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Programa De Pró-Reitoria
Pós-Graduação Stricto Sensu em
Acadêmica
Governança, Tecnologia e Inovação
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Governança, Tecnologia e Inovação
Brasília - DF
Brasília-DF
2018
2019
ANDREA ALVES DA SILVA CARVALHO
Brasília
2019
C331g Carvalho, Andrea Alves da Silva.
A Gestão do Conhecimento e os desafios na implantação de um modelo de
excelência baseado na norma ISO 30401 / Andrea Alves da Silva Carvalho –
2019.
137 f.: il. ; 30 cm
CDU 005.94
RESUMO
The knowledge age brings the need of transformation in the corporate world, demanding the
application of new methods of structuring and organizing work, in the search for greater com-
petitive capacity. The International Standards Organization (ISO) realized the evolution of
this segment and launched the draft version of a specific Knowledge Management (GC)
standard in 2017, ISO / DIS 30401: 2017, which aims to, based on knowledge generated in
the organizations, to enable the improvement of their processes, positively impacting the de-
livery of services or the development of products. The implementation of the new ISO / DIS
30401: 2017 standard is one of the mechanisms to structure the KM in a systemic way for the
survival of companies in an information economy. This research integrated the GC practices,
addressed in the literature, with the requirements of ISO / DIS 30401: 2017 specific to GC
and proposed an instrument to implement the standard that will help organizations in their
application.
Agradeço a Deus por me tirar da zona de conforto para mais um desafio, onde pude
perceber Sua presença, nos momentos de pouca clareza, pelos insights generosos recebidos.
Agradeço a minha filha Marina, por ser minha fonte de inspiração e me dar forças para
sempre buscar ser melhor em todos os sentidos.
Agradeço a minha família por estar sempre ao meu lado em qualquer situação e torcer
pelo meu sucesso.
Agradeço aos meus orientadores Prof. Dr. Edilson Ferneda e Prof. Dr. Rosalvo Ermes
Streit por terem acolhido meu tema e me apoiado no desenvolvimento do trabalho, que con-
tribuiu com a qualidade do resultado.
Agradeço ao Prof. Dr. Fábio Batista por ter feito meus olhos brilharem quando sugeriu
o tema da dissertação, pois em uma única conversa percebeu como aproveitar meu conheci-
mento tácito em uma pesquisa que me traria muita satisfação em realizar.
Agradeço a disponibilidade e atenção do Prof. Dr. da FCI/UnB e do Gerente Técnico
de Assessoramento da SAR/ANAC que contribuíram para a aplicação da pesquisa e enrique-
ceram de forma grandiosa o trabalho final.
“Dizem que antes de um rio entrar no mar, ele treme de medo. Olha pra
trás, para toda a jornada que percorreu, para os cumes, as montanhas,
para o longo caminho sinuoso que trilhou através de florestas e povoa-
dos, e vê à sua frente um oceano tão vasto, que entrar nele nada mais é
do que desparecer para sempre. Mas não há outra maneira. O rio não
pode voltar. Voltar é impossível na existência. O rio precisa se arriscar e
entrar no oceano. Somente ao entrar no oceano o medo irá desaparecer,
porque apenas então o rio saberá que não se trata de desaparecer no
oceano, mas de tornar-se oceano”
(Osho, citando Khalil Gibran).
LISTA DE FIGURAS
5W2H: What (o que); Who (quem); When (quando); Where (onde); Why (por que);
How (como); How much (quanto custará)
ANAC: Agência Nacional de Aviação Civil
APO: Asian Productivity Organization
FCI/UNB: Faculdade de Ciências da Informação/Universidade de Brasília
GC: Gestão do Conhecimento
GED: Gestão Eletrônica de Documentos
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ISO/DIS: Draft International Atandard
ISO: International Standards Organization
KDCA: Knowledge, Do, Check, Act
KM: Knowledge Management
P&D: Planejamento e Desenvolvimento
PDCA: Planejar, Desenvolver, Checar e Agir
PME: Pequenas e Médias Empresas
SGC: Sistema de Gestão do Conhecimento
SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças)
TQM: Total Quality Management
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
1.1 LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO ......................................................................... 16
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO ................................................................................................... 19
1.2.1 O desafio da Gestão do Conhecimento ................................................................ 19
1.2.2 O desafio da ISO 9000 ........................................................................................... 20
1.2.3 O desafio da integração da Gestão do Conhecimento às normas ISO ............. 22
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 23
3. METODOLOGIA .......................................................................................................... 47
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA .................................................................................. 47
3.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA .................................................................................... 49
1. INTRODUÇÃO
O mundo entrou na era da qualidade nos anos 70, com o forte ingresso dos produtos
japoneses no mercado mundial, que trouxeram um novo conceito para atingir altos níveis de
qualidade em produtos (bens e serviços) tornando-se um diferencial competitivo (SIVAKU-
MAR; DEVADASAN; MURUGESH, 2014). Segundo Eng e Yusof (2003), atualmente, o
mercado internacional considera a qualidade uma forte solução para a competitividade das
organizações.
No mesmo período da era da qualidade, na década de 70, a sociedade passou por outra
significativa transformação, no campo social, econômico, tecnológico e político que alterou as
relações e práticas de trabalho (DANTAS, 1999; ZUBOFF, 1994). Esse período foi conside-
rado por vários autores como a sociedade do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Segundo Albagli (1999), a era do conhecimento pode ser denominada como as ativi-
dades baseadas e organizadas na geração, recuperação e uso da informação e do conhecimen-
to. Drucker, 1993, cita que nesta nova fase o conhecimento passou a ser considerado não so-
mente um recurso do trabalho ou de capital ou da terra, e sim o recurso mais significativo
desse período, passando a ser utilizado como diferencial estratégico para gerar vantagens
competitivas para as organizações que investiam na gestão do conhecimento. (DRUCKER,
1993).
Probst e Romhardt (2002) afirmam que “para sobreviver e competir na sociedade do
conhecimento, as empresas devem aprender a administrar os seus ativos intelectuais, já que o
conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso” (PROBST; ROMHARDT, 2002
apud SCATOLIN, 2015).
Segundo Meyer e Sugiyama (2007), o conhecimento individual é considerado pré-
requisito para o conhecimento organizacional já que o indivíduo contribui com sua capacita-
ção técnica para a consolidação de uma estrutura de comunicação organizacional (MAYER;
SUGIYAMA, 2007)
Para Nonaka e Takeuchi, 1997, a criação do conhecimento organizacional é “a capaci-
dade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e
incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Apesar de não haver consenso entre as inúmeras definições de conhecimento, existe
dois tipos que apresentam conceitos aceitos pelos autores: o conhecimento tácito e o conhe-
cimento explícito. Em linhas gerais, o primeiro refere-se ao que está na mente das pessoas,
como suas experiências, know how, considerado de difícil transferência; e o segundo é consi-
15
1
Uma vez que a ISO emprega este padrão de referência para suas normas, neste trabalho, esse padrão será man-
tido sem a citação da norma ABNT.
16
Para construir o referencial teórico desta pesquisa foram realizadas consultas a bases
de dados bibliográficas em duas etapas.
17
Nesta etapa, o referencial teórico da pesquisa foi verificado na base de dados Scopus.
Nesta base, utilizando-se a expressão “Knowledge Management”, recuperou-se 65.012 artigos
entre 1987, ano de publicação da 1ª norma NBR ISO 9001, e 2018. Restringindo a pesquisa
para a área de “Business, Management and Accounting”, mais relacionada ao tema, foram
recuperadas 17.295 referências. Observa-se que 2009 foi o ano de maior número de publica-
ções no tema, com 2.018 artigos, conforme mostrado no Gráfico 1.
Para refinar a pesquisa, foi acrescentado o termo “ISO 9001”, sendo recuperadas 71
referências, com destaque para o ano de 2016, com 12 publicações, conforme mostrado no
Gráfico 2.
Foram considerados trabalhos publicados no período de 1987 a 2018. Nota-se um
crescimento do número de publicação de artigos relativos à Gestão do Conhecimento, com
foco na ISO 9001, após 2015, ano da publicação da nova versão desta norma, que aborda o
“conhecimento organizacional”. Nessa versão da norma, o subitem específico (7.1.6) indica
maior ênfase da ISO para a gestão do conhecimento, o que, supõe-se, maior interesse dos au-
tores em realizar pesquisas nesse segmento.
Gráfico 1: Publicações anuais na confluência entre “Gestão do Conhecimento” e “Negócio, Gestão e Controle”
encontradas na base Scopus.
Gráfico 2: Publicações anuais sobre Gestão do Conhecimento com foco na ISO 9001
REFERÊNCIA TEMA
SIVAKUMAR; O artigo aborda a integração dos princípios de GC com o Sistema de Qualidade
DEVADASAN; ISO 9001:2008 e traz um histórico de crescimento da importância da qualidade
MURUGESH, 2014 para os bens e serviços, tornando-se um diferencial competitivo para as
organizações.
LOON, 2017 O surgimento de um novo padrão internacional de GC reflete a convergência na
prática de GC. O artigo busca teorizar a GC a partir do novo padrão, além de
adotar uma abordagem reflexiva como um método para teorizar o sistema de
prática de GC.
LIN; WU, 2005 Este artigo propõe inter-relações entre gestão do conhecimento e ISO 9001:
2000 e detalha as práticas de GC de acordo com as diretrizes e processos da ISO
9001: 2000. Aborda, ainda, uma estrutura conceitual de GC integrada aos
processos ISO 9000 e identifica as atividades mais importantes dentro dos
processos da norma que podem facilitar o fluxo de conhecimento.
Fonte: pesquisa da autora
Nesta segunda etapa do levantamento, o objetivo foi identificar novas referências rela-
cionadas à GC e ISO 9001 e às práticas de GC aderentes aos requisitos da ISO/DIS
30401:2017, que correspondem à nova norma ISO específica para a GC. A pesquisa foi reali-
zada nas bases Web of Science e Google Scholar, em complementação à pesquisa. Tais fontes
são referenciadas no decorrer da dissertação.
Quanto às práticas de GC, as principais fontes de informação utilizadas foram os tex-
tos de Batista (2012), e de Strauhs et al. (2012), primordiais para a construção do instrumento
de coleta de dados utilizado na pesquisa.
Buscou-se, aqui, identificar artigos que pudessem servir de base para analisar se a es-
trutura da norma ISO 30401 pode ser um fator motivacional para as organizações implanta-
rem a GC, bem como identificar as práticas de GC que sejam alinhadas aos requisitos da nor-
ma ISO/DIS 30401:2017, visando estruturar um instrumento apoio à implantação dos requisi-
tos de GC presentes na norma.
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO
Segundo Bukowitz e Williams (2002 apud RUNTE, 2011), a GC está em plena evo-
lução e atinge transversalmente áreas como Recursos Humanos, Comunicação, Gestão Do-
20
cumental, Tecnologia da Informação, entre outras. O foco está no processo de captura, orga-
nização, armazenamento do conhecimento além da análise e do compartilhamento individual
e coletivo na organização, com intuito de gerar novos produtos, processos e o próprio conhe-
cimento.
Existem diversas barreiras que dificultam a implementação da GC nas organizações.
Nesse sentido, Cunha (2007) aponta para a necessidade de a abordagem ser ampla, conside-
rando as estratégias, estruturas, clima e cultura organizacional. Costa e Gouvinhas (2004)
afirmam que a questão principal é a quebra de paradigmas culturais, sendo muito difícil im-
plementar GC se a organização não estiver preparada para receber as mudanças que o modelo
preconiza. Segundo Souza (2010), é preciso que a organização incorpore a ideia de que o pro-
cesso de implantação da GC é um processo contínuo. O autor corrobora com Corrêa (2008),
no que diz respeito ao comprometimento da alta direção com a implementação do modelo,
provendo iniciativas de apoio financeiro, moral ou político, fundamental para a mudança do
clima e da cultura organizacional, pois, do contrário, a organização não terá sucesso nessa
empreitada (SOUZA, 2010).
Ano
Região TOTAL
1993 1994 2000 2008 2015 2016
África 1.009 1.177 4.769 8.534 12.154 13.378 148.279
América Central e do Sul 140 475 10.805 37.458 49.509 52.094 606.821
América do Norte 2.613 4.915 48.296 47.896 46.938 44.252 934.403
Europa 37.779 55.400 219.173 455.303 439.477 451.415 7.581.756
Ásia Oriental e Pacífico 4.767 7.719 109.217 366.491 422.519 480.445 5.725.063
Ásia Central e do Sul 74 330 6.411 44.171 40.822 41.370 547.587
Oriente Médio 189 348 9.003 20.469 22.761 22.983 308.970
TOTAL 46.571 70.364 407.674 980.322 1.034.180 1.105.937 15.852.879
Fonte: ISO. ISOTEC (2014)
22
2012).
Em função da publicação recente da norma ISO 30401, os desafios para sua implanta-
ção poderão ser melhor dimensionados em estudos futuros. Porém, pode-se supor que, da
mesma forma que os fatores motivacionais para sua utilização e certificação mapeados para a
norma ISO 9001 podem ser aderentes a ambas as normas, os desafios dessa norma, discutidos
na seção anterior, podem ser similares aos desafios que as organizações enfrentarão para a
implantação da norma ISO 30401.
1.4 OBJETIVOS
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Kostova, 1996, ressalva que embora o termo “práticas” seja amplamente empregada
nos estudos organizacionais, analisando a literatura, existem lacunas que indicam que as prá-
ticas apesar de serem largamente empregadas nos estudos organizacionais, ainda representam
um conceito teórico não observável diretamente e carente de maior aprofundamento metodo-
lógico e epistemológico. (KOSTOVA, 1996, apud BEDANI; VEIGA, 2015).
Em função de um arcabouço teórico mais consistente, na maioria das publicações es-
pecializadas o termo apresenta-se como “ação”, “processo”, “rotina”, “programa”, “procedi-
mento”, “tarefa”, “atividade”, dentre outros, que embora equivocada, são utilizadas como
expressão de prática organizacional. (BEDANI; VEIGA, 2015)
Considera-se como “práticas organizacionais”, para fins de conceituar o termo utiliza-
do nesta pesquisa como “conjunto de ferramentas delineadas estrategicamente com vistas a
aumentar o desempenho dos empregados em relação aos objetivos organizacionais” (GOO-
DE-RHAM, 1999) e “o conjunto de normas e rotinas que são interpretadas pelos trabalhado-
res” (WELLSTEIN; KESSIR, 2011).
Numa definição aceita, entende-se que dados após processados se tornam informações.
E quando identificamos as informações relevantes e sujeitas a tomadas de ação, são conside-
radas conhecimento (BETTONI et. al., 2011).
Para Tiwana (2000) “a informação precede o conhecimento em um processo de arma-
zenamento e tratamento da mesma, de acordo com o contexto e as necessidades”. Nesse as-
pecto, o conhecimento está diretamente relacionado às associações, decisões e previsões.
No caso da GC, Potter, Rainei Jr e Turban (2005) definem como: Um processo que
auxilia as organizações a identificar, selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar
informações e experiências que são consideradas como memória organizacional e que nor-
malmente se apresentam dentro da empresa de forma desestruturada.
Já Sveiby (1998) define a Gestão do Conhecimento (GC) como “a arte de gerar valor a
partir de bens intangíveis da organização”. Para Adams e Freeman (2000) a GC é uma manei-
ra de gerir a informação de forma que o conhecimento surge da construção ativa dentro do
ambiente social.
Silveira (2004) entende que a GC é, antes de tudo, “uma nova forma de se trabalhar,
uma nova cultura organizacional, na qual o ambiente e os valores permitam gerar a motivação
necessária à aprendizagem, ao compartilhamento ou mesmo à transferência e à aplicação do
conhecimento.”
Para Probst (2002) “o conhecimento é o conjunto total que inclui cognição e habilida-
des que os indivíduos utilizam para resolver problemas”. O autor cita que a solução dos pro-
blemas das empresas depende diretamente do nível de competência dos empregados, seja in-
dividual ou coletivo.
Segundo Oliveira et al (2006) “podemos conceituar a gestão do conhecimento como
sendo o processo de obter, gerenciar e compartilhar o conhecimento dentro da mesma organi-
zação”.
26
Netto et al. (2013) menciona que no século passado o acesso ao conhecimento era
prerrogativa de poucas pessoas na organização e nos dias atuais é considerado estratégia fun-
damental para o crescimento das organizações.
Segundo Heisig, a literatura de GC tem buscado uma forma mais intuitiva de descre-
ver o fenômeno da GC por meio de modelos. Segundo o autor, as organizações utilizam mo-
delos para: (i) descrever os principais componentes da GC; (ii) prescrever como implementar
a GC; (iii) comunicar de forma coerente o que é GC; e (iv) como elaborar e avaliar soluções
de GC (HEISIG, 2009). Weber et al. (2002) conceitua modelo de forma mais ampla como:
[...] modelo é uma descrição concisa e holística dos principais elementos, conceitos
e princípios de uma área de conhecimento. Ele busca explicar essa área do conheci-
mento e definir um desenho padronizado do seu conteúdo, essencial como referência
para a implementação de desenhos no futuro. Um modelo de gestão do conhecimen-
to (GC) [...] oferece a referência para a tomada de decisões.” (WEBER et al, 2002)
processo contínuo entre os dois conhecimentos, tácito e explícito, e essa interação é denomi-
nada de espiral do conhecimento organizacional, apresentando um processo cíclico de conver-
são do conhecimento em quatro fases distintas: socialização, externalização, combinação e
internalização). A Figura 1 a seguir, representa a Espiral do Conhecimento:
− Mensuração dos resultados. Poucos indicadores devem ser utilizados, contudo devem
ser medidos resultados financeiros, operacionais, estratégicos, aquisição do conheci-
mento, avaliação do capital intelectual e divulgados por toda a organização.
− Aprendizagem com o ambiente externo. Aprender com seus clientes por meio de meca-
nismos formais e informais, gerenciar parcerias e estabelecer alianças para o aprendiza-
do contínuo. (MACHADO; CARVALHO,2005)
O autor analisou 160 frameworks em todo o mundo na busca quanto ao uso e compre-
ensão comum de termos e conceitos do conhecimento. Essas estruturas foram analisadas
quanto ao uso e compreensão dos termos utilizados para descrever as atividades e os fatores
que influenciam o sucesso da gestão do conhecimento. O resultado mostra que, apesar da am-
pla gama de temos usados nos frameworks de GC, foi identificado consenso em relação às
categorias básicas representadas na Figura 4:
− Foco no negócio. O processo de negócio é o contexto da aplicação e da geração de
conhecimento. A GC deve demonstrar os seus benefícios para os processos-chave da
organização, não só do ponto de vista da gestão, mas também na perspectiva dos ''traba-
lhadores do conhecimento ''.
− Foco no conhecimento. O tratamento sistemático do conhecimento possui quatro ativi-
dades principais: “criar”, “armazenar”, “compartilhar” e “aplicar”. Essas atividades de
GC forma um processo interligado e devem ser integrada com os processo de negócios.
A organização tem de determinar quais os processos que mais contribuem para seus ob-
jetivos estratégicos e de negócios.
− Foco no Facilitador. Uma GC bem-sucedida e sustentável é influenciada pelos seguin-
tes facilitadores-cheve: Cultura, Organização e papéis, Estratégia e liderança, Compe-
tências e Motivação, Controle e medição, e Tecnologia da informação. Uma avaliação
adequada da GC nestas seis áreas deve ser realizada no início de qualquer iniciativa de
GC. (HEISIG, 2009)
32
Com o foco na GC, Hamel (1998) aponta que o capital intelectual passou a ter uma
importância diferenciada, sendo considerado como único ativo estratégico, gerando a multi-
plicação de Sistemas de Gestão do Conhecimento (SGC) como ferramentas de gestão do capi-
tal intelectual. Para o autor, o SGC é um sistema que fornece a criação de novos conhecimen-
tos, a estruturação de conhecimento criado externamente e o uso de conhecimento de fontes
internas. Segundo Nonaka (1991) SGC é um instrumento de apoio à aprendizagem organiza-
cional, enfatizando a importância da troca e da partilha de conhecimento tácito e explícito.
(citado por MESO, SMITH 2000)
Quaddus e Xu (2005) definem SGC como "sistemas de informação especializados que
lidam com a geração, preservação e partilha de conhecimentos dentro e fora da organização”.
Segundo os autores, os SGC aparecem de vários formatos, não havendo um modelo padrão ou
uma única tecnologia. Assim, os sistemas incluem pontos como: (i) dados sobre pessoas que
possuem habilidades e conhecimentos necessários para melhorar a organização, (ii) informa-
ções de clientes que entendem e apoiam a organização, (iii) metodologias que permitem ofe-
recer serviços de qualidade, e (iv) informações sobre grupos e práticas que mantêm as pessoas
da organização atualizadas em qualquer tempo ou lugar.
Damodaran e Olphert (2010) entendem que um SGC deve ser um instrumento socio-
técnico, com objetivo de gerir e compartilhar o conhecimento com intuito de dar suporte para
as organizações serem capazes de atingir seus objetivos. Os autores afirmam que “SGC com-
preende o capital intelectual da organização, atributos organizacionais (incluindo os intangí-
40
veis, como cultura), políticas e procedimentos, bem como alguma forma de armazenamento
eletrônico e sistema de recuperação.”
Adams e Lamont (2003) reforçam a delicada atuação de empresas que desenvolvem
SGC para toda a organização com a finalidade de criar e manter vantagens competitivas nos
ambientes de negócios, pois o mercado está cada vez mais dinâmico e certamente os produtos
são obrigados a se adaptarem às novas realidades. Eles definem SGC como "sistemas em rede
que compartilham informações e utilizam o conhecimento em toda a empresa" e "fornecem
acesso baseado na Internet a clientes e fornecedores em todo o mundo".
Gallupe (2001) afirma que, em longo prazo, o conhecimento está sendo considerado
uma das mais importantes vantagens competitivas atuais para as organizações que o cria, re-
têm, armazenam, disseminam e usa, assim como o protege e gerencia, sendo os SGC utiliza-
dos para auxiliar no seu gerenciamento.
Segundo Heisig (2009), a GC está a caminho de uma melhor compreensão dos seus fa-
tores de sucesso e suas abordagens estão mais específicas, com iniciativas de organismos de
normatização para alcançar um entendimento comum sobre GC, seja na Austrália (STAN-
DARDS AUSTRÁLIA, 2001, 2003), Grã-Bretanha (BSI, 2001, 2003a, b, c), Alemanha (DIN,
2006) e em nível europeu (CEN, 2004), para que se tenha um modelo comum ou estrutura,
que descreva os principais elementos, conceitos e princípios do objeto de pesquisa.
A publicação de uma norma internacional de GC pela ISO induz a uma convergência
de práticas em todo o mundo e torna a GC uma prática legítima e estratégica, com fundamen-
tos na Economia, no caso desta ser baseada no conhecimento, na Psicologia Social, pelo com-
partilhamento da informação, e na Psicologia Cognitiva, enquanto aprendizagem (LOON,
2017). O padrão ISO de GC é, assim, um modelo para as organizações identificarem, desen-
volverem, aprimorarem e validarem seus sistemas, processos e práticas de GC.
qualidade não está direcionado a um único representante da direção e sim para todos os en-
volvidos nos processos do sistema de gestão da qualidade (ABNT, 2015)
A abordagem de processo trazida pela ISO 9001:2015 é um dos pontos que auxilia sua
implementação. Segundo a norma, a gestão dos processos e do sistema pode ser realizada por
meio da utilização do ciclo PDCA, aplicando para os processos e para o sistema de gestão
como um todo. A Figura 7 representa uma ilustração de como as Seções de 4 a 10 foram
agrupadas em relação do ciclo PDCA da ISO 9001:2015 (ABNT, 2015).
Segundo a norma, o ciclo PDCA pode ser sintetizado da seguinte forma:
ORGANIZAÇÃO E
SEU CONTEXTO
APOIO (7)
(4)
OPERAÇÃO Satisfação do
(8) cliente
Requisitos do
Planejar Fazer
cliente
(plan) (do)
Resultado do
AVALIAÇÃO DE SGQ
PLANEJAMENTO LIDERANÇA DESEMPENHO
(6) (5) (9)
Agir Checar
(act) (check)
Produto e
serviço
Necessidades e MELHORIA
expectativas das (10)
partes interessadas
pertinentes
(4)
A GC está se tornando um recurso chave nas organizações para: (i) tomadas de deci-
são mais efetivas, (ii) compartilhamento de práticas e lições aprendidas, (iii) apoia no desen-
volvimento profissional por meio de intercâmbio, práticas e aprendizado; (iv) difusão do co-
nhecimento retido por especialistas, que precisa ser tratado como um bem organizacional de
natureza intangível, integrado com outras funções e precisa ser gerenciado como qualquer
outro ativo.
Em 2019, a ISO irá publicar a versão oficial da norma ISO/DIS 30401:2017, cujo ob-
jetivo é apoiar as organizações a desenvolver um sistema de gerenciamento que efetivamente
promova e permita a criação de valor através do conhecimento.
A norma ISO/DIS 30401:2017 é um referencial de requisitos para SGC estabelecidos
para auxiliar as instituições a implantarem um sistema de gestão que agregue valor por meio
da utilização do conhecimento organizacional. De acordo com essa norma, os princípios que
norteiam a gestão do conhecimento são:
− Natureza do conhecimento: considera que o conhecimento organizacional é inatingível e
complexo, com sua origem na experiência e no conhecimento das pessoas;
− Valor: define o conhecimento como um valor estratégico para as organizações que im-
pacta diretamente nos seus objetivos, políticas, processos e desempenho;
− Foco: a gestão do conhecimento é direcionada para atender objetivos, estratégias e ne-
cessidades da organização;
− Adaptatividade: a gestão do conhecimento pode ser construída de forma a atender as
necessidades das organizações sem estabelecer soluções pré-definidas. A abordagem a
ser empregada é flexível e aderente ao contexto e ao desenvolvimento pretendido;
− Compreensão compartilhada: o conhecimento é construído de acordo com o entendi-
mento que as pessoas criam sobre algo. Para compartilhar essa compreensão a gestão do
conhecimento deve estabelecer metodologias e identificar tecnologias capazes de atingir
esse objetivo;
− Ambiente: o conhecimento gerado no ambiente de trabalho deve ser estabelecido por
meio de um ciclo de vida previsto no modelo de GC;
− Cultura: o estabelecimento da cultura de GC é primordial para a eficácia de sua implan-
tação.
− Iterativo: a implementação da GC deve ser executada em fases e absorvido por meio de
ciclos de aprendizagem e feedback.
44
A estrutura dos requisitos da norma está dividida em: (i) escopo, (ii) referências nor-
mativas, (iii) termos e definições, (iv) contexto da organização, (v) liderança, (vi) planejamen-
to, (vii) suporte, (viii) operação, (ix) avaliação de desempenho e (x) melhoria.
Como Referência Normativa, a norma cita o vínculo com a norma ISO 9001:2015.
Consta na norma ISO/DIS 30401:2017, o conjunto de termos e suas definições e está detalha-
do no Anexo 1 – Termos e Definições.
A seguir, as seções da norma serão apresentadas de forma sintética, para melhor com-
preensão dos requisitos abordados por este padrão. São estabelecidos requisitos e diretrizes
para implementar, manter, revisar e melhorar um SGC aplicáveis em qualquer organização.
Na seção contexto, a organização deve apresentar os resultados organizacionais tangí-
veis e intangíveis relativos à empresa, aos clientes e aos aspectos socioambientais. Aborda a
necessidade de conhecer as expectativas das partes interessadas e avaliar seus requisitos no
contexto organizacional. Deve delimitar o escopo do SGC, considerando aspectos internos e
externos e requisitos das partes interessadas. Estabelece que o gerenciamento efetivo do co-
nhecimento deve ser feito por meio do ciclo de vida do conhecimento que abrange os seguin-
tes pontos:
− Condução de novos conhecimentos: criando um mecanismo de criação, desenvolvimen-
to, aquisição e adaptação do conhecimento;
− Aplicação do conhecimento atual: estabelecendo formas de transferir. compartilhar,
capturar e reutilizar o conhecimento;
− Conservando o conhecimento atual: minimizando a perda de conhecimento por meio da
documentação dos procedimentos, da transferência do conhecimento de especialistas e
realização de backup, de forma periódica;
− Gerenciando conhecimento inválido: estabelecendo métodos para evitar o uso de conhe-
cimentos não confiáveis ou irrelevantes para a organização.
A organização deve, ainda, incluir mecanismos para transformar diferentes tipos de
conhecimento como forma de melhor absorver a informação, seja por meio de: (i) interação
humana, (ii) externalização (gravação, documentação ou codificação do conhecimento); (iii)
curação e combinação (síntese, formalização estruturação ou classificação de conhecimento
codificado), (iv) acessibilidade e internalização (para fácil acesso e entendimento).
Os facilitadores da gestão do conhecimento são: (i) a definição de responsabilidades e
funções, (ii) a estruturação de processos, (iii) a adoção um suporte tecnológico e de infraestru-
tura, (iv) o estabelecimento de uma estratégia de governança alinhada ao SGC.
45
3. METODOLOGIA
A pesquisa trata das principais seções da norma ISO/DIS 30401:2017, que serão reali-
zadas nas seguintes fases:
FASE 1: Análise da norma ISO/DIS 30401:2017. (vide capítulo 4). Será realizado estudo de
toda a estrutura da norma como, termos e definições, requisitos, anexos, desenvolvendo os
pontos a seguir:
a) Modelo do Sistema de Gestão
b) Requisitos da norma:
− Sobre o tema: descrever sobre o que a seção aborda. A síntese da seção não abor-
da por completo todas as orientações previstas na norma, não eximindo a necessi-
dade de a organização conhecê-la com maior profundidade no caso de optar por
uma certificação.
− Requisitos da seção: descrever o que os requisitos da norma estabelecem, em for-
ma de pergunta;
− Contribuição complementar para a implantação da seção: pontos que a empresa
deve observar para ter êxito na implementação da seção.
FASE 2: Identificar práticas de GC na literatura. (vide capítulo 2). Será realizada pesquisa
literária em livros e artigos voltados para o conceito Gestão do Conhecimento, a norma
48
Com base na análise literária, para identificar as práticas de GC, e na análise da norma
ISO/DIS 30401:2017, para identificar a vinculação dos requisitos (Fase 1 da pesquisa), foram
correlacionadas as práticas aos requisitos específicos de GC para elaborar o formulário Ins-
trumento de Coleta de Dados (Apêndice 1) a ser aplicado na pesquisa de campo. Os resulta-
dos das entrevistas auxiliaram na elaboração do Instrumento de Implantação de Práticas de
GC da ISO/DIS 30401:2017. Pretendeu-se, assim, atingir o primeiro objetivo específico, so-
bre as práticas de GC presentes na literatura são aderentes aos requisitos da norma ISO/DIS
30401:2017.
Dividiu-se a entrevista em dois pontos: (i) análise da aderência dos Modelos de Gestão
frente aos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017; e (ii) análise das práticas de GC frente
aos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017.
Foram dois os formatos de entrevistas: (i) com especialista em Gestão do Conheci-
mento sob a perspectiva acadêmica com intuito de avaliar o grau de aderência das práticas de
GC pesquisadas frente aos requisitos específicos de GC, da norma ISO/DIS 30401:2017, e (ii)
com um especialista do mundo corporativo para avaliar se o instrumento proposto é uma fer-
ramenta que auxilia a empresas na implantação da GC de forma sistemática.
As entrevistas, gravadas e decodificadas posteriormente, apresentaram momentos es-
truturados e não estruturados, e seguem o Instrumento de Coleta de Dados.
A primeira entrevista buscou atingir segundo específico, a respeito do grau de aderên-
cia das práticas identificadas na literatura aos requisitos da norma ISO/DIS 30401. O especia-
50
sumiu outros projetos e atribuições voltados para a GC, bem como trabalhos apresentados em
eventos técnico-científicos.
As questões abordadas foram:
− Quais as práticas de GC estão implantadas na organização?
− Você utilizou ou conhece algum dos modelos apresentados como sugestão para implan-
tar o requisito 4.4?
− As práticas identificadas na literatura para os requisitos 4.5, 4.6 e 4.7 estão relacionadas
com as práticas implantadas na organização? Se sim, quais são elas? Se não, é viável
implementá-las?
− Quais os desafios na implementação da Gestão do Conhecimento?
− Quais os pontos fortes e as dificuldades ou pontos de atenção na implementação?
52
Os requisitos das duas normas, aparentemente, são bastante similares. O foco da ISO
9001:2015 é apoiar as organizações na melhoria do seu desempenho global e aborda pontual-
mente o conhecimento organizacional em um item da seção Apoio (7.1.6 – Conhecimento
Organizacional). Esta versão foi um avanço para as práticas de GC, estabelecendo, em linhas
gerais, que a organização determine o conhecimento necessário para operacionalizar seus pro-
cessos, mantenha o conhecimento e disponibilize-o na extensão necessária, criando mecanis-
mos para adquirir novos conhecimentos e atualizá-los quando requerido.
A ISO/DIS 30401:2017 foi estruturada especificamente para a GC nas organizações,
abordando em cada item os requisitos necessários para a implementação desse sistema de ges-
tão. Uma de suas finalidades é trazer a importância da GC para apoiar a eficiência dos proces-
sos, criar vantagens competitivas, promover o desenvolvimento profissional das pessoas e da
53
ORGANIZAÇÃO E
SEU CONTEXTO
(4) APOIO (7)
OPERAÇÃO Satisfação do
(8) trabalhador do
conhecimento
Requisitos
Planejar Fazer
internos e
(plan) (do)
externos das áreas
de conhecimento
Organização
AVALIAÇÃO DE de
PLANEJAMENTO LIDERANÇA DESEMPENHO aprendizado
(6) (5) (9)
Agir Checar
(act) (check)
Resultados
SGC
Necessidades e MELHORIA
expectativas das (10)
partes interessadas
(4)
Quadro 4: Comparação entre os requisitos de entradas e saídas da norma ISO 9001:2015 e da norma ISO/DIS
30401:2017
Sobre o tema
A norma busca entender o contexto da organização. Deve ser definido o que ela pre-
tende alcançar com o SGC em relação aos resultados da empresa, aos resultados organizacio-
nais, aos resultados dos clientes e socioambientais, para que as estratégias sejam capazes de
guiar as ações para atingir o objetivo esperado, identificando os problemas, os riscos e as la-
cunas que possam comprometer esses resultados.
Conceitua partes interessadas como ”pessoas ou organização que pode afetar ser afe-
tada ou perceber a si mesma como afetada por uma decisão ou atividade” (ISO/DIS, 2017,
pg 1). Neste aspecto, a organização deve identificar suas necessidades e expectativas e definir
quais as áreas que o conhecimento deve ser gerenciado.
Define limites para o Sistema de Gestão do Conhecimento - SGC no contexto interno
e externo, e nas áreas de conhecimento com maior impacto e priorização das partes interessa-
das. Um SGC deve ser estabelecido, implementado, mantido e melhorado continuamente pre-
vendo um processo de mudança para alcançar seus objetivos. Prevê o gerenciamento do co-
nhecimento de forma efetiva por meio do ciclo de vida, que inclui a criação/aquisição, o com-
partilhamento/utilização, a conservação e o armazenamento/atualizações da informação. Esta-
belece a transformação do conhecimento para sua melhor absorção que inclui quatro etapas: a
interação humana ou socialização (tácito/tácito), a externalização (tácito/explícito), a combi-
nação (explícito/explícito) e a internalização (explícito/tácito).
Os viabilizadores ou facilitadores da GC atribuem às pessoas que devem ter responsa-
bilidades definidas para atuar no sistema de gestão, a processos bem definidos de GC, ao su-
porte tecnológico adequado e uma infraestrutura que mantenha o SGC e a governança alinha-
55
Requisitos da seção
A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 4, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Quais os resultados que a organização estabeleceu em relação à empresa, resultados or-
ganizacionais, de clientes, sociais e ambientais, relativos à gestão do conhecimento?
− Existe alguma lacuna, problema, risco e oportunidade, interna ou externa, que dificulte
o alcance desses resultados?
− Quais são as partes interessadas envolvidas no SGC?
− Como são definidas suas necessidades e expectativas?
− Como seus requisitos são identificados e analisados para garantir que seu conhecimento
seja gerenciado? (cultura, meio ambiente, infraestrutura, etc.)
− Qual o escopo definido para o sistema de gestão do conhecimento? Apresentar informa-
ção documentada.
− Quais são as áreas de conhecimento que o sistema de GC será aplicado? (ex: Recursos
Humanos, Comunicação, Gestão Documental, Tecnologia da Informação, entre outras)
− Como foi estabelecida a estratégia de implementação do sistema de GC? Como os pro-
cessos e suas interações foram definidos?
− Está previsto um processo de mudança?
− Como está estabelecido o ciclo de vida do conhecimento na organização, incluindo pelo
menos as seguintes atividades: Condução de novos conhecimentos, Aplicação do co-
nhecimento atual, Conservando o conhecimento atual e Gerenciando conhecimento in-
válido.
− Demosntrar como é feita a transformação do conhecimento, de acordo com os tipos de
transformação a seguir: interação humana, externalização, Curação e Combinação, e
acessibilidade e internalização.
− Como estão estabelecidos os facilitadores do conhecimento, tais como: Responsabilida-
des, Processos, Tecnologia e infraestrutura, e Governança.
56
Foi realizada uma análise de quais benefícios ou resultados a empresa irá perceber
com a implantação de práticas para atendimento aos requisitos dessa seção.
Para compreender o contexto da organização é importante estabelecer indicadores de
GC possibilita medir se os resultados estão sendo atingidos, o grau de aderência e o nível de
desempenho das ações definidas para a GC, relativas aos clientes, sociais, ambientais ou da
própria organização. Independente dos indicadores serem financeiros ou não financeiros, de-
vem ser relacionados aos objetivos.
A Matriz SWOT é uma ferramenta que possibilita identificar lacunas e oportunidades
internas e externas da organização. Com a aplicação desta metodologia a organização poderá
identificar ainda, problemas e riscos que prejudique ou contribuam para o alcance dos resulta-
dos almejados, permitindo um redirecionamento das ações da empresa.
O tema aborda, ainda, que identificação das necessidade e expectativas das partes inte-
ressadas são fundamentais para o sucesso do projeto. A metodologia de gerenciamento de
projetos possui uma etapa de planejamento que contemple esse aspecto. Estruturar o Sistema
de Gestão do Conhecimento com os atributos de controle para as partes interessadas prevista
na Gestão de Projetos, garantirá maior êxito na condução das ações necessárias para sua im-
plementação. Dessa forma, os requisitos da norma são contemplados nessa ferramenta.
Outro requisito apontado é relativo ao escopo se refere ao objetivo que pretende ser al-
cançado ou a abrangência do que será implantado. A metodologia de gerenciamento de proje-
tos possui na etapa de planejamento, a necessidade de definir o escopo do projeto. Contudo
esta metodologia estabelece definições mais amplas do que a norma ISO requer, como o plano
de gerenciamento do escopo que inclui objetivos, entregas, custo, cronograma. Dessa forma,
os requisitos da norma são contemplados na metodologia de projetos apenas com a definição
do escopo e as áreas que serão envolvidas com a aplicação da Gestão do Conhecimento.
Para implantação das estratégias do Sistema de Gestão do Conhecimento, conforme
dito anteriormente por Heisig, 2009, as organizações utilizam modelos de GC para auxiliá-las
neste desafio. Os modelos podem ser prescritivos, que orientam como executar os procedi-
mentos de GC; descritivos, que identificam os atributos para o sucesso ou fracasso das ações
de GC; ou híbridos, uma combinação dos dois modelos,
57
Para entender o conhecimento é necessário compreender que sua origem está na in-
formação que, por sua vez, é um conjunto de dados relevantes que possuem significado. So-
mente após processar essa informação de forma cognitiva o ser humano adquire conhecimen-
to e transforma em competência.
Existem vários modelos de GC na literatura que possibilitam essa transformação. E
mais de um modelo pode ser adaptado às necessidades da organização. Alguns deles foram
apresentados no item 2.3.
Para que se tenha sucesso com a implementação de um SGC é necessário traçar ações
relacionadas a Gestão de Mudanças, pois um modelo sistêmico como a GC gera impactos nos
processos, nas pessoas e no desempenho da organização. A gestão de mudanças tem como
objetivo capacitar os envolvidos para que cada um saiba o seu papel dentro do processo de
transformação.
Para a implantação do ciclo de vida do conhecimento deve-se definir as práticas de GC
para cada etapa, desde a criação do conhecimento, a transferência e reutilização, como tam-
bém os mecanismos de gerenciamento do conhecimento, mantendo-o atualizado.
A transformação do conhecimento deve ser evidenciada por meio de práticas que de-
monstre a troca entre as pessoas e essas informações sejam aproveitadas nos processos, pro-
dutos ou externalizadas em procedimentos internos. O conhecimento uma vez identificado
deve ser estruturado e classificado para ser de fácil recuperação.
Facilitadores ou viabilizadores do conhecimento são mecanismos de apoio na imple-
mentação da GC, quebrando barreiras e promovendo o estímulo à membros da organização
para criar e compartilhar experiências e conhecimentos para melhor utilização na organização.
Dentre os facilitadores, a norma destaca:
− Responsabilidades: desenvolver uma estrutura organizacional que possua equipes com
funções direcionadas para a implementação da GC. CKO ou equivalente é o papel da li-
derança que tem a função de coordenar, gerenciar e definir a estratégia de GC. Depen-
dendo do tamanho da organização, podem estabelecer equipes com múltiplas camadas
de funções ou menor abordagem no caos da PMEs;
− Processo: dentre as inúmeras práticas que facilitam o processo do conhecimento da cri-
ação à aplicação, destacam-se as Melhores Práticas e o Benchmarking, como métodos
de melhoria de processos e de solução de problemas. Já o registro do conhecimento or-
ganizacional, as experiências das lições aprendidas são todos mantidos atualizados em
Bancos de Conhecimento;
58
Sobre o tema
assegurado por meio de tribuição de responsabilidade e autoridade designadas pela alta dire-
ção.
Requisitos da seção
A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 5, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Quais são os valores, a Política e os objetivos da organização?
− Como são definidos os recursos para o SGC?
− Existe um plano de Comunicação?
− Como os processos de mudança são gerenciados?
− O que é feito para garantir que o SGC alcance o(s) resultado(s) pretendido(s)?
− Como a alta direção contribui para a eficácia e para a melhoria contínua do SGC?
− Como evidencia apoio a outros papéis de gestão relevantes para demonstrar a sua
liderança?
− Existe procedimento documentado?
− Existe uma Política de GC? Como está documentada e de que forma é disseminada para
os stakholders?
− Apresentar os princípios orientadores para a definição, revisão e realização dos
objetivos de conhecimento;
− Está previsto na Política o compromisso para satisfazer os requisitos da norma, com a
melhoria contínua,
− A Política borda a sua expectativa com os funcionários no uso do sistema de gestão e a
valoração da cultura para o conhecimento?
− Como é gerenciado o equilíbrio entre compartilhamento e proteção do conhecimento?
− Como estão estabelecidas as responsabilidades e autoridades para:
− garantir o SGC em conformidade com a norma;
− envolver as pessoas na aplicação do SGC;
− ser informada sobre o desempenho do SGC.
− Existe procedimento documentado?
60
Foi realizada uma análise de quais benefícios ou resultados a empresa irá perceber
com a implantação de práticas para atendimento aos requisitos dessa seção.
A gestão do conhecimento eficiente é um dos fatores diferenciais que levam o sucesso
das organizações, pois pode ser considerada uma fonte de vantagens frente à competitividade
do mercado. Contudo, é primordial a atuação da liderança em captar e gerenciar recursos para
investir especialmente no gerenciamento do conhecimento intangível ou conhecimento tácito,
que é o mais valioso e de difícil identificação para qualquer organização.
Embora a literatura não aborde práticas de implementação de uma cultura de GC, a li-
derança deve influenciar a sua criação , promovendo a capacitação e a motivação dos funcio-
nários, apoiando e medindo o desempenho dessas ações por meio do gerenciamento de indi-
cadores aplicados em metodologias como o Balanced Scorecard ou a Avaliação de Desempe-
nho.
Outros fatores importantes dos líderes é promover o compartilhamento e a criação de
conhecimento, além de orientar esforços de mudança com base em um Plano de Gestão de
Mudanças.
As empresas devem saber atuar independente da mudança de fatores ambientais como
lugar, tempo ou volume, pois as mudanças contínuas fazem parte da evolução em qualquer
cenário, seja tecnológico, científico, econômico, sendo necessárias e desejáveis para que as
organizações se mantenham no mercado.
Outro papel importante que a liderança deve adotar como boa prática de gestão é man-
ter a organização informada sobre as estratégias e o andamento das iniciativas de GC, bem
como a análise dos resultados obtidos dessas ações.
O desenvolvimento de uma Política de GC é fundamental e deve retratar o direciona-
mento da organização para as estratégias de GC, para o compromisso em atender os requisitos
da norma de GC, para o papel de cada colaborador e buscar mecanismos para valorizar a cul-
tura de GC.
Quanto à estrutura organizacional, a liderança deve desenvolver uma estrutura organi-
zacional que possua equipes com funções direcionadas para a implementação da GC. CKO ou
equivalente é o papel da liderança que tem a função de coordenar, gerenciar e definir a estra-
tégia de GC. Dependendo do tamenho da organização, podem estabelecer equipes com múlti-
plas camadas de funções ou menor abordagem nos caos da pequenas e médias empresas.
61
Sobre o tema
A norma oborda que para enfrentar riscos e oportunidades para o SGC, o planejamento
deve considerar ações para atender o estabelecido no contexto da organização e as necessida-
des das partes interessadas, esplicitados no item 5.1.1 deste item, para garantir o alcance dos
resultados do SGC, minimizar os efeitos indesejados e alcançar a melhoria contínua. Além
disso, a organização deve planejar ações de risco e integrá-las nos processos, buscando medir
sua eficácia.
Os objetivos do conhecimento devem ser documentados e relevantes a ponto de enten-
der as necessidades de negócio, ser alinhado com a política de GC, ser mensurável, caso viá-
vel, monitorado, comunicado e atualizado, quando necessário. A matriz 5W2H deve ser utili-
zada em quase sua totalidade, prevendo o que será feito, quais recursos, quem fará, quando e
como serão avaliados os resultados.
Requisitos da seção
A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 6, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Como o Planejamento é estabelecido de forma a tingir os resultados desejados (4.1) e as
necessidades e expectativas dos clientes?
− Prevê ações voltadas para: riscos e oportunidades para garantir os resultados
pretendidos; prevenção ou redução dos efeitos indesejados e melhoria contínua?
− As ações são avaliadas para medir sua eficácia?
− Quais são os objetivos da GC?
− Existem informações documentadas?
− Está determinado o que fazer; quem faz; quando; como os resultados serão avaliados;
além dos recursos necessários?
uma visão compartilhada para todos, além de possuir valores, objetivos e propósitos de GC
claros promovendo mecanismos de motivação para atendê-los.
Sobre o tema
Para que o SGC seja estabelecido, implementado, mantido, possua controles de medi-
ção, relatórios e garanta a melhoria contínua nos processos de gestão, é necessário que a orga-
nização determine recursos de cunho financeiro, pessoal, tecnológico, para atingir seus objeti-
vos.
A competência das pessoas que estão envolvidas com o SGC deve ser determinada pe-
la organização, tais como: trabalhadores que usam ou se envolvem com o SGC, os com papéis
ou funções de responsabilidade perante o SGC, responsáveis pela concepção, entrega, melho-
ria contínua e mudança na cultura.
A competência deve ser garantida com base na educação, treinamento ou experiência,
devidamente documentada, e, se necessário tomar medidas para a aquisição da competência e
avaliar as ações tomadas.
As pessoas envolvidas no SGC devem ter ciência da Política de GC, da sua contribui-
ção para o SGC e das consequências caso não estejam conformes com os requisitos do siste-
ma.
A comunicação interna e externa deve ser relevante incluindo todas as etapas no SGC
e deve ser estabelecida pela organização que deve definir sobre o que comunicar, quando,
com quem e como se comunicar.
O SGC define a necessidade de informações documentadas que expressem a sua eficá-
cia, sendo que a sua extensão de documentos pode variar dependendo do tamanho da organi-
zação, da complexidade de seus processos e da competência das pessoas. Os controles dessas
informações devem garantir o acesso, quando necessário, proteção contra perda de confiabili-
dade e integridade, uso impróprio e demais ameaças internas e externas.
Requisitos da seção
A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 7, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− São definidos recursos (financeiro, pessoal, tecnologia, compromisso de gerenciamento)
63
Sobre o tema
O controle dos processos deve prever mudanças planejadas, tomando medidas correti-
vas, se necessário minimizar efeitos adversos. Os processos de terceiros também devem ser
controlados.
Requisitos da seção
A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 7, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Como os critérios dos processos são planejados, implementados e controlados para
implantar ações para enfrentar os riscos e oportunidades?
− Existe informação documentada do processo?
− Como são controladas as mudanças nos processos?
− Existem processos terceirizados? Se sim, como controlá-los?
Sobre o tema
Requisitos da seção
A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 9, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− O que é monitorado e medido, incluindo a conformidade dos requisitos da norma? Foi
identificada alguma medição que agrega valor para as partes interessadas?
− Quais são os indicadores de avaliação do desempenho do SGC?
− Como está estabelecido o processo? E qual sua periodicidade de medição e avaliação?
− Demonstrar evidências de resultados alcançados.
− Como é avaliado o desempenho do SGC?
67
Sobre o tema
Requisitos da seção
A seguir, foi elaborado um checklist dos requisitos da Seção 10, para facilitar o enten-
dimento do que a seção pede:
− Como são tratadas as não-conformidades do SGC?
− Apresentar as ações tomadas e os resultados obtidos
− Como está estabelecido o ciclo de melhoria contínua do SGC, que assegure os
benefícios das soluções implementadas e novas soluções adicionais.
A análise realizada até agora neste capítulo busca subsidiar a implantação de todas as
suas seções, não se limitando aos requisitos de GC. Para cada seção da norma, discorreu-se
sobre o tema abordado, apresentou-se um checklist dos requisitos e foram feitas sugestões, em
linhas gerais, de práticas organizacionais aplicáveis. A seguir, é apresentado um instrumento
de coleta de dados para a elaboração de um instrumento de implementação dos requisitos de
GC da norma.
− Práticas propostas: descrição mais detalhada de como a prática pode auxiliar no aten-
dimento do requisito;
− Aderência: este campo foi direcionado para o especialista avaliar se a prática sugerida
pela pesquisadora é aderente ou não aderente ao requisito da norma, bem como se o
grau de aderência é baixa, média ou alta.
Esse Instrumento de Coleta de Dados foi utilizado na pesquisa de campo, sendo vali-
dado pelo especialista em GC e aplicado na empresa do mundo corporativo (ANAC). O de-
senvolvimento e os resultados da pesquisa são apresentados no próximo capítulo.
71
Quadro 3: Requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017 com destaque para a Gestão do Conhecimento
1. Escopo 5. Liderança
2. Referência Normativa 5.1 Liderança e compromisso
3. Termos e Definições a) Políticas e objetivos
4. Contexto da organização b) Recursos
4.1 Compreender a organização e o seu contexto c) Plano de comunicação
4.2 Compreender as necessidades e expectativas das d) Processo de mudança
partes interessadas e) Resultado
4.3 Determinar o escopo do sistema de gestão do conhe- f) Melhoria contínua
cimento 5.2 Política
4.4 Sistema de gestão do conhecimento 5.3 Funções organizacionais, responsabilidades e
4.5 Ciclo de vida do conhecimento autoridades
a) Condução de novos conhecimentos 6. Planejamento
b) Aplicação do conhecimento atual 6.1 Ações para enfrentar riscos e oportunidades
c) Conservação do conhecimento atual 6.2 Objetivos do conhecimento e planejamento para
d) Gerenciando conhecimento inválido alcança-los
4.6 Transformação do conhecimento 7. Apoio
a) Interação humana 7.1 Recursos
b) Externalização 7.2 Competência
c) Combinação 7.3 Consciência
d) Acessibilidade e Internalização 7.4 Comunicação
4.7 Facilitadores da gestão do conhecimento 7.5 Informação documentada
a) Responsabilidade 8. Operação
b) Processos 8.1 Planejamento e controle operacional
c) Tecnologia e infraestrutura 9. Análise da Gestão
d) Governança 9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
4.8 Cultura de gestão do conhecimento 9.2 Auditoria interna
9.3 Análise da gestão
10. Melhoria
10.1 Não-conformidade
10.2 Melhoria contínua
Fonte: Pesquisa da autora (2018)
cionado com a metodologia dos autores, denominada espiral do conhecimento, que sugere em
cada ciclo de transformação do conhecimento gera a melhoria num patamar superior.
Afirma o entrevistado:
Concordo com a relação apontada. Acrescento que a seção LIDERANÇA não chega
a ser um fator preponderante evidenciado no modelo, mas possui um médio a baixo
impacto, pois as pessoas necessitam de apoio para transformar o conhecimento. No
caso da AVALIAÇÃO, também possui de médio a baixo impacto, pois propicia um
feedback com o controle e avaliação que a metodologia de internalização do conhe-
cimento proporciona. Dessa forma, o Modelo de Nonaka e Takeuchi, na minha vi-
são tem uma MÉDIA aderência aos principais requisitos das seções da norma IS0.
Na visão da autora, o modelo de Terra (2001) aborda a visão estratégica, que envolve
pontos da seção Liderança, com a definição de uma estrutura e de papeis da GC e pontos da
seção Planejamento com o estabelecimento de estratégias para implantação da GC. A cultura
organizacional está vinculada ao abordado na seção Contexto, que é considerada um meio
para apoiar a GC e à seção Liderança que deve demonstrar compromisso e liderança em rela-
ção à GC. A definição de estruturas que propicia a implantação do sistema de GC está vincu-
lada à pontos da seção Liderança. Uma política de RH na qual deve prever a capacitação das
pessoas, um plano motivacional e um sistema de reconhecimento está abordado em pontos da
seção Apoio. O sistema de informação foi associado à necessidade de uma infraestrutura de
TI adequada prevista na seção Apoio, além de dar suporte ao mecanismo de funcionamento
do processo da GC planejado na seção Operação. A mensuração dos resultados envolve uma
definição do que se quer medir como resultados financeiros, operacionais, estratégicos, aqui-
sição de conhecimento, avaliação do capital intelectual, que está relacionado à seção Contex-
to. Os resultados estratégicos são definidos de acordo com os objetivos previstos na seção
Planejamento. Os resultados devem ser divulgados para toda a organização abordados na se-
ção Apoio e medidas tomadas conforme suas análises definidas na seção Avaliação. O mode-
lo prevê, ainda, uma sistemática de aprendizagem contínua com clientes, parcerias e alianças,
diretamente relacionada à seção Melhoria.
O entrevistado concorda com os itens marcados, no entanto:
O modelo de Heisig (2003) prevê como facilitadores chave para sua implementação o
estabelecimento de uma cultura do conhecimento, a estrutura organizacional apropriada e a
definição de papéis para condução da GC, pontos estes vinculados à seção Contexto. Estraté-
gias voltadas aos objetivos de GC e uma liderança atuante faz uma relação à seção Liderança.
O autor considera a necessidade de pessoas capacitadas, conforme seu grau de envolvimento
no sistema, e motivadas com mecanismos de recompensas para atuar na GC, pontos aborda-
dos na seção Apoio. Estabelece, ainda, a necessidade de controle e medição dos processos que
mais contribuem com os objetivos estratégicos, que se relacionam com as seções Operação e
Avaliação, e seus resultados realimentam os processos e promovem a melhoria contínua, pre-
vista na seção Melhoria.
O entrevistado concorda e complementa:
Segundo a autora, o modelo da APO (2009) estabelece 4 aceleradores que são essenci-
ais para a implantação da GC:
− Liderança, que na seção Contexto impacta na definição dos resultados esperados, na de-
finição da abrangência dos processos de GC, no estabelecimento de uma cultura que
propicie o compartilhamento do conhecimento. Ainda nesta perspectiva, impacta na se-
ção Liderança com as definições de papéis para a estrutura da GC, no compromisso com
a alocação de recursos e na atuação frente aos resultados da organização. A atuação da
75
O modelo baseado na norma ISO 9001:2015, na opinião da autora, possui a mesma es-
trutura de seções da norma ISO 30401 e com requisitos de Gestão da Qualidade bastante simi-
lares aos de Gestão do Conhecimento. No Contexto, ambos modelos abordam requisitos se-
melhantes da Organização e seu contexto, necessidades das partes interessadas, definição de
escopo, sistema de gestão. Nesta seção, apenas na ISO 30401 possui outros requisitos especí-
ficos de GC, tais como: ciclo de vida do conhecimento, transformação do conhecimento e
facilitadores do conhecimento. Na seção Liderança, ambos modelos apresentam requisitos de
liderança e compromisso, política e funções organizacionais, responsabilidades e autoridades.
Nesta seção, a ISO 9001 possui um requisito extra de foco no cliente. Na seção Planejamento,
os dois modelos abordam ações para enfrentar/abordar riscos e oportunidades, objetivo do
conhecimento/qualidade e planejamento para alcança-los. Nesta seção a ISO 9001 prevê, ain-
da, planejamento de mudanças, que na ISO 30401 está previsto como “processo de mudança”
na seção da Liderança. Na seção Apoio, ambos modelos preveem recursos, contudo na ISO
9001 é mais abrangente incluindo item específico de “conhecimento organizacional”. Nesta
seção, os dois modelos abordam: competência, consciência, comunicação e informação do-
cumentada. Na seção Operação, ambos possuem o “planejamento e controle operacional”.
Somente na ISO 9001 que são abordados, ainda, os seguintes requisitos: requisitos para pro-
dutos e serviços, projeto e desenvolvimento de produtos e serviços, controle de processos,
produtos e serviços providos externamente, produção e provisão de serviço, liberação do pro-
duto e serviço, controle de saída não-conforme. Na seção Avaliação, possuem monitoramento,
77
Concordo com a analogia das duas normas, considerando que possuem similarida-
de das seções e dos requisitos, conforme apontado. Neste caso, considero que o mo-
delo baseado na ISO 9001 possui ALTA aderência aos principais requisitos das se-
ções da ISO 30401.
Em função dessa análise dos modelos de GC, a autora questionou: Como uma organi-
zação deve implantar GC de forma sistêmica, ou seja, implementar a ISO 30401? Deve seguir
um modelo existente ou criar um modelo próprio? O entrevistado assim respondeu:
A organização pode até seguir um modelo, mas terá que adaptá-lo. Não existe uma
receita de bolo, ou um modelo pronto. A adaptação será permanente, contudo pode
partir de um modelo pronto, identificar os casos de sucesso e aplicar em uma área
ou na organização, porque a cultura organizacional é diferente nas organizações. O
ideal é construir um novo modelo baseado nas práticas e no levantamento feito com
as equipes de trabalho. Mas essa opção além de ser mais cara é mais demorada. Se
existe um modelo para ser adaptado, a tendência é ganhar tempo e não partir do ze-
ro. Depende de uma avaliação do custo benefício que a empresa terá que fazer.
2
As classificações do conhecimento de Davenport e Prusak (1998), as fases do ciclo de conhecimento de Nona-
ka e Takeuchi (1997), pilares de Terra (2001), os facilitadores de Heisig (2003), os aceleradores da APO (2009)
e os direcionadores de Batista (2012).
78
Quadro 4: Cobertura dos modelos de GC em relação às seções na norma ISO 30401:2017 – Visão da autora
(preto), complementada pelo especialista (vermelho)
ISO 30401 ISO 30401
Planejamento
Planejamento
(Seção) (Seção)
× ×
Liderança
Liderança
Avaliação
Avaliação
Operação
Operação
Melhoria
Melhoria
Contexto
Contexto
Modelo de Modelo de
Apoio
Apoio
Davenport e Nonka e
Prusak Takeuchi
Mercado do
× × × × Socialização × × × × × ×
conhecimento
Geração do
conhecimento × × × × Externalização × × × × × ×
Codificação do
conhecimento × × × × Combinação × × × × × ×
Compartilhamento
× × × × × × Internalização × × × × × ×
do conhecimento
Planejamento
Planejamento
ISO 30401 ISO 30401
(Seção) (Seção)
Liderança
Liderança
Avaliação
Avaliação
Operação
Operação
Melhoria
Melhoria
Contexto
Contexto
× ×
Apoio
Apoio
Modelo de Terra Modelo de Heisig
Cultura Organização e
organizacional × × papéis × × × × ×
Estratégia e
Estruturas × × × × ×
liderança
Competências e
Política de RH × × × × × × ×
motivação
Sistemas de Controle e
Informação × × × mediação × × ×
Aprendizagem × ×
ISO 30401
Planejamento
Planejamento
ISO 30401
(Seção)
(Seção)
Liderança
Liderança
Avaliação
Avaliação
Operação
Operação
×
Melhoria
Melhoria
Contexto
Contexto
×
Modelo de
Apoio
Apoio
Modelo da APO
Batista
Liderança × × × Direcionadores × × ×
Tecnologia × × Liderança × × ×
Pessoas × Tecnologia × ×
Processos × × Pessoas × ×
Processo de GC × × × Processos × ×
Resultados × × Processo de GC ×
Resultados × × ×
Fonte: Pesquisa da autora a partir de Davenport e Prusak (1997), Nonaka e Takeuchi (1997), Terra (2001), Hei-
sig (2003), APO (2009) e Batista (2012(.
79
Quadro 5: Resposta do especialista em GC quanto ao grau de aderência das práticas de GC ao requisito 4.4 da
norma ISO 30401:2017.
As práticas de GC levantadas para atendimento ao requisito 4.5, que envolvem GC, fo-
ram apresentadas para o especialista, conforme a seguinte relação: (i) ambiente colaborativo
virtual; (ii) banco de talentos ou páginas amarelas; (iii) café do conhecimento; (iv) comunida-
de de práticas; (v) gestão de conteúdo; (vi) gestão eletrônica de documentos; (vii) mapeamento
do conhecimento; (viii) memória organizacional; (ix) narrativas; (x) portal corporativo; (xi)
repositório de conhecimento. O Instrumento de coleta de dados desmembrado para possibili-
tar melhor entendimento de cada ponto avaliado. O requisito 4.5 requer:
Em função dessa análise, a autora comentou que a pesquisa se limitou nos exemplos
de práticas apresentados e questionou se existiriam outras práticas conhecidas que atendam ao
requisito 4.5 da norma, ao que respondeu:
As práticas de GC levantadas para atendimento ao requisito 4.6, que envolvem GC, fo-
ram apresentadas para o especialista, conforme relação a seguir: (i) ambiente colaborativo
virtual; (ii) café do conhecimento; (iii) comunidade de práticas; (iv) gestão de conteúdo; (v)
gestão eletrônica de documentos; (vi) narrativas; (vii) mentoring / coach.
O Instrumento de coleta de dados foi desmembrado para possibilitar melhor entendi-
mento de cada ponto avaliado. O requisito 4.6 requer:
O entrevistado respondeu:
O [Ambiente Corporativo] aborda de forma bem completa as etapas dos quatro ti-
pos de transformação do conhecimento. Concordo com a abordagem e considero
que a prática possui ALTA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
Acrescento que no [Café do Conhecimento], além do face-to-face do conhecimento
tácito, também é possível a externalização, porque pode haver um registro das idei-
as. Considero que atende também o item “b”. Dessa forma, a prática possui MÉ-
DIA ADERÊNCIA ao requisito da norma.
84
Diante das práticas abordadas, acrescento os [Blogs] pois possuem uma comunica-
ção direta. Através deles a comunicação e a transferência são facilitadas. Pode ser
criado um blog de histórias corporativas para as pessoas entenderem a evolução de
algum assunto. Não chega a ser uma ferramenta em si, mas um meio de comunica-
ção dinâmico e não serve como repositório de informações de longa duração. [In-
ternet] e [Intranet] são outras formas de transferência, como meio de troca de co-
nhecimento e ”podcast”, ou seja, gravações sobre assuntos de interesse da Institui-
ção que também pode ser utilizado como armazenamento de informações. [Portal do
Compartilhamento] e [Portal Corporativo] a diferença é muito tênue, pois o portal
corporativo pode ter um “podcast” ou algum tipo de modelo de interação para fa-
zer compartilhamento. O [Repositório do Conhecimento] também, desde que ele se-
ja dinâmico e que as pessoas tenham acesso. E a [Universidade Corporativa] porque
hoje as organizações enxergam como grande modelo de GC e de capacitação e de
treinamento das pessoas, com todas as condições físicas, materiais e legais para a
organização oferecer cursos de uma maneira sistemática e continuada.
O entrevistado respondeu:
ou para apenas “um ou dois itens” do requisito. Como, por exemplo, no item 4.5 Ciclo de Vi-
da do Conhecimento.
Segundo a autora, a prática Ambiente Colaborativo Virtual somente atenderia aos itens
a e b do requisito Ciclo de Vida do Conhecimento. No entanto, apesar de concordar que esses
itens atendem ao requisito, o entrevistado complementou da seguinte maneira:
Concordo com a prática apontada. Ressalto que para um ambiente colaborativo vir-
tual não chega a ser um repositório do conhecimento, somente se houver uma fer-
ramenta que possibilite armazenar as informações registradas, o que atenderia a
alínea “c”. A mesma analogia pode ser feita para atendimento da alínea “d”, pois
caracteriza-se como um repositório que tenha condições de manter atualizado e
conservado o conhecimento ali inserido. Considero que a prática possui ALTA
ADERÊNCIA ao requisito da norma.
Quadro 9: Atendimento do requisito Ciclo de vida do conhecimento com a prática Ambiente Colaborativo Vir-
tual
Item do Aderência
Práticas propostas
requisito S/N Grau
a Colaboração à distância, compartilhar e manipular em tempo real as informações.
Foruns, bate-papo, brainstorming
b Atuação de um grupo de usuários sobre um documento em criação.
Compartilhamento de documentos. Correio eletrônico
Sim Alta
c Ferramenta vinculada ao Ambiente Colaborativo para armazenamento do
conhecimento
d Vincular um repositório que tenha condições de manter atualizado e conservado
o conhecimento ali inserido
Quadro 10: Atendimento do requisito Ciclo de vida do Conhecimento com a prática Banco de Talentos (ou
Páginas Amarelas)
Item do Aderência
Práticas propostas
requisito S/N Grau
a
b
c Repositório de competências individuais que contém informações referentes à Sim Alta
capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas
d
Fonte: Pesquisa da autora (2018)
[Comunidade de Práticas,] apesar de estar mais aderente aos itens “a” e “b”, segue
o mesmo raciocínio. Foi avaliado como Alta aderência porque considero que as
Comunidades de Práticas são fundamentais para os itens “a” e “b”, que são itens
mais operacionais. Contudo mesmo os itens “c” e “d” serem mais estratégicos são
fundamentais para o ciclo de vida. Percebo que a sua dúvida foi com relação a eu
indicar aderência a um item da prática ou a mais de um item, considerando ambos
com Alta aderência. Não fiz a avaliação do grau de aderência pelo número de itens
atendidos. Considero que dependendo do requisito atendido, ele por si só pode ter
um alto grau de aderência, por contribuir para complementar o ciclo de vida, com a
implantação dos demais itens do requisito.
Tomando como base esse raciocínio, pode ser considerada as análises das demais
práticas que apresentam ALTA aderência e não atendem a todos os itens do requisi-
to.
− Modelos de GC: as correlações dos modelos apresentados estão coerentes com a visão
do entrevistado, não sendo considerada nenhuma analogia fora do contexto abordada
pela autora. Contudo, com exceção à relação feita entre os modelos da norma ISO/DIS
30401:2017 e da norma ISO 9001:2015, os demais modelos apresentaram contribuições
significativas do especialista em GC, possibilitando enxergar melhor o vínculo dos mo-
delos com a norma ISO/DIS 30401:2017. Neste caso, os modelos que mais são aderen-
tes à norma, segundo o entrevistado são: Modelo Terra, Modelo Heisig, Modelo APO,
Modelo Batista e Modelo ISO 9001:2015.
− Práticas de GC: Segundo o entrevistado, todas as práticas apresentadas pela autora pos-
suem aderência aos requisitos da norma ISO/DIS 30401:2017, atendendo de acordo com
o requisito abordado. Da mesma forma que a análise dos modelos de GC, a abordagem
da maioria das práticas sugeridas pela autora teve sua aderência ampliada, com a inclu-
são de ponderações do especialista que possibilitou uma melhor visão da autora quanto
à abrangência das práticas ao requisito avaliado. As práticas consideradas aderentes a
todos os itens dos requisitos são:
a. Requisito 4.5 Ciclo de Vida do Conhecimento: Ambiente Colaborativo Virtual,
Gestão Eletrônica de Documentos, Mapeamento do Conhecimento, Memória Or-
ganizacional, e Repositório do Conhecimento;
b. Requisito 4.6 Transformação do Conhecimento: Ambiente Colaborativo Virtual e
Gestão Eletrônica de Documentos.
c. Requisito 4.7 Facilitadores de GC: Gestão Eletrônica de Documentos.
O fim do monopólio estatal em algumas áreas da economia brasileira nos anos 1990
acarretou na abertura do mercado (BRASIL, 1990), e fez com que o Estado deixasse de ser
exclusivo no fornecimento de certos serviços, passando a regular as atividades repassadas à
iniciativa privada (ARANHA FILHO; ARANHA, 2013). Segundo Cunha (2016), a atribuição
de regulador refere-se ao estabelecimento de critérios e condições para operar as atividades
econômicas e sociais, visando o alinhamento de interesses privados e públicos.
90
3
http://www.anac.gov.br/assuntos/dados-e-estatisticas/dados-do-anuario-do-transporte-aereo
91
A primeira parte da entrevista teve como objetivo identificar as práticas adotadas pela
empresa. Foram perguntadas quais as práticas de GC estão implantadas na organização, ao
que o entrevistado respondeu que foi instituído o Sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho
que integra várias ferramentas de GC como Processos de Trabalho, Processos de Negócio,
Competências, entre outros. Destacou que a agência possui o Programa Específico de Capaci-
tação para a gestão do conhecimento e da inovação. Neste programa são identificadas as ne-
cessidades de treinamento por meio do levantamento das lacunas de competências por meio
de entrevistas com técnicos que executam as atividades e funciona como repositório de regis-
tro de práticas, promoção de ações, eventos, material de apoio para inovação e está publicado
na Intranet, conforme sintetizado do seu relato:
Como ponto forte, um dos indicadores que mais geraram resultado foi o de suporte
tecnológico que apoia a Gestão do Conhecimento. Além do acesso à computadores
e à Internet Corporativa para todos os colaboradores, a robustez do sistema GFT é
um fator determinante para o sucesso da GC, pela sua diversidade de informações,
capacidade de armazenamento e facilidade de acesso.
101
Um outro ponto forte que merece ser destacado é a própria finalidade institucional
da ANAC, que é uma Agência Reguladora. Absolutamente tudo o que a Agência faz
relacionado ao seu diploma legal é ligado ao conhecimento. [...]
Um dos dificultadores é a Cultura do Conhecimento. Como o conhecimento técnico
é muito específico, ocorre deste conhecimento específico está mais disseminado em
uma área do que em outra da agência. [...] o técnico não vê vantagem em comparti-
lhar um conhecimento muito específico que só ele necessita saber para outras pes-
soas que não executam, naquele momento, a atividade. [...].
O primeiro desafio é o patrocínio de forma geral. Não adianta a empresa querer fa-
zer GC de baixo pra cima. Pode até conseguir chegar a um certo nível, depois não
se consegue mais prosseguir. [...]. O patrocínio é essencial. E não se trata só de re-
cursos financeiros e sim para sensibilizar a organização. O segundo desafio é rela-
cionado às pessoas. Elas perceberem que uma melhoria é uma inovação e precisa
ser registrada e compartilhada, [...] Embora as pessoas façam GC o tempo todo,
elas entendem como algo a mais a fazer na sua atividade. [...]. Práticas sem ter uma
linha e diretriz que a empresa possa trilhar, criando conexões para alcança-la não
é GC e sim prática de GC. Da mesma forma ter ações de inovações isoladas não
quer dizer que existe uma política ou estratégia organizacional de inovação. [...].
Estamos trabalhando em um Plano Estratégico de Pesquisa de Inovação, ou seja,
quais são os temas prioritários de conhecimento que podem virar pesquisa e Projeto
de Inovação, ações estas que estão sendo amadurecidas no nosso backlog, para for-
talecer a GC de forma contínua na agência.
Com base nos resultados das entrevistas com o especialista em GC e com o profissio-
nal de empresa do mundo corporativo, foi estruturado o Instrumento de Implantação das Prá-
ticas de GC – ISO/DIS 30401:2017 (Apêndice 4), que consolida os dois formatos de pesquisa,
com intuito de auxiliar organizações a implantar os requisitos de GC da norma ISO/DIS
30401:2017.
O instrumento foi desenvolvido com base na seleção as práticas avaliadas como “Alta
Aderência” e “Média Aderência” aos requisitos de GC da norma ISO/DIS 30401:2017, se-
gundo apontado pelo especialista em GC, da FCI/UnB. Práticas com “Baixa Aderência” fo-
ram desconsideradas para fins de elaboração do instrumento de implantação.
Posteriormente, buscou-se fazer a associação das práticas selecionadas do especialista,
que se referem às práticas pesquisadas na literatura, com as práticas similares desenvolvidas
pela empresa do mundo corporativo, SGP/ANAC. Ambos os formatos de pesquisa de campo
tiveram como objetivo o atendimento aos requisitos de GC da norma ISO/DIS 30401:2017.
Com a integração das duas visões em um mesmo instrumento de implantação, possibilita tra-
zer maior entendimento sobre os requisitos de GC, bem como agrega uma diversidade de su-
gestões de práticas para auxiliar da aplicação da norma.
104
6.1 CONCLUSÕES
REFERÊNCIAS
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109
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link/livelink%3Ffunc%3Dll%26objId%3D18808772%26objAction%3Dbrowse%26viewType
%3D1&xid=17259,15700023,15700124,15700149,15700168,15700173,15700186,15700189,
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115
Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não-conformidade e evitar a recorrência
Alta administração: pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no
mais alto nível
− a alta administração tem o poder de delegar autoridade e fornecer recursos dentro da or-
ganização.
− se o escopo do sistema de gerenciamento abrange apenas uma parte de uma organiza-
ção, a administração superior se refere àqueles que dirigem e controlam essa parte da
organização.
Atuação: resultado mensurável
− o desempenho pode relacionar-se a descobertas quantitativas ou qualitativas.
− o desempenho pode estar relacionado à gestão de atividades, processos, produtos (inclu-
indo serviços), sistemas ou organizações.
Colaboração: Uma abordagem deliberada para trabalhar em conjunto com um propósito co-
mum acordado entre fronteiras.
− limites podem ser funcionais, organizacionais ou geográficos, ou entre organizações. A
colaboração depende frequentemente de uma cultura de gestão do conhecimento saudá-
vel para facilitar o intercâmbio e co-criação de conhecimento entre as partes envolvidas
em colaboração.
Competência: capacidade de aplicar conhecimento e habilidades para alcançar os resultados
pretendidos
Conformidade: cumprimento de um requisito
Conhecimento: Um bem humano ou organizacional que permite boas decisões e ações efeti-
vas em contexto.
− Existem várias visões sobre o escopo abrangido pelo conhecimento, com base no con-
texto e propósito. A definição acima é geral quanto às várias perspectivas. Exemplos de
conhecimento: insights, know-how, etc.
− O conhecimento é adquirido através da aprendizagem ou da experiência.
Cultura de gestão do conhecimento: Elementos da cultura organizacional, apoiando os valo-
res, comportamentos e atividades associadas ao sistema de gerenciamento do conhecimen-
to.
Cultura organizacional: Valores, crenças e práticas que influenciam a conduta e comporta-
mento de pessoas e organizações.
Eficácia: medida em que as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados
alcançados.
Gestão do conhecimento: Gestão em relação ao conhecimento.
− usa uma abordagem sistêmica e holística para melhorar os resultados e a aprendizagem.
− inclui otimizar a identificação, criação, análise, representação, distribuição e aplicação
de conhecimento para criar valor organizacional.
116
Habilidade: Uma capacidade aprendida para executar uma tarefa em um padrão especificado.
(Norma NBR ISSO 30401:2017 – Termos e Definições)
Informação: Dados significativos.
Informação documentada: Informações necessárias para serem controladas e mantidas por
uma organização e o meio em que está contido.
− Nota: informações documentadas podem estar em qualquer formato e mídia e de qual-
quer fonte.
− informações documentadas podem se referir a: (i) o sistema de gerenciamento, incluin-
do processos relacionados; (ii) informações criadas para que a organização funcione
(documentação); (iii) evidência de resultados alcançados (registros).
Medição: processo para determinar um valor
Melhoria contínua: atividade recorrente para melhorar o desempenho
Monitoramento: determinando o status de um sistema, um processo ou uma atividade
− para determinar o status, pode haver necessidade de verificar, supervisionar ou observar
de forma crítica.
Não Conformidade: Não cumprimento de um requisito
Objetivo: resultado a ser alcançado
− um objetivo pode ser estratégico, tático ou operacional.
− os objetivos podem se relacionar com diferentes disciplinas (como metas financeiras, de
saúde e segurança e objetivos ambientais) e podem se inscrever em diferentes níveis
(como estratégia, organização, projeto, produto e processo.
− Um objetivo pode ser expresso de outras maneiras, por exemplo, como um resultado
pretendido, um propósito, um critério operacional, um objetivo de gerenciamento de
conhecimento, ou pelo uso de outras palavras com significado semelhante (por exem-
plo, objetivo ou alvo).
− no contexto dos sistemas de gestão do conhecimento, os objetivos são definidos pela
organização, consistente com uma política, para alcançar resultados específicos.
Organização: pessoa ou grupo de pessoas que tem suas próprias funções com responsabilida-
des, autoridades e relacionamentos para alcançar seus objetivos.
− O conceito de organização inclui, mas não se limita ao único comerciante, empresa,
corporação, empresa, autoridade, parceria, instituição de caridade ou instituição, ou par-
te ou combinação, incorporada ou não, pública ou privada.
Organização de aprendizado: Uma organização que melhora sua capacidade e desempenho
das pessoas e processos através de atividades de aprendizado.
Partes interessadas ou stakeholder: pessoa ou organização que pode afetar, ser afetada ou
perceber a si mesma como afetada por uma decisão ou atividade.
− Todos são potencialmente interessados em gerenciamento de conhecimento. As iniciati-
vas específicas de gestão do conhecimento envolverão partes interessadas específicas.
Por exemplo, trabalhadores do conhecimento, administração superior, gerentes de proje-
tos / departamentos / work stream, clientes e clientes externos, investidores, parceiros e
fornecedores.
117
Política: intenções e direção de uma organização, expressada formalmente pela sua alta ad-
ministração
Processo: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interagindo que transforma entradas
em resultados
Requerimento: necessidade ou expectativa que é declarada, geralmente implícita ou obriga-
tória.
− "Geralmente implícito" significa que é costume ou prática comum para a organização e
as partes interessadas que a necessidade ou expectativa em consideração está implícita.
− um requisito especificado é um que é indicado, por exemplo, em informações documen-
tadas.
Risco: efeito da incerteza
− Um efeito é um desvio do esperado - positivo ou negativo.
− a incerteza é o estado, mesmo parcial, de deficiência de informações relacionadas, com-
preensão ou conhecimento de um evento, sua consequência ou probabilidade.
− o risco é frequentemente caracterizado por referência a eventos potenciais e consequên-
cias, ou uma combinação destes.
− o risco é frequentemente expresso em termos de uma combinação das consequências de
um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade associada de ocor-
rência.
Sistema de gerenciamento de conhecimento: parte de um sistema de gestão em relação ao
conhecimento
− os elementos do sistema incluem a cultura (), a estrutura, a governança e a liderança da
gestão do conhecimento da organização; papéis e responsabilidades; planejamento, tec-
nologia, processos e operação, etc.
Sistema de gestão: conjunto de elementos inter-relacionados ou interagindo de uma organi-
zação para estabelecer políticas, objetivos e processos para atingir esses objetivos.
− um sistema de gerenciamento pode abordar uma única disciplina ou várias disciplinas.
− os elementos do sistema incluem a estrutura, os papéis e as responsabilidades da organi-
zação, o planejamento e a operação.
− O escopo de um sistema de gerenciamento pode incluir toda a organização, funções es-
pecíficas e identificadas da organização, seções específicas e identificadas da organiza-
ção, ou uma ou mais funções em um grupo de organizações.
Terceirizar (verbo): faça um arranjo onde uma organização externa desempenha parte da
função ou processo de uma organização
− uma organização externa está fora do escopo do sistema de gerenciamento, embora a
função ou processo terceirizado esteja dentro do escopo.
Trabalhador do conhecimento: Uma pessoa para quem o conhecimento é significativo para
seu sucesso no trabalho e quem usa o conhecimento para tomar ações efetivas ou tomar
decisões efetivas.
− Hoje em dia, a massa dos funcionários organizacionais geralmente são trabalhadores do
conhecimento.
118
MODELO DE DEVENPORT E
PRUSAK
4.4 Contexto da Organização, Planejamento, Apoio, Operação e Melhoria
MODELO DE NONAKA E
Contexto da Organização
TAKEUCHI
4.4 Contexto da Organização, Apoio, Operação e Melhoria
M ODELO PARA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 4.4 Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação e Melhoria
M ODELO ISO 30401 4.4 Contexto da Organização, Liderança, Planejamento, Apoio, Operação, Avaliação e Melhoria
119
b
BANCO DE TALENTOS OU
PÁGINAS AMARELAS repositório de competências individuais que contém informações referentes a
c
capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas
4.5 Ciclo de vida do d
conhecimento espaço destinado para as pessoas com interesse mútuo em realizar debates para
a
refletir, desenvolver e compartilhar ideias
Contexto da Organização
a) Condução de novos
espaço destinado para as pessoas com interesse mútuo em realizar debates para
conhecimento (criação/aquisição) CAFÉ DO b
Definir que mecanismos são refletir, desenvolver e compartilhar ideias
b) Aplicação do conhecimento CONHECIMENTO
estabelecidos para a criação, o
atual (transferência, c
compartilhamento, o
compartilhamento) armazenamento e a utilização d
c) Conservação do conhecimento do conhecimento
atual (backup, repositório) a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas proporcionam a
a
criação do conhecimento
d) Gerenciando conhecimento
inválido (eliminação de COMUNIDADE DE b disseminar modelos, conhecimento e lições aprendidas
conhecimento, atualização, re- PRÁTICAS
c
treinamento mudanças)
d
ADERÊNCIA DA PRÁTICA
REQUISITOS DA ATENDE AO
O QUE PEDE? EXEMPLOS DE PRÁTICAS
REQUIS ITO
PRATICAS PROPS TAS
NORMA S IM / NÃO BAIXA/MÉDIA/ALTA
d
a transferência de melhores práticas e o acesso a especialistas proporcionam a
a
criação do conhecimento
COMUNIDADE DE b disseminar modelos, conhecimento e lições aprendidas
PRÁTICAS
Contexto da Organização
4.6 Transformações do c
Definir como o
conhecimento
conhecimento é d
identificado e de que
a) Interação humana a permite gerenciar a criação, revisão e aprovação de documentos eletrônicos
forma é transformado e
b) Externalização
internalizado para a tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar,
c) Curadoria e Combinação GESTÃO ELETRÔNICA b
absorção nos processos compartilhar e recuperar informações existentes em documentos
d) Acessibilidade e DE DOCUMENTOS /
internos tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar,
Internalização GESTÃO DE CONTEÚDO c
compartilhar e recuperar informações existentes em documentos
d treinamento dos procedimentos gera novo conhecimento tácito
d
oferece conhecimento, insight , perspectiva ou sabedoria.Coach: liberar o potencial
a
existente para maximizare desempenho
b
MENTORING / COACH
c
d
122
ADERÊNCIA DA PRÁTICA
REQUISITOS DA ATENDE AO
NORMA
O QUE PEDE? EXEMPLOS DE PRÁTICAS
REQUISITO
PRATICAS PROPSTAS
S IM / NÃO BAIXA/MÉDIA/ALTA
b
PORTAL CORPORATIVO
possibilita a gestão da informação e criação de ambientes capacitadores para o
c
processo de GC
Contexto da Organização
GESTÃO ELETRÔNICA DE b
DOCUMENTOS / GESTÃO
tecnologia que provê um meio de facilmente gerar, controlar, armazenar,
DE CONTEÚDO c
compartilhar e recuperar informações existentes em documentos
d
123
A primeira parte da entrevista teve como objetivo identificar as práticas adotadas pela
empresa. Foram perguntadas quais as práticas de GC estão implantadas na organização que
atendam aos requisitos de GC da norma ISO 30401, ao que o entrevistado respondeu:
O Sistema Gerenciador de Fluxo de Trabalho – GFT é um portfólio de sistemas próprios
dentre eles incluem Indicadores, Plano Estratégico, Processos de Trabalho, Processos de
Negócio, Competências, Recursos Internos (Pessoas), etc, sendo que a maioria dessas in-
formações são levantadas pelo mapeamento de processos e pelo mapeamento das compe-
tências da Instituição.
Como parte do portfólio, a empresa possui o Programa Específico de Capacitação para a
gestão do conhecimento e inovação, com acesso para todos os funcionários, considerado
como um sistema de aprendizagem da organização. Qualquer necessidade de modificação
nos processos de trabalho é possível ser realizada em tempo real diretamente no sistema,
por meio de uma estrutura composta por equipes, chamadas de Áreas Locais de Gestão de
Processos (ALGP), que atualizam os processos e as competências de toda a Unidade Or-
ganizacional (Superintendência ou Assessoria) a elas vinculadas, integrando a gestão do
conhecimento, competências e processos. E para viabilizar a necessidade de ajustes cons-
tantes das atividades, a empresa possui ferramenta, metodologia e treinamento contínuo
para que o mapeamento de processos seja executado de forma rápida e tempestiva, possi-
bilitando manter o conhecimento o mais atualizado possível.
No Programa Específico de Capacitação é possível identificar as pessoas que necessitam
de algum treinamento específico. A necessidade é identificada por meio do mapeamento
das lacunas de competências, no qual é avaliado um dado comportamento observável. Nos
casos onde este valor é considerado elevado, é indicado qual é o elemento de competência
(conhecimento, habilidade e atitude) que é prioritário para desenvolvimento.
O processo de captura do conhecimento tácito, considerado o mais importante para a or-
ganização, é feito com base no mapeamento de processos e de competências. O mapea-
mento é realizado pela equipe responsável na Unidade Organizacional, por meio de entre-
vistas com os técnicos que executam a atividade, no qual o sistema é alimentado com a
descrição de como a atividade é feita na prática, quais documentos são utilizados, quais
124
competências são necessárias para executar a atividade. Após a inserção dos dados no
sistema, o mapeamento é submetido à validação do chefe responsável pelo processo e in-
serido no Manual de Procedimentos da empresa, sendo, posteriormente, publicado no site
oficial da ANAC4 em Boletim de Pessoal e Serviço. Neste manual possui o histórico das
revisões, a descrição dos processos, responsável pela execução, detalhamento das ativida-
des, a área responsável, as competências necessárias, padronização de definições, qual o
sistema utilizado, retratando a captura do conhecimento tácito e transformando para ex-
plícito. Existem, atualmente, mais de 2.000 processos documentados no sistema de domí-
nio público. Somente processos sigilosos não são publicados, em funções da segurança e
do atendimento a requisitos legais, embora sejam capturados com a mesma metodologia.
No Programa Específico de Capacitação também é registrada práticas, gestão de cultura
e promoção de ações; eventos internos e externos programados; tipos de competências e
de certificados necessários; referências bibliográficas; material de apoio para inovação.
O programa está publicado na internet5.
A WikiANAC6 é uma ferramenta institucional de informações técnicas que pode ser aces-
sado via internet, pelos colaboradores, por meio de login e senha. Atualmente, possui
2.525 páginas, 751 artigos, 10.892 edições e 740 usuários registrados que já fizeram al-
gum tipo de contribuição no sistema. Segue a mesma lógica da Wikepedia ou qualquer ou-
tra ferramenta colaborativa do conhecimento. Dentre suas funcionalidades, a WikiANAC
além de permitir qualquer pessoa da instituição editar, possui históricos de quem editou, o
que e quando editou, garante a rastreabilidade da informação, possibilitando a segurança
quanto a vandalismo e armazena as revisões das edições, sendo considerada uma ferra-
menta adequada para o compartilhamento do conhecimento.
O Papo ANACadêmico é uma ação de disseminação do conhecimento técnico envolvendo
funcionários, parceiros e demais partes interessadas. A prática foi desenvolvida interna-
mente desde outubro/2016 e possui na sua base de dados apresentações de cursos, grava-
ções em vídeo, bem como o trabalho final de autoria dos participantes. Como exemplo, foi
realizada Termo de Cooperação, em parceria com a Universidade Federal de São Carlos
– UFSCar, departamento de ergonomia, para a realização de pesquisa, com professores
de mestrado de Engenharia da Produção, sobre a Acessibilidade de Passageiros com De-
ficiência no Transporte Aéreo. Este é um dos exemplos, custeado pela ANAC, que evidên-
cia como a empresa apoio pesquisas acadêmicas quando há a troca de interesse mútuo,
pois os resultados são aproveitados nos planos de ação da agência. No caso desta pesqui-
sa, houve melhoria na Regulação das Operações Especiais. Na pesquisa foram envolvidos
passageiros, funcionários da aviação, além de haver o acompanhamento de toda a experi-
ência de voo de passageiros com vários tipos de deficiência ou situações especiais, tais
como: idoso (com necessidades especiais), deficiência visual, cadeirante, nanismo, entre
outros elementos de pesquisa que fizeram parte dos Relatórios. As recomendações servi-
ram de retroalimentação para a melhoria de regulação, bem como disseminação de co-
nhecimento para toda a agência. O Papo Acadêmico é realizado mensalmente e possui
também um evento específico voltado para ações internacionais da Agência, como grupos
técnicos que contam com a participação de servidores. O Papo ANACadêmico é uma das
estratégias relacionadas ao Programa de Incentivo a Pós-graduação, custeado pela agên-
cia, que engloba pesquisas, cursos, pós-graduações, mestrados, doutorados de interesse
4
http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/boletim-de-pessoal
5
Disponível em: http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-1/boletim-de-pessoal/2017/13/anexo-v-
programa-especifico-de-capacitacao
6
Disponível em: https://sistemas.anac.gov.br/wiki. Exige login específico para acessar o conteúdo
125
O item requer que a organização indique como está estabelecido, implementado, man-
tido e melhorado continuamente o SGC, incluindo a estratégia, os processos e suas interações.
Conforme já mencionado no capítulo 2, item 2.3 Modelos de GC, o autor Heisig afir-
ma que a organização utiliza modelos de GC para auxiliar na implementação da GC. Na en-
trevista foi apresentado o Quadro abaixo, com modelos de GC, no intuito da empresa identifi-
car se um dos modelos pesquisados na literatura foi ou pode ser utilizado como base para im-
plementação das práticas de GC.
7
Portaria ANAC nº 3.874, 28 de dezembro de 2016 (http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/legislacao-
1/boletim-de-pessoal/2016/52/bps-v-11-no-52-30-12-2016)
8
Criado pela Portaria ANAC nº 3.791, de 14 de novembro de 2017 (http://www.anac.gov.br/assuntos/legislacao/
legislacao-1/boletim-de-pessoal/2017/46/bps-no-46-de-17-de-novembro-de-2017.pdf
9
Disponível em https://singep.org.br/7singep/resultado/136.pdf
126
PESGUNTA: Foi adotado algum dos Modelos apresentados para a implantação da Gestão do
Conhecimento ou a ANAC concebeu um modelo próprio?
Entrevistado:
Os modelos apresentados são de meu conhecimento. Contudo, o Modelo utilizado pela
ANAC para a implantação da Gestão do Conhecimento foi o Modelo para Administração
Pública, desenvolvido e aplicado pelo consultor Fábio Batista.
Complementou a pergunta buscando saber como foi estabelecida a estratégia de implementa-
ção do Sistema de GC e se foi previsto um processo de mudança, ao que o entrevistado fez as seguin-
tes considerações:
Entrevistado
A estratégia de implementação da Gestão do Conhecimento no âmbito institucional é esta-
belecida no Plano Estratégico da Agência 2015-2019 (
http://www.anac.gov.br/A_Anac/institucional/ANAC_Planj_estrategico_2015_2016.pdf )
que foi resultado de um extenso trabalho envolvendo o uso de métodos prospectivos (no
documento do plano estratégico existe uma breve explicação metodológica). Não se che-
gou a prever um processo de mudança, uma vez que a Agência já possuía, à época da pu-
blicação do Plano Estratégico, certa maturidade em gestão do conhecimento, especial-
mente em decorrência do trabalho da Superintendência de Aeronavegabilidade
(http://www.ipea.gov.br/observatorio/images/pdfs/GTRAB_SAR_ANAC%20CASE.pdf ).
− PORTAL CORPORATIVO
− REPOSITÓRIO DE CONHECIMENTO
− GESTÃO DE CONTEÚDO
− GESTÃO ELETRÔNICA DE DOCUMENTOS
− MAPEAMENTO DO CONHECIMENTO
− NARRATIVAS
− MENTORING / COACH
chando o ciclo regulatório. Todo o ciclo relacionado a vida do conhecimento passará por
este processo, desde a captura de dados e informações para a fase dos estudos, a sua
transformação com a discussão se materializa na proposta que segue para a audiência
pública, com uma justificativa vinculada, que retrata a explicitação do conhecimento. E na
audiência pode gerar contribuições que pode ser incorporada ou não no documento final
que é deliberado pela diretoria e posteriormente publicado nas Regulamentações que é in-
sumo para os outros dois macroprocessos da cadeia (Certificações e outorga e Fiscaliza-
ção). Isso reforça a questão que as agências reguladoras só trabalham com o conhecimen-
to.
A prática de [Mentoria e Coach] ainda está em fase de estudo para implantação na agên-
cia. Já tiveram algumas ações pontuais, mas não foi ainda institucionalizado. Existe a fi-
gura do Instrutor que transmite o conhecimento e capacita as pessoas, no Programa Per-
manente de Capacitação, por exemplo, o CAIS, capacitação em serviço, é obrigatório pa-
ra toda a equipe de fiscalização para poderem atuar como Inspetor. Neste caso o curso é
ministrado por um Inspetor experiente que irá atuar como Mentor coordenando os novos
inspetores para realizarem o trabalho na prática, por meio de fiscalizações simuladas,
acompanhamento de fiscalizações reais para serem avaliados e aptos para obter a prerro-
gativa de fiscalizarem por conta própria. Esse treinamento é obrigatório em todas as
áreas finalísticas. Essa prática é a que mais se aproxima da figura do Mentor, porque esse
acompanhamento é essencial e obrigatório para a atuação dos inspetores.
PERGUNTA: A que se atribui como principais benefícios que a GC trouxe para a Instituição
diante o investimento?
Entrevistado:
Como melhores benefícios para a instituição é o reforço de que conhecimento é fator es-
sencial para a agência. E não porque estamos fazendo por modismo ou por se tratar de
uma fase da revolução do conhecimento. Isso não quer dizer nada sem procurar saber
qual o resultado que a GC traz para a organização. Novas regulamentações quanto me-
lhores e mais bem discutidas, o espírito de compartilhamento e de troca, é um elemento
importante. Quanto melhor for as Regulações e quanto mais bem sustentadas, seja por ins-
truções técnicas internas, por melhorias das consultas públicas ou por melhoria do resul-
tado efetivo, proporcionará um resultado incrível. O resultado que mais importa é: a avia-
ção está crescendo? Estamos conseguindo resolver gargalos históricos com as novas re-
gulamentações, com políticas de concessão, com novas regras? Estamos resolvendo o
problema de qualificação, mantendo a indústria aeronáutica num patamar de qualidade
em relação ao mercado internacional apoiados pelas novas resoluções? Por exemplo, um
projeto que se destacou da área de aero navegabilidade em que fizeram uma harmoniza-
ção com outras autoridades para acelerar o processo de aprovação de aeronave, Um re-
sultado fantástico que mostra todo esse trabalho de GC ser efetivo, ou seja, diminuir um
processo de aprovação de uma aeronave, diminuir um processo de concessão de aeropor-
to ou garantir que profissionais de qualidade ter um voo seguro, seja um comissário, pilo-
to ou mecânico, isso é que retorna nos indicadores macro da aviação civil que tem in-
fluência direta ou indireta da atuação da agência que mostra que não se conseguiria ir a
diante com uma lacuna ou gargalo de conhecimento muito grande. Ainda mais porque
trabalhamos de maneira muito sistêmica e complexa. Diferente de outras empresas que
trabalham com indicadores de número de patentes criadas, ou aumento de faturamento,
nós somos empresa pública, não trabalhamos com lucro, trabalhamos com regulação.
Mas no caso de o setor crescer x% isso é um fator importante porque tem um dedo da re-
gulação e esse é um bom indicador. Embora os investimentos para a GC tenham sido em
capacitação, não basta a pessoa fazer o curso, a disseminação e a melhoria são práticas
que está além da capacitação.
132
PÁGINAS AMARELAS Páginas Amarelas. É um repositório de informações sobre a MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
(Aderência Alta) capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A COMPETÊNCIA processos.
forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo
perfil da experiência e áreas de especialidade de cada usuário. O
perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do
ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento
reconhecidos pela instituição, ou pode mapear de forma mais
ampla a competência dos funcionários, incluindo informações
sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades para
negócios e processuais. (BATISTA, 2012)
COMUNIDADE DE As comunidades de prática se diferenciam das equipes de WIKI Informações são trocadas e compartilhadas
PRÁTICAS trabalho por não fazerem parte da estrutura formal da GRUPOS ACADÊMICOS Criados para atender demandas de trabalhos específicos, como
(Aderência Alta) organização. São consideradas redes de trabalho que podem se Congressos da Associação Brasileira de aviação
estabelecer além dos limites tradicionais da empresa. Os
membros da comunidade podem atuar em um mesmo GRUPOS DE SERVIDORES Criados para desenvolver pesquisa, produção de artigos e
departamento ou fazerem parte deferentes áreas da organização trabalhos de interesse da agência
ou de diferentes organizações (STRAUHS et al., 2012). Atuam
como o veículo para dar maior facilidade à transferência de
melhores práticas e o acesso a especialistas. Também utilizada
para disseminar modelos, conhecimento e lições aprendidas.
(BATISTA, 2012)
GESTÃO ELETRÔNICA Embora a prática não seja específica de gestão do conhecimento, GERENCIADOR DE FLUXO DE Processos são mapeados, os documentos identificados e
DE DOCUMENTOS a Gestão Eletrônica de Documentos contribui desde a criação TRABALHO armazenados, sendo atualizados quando houver mudanças nas
(Aderência Alta) compartilhada, armazenamento, recuperação e transferência de atividades
documentos, de forma sistematizada, promovendo a SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
disponibilização, o arquivamento e o descarte do conhecimento
explícito da organização. (BATISTA, 2012) SISTEMA ELETRÔNICO DE Trâmite de processos administrativos com assinatura digital
DOCUMENTOS - SEI
MAPEAMENTO DO O mapeamento é um levantamento dos ativos de conhecimento MAPEAMENTO DE Mapeado no momento do levantamento do mapeamento de
CONHECIMENTO presentes na organização, identificando onde ele se encontra, ou COMPETÊNCIAS processos.
(Aderência Alta) seja, quem sabe o que, que área trabalha, para sistematizá-los e
adotar medidas de como este conhecimento será transmitido da
fonte ao destinatário. (BATISTA, 2012)
MEMÓRIA A memória organizacional tem o intuito de capturar, divulgar e SISTEMA PÉRGAMO Realiza a gestão documental da instituição
ORGANIZACIONAL reutilizar o fluxo de informações com base na história da
(Aderência Alta) organização, registrando as experiências e conhecimentos
gerados pelos colaboradores. Pode ser estabelecida dentro da
empresa, por meio de conferências, reuniões, transações, e-mails,
sistemas de relatórios entre outras formas, para apoiar a tomada
de decisões da organização (STRAUHS et al., 2012).
NARRATIVAS São práticas utilizadas para detalhar assuntos mais elaborados, PAPO ACADÊMICO Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo virtual
135
(Aderência Alta) expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento desde a criação
interpretar mudanças culturais. São registros de eventos ocorridos do conhecimento até a sua utilização. Possibilita o registro do
levantados pelas pessoas envolvidas com os fatos, onde detalham conhecimento de toda a empresa.
em forma de narrativa o contexto da ocorrência. (BATISTA, CAFÉ COM SEGURANÇA Reunião mensal para partilhar e integrar conhecimentos
2012)
específicos relativos à superintendência ligada à área de
infraestrutura e aeronavegabilidade.
CAFÉ DO Trata-se de um espaço destinado para as pessoas com interesse PAPO ACADÊMICO Práticas são desenvolvidas em um ambiente colaborativo virtual
CONHECIMENTO mútuo em realizarem debates para refletir, desenvolver e e atendem todo o ciclo de vida do conhecimento desde a criação
(Aderência Média) compartilhar ideias que surgem em um ambiente amistoso. O do conhecimento até a sua utilização. Possibilita o registro do
Café do conhecimento tem como objetivo promover um grau conhecimento de toda a empresa.
maior de reflexão e compartilhamento do conhecimento do que o
usual. O Café do conhecimento segue algumas regras para
funcionar de maneira eficaz como ter um facilitador, levantar
questões de relevância, entre outras. (BATISTA,2012)