de calidad en todo
momento se realiza mediante una identificación clara de la calidad del proceso y el
mantenimiento relacionado de las condiciones de calidad. Cuando esto no sea
posible, se puede lograr un proceso que no resulte en la salida de productos
defectuosos a procesos posteriores que involucren el exterior de la fábrica
mejorando la ecuación y los métodos de trabajo, con diversas ayudas como controles
visuales y pruebas de error.
El Paso 6 apunta a la realización de un taller realmente ordenado, desde el punto de
vista de la garantía de calidad del proceso, donde no solo el equipo, sino también
cualquier tipo de material que exista en toda la fábrica, sea determinado por alguien
normal o anormal de un vistazo.
10.2 Objetivos Desde La Perspectiva Humana
Al comprender el mecanismo de trabajo de la maquinaria, solo con los conceptos y
métodos básicos de garantía de calidad, los operadores realizan dos actividades
principales: en primer lugar, evitar la salida de productos defectuosos a los procesos
posteriores y, en segundo lugar, evitar la fabricación de productos defectuosos en sí
mismos. (Hoja 224) -2. El paso 6 tiene como objetivo fomentar el desarrollo de
operadores con conocimientos en materia de calidad, equipos y procedimiento para
implementar completamente la supervisión autónoma, a fin de eliminar la necesidad
de instrucciones detalladas por parte de los gerentes.
10.3 El Desafío De Los Defectos Cero
10.3.1 Tendencias recientes
En consonancia con la rápida difusión y la profunda penetración del concepto TPM
desarrollado recientemente en varios tipos de industria, los objetivos específicos de
las actividades TPM se están volviendo más ambiciosos año tras año. Nadie se
sorprende al escuchar que la ocurrencia de averías se reduce a una décima o una
vigésima parte de los puntos de referencia medidos antes de la implementación de
TPM. Puede ser una suposición común en Japón que los desgloses se pueden reducir
a tales niveles cuando se hacen esfuerzos serios para hacerlo de acuerdo con el
concepto de TPM.
Mientras tanto, cuando se reducen drásticamente los paros menores y las averías al
eliminar completamente las piezas deterioradas y defectuosas en el equipo, la
aparición de defectos de calidad, como consecuencia natural, también puede
reducirse considerablemente. Sin embargo, la suposición de que se logrará una
satisfacción completa de esta manera no es un enfoque apropiado para el objetivo
de los defectos cero. Las empresas más exitosas están más interesadas en
cuestiones de calidad que en desgloses per se, porque el logro de defectos cero es
mucho más difícil que el de averías cero.
En el caso de averías, es posible detectar su aparición esporádica mediante
indicaciones tales como vibraciones anormales, ruido, sobrecalentamiento y olor.
Además, las causas de las averías tienen una cierta tolerancia amplia. Por otro lado,
las causas de los defectos de calidad tienen tolerancias mucho más estrechas y una
mayor variación en los tipos de ocurrencia. En un proceso que fabrica productos
sólidos, los siguientes factores afectan la calidad:
Precisión, material y dureza provistos para partes de equipos, matrices,
herramientas e instrumentos de medición.
Propiedad física de materias primas y aditivos
Métodos de posicionamiento y mecanizado
Condiciones de operación del equipo y métodos de trabajo
Además, la calidad está frecuentemente influenciada por cambios en circunstancias
como la temperatura atmosférica, la humedad y el flujo de aire. (Hoja 225)-3 La
expansión térmica o un ligero cambio en la fuerza de fricción a veces no tienen
influencia en las averías, sino que afectan la calidad.
En consecuencia, después de alcanzar el Desglose Cero en los Pasos 1 a 5, el personal
de primera línea debe esforzarse por los asuntos cualitativos en el Paso 6 para lograr
los Cero Defectos dentro de varios años.
Este enfoque se vuelve aún más importante en vista del progreso de la
automatización entre las industrias de ensamblaje en los últimos años. antes de una
discusión detallada a este respecto, el enfoque TPM de la calidad se describe en las
siguientes secciones.
10.3.2 Proceso De Aseguramiento De La Calidad
Suponiendo que las materias primas o las partes componentes que provienen de
procesos aguas arriba cumplen con los requisitos de calidad, la calidad en un proceso
determinado está determinada por las condiciones de operación de la maquinaria,
los seres humanos y sus métodos de trabajo.
En un proceso tradicional de mecanizado de productos metálicos, por ejemplo, los
operadores solían cortar, moler, prensar y soldar materiales manipulando máquinas
herramientas instaladas a lo largo de un transportador. Lo que se solicitó a los
operadores en esos días fueron las habilidades requeridas para manipular las
máquinas herramienta a mano. Al mismo tiempo, había muchos, varios tipos de
trabajo simple y repetitivo, como la colocación y extracción de piezas, el manejo de
materiales, la limpieza, y así sucesivamente. Sin embargo, los operadores pudieron
fabricar productos de calidad por su artesanía a pesar de las máquinas herramientas
inferiores.
En ese momento, el papel humano solía ser el determinante principal y directo de la
calidad. La calidad fue creada por seres humanos, métodos de trabajo y maquinaria,
en ese orden. Por otro lado, la automatización de la industria del ensamblaje se ha
acelerado rápidamente desde fines de la década de 1970. La automatización se
aplicó especialmente a aquellos procesos en los que redujo los costos de producción,
mejoró la calidad y se prestó a una fácil implementación. La maquinaria, sin
embargo, no es tan flexible como los seres humanos. Cuando los trabajadores solían
colocar las piezas de trabajo en una máquina, se consideraba hecho de manera
satisfactoria si no se caía ninguna pieza de un transportador cuando pasaba de
trabajador a trabajador. Una vez que la configuración de las piezas de trabajo está
automatizada y los trabajadores son reemplazados por robots, estos robots no
pueden recoger las piezas de trabajo a menos que siempre estén ubicadas en la
misma posición, dirección y posición dentro de una cierta tolerancia estrecha.
En las últimas décadas, estos factores que son intrínsecos a los equipos y afectan
directamente la calidad, han aumentado rápidamente en número y tipos cada año,
de acuerdo con el ritmo de automatización del trabajo manual. Hoy en día, lo que
crea calidad es principalmente las condiciones operativas de los procesos. Ahora, la
calidad está influenciada por la maquinaria, los métodos de trabajo y los seres
humanos, en este nuevo orden.
(Hoja 226)-4 En estas fábricas automatizadas, el rol de los operadores se está
desplazando hacia la operación, monitoreo y administración de equipos o procesos,
y solo se relaciona indirectamente con la calidad. En consecuencia, los requisitos
para manipular máquinas herramienta a mano se están desvaneciendo. En otras
palabras, los procesos automatizados requieren que los operadores estén bien
informados sobre los equipos, sus condiciones de operación y asuntos cualitativos,
en lugar de ser expertos en la manipulación de máquinas herramientas.
En TPM, el aseguramiento de la calidad del proceso se refiere al mantenimiento
adecuado de un equipo o proceso, como se muestra en la Fig. 10.1, con el objetivo
de cero defectos al concentrarse en la relación entre las condiciones del equipo y la
calidad del producto.
10.3.3 La Naturaleza De Las Condiciones De Calidad
Hay dos tipos de subconjuntos que forman un equipo. Uno tiene una función
principal, como el mecanizado, el recubrimiento, el ensamblaje, la inspección, el
embalaje y el transporte de materiales. El otro proporciona funciones auxiliares en
apoyo de las funciones principales, como conducción, transmisión de potencia,
lubricación, enfriamiento y control. La mayoría de los equipos constan de estos
dos tipos de subconjuntos, diseñados para ser lo más independientes y separados
lo más posible el uno del otro para asegurar una mayor capacidad de
mantenimiento, operabilidad y confiabilidad.
Por supuesto, se seguirán produciendo defectos de calidad, a menos que estos dos
tipos de funciones se mantengan correctamente.
Figura 10.1 Un acercamiento a cero defectos.
En particular, esos subconjuntos (Hoja 227)-5 que contactan directamente las piezas
de trabajo o suministran aditivos, como pintura y adhesivo, tienen influencias críticas
y esenciales en la calidad. En general, se incorporan múltiples factores que
determinan la calidad en un equipo o subconjunto; por ejemplo:
• Ejes, rodamientos y sistemas hidráulicos que giran o reciprocan piezas de
trabajo.
• Pasadores de posicionamiento, planos de referencia, mandriles y abrazaderas
que fijan o colocan piezas de trabajo.
• Herramientas de corte y troqueles que cortan o perforan piezas de trabajo.
• En el proceso de moldeo por extrusión, temperatura de operación, limpieza de
superficies de moldes, tornillos de presión e interior de cámaras de
calentamiento.
• En el proceso de pintura de automóviles o decoración de metales, flujo de aire
y distribución de temperatura del horno en el horno.
Cada factor individual mencionado anteriormente involucra un cierto número de
condiciones que crean una calidad específica. Estas condiciones se conocen como
"condiciones de calidad” Si las condiciones de calidad se mantienen adecuadamente
en todo momento, no se fabricarán productos defectuosos o fuera de especificación.
En otras palabras, el aseguramiento de la calidad del proceso es igual al
mantenimiento adecuado de los factores de determinación de la calidad del equipo
o las condiciones de calidad. Existen los siguientes dos factores para lograr las
condiciones de calidad:
FACTORES
1. Un enfoque abstracto llevado a cabo por los departamentos de diseño de
producto e ingeniería de planta durante la etapa de ingeniería. Haciendo un
análisis detallado de la calidad del producto futuro que se fabricará con
equipos futuros, se determinan las especificaciones de calidad y las
condiciones de calidad resultantes.
2. Un enfoque específico llevado a cabo por los departamentos de producción,
mantenimiento e ingeniería de planta a lo largo de la etapa de producción
comercial. Al hacer observaciones cuidadosas sobre las condiciones de operación
del equipo y la calidad resultante, la calidad creada por el equipo existente se
analiza simultáneamente con la identificación clara de las condiciones de calidad.
En ambos enfoques, el departamento de ingeniería de la planta debe poseer un
alto nivel de capacidad para analizar y diseñar condiciones de calidad, y también
debe ayudar a los departamentos relacionados en varios aspectos técnicos.
Para facilitar la discusión, este libro se centra en la producción de productos
sólidos de flujo de una sola pieza. Este enfoque básico, sin embargo, es bastante
(Hoja 228)-6 aplicable al procesamiento continuo, como en las industrias de
fabricación de hierro, refinación de aluminio, fabricación de papel y moldeo de
plástico, o cualquier otra industria de procesos que se ocupe de fluidos, polvos u
otros materiales a granel. La mayoría de las condiciones de calidad en las
industrias de ensamblaje se relacionan con condiciones mecánicas. Por el
contrario, en las industrias de procesos, las condiciones de calidad consisten, por
ejemplo, en temperatura, presión, volumen de flujo, viscosidad y gravedad
específica y, por lo tanto, se requieren diferentes sistemas de control de proceso
y se requieren instrumentos de medición.
10.3.4 La Relación Entre Especificaciones De Calidad, Causas De Calidad Y
Resultados De Calidad.
La relación entre el equipo y la calidad de acuerdo con tres aspectos de
especificaciones de calidad, causas de calidad y resultados de calidad se define
aquí y se esquematiza en la figura 10.2.
Especificaciones De Calidad: En la etapa de ingeniería de un nuevo producto, los
detalles precisos de calidad se determinan cuando se fija el diseño particular de
un nuevo producto; por ejemplo, material, forma, dimensión, precisión, acabado
superficial, color y espesor del recubrimiento. Los detalles de calidad que serán
creados por futuros equipos se denominan "especificaciones de calidad".
Causas De Calidad: El equipo (condiciones de calidad) para fabricar un nuevo
producto que cumpla con las especificaciones de calidad prescritas es diseñado
dentro de una limitación presupuestaria dada. En el momento en que el equipo
se entrega a los departamentos de producción y mantenimiento después de la
construcción y la puesta en marcha, los factores incorporados en el equipo para
crear la calidad de un nuevo producto son fijos. Estos factores se denominan
"causas de calidad".
Figura 10.2 La Relación Entre Especificaciones De Calidad, Causas De Calidad Y
Resultados De Calidad.
(Hoja 229)-7 Resultados de calidad: Durante la etapa de producción comercial,
las condiciones de operación y mantenimiento del equipo (condiciones de
calidad) determinan la calidad "Calidad resultante" se refiere a la calidad del
producto creado por el equipo existente.
La mayor parte del equipo instalado en una planta se obtiene de proveedores.
Naturalmente, sus causas de calidad son oscuras para satisfacer a diversos
usuarios con un amplio espectro de necesidades. Cuando se compra dicho equipo,
los ingenieros de planta deben poder incorporar su calidad en este equipo lo antes
posible en cualquiera de las etapas de ingeniería, adquisición, fabricación o
construcción. La capacidad de una empresa a este respecto, revela su nivel técnico
como usuario de equipos.
Por otro lado, el período de prueba y puesta en marcha es el momento de verificar
si las causas de calidad diseñadas por los ingenieros de la planta realmente
cumplen con los requisitos de diseño del producto. En otras palabras, los
resultados de calidad se verifican en términos de conformidad con las
especificaciones de calidad. En general, debido a que las causas de calidad
pueden implicar muchos errores de diseño y anticipaciones inadecuadas, no
coinciden fácilmente con las especificaciones de calidad. A veces, los errores de
diseño se descubren en las especificaciones de calidad y se incorporan en el
diseño del producto, a pesar de que se realizó un prototipo en la etapa de
ingeniería.
Estos problemas, como consecuencia, prolongan el período de puesta en marcha
y posponen el inicio de la producción comercial, en otras palabras, la entrega de
la planta a los departamentos de producción y mantenimiento. En muchas
fábricas, se producen una gran cantidad de defectos de calidad todos los días
debido a la escasa capacidad técnica y la falta de esfuerzos serios dirigidos hacia
cuestiones de calidad. Para lograr cero defectos, se requiere el mayor esfuerzo
del departamento de producción, así como de todos los demás departamentos
relacionados con la calidad, tales como mantenimiento, ingeniería de planta,
diseño de producto, garantía de calidad, y así sucesivamente.
10.3.5 Los Cinco Criterios De Garantía De Calidad
Suponiendo que el departamento de ingeniería de la planta entregue las causas
de calidad adecuadas incorporadas en el equipo, la gestión de las causas de
calidad, en otras palabras, el posterior aseguramiento de la calidad del proceso,
es tarea del departamento de producción y mantenimiento a través del correcto
funcionamiento y mantenimiento de los equipos.
En este punto, se puede plantear una pregunta: "¿Existen algunos criterios
efectivos por los cuales se puedan garantizar condiciones de calidad desde la
etapa de ingeniería hasta la producción de rutina?" Debido a que las condiciones
de calidad no se establecieron claramente en la etapa de ingeniería y permanecen
oscuras o inestables (Hoja 230)-8 en la producción comercial, los defectos de
calidad ocurren con frecuencia y de forma crónica. Para comprender la relación
entre las condiciones de calidad y la recurrencia de defectos de calidad, se
presentan los siguientes ejemplos:
Las condiciones de calidad no son claras.
• Los operadores y el personal de mantenimiento no saben con precisión
cuáles son las condiciones de calidad ni cómo manejar estas condiciones y en
qué áreas del equipo.
• Las condiciones de calidad tienen rangos demasiado anchos, demasiado
estrechos o ambiguos.
• Las condiciones de calidad se ajustan confiando en las experiencias o
sentimientos de los operadores.
• Cuando se inicia el equipo, se deben repetir los ajustes y las pruebas.
Las condiciones de calidad son difíciles de establecer
• El procedimiento para establecer condiciones de calidad es difícil o
complicado.
• La configuración y el ajuste requieren demasiado trabajo y tiempo.
Las condiciones de calidad tienden a variar
• Los defectos de calidad se repiten fácilmente a pesar del ajuste frecuente de
las condiciones de funcionamiento.
• El ajuste y la fijación de las condiciones de funcionamiento deben repetirse
muchas veces.
Las condiciones de calidad son difíciles de detectar
• No se encuentran cambios en las condiciones de calidad hasta que ya se
produzca una gran cantidad de productos defectuosos.
• Es difícil identificar qué condición cambió.
Las condiciones de calidad son difíciles de restaurar.
• El desmontaje del equipo es necesario para establecer condiciones de calidad
y, por lo tanto, implica trabajo y tiempo excesivos.
• La soldadura y el acabado de la lima son necesarios para restaurar las
condiciones de calidad de las piezas desgastadas y requieren que se emita una
orden de trabajo al departamento de mantenimiento.
De acuerdo con las consideraciones anteriores de la relación entre estas
ocurrencias de productos defectuosos y condiciones concurrentes de calidad, se
deben introducir nuevos criterios para garantizar la calidad en relación con un
equipo o proceso específico. Estos criterios se conocen como los cinco criterios
para el aseguramiento de la calidad "y se describen aquí:
1. Una condición de calidad es cuantitativa o clara.
2. Una condición de calidad es fácil de establecer.
(Hoja 231)-9
3. Una condición de calidad resiste la variación.
4. Un cambio en una condición de calidad es fácil de detectar.
5. Un cambio en una condición de calidad es fácil de restaurar.
Aquí se describe un ejemplo de un proceso de ensamblaje asociado con la instalación
de una puerta corredera en un automóvil comercial y se ilustra en la figura 10.3. La
configuración precisa de un espacio entre el cuerpo y la puerta es uno de los
elementos importantes para garantizar la calidad en términos de hermeticidad e
impermeabilidad. Los números (1) a (6) de la figura 10.3 indican las posiciones de
medición para la precisión del ajuste. Figura. 10.4 sigue la tendencia de precisión
medida. Según los cuadros, la precisión del ensamblaje de la puerta no presentó
ningún problema en la etapa inicial de la producción comercial. Sin embargo, la
precisión comenzó a deteriorarse gradualmente aproximadamente ocho meses
después de la puesta en marcha de la línea de montaje del automóvil.
Una encuesta detallada reveló que estos defectos de calidad que se repiten en un
proceso de subensamblaje del cuerpo fueron causados por partes desgastadas de
una plantilla de posicionamiento instalada allí. La precisión de estas partes fue la
condición de calidad más crítica en este proceso; Por ejemplo, los estándares
operativos especificados especifican que las paradas de referencia deben
inspeccionarse solo una vez al año utilizando un medidor de altura y la tolerancia de
abrasión debe ser inferior a 0.3 mm.
Es instructivo analizar las condiciones de calidad incorporadas en estas paradas
cuando se diseñaron a la luz de los cinco criterios mencionados anteriormente para
el aseguramiento de la calidad que se enumeran aquí:
• Se selecciona material abrasivo. - Criterio 3: La condición de calidad resiste la
variación.
• La abrasión no se controla fácilmente debido a un método de medición
problemático e impreciso. - Criterio 4: el cambio en las condiciones de calidad
es fácil de detectar.
Figura 10.3 La precisión de las posiciones de medición.
(Hoja 232)-10
Figura 10.4 La tendencia de precisión medida en las posiciones O y de la figura
10.3.
• Las paradas gastadas se restauran mediante soldadura por recubrimiento y
acabado de lima. - Criterio 5: el cambio en las condiciones de calidad es fácil de
restaurar.
Luego quedó claro que tres criterios de los cinco, no estaban satisfechos en la
plantilla existente, lo que resultó en el deterioro de la calidad de la aptitud de la
puerta. Como resultado de la evaluación anterior, dichas paradas se modificaron
para cumplir con los cinco criterios para el aseguramiento de la calidad como se
describe a continuación:
Criterio 3: El tratamiento del material y la superficie de las paradas se cambia
a una mayor dureza, como se muestra en la figura 10.5.
Criterio 4: Los topes de referencia y los pasadores de posicionamiento están
marcados con una profundidad equivalente a las tolerancias especificadas para
el ajuste de la puerta definido en las especificaciones de diseño del automóvil
como se ilustra en la Fig. 10.5. Cuando la marca de perforación desaparece,
como es probable, cualquier persona puede identificar, de un vistazo, que el
desgaste de la pieza ha alcanzado su límite de tolerancia de abrasión, como se
ilustra en la figura 10.6.
Criterio 5: Las paradas de referencia se modifican para que sean removibles al
fijarse en la plantilla con pernos, para facilitar el reemplazo rápido y eliminar la
necesidad de cualquier habilidad específica, como soldadura y acabado de lima,
como se ilustra en la Fig. 10.5.
Gracias a una serie de acciones correctivas, se cumplieron los cinco criterios para
garantizar la calidad y, finalmente, se logró una plantilla altamente confiable.
Sin embargo, las condiciones de calidad no se limitan a las condiciones mecánicas,
como la forma, dimensión, precisión y dureza de las piezas. Incluyen otras
propiedades físicas, así como características eléctricas.
Aunque establecer, ajustar, medir y mantener métodos difieren con las
características que se deben garantizar, estos mismos criterios son aplicables (Hoja
233)-11 capaz de hacer una evaluación y establecer y mantener la calidad del
proceso en casi todos los procesos de fabricación en su etapa de diseño y durante
toda su vida útil.
Figura 10.5 Las condiciones de calidad resisten la variación y son fáciles de
restaurar.
En resumen, desde la ingeniería hasta las etapas de producción comercial de
cualquier tipo de procesos, el aseguramiento de la calidad del proceso significa la
identificación clara de todas las condiciones de calidad en cada equipo o proceso, y
el establecimiento y mantenimiento de condiciones de calidad que cumplan con
cinco criterios para el aseguramiento de la calidad.
(Hoja 234)-
Figura 10.6 Los cambios en las condiciones de calidad son fáciles de detectar
(Hoja 235)-12
10.3.6 Un Enfoque Para Los Defectos Cero
La consideración exhaustiva de un enfoque para los defectos cero llega a la
conclusión de que la aparición de defectos de calidad se evita en cada proceso. Si
no se puede lograr este objetivo, la salida de productos defectuosos a los procesos
posteriores se verifica mediante una inspección de calidad a la salida de cada
proceso. Existen los siguientes tres tipos de acercadores
1. Cree un proceso altamente confiable, cuyas condiciones de calidad cumplan
totalmente con los cinco criterios para el aseguramiento de la calidad. En la
medida en que las condiciones de calidad se controlen de manera constante
y se corrijan adecuadamente, los productos defectuosos nunca se fabricarán.
2. Debido a los niveles técnicos actuales o las limitaciones presupuestarias, los
cinco criterios para el aseguramiento de la calidad no están totalmente
satisfechos. Para compensar esto, la salida de productos defectuosos a los
procesos posteriores se puede evitar por completo mediante la aplicación de
una inspección del 100 por ciento utilizando equipos automatizados a la
salida de cada proceso.
3. Debido a estas mismas restricciones como se señaló anteriormente, no se
alcanza la satisfacción total de los cinco criterios para el aseguramiento de la
calidad ni la inspección del 100 por ciento por parte del equipo automatizado.
Por lo tanto, los operadores están obligados a evitar manualmente la salida
de productos defectuosos a los procesos posteriores.
Los enfoques anteriores se dividen en tres pasos, y en realidad se desarrollan en la
siguiente secuencia:
Paso 6-1: Desarrollar actividades para evitar la salida de productos defectuosos a
procesos posteriores (remedios centrados en resultados de calidad).
Paso 6-2: Desarrollar actividades para evitar la fabricación de productos defectuosos
(remedios centrados en causas de calidad).
Paso 6-3: Desarrolle actividades para mantener consistentemente las condiciones
de calidad que se han logrado en los pasos anteriores para lograr eventualmente los
defectos cero.
Los pasos anteriores se dividen en subpasos más detallados. Difieren de una planta
o proceso a otro de acuerdo con el alcance de la automatización en la misma. La
Tabla 10.1 presenta un ejemplo de las actividades de los operadores en una planta
donde el trabajo manual repetitivo persiste. Estas actividades que se esfuerzan
después de cuestiones de aseguramiento de la calidad del proceso deben
desarrollarse en todos los departamentos relacionados con la calidad, tales como
ingeniería de planta, diseño de productos, producción, mantenimiento,
aseguramiento de la calidad, y así sucesivamente.
Entre los muchos y diversos esfuerzos involucrados, el departamento de producción
está a cargo de tareas relativamente fáciles. Sin embargo, no hay diferencia en los
detalles de las actividades dirigidas a cero defectos y cero averías continuadas desde
el paso 1. (Hoja 236)-13
TABLA 10.1 dividiendo el paso 6 en subpasos
SUB PASO ACTIVIDAD PRINCIPAL
1 Remedios centrados en los resultados de calidad
1-1 Delineación del diagrama de flujo de garantía de calidad
1-2 Evaluación de la calidad del proceso
1-3 Medidas preventivas contra la salida defectuosa del producto
1-4 Manejo del producto
1-5 Defectos en la calidad de la lata ser detectado cuando ocurren?
2 Remedios centrados en las causas de calidad
2-1 Control de materia prima
2-2 Control del aparato de medición
2-3 Control de plantilla y matriz
2-4 Control de condición de mecanizado
2-5 Control a prueba de errores
3 Establecimiento del sistema de aseguramiento de la calidad del proceso
Con respecto a los asuntos de calidad, los operadores aplican etiquetas de
identificación a piezas defectuosas y trabajos difíciles áreas descubiertas en el
equipo, y plantear preguntas. También escriben estos problemas en las cuatro listas
y luego los tachan cuando se resuelven.
10.4 Un Prerrequisito Para El Aseguramiento De La Calidad Del Proceso
En las secciones anteriores de este capítulo, la discusión fue principalmente
relevante para los procesos automatizados. Sin embargo, no hay muchas plantas
totalmente automatizadas. En la mayoría de los talleres, los operadores en realidad
manipulan consolas de operación, colocan piezas de trabajo en la máquina a mano
o realizan cambios. Las funciones y tareas de los operadores se revisan brevemente
en las secciones siguientes. En el capítulo 12 se describen más discusiones detalladas
y estudios de casos en el trabajo manual.
10.4.1 Roles De Los Operadores
Los siguientes son considerados tradicionalmente roles de operadores típicos en
muchas compañías:
• Operación manual y manipulación de equipos
• Limpieza y servicio menor de equipos, plantillas, herramientas y matrices
• Transporte y control de materia prima, componentes, piezas de trabajo y
productos terminados.
(Hoja 237)-14
• Eliminación de polvo, astillas, desechos y productos defectuosos.
• Detección temprana de anomalías en términos de seguridad, calidad y
condiciones del equipo, junto con acciones correctivas precisas y rápidas o
informes a los departamentos relacionados.
• Mantenimiento de registros sobre el rendimiento de la producción y la calidad
• Control de cualquier otro material según sea necesario
Teniendo en cuenta las ocurrencias pasadas de pérdidas, los gerentes deben revisar
los roles de los operadores de la siguiente manera:
¿Cuáles son los roles de los operadores?
¿Los operadores han desempeñado suficientemente sus funciones?
-Si no, ¿cuál es el motivo?
¿Qué tipo de estándares de trabajo para los operadores se necesitan para
desempeñar sus funciones?
¿Qué tipo de habilidades requieren los operadores?
¿Los operadores tienen las habilidades requeridas?
Si no, ¿qué pueden hacer los gerentes para ayudar a los operadores?
después de un receso
2. Cambio al restablecer las condiciones de
funcionamiento para cambiar la materia
prima, o producto / pieza de trabajo
• Cambio de materia prima
• Cambio de plantilla herramienta o matriz
• Cambio de condiciones de operación
3. Ajuste Con un ajuste menor en las mismas
condiciones de operación
4. Cambio de plantilla o Debido al intervalo para el servicio, desgaste
herramienta o rotura
5. Alternación Operación alternada por otro operador
6. Reparación o servicio Al reiniciar la operación después de la
reparación de averías o servicio periódico
7. Cambio de lote Al cambiar el lote de producto / pieza de
trabajo
Producto intermedio Producto intermedio fabricado con la misma
materia prima en las mismas condiciones de
operación
Producto final Fabricado usando la misma materia prima en
el mismo condiciones de operación
Para este propósito, se investigan los datos necesarios que cubren un período
anterior por un mínimo de un año, junto con las posibilidades de ocurrencia en el
futuro, por lo que se toman las medidas preventivas necesarias contra la recurrencia
de estas mismas salidas.
Para hacer esto posible, los cronogramas de recolección de datos de defectos de
calidad se compilan cuando se planifican cronogramas detallados de TPM. Mientras
tanto, el departamento de garantía de calidad debe especificar los procedimientos
de recopilación y registro de datos mediante los cuales los operadores conservan los
datos necesarios durante su trabajo de rutina. Se deben registrar al menos los
siguientes datos básicos:
• Proceso donde se ha fabricado o se puede suponer que el producto defectuoso
ha sido fabricado
• Proceso donde realmente se detectó la salida defectuosa del producto
• Cualquier material como datos operativos, fotografías, bocetos y productos
defectuosos reales eso puede ayudar en el próximo estudio del tipo y detalles
de defectos y condiciones operativas que contribuyen.
(Hoja 259)-31
10.7 Paso 6-3: Establecer El Proceso De Garantía De Calidad
Los programas de mantenimiento autónomo, después de un largo y desafiante
plazo, se acercan finalmente a su objetivo final. Comenzando con la limpieza inicial
más laboriosa, los operadores resolvieron diversos problemas y problemas. Aquellos
que se dedicaron a trabajos repetitivos simples o complicados, aprendieron
lentamente cómo identificar problemas en detalle y tomar las medidas correctivas
apropiadas.
En el Paso 6-3, como el paso final real del programa de mantenimiento autónomo,
los operadores revisan totalmente numerosos y diversos estándares preparados en
los pasos anteriores a la luz de los cinco criterios para facilitar la observación. Es muy
importante que los resultados de estas actividades se estandaricen con precisión y
luego se apliquen rigurosamente en el taller.
10.8 Los Puntos Clave De Las Actividades De Auditoría De Mantenimiento
Autónomo
En el Paso 6, a medida que se desarrollan a lo largo de varios años, varían
ampliamente con la configuración de la planta y las condiciones de operación en
cada fábrica. Sin embargo, una auditoría se lleva a cabo consistentemente al final
de cada subpasos. Debido a que pueden haber transcurrido casi cuatro años desde
que se iniciaron las actividades de TPM, el personal o los puestos pueden haber
sufrido cambios considerables.
(Hoja 264)-32
A pesar de que las fallas y los defectos de calidad continúan disminuyendo durante
varios años después del cumplimiento de los objetivos de TPM específicos como
resultado de los esfuerzos iniciales realizados por todos los departamentos
relevantes, las fallas y defectos de calidad eventualmente aumentan a medida que
el personal de primera línea, incluido el gerente de planta, son reemplazados
anualmente y los esfuerzos dedicados a establecer el sistema TPM se descuidan
gradualmente. A menos que la supervisión autónoma se implemente firmemente
hasta el Paso 7 y se base en una comprensión adecuada de los conceptos de TPM
por medio de una repetición suficiente del ciclo CAPD, existe un gran riesgo de
deterioro del sistema TPM, lenta pero persistentemente. Por lo tanto, todos los
empleados deben mantener el nivel de TPM establecido y avanzar, como se ilustra
en la Fig. 11.1.
11.2 Mantenimiento Del Nivel Actual De TPM
11.2.1 Mantenimiento de la actividad
Los operadores y el personal de mantenimiento, o, en otras palabras, el
mantenimiento autónomo y el mantenimiento a tiempo completo, cooperan entre
sí para mantener el nivel de TPM establecido a través de los pasos anteriores del
programa de desarrollo de TPM. Los operadores inspeccionan el deterioro del
equipo y luego lo restauran para mantener, con certeza, las condiciones básicas del
equipo. Mientras tanto, el personal de mantenimiento presta sus mejores esfuerzos
para mejorar sus habilidades de mantenimiento para alcanzar niveles técnicos más
altos. Por supuesto, las averías en la maquinaria crítica también deben evitarse
mediante el monitoreo pertinente de las condiciones de la máquina, como la
vibración.
Como se especifica en los programas de mantenimiento de rutina y periódicos, los
operadores y el personal de mantenimiento deben realizar sus tareas asignadas. De
esta forma, los intervalos de mantenimiento de rutina óptimos se establecen
durante varios años sobre la base de la experiencia real con la reducción continua de
los intervalos asignados a limpieza, lubricación, inspección, monitoreo de
condiciones, reemplazo de piezas, revisión, etc. Toda la información útil obtenida
en estas actividades de mantenimiento se retroalimenta como información de MP al
departamento de ingeniería de la planta, de modo que pueda aplicarse en la
planificación e ingeniería para el desarrollo futuro de la planta. Para este propósito,
es un prerrequisito absoluto que los operadores sigan definitivamente y
continuamente los estándares establecidos por ellos mismos en los pasos anteriores.
Además, las fechas de validez de los estándares están claramente escritas en los
estándares. Por supuesto, los estándares y documentos relevantes deberían
revisarse idealmente siempre que cualquier cambio o modificación tenga lugar en
asociación con hardware o software.
Sin embargo, estas revisiones son, con demasiada frecuencia, fácilmente olvidadas
de descuidadas. Cualquier material escrito esencial, por lo tanto, debe revisarse
cada vez que caduquen estas fechas de validez designadas.
(Hoja 265)-33 Cuando esto se descuida el régimen de procedimientos, nadie sigue
ninguna regla que se desvíe, hasta cierto punto, de la realidad en el taller.
Figura 11.11 El desarrollo de la actividad TPM
11.2.2 Mejora de la actividad
A pesar de que las averías y los defectos de calidad se reducen a 1:50, 1: 100, o
incluso más de los puntos de referencia medidos al comienzo de la implementación
de TPM, Cero desgloses y cero defectos en el sentido estricto de la palabra, nunca
se logran todavía. Ciertamente, las condiciones completas de la fábrica en cualquier
lugar de trabajo podrían mejorar increíblemente. A pesar de que se pueden lograr
Cero Desgloses, así como Cero Salidas de productos defectuosos de una fábrica
mensualmente, es extremadamente difícil mantenerlos durante todo un año, a
pesar de la media década de esfuerzos dedicados de todos los empleados necesarios
para archivarlos inicialmente.
Los equipos existentes, debido a restricciones financieras, no suelen descartarse y
reemplazarse por nuevos equipos expansivos, a pesar del alto rendimiento de los
últimos. Tales casos no son raros en ninguna fábrica. Tras una mirada más elástica
en toda la planta, se descubren numerosos intentos de remediar o automatizar en
muchos procesos, equipos, plantillas, herramientas, métodos de trabajo y otros
sistemas de apoyo.
Los operadores se esfuerzan por abordar estos problemas repitiendo el ciclo CAPD.
Este enfoque para remediar los problemas existentes basado en el concepto
orientado a cero es una actividad que debe llevarse a cabo de forma continua
mientras exista una empresa como fabricante. Un breve programa de recuperación,
desarrollado a partir del Paso 2 en adelante, está diseñado para permitir a los
operadores mantener este tipo de esfuerzo continuo. Por supuesto, cualquier
información útil obtenida de esta manera debe compilarse como información de MP.
11.2.3 Transferencia De Actividad
En cualquier empresa, los empleados siempre están siendo reemplazados. El
personal y los puestos se cambian con mayor frecuencia a nivel de los gerentes de
primera línea. Como resultado, el gran esfuerzo de todos los empleados gastados
para la implementación y el establecimiento final del sistema TPM tiende a olvidarse
gradualmente. Eventualmente, la gente cree que un piso limpio con cero accidentes,
cero defectos y cero averías ocurre de manera bastante espontánea. Este fenómeno
provoca el colapso del sistema TPM, que es seguido por el regreso a las condiciones
originales del taller.
Sin embargo, este hecho no necesariamente hace evidente la necesidad de repetir
el mismo viaje para presentar el sistema TPM a los recién llegados. Sin embargo,
deben ser enseñados y entrenados en relación con el concepto y los métodos
fundamentales de TPM en asociación con actividades de mantenimiento autónomo
como "la limpieza es inspección", el mantenimiento de las condiciones básicas del
equipo (limpieza, lubricación y apriete), las cuatro listas, tableros de actividades,
auditorías de mantenimiento autónomo, mantenimiento rutinario de los
operadores, programas de recuperación cortos, supervisión autónoma, etc.
Estas metodologías clave para mantener TPM deben, mediante una planificación
cuidadosa. ser transmitido sistemáticamente o heredado por todos los niveles de
una organización, como toda la compañía, división, fábrica, departamento, equipo y
grupo de PM. Algunas compañías organizan un día o semana de TPM varias veces al
año. En estas ocasiones, todo el personal de primera línea trata de ejecutar su
trabajo designado de acuerdo con las normas pertinentes dirigidas a la limpieza,
lubricación, inspección, controles visuales, pruebas de errores, manejo de
materiales, condiciones de calidad u otros temas adecuados.
No es necesario decir que, a nivel de toda la fábrica, todos los empleados revisan
simultáneamente cualquier regla a seguir en referencia a los cinco criterios para
(Hoja 267)-35 facilidad de observación ("¿Está claramente definido? ¿Bien
entendido? ¿Bien observado? ¿Fácil de observar? ¿Detectado de un vistazo?). Este
es el método más conveniente y confiable para verificar el grado de conformidad a
las reglas
11.3 Apuntando A Un Nivel Más Alto De TPM
11.3.1 Dos tipos de actividad
Después de casi alcanzar los objetivos de TPM, ¿qué debe hacerse a continuación?
La respuesta difiere según las condiciones que afectan las operaciones y la
producción, así como la política fundamental de TPM en cada empresa o fábrica. En
general, sin embargo, la respuesta se presenta con las siguientes dos dimensiones:
1. Actualizaciones de equipos poco frecuentes
Este tipo se encuentra típicamente en las industrias de procesos, como el
petróleo, los productos químicos y el cemento. Cada uno de estos procesos
produce un solo tipo de producto. Estos procesos están altamente desarrollados
en un sentido técnico y sus productos tienen una larga vida útil y presentan pocas
oportunidades para la innovación.
Estas industrias, una vez construidas, operan el mayor tiempo posible, es decir,
hasta que los costos de mantenimiento intolerablemente altos debido al
deterioro natural y el envejecimiento no permitan una operación adicional. En
la medida en que no ocurra ningún incidente como una crisis petrolera, las
grandes inversiones para modificar estas plantas son muy raras. A lo sumo, se
realizan modificaciones menores, por ejemplo, la actualización de un proceso de
cuellos de botella para aumentar la producción, el reemplazo de piezas
desgastadas del equipo o la modernización de la instrumentación junto con la
instalación de sistemas de control asistidos por computadora más sofisticados.
Las actividades anteriores de TPM son suficientes para operar adecuadamente la
planta. Casi no hay espacio para desarrollar ninguna otra acción. Sin embargo,
no es tan fácil mantener un nivel dado de TPM porque dicha planta es operada
por un número mínimo de operadores y personal de mantenimiento. Además,
los costos de mantenimiento requeridos, relativamente altos incluso durante los
primeros días de operación, aumentan anualmente debido al deterioro natural.
El problema más crítico, por lo tanto, es la reducción de los costos de
mantenimiento.
2. Actualizaciones frecuentes de equipos
Este tipo se encuentra típicamente en las industrias de ensamblaje, tales como
automóviles, electrónica y otros bienes de consumo. El rápido cambio en los
gustos de los consumidores y la variedad de productos resultan en su corta vida
como productos vendibles. Los cambios drásticos y frecuentes del modelo junto
con las innovaciones en el soporte de tecnologías básicas tienen lugar
continuamente aquí.
(Hoja 268)-36 Aunque la automatización rápida está en progreso, el trabajo
manual aún persiste en el taller.
En estas industrias, continúa una competencia muy dura en el mercado mundial.
Aquellas empresas que se retrasan en el desarrollo de nuevos productos o
innovación, así como aquellos que cometen errores graves en la estrategia de
ventas están condenados al fracaso. Es fácil para una compañía lanzar nuevos
productos que el consumidor reciba de manera más oportuna y que tengan un
precio más razonable en comparación con los de sus competidores.
11.3.2 Aplicar Experiencias TPM En Productos Futuros E Ingeniería De Planta
Nunca interprete TPM simplemente como actividades que aumentan la
productividad o apuntan a objetivos a corto plazo y beneficios resultantes de la
eliminación de las seis grandes pérdidas. En las empresas que lo hacen, los
operadores deben reintroducirse en actividades de mantenimiento autónomo
cada vez que se renueve la planta.
Idealmente, un programa exigente, como TPM, implementado con un gran
esfuerzo por parte de todos los empleados no es necesario si los productos fáciles
de fabricar se producen utilizando equipos fáciles de operar que son mantenidos
adecuadamente por operadores y personal de mantenimiento con
conocimientos, tanto en equipamiento como en calidad en una planta ordenada
en todo momento.
Este escenario utópico, sin embargo, no ocurre en la realidad. Por el contrario,
el asunto esencial que todos los fabricantes deben abordar es la supervivencia
frente a la competencia rigurosa, incluidas las tecnologías de producción en masa
basadas en la planificación del producto y las capacidades de desarrollo. Los
fabricantes, por lo tanto, deben poner en línea procesos altamente confiables
más rápidamente que sus competidores.
Las fuentes cruciales de la competitividad de una empresa residen en las
consideraciones anteriores. Debido a este hecho, no hay nadie para enseñarle a
ningún fabricante acerca de las tecnologías de producción en masa ni existen
libros de texto adecuados al respecto. Los conocimientos necesarios deben
obtenerse, por otro lado, a través de los esfuerzos realizados por la empresa
misma y todos sus empleados a través de diversos aspectos de los conceptos de
TPM.
Los intentos de remediar cualquier tipo de defectos que existan en las
operaciones actuales de una planta deben ser realizados principalmente por
ingenieros y no por operadores. Estos esfuerzos también deben basarse en una
identificación exhaustiva de las debilidades de ingeniería en los equipos y
productos existentes involucrados. Solo a través de la práctica y la experiencia
que implican las condiciones de funcionamiento cinético de los equipos instalado
en (Hoja 269)-37 la propia planta y la calidad resultante de los productos hace
que el personal de primera línea aprenda las tecnologías esenciales de
producción en masa.
La gestión, por el contrario, con frecuencia tiene como objetivo exclusivo la
maximización de la productividad enraizada en un camino estrecho y miope, y
luego, irónicamente, se jacta de los resultados efectivos de la mejora. Desde otro
punto de vista, las mejoras se reconocen y se descubren y corrigen los errores
cometidos por el departamento de diseño de productos y de ingeniería de planta
en el pasado. Los líderes que mezclan frecuentemente su responsabilidad con la
de los operadores de taller y los técnicos de mantenimiento deben ser
conscientes de estas consecuencias.
Debido a que la producción y el equipo realmente existen y son visibles en la
etapa de producción comercial, cualquiera que haga un esfuerzo genuino logra
una mejora efectiva. Sin embargo, durante la etapa de ingeniería de un producto
o planta cuando solo existen dibujos o modelos prototipo, no es tan fácil eliminar
las causas del problema potencial que se espera que ocurra en la próxima etapa
de producción comercial. Este hecho confirma la necesidad de lograr un dominio
de las tecnologías de producción en masa, antes de la implementación de TPM,
se puede afirmar que los ingenieros de la planta entendieron el equipo solo en
términos de planos y registros de catalogación de los vendedores, mientras que
el personal de mantenimiento lo entendió solo con respecto al reemplazo de
piezas rotas. Además, los operadores, que conocían bien las condiciones de
funcionamiento cinético de los equipos, no tenían suficientes conocimientos de
lenguaje para comunicar sus observaciones de los problemas con precisión al
personal. El personal de diseño de productos, por otro lado, no entendía nada
acerca de la tecnología de producción y nunca se interesó en asuntos relevantes
para los equipos. Esta fue la realidad típica en la primera línea de producción en
muchas empresas.
Sin embargo, estas situaciones se eliminan con la llegada del Paso 7.
Además, se establecen las bases necesarias para enfrentar el desafío de alcanzar
un nivel más alto de tecnologías de producción de masa. Con base en la
experiencia adquirida en las actividades anteriores de TPM, los operadores y el
personal de mantenimiento participan ofreciendo sus ideas en una reunión de
revisión de diseño durante la etapa de ingeniería. A través de este tipo de
esfuerzo que involucra a todos los empleados, se desarrollan actividades para
garantizar la calidad del proceso en las que se realizan por primera vez productos
fáciles de fabricar y equipos fáciles de operar y mantener. Por otro lado, los
departamentos de diseño de productos e ingeniería de planta participan
activamente en diversas actividades para eliminar las seis grandes pérdidas y
participar en auditorías de mantenimiento autónomas.
A veces los ingenieros deben ayudar a los operadores y trabajar junto con ellos.
Estos grandes esfuerzos deberían estar dirigidos a comprender el objetivo de
comprender las condiciones operativas de la realidad y los puntos débiles de sus
capacidades de ingeniería.
(Hoja 270)-38
11.3.3 ¿Qué Se Debe Hacer A Continuación?
La segunda generación de TPM aún no se ha realizado. Para cualquier empresa que
llegue al Paso 7, quedan dos actividades principales por realizar: automatización e
informatización. Los aspectos básicos de la automatización se describen en este
libro. El enfoque de la informatización se examina brevemente aquí.
Desde que las computadoras se hicieron populares en el negocio de fabricación
durante la década de 1960, las compañías hicieron grandes avances en la utilización
de computadoras. Las computadoras se introdujeron en muchas áreas relevantes y
fácilmente aplicables, como finanzas, administración, ventas, inventario, control de
producción, etc. Recientemente, muchas empresas están implementando
instalaciones informáticas y sistemas de gestión de mantenimiento influenciados por
los conceptos de TPM.
Sin embargo, los problemas diarios no disminuyen constantemente, como se
discutió en el capítulo. 1, debido a que la mayoría de estos sistemas de información
son desarrollados principalmente por ingenieros de sistemas, sus ideas,
desafortunadamente, se basan en los mecanismos y funciones de las computadoras,
más que en las realidades de las operaciones y la producción en el taller.
Por otro lado, los empleados de los fabricantes todavía están presionados por el
trabajo repetitivo simple o complicado, mientras que en todo momento manejan
materiales, equipos o información. La primera generación de desarrollo de TPM se
centra solo en equipos y materiales. Las actividades integradas en la segunda
generación, por lo tanto, necesitan abordar la información en lugar de equipos y
materiales.
Sin embargo, las actividades dirigidas a la información a menudo las lleva a cabo el
departamento de sistemas que no tiene experiencia en operaciones y producción
reales. Para abordar este problema en muchas empresas, los ingenieros de sistemas
realizan una encuesta de las condiciones reales y entrevistan al personal de primera
línea relevante. Sobre la base de estos estudios preliminares, se desarrolla un
sistema informático y / o se compra un paquete de software adecuado.
Este estilo de enfoque es bastante similar a la situación a la que se hace referencia
con frecuencia en este libro en relación con las reglas establecidas por el personal y
luego forzadas por el personal del taller. Cuando se descuida la entrada de la línea
del frente, la información sin sentido inunda la compañía y los gerentes siempre
están luchando con las terminales de la computadora. Irónicamente, este tipo de
implementación de computadora resulta en un trabajo adicional, no productivo y
repetitivo.
Con estas observaciones en mente, es obvio que la clave para la introducción de la
próxima generación de TPM consiste principalmente en que todos los empleados
repitan el ciclo CAPD desde el punto de vista de la información. Todos los
departamentos de primera línea, desde ventas hasta producción y distribución, y,
por supuesto, ingeniería, finanzas u otros departamentos administrativos de apoyo,
deben realizar la evaluación general (Hoja 271) -39
de la información, así como la cuestión de las pérdidas de trabajo humano. Las
acciones correctivas contra la fuente de pérdidas y las áreas de trabajo difíciles
deben llevarse a cabo siguiendo estrategias básicas que alienten al personal de
primera línea. Este mismo personal establece sus propios estándares al compilar los
resultados de estos remedios.
Utilizando los resultados de estas actividades, el departamento de sistemas debería
idear interfaces y protocolos adecuados entre los departamentos y luego
proporcionar sistemas informáticos para liberar a los seres humanos de numerosos
y diversos tipos de trabajo manual repetitivo. El trabajo humano se desplaza a
actividades más intelectuales. Si las computadoras se utilizan como uno de los
medios para alcanzar esa meta, el trabajo de manejo de información se automatiza.
También se mejora la productividad en los departamentos de soporte.
A partir de entonces, los problemas que anteriormente inundaban el taller
retroceden.
Sin embargo, proporcionar estos sistemas aparentemente convenientes no siempre
produce resultados beneficiosos. Al dejar su desarrollo a un pequeño número de
especialistas, estos sistemas se convierten en una especie de caja negra a medida
que se expanden enormemente. La sistematización mediante este tipo de enfoque
da como resultado la fijación de estructuras y flujos de información en un punto de
tiempo dado. En otras palabras, significa que la organización y gestión corporativas
son conservadoras y pierden la flexibilidad requerida para adaptarse a cambios
rápidos y drásticos en el mercado mundial y al paso del tiempo.
No importa cómo se mejore la productividad a corto o mediano plazo, las
consecuencias no tienen sentido si se pierde el rasgo más crítico de la flexibilidad
organizacional. En esta consideración se encuentra la razón exacta por la cual el
CAPD debe repetirse en un entorno de participación total de todos los empleados
durante la próxima generación de TPM.
Esta estrategia asegura interfaces, protocolos y flujos de información óptimos entre
los departamentos relevantes, así como también los individuos, incorporando al
sistema la redundancia adecuada y la interpretación humana. Se logra así una
organización y gestión corporativas flexibles y los seres humanos se liberan del
trabajo manual monótono y repetitivo por fin, dirigido a la información y al trabajo
humano.