UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO

MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

MA. GUILLERMO BASURTO TRONCOSO
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

EL ENTORNO EXTERNO
MODELO I/O
* EL ENTORNO GENERAL
EL ENTORNO INDUSTRIAL
INFORMACIÓN EL ENTORNO DE LA COMPE TENCIA OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
ESTRATÉGICA MISIÓN ESTRATÉGICA

AMBIENTE INTERNO
MODELO
RECURSOS DE LA EMPRESA
CAPACIDADES DE LA EMPRESA
COMPETENCIAS CENTRALES DE LA EMPRESA
VENTAJAS COMPETITIVAS

ELABORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

*ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
*RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Y DINÁMICA DE LA COMPETENCIA
*ESTRATEGIA DE LAS CORPORACIONES
*ESTRATEGIA DE ADQUISICIONES Y DE
MEDIDAS ESTRATÉGICAS REESTRUCTURACIONES.
(PROYECTOS) *ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
*ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN
*EL MANDO DE LA COMPAÑÍA
*ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y
CONTROLES.
*LIDERAZGO ESTRATÉGICO
*EMPRENDIMIENTOS ESTRATÉGICOS

COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA, UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO

RESULTADOS DE LAS
ESTRATEGIAS.
(PROYECTOS) RETROALIMENTACIÓN

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LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, ES UN PROCESO Y ESTA FORMADO POR EL CONJUNTO DE COMPROMISOS, DECISIONES Y
ACTOS QUE LA EMPRESA NECESITA LLEVAR A CABO PARA ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA Y OBTENER
UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.

UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO: SON LAS GANANCIAS QUE EXCEDEN EL MONTO QUE UN INVERSIONISTA ESPERA
OBTENER DE OTRAS INVERSIONES QUE ENTRAÑAN UN RIESGO SIMILAR.

UTILIDAD PROMEDIO: SON LAS GANANCIAS IGUALES A LAS QUE EL INVERSIONISTA ESPERA OBTENER DE OTRAS INVERSIONES
QUE REPRESENTAN UN RIESGO SIMILAR.

EL RIESGO: ES LA INCERTIDUMBRE QUE TIENE EL INVERSIONISTA SOBRE LAS PERDIDAS O GANANCIAS ECONOMICAS QUE
PRODUCIRÁ UNA DETERMINADA INVERSIÓN.

PARA PODER FORMULAR Y APLICAR CORRECTAMENTE SU ESTRATEGIA, LA EMPRESA NECESITA INFORMACIÓN RELEVANTE,
DERIVADA DEL ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO.

A SU VEZ, LAS MEDIDAS ESTRATÉGICAS EFICACES SON UN REQUISITO NECESARIO PARA QUE LA EMPRESA OBTENGA LOS
RESULTADOS DESEADOS DE LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA Y UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.

ASÍ PUES SE UTILIZA ESTE PROCESO PARA VINCULAR LAS CONDICIONES DE UN MERCADO SIEMPRE CAMBIANTE Y LA
ESTRUCTURA COMPETITIVA CON LOS RECURSOS, LAS CAPACIDADES Y LAS COMPETENCIAS, SIEMPRE EN EVOLUCIÓN DE LA
EMPRESA (LAS FUENTES DE LA INFORMACIÓN ESTRATÉGICA).

LOS ACTOS ESTRATÉGICOS EFICACES QUE SE LLEVAN A CABO EN EL CONTEXTO DE ESTRATEGIAS CUIDADOSAMENTE
FORMULADAS E INTEGRADAS A LAS MEDIDAS QUE SE NECESITAN PARA SU APLICACIÓN QUE GENERAN LOS RESULTADOS
ESTRATÉGICOS DESEADOS.

EL DESAFIÓ DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

LA META DE LOGRAR UNA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA Y DE OBTENER UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO SON TODO UN
DESAFIÓ, NO SOLO PARA LAS GRANDES EMPRESAS, COMO IBM, SINO TAMBIÉN PARA LAS OTRAS TAN PEQUEÑAS COMO LA
TIENDA DEL BARRIO QUE VENDE COMPUTADORAS O LA TINTORERÍA.

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LOS NEGOCIOS FRACASAN CON BASTANTE FRECUENCIA, EL ÉXITO EN LA COMPETENCIA ES TRANSITORIO. THOMAS J. WATSON,
EXPRESIDENTE DEL CONSEJO DE IBM, ADVIRTIÓ AL PERSONAL QUE DEBÍAN RECORDAR QUE LAS CORPORACIONES SON
SACRIFICABLES Y QUE EL ÉXITO, EN EL MENOR DE LOS CASOS, ES UN LOGRO TRANSITORIO QUE SIEMPRE SE NOS PUEDE
ESCAPAR DE LAS MANOS.

EL DESEMPEÑO EXITOSO PUEDE SER TEMPORAL Y TRANSITORIO, COMO BIEN DESCUBRIÓ LEVI STRAUS . LA COMPAÑÍA FUE,
ALGUNA VEZ, SUMAMENTE EXITOSA Y TUVO UNA MERCA GLOBAL PODEROSA Y UN MAGNIFICO DESEMPEÑO FINANCIERO. NO
OBSTANTE EN 1997, CON TODO ELLO Y UNA ECONOMÍA PRÓSPERA ANUNCIO QUE CERRARÍA 29 PLANTAS Y QUE DESPEDIRÍA A
16,000 EMPLEADOS. EL PRIMER RECORTE DE PERSONAL FORMAL DE SU HISTORIA.

LA EMPRESA HABÍA COMETIDO UNA SERIE DE ERRORES ESTRATÉGICOS, PERO SU MAYOR TORPEZA FUE QUE NO SE ANTICIPO A
LOS CAMBIOS EN LOS MERCADOS. POR ELLO PERMITIÓ QUE SUS COMPETIDORES GAP, Y TOMMY HILFINGER, LE ROBARAN UNA
GRAN PARTE DE SU MERCADO.

PARA LOGRARLO EMPEZARON A VENDER, EN SUS ORIGINALES TIENDAS MINORISTAS, UNA VARIEDAD MÁS AMPLIA DE ROPA,
ACORDE CON LOS GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES. ESTE EJEMPLO NOS MUESTRA QUE UNA ESTRATEGIA DEBIÓ O INEFICAZ ES
UNA DE LAS GRANDES CAUSAS DE LA DE LA TEMPORALIDAD DEL ÉXITO DE UNA EMPRESA.

ES INTERESANTE SEÑALAR QUE GAP , EL MAYOR COMPETIDOR DE LEVI STRAUS, HA COMENZADO A TENER PROBLEMAS,
DESPUÉS DE GOZAR DE UN ENORME ÉXITO . LA IGNAURACIÓN DE NUEVAS TIENDAS ALENTÓ SU CRECIMIENTO, PERO EN EL 2000
Y EN EL 2001 LAS VENTAS POR PUNTO DE VENTA BAJARON. EN 2001 GAP ANUNCIO QUE DESPEDIRÍA AL 7% DE SUS
TRABAJADORES Y QUE IGNAURARÍA MUCHOS MENOS LOCALES.

EL IMPORTANTE DETERIORO DEL DESEMPEÑO QUE HAN EXPERIMENTADO COMPAÑÍAS COMO XEROX Y e-TOYS REFLEJAN ESTA
MISMO PROBLEMA, ES DECIR UNA ESTRATEGIA DÉBIL E INEFICAZ.

AQUÍ CABE SEÑALAR QUE UNA ENCUESTA ARROJÓ QUE LOS CEO NO CONSIDERABAN “QUE LAS GANANCIAS ELEVADAS Y
PERMANENTES “FUERAN SU PRIORIDAD; DE HECHO LAS CLASIFICARON EN QUINTO LUGAR. PENSABAN QUE UNA ESTRATEGIA
“BIEN CONCEBIDA Y SÓLIDA” ERA EL FACTOR MÁS IMPORTANTE PARA CONSEGUIR QUE LA EMPRESA FUERA LA MÁS RESPETADA
EN EL FUTURO. DESPUÉS DE ESTE FACTOR MENCIONARON, POR ORDEN, AUMENTAR AL MÁXIMO LA SATISFACCIÓN Y LA
FIDELIDAD DE LOS CLIENTES, EL LIDERAZGO DEL NEGOCIO, LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS DE CALIDAD Y LA
PREOCUPACIÓN POR OBTENER UTILIDADES EN FORMA PERMANENTE. ESTA CLASIFICACIÓN CONCUERDA CON LA IDEA DE QUE,
INDEPENDIENTEMENTE DE QUE UN PRODUCTO O SERVICIO SEA MUY BUENO, LA EMPRESA DEBE ESCOGER LA ESTRATEGIA
“CORRECTA” Y DESPUÉS APLICARLA DE MANERA ADECUADA.

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CEO = EJECUTIVO EN JEFE (CHIEF EXECUTIVE OFFICER)
TERMINO EN INGLES QUE DESIGNA A LA PERSONA CON MÁS ALTA RESPONSABILIDAD DE UN ORGANIZACIÓN O CORPORACIÓN
ANGLOSAJONA. DEBIDO A LA CRECIENTE GLOBALIZACIÓN EL TERMINO CEO SE COMIENZA A UTILIZAR EN PAÍSES NO
ANGLOSAJONES. NORMALMENTE ES EL PRESIDENTE DE LA EMPRESA, SIN EMBARGO SI HUBIERA ALGUIEN ARRIBA DEL
PRESIDENTE ESTE SERÍA EL CEO.

SU MANO DERECHA ES EL CEO (EXECUTIVE OFFICER ) ES EL SEGUNDO EN EL MANDO.

ALGUNAS EMPRESAS GENERAN SUS PROPIOS PROBLEMAS CUANDO ELABORAN UNA ESTRATEGIA EQUIVOCADA O APLICAN MAL
UNA ESTRATEGIA EFICAZ. XEROX TUVO LA CLARA OPORTUNIDAD DE SER UNA COMPAÑÍA DOMINANTE GRACIAS A LAS NUEVAS
TECNOLOGÍAS QUE DESARROLLÓ, PERO NO LAS SUPO APROVECHAR. ES MÁS, DERROCHÓ SU LIDERAZGO DEL MERCADO EN LA
FABRICACIÓN DE MÁQUINAS COPIADORAS.

ANDREW GROVE, EX CEO DE INTEL, RECONOCIÓ EL DESAFÍO QUE REPRESENTA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CUANDO
DIJO QUE SÓLO LAS COMPAÑÍAS PARANOICAS CONSIGUEN TRIUNFAR Y SOBREVIVIR.

LAS EMPRESAS NUNCA DEBEN DE DEJAR DE EVALUAR SUS ENTORNOS Y, DE AHÍ DEBEN ESCOGER LA ESTRATEGIA CORRECTA.

LA ESTRATEGIA DESDE ESTE PUNTO DE VISTA ES UN CONJUNTO DE COMPROMISOS Y ACTOS INTEGRADOS Y COORDINADOS
CUYO OBJETIVO ES EXPLOTAR LAS COMPETENCIAS CENTRALES Y CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

LA EMPRESA CUANDO ESCOGE UNA ESTRATEGIA OPTA POR SEGUIR UN CURSO DE ACCIÓN EN LUGAR DE OTRO. ASÍ LOS
EJECUTIVOS ESTABLECEN EL ORDEN DE PRIORIDAD DE LAS MEDIDAS QUE LA EMPRESA HA ESCOGIDO PARA COMPETIR.

LAS EMPRESAS ELIGEN ESTRATEGIAS QUE PUEDEN RESULTAR EFICACES O NO.

EL PANORAMA DE LA COMPETENCIA DEL SIGLO XXI

LA ESENCIA BÁSICA DE LA COMPETENCIA EN MUCHAS DE LAS INDUSTRIAS DEL MUNDO ES OBJETO DE UN PROFUNDO CAMBIO,
CUYO RITMO ES DESPIADADO Y EN CONTINUO AUMENTO. EN LA ACTUALIDAD EL SÓLO HECHO DE DETERMINAR LOS LÍMITES DE
UNA INDUSTRIA ES TODO UN RETO. POR EJEMPLO PIENSE EN LA FORMA EN QUE LOS AVANCES DE LAS TELECOMUNICACIONES Y
LAS REDES INTERACTIVAS DE LAS COMPUTADORAS HAN DESDIBUJADO LA DEFINICIÓN DE LA INDUSTRIA DE LA TELEVISIÓN.

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ES MUY PROBABLE QUE EN UN FUTURO CERCANO COMPAÑÍAS COMO ABC, CBS, NBC, Y HBO NO SÓLO COMPITAN ENTRE ELLAS,
SINO QUE TAMBIÉN CONTRA AT&T, MICROSOF, SONY Y OTRAS.

TAMBIÉN ES PRECISO DESTACAR ALGUNAS OTRAS CARACTERÍSTICAS DEL PANORAMA DE LA COMPETENCIA EN EL SIGLO XXI.
LAS FUENTES CONVENCIONALES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS, POR EJEMPLO. LAS ECONOMÍAS DE ESCALA Y LOS
CUANTIOSOS PRESUPUESTOS PARA PUBLICIDAD, YA NO SON TAN EFICACES COMO SOLÍAN SERLO. ES MÁS, ES POCO
PROBABLE QUE LOS ADMINISTRADORES CON MENTALIDAD TRADICIONAL PUEDAN LLEVAR A UNA EMPRESA A LA
COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA.. DEBEN ADOPTAR OTRO ENFOQUE, UNO QUE CONCEDA VALOR A LA FLEXIBILIDAD, LA
VELOCIDAD, LA INNOVACIÓN, LA INTEGRACIÓN Y LOS DEMÁS REQUERIMIENTOS QUE NACEN DE CONDICIONES
PERMANENTEMENTE CAMBIANTES, LAS CUALES DAN POR RESULTADO UN MUNDO PELIGROSO PARA LOS NEGOCIOS, EN EL
CUAL LAS INVERSIONES QUE SE NECESITAN PARA COMPETIR A ESCALA GLOBAL SON COLOSALES, Y LAS CONSECUENCIAS DEL
FRACASO MUY GRAVES.

HIPERCOMPETENCIA, TÉRMINO USADO CON FRECUENCIA PARA CAPTAR LA REALIDAD DEL PANORAMA DE LA COMPETENCIA DEL
SIGLO XXI, ES EL RESULTADO DE LA DINÁMICA DE LAS MANIOBRA ESTRATÉGICAS DE COMBATIENTES GLOBALES E
INNOVADORES. ES UNA CONDICIÓN DE LA RÁPIDA ESCALADA COMPETITIVA BASADA EN EL POSICIONAMIENTO DE LA CALIDAD Y
EL PRECIO PARA CREAR CONOCIMIENTOS TÉCNICOS NUEVOS Y ESTABLECER LA VENTAJA DEL PIONERO Y DE LA COMPETENCIA
POR PROTEGER O POR INVADIR MERCADOS, ESTABLECIDOS, SEAN GEOGRÁFICOS O DE PRODUCTOS.

EN UN MERCADO HIPERCOMPETIDO, MUCHAS VECES LAS EMPRESAS RETAN AGRESIVAMENTE A SUS COMPETIDORES, CON LA
ESPERANZA DE MEJORAR SU POSICIÓN COMPETITIVA Y, AL FINAL DE CUENTAS SU DESEMPEÑO.

DIVERSOS FACTORES GENERAN LOS ENTORNOS HIPERCOMPETIDOS Y EL PANORAMA DE LA COMPETENCIA EN EL SIGLO XXI. SIN
EMBARGO, LOS DOS MOTORES BÁSICOS SON EL SURGIMIENTO DE UNA ECONOMÍA GLOBAL Y LA TECNOLOGÍA,
CONCRETAMENTE LO VELOCES CAMBIOS TECNOLÓGICOS.

LA ECONOMÍA GLOBAL.

UNA ECONOMÍA GLOBAL ES AQUELLA DONDE LOS BIENES, LOS SERVICIOS, LAS PERSONAS, LAS HABILIDADES Y LAS IDEAS
TRANSITAN LIBREMENTE A TRAVÉS DE FRONTERAS GEOGRÁFICAS. SIN EMBARGO, DEBIDO A QUE ESTÁ RELATIVAMENTE LIBRE
DE LIMITACIONES ARTIFICIALES, COMO LAS TARIFAS ARANCELARIAS, EXPANDE Y COMPLICA SUSTANTIVAMENTE EL ENTORNO
COMPETITIVO DE LA EMPRESA.

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EL SURGIMIENTO DE LA ECONOMÍA GLOBAL HA GENERADO INTERESANTES OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS. POR EJEMPLO, EN LA
ACTUALIDAD EL MERCADO MÁS GRANDE ES EUROPA, NO ESTADOS UNIDOS, CON 700 MILLONES DE POSIBLES CLIENTES. EL
MERCADO EUROPEO TAMBIÉN TIENE UN PIB DE 8 BILLONES DE DÓLARES, CIFRA COMPARABLE A LA DE LA UNIÓN AMERICANA.

ADEMÁS SE ESTIMA QUE PARA EL 2015, EL PIB DE CHINA SERÁ SUPERIOR AL DE JAPÓN, AÚN CUANDO EL PRODUCTO PER CÁPITA
SEGURAMENTE SERÁ MENOR.

EN LA ECONOMÍA GLOBAL , UN PAÍS ES TAN COMPETITIVO COMO LA SUMA DE LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA DE SUS
EMPRESAS. PARA QUE UNA EMPRESA SEA COMPETITIVA DEBE VER AL MUNDO COMO SI ESTA FUERA SU MERCADO.
LO ANTERIOR NO SÓLO ES PARA LAS EMPRESAS GRANDES, ES TAMBIÉN PARA LA EMPRESAS MEDIANAS Y PEQUEÑAS. EJEMPLO
EN ESTADOS UNIDOS EL 60% DE LAS COMPAÑÍAS QUE EXPORTAN BIENES SE DEFINEN COMO PEQUEÑAS.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LOS MERCADOS Y LAS INDUSTRIAS HA PROVOCADO QUE CADA VÉZ CUESTE MÁS TRABAJO
PENSAR EN ALGUNAS EMPRESAS SÓLO COMO COMPAÑÍAS NACIONALES. EJEMPLO DAIMLER BENZ, LA COMPAÑÍA MATRIZ DE
LA MERCEDES BENZ SE FUSIONÓ CON CHRYSLER CORPORATION, DE DONDE SURGIÓ DAIMLER-CHRYSLER. ESTÁ SE HA
CONCENTRADO EN INTEGRAR LAS OPERACIONES DE LAS COMPAÑIAS, ANTES INDEPENDIENTES, EN TODO EL MUNDO.

LA MARCHA DE LA GLOBALIZACIÓN.

LA GLOBALIZACIÓN AUMENTA LA INTERDEPENDENCIA DE LOS PAÍSES, COMO BIEN REFLEJA EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS,
CAPITAL FINANCIERO Y CONOCIMIENTOS A TRAVÉS DE LAS FRONTERAS NACIONALES.

SABEMOS QUE LOS TRATADOS DE LIBRE COMERCIO, SOBRE TODO EN EL CASO ESPECÍFICO DE MÉXICO, PAÍS QUE HA FIRMADO
MÁS TRATADOS COMERCIALES QUE CUALQUIER PAÍS ESPECIFICAN EL TIPO DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA AL CUAL ESTÁN
SUJETOS JUNTO CON LOS PAÍSES CON LO QUE HA FIRMADO DICHOS TRATADOS.

SABEMOS QUE EXISTEN CUATRO TIPOS DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA:

*ZONA DE LIBRE COMERCIO

*UNIÓN ADUANERA
*MERCADO COMÚN
*INTEGRACIÓN TOTAL

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EN LOS MERCADOS Y LAS INDUSTRIAS GLOBALES, EL CAPITAL FINANCIERO QUIZÁ PROVENGA DE UN MERCADO NACIONAL Y SE
USE PARA COMPRAR MATERIAS PRIMAS EN OTRO. EL EQUIPO FABRIL COMPRADO EN UN TERCER MERCADO SE PUEDE USAR
PARA FABRICAR PRODUCTOS QUE SE VENDERÁN EN UN CUARTO MERCADO. ASÍ LA GLOBALIZACIÓN AUMENTE LA GAMA DE
OPORTUNIDADES AL ALCANCE DE LA COMPAÑÍAS QUE COMPITEN EN EL PANORAMA COMPETITIVO DEL SIGLO XXI.

EL DESARROLLO DE LAS ECONOMÍAS NACIENTES Y EN TRANSICIÓN TAMBIÉN PROVOCA CAMBIOS EN EL PANORAMA DE LA

COMPETENCIA GLOBAL Y LA INCREMENTA OSTENSIBLEMENTE EN LOS MERCADOS GLOBALES.

EL DESARROLLO ECONÓMICO DE LOS PAÍSES DEL ASÍ , APARTE DE JAPÓN HA INCREMENTADO LA IMPORTANCIA DE LOS
MERCADOS EN ESE CONTINENTE, NO OBSTANTE, LAS EMPRESAS DE LAS ECONOMÍAS NACIENTES DE ASIA, COMO DE COREA
DEL SUR, SE HAN CONVERTIDO EN IMPORTANTES COMPETIDORES DENTRO DE LAS INDUSTRIAS GLOBALES. COMPAÑÍAS COMO
CEMEX HAN ENTRADO CON MÁS OSADÍA EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES Y REALIZAN IMPORTANTES INVERSIONES EN
ASIA. CEMEX LA PRODUCTORA MEXICANA DE CEMENTO, TAMBIÉN TIENE INVERSIONES SUSTANTIVAS EN AMÉRICA DEL NORTE,
CENTRAL Y DEL SUR. ASÍ LAS INVERSIONES INTERNACIONALES TIENEN MUCHAS PROCEDENCIAS Y SE ENFILAN HACIA DIVERSAS
REGIONES DEL MUNDO.

LAS INVESTIGACIONES SEÑALAN QUE LAS EMPRESAS ENCUENTRAN RETOS EN SUS PRIMERAS AVENTURAS EN LOS MERCADOS
INTERNACIONALES Y QUE PUEDEN TENER PROBLEMAS SI ENTRAN EN DEMASIADOS DE ELLOS O EN ALGUNOS MUY
DESAFIANTES.

EN PRIMER LUGAR, EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA PUEDE SER AFECTADO DURANTE SUS PRIMERAS ACTIVIDADES DE
GLOBALIZACIÓN, MIENTRAS DESARROLLA LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA ADMINISTRAR LAS OPERACIONES
INTERNACIONALES. ADEMÁS EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA PUEDE DETERIORARSE ANTE UN NIVEL NO MANEJABLE DE
GLOBALIZACIÓN. EN ESTE CASO, LAS EMPRESAS TAL VEZ SE SOBRE DIVERSIFIQUEN INTERNACIONALMENTE, MÁS ALLÁ DE SU
CAPACIDAD PARA ADMINISTRAR TAL GRADO DE DIVERSIFICACIÓN. EN OCASIONES EL RESULTADO PUEDE SER MUY DOLOROSO
PARA ELLAS.

LOS MERCADOS GLOBALES SON OPCIONES ESTRATÉGICAS MUY ATRACTIVAS PARA ALGUNAS COMPAÑÍAS, PERO NO SON LA
ÚNICA FUENTE DE COMPETENCIA ESTRATÉGICA. DE HECHO , ES FUNDAMENTAL QUE CASI TODAS LAS EMPRESAS, INCLUIDAS
AQUELLAS CAPACES DE COMPETIR CON ÉXITO EN LOS MERCADOS GLOBALES CONSERVEN SU INTERÉS EN EL MERCADO
NACIONAL. DEBEN ENCONTRAR EL GRADO ÓPTIMO DE GLOBALIZACIÓN QUE DÉ POR RESULTADO LA CONCENTRACIÓN IDÓNEA
DE SUS OPERACIONES NACIONALES E INTERNACIONALES.

LA TECNOLOGÍA Y LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS:

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LA TECNOLOGÍA ESTÁ CAMBIANDO LA ESENCIA DE LA COMPETENCIA A CAUSA DE TRES CATEGORÍAS DE TENDENCIAS Y
CIRCUNSTANCIAS.

a).-VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y SU DIFUSIÓN.

EL RITMO DE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y LA VELOCIDAD A LA QUE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS QUEDAN A NUESTRA
DISPOSICIÓN HAN AUMENTADO DE MANERA EXPONENCIAL EN LOS PASADOS 15 O 20 AÑOS. PIENSE EN EL TIEMPO QUE TARDÓ
EN DIFUNDIRSE:

-EL TELÉFONO TARDO 35 AÑOS PARA LLEGAR AL 25% DE LOS HOGARES EN ESTADOS UNIDOS
-LA TELEVISIÓN TARDÓ 26 AÑOS.
-LA RADIO 22 AÑOS
-LAS PC 16 AÑOS
-EL INTERNET SÓLO 7 AÑOS.

INNOVACIÓN CONSTANTE ES UN TÉRMINO QUE USAMOS PARA DESCRIBIR LA VELOCIDAD Y LA PERSISTENCIA CON LAS QUE LAS
NUEVAS TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS SUSTITUYEN A LAS ANTERIORES. EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS SE ACORTA
DEBIDO A LA VELOZ DIFUSIÓN DE LA NUEVA TECNOLOGÍA Y AUMENTA EL VALOR DE AL CAPACIDAD PARA INTRODUCIR LOS
MERCADOS, VELOZMENTE, LOS NUEVOS BIENES Y SERVICIOS. DE HECHO, LA DIFUSIÓN GENERAL Y VELOZ DE LAS TECNOLOGÍAS
HACE QUE LOS PRODUCTOS SEAN PRÁCTICAMENTE IGUALES, ENTONCES LA VELOCIDAD PARA LLEGAR AL MERCADO PUEDE
SER LA FUENTE BÁSICA DE VENTAJA COMPETITIVA.

b):_LA ERA DE LA INFORMACIÓN.

LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN HA REGISTRADO ENORMES CAMBIOS EN AÑOS RECIENTES. LAS COMPUTADORAS
PERSONALES, LOS TELÉFONOS CELULARES, LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, LA REALIDAD VIRTUAL Y LAS BASES DE DATOS
COLOSALES SON ALGUNOS EJEMPLOS DE QUE AHORA, COMO CONSECUENCIA DE LOS AVANCES TECNOLÓGICOS, USAMOS LA
INFORMACIÓN DE OTRA MANERA.

LA VELOCIDAD DEL CAMBIO EN LA INFORMACIÓN TECNOLÓGICA Y SU DIFUSIÓN SEGUIRÁN ACELERÁNDOSE. POR EJEMPLO, SE
ESPERA QUE PARA EL AÑO 2010 HABRÁ 278 MILLONES DE COMPUTADORAS EN USO.

INTERNET OFRECE UNA INFRAESTRUCTURA QUE NOS PERMITE LLEVAR INFORMACIÓN A COMPUTADORAS UBICADAS EN
CUALQUIER LUGAR. EL ACCESO RELATIVAMENTE BARATO A ENORMES CANTIDADES DE INFORMACIÓN PRESENTA
OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS PARA TODA UNA GAMA DE INDUSTRIAS Y COMPAÑÍAS. POR EJEMPLO, LOS MINORISTAS USAN
INTERNET PARA PROPORCIONAR ABUNDANTES PRIVILEGIOS A CLIENTES QUE COMPRAN DESDE MÚLTIPLES UBICACIONES. LA
INFLUENCIA GENERALIZADA DEL COMERCIO O LOS NEGOCIOS ELECTRÓNICOS ESTÁ CREANDO UNA CULTURA , LLAMADA LA

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CULTURA –e , QUE AFECTA LA FORMA EN QUE LOS ADMINISTRADORES DIRIGEN, ORGANIZAN, PIENSAN, Y FORMULAN
ESTRATEGIAS Y LAS APLICAN.

c).-MAYOR DENSIDAD DEL CONOCIMIENTO.

EL CONOCIMIENTO (INFORMACIÓN, INTELIGENCIA Y EXPERIENCIA) ES LA BASE DE LA TECNOLOGÍA Y SU APLICACIÓN. EN EL
PANORAMA COMPETITIVO DEL SIGLO XXI, EL CONOCIMIENTO ES UN RECURSO CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES Y UNA FUENTE,
CADA VEZ MÁS VALIOSA, DE VENTAJA COMPETITIVA. POR ELLO AHORA MUCHAS EMPRESAS LUCHAN PARA QUE EL
CONOCIMIENTO ACUMULADO DE SUS EMPLEADOS SE CONVIERTA EN UN ARCHIVO DE LA COMPAÑÍA. HAY QUIENES ARGUMENTAN
QUE EL VALOR DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES, INCLUYENDO EL CONOCIMIENTO AUMENTA COMO PROPORCIÓN DEL VALOR
TOTAL DE LOS ACCIONISTAS.

LA PROBABILIDAD DE ALCANZAR UNA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA EN EL PANORAMA DE LA COMPETENCIA EN EL SIGLO XXI

SERÁ MAYOR PARA LA EMPRESA QUE RECONOZCA QUE SU SUPERVIVENCIA DEPENDE DE SU CAPACIDAD PARA CAPTAR
INTELIGENCIA, TRANSFORMARLA EN CONOCIMIENTO ÚTIL Y DIFUNDIRLO RÁPIDAMENTE POR TODA SUS ESTRUCTURAL LAS
EMPRESAS QUE ACEPTAN ESE RETO ADOPTAN OTRO ENFOQUE: ABANDONAN LA IDEA DE SÓLO OBTENER INFORMACIÓN Y
OPTAN POR EXPLOTARLA PARA CONSEGUIR UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LAS EMPRESAS RIVALES.

LAS EMPRESAS, PARA LOGRAR UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO DEBEN TENER CAPACIDAD PARA ADAPTARSE
VELOZMENTE A LOS CAMBIOS EN SU ENTORNO COMPETITIVO, ADAPTACIÓN QUE LES EXIGE FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA.

LA FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA ES EL CONJUNTO DE CAPACIDADES QUE USAMOS PARA RESPONDER A LAS DISTINTAS
DEMANDAS Y OPORTUNIDADES QUE EXISTEN EN UN ENTORNO COMPETITIVO INCIERTO Y DINÁMICO.

LAS EMPRESAS DEBEN TENER FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA EN TODAS SUS ÁREAS DE OPERACIÓN.

LA EMPRESA PARA LOGRAR UNA FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA CONSTANTE, PRIMERO TIENE QUE DESARROLLAR SU CAPACIDAD
PARA APRENDER. EL APRENDIZAJE PERMANENTE LE PROPORCIONA CONJUNTO DE HABILIDADES, NUEVOS Y ACTUALIZADOS,
QUE LE PERMITIRÁN ADAPTARSE A SU ENTORNO A MEDIDA QUE ENCUENTRE NUEVOS DESAFÍOS.

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 MODELO DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL (O/I) PARA OBTENER UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.

DESDE LOS AÑOS SESENTA HASTA LOS OCHENTA, SE PENSÓ QUE EL AMBIENTE EXTERNO ERA EL DETERMINANTE BÁSICO DE
LAS ESTRATEGIAS QUE ESCOGÍAN LAS EMPRESAS PARA TENER ÉXITO. EL MODELO DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL (O/I) PARA
OBTENER UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO EXPLICA LA INFLUENCIA DOMINANTE QUE EL ENTORNO EXTERNO EJERCE EN
LOS ACTOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA.

EL MODELO SOSTIENE QUE LA INDUSTRIA QUE HAYA ELEGIDO LA EMPRESA PARA COMPETIR TENDRÁ MÁS INFLUENCIA EN SU
DESEMPEÑO QUE OTRAS DECISIONES QUE LOS ADMINISTRADORES TOMAN.

PRESUNTAMENTE, EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA ESTÁ DETERMINADO, SOBRE TODO, POR UNA SERIE DE ELEMENTOS
PROPIOS DE LA INDUSTRIA, ENTRE ELLOS LAS ECONOMÍAS DE ESCALA, LAS BARRERAS PARA INGRESAR AL MERCADO, LA
DIVERSIFICACIÓN, LA DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO Y EL GRADO DE CONCENTRACIÓN DE EMPRESAS DENTRO DE ESA
INDUSTRIA.

EL MODELO O/I , FUNDAMENTADO EN LA ECONOMÍA, PARTE DE CUATRO SUPUESTOS BÁSICOS.

1.-SUPONE QUE EL ENTORNO EXTERNO IMPONE PRESIONES Y LIMITACIONES QUE DETERMINAN ESTRATEGIAS QUE GENERAN
UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.
2.-DA POR SENTADO QUE CASI TODAS LAS EMPRESAS QUE COMPITEN DENTRO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA, O DENTRO DE
UNO DE SUS SEGMENTOS, CONTROLAN RECURSOS ESTRATÉGICOS DE SIMILAR IMPORTANCIA Y PERSIGUEN ESTRATEGIAS
SEMEJANTES EN RAZÓN DE ESOS RECURSOS.

3.-LOS RECURSOS QUE EMPLEAN LAS EMPRESAS PARA IMPLEMENTAR SUS ESTRATEGIAS TIENEN GRAN MOVILIDAD ENTRE LAS
EMPRESAS. POR ELLO, LAS DIFERENCIAS DE RECURSOS QUE PUDIERA HABER ENTRE ELLAS NO DURARÁ MUCHO.

4.-SUPONE QUE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN ROTAN Y QUE ESTÁN INTERESADAS EN
ACTUAR EN PRO DE LOS MEJORES INTERESES DE LA EMPRESA, COMO DEMUESTRAN SUS COMPORTAMIENTOS PARA AUMENTAR
LAS UTILIDADES AL MÁXIMO.

EL MODELO DE LA O/I PERMITE A LAS EMPRESAS ENCONTRAR LA INDUSTRIA MÁS ATRACTIVA PARA COMPETIR. COMO SUPONE
QUE CASI TODAS LAS COMPAÑÍAS CUENTAN CON RECURSOS ESTRATÉGICOS DE SIMILAR IMPORTANCIA, QUE SE MUEVEN ENTRE
ELLAS, LAS COMPAÑÍAS SÓLO PODRÁN AUMENTAR SU COMPETITIVIDAD CUANDO ENCUENTREN LA INDUSTRIA QUE LES
OFREZCA MAYOR POTENCIAL PARA OBTENER UTILIDADES Y CUANDO APRENDAN A USAR SUS RECURSOS PARA IMPLEMENTAR
LA ESTRATEGIA QUE EXIGEN LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA DE ESA INDUSTRIA.

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EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA ES UN INSTRUMENTO AL CUAL LAS EMPRESAS RECURREN PARA
REALIZAR ESTA TAREA.

EL MODELO INCLUYE MUCHAS VARIABLES Y TRATA DE CAPTAR LA COMPLEJIDAD DE LA COMPETENCIA. ASIMISMO, SOSTIENE
QUE LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA (ES DECIR, LA TASA DE RETORNO DEL CAPITAL INVERTIDO EN RELACIÓN CON EL COSTO
DEL CAPITAL) ESTÁ EN FUNCIÓN DE LA INTERACCIÓN DE LAS CINCO FUERZAS A SABER:

-LOS PROVEEDORES
-LOS COMPRADORES
-LAS EMPRESAS RIVALES
-COMPAÑÍAS QUE PUEDEN ENTRAR AL MERCADO
-PRODUCTOS SUBSTITUTOS.

LA EMPRESA QUE UTILICE ESTE INSTRUMENTO DEBE CONOCER EL POTENCIAL QUE TIENE UNA INDUSTRIA PARA OBTENER
UTILIDADES Y LA ESTRATEGIA QUE NECESITA PAR ESTABLECER UNA POSICIÓN QUE PUEDA DEFENDER ANTE LA COMPETENCIA,
DADOS LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES DEL SECTOR EN EL QUE SE PRETENDE INGRESAR.

EL MODELO SUGIERE QUE POR LO GENERAL LAS EMPRESAS PUEDEN OBTENER UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO SI
FABRICAN PRODUCTOS ESTÁNDAR O SI BRINDAN SERVICIOS ESTÁNDAR A COSTOS MÁS BAJOS QUE LOS DE SUS
COMPETIDORES O SI FABRICAN PRODUCTOS DIFERENTES QUE LOS CLIENTES ESTÉN DISPUESTOS A ADQUIRIR A UN PRECIO
MAYOR.

LAS EMPRESAS LOGRAN UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO CUANDO IMPLANTAN LA ESTRATEGIA QUE IMPONEN LAS
CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO GENERAL, INDUSTRIAL Y DE LOS COMPETIDORES.

LAS COMPAÑÍAS QUE DESARROLLAN O ADQUIEREN LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA APLICAR LAS ESTRATEGIAS QUE
REQUIERE EL ENTORNO EXTERNO PROBABLEMENTE SERÁN EXITOSAS, MIENTRAS QUE LAS QUE NO LO HAGAN SEGURAMENTE
FRACASARÁN.

POR ELLO, EL MODELO SOSTIENE QUE BÁSICAMENTE, LAS CARACTERÍSTICAS EXTERNAS DETERMINAN LAS GANANCIAS DE LA
EMPRESA, Y NO SUS RECURSOS O SUS CAPACIDADES ESPECÍFICAS.

LOS RESULTADOS DE UNA INVESTIGACIÓN APOYAN LAS CONCLUSIONES DEL MODELO, PUES DEMUESTRAN QUE LA INDUSTRIA
EXPLICA ALREDEDOR DEL 20% DE LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA. ES DECIR, LA O LAS INDUSTRIAS DONDE LA EMPRESA
DECIDE OPERAR DETERMINAN 20 % DE SU RENTABILIDAD.

NO OBSTANTE, LA INVESTIGACIÓN TAMBIÉN ARROJO QUE 36% DE LA VARIACIÓN DE LA RENTABILIDAD ES ATRIBUIBLE A LAS
CARACTERÍSTICAS Y A LOS ACTOS DE LA EMPRESA.

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ADEMÁS SUGIEREN QUE TANTO EL ENTORNO DE LA EMPRESA COMO SUS CARACTERÍSTICAS INTERVIENEN PARA DETERMINAR
EL GRADO ESPECÍFICO DE SU RENTABILIDAD.

POR LO TANTO ES PROBABLE QUE EXISTA UNA RELACIÓN RECÍPROCA ENTRE EL ENTORNO DE LA EMPRESA Y SU ESTRATEGIA.

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 EL MODELO DE LOS RECURSO PARA OBTENER UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.

ESTE MODELO SUPONE QUE CADA ORGANIZACIÓN ES UN CONJUNTO DE RECURSOS Y CAPACIDADES SINGULARES QUE SIENTAN
LAS BASES PARA SU ESTRATEGIA Y ES LA FUENTE PRIMARIA DE SUS GANANCIAS.

ADEMÁS SEÑALA QUE LAS CAPACIDADES EVOLUCIONAN Y QUE LA EMPRESA LAS DEBE ADMINISTRAR EN FORMA DINÁMICA
PARA PODER LOGRAR UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.

SEGÚN EL MODELO, LAS DIFERENCIAS QUE SE PRESENTAN EN EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS CON EL TRANSCURSO DEL
TIEMPO OBEDECEN, PRIMORDIALMENTE, A SUS RECURSOS Y CAPACIDADES PARTICULARES, Y NO A LAS CARACTERÍSTICAS
ESTRUCTURALES DE LA INDUSTRIA. ASIMISMO, SUPONE QUE LAS EMPRESAS ADQUIEREN DISTINTOS RECURSOS Y
DESARROLLAN DIFERENTES CAPACIDADES EXCLUSIVAS. POR LO TANTO, NO TODAS LAS EMPRESAS QUE COMPITEN DENTRO DE
UNA DETERMINADA INDUSTRIA CUENTAN CON LOS MISMOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

ADEMÁS ESTIMA QUE LOS RECURSOS PUEDEN CARECER DE LA MOVILIDAD DESEADA DE UNA EMPRESA A OTRA Y QUE LAS
DIFERENCIAS DE LOS RECURSOS SON LA BASE DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

LOS RECURSOS SON LOS INSUMOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA, COMO POR
EJEMPLO, EL EQUIPO DE CAPITAL, LAS HABILIDADES DE CADA EMPLEADO, LAS PATENTES, LAS FINANZAS Y LOS
ADMINISTRADORES CON TALENTO.

UNA CAPACIDAD ES LA APTITUD QUE UN CONJUNTO DE RECURSOS TIENE PARA DESEMPEÑAR UNA TAREA O UNA ACTIVIDAD EN
FORMA INTEGRADA.

LAS COMPETENCIAS CENTRALES SON LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES QUE SIRVEN DE FUENTE, DE LA VENTAJA
COMPETITIVA QUE LA EMPRESA TIENE SOBRE SUS RIVALES.

NO TODOS LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA TIENEN POTENCIAL PARA SENTAR LAS BASES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA. ESTE POTENCIAL SE CONCRETA CUANDO LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES SON VALIOSOS, RAROS, CAROS DE
IMITAR E INSUSTITUIBLES.

LOS RECURSOS SON VALIOSOS CUANDO PERMITEN A LA EMPRESA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES O NEUTRALIZAR LAS
AMENAZAS DE SU ENTORNO EXTERNO.

SON RAROS, CUANDO SÓLO LOS POSEEN UNO CUANTOS O NINGÚN COMPETIDOR, ACTUAL O POTENCIAL.

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SON CAROS DE IMITAR CUANDO, DADO SU COSTO, OTRAS EMPRESAS NO LOS PUEDEN OBTENER O ESTÁN EN DESVENTAJA PARA
OBTENERLOS, EN COMPARACIÓN CON LA EMPRESA QUE YA LOS TIENE.

SON INSUSTITUIBLES CUANDO NO TIENEN EQUIVALENTES ESTRUCTURALES.}

CUANDO LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES CUMPLEN CON ESTOS CUATRO CRITERIOS SE PUEDE DECIR QUE SE HAN
CONVERTIDO EN “COMPETENCIAS CENTRALES”.

OTRO CONJUNTO IMPORTANTE DE COMPETENCIAS SE REFIERE AL PRODUCTO. ENTRE ÉSTAS SE ENCUENTRA LA CAPACIDAD
PARA DESARROLLAR PRODUCTOS INNOVADORES Y MEJORAR LOS EXISTENTES DE MODO QUE SATISFAGAN LOS CAMBIANTES
GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES.

LAS EMPRESAS TAMBIÉN DEBEN DESARROLLAR SUS COMPETENCIAS CONSTANTEMENTE PARA MANTENERLAS AL DIA. ESTE
DESARROLLO REQUIERE UN PROGRAMA SISTEMÁTICO PARA ACTUALIZAR LAS HABILIDADES ANTIGUAS E INTRODUCIR LAS
NUEVAS.

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OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA Y MISIÓN ESTRATÉGICA

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA DAN POR RESULTADO LA INFORMACIÓN QUE ÉSTA NECESITA
PARA ENCONTRAR EL OBJETO DE SU ESTRATEGIA Y PARA ENUNCIAR SU MISIÓN ESTRATÉGICA.

EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA.

EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA ES APROVECHAR LOS RECURSOS, LAS CAPACIDADES Y LAS COMPETENCIAS CENTRALES DE
LA EMPRESA PARA ALCANZAR SUS METAS EN EL ENTORNO COMPETITIVO.

LA ESTRATEGIA TIENE UN OBJETIVO TIENE UN OBJETIVO CUANDO TODOS LOS EMPLEADOS Y LOS NIVELES DE UNA EMPRESA
ESTÁN COMPROMETIDOS EN APLICAR UN CRITERIO ESPECÍFICO ( Y SIGNIFICATIVO) DE DESEMPEÑO.

EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA QUEDA CLARAMENTE ESTABLECIDO CUANDO LOS EMPLEADOS CREEN FERVIENTEMENTE EN EL
PRODUCTO DE SU COMPAÑÍA O CUANDO SE CONCENTRAN EN LA CAPACIDAD DE SU EMPRESA PARA ALCANZAR UN DESEMPEÑO
MEJOR QUE EL DE SUS COMPETIDORES.

NO BASTA CON QUE LA EMPRESA CONOZCA EL OBJETIVO DE SU ESTRATEGIA. EL BUEN DESEMPEÑO EXIGE QUE TAMBIÉN
CONOZCA LOS DE SUS COMPETIDORES. MIENTRAS LA EMPRESA NO HAYA ENTENDIDO BIEN TODOS ELLOS NO PODRÁ TENER
CONCIENCIA DE LA RESOLUCIÓN, VIGOR E INVENTIVA DE ESOS COMPETIDORES. POR EJEMPLO UNILEVER TIENE QUE DETECTAR
Y ENTENDER EL PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA DE PROCTER & GAMBLE .

LA MISIÓN ESTRATÉGICA.

LA MISIÓN ESTRATÉGICA SE DERIVA DEL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA. LA MISIÓN ESTRATÉGICA, QUE SE DIRIGE HACIA EL
EXTERIOR, ES UN ENUNCIADO DEL OBJETIVO EXCLUSIVO DE LA EMPRESA Y DEL ALCANCE DE SUS OPERACIONES, EN TÉRMINOS
DE PRODUCTOS Y MERCADOS.

LA MISIÓN ESTRATÉGICA PRESENTA UNA DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA PRETENDE PRODUCIR Y
DE LOS MERCADOS QUE PROYECTA CUBRIR CON SUS COMPETENCIAS CENTRALES.

EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA Y DE LA MISIÓN ESTRATÉGICA, JUNTOS PRODUCEN LA INFORMACIÓN QUE LA EMPRESA

NECESITA PARA ELABORAR ESTRATEGIAS Y PARA APLICARLAS.

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LA MISIÓN ESTRATÉGICA DE JOHNSON & JONSON DIRIGIDA HACIA LOS CLIENTES, SOSTIENE QUE LA PRINCIPAL OBLIGACIÓN DE
LA EMPRESA ES PARA CON “LOS MÉDICOS, LAS ENFERMERAS Y LOS PACIENTES, LAS MADRES Y LOS PADRES Y TODOS LOS
DEMÁS QUE USAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS”.

MENTALIDAD GLOBAL CONSISTE EN TENER LA CAPACIDAD PARA APRECIAR LAS CREENCIAS, LOS VALORES, LOS
COMPORTAMIENTOS Y LAS PRÁCTICAS COMERCIALES DE LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES QUE PERTENECEN A
DISTINTAS REGIONES Y CULTURAS.

PARTES INTERESADAS.

PERSONAS QUE SON AFECTADAS POR EL DESEMPEÑO DE UNA EMPRESA Y QUE TIENEN VOZ EN SU DESEMPEÑO.

-PARTES INTERESADAS DEL MERCADO DE CAPITALES.

 ACCIONISTAS
 GRANDES PROVEEDORES DE CAPITAL (BANCOS)

-PARTES INTERESADAS DEL MERCADO DE PRODUCTOS

 CLIENTES PRINCIPALES
 PROVEEDORES
 COMUNIDADES EN LAS CUALES OPERA LA EMPRESA
 SINDICATOS

-PARTES INTERESADAS DE LA ORGANIZACIÓN

 EMPLEADOS
 ADMINISTRADORES
 PERSONAL SUBALTERNO

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 EL ENTORNO EXTERNO: OPORTUNIDADES, AMENAZAS, COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA Y ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

ALGUNAS INVESTIGACIONES Y EXPERIENCIAS VIVIDAS POR LAS COMPAÑÍAS INDICAN QUE EL ENTORNO EXTERNO AFECTA SU
CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD.

LOS HECHOS POLÍTICOS IMPORTANTES, COMO LOS ATAQUES TERRORISTAS DEL 11 DE SEPTIEMBRE DEL 2001, LA FORTALEZA DE
DIVERSOS PAÍSES EN DISTINTOS MOMENTOS Y EL NACIMIENTO DE TECNOLOGÍAS NUEVAS SON SÓLO UNOS CUANTOS
EJEMPLOS DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO EXTERNO QUE AFECTAN TANTO A LAS EMPRESAS DE MÉXICO COMO A LAS DEL
RESTO DEL MUNDO.

COMO CONSECUENCIA DE LOS HECHOS DEL 11 DE SEPTIEMBRE EN ESTADOS UNIDOS LAS LÍNEAS AÉREAS DE ESE PAÍS
MODIFICARON SUS ESTRATEGIAS COMO CONSECUENCIA DE LAS AMENAZAS DE SU ENTORNO. TOMARON UNA SERIE DE MEDIDAS
PARA REDUCIR SUS COSTOS Y, AL MISMO TIEMPO, PARA CONVENCER A LOS CLIENTES DE QUE VIAJARAN NUEVAMENTE POR
AIRE. TODAS LAS LÍNEAS AÉREAS CON EXCEPCIÓN DE SOUTHWEST AIRLINES DESPIDIERON PERSONAL Y DISMINUYERON
VUELOS Y ALGUNAS INCLUSO SUSPENDIERON RUTAS.

EL MARCO GENERAL, EL INDUSTRIAL Y DE LA COMPETENCIA

LAS EMPRESAS DEBEN TENER UN CONOCIMIENTO INTEGRAL DEL AMBIENTE INTERNO Y DEL ENTORNO EXTERNO PARA PODER
ENTENDER EL PRESENTE Y ANTICIPAR EL FUTURO.

EL ENTORNO EXTERNO DE UNA EMPRESA ESTA DIVIDIDO EN TRES DIMENSIONES BÁSICAS:

I).-EL MARCO GENERAL

II).-EL MARCO DE LA INDUSTRIA
III).-EL MARCO DE LOS COMPETIDORES

I).-EL MARCO GENERAL ESTÁ COMPUESTO POR LAS DIMENSIONES DE LA SOCIEDAD GENERAL QUE INFLUYE EN LA INDUSTRIA Y
LAS EMPRESAS QUE ESTA CONTIENE. ESTAS DIMENSIONES SE AGRUPAN EN SEIS SECTORES DEL ENTORNO:
a).- DEMOGRÁFICO
b).-ECONÓMICO
C.-POLÍTICO - JURÍDICO
d).-SOCIOCULTURAL
f).-TECNOLÓGICO
g).-GLOBAL

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 AMBIENTE GENERAL: SECTORES Y ELEMENTOS

SECTOR ELEMENTOS ELEMENTOS

SECTOR DEMOGRÁFICO -TAMAÑO DE LA POBLACIÓN -COMPOSICIÓN ÉTNICA

-ESTRUCTURA EN LOS GRUPOS DE EDAD -DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO
-DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA

SECTOR ECONÓMICOS -TASAS DE INFLACIÓN -ÍNDICE DE AHORRO PERSONAL

-TIPOS DE INTERÉS -ÍNDICES EN EL AHORRO EN EL SECTOR
-DÉFICIT Y SUPERÁVIT DEL COMERCIO COMERCIAL.
-DÉFICIT Y SUPERÁVIT DEL -PRODUCTO INTERNO BRUTO
PRESUPUESTO

SECTOR POLÍTICO-JURÍDICO -LEYES CONTRA MONOPOLIOS -LEYES DE CAPACITACIÓN DE LOS TRAB.

-LEYES FISCALES -FILOSOFÍAS Y POLÍTICAS
-FILOSOFÍAS DESREGULATORIAS EDUCACIONALES

SECTOR SOCIOCULTURAL -MUJERES EN LA POBLACIÓN ECONÓMI- -INTERÉS POR EL MEDIO AMBIENTE.

CAMENTE ACTIVA.
-DIVERSIDAD EN LA COMPOSICIÓN DEL
PEA
-ACTITUDES RESPECTO A LA CALIDAD DE
LA VIDA LABORAL.

SECTOR TECNOLÓGICO -INNOVACIÓN DE PRODUCTOS -ENFOQUE DEL GASTO PRIVADO

-APLICACIONES DEL CONOCIMIENTO -Y GUBERNAMENTAL PARA I Y D.

SECTOR GLOBAL -HECHOS POLÍTICOS IMPORTANTES -PAÍSES RECIÉN INDUSTRIALIZADOS

-MERCADOS GLOBALES CRÍTICOS -DISTINTOS ATRIBUTOS DE LAS
CULTURAS Y LAS INSTITUCIONES.

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II).-MARCO INDUSTRIAL:

ESTÁ COMPUESTO POR EL CONJUNTO DE FACTORES QUE INFLUYEN DIRECTAMENTE EN LA EMPRESA, ASÍ COMO EN SUS ACTOS
Y RESPUESTAS PARA COMPETIR, ESTOS FACTORES SON:
1.-LA AMENAZA DE PARTICIPANTES NUEVOS,
2.-EL PODER DE LOS PROVEEDORES
3.-EL PODER DE LOS COMPRADORES
4.-LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DE PRODUCTOS
5.- LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

EN SUMA LA INTERACCIÓN DE ESTOS CINCO FACTORES DETERMINA EL POTENCIAL DE LA INDUSTRIA PARA PRODUCIR
UTILIDADES.

EL RETO PARA LA EMPRESA ES ENCONTRAR UNA POSICIÓN DENTRO DE LA INDUSTRIA DESDE DONDE PUEDA INFLUIR DE MODO
POSITIVO EN ESOS FACTORES O DONDE SE PUEDA DEFENDER CONTRA SU INFLUENCIA.

CUANTO MAYOR SEA LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA INFLUIR FAVORABLEMENTE EN EL ENTORNO DE SU INDUSTRIA,
TANTO MAYOR SERÁ LA PROBABILIDAD DE QUE OBTENGA UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.

III).-EL MARCO DE LOS COMPETIDORES.

*EL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES SE REFIERE A LA MANERA EN QUE LAS COMPAÑÍAS RECABAN E INTERPRETAN
INFORMACIÓN ACERCA DE SUS CONTENDIENTES. EL CONOCIMIENTO DEL MARCO DE LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA
COMPLEMENTA LA INFORMACIÓN DERIVADA DEL ESTUDIO DEL MARCO GENERAL Y DEL DE LA INDUSTRIA.
EL ANÁLISIS DEL MARCO GENERAL MIRA HACIA EL FUTURO; EL DEL MARCO INDUSTRIAL GIRA EN TORNO A LOS FACTORES Y LAS
CIRCUNSTANCIAS QUE INFLUYEN EN LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DENTRO DE SU SECTOR; POR ÚLTIMO, EL DE LOS
COMPETIDORES PRETENDE PRONOSTICAR LA DINÁMICA DE LOS ACTOS, LAS RESPUESTAS Y LAS INTENCIONES DE LOS
COMPETIDORES. LOS RESULTADOS COMBINADOS DE LOS TRES ANÁLISIS QUE EL EMPRESA LLEVA A CABO PARA ENTENDER SUS
ENTORNO EXTERNO INFLUYE EN EL PROPÓSITO DE LA ESTRATEGIA, LA MISIÓN ESTRATÉGICA Y LOS ACTOS ESTRATÉGICOS.

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO:

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CASI TODAS LAS EMPRESAS SE ENCUENTRAN EN ENTORNOS TURBULENTOS, COMPLEJOS Y GLOBALES, CIRCUNSTANCIAS QUE
DIFICULTAN MUCHO SU INTERPRETACIÓN. POR ELLO, PARA PODER MANEJAR DATOS DEL ENTORNO EXTERNO, QUE CON
FRECUENCIA SON AMBIGUO O PARCIALES Y PARA MEJORAR SU CONOCIMIENTO DEL MARCO GENERAL, RECURREN A UN
PROCESO LLAMADO “ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO “

ESTE PROCESO CONSTA DE CUATRO PASOS QUE SON:

1.- BÚSQUEDA:
DETECTAR LOS PRIMEROS INDICIOS DE CAMBIOS Y LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO.

2.-OBSERVACIÓN:
DILUCIDAR SU SIGNIFICADO GRACIAS A LA VIGILANCIA PERMANENTE EN BUSCA DE CAMBIOS Y TENDENCIAS DEL ENTORNO.

3.-PRONÓSTICO:
PREPARAR PROYECCIONES DE LOS RESULTADOS ANTICIPADOS, BASADAS EN LOS CAMBIOS Y LAS TENDENCIAS OBSERVADOS.

4.-EVALUACIÓN:
ESTABLECER LOS TIEMPOS Y LA IMPORTANCIA QUE LOS CAMBIOS Y LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO TIENEN PARA LAS
ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA Y SU ADMINISTRACIÓN.

UNA OPORTUNIDAD ES UNA CIRCUNSTANCIA DEL MARCO GENERAL QUE, SI LA COMPAÑÍA LA SABE EXPLOTAR, LE SERVIRÁ PARA
LOGRAR LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA.

UNA AMENAZA ES UNA CIRCUNSTANCIA DEL MARCO GENERAL QUE PUEDE ENTORPECER LOS ESFUERZOS DE LA COMPAÑÍA
PARA LOGRAR SU COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA.

BÚSQUEDA:
PARA PODER HACER BÚSQUEDA TENEMOS QUE ESTUDIAR TODOS LOS SECTORES DEL MARCO GENERAL. LAS EMPRESAS QUE
ASI LO HACEN DISTINGUEN LOS PRIMEROS INDICIOS DE POSIBLES CAMBIOS EN EL MARCO GENERAL Y DETECTAN CAMBIOS EN
EL PROCESO.

CUANDO SE HACE UNA BÚSQUEDA CON FRECUENCIA SE ENCUENTRAN INFORMACIÓN Y DATOS AMBIGUOS, PARCIALES O
INCONEXOS. HACERLO ES FUNDAMENTAL PARA LAS EMPRESAS QUE COMPITEN EN AMBIENTES MUY VOLÁTILES. ADEMÁS LAS
ACTIVIDADES DE BÚSQUEDA DEBEN SER ACORDES CON EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN. POR EJEMPLO, UN SISTEMA DE
BÚSQUEDA DISEÑADO PARA UN ENTORNO VOLÁTIL NO SERÁ ADECUADO PAR UNA EMPRESA QUE SE ENCUENTRA DENTRO DE UN
ENTORNO ESTABLE.

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ALGUNOS ANALISTAS ESPERAN QUE LA TENDENCIA HACIA LA JUBILACIÓN TEMPRANA EN PAÍSES COMO LOS ESTADOS UNIDOS,
FRANCIA, ALEMANIA Y JAPÓN EJERCERÁ UNA PRESIÓN CONSIDERABLE, QUE SERÁ TODO UN RETO. AL PARECER, LOS
GOBIERNOS DE ESTOS PAÍSES ENTREGARÁN PENSIONES FINANCIADAS Y SERÁ TODO UN RETO. AL PARECER, LOS GOBIERNOS
DE ESTOS PAÍSES ENTREGARÁN PENSIONES FINANCIADAS POR EL ESTADO A SUS FUTURAS POBLACIONES DE VIEJOS, PORQUE
LOS ACTUALES IMPUESTOS Y LAS APORTACIONES A LA SEGURIDAD SOCIAL NO ALCANZAN PARA CUBRIR EL COSTO DE LAS
MISMAS.

LAS EMPRESAS QUE VENDEN SERVICIOS Y OPCIONES PARA PLANES FINANCIEROS DEBEN ANALIZAR ESTA TENDENCIA PARA
SABER SI ES UNA OPORTUNIDAD PARA AYUDAR A SUS GOBIERNO A ENCONTRAR LA MANERA DE CUMPLIR CON ESTA
OBLIGACIÓN.

OBSERVACIÓN O MONITOREO:
CUANDO LOS ANALISTAS MONITOREAN SE ENFOCAN EN LOS CAMBIOS DEL ENTORNO PARA VER SI ENTRE LAS CIRCUNSTANCIAS
DETECTADAS MEDIANTE LA BÚSQUEDA, SE PERFILA HACIA UNA TENDENCIA. LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA ENCONTRAR
EL SIGNIFICADO DE DISTINTOS HECHOS Y TENDENCIAS DEL ENTORNO ES FUNDAMENTAL PARA UN BUEN MONITOREO.

POR EJEMPLO, EN ESTADOS UNIDOS, LA CLASE MEDIA COMPUESTA DE AFROAMERICANOS CRECE DE MANERA CONSTANTE. EN
LA ACTUALIDAD, ESTE GRUPO DE CIUDADANOS, CADA VEZ MÁS RICO, BUSCA ACTIVAMENTE MÁS OPCIONES PARA INVERTIR.

LAS COMPAÑÍAS DEL SECTOR DE LOS PLANES FINANCIEROS DEBERÍAN MONITOREAR ESTE CAMBIO ECONÓMICO PARA
ESTABLECER SI EN REALIDAD SE ESTÁ ANTE EL NACIMIENTO DE UNA TENDENCIA IMPORTANTE PARA LA COMPETENCIA Y UNA
OPORTUNIDAD PARA HACER NEGOCIOS.

PRONOSTICO:
LA BÚSQUEDA Y EL MONITOREO SE REFIEREN A HECHOS Y TENDENCIAS DEL MARCO GENERAL, EN UN MOMENTO CUALQUIERA.
CUANDO LOS ANALISTAS PRONOSTICAN HACEN PROYECCIONES VIABLES DE LO QUE PODRÍA OCURRIR COMO CONSECUENCIA
DE LOS CAMBIOS Y LAS TENDENCIAS DETECTADOS MEDIANTE LA BÚSQUEDA Y EL MONITOREO, PERO TAMBIÉN CUANDO
OCURRIRÍAN.

EVALUACIÓN:
EL OBJETO DE LA EVALUACIÓN ES DETERMINAR LA IMPORTANCIA QUE LOS EFECTOS DE LOS CAMBIOS Y LAS TENDENCIAS DEL
ENTORNO TIENE PARA LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA, PARA QUE ÉSTA PUEDA ESTABLECER SU TIEMPOS.

LOS ANALISTAS DESPUÉS DE BUSCAR, MONITOREAR Y PRONOSTICAR LLEGAN A ENTENDER EL MARCO GENERAL, PERO VAN UN
PASO MÁS ALLÁ. EL OBJETIVO DE LA EVALUACIÓN ES ESPECIFICAR LAS IMPLICACIONES QUE ESE CONOCIMIENTO TIENE PARA

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LA ORGANIZACIÓN. SIN ELLA, LA EMPRESA PODRÍA CONTAR CON DATOS INTERESANTES, PERO DE RELEVANCIA DESCONOCIDA
PARA SU COMPETITIVIDAD.

EJEMPLO: EN EL 2001 FORD, GENERAL MOTORS Y DAIMLER CHRYSLER VENDIERON UNA CANTIDAD ENORME DE AUTOMOTORES
EN EL MERCADOS DE ESTADOS UNIDOS. NO OBSTANTE LOS AÑOS ANTERIORES, LAS EMPRESAS HABÍAN PERDIDO PARTE DEL
MERCADO A MONOS DE COMPETIDORES COMO HANDA, TOYOTA, VOLKSWAGEN, AUDI, BMW. LA CAUSA BÁSICA QUE EXPLICA EL
AUMENTO DE LOS NIVELES DE VENTAS DE LAS COMPAÑIAS ESTADOUNIDENSES EN EL 2001 ES QUE OFRECIERON LOS
VEHÍCULOS A CRÉDITO Y SIN INTERESES. SIN ESTOS GENEROSOS PRÉSTAMOS ES POCO PROBABLE QUE LOS GRANDES
VOLÚMENES DE VENTAS CONTINÚEN. POR LO TANTO , LAS EMPRESAS DEBEN EVALUAR LAS CAUSAS DE LAS VENTAS, EN
RELACIÓN CON LAS DE SUS COMPETIDORES, PARA ASÍ PODER PRONOSTICAR CORRECTAMENTE LAS VENTAS FUTURAS.

SECTORES DEL MARCO GENERAL:

SECTOR DEMOGRÁFICO.- SE RELACIONA CON EL TAMAÑO DE LA POBLACIÓN, LA ESTRUCTURA DE GRUPOS DE EDAD, LA

DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA, LA COMPOSICIÓN ÉTNICA Y LA DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO.

ANTES DE QUE CONCLUYERA 1999, LA POBLACIÓN MUNDIAL HABÍA LLEGADO A 6 MIL MILLONES, MIENTRAS QUE EN 1987 ERA DE
5 MIL MILLONES. CHINA E INDIA REPRESENTABAN LA TERCERA PARTE DE ESTOS 6 MIL MILLONES. LOS EXPERTOS HAN
ESPECULADO QUE LA POBLACIÓN SE PODRÍA ESTABILIZAR EN 10 MIL MILLONES DESPUÉS DEL 2020, SIEMPRE Y CUANDO EL
AUMENTO DE HABITANTES DEL MUNDO MANTENGA SU TENDENCIA A LA DESACELERACIÓN. ESPERAN QUE, PARA EL 2050 INDIA
QUE TENDRÍA ENTONCES MÁS DE 1500 MILLONES DE HABITANTES Y CHINA MENOS DE 1500 MILLONES DE HABITANTES SEAN LOS
PAÍSES MÁS DENSAMENTE POBLADOS.

ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS DE EDAD:

LA TENDENCIA HACIA EL FUTURO ES QUE LA GENTE DE LOS PAÍSES DESARROLLADOS Y ALGUNOS DE LOS NO TAN
DESARROLLADOS AUMENTE LA LONGEVIDAD DE SU POBLACIÓN.

SI ESTAS LARGAS EXISTENCIA SE HACEN REALIDAD SURGIRÁN INNUMERABLES OPORTUNIDADES PARA LOS NEGOCIOS Y
TAMBIÉN MUCHAS CUESTIONES DE ÍNDOLE SOCIAL. POR EJEMPLO LOS PLANES DE PENSIONES SERÁ SUSTANTIVO Y PODRÍA
CREAR GRANDES OPORTUNIDADES PARA LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS, ASÍ COMO AMENAZAS PARA LOS PLANES DE
JUBILACIÓN Y SALUD GUBERNAMENTAL.

DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA:

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LA UBICACIÓN DE LOS GRUPOS HUMANOS EN PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES CONCENTRACIONES AFECTAN EL ENTORNO
ECONÓMICO, SOCIAL Y POLÍTICO DE LOS MERCADOS. SITUACIÓN QUE NOS OBLIGA A ESTUDIAR ESTE FACTOR.

COMPOSICIÓN ÉTNICA:
LA COMPOSICIÓN ÉTNICA DE LOS HABITANTES DE LOS PAÍSES SIGUE EN PROCESO DE CAMBIO. EL RETO DE LAS EMPRESAS ES
TENER SENSIBILIDAD ANTE ESTOS CAMBIOS. LAS COMPAÑÍAS , TRAS UN DETENIDO ESTUDIO, PUEDEN DESARROLLAR Y
COMERCIALIZAR PRODUCTOS QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES EXCLUSIVAS DE LOS DISTINTOS GRUPOS ÉTNICOS.
EJEMPLO.- EN LOS ESTADOS UNIDOS, LOS HISPANO-ESTADOUNIDENSES FORMAN PARTE DE UN POBLACIÓN TRABAJADORA
CADA VEZ MÁS DIVERSA. SEGÚN UN FUNCIONARIO DE LA OFICINA DEL CENSO; “EL PAÍS TIENE UNA DIVERSIDAD MUCHO MAYOR
EN EL AÑO 2000 QUE EN 1990 Y ÉSTA ES MUCHO MÁS COMPLEJA QUE CUALESQUIERA DE LAS QUE HAYAMOS MEDIDO ANTES”
LOS HISPANO-ESTADOUNIDENSES SON EL GRUPO DE POBLACIÓN DE MAYOR CRECIMIENTO, PUES HAN REGISTRADO UN
AUMENTO DE 58% ENTRE 1990 Y 2000, Y REPRESENTA EL 12.5% DE LA POBLACIÓN TOTAL. ESTE GRUPO TIENE UNA PRESENCIA
SUSTANTIVA EN CASI TODOS LOS ESTADOS, A LOS QUE SON ATRAÍDOS POR LAS OPORTUNIDADES DE EMPLEO.

DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO:

LAS EMPRESAS QUE ENTIENDEN CÓMO ESTÁ DISTRIBUIDO EL INGRESO ENTRE LA POBLACIÓN SABEN CUAL ES EL PODER
ADQUISITIVO DE DISTINTOS GRUPOS Y EL INGRESO QUE PUEDEN GASTAR DE MANERA DISCRECIONAL.

SECTOR ECONÓMICO:
LA SOLIDEZ DE LA ECONOMÍA DE UN PAÍS AFECTA A CADA EMPRESA E INDUSTRIA. POR ELLO, LAS COMPAÑÍAS ESTUDIAN EL
CONTEXTO ECONÓMICO PAR DETECTAR CAMBIOS Y TENDENCIAS, ASÍ COMO LAS IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS.

EL MARCO ECONÓMICO SE REFIERE AL CARÁCTER Y AL CURSO DE LA ECONOMÍA EN LE LUGAR DONDE LA EMPRESA COMPITE O
PODRÍA HACERLO. EN RAZÓN DE QUE LOS PAÍSES ESTÁN INTERRELACIONADOS POR LA ECONOMÍA GLOBAL, LAS EMPRESAS
DEBEN BUSCAR, MONITOREAR, PRONOSTICAR Y EVALUAR LA SOLIDEZ DE LAS ECONOMÍAS EXTRANJERAS.

EJEMPLO: JURGEN E. SCHREMPP, CEO DE DIMLER CHRYSLER, ES UN DECLARADO PARTIDARIO DE AUMENTAR LA INTEGRACIÓN
ECONÓMICA DE EUROPA Y AMÉRICA DEL NORTE. POR LO TANTO, DEFIENDE UN COMERCIO PRÁCTICAMENTE SIN RESTRICCIONES
Y PIENSA QUE LA INTEGRACIÓN ES LÓGICA PORQUE “ EUROPA Y ESTADOS UNIDOS REPRESENTAN, CADA UNO CASI EL 20% DEL
COMERCIO DE BIENES, MIENTRAS QUE LOS SERVICIOS REPRESENTAN EL 38% DEL COMERCIO BILATERAL. LOS PRINCIPIOS
FORMULADOS POR LA CONFERENCIA PARA EL COMERCIO TRASATLÁNTICO (UN GRUPO DE HOMBRES DE NEGOCIOS Y
POLÍTICOS) PODRÍAN RESPALDAR EL ESFUERZO POR CONSEGUIR EST INTEGRACIÓN.

23
EL SECTOR POLÍTICO-JURÍDICO
ES EL TERRENO DONDE LAS ORGANIZACIONES Y LOS GRUPOS DE INTERÉS COMPITEN PARA OBTENER LA ATENCIÓN, LOS
RECURSOS Y CONTAR CON UNA VOZ REPRESENTATIVA EN EL CONJUNTO DE LEYES Y REGLAMENTOS QUE RIGEN LAS
INTERACCIONES ENTRE LOS PAÍSES.

EL SECTOR SOCIOCULTURAL:
SE REFIERE A LAS ACTITUDES Y LOS VALORES CULTURALES DE UNA SOCIEDAD. DADO QUE ESTOS SON LOS PILARES DE TODA
ORGANIZACIÓN SOCIAL, MUCHAS VECES IMPULSAN LAS CONDICIONES Y LOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS, ECONÓMICOS,
POLÍTICOS-JURÍDICOS Y TECNOLÓGICOS.

EL SECTOR TECNOLÓGICO:
ABARCA A LAS INSTITUCIONES Y LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CREAR CONOCIMIENTOS NUEVOS Y CONVERTIRLOS EN
INFORMACIÓN, PRODUCTOS, PROCESOS Y MATERIALES NUEVOS.

EL SECTOR GLOBAL:
ABARCA LOS NUEVOS MERCADOS GLOBALES RELEVANTES, LOS MERCADOS EXISTENTES EN PROCESO DE CAMBIO, LOS
HECHOS POLÍTICOS INTERNACIONALES IMPORTANTES Y LAS CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS DE LA CULTURA Y LAS INSTITUCIONES
DE LOS MERCADOS GLOBALES.

ANÁLISIS DEL MARCO INDUSTRIA.

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UNA INDUSTRIA ES UN GRUPO DE EMPRESAS QUE FABRICAN PRODUCTOS QUE SON SUSTITUTOS CERCANOS.

COMPARADO CON EL ENTORNO GENERAL. AL MARCO INDUSTRIAL TIENE UN EFECTO MÁS DIRECTO EN LA COMPETITIVIDAD
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y EN LAS UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO.

LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA Y SU POTENCIAL PARA OBTENER UTILIDADES (MEDIDAS COMO EL

RETORNO DEL CAPITAL INVERTIDO) DEPENDEN DE CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA:

1.-LAS AMENAZAS QUE PLANTEAN LAS NUEVAS COMPAÑÍAS.

2.-LA FUERZA DE LOS PROVEEDORES
3.-EL PODER DE LOS COMPRADORES.
4.-LOS SUSTITUTOS DEL PRODUCTO
5.-LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA.

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA AMPLÍAN EL CAMPO DEL ANÁLISIS DE ÉSTA.
ANTES, CUANDO LAS EMPRESAS ESTUDIABAN EL MARCO DE LA COMPETENCIA, SE CONCENTRABAN EN LAS COMPAÑÍAS CON
LAS QUE COMPETÍAN DIRECTAMENTE. NO OBSTANTE, AHORA DEBEN REALIZAR INVESTIGACIONES MÁS AMPLIAS PARA
IDENTIFICAR A SUS COMPETIDORES, PRESENTES Y EN POTENCIA, ADEMÁS DE DETECTAR A LOS POSIBLES CLIENTES ASÍ COMO
ALAS EMPRESAS QUE LES SIRVEN.

1.-LA AMENAZA DE LAS COMPAÑÍAS DE NUEVO INGRESO.

EXISTEN PRUEBAS DE QUE LAS COMPAÑÍAS NO SIEMPRE PUEDEN IDENTIFICAR A LOS NUEVOS COMPETIDORES CON FACILIDAD.
IDENTIFICAR A LAS COMPAÑÍAS DE NUEVO INGRESO ES IMPORTANTE PORQUE PUEDEN REPRESENTAR UNA AMENAZA PARA LA
PORCIÓN DEL MERCADO QUE TIENE LAS EXISTENTES.

UNA RAZÓN DEL PELIGRO QUE IMPLICAN LAS ENTRANTES RADICA EN QUE APORTAN MÁS CAPACIDAD PRODUCTIVA. A NO SER
QUE LA DEMANDA DE UN BIEN O SERVICIO AUMENTE, LA CAPACIDAD ADICIONAL REDUCE LOS PRECIOS PARA LOS
CONSUMIDORES, LO CUAL GENERA MENOS INGRESOS Y UTILIDADES PARA LAS EMPRESAS QUE ESTÁN COMPITIENDO.

LA PROBABILIDAD DE QUE NUEVAS EMPRESAS ENTREN EN OTRAS INDUSTRIAS DEPENDE DE DOS FACTORES:

a).-LAS BARRERAS AL INGRESO

*ECONOMÍAS DE ESCALA
*DIFERENCIACIÓN EN EL PRODUCTO
*REQUISITOS DE CAPITAL
*COSTOS POR CAMBIAR DE UNA MARCA A OTRA (EN ALGUNOS CASOS COMO EN COMPUTADORAS)

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*ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
*DESVENTAJAS EN LOS COSTOS.
*POLÍTICAS DEL GOBIERNO (REQUISITOS PARA ENTRAR A PRODUCIR UN PRODUCTO O SERVICIO)

b).-LAS REPRESALIAS QUE ESPERAN DE LAS QUE YA PARTICIPAN EN LA INDUSTRIA.

2.-LA FUERZA DE LOS PROVEEDORES O PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS MISMOS.

ALGUNOS MEDIOS QUE SUELEN EMPLEAR LOS PROVEEDORES PARA EJERCER PRESIÓN SOBRE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN
EN UNA INDUSTRIA SON LA ELEVACIÓN DE LOS PRECIOS Y LA REDUCCIÓN DE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS. SI LA
ESTRUCTURA DE LOS PRECIOS DE UNA EMPRESA NO LE PERMITE RECUPERAR LOS AUMENTOS DE LOS COSTOS DE SU
PROVEEDORES, LAS MEDIDAS QUE ÉSTOS TOMEN REDUCIRÁN SU RENTABILIDAD . UN GRUPO DE PROVEEDORES ES PODEROSO
CUANDO:

*ESTA DOMINADO POR UNAS CUANTAS COMPAÑÍAS GRANDES Y ESTÁ MÁS CONCENTRADO QUE LA INDUSTRIA A LA QUE VENDE.
*SUS PRODUCTOS NO TIENEN SUSTITUTOS SATISFACTORIOS EN LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA.
*LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA NO SON UN CLIENTE SIGNIFICATIVO DEL GRUPO DE PROVEEDORES.
*LOS BIENES DE LOS PROVEEDORES SON FUNDAMENTALES PARA QUE LOS COMPRADORES LOGREN ÉXITO EN EL MERCADO.
*SI DECIDIERAN CAMBIAR, LA EFICACIA DE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES REPRESENTARÍA UN COSTO ELEVADO PARA
LAS EMPRESAS QUE LO HICIERAN.
*PLANTEA UNA AMENAZA CREÍBLE SOBRE LA POSIBILIDAD DE INTEGRARSE HACIA DELANTE EN LA INDUSTRIA DE LOS
COMPRADORES. LA CREDIBILIDAD ES MÁS REAL CUANDO LOS PROVEEDORES TIENEN SUFICIENTES RECURSOS Y
PROPORCIONAN UN PRODUCTO SUMAMENTE DIFERENCIADO.

3.-EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES.

LAS EMPRESAS TRATAN DE TENER EL MAYOR RETORNO POSIBLE DEL CAPITAL QUE HAN INVERTIDO. POR OTRA PARTE LOS
COMPRADORES (CLIENTES DE UNA INDUSTRIA O EMPRESA) QUIEREN ADQUIRIR PRODUCTOS AL PRECIO MÁS BAJO POSIBLE, ES
DECIR UBICADO EN EL PUNTO DONDE LA INDUSTRIA RECIBE LA TASA DE UTILIDAD MÁS BAJA ACEPTABLE SOBRE EL CAPITAL
INVERTIDO.

LOS CLIENTES SON PODEROSOS CUANDO:

**COMPRAN UNA PARTE SUSTANTIVA DEL PRODUCTO TOTAL DE LA INDUSTRIA.
*LAS VENTAS DEL PRODUCTO QUE COMPRAN REPRESENTAN UNA PARTE SUSTANTIVA DE LOS INGRESOS ANUALES DEL
VENDEDOR.
*PUEDEN CAMBIAR DE UN PRODUCTO A OTRO CON POCO COSTO O NINGUNO.

26
*LOS PRODUCTOS DE LA INDUSTRIA NO SON DIFERENTES O SON ESTÁNDAR Y LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA AMENAZA
CREÍBLE DE INTEGRARSE HACIA ATRÁS A LA INDUSTRIA DE LOS VENDEDORES.

4.-LA AMENAZA DE LOS PRODUCTO SUSTITUTOS.

LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS SON BIENES Y SERVICIOS PROCEDENTES DEL EXTERIOR DE UNA INDUSTRIA CUALQUIERA QUE
DESEMPEÑAN LAS MISMAS FUNCIONES, O PARECIDAS QUE EL PRODUCTO QUE FABRICA LA INDUSTRIA.

EN GENERAL, LOS SUSTITUTOS REPRESENTAN UNA FUERTE AMENAZA PARA UNA EMPRESA CUANDO LOS CLIENTES NO TIENEN
UN GRAN COSTO POR CAMBIAR, SI ES QUE TIENE ALGUNO, Y CUANDO EL PRECIO DEL PRODUCTO SUSTITUTO ES MÁS BAJO O SU
CALIDAD Y SU CAPACIDAD DE RESULTADO SON IGUALES O SUPERIORES A LAS DEL PRODUCTO QUE COMPITE CON ELLOS.
POR EJEMPLO, EL PRECIO, LA CALIDAD, EL SERVICIO POSTVENTA Y LA UBICACIÓN DISMINUYEN EL ATRACTIVO DE UN SUSTITUTO.

5.-LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE RIVALES.

EN MUCHAS RAMAS INDUSTRIALES LAS EMPRESAS COMPITEN ACTIVAMENTE ENTRE SI. LA RIVALIDAD COMPETITIVA SE
INTENSIFICARAN CUANDO LOS ACTOS DE UN COMPETIDOR SON UN RETO PARA UN EMPRESA O CUANDO ÉSTA RECONOCE UNA
OPORTUNIDAD PARA MEJORAR SU POSICIÓN EN EL MERCADO.

LAS EMPRESAS DE UNA INDUSTRIA RARA VEZ SON HOMOGÉNEAS; TIENEN DISTINTOS RECURSOS Y CAPACIDADES Y TRATAN DE
DISTINGUIRSE DE SUS COMPETIDORES. NORMALMENTE INTENTAN DIFERENCIAR SUS PRODUCTOS DE LOS QUE OFRECEN SUS
COMPETIDORES POR MEDIOS QUE LOS CLIENTES VALORAN Y EN LOS QUE LAS EMPRESAS GOZAN DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA.

HAY DIVERSOS FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ENTRE DOS Ó MÁS RIVALES:

*MUCHOS COMPETIDORES O RIVALES EQUILIBRADOS.

*CRECIMIENTO LENTO DE LA INDUSTRIA.

CUANDO UN MERCADO ESTÁ EN CRECIMIENTO, LAS EMPRESAS TRATAN DE UTILIZAR EFICAZMENTE SU RECURSOS PARA
ATENDER A UNA BASE DE CLIENTES EN AUMENTO. EN ESTAS CIRCUNSTANCIAS, SE REDUCE LA PRESIÓN PARA QUITARLES
CLIENTES A LA COMPETENCIA. NO OBSTANTE, LA RIVALIDAD QUE APARECE CUANDO CRECEN POCO O NADA SE INTENSIFICA A
MEDIDA QUE LAS EMPRESAS LUCHAN POR AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ATRAYENDO A LOS CLIENTES DE LOS
COMPETIDORES.

*COSTOS DE ALMACENAJE Y COSTOS FIJOS MUY ALTOS.

27
CUANDO LOS COSTOS FIJOS REPRESENTAN UNA PARTE CONSIDERABLE DEL COSTO TOTAL, LAS COMPAÑÍAS TRATAN DE
UTILIZAR EL MÁXIMO POSIBLE DE SU CAPACIDAD PRODUCTIVA. NO OBSTANTE CUANDO MUCHAS EMPLEAN EL MÁXIMO POSIBLE
DE SU CAPACIDAD PRODUCTIVA, TODA LA INDUSTRIA SE VE AFECTADA POR UN EXCESO DE CAPACIDAD PRODUCTIVA. ANTE ELLO
PARA BAJAR SUS INVENTARIOS DEBEN BAJAR EL PRECIO DE SU PRODUCTOS Y OFRECER REBAJAS Y OTROS DESCUENTOS
ESPECIALES A SUS CLIENTES. NO OBSTANTE ESTAS PRACTICAS SUELEN ACENTUAR LA COMPETENCIA.

*NINGUNA DIFERENCIA O POCO COSTO POR CAMBIAR

ENTRE MÁS PARECIDO SEA UN PRODUCTO A OTRO DE LA COMPETENCIA EN PRECIO, CALIDAD, DISEÑO, ETC. SE
INCREMENTARÁ LA COMPETENCIA POR EL MERCADO. POR TAL MOTIVO LAS EMPRESAS SIEMPRE TRATAN DE DIFERENCIAR SUS
PRODUCTOS.

*CUANTIOSA APUESTA ESTRATÉGICA.

LA COMPETENCIA ENTRE RIVALES SEGURAMENTE SERÁ MUY ENCONADA CUANDO ES IMPORTANTE QUE VARIOS DE LOS
COMPETIDORES TENGAN UN BUEN DESEMPEÑO EN EL MERCADO. POR EJEMPLO, AUN CUANDO SAMSUNG ESTÁ DIVERSIFICADA
Y ES LÍDER EN OTROS SECTORES, SE HA PROPUESTO SERLO EN EL MERCADO DE LOS APARATOS ELECTRÓNICOS DE CONSUMO.
ESTE MERCADO ES MUY IMPORTANTE, COMO HITACHI, MATSUCHITA, NEC Y MITSUBISHI. POR LO MISMO PODEMOS ESPERAR, EN
LOS PRÓXIMOS AÑOS, UNA GRAN COMPETENCIA ENTRE LOS RIVALES QUE OPERAN EN ESTE SECTOR.

*GRANDES BARRERAS PARA SALIR.

A VECES LAS COMPAÑÍAS SIGUEN OPERANDO EN UNA INDUSTRIA A PESAR DE QUE EL CAPITAL INVERTIDO LES PRODUCE POCA
UTILIDAD O NINGUNA. LAS EMPRESAS QUE OPTAN POR ESTE CAMINO SEGURAMENTE HAN ENCONTRADO GRANDES BARRERAS
PARA SALIR, ENTRE ELLAS, ALGUNOS FACTORES ECONÓMICOS ESTRATÉGICOS Y EMOCIONALES QUE LAS LLEVAN A
PERMANECER EN LA INDUSTRIA A PESAR DE QUE LA RENTABILIDAD DE SU DECISIÓN SEA CUESTIONABLE.

*ACTIVOS ESPECIALIZADOS CUYO VALOR ESTÁ LIGADO A UN NEGOCIO O A UNA UBICACIÓN CONCRETA.
*COSTOS FIJOS POR SALIR (POR EJEMPLO DERIVADOS DE CONTRATOS LABORALES)
*INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS (LA DEPENDENCIA RECÍPROCA, INSTALACIONES COMPARTIDAS, ACCESO A MERCADOS
FINANCIEROS)
*RESTRICCIONES DEL GOBIERNO O LA SOCIEDAD (PARA PENETRAR EN SUS MERCADOS POR PERDIDA DE INDUSTRIAS
ESTRATÉGICAS O EMPLEOS.)

INTERPRETACIÓN DE LOS ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

28
LOS BUENOS ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA SON PRODUCTOS DEL DETENIDO ESTUDIO Y DE LA INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS Y
LA INFORMACIÓN PROCEDENTES DE MUCHAS FUENTES. LAS EMPRESAS PUEDEN ANALIZAR INFINIDADES DATOS ESPECÍFICOS
DEL SECTOR EN QUE OPERAN. ANTE LA GLOBALIZACIÓN, ESTOS ANÁLISIS DEBEN INCLUIR LOS MERCADOS INTERNACIONALES
Y LAS RIVALIDADES EXISTENTES. DE HECHO LAS INVESTIGACIONES SEÑALAN QUE, EN ALGUNAS INDUSTRIAS, LAS VARIABLES
INTERNACIONALES SON MÁS IMPORTANTES QUE LAS NACIONALES PARA DETERMINAR LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA. ES
MÁS DADO EL DESARROLLO DE MERCADOS GLOBALES, LAS FRONTERAS DE UN PAÍS HAN DEJADO DE RESTRINGIR LAS
ESTRUCTURAS DE LA INDUSTRIA.

GRUPOS ESTRATÉGICOS:
ES UN CONJUNTO DE EMPRESAS QUE HACEN HINCAPIÉ EN DIMENSIONES ESTRATÉGICAS SIMILARES Y EMPLEAN UNA
ESTRATEGIA SEMEJANTE.

LA COMPETENCIA ENTRE LAS EMPRESAS QUE COMPONEN EL GRUPO ESTRATÉGICO ES MÁS FUERTE QUE LA QUE SE PLANTEA
ENTRE UN MIEMBRO DEL GRUPO ESTRATÉGICO Y LAS COMPAÑÍAS EXTERNAS A ÉL. OTRA FORMA DE DECIR LO MISMO ES QUE
LA COMPETENCIA ESTRATÉGICA EN EL INTERIOR DEL GRUPO ES MÁS INTENSA QUE LA COMPETENCIA ESTRATÉGICA EN EL
EXTERIOR DEL MISMO.

LA MEDIDA DEL LIDERAZGO TECNOLÓGICO, LA CALIDAD DEL PRODUCTO, LAS POLÍTICAS DE PRECIOS, LOS CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y EL SERVICIO A LOS CLIENTES SON EJEMPLOS DIMENSIONES ESTRATÉGICAS QUE LAS EMPRESAS DE UN GRUPO
ESTRATÉGICO TRATAN EN FORMA PARECIDA.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES.

EL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES GIRA EN TORNO A CADA UNA DE LAS COMPAÑÍAS CONTRA LAS QUE UNA EMPRESA
COMPETIRÁ DIRECTAMENTE.

LOS ELEMENTOS DEL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES SON:

I).-OBJETIVOS FUTUROS
*¡COMO ESTÁN NUESTRAS METAS EN COMPARACIÓN CON NUESTROS COMPETIDORES?
*¿EN QUE PUNTOS SE HARÁ HINCAPIÉ EN EL FUTURO?
*¿Cuál SERÁ LA ACTITUD ANTE EL RIESGO?

II).-ESTRATEGIA PRESENTE

29
*¿Qué TAL ESTAMOS COMPITIENDO EN EL PRESENTE?
*QUE ESTRATÉGIA SOPORTARÁ LOS CAMBIOS DE LA ESTRUCTURA DE LA COMPETENCIA?

II).-SUPUESTOS
*¿SUPONEMOS QUE EL FUTURO SERÁ VOLÁTIL?
*ESTAMOS OPERANDO SEGÚN NUESTRA CATEGORÍA?
*¿Qué SUPUESTOS TIENEN NUESTROS COMPETIDORES ACERCA DE LA INDUSTRIA Y DE SI MISMOS?

IV).-CAPACIDADES
*¿QUE FORTALEZAS Y DEBILIDADES TENEMOS?
*¿Cómo SALIMOS LIBRADOS EN COMPARACIÓN CON NUESTROS COMPETIDORES?

RESPUESTA.- ¿Qué HARÁN NUESTROS COMPETIDORES EN EL FUTURO?

*¿EN QUE TENEMOS VENTAJA SOBRE NUESTROS COMPETIDORES?
*COMO CAMBIARÁ ELLO NUESTRA RELACIÓN CON NUESTROS COMPETIDORES?

EL ANÁLISIS INTERNO

30
EN LA ECONOMÍA GLOBAL, LOS FACTORES TRADICIONALES COMO EL COSTO DEL TRABAJO, EL ACCESO A RECURSOS
FINANCIEROS Y MATERIAS PRIMAS Y LOS MERCADOS PROTEGIDOS O REGLAMENTADOS, AÚN SON FUENTE DE VENTAJA
COMPETITIVA, PERO EN GRADO MUCHA MENOR QUE ANTES.

UNA RAZÓN QUE EXPLICA LA PÉRDIDA DE PESO DE ESTAS FUENTES ES QUE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y EL FLUJO
RELATIVAMENTE LIBRE DE LOS RECURSOS POR TODA LA ECONOMÍA GLOBAL PUEDEN SUPERAR LAS VENTAJAS QUE ELLAS
REPRESENTAN.

POCAS EMPRESAS PUEDEN TOMAR SIEMPRE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS MÁS EFICACES, A NO SER QUE SEAN CAPACES
DE CAMBIAR VELOZMENTE. UN RETO BÁSICO PARA TENER LA CAPACIDAD PARA LLEVAR A CABO ESTE CAMBIO ES ESTIMULAR LA
CREACIÓN DE UN CONTEXTO ORGANIZACIONAL DONDE LA EXPERIMENTACIÓN Y AL APRENDIZAJE SEAN ALGO QUE SE ESPERA Y
FOMENTA.

RESULTADOS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO.

EL ESTUDIO DEL ENTORNO EXTERNO PERMITE EL ESTUDIO DEL AMBIENTE INTERNO PERMITE A LAS
A LAS EMPRESAS IDENTIFICAR “LO QUE PODRÍAN EMPRESAS IDENTIFICAR “ LO QUE PUEDE HACERSE”
HACER”

CREACIÓN DEL VALOR

CUANDO LA EMPRESA EXPLOTA SUS COMPETENCIAS CENTRALES Y CUMPLE CON LOS EXIGENTES NORMAS DE LA
COMPETENCIA GLOBAL, CREA VALOR PARA SUS CLIENTES.

MEDIMOS EL VALOR DE UN PRODUCTO EN RAZÓN DE SUS ATRIBUTOS Y LAS CARACTERÍSTICAS DE SU DESEMPEÑO QUE LOS
CLIENTES ESTÁN DISPUESTOS A PAGAR.

EL DESAFÍO DEL ANÁLISIS INTERNO.

31
LAS DECISIONES QUE LOS ADMINISTRADORES TOMAN RESPECTO A LOS RECURSOS, LAS CAPACIDADES Y LAS COMPETENCIAS
CENTRALES DE LA EMPRESA TIENEN ENORME INFLUENCIA EN SU CAPACIDAD PARA OBTENER GANANCIAS SUPERIORES AL
PROMEDIO.

TAL VEZ SE PUDIERA PENSAR QUE TOMAR ESTAS DECISIONES PARA IDENTIFICAR, DESARROLLAR DESTACAR Y PROTEGER LOS
RECURSOS, LAS CAPACIDADES Y LAS COMPETENCIAS CENTRALES ES RELATIVAMENTE FÁCIL. SIN EMBARGO, ESTA TAREA ES
TAN DESAFIANTE Y DIFÍCIL COMO CUALQUIER OTRA DE LAS MUCHAS EN LAS QUE PARTICIPAN LOS ADMINISTRADORES, ES MÁS ,
CADA VEZ ESTÁ MÁS LIGADA A ASUNTOS INTERNACIONALES Y AL ÉXITO DE LA EMPRESA. LOS EJECUTIVOS TAMBIÉN ESTÁN
SUJETOS A UNA ENORME PRESIÓN PARA TRATAR DE TOMAR SÓLO AQUELLAS DECISIONES QUE CONTRIBUYAN A ALCANZAR
LAS CIFRAS DE LAS UTILIDADES TRIMESTRALES QUE ESPERAN LOS ANALISTAS DEL MERCADO.

CONDICIONES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOS ADMINISTRADORES CON RELACIÓN A LOS RECURSOS, LAS CAPACIDADES
Y LAS COMPETENCIAS CENTRALES.

INCERTIDUMBRE:
RESPECTO A LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO GENERAL Y EL DE LA
INDUSTRIA, DE LOS ACTOS DE LAS COMPETIDORAS Y DE LAS PREFERENCIAS
DE LOS CLIENTES.

CONDICIÓN

COMPLEJIDAD:
DE LAS CAUSAS INTERRELACIONADAS QUE CONFIGURAN LOS ENTORNOS DE
LA EMPRESA Y LA FORMA DE PERCIBIRLOS.

CONFLICTOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIÓN:

ENTRE LAS PERSONAS QUE TOMAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS Y

AQUELLAS QUE SON AFECTADAS POR LAS DECISIONES.

32
 MODELO DE LOS ELEMENTOS DE ANÁLISIS INTERNOS QUE CONDUCEN HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA COMPETITIVIDAD
ESTRATÉGICA.

RECURSOS CAPACIDADES COMPETENCIAS DESCUBRIR LAS COMPETENCIAS

*TANGIBLES CENTRALES
*INTANGIBLES

CUATRO CRITERIOS ANÁLISIS DE

PARA LAS VENTAJAS CADENAS DE
SOSTENIBLES

*VALIOSOS OUTSOURCING
*RAROS
*CAROS IMITAR
*INSUSTITUIBLES

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA

33
RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS CENTRALES:

LOS RECURSOS EN SENTIDO AMPLIO, CUBREN TODO UN ESPECTRO DE FENÓMENOS DE LOS INDIVIDUOS, LAS SOCIEDADES Y
LAS ORGANIZACIONES. NORMALMENTE, LOS RECURSOS EN SÍ NO PRODUCEN UNA VENTAJA COMPETITIVA. DE HECHO LA
CONJUNCIÓN EXCLUSIVA DE VARIOS RECURSOS ES LO QUE LA PRODUCE.

RECURSOS TANGIBLES:
SON BIENES QUE PODEMOS VER Y CONTAR, COMO:

-RECURSOS FINANCIEROS.- SITUACIÓN CREDITICIA DE LA EMPRESA

CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA GENERAR FONDOS INTERNAMENTE

-RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.- ORGANIGRAMA FORMAL DE LA EMPRESA Y SUS SISTEMAS FORMALES PARA PLANEAR,
CONTROLAR Y COORDINAR.

-RECURSOS MATERIALES.- UBICACIÓN Y GRADO DE COMPLEJIDAD DE LA PLANTA Y EL EQUIPO DE LA EMPRESA

-RECURSOS TECNOLÓGICOS.- ELEMENTOS DISPONIBLES DE LA TECNOLOGÍA POR EJEMPLO PATENTES, MARCAS REGISTRADAS,
DERECHOS REGISTRADOS Y SECRETOS COMERCIALES.

RECURSOS INTANGIBLES:
INCLUYEN BINES QUE NORMALMENTE TIENEN PROFUNDAS RAÍCES EN LA HISTORIA DE LA EMPRESA Y QUE SE HAN IDO
ACUMULANDO CON EL TIEMPO. ESTOS SON:

-RECURSOS HUMANOS .- CONOCIMIENTOS, CONFIANZA, CAPACIDAD DE LOS ADMINISTRADORES, RUTINAS DE LA

ORGANIZACIÓN .

*RECURSOS PARA INNOVAR.- IDEAS, CAPACIDAD CIENTÍFICA, CAPACIDAD INNOVADORA.

-RECURSOS DE PRESTIGIO.- PRESTIGIO ENTRE LOS CLIENTES, NOMBRE DE LA MARCA, POSICIONAMIENTO DE LA MARCA,
PERCEPCIONES DE LA CALIDAD, LA DURACIÓN Y LA CONFIABILIDAD EN LOS PRODUCTOS, PRESTIGIO ENTRE LOS
PROVEEDORES,

34
 MEDIDAS ESTRATÉGICAS: ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ES EL CONJUNTO DE COMPROMISOS ACTOS, INTEGRADOS Y COORDINADOS, QUE LA

EMPRESA UTILIZA PARA ALCANZAR UNA VENTAJA COMPETITIVA, EXPLOTANDO SUS COMPETENCIAS CENTRALES EN
DETERMINADOS MERCADOS DE PRODUCTOS.

LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS DE UNA EMPRESA ES “OPTAR POR NO DESEMPEÑAR SUS ACTIVIDADES
IGUAL QUE SUS RIVALES O POR DESEMPEÑAR ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE ELLAS”.

LOS CLIENTES SON LA BASE DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS QUE TIENEN ÉXITO.

EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA COMIENZA CON LOS CLIENTES ANALIZANDO TRES FACTORES:

1.-¿Quiénes SERÁN ATENDIDOS?
2.-¿Cuáles SERÁN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES QUE LA EMPRESA CUBRIRÁ
3.-¿Cómo CUBRIRÁ ESAS NECESIDADES?

LOS CLIENTES: QUIÉN, QUÉ Y CÓMO.

LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA SÓLO SE PRESENTA CUANDO LA EMPRESA ES CAPAZ DE SATISFACER A UN GRUPO DE

CLIENTES MEDIANTE EL EMPLEO DE SUS VENTAJAS COMPETITIVAS PARA CONTENDER EN MERCADOS INDIVIDUALES DE
PRODUCTOS. LAS COMPAÑÍAS MÁS EXITOSAS BUSCAN, PERMANENTEMENTE, GANAR NUEVOS ESPACIOS DE COMPETENCIA
PARA PODER ATENDER A CLIENTES NUEVOS, AL MISMO TIEMPO QUE PROCURAN ENCONTRAR OTRAS FORMAS PARA
BRINDAR MEJOR SERVICIO A LOS EXISTENTES.

LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CORRECTAMENTE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES:

LA EMPRESA REFUERZA SUS RELACIONES CON LOS CLIENTES CUANDO SE COMPROMETE A PROPORCIONARLES UN VALOR
SUPERIOR

EL HECHO DE RECIBIR UN VALOR SUPERIOR REFUERZA LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES A LA EMPRESA QUE LA
PROPORCIONA.

35
UN MOTIVO POR EL CUAL LA EMPRESA DEBE SATISFACER A SUS CLIENTES CON SU ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ES QUE LAS
UTILIDADES QUE PRODUCEN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES SON EL LÍQUIDO VITAL DE TODAS LAS ORGANIZACIONES.

EL HECHO DE RECIBIR UN VALOR SUPERIOR REFUERZA LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES A LA EMPRESA QUE LOS
PROPORCIONA. EXISTEN PRUEBAS DE QUE LA FIDELIDAD GUARDA UNA RELACIÓN DIRECTA CON LA RENTABILIDAD.

POR EJEMPLO: FORD MOTOR COMPANY ESTIMA QUE CADA PUNTO DE PORCENTAJE QUE AUMENTE LA FIDELIDAD DE LOS
CLIENTES DEFINIDA EN TÉRMINOS DE CANTIDAD DE DUEÑOS DE UN FORD QUE ADQUIEREN UN PRODUCTO DE LA MARCA EN
LA SIGUIENTE COMPRA PRODUCE, CUANDO MENOS, 100 MILLONES DE DÓLARES DE GANANCIAS ADICIONALES AL AÑO.

ESCOGER A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA, DECIDIR CUÁLES DE SUS NECESIDADES TRATARÁ DE SATISFACER Y CÓMO LO
HARÁ SON TODO UN RETO.

ALCANCE, ABUNDANCIA Y AFILIACIÓN:

LA DIMENSIÓN DEL ALCANCE SE REFIERE AL ACCESO DE LA EMPRESA A LOS CLIENTES Y VINCULACIÓN CON ELLOS. POR
EJEMPLO: BARNES & NOBLE, EL ENORME VENDEDOR MINORISTA DE LIBROS, OFRECE ALREDEDOR DE 200 000 EN 900
LIBRERIAS. DE OTRA PARTE AMAZON.COM OFRECE ALREDEDOR DE 4.5 MILLONES DE TÍTULOS, SE ENCUENTRA EN CERCA DE
25 MILLONES DE PANTALLAS DE COMPUTADORA Y SE ESPERA QUE EN ELE FUTURO TENGA INCLUSO MÁS CONEXIONES CON
LOS CLIENTES. POR LO TANTO SU ALCANCE ES MUCHISIMO MAYOR QUE EL DE LAS LIBRERIAS DE BARNES& NOBLE.

LA ABUNDANCIA, SE REFIERE A LA PROFUNDIDAD Y AL DETALLE DE LA INFORMACIÓN QUE FLUYE BILATERALMENTE ENTRE

LA EMPRESA Y EL CLIENTE.

LA AFILIACIÓN, IMPLICA FACILITAR INTERACCIONES ÚTILES CON LOS CLIENTES.

QUIEN: DECIDIR QUIENES SERÁN NUESTROS CLIENTES.

UNA DECISIÓN FUNDAMENTAL DE TODA LA COMPAÑÍA, RELATIVA A SU ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ES DETERMINAR QUIENES
SERÁN LOS CLIENTES A LOS QUE DIRIGIRÁ SU BIENES Y SERVICIOS.

LAS COMPAÑÍAS PARA TOMAR ESTA DECISIÓN , DIVIDEN A LOS CLIENTES EN GRUPOS, EN BASE A SUS DIFERENTES
NECESIDADES PARECIDAS EN GRUPOS PARTICULARES E IDENTIFICABLES.

36
LA TÉCNICA QUE SE UTILIZA PARA LO ANTERIOR ES LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, LA CUAL PODRÍAMOS DEFINIR COMO”
EL PROCESO QUE SE UTILIZA PARA AGRUPAR A LAS PERSONAS QUE TIENEN NECESIDADES PARECIDAS EN GRUPOS
PARTICULARES E IDENTIFICABLES.

BASES PARA SEGMENTAR CLIENTES.

MERCADO DE CONSUMIDORES:
1.-FACTORES DEMOGRÁFICOS (EDAD, SEXO, ETC,ETC.)
2.-FACTORES SOCIOECONÓMICOS (CLASE SOCIAL, ETAPA DEL CICLO DE VIDA DE LA FAMILIA)
3.-FACTORES GEOGRÁFICOS (DIFERENCIAS CULTURALES, REGIONALES Y NACIONALES)
4.-FACTORES PSICOLÓGICOS (ESTILO DE VIDA, RASGOS DE LA PERSONALIDAD).
5.-PATRONES DE CONSUMO (MUCHO, REGULAR Y POCO USO)
6.-FACTORES PERCEPTIVOS (SEGMENTAR POR BENEFICIOS, MAPAS DE PERCEPCIONES).

QUE DECIDIR, CUALES NECESIDADES DE LOS CLIENTES CUBRIRÁ LA EMPRESA.

LAS NECESIDADES ”QUÉ”, SE REFIERE A LAS CARACTERÍSTICAS Y LOS BENEFICIOS DE UN BIEN O SERVICIO. UNA
NECESIDAD BÁSICA DE TODOS LOS CONSUMIDORES ES COMPRAR PRODUCTOS QUE LES PROPORCIONEN UN VALOR. LA
FORMA GENERAL DE VALOR QUE PROPORCIONAN LOS PRODUCTOS ES UNA COMBINACIÓN DE COSTO BAJO Y
CARACTERÍSTICAS ACEPTABLES, O BIEN UNA DE UN COSTO ACEPTABLE Y CARACTERÍSTICAS SUMAMENTE DISTINTAS.

CÓMO: DECIDIR CUALES COMPETENCIAS CENTRALES NECESITA LA EMPRESA PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES.

LAS COMPAÑÍAS EMPLEAN DISTINTAS COMPETENCIAS CENTRALES EN SU ESFUERZO POR PRODUCIR BIENES O SERVICIOS
QUE SATISFAGAN LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. POR EJEMPLO, IBM SUBRAYA SU COMPETENCIA CENTRAL, EN LA
TECNOLOGÍA, PARA DESARROLLAR VELOZMENTE PRODUCTOS NUEVOS RELACIONADOS CON LOS SERVICIOS.

37
 TIPOS DE ESTRATEGIAS EN LO NEGOCIOS

LAS EMPRESAS PUEDEN ESCOGER DE ENTRE CINCO ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Y USARLAS PARA ESTABLECER LA
POSICIÓN ESTRATÉGICA QUE DESEAN, ASÍ COMO PARA DEFENDER ESTA POSICIÓN ANTE SUS RIVALES:

a).-EL LIDERAZGO EN COSTOS

b).-LA DIFERENCIACIÓN
c).-EL LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADO EN UN SECTOR
d).-LA DIFERENCIACIÓN ENFOCADA EN UN SECTOR Y EL LIDERAZGO EN COSTOS.
e).-Y LA DIFERENCIACIÓN INTEGRADOS.

a).-EL LIDERAZGO EN COSTOS SE BASA EN UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES INTEGRADAS QUE TRATA DE PRODUCIR O
PROPORCIONAR BIENES O SERVICIOS, DE CARACTERÍSTICAS QUE ACEPTEN LOS CLIENTES, AL COSTO MÁS BAJO POSIBLE,
EN COMPARACIÓN CON EL DE LAS COMPETIDORAS.

LA LOGÍSTICA DE LAS ACTIVIDADES INTERNAS (MANEJO DE MATERIALES, ALMACENAJE Y CONTROL DE INVENTARIOS) Y EL

DE LAS EXTERNAS (COBRAR, ALMACENAR Y DISTRIBUIR LOS PRODUCTOS ENTRE LOS CONSUMIDORES), QUE SON
PRINCIPALES, MUCHAS VECES REPRESENTAN UNA PARTE SUSTANTIVA DEL COSTO TOTAL DE LA PRODUCCIÓN DE ALGUNOS
BIENES Y SERVICIOS.

EL HECHO DE TENER UNA POSICIÓN DE COSTOS BAJOS ES UNA DEFENSA MUY VALIOSA ANTE LAS RIVALES. DADA LA
SITUACIÓN VENTAJOSA DE LA LÍDER EN COSTOS, LAS RIVALES DUDAN DE COMPETIR CON BASE EN EL PRECIO. WAL-MART ES
CONOCIDA POR SU CAPACIDAD PARA CONTROLAR Y BAJAR LOS COSTOS, LO CUAL DIFICULTA QUE OTRAS EMPRESAS
COMPITAN CONTRA ELLA CON BASE A ESA VARIABLE.

b).-LA ESTRATEGIA DE LA DIFERENCIACIÓN. SE BASA EN UN CONJUNTO DE ACCIONES INTEGRADAS QUE LA EMPRESA

DISEÑA PARA PRODUCIR O PROPORCIONAR BIENES O SERVICIOS ( A UN COSTO ACEPTABLE) QUE LOS CLIENTES PERCIBEN
COMO DIFERENTES EN ALGÚN SENTIDO QUE A ELLOS LES RESULTA IMPORTANTES.

LA EMPRESAS CONSIGUEN EL ÉXITO SOSTENIDO DE SU ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN CUANDO MEJORAN DE MANERA

PERMANENTE LAS CARACTERÍSTICAS DIFERENTES QUE LOS CLIENTES VALORAN, SIN SUFRIR AUMENTOS SUSTANCIALES DE
COSTOS.

EN OCASIONES, LAS EMPRESAS INTRODUCEN UNA FUENTE NUEVA DE DIFERENCIACIÓN PARA MEDIR LA REACCIÓN DE LOS
CONSUMIDORES ANTES DE GENERALIZARLA. POR EJEMPLO, EN FECHA RECIENTE, H. J. HEINZ RECURRIÓ AL COLOR COMO
FUENTE PARA DIFERENCIAR SU EXITOSA SALSA KETCHUP. EL NUEVO COLOR VERDE, EN LUGAR DEL ROJO TRADICIONAL, NO
CAMBIA EL SABOR DEL PRODUCTO. LA REACCIÓN INICIAL DE LOS CLIENTES FUE MUY FAVORABLE, LO QUE SUGIERE QUE EL

38
COLOR CREA LA PERCEPCIÓN DE VALOR. ASÍ LAS COSAS, LA COMPAÑÍA, TAMBIÉN HA INTRODUCIDO UNA SALSA MORADA Y
ESTÁ EVALUANDO LA POSIBILIDAD DE USAR COLORES NUEVOS COMO EL NARANJA, EL AMARILLO Y EL ROSA FUERTE.

RIESGOS COMPETITIVOS DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:

EL PRIMERO , ES QUE LOS CLIENTES PODRÍAN DECIDIR QUE LA DIFERENCIA ENTRE EL PRECIO DEL PRODUCTO DE LA
EMPRESA QUE LA INCLUYE Y EL DE LA LÍDER EN COSTOS ES DEMASIADO GRANDE.
EL SEGUNDA, LOS MEDIO QUE USA LA EMPRESA PARA DIFERENCIARSE TAL VEZ NO PROPORCIONEN UN VALOR POR EL CUAL
LOS CLIENTES ESTÁN DISPUESTOS A PAGAR.
EL TERCERO , ES QUE LA EXPERIENCIA PUEDE LIMITAR EL VALOR QUE LOS CLIENTES PERCIBEN EN LAS CARACTERÍSTICAS
DE LA DIFERENCIA. EJEMPLO, EL VALOR DEL NOMBRE DE IBM OFRECÍA UNA CARACTERÍSTICA DIFERENTE EN EL CASO DE
LAS COMPUTADORAS PERSONALES Y ALGUNOS USUARIOS ESTABAN DISPUESTOS A PAGAR UN PRECIO EXTRA AL PRINCIPIO
DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. NO OBSTANTE A MEDIDA QUE ESTOS SE FUERON FAMILIARIZANDO CON LAS
CARACTERÍSTICAS ESTÁNDAR DEL PRODUCTO Y QUE LAS COMPUTADORAS PERSONALES DE INFINIDAD DE EMPRESAS
INGRESARON AL MERCADO, LA FIDELIDAD A LA MARCA DEJÓ DE REPRESENTAR UN VALOR POR EL QUE ALGUNOS CLIENTES
ESTABAN DISPUESTOS A PAGAR MÁS. LOS SUSTITUTOS OFRECÍAN CARACTERÍSTICAS SIMILARES A LAS DEL PRODUCTO DE
IBM, A UN PRECIO OSTENSIBLEMENTE MENOR, CON LO CUAL EL ATRACTIVO DEL PRODUCTO DE IBM PERDIÓ IMPORTANCIA.

LAS ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN UN SECTOR.

LAS EMPRESAS OPTAN POR LAS ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN UN SECTOR CUANDO QUIEREN QUE SUS COMPETENCIAS
CENTRALES SATISFAGAN LAS NECESIDADES DE UN SEGMENTO O NICHO CONCRETO DE LA INDUSTRIA, CON EXCLUSIÓN DE
OTROS.

LA ESTRATEGIA ENFOCADA EN UN SECTOR CONSISTE EN UN CONJUNTO INTEGRADO DE ACTIVIDADES QUE PRETENDE

PRODUCIR O PROPORCIONAR BIENES O SERVICIOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE UN SEGMENTO COMPETITIVO
CONCRETO.

c).-ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS ENFOCADA EN UN SECTOR.

IKEA, CON DOMICILIO EN SUECIA, VENDEDOR MINORISTA DE MUEBLES GLOBAL, APLICA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE
COSTOS ENFOCADO EN UN SECTOR. SU SEGMENTO DE MERCADO SON LOS JÓVENES QUE QUIEREN COMPRAR CIERTO
ESTILO, A BAJO COSTO. LA EMPRESA OFRECE A SUS CLIENTES MUEBLES PARA EL HOGAR QUE COMBINAN EL DISEÑO, LA
FUNCIONALIDAD Y UNA CALIDAD ACEPTABLES, A PRECIOS BAJOS. SEGÚN LA EMPRESA “SIEMPRE SE ENFOCA EN LOGRAR
COSTOS BAJOS EN TODAS LAS FASES DE NUESTRAS ACTIVIDADES. LA BASE ES LA MEDIDA EN LA QUE PODEMOS OFRECER
UN BUEN DISEÑO Y FUNCIONALIDAD A UN PRECIO BAJO.

39
d).-ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ENFOCADA EN UN SECTOR:
OTRAS EMPRESAS IMPLANTAN UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ENFOCADA EN UN SECTOR PAR OBTENER UTILIDADES
SUPERIORES AL PROMEDIO. COMO YA DIJIMOS SE PUEDE DIFERENCIAR LOS PRODUCTOS DE MUCHAS MANERAS.

e).-LA ESTRATEGIA DEL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA DE DIFERENCIACIÓN INTEGRADAS.

LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA INTEGRAR LOS MEDIOS COMPETITIVOS QUE NECESITA PARA IMPLANTAR LA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y LA DE DIFERENCIACIÓN PUEDEN SER CRÍTICOS PARA DESARROLLAR VENTAJAS
COMPETITIVAS, SOBRE TODO EN LOS MERCADOS GLOBALES.

EN COMPARACIÓN CON LAS EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN UNA SOLA ESTRATEGIA, LA COMPAÑÍA QUE EMPLEE
CORRECTAMENTE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y LA DE DIFERENCIACIÓN INTEGRADAS, ESTARÁ EN MEJOR
POSICIÓN PARA:
1.-ADAPTARSE RÁPIDAMENTE A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO.
2.-APRENDER HABILIDADES Y TECNOLOGÍAS NUEVAS CON RAPIDEZ
3.-AMPLIAR CON EFICACIA SUS COMPETENCIAS CENTRALES AL MISMO TIEMPO QUE COMPITE CONTRA SUS RIVALES.

40
 RIVALIDAD ENTRE LAS COMPETIDORAS Y LA DINÁMICA DE LA COMPETENCIA.

LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN EL MISMO MERCADO, QUE OFRECEN PRODUCTOS SIMILARES Y QUE SE DIRIGEN A LOS MISMOS
CLIENTES SON COMPETIDORES.

LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES SE DEFINE COMO EL CONJUNTO DE ACCIONES DE COMPETENCIA Y LAS RESPUESTAS
QUE SE PRESENTAN DICHAS EMPRESAS CUANDO COMPITEN ENTRE SÍ PARA POSICIONARSE CON VENTAJA EN EL MERCADO.

EL COMPORTAMIENTO COMPETITIVO ES EL CONJUNTO DE ACCIONES DE COMPETENCIA Y LAS RESPUESTAS QUE PRESENTA LA

EMPRESA PARA CREAR O DEFENDER SUS VENTAJAS COMPETITIVAS Y PARA MEJORAR SU POSICIÓN EN EL MERCADO.

TODOS LOS COMPORTAMIENTOS COMPETITIVOS, ES DECIR, EL CONJUNTO DE ACCIONES DE COMPETENCIA Y RESPUESTAS QUE
PRESENTAN TODAS LAS EMPRESAS QUE LUCHAN EN UN MERCADO, CONSTITUYEN LA DINÁMICA DE LA COMPETENCIA.

LAS EMPRESAS QUE COMPITEN ENTRE SÍ, EN VARIOS MERCADOS GEOGRÁFICOS O DE PRODUCTOS, PARTICIPAN EN UNA
COMPETENCIA EN MUCHOS MERCADOS.

MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES

ANÁLISIS DE LAS COMPETIDORAS.

-MERCADO COMÚN
-SIMILITUD DE LOS RECURSOS

MODELOS DEL COMPORTAMIENTO COMPETITIVO

-CONCIENCIA
-MOTIVACIÓN
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
-CAPACIDAD
-PROBABILIDAD DE UN ATAQUE
-INCENTIVOS PARA SER LA PRIMERA EN JUGAR
-TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN

41
 -CALIDAD
-PROBABILIDAD DE LA RESPUESTA
-TIPO DE ACCIÓN COMPETITIVA
-FAMA
-DEPENDENCIA DEL MERCADO

RESULTADOS
-POSICIÓN EN EL MERCADO
-DESEMPEÑO FINANCIERO

RETROALIMENTACIÓN

MERCADO COMÚN SE REFIERE A LA CANTIDAD A LA CANTIDAD DE MERCADOS DONDE PARTICIPAN TANTO LA EMPRESA COMO
UNA COMPETIDORA Y AL GRADO DE IMPORTANCIA QUE CADA MERCADO TIENE PARA ELLAS.

LA SIMILITUD DE RECURSOS SE REFIERE AL GRADO EN QUE LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DE UNA EMPRESA SON
COMPARABLES CON LOS DE UNA COMPETIDORA, EN TÉRMINOS DE SU TIPO Y CANTIDAD.

UNA ACCIÓN COMPETITIVA ES UNA MEDIDA ESTRATÉGICA O TÁCTICA QUE LA EMPRESA TOMA PARA OBTENER VENTAJAS
COMPETITIVAS, PARA DEFENDERLAS O PARA MEJORAR SU POSICIÓN EN EL MERCADO.

UNA RESPUESTA COMPETITIVA ES UNA MEDIDA ESTRATÉGICA Ó TÁCTICA QUE LA EMPRESA TOMA PARA CONTRARRESTAR LOS
EFECTOS DE UNA ACCIÓN EMPRENDIDA POR UNA COMPETIDORA.

42
UNA MEDIDA O UNA RESPUESTA ESTRATÉGICA SON ACCIONES DESTINADAS AL MERCADO, QUE REQUIERE QUE LA
ORGANIZACIÓN INVIERTA MUCHOS RECURSOS, ADEMÁS DE QUE SON DIFÍCILES DE PONER EN PRACTICA Y REVERTIR.

UNA MEDIDA O UN RESPUESTA TÁCTICA SON ACCIONES DESTINADAS AL MERCADO QUE TIENEN EL PROPÓSITO DE AFINAR LA
ESTRATEGIA; POR OTRA PARTE, ENTRAÑAN MENOS RECURSOS Y SON RELATIVAMENTE FÁCILES DE PONER EN PRÁCTICA Y DE
REVERTIR.

LA EMPRESA QUE ES LA PRIMERA JUGADORA, EMPRENDE UNA ACCIÓN COMPETITIVA A EFECTOS DE CONSEGUIR VENTAJAS
COMPETITIVAS, DE DEFENDERLAS O DE MEJORAR SU POSICIÓN EN EL MERCADO.

LA SEGUNDA JUGADORA ES LA EMPRESA QUE RESPONDE A LAS ACCIONES COMPETITIVAS DE LA PRIMERA JUGADORA,
NORMALMENTE POR VÍA DE LA IMITACIÓN.

UNA JUGADORA TARDÍA ES UNA EMPRESA QUE RESPONDE A UNA ACCIÓN COMPETITIVA, PERO DESPUÉS DE QUE HA
TRANSCURRIDO BASTANTE TIEMPO DEL MOVIMIENTO DE LA PRIMERA JUGADA Y DE LA RESPUESTA DE LA SEGUNDA.

CUANDO EXPLICAMOS LA DINÁMICA DE LA COMPETENCIA HABLAMOS DE LOS EFECTOS QUE LOS DISTINTOS RITMOS DE LA
VELOCIDAD PARA COMPETIR EN DISTINTOS MERCADOS (COMO SE DEFINE A CONTINUACIÓN, LOS MERCADOS DE CICLOS LENTO,
RÁPIDO Y ESTÁNDAR)

LOS MERCADOS DE CICLO LENTO LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA ESTÁN PROTEGIDAS CONTRA IMITACIONES,
NORMALMENTE DURANTE PERIODOS MUY LARGOS Y LA IMITACIÓN RESULTA MUY COSTOSA.

LOS MERCADOS DE CICLO RÁPIDO LAS VENTAJAS COMPETITIVAS NO ESTÁN PROTEGIDAS CONTRA IMITACIONES; ADEMÁS , EN
ELLOS LA IMITACIÓN SE PRESENTA RÁPIDAMENTE Y NO SUELE SER MUY COSTOSA.

LOS MERCADOS DE CICLO NORMAL LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA ESTÁN MODERADAMENTE PROTEGIDAS
CONTRA IMITACIONES ; ADEMÁS EN ELLOS, LA IMITACIÓN RESULTA MODERADAMENTE COSTOSA.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

43
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DEFINIDA FORMALMENTE, ESPECIFICA LAS ACCIONES DE LA EMPRESA PARA ALCANZAR UNA
VENTAJA COMPETITIVA, MEDIANTE LA SELECCIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN DE UN GRUPO DE NEGOCIOS QUE COMPITEN EN
DISTINTAS INDUSTRIAS Y MERCADOS DE PRODUCTOS.

LA PRINCIPAL ESTRATEGIA CORPORATIVA ES:

1.-NIVELES DE DIVERSIFICACIÓN: LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS VARÍAN EN CUANTO A SU NIVEL DE DIVERSIFICACIÓN Y LOS
NEXOS ENTRE SUS NEGOCIOS. LA DIVERSIFICACIÓN SE REFIERE A QUE UNA EMPRESA PARTICIPA DE DIFERENTES MERCADOS
CON PRODUCTOS DIFERENTES.

UNA CORPORACIÓN TAL VEZ HARÍA MEJOR EN APLICAR UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE UNA SOLA ACTIVIDAD O DE UNA
ACTIVIDAD DOMINANTE, QUE EMPLEAR UNA DE MAYOR DIVERSIFICACIÓN, A NO SER QUE CONSIGA DESARROLLAR ECONOMÍAS
DE ALCANCE O FINANCIERAS EN TODOS SUS NEGOCIOS O QUE OBTENGA MAYOR FUERZA EN EL MERCADO GRACIAS A GRADOS
MAYORES DE DIVERSIFICACIÓN.

CUANDO LA EMPRESA SE DIVERSIFICA, ESTAS ECONOMÍAS Y FUERZA EN EL MERCADO SON SUS FUENTES PRINCIPALES PARA
CREAR VALOR.

LA DIVERSIFICACIÓN MEDIANTE NEGOCIOS RELACIONADOS CREA VALOR COMPARTIENDO ACTIVIDADES O TRANSFIRIENDO LAS
COMPETENCIAS CENTRALES.

LOS NEGOCIOS QUE COMPARTEN ACTIVIDADES, POR LO GENERAL, TAMBIÉN COMPARTEN RECURSOS TANGIBLES. LA
TRANSFERENCIA DE COMPETENCIAS IMPLICA QUE UN NEGOCIO TRANSFIERE A OTRO LAS COMPETENCIAS CENTRALES QUE HA
DESARROLLADO. TAMBIÉN PUEDE SIGNIFICAR QUE LAS OFICINAS CORPORATIVAS TRANSFIERAN COMPETENCIAS A UNA DE SUS
UNIDADES.

POR LO GENERAL LAS ACTIVIDADES COMPARTIDAS ESTÁN VINCULADAS CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA DE
DIVERSIFICACIÓN CON NEGOCIOS MUY RELACIONADOS. LAS ACTIVIDADES COMPARTIDAS SON CARAS DE INSTRUMENTAR Y
COORDINAR, PUEDEN CREAR BENEFICIOS DESIGUALES PARA LAS DIVISIONES QUE LAS COMPARTEN Y PROVOCAR QUE LOS
ADMINISTRADORES OPTEN POR CORRER MENOS RIESGOS.
DOS FORMAS DE QUE LA DIVERSIFICACIÓN CON NEGOCIOS NO RELACIONADOS TENGA ÉXITO SON ASIGNAR LOS RECURSOS CON
EFICIENCIA O REESTRUCTURAR LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA EN LA MIRA Y SUJETARLOS A RIGUROSOS CONTROLES
FINANCIEROS. ESTOS MÉTODOS TRATAN DE OBTENER ECONOMÍAS FINANCIERAS.

EL MOTIVO PRINCIPAL PARA QUE UNA EMPRESA ES FORTALECERSE Y LA DE AUMENTAR SUS NEGOCIOS EN OTROS MERCADOS
PODRÍA DECIRSE QUE PARA AUMENTA SU VALOR.

44
LOS MOTIVOS DE LOS ADMINISTRADORES PARA DIVERSIFICAR PUEDEN DESEMBOCAR EN UNA DIVERSIFICACIÓN EXCESIVA Y EN
UNA DISMINUCIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA CREAR VALOR.

LOS ADMINISTRADORES DEBEN PRESTAR ATENCIÓN AL ENTORNO EXTERNO Y AL AMBIENTE INTERNO DE LA COMPAÑÍA PARA
DECIDIR CUÁL ES EL GRADO ÓPTIMO DE SU DIVERSIFICACIÓN. POR SUPUESTO QUE LOS RECURSOS INTERNOS SON
IMPORTANTES PARA DETERMINAR EL CURSO QUE ESTÁ DEBE TOMAR. NO OBSTANTE, LAS CONDICIONES DEL ENTORNO
EXTERNO PUEDEN FACILITAR GRADOS MAYORES DE DIVERSIFICACIÓN, LO MISMO QUE LAS AMENAZAS INESPERADAS
PROVENIENTES DE LAS COMPETIDORAS.

ESTRATEGIA DE LAS ADQUISICIONES Y DE LA REESTRUCTURACIÓN

1.-LA FUSIÓN ES UN ESTRATEGIA MEDIANTE LA CUAL DOS EMPRESAS CONVIENEN INTEGRAR SUS OPERACIONES EN UN PLANO
DE IGUALDAD.

45
2.-LA ADQUISICIÓN ES UNA ESTRATEGIA MEDIANTE LA CUAL UNA EMPRESA COMPRA UN INTERÉS MAYORITARIO , O TODO EL
CAPITAL DE OTRA, CON EL PROPÓSITO DE QUE LA ADQUIRIDA SEA UNA SUBSIDIARIA DENTRO DE SU CARTERA DE NEGOCIOS.

3.-LA ADQUISICIÓN HOSTIL ES UN TIPO ESPECIAL DE COMPRA EN CUYO CASO LA EMPRESA BLANCO DE LA ADQUISICIÓN NO
SOLICITO LA OFERTA DE LA ADQUIRIENTE.
45.-LA REESTRUCTURACIÓN ES LA ESTRATEGIA QUE UTILIZA LA EMPRESA PARA CAMBIAR SU CONJUNTO DE NEGOCIOS O SU
ESTRUCTURA FINANCIERA.

5.-LA COMPACTACIÓN QUIERE DECIR QUE LA EMPRESA SE DESHACE DE LOS NEGOCIOS QUE NO ESTÁN RELACIONADOS CON
LAS ACTIVIDADES CENTRALES DE LA EMPRESA.

ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.

LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL IMPLICA QUE LA EMPRESA VENDA SUS BIENES O SERVICIOS FUERA DE SU MERCADO
NACIONAL.

MODELO DE OPORTUNIDADES Y RESULTADOS DE LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES

INTERNACIONALES.
 MERCADO MÁS GRANDE
 RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN
 ECONOMÍAS DE ESCALA
 VENTAJA POR LA UBICACIÓN

EXPLORAR RECURSOS Y CAPACIDADES

 ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
 ESTRATEGIA MULTINACIONAL
 ESTRATEGIA GLOBAL

46
  ESTRATEGIA TRANSNACIONAL.

USAR UNA HABILIDAD CENTRAL

 EXPORTACIONES
 LICENCIAS
 ALIANZAS ESTRATÉGICAS
 ADQUISICIONES
 CONSTITUCIÓN DE UNA MUEVA SUBSIDIARIA.

LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL IMPLICA QUE LA EMPRESA VENDA SUS BIENES O SERVICIOS FUERA DE SU MERCADO.

LA ESTRATEGIA MULTINACIONAL ES UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL QUE DESCENTRALIZA LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS Y

LAS OPERATIVAS PARA DEJARLAS EN MANO DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS ESTRATÉGICOS DE LOS PAÍSES, CON EL
PROPÓSITO DE QUE CADA UNA ADAPTE LOS PRODUCTOS A SU MERCADO LOCAL.

LA ESTRATEGIA GLOBAL ES UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL MEDIANTE LA CUAL LA EMPRESA OFRECE PRODUCTOS
ESTÁNDAR A LOS MERCADOS DE DISTINTOS PAÍSES Y LA OFICINA MATRIZ DICTA LA ESTRATEGIA COMPETITIVA.

UNA ESTRATEGIA TRANSNACIONAL ES UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL MEDIANTE LA CUAL LA EMPRESA PRETENDE LOGRAR
LA EFICIENCIA .

RIESGOS DEL ENTORNO INTERNACIONAL

1.-RIESGOS POLÍTICOS

2.-RIESGOS ECONÓMICOS

47
ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN:

LA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN REQUIERE QUE LAS EMPRESAS TRABAJEN JUNTAS PARA ALCANZAR UN OBJETIVO QUE
COMPARTEN.

LA ALIANZA ESTRATÉGICA ES UN ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN QUE REQUIERE QUE LAS EMPRESAS COMBINEN PARTE DE SU
RECURSOS Y HABILIDADES PARA LOGRAR UN VENTAJA COMPETITIVA.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

*UNA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN , ES LA ALIANZA ESTRATÉGICA DE DOS O MÁS EMPRESAS QUE CREAN UNA COMPAÑÍA, CON
PERSONALIDAD JURÍDICA INDEPENDIENTE, PARA COMPARTIR ALGUNO DE SUS RECURSOS Y HABILIDADES CON EL OBJETO DE
OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

UNA ALIANZA ESTRATÉGICA CON APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL ES AQUELLA EN LA QUE DOS O MÁS EMPRESAS SON
DUEÑAS DE DISTINTOS PORCENTAJES DE LA COMPAÑÍA QUE HAN CONSTITUIDO COMBINANDO ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y
DESTREZAS CON EL PROPÓSITO DE OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

UNA ALIANZA ESTRATÉGICA SIN APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL.

ES AQUELLA EN LA QUE DOS O MÁS EMPRESAS ESTABLECEN UNA RELACIÓN CONTRACTUAL PARA COMPARTIR ALGUNOS DE
SUS RECURSOS Y DESTREZAS PARTICULARES CON EL PROPÓSITO DE OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN DE NEGOCIOS.

UNA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE NEGOCIOS SIRVE PARA AYUDAR A LA EMPRESA A MEJORAR SU DESEMPEÑO EN
MERCADOS PARTICULARES DE PRODUCTOS.

48
1.-ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMPLEMENTARIAS ALIANZAS DE NEGOCIOS QUE PERMITEN A LAS EMPRESAS COMPARTIR
ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y DESTREZAS DE FORMA QUE SE COMPLEMENTAN PARA ARRIBA.

2.-ALIANZA ESTRATÉGICA COMPLEMENTARIA VERTICAL.

LAS EMPRESAS COMPARTEN SUS RECURSOS Y DESTREZAS, DESDE DISTINTAS ETAPAS , DE LA CADENA DE VALOR PARA CREAR
UNA VENTAJA COMPETITIVA.

3.-ALIANZA COMPLEMENTARIA HORIZONTAL

REQUIERE QUE LAS EMPRESAS COMPARTAN ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y DESTREZAS DESDE LA MISMA ETAPA DE LA CADENA
DEL VALOR PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

ESTRATEGIA PARA RESPONDER A LA COMPETENCIA: LAS EMPRESAS UTILIZAN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE LOS NEGOCIOS
PARA RESPONDER LOS ATAQUES DE LAS COMPETIDORAS.

ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE.- LAS EMPRESAS USAN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA PROTEGERSE
CONTRA LOS RIESGOS Y LA INCERTIDUMBRE, PARTICULARMENTE EN LOS MERCADOS DE CICLO RÁPIDO.

ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA COMPETENCIA., LA COLUSIÓN ES UN TIPO, MUCHAS VECES ILÍCITO, DE ESTRATEGIA DE
COOPERACIÓN, APARTE DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS QUE LAS EMPRESAS USAN PARA DISMINUIR LA COMPETENCIA. HAY
DOS TIPOS DE ESTRATEGIAS DE COLUSIÓN:

*LA COLUSIÓN EXPLICITA

*LA COLUSIÓN TÁCITA.

LA COLUSIÓN EXPLICITA OCURRE CUANDO LAS EMPRESAS NEGOCIAN DIRECTAMENTE EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN Y LLEGAN
A ARREGLOS, RELATIVOS A LOS PRECIOS CON EL PROPÓSITO DE DISMINUIR LA COMPETENCIA.

LA COLUSIÓN TÁCITA OCURRE CUANDO VARIAS EMPRESAS DE UNA INDUSTRIA OBSERVAN LAS ACCIONES DE LA COMPETENCIA
ENTRE SÍ, LAS RESPUESTAS QUE PRESENTAN UNAS Y OTRAS PARA COORDINAR, INDIRECTAMENTE, SUS DECISIONES RELATIVAS
A LA PRODUCCIÓN Y A LOS PRECIOS. LA COLUSIÓN TÁCITA SIGNIFICA QUE HAY UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN INFERIOR AL
TOTALMENTE COMPETITIVO Y PRECIOS POR ARRIBA DE LOS NIVELES TOTALMENTE COMPETITIVOS.

ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE LAS CORPORACIONES.- LA EMPRESA EMPLEA LA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE LAS

CORPORACIONES COMO AYUDA PARA DIVERSIFICARSE EN TÉRMINOS DE LOS PRODUCTOS QUE OFRECE, LOS MERCADOS QUE
SIRVE O AMBAS COSAS. LAS ESTRATEGIAS QUE UTILIZAN SON:

49
-ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA DIVERSIFICARSE
-ALIANZAS ESTRATÉGICAS SINERGÉTICAS
-FRANQUICIAS.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA DIVERSIFICARSE.- ES UN ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE LAS CORPORACIONES MEDIANTE

LA CUAL ÉSTAS COMPARTEN ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y DESTREZAS PARA DIVERSIFICARSE EN ZONAS DE MERCADOS O
PRODUCTOS NUEVOS.

ALIANZA ESTRATÉGICA SINERGÉTICA.- ES UNA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE LAS CORPORACIONES MEDIANTE LA CUAL
ÉSTAS COMPARTEN ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y DESTREZAS PARA CREAR ECONOMÍAS DE EFECTO ESPECÍFICO. EJEMPLO.-
EN EL SECTOR DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS RABOBANK Y DG BANK, LAS INSTITUCIONES ALEMANA Y HOLANDESA DE ESTA
COLABORACIÓN, HAN CONSTITUIDO UNA EMPRESA EN PARTES IGUALES LLAMADA DG-RABO INTERNACIONAL, COMBINA
RECURSOS Y DESTREZAS ÚNICAS DE LOS BANCOS EN EL CAMPO DE LOS NEGOCIOS DE BANCA DE INVERSIÓN CORPORATIVA.

FRANQUICIAS.- ES UNA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE LAS CORPORACIONES MEDIANTE LA CUAL UNA EMPRESA (L
FRANQUICIANTE) ESTABLECE UNA RELACIÓN CONTRACTUAL CON UNA FRANQUICIA QUE DESCRIBE Y CONTROLA LA FORMA EN
QUE COMPARTIRÁ SUS RECURSOS Y DESTREZAS CON LAS ALIADAS (LAS FRANQUICITARIAS).
CUARTA CLASE.

ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN

LA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN REQUIERE QUE LAS EMPRESAS TRABAJEN JUNTAS PARA ALCANZAR UN OBJETIVO QUE
COMPARTEN.

CADA VEZ ES MÁS FRECUENTE QUE LAS EMPRESAS QUE COMPITEN ENTRE SÍ TAMBIÉN SIGAN ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN
COMO DEMUESTRA EL HECHO DE QUE RECIENTEMENTE, MÁS DE LA MITAD DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS (UN TIPO DE
ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN) CONSTITUIDAS EN LOS DOS ÚLTIMOS AÑOS FUERON ENTRE COMPETIDORAS. POR EJEMPLO LA
ALIANZA ENTRE FEDEX Y EL SERVICIO POSTAL DE LOS ESTADOS UNIDOS (USPS), LA PRIMERA TRANSPORTA ALREDEDOR DE
DOS MILLONES DE KILOS DE PAQUETES DE USPS AL DÍA EN SUS AVIONES Y AHORA PUEDE COLOCAR SUS CAJONES DE
DEPOSITO EN LAS OFICINAS DE CORREO. “EL CONTRATO DE SIETE AÑOS LE PRODUCIRÁ MÁS DE SIETE MIL MILLONES DE
DÓLARES A FEDEX; 6.3 MILLONES POR TRANSPORTE Y 900 MILLONES POR AUMENTO DE INGRESOS DE MERCANCÍA DEJADA EN
LOS DEPÓSITOS.

50
UNA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DE NEGOCIOS SIRVE PARA AYUDAR A LA EMPRESA A MEJORAR SU DESEMPEÑO EN
MERCADOS PARTICULARES DE PRODUCTOS.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS EXPLICA CON DETALLE LO QUE LA EMPRESA PRETENDE HACER PARA OBTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN MERCADOS ESPECÍFICOS DE PRODUCTOS. POR LO TANTO LA EMPRESA ESTABLECE UNA ESTRATEGIA DE
COOPERACIÓN DE NEGOCIOS CUANDO PIENSA QUE SI COMBINA SUS RECURSOS Y DESTREZAS CON LO DE UNO O VARIOS
SOCIOS LOGRARÁ VENTAJAS COMPETITIVAS QUE NO PODRÍAN OBTENER SOLA Y QUE CONDUCIRÁN AL ÉXITO EN UN MERCADO
ESPECÍFICO DE PRODUCTOS.

LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS SON EL PRIMER TIPO DE COOPERACIÓN QUE USAN LAS EMPRESAS.

LAS ESTRATEGIAS DE COLUSIÓN, SON OTRA FORMA DE ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

LA ALIANZA ESTRATÉGICA ES UNA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN QUE REQUIERE QUE LAS EMPRESAS COMBINEN PARTE DE
SUS RECURSOS Y HABILIDADES PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.

LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS ESTÁN GOZANDO DE CRECIENTE POPULARIDAD . DOS INVESTIGADORES EXPLICAN ESTA
POPULARIDAD SEÑALANDO QUE CADA AÑO , LAS EMPRESAS CONSTITUYEN UNA CANTIDAD SIN PRECEDENTE DE ALIANZAS
ESTRATÉGICAS.

ESTAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS SON LA RESPUESTA LÓGICA Y OPORTUNA A LOS CAMBIOS RÁPIDOS Y PROFUNDOS DE LA
ACTIVIDAD ECONÓMICA, LA TECNOLOGÍA, Y LA GLOBALIZACIÓN QUE HAN LANZADO MUCHAS CORPORACIONES A COMPETIR EN
DOS CARRERAS, UNA PARA GANAR EN EL MUNDO Y LA OTRA PARA GANAR EN EL FUTURO.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

51
EXISTEN TRES TIPOS BÁSICOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS:

1.-LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN

2.-LA ALIANZA ESTRATÉGICA CON APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL
3.-LA ALIANZA ESTRATÉGICA SIN APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL.

1.-LA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN, ES LA ALIANZA ESTRATÉGICA DE DOS O MÁS EMPRESAS QUE CREAN UNA COMPAÑÍA, CON
PERSONALIDAD JURÍDICA INDEPENDIENTE , PARA COMPARTIR ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y HABILIDADES CON EL PROPÓSITO
DE OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

LAS EMPRESAS EN PARTICIPACIÓN SON EFICIENTES PARA ESTABLECER RELACIONES DE LARGO PLAZO Y PARA TRANSFERIR
CONOCIMIENTOS TÁCITOS. ESTOS, COMO NO SE PUEDEN COMPILAR, SE APRENDEN POR MEDIO DE EXPERIENCIAS, COMO
OCURRE CUANDO LAS PERSONAS DE LAS COMPAÑÍAS ASOCIADAS TRABAJAN JUNTAS EN UNA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN.
LOS CONOCIMIENTOS TÁCITOS SON UNA FUENTE IMPORTANTE DE VENTAJA COMPETITIVA.

2.-ALIANZA ESTRATÉGICA CON APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL, ES AQUELLA EN LA QUE DOS O MÁS EMPRESAS SON DUEÑAS
DE DISTINTOS PORCENTAJES DE LA COMPAÑÍA QUE HAN CONSTITUIDO COMBINANDO ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y
DESTREZAS CON EL PROPÓSITO DE OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

3.-UNA ALIANZA ESTRATÉGICA SIN APORTACIÓN DE CAPITAL SOCIAL, ES AQUELLA EN LA QUE DOS O MÁS EMPRESAS
ESTABLECEN UNA RELACIÓN CONTRACTUAL PARA COMPARTIR ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y DESTREZAS PARTICULARES CON
EL PROPÓSITO DE OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

MOTIVO DE LAS COMPAÑÍAS PARA FORMAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

EL MOTIVO POR EL QUE LAS EMPRESAS REALIZAN ALIANZAS ESTRATÉGICAS ES EL DE ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD
ESTRATÉGICA. POR LO MISMO SU IMPORTANCIA PARA LAS COMPAÑÍAS HA IDO EN AUMENTO. POR EJEMPLO, UNA ENCUESTA
RECIENTEMENTE APLICADA A LOS EJECUTIVOS DE COMPAÑÍAS DEL RAMO DE LA TECNOLOGÍA, ÉSTOS AFIRMARON QUE LAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS SON FUNDAMENTALES PARA EL ÉXITO DE SU EMPRESAS.

ES MÁS, CASI TODAS LAS EMPRESAS CARECEN DEL CONJUNTO COMPLETO DE RECURSOS Y DESTREZAS QUE NECESITAN PARA
ALCANZAR SUS OBJETIVOS Y ELLO INDICA QUE , AL ASOCIARSE CON OTRAS, AUMENTARÁN LAS POSIBILIDADES PARA
ALCANZARLOS.

52
EN ALGUNAS INDUSTRIAS, LA COMPETENCIA DE ALIANZA CONTRA ALIANZA ESTÁ OCURRIENDO MÁS QUE LA DE EMPRESA
CONTRA EMPRESA.

MOTIVOS PARA FORMAR ALIANZAS ESTRATÉGICAS, POR TIPO DE MERCADO.

MERCADO MOTIVO

CICLO LENTO *TENER ACCESO A UN MERCADO RESTRINGIDO

*ESTABLECER UNA FRANQUICIA EN UN MERCADO NUEVO
*CONSERVAR LA ESTABILIDAD DEL MERCADO

CICLO RÁPIDO *ACELERAR EL DESARROLLO DE BIENES Y SERVICIOS NUEVOS

*ACELERAR EL INGRESO A UN MERCADO NUEVO
*CONSERVAR EL LIDERAZGO EN EL MERCADO
*ESTABLECER UN ESTÁNDAR TECNOLÓGICO EN LA INDUSTRIA
*COMPARTIR GASTOS ARRIESGADOS EN ID
*SUPERAR LA INCERTIDUMBRE

CICLO NORMAL *AUMENTAR LA FUERZA EN EL MERCADO (DISMINUIR EL EXCESO DE CAPACIDAD EN LA INDUSTRIA)

*TENER ACCESO A RECURSOS COMPLEMENTARIOS
*OBTENER MAYORES ECONOMÍAS A ESCALA
*SUPERAR LAS BARRERAS COMERCIALES
*AFRONTAR EL RETO DE LA COMPETENCIA DE OTRAS COMPETIDORAS
*CONJUNTAR RECURSOS PARA PROYECTOS QUE REQUIEREN MUCHO CAPITAL
*APRENDER TÉCNICAS NUEVAS PARA EL NEGOCIO

MERCADOS DE CICLO LENTO:

53
LAS EMPRESAS QUE ESTÁN EN MERCADOS DE CICLO LENTO USAN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA ENTRAR EN MERCADOS
RESTRINGIDOS, O PARA ESTABLECER FRANQUICIAS EN MERCADOS NUEVOS.

POR EJEMPLO: LA ENTRADA RESTRINGIDA AL MERCADO DE LOS SEGUROS EN LA INDIA LLEVÓ A AMERICAN INTERNACIONAL
GROUP A CONSTITUIR UNA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN CON TATA GROUP, CON SEDE EN MUNBAI….”QUE ES UNO DE LOS
CONGLOMERADOS MÁS GRANDES DE LA INDIA Y UNA MARCA QUE GOZA DE GRAN CONFIANZA EN EL PAÍS”.

MERCADOS DE CICLO RÁPIDO:

LOS MERCADOS DE CICLO RÁPIDO SUELEN SER INESTABLES, IMPREDECIBLES Y COMPLEJOS. ESTAS CIRCUNSTANCIAS, EN
CONJUNTO, PRÁCTICAMENTE IMPIDEN LA POSIBILIDAD DE ESTABLECER VENTAJAS COMPETITIVAS QUE DUREN MUCHO Y ELLO
OBLIGA A LAS EMPRESAS A BUSCAR, CONSTANTEMENTE VENTAJAS COMPETITIVAS NUEVAS, PERO AL MISMO TIEMPO QUE
CREAN VALOR USANDO LAS PRESENTES.

LAS ALIANZAS ENTRE EMPRESAS QUE ACTUALMENTE TIENEN EXCESO DE RECURSOS Y DESTREZAS CON AQUELLAS QUE
PROMETEN DESTREZAS AYUDAN A LAS COMPAÑÍAS QUE COMPITEN EN LOS MERCADOS DE CICLO RÁPIDO A HACER UNA
TRANSICIÓN EFECTIVA DEL PRESENTE AL FUTURO Y TAMBIÉN A PODER ENTRAR RÁPIDAMENTE EN MERCADOS NUEVOS.

MERCADOS DE CICLO NORMAL:

EN LOS MERCADOS DEL CICLO NORMAL, QUE SUELEN SER GRANDES Y ESTAR ORIENTADOS A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA (POR
EJEMPLO, AEROESPACIAL COMERCIAL), ES MÁS PROBABLE QUE LAS ALIANZAS SEAN ENTRE PARTES QUE TIENEN RECURSOS Y
DESTREZAS QUE SE COMPLEMENTAN. POR EJEMPLO, LUFTHANSA ( ALEMANIA) Y UNITED AIRLINES (ESTADOS UNIDOS)
CONSTITUYERON STAR ALLIANCE EN 1993. DESPUÉS DE ESA FECHA, OTRAS TRECE LÍNEAS AÉREAS SE HAN CONSTITUIDO EN
ES ALIANZA.

LAS ALIADAS DE STAR ALLIANCE COMPARTEN ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y DESTREZAS PARA DAR SERVICIO EN CASI 900
AEROPUERTOS DEL MUNDO. LA META DE STAR ALLIANCE ES COMBINAR LAS MEJORES RUTAS DEL MUNDO Y DESPUÉS
OFRECER VIAJES MUNDIALES IMPECABLES MEDIANTE RESERVACIONES COMPARTIDAS.

ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN DE LOS NEGOCIOS:

-ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMPLEMENTARIAS

54
  VERTICALES
 HORIZONTALES

-ESTRATEGIA PARA RESPONDER A LA COMPETENCIA

-ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE
-ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA COMPETENCIA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMPLEMENTARIAS:

SON ALIANZAS DE NEGOCIOS QUE PERMITEN A LAS EMPRESAS COMPARTIR ALGUNOS DE SUS RECURSOS Y DESTREZAS, DE
FORMA QUE SE COMPLEMENTAN, PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS.

ALIANZA COMPLEMENTARIA VERTICAL:

AQUÍ LAS EMPRESAS COMPARTEN SUS RECURSOS Y DESTREZAS, DESDE DISTINTAS ETAPAS DE LA CADENA DE VALOR, PARA
CREAR UNA VENTAJA COMPETITIVA. EJEMPLO BOING COMPANY CONSTITUYÓ UNA ALIANZA COMPLEMENTARIA VERTICAL, QUE
INCLUÍA A VARIAS ALIADAS, PARA DISEÑAR Y CONSTRUIR EL AVION 777, EN PARTE DEBIDO A LA ESCALA Y EL TAMAÑO DEL
PROYECTO. CADA UNA DE LAS ALIADAS (UNITED AIRLINES Y CINCO COMPAÑIAS JAPONESAS) CONTABAN CON RECURSOS Y
DESTREZAS SUPERIORES EN UN PUNTO DISTINTO A LA CADENA DE VALOR. SEGÚN UNA DE LAS PARTES DE LA ALIANZA: “JAMÁS
SE HA DESARROLLADO Y CONSTRUIDO UN AVIÓN EN FORMA MÁS RÁPIDA Y EFICIENTE QUE EL 777”.

ALIANZA COMPLEMENTARIA HORIZONTAL:

REQUIERE QUE LAS EMPRESAS COMPARTAN ALGUNOS DE SU RECURSOS Y DESTREZAS DESDE LA MISMA ETAPA DE LA CADENA
DE VALOR PARA OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA. LAS EMPRESAS SUELEN USAR ESTE TIPO DE ALIANZA CON EL
PROPÓSITO DE CONCENTRARSE EN LAS OPORTUNIDADES PARA DESARROLLAR Y DISTRIBUIR PRODUCTOS A LARGO PLAZO.

POR EJEMPLO, SHIN CATERPILLAR MITSUBISHI LTD. ES UNA EMPRESA EN PARTICIPACIÓN FORMADA POR CATERPILLAR INC. Y
MITSUBISHI HEAVY INDUSTRIES LTD. QUE CELEBRARON SU XL ANIVERSARIO EN 2003. ESTAS DOS EMPRESAS SIGUEN
COMPARTIENDO RECURSOS Y DESTREZAS PARA FABRICAR PRODUCTOS INNOVADORES QUE NINGUNA DE LAS DOS PODRÍA
DISEÑAR NI PRODUCIR SOLA.

ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LA COMPETENCIA: LAS EMPRESAS USAN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE LOS NEGOCIOS
PARA RESPONDER A LOS ATAQUES DE LAS COMPETIDORAS.

55
ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE: LAS EMPRESAS UTILIZAN TAMBIÉN LAS ALIANZAS PARA PROTEGERSE
CONTRA RIESGOS Y LA INCERTIDUMBRE, PARTICULARMENTE EN LOS MERCADOS DE CICLO RÁPIDO.

ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA COMPETENCIA: LA COLUSIÓN ES UN TIPO, MUCHAS VECES ILÍCITO DE ESTRATEGIA DE
COOPERACIÓN, APARTE DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS QUE LAS EMPRESAS UTILIZAN PARA ELIMINAR A LA COMPETENCIA

LA DIRECCIÓN O CONTROL CORPORATIVO.

56
LA DIRECCIÓN CORPORATIVA SE REFIERE A LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LAS PARTES INTERESADAS
DE UNA ORGANIZACIÓN Y SIRVE PARA ESTABLECER SU CURSO ESTRATÉGICO Y CONTROLAR SU
DESEMPEÑO.

LA DIRECCIÓN CORPORATIVA TRATA, EN ESENCIA, DE IDENTIFICAR LA MANERA DE GARANTIZAR UNA

BUENA TOMA DE DECISIONES. ASÍ MISMO CABE DECIR QUE EL CONTROL ES EL MEDIO QUE LAS
CORPORACIONES USAN PARA ESTABLECER ORDEN EN LAS PARTES (LOS DUEÑOS DE LAS EMPRESAS Y
SUS ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL) QUE PODRÍAN TENER INTERESES ENCONTRADOS.

POR LO TANTO EL CONTROL CORPORATIVO REFLEJA LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA Y LOS PONE EN
PRÁCTICA.

EL CONTROL CORPORATIVO ENTRAÑA LA SUPERVISIÓN DE CIERTAS ÁREAS EN QUE LOS INTERESES DE

LOS DUEÑOS, LOS ADMINISTRADORES Y LOS MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN PODRÍAN NO
SER LOS MISMOS. ALGUNAS DE ESTAS ÁREAS SON LA ELECCIÓN DE LOS CONSEJEROS, LA SUPERVISIÓN
GENERAL DEL SUELDO DEL DIRECTOR EJECUTIVO, Y UNA SUPERVISIÓN MÁS CONCENTRADA EN LA PAGA
DE LOS DIRECTORES, ASÍ COMO LA ESTRUCTURA GENERAL DE LA CORPORACIÓN Y SU CURSO
ESTRATÉGICO.

LA CORPORACIÓN MODERNA UTILIZA TRES MECANISMOS INTERNOS PARA EL CONTROL Y SÓLO UNO
EXTERNO; ESTOS MECANISMOS SON:

MECANISMOS DE CONTROL INTERNO:

 EL CAPITAL SOCIAL CONCENTRADO EN POCAS MANOS
SE REFIERE A LA CANTIDAD DE ACCIONES QUE SON PROPIEDAD DE ACCIONISTAS INDIVIDUALES Y DE
INSTITUCIONES DE INVERSIÓN.

57
 CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.
SE REFIERE A LAS PERSONAS QUE REPRESENTAN A LOS DUEÑOS DE LA EMPRESA Y SE ENCARGAN
DE VIGILAR LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LOS ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL.

 REMUNERACIONES DE LOS EJECUTIVOS:

SE REFIERE AL SALARIO, LOS BONOS Y LOS INCENTIVOS A LARGO PLAZO USADOS PARA CONSEGUIR
QUE LOS INTERESES DE LOS ADMINISTRADORES CONCUERDEN CON LOS DE LOS ACCIONISTAS.

MECANISMO DE CONTROL EXTERNO

 MERCADO PARA ADQUIRIR EL CONTROL DE LA CORPORACIÓN

SE REFIERE A LA ADQUISICIÓN DE UNA COMPAÑÍA, QUE ESTÁ REGISTRANDO UN DESEMPEÑO PEOR
QUE EL DE SUS RIVALES EN SU INDUSTRIA, CON EL PROPÓSITO DE MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.

HISTÓRICAMENTE, LAS EMPRESAS ESTADOUNIDENSES HABÍAN SIDO ADMINISTRADAS POR LOS

FUNDADORES-DUEÑOS Y SU DESCENDIENTES. EN ESOS CASOS, EL CAPITAL SOCIAL Y EL CONTROL
ESTABAN EN MANOS DE LA MISMA PERSONA.

CONFORME LAS EMPRESAS SE HICIERON MÁS GRANDES, “LA REVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA COLOCO
A LOS DUEÑOS EN UNA POSICIÓN SEPARADA DEL CONTROL EN CASI TODAS LAS GRANDES
CORPORACIONES, EL CONTROL DE LA EMPRESA PASÓ DE LOS EMPRESARIOS A LOS
ADMINISTRADORES PROFESIONALES Y LA POSESIÓN DEL CAPITAL SE DISPERSÓ ENTRE MILES DE
ACCIONISTAS INDEPENDIENTES QUE NO PARTICIPABAN EN LA ADMINISTRACIÓN DIARIA DE LA
EMPRESA.
ESTOS CAMBIOS CREARON LA CORPORACIÓN DE SUSCRIPCIÓN PÚBLICA MODERNA, QUE ESTA
FUNDAMENTADA EN LA DEBIDA SEPARACIÓN DEL CAPITAL SOCIAL Y EL CONTROL ADMINISTRATIVO.

58
 LA SEPARACIÓN DEL CONTROL DEL CAPITAL SOCIAL Y EL ADMINISTRATIVO PERMITE A LOS
ACCIONISTAS ADQUIRIR ACCIONES QUE LES DAN DERECHO A OBTENER INGRESOS ( UTILIDADES) DE
LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA, UNA VEZ QUE SUS GASTOS HAN SIDO CUBIERTOS. NO
OBSTANTE , ESTE DERECHO TAMBIÉN REQUIERE QUE CORRAN EL RIESGO DE QUE LOS GASTOS DE
LA EMPRESA SEAN SUPERIORES A SUS INGRESOS. PARA ADMINISTRAR ESTE RIESGO DE SU
INVERSIÓN, LOS ACCIONISTAS LLEVAN UNA CARTERA DIVERSIFICADA, INVIRTIENDO EN VARIAS
COMPAÑÍAS PARA REDUCIR SU RIESGO GENERAL. A MEDIDA QUE LOS INVERSIONISTAS
DIVERSIFICAN SUS INVERSIONES EN UNA SERIE DE CORPORACIONES, SU RIESGO VA DISMINUYENDO.
EL MAL DESEMPEÑO O EL FRACASO DE UNA EMPRESA CUALQUIERA EN LA QUE HAYA INVERTIDO
TIENE UN EFECTO GENERAL MENOR. ASÍ LOS INVERSIONISTAS SE ESPECIALIZAN EN ADMINISTRAR
EL RIESGO DE SUS INVERSIONES.

EN LAS EMPRESAS PEQUEÑAS, LOS ADMINISTRADORES MUCHAS VECES SON DUEÑOS DE UN

PORCENTAJE IMPORTANTE DEL CAPITAL SOCIAL, ASÍ QUE LA SEPARACIÓN DEL CONTROL DE ÉSTE Y
EL ADMINISTRATIVO NO ES TANTA, PERO A MEDIDA QUE LAS EMPRESAS CRECEN Y SE VUELVEN MÁS
COMPLEJAS, SUS DUEÑOS ADMINISTRADORES PODRÍAN CONTRATAR A ESPECIALISTAS EN
ADMINISTRACIÓN. ESTOS SUPERVISAN LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA DE LOS DUEÑOS Y
RECIBEN UN SUELDO BASADO EN SU CAPACIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES. LOS
ADMINISTRADORES EN SU CALIDAD DE ESPECIALISTAS EN TOMAR DECISIONES, SON COMISIONADOS
DE LOS DUEÑOS DE LAS EMPRESAS Y PRESUNTAMENTE USARÁN ESTA CAPACIDAD PARA DIRIGIR LA
EMPRESA DE MANERA QUE AUMENTE AL MÁXIMO EL RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN.

MECANISMOS DE CONTROL:

a).-CAPITAL SOCIAL CONCENTRADO EN POCAS MANOS

59
 SE DEFINE POR LA CANTIDAD DE ACCIONISTAS DUEÑOS DE GRANDES BLOQUES DE ACCIONES Y ADEMÁS
POR EL PORCENTAJE DEL TOTAL DE ÉSTAS QUE POSEEN

LA CRECIENTE INFLUENCIA DE LAS INSTITUCIONES DUEÑAS DEL CAPITAL SOCIAL

LAS DUEÑAS DEL CAPITAL SOCIAL SON INSTITUCIONES FINANCIERAS, COMO LAS DE FONDOS
MUTUALISTAS Y FONDOS DE PENSIONES, QUE CONTROLAN GRANDES BLOQUES DE ACCIONES. LAS
INSTITUCIONES DUEÑAS DEL CAPITAL, DADA SU POSICIÓN PROMINENTE EN LA COMPOSICIÓN DEL CAPITAL
SOCIAL PORQUE SON DUEÑAS DE GRANDES BLOQUES DE ACCIONES, SON UN PODEROSO MECANISMO DE
CONTROL.

ESTOS PORCENTAJES SUGIEREN QUE LAS INSTITUCIONES DUEÑAS, COMO INVERSIONISTAS, TIENEN EL
TAMAÑO Y LOS INCENTIVOS PARA DISCIPLINAR A LOS ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL QUE NO SON
EFICACES Y QUE PUEDEN INFLUIR CONSIDERABLEMENTE EN LAS ESTRATEGIAS QUE ESCOGEN PARA LA
EMPRESA Y EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS GENERALES.

b).-EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:

ESTA COMPUESTO DE UN GRUPO DE PERSONAS QUE HAN SIDO ELEGIDAS PARA CUMPLIR CON EL
ENCARGO BÁSICO DE DEFENDER LOS INTERESES DE LOS DUEÑOS VIGILANDO Y CONTROLANDO
FORMALMENTE A LOS EJECUTIVOS DE ALTO NIVEL DE LA CORPORACIÓN.

LOS CONSEJOS TIENEN FACULTADES PARA DIRIGIR LOS ASUNTOS DE LA ORGANIZACIÓN, SANCIONAR Y
PREMIAR A LOS ADMINISTRADORES Y PROTEGER LOS DERECHOS E INTERESES DE LOS INVERSIONISTAS O
ACCIONISTAS.

POR LO TANTO UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EFICAZ, DEBIDAMENTE ESTRUCTURADO PROTEGE A LOS

DUEÑOS CONTRA EL OPORTUNISMO DE LOS ADMINISTRADORES. LOS MIEMBROS DEL CONSEJO ESTAN
CONSIDERADOS COMO LOS VIGILANTES DE LOS RECURSOS DE SU COMPAÑÍA Y LA FORMA DE CUMPLIR
CON SUS OBLIGACIONES AFECTA A LA SOCIEDAD EN QUE OPERA LA EMPRESA..

CLASIFICACIÓN DEL LOS MIEMBROS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:

60
INTERNOS
 EL DIRECTOR EJECUTIVO DE LA EMPRESA Y OTROS ADMINISTRADORES DE ALTO NIVEL.

EXTERNOS RELACIONADOS
 PERSONAS QUE NO PARTICIPAN EN LAS OPERACIONES DIARIAS DE LA EMPRESA, PERO QUE TIENEN
ALGUNA RELACIÓN CON ELLA.

EXTERNOS
 PERSONAS INDEPENDIENTES DE LA EMPRESA EN TÉRMINOS DE LAS OPERACIONES DIARIAS Y OTRAS
RELACIONADAS.

UNA CRITICA CONTRA LOS CONSEJEROS HA SIDO QUE ALGUNOS DE ELLOS NO HAN VIGILADO
DEBIDAMENTE LA CONTRATACIÓN DE LOS DIRECTORES EJECUTIVOS NI, A CONTINUACIÓN, SU CONDUCTA.
POR EJEMPLO, ALBERT DUNLAP, EXDIRECTOR EJECUTIVO DE SUNBEAM, ACEPTÓ LA RESOLUCIÓN LA
RESOLUCIÓN DE UNA DEMANDA JUDICIAL QUE LOS ACCIONISTAS HABIAN PRESENTADO EN SU CONTRA ( Y
DE OTROS EXEJECUTIVOS) Y PAGÓ 15 MILLONES DE DÓLARES DE SU PROPIO BOLSILLO. EL EQUIPO DE
DUNLAP HABÍA HECHO UNA SERIE DE ADQUISICIONES CUESTIONABLES, QUE AL FINAL DE CUENTAS
DEBILITARON DEMASIADO A LA COMPAÑÍA Y PROVOCARON QUE SUNBEAM SE DECLARARA EN QUIEBRA. SI
BIEN DUNLAP, Y SUS COLEGAS SOSTUVIERON QUE NO HABÍAN HECHO NADA MALO, HUBO BASTANTES
PROBLEMAS DE DESEMPEÑO Y LA CONTABILIDAD DE LA COMPAÑÍA NO ERA TRANSPARENTE. EL CONSEJO
DE SUNBEAM DEBE COMPARTIR LA CULPA DE ESTE FRACASO POR DOS RAZONES. EN PRIMER TÉRMINO, ÉL
ESCOGIÓ AL DIRECTOR EJECUTIVO. EN SEGUNDO, EL CONSEJO DEBÍA HABER PARTICIPADO ACTIVAMENTE
EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, SI LA ESTRATEGIA FRACASA , EL CONSEJO
HABRÁ FRACASADO.

c).-REMUNERACIÓN A LOS EJECUTIVOS:

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ES UN MECANISMO DE CONTROL QUE PRETENDE CONCILIAR LOS INTERESES DE LOS ADMINISTRADORES
CON LOS DE LOS DUEÑOS POR VÍA DE LOS SUELDOS, LOS BONOS Y EL PAGO DE LOS INCENTIVOS A
LARGO PLAZO, COMO LAS ACCIONES FACULTATIVAS.

LAS ACCIONES FACULTATIVAS SON UN MECANISMO EMPLEADO PARA LIGAR EL DESEMPEÑO DE LOS
EJECUTIVOS AL DESEMPEÑO DE LAS ACCIONES DE SU COMPAÑÍA.

LOS PLANES DE INCENTIVOS A LARGO PLAZO SE ESTÁN CONVIRTIENDO, CON FRECUENCIA, EN UNA PARTE
FUNDAMENTAL DE LOS PAQUETES DE REMUNERACIÓN DE LAS CORPORACIONES CUANDO LAS EMPRESAS
PAGAN A PLAZO MÁS LARGO, PUEDEN AFRONTAR O EVITAR POSIBLES PROBLEMAS DE INTERMEDIACIÓN.
POR LO MISMO, EL MERCADO ACCIONARIO GENERALMENTE REACCIONA EN FORMA POSITIVA EN LA
INSTAURACIÓN DE UN PLAN DE INCENTIVOS A LARGO PLAZO PARA LOS ALTOS EJECUTIVOS.

UNA RELACIÓN DE INTERMEDIACIÓN .- ES AQUELLA EN LA QUE UNA O VARIAS PERSONAS (EL O LOS
COMISARIOS) CONTRATAN A OTRA PERSONA O PERSONAS (EL O LOS COMISARIOS) PARA QUE PRESTEN
SUS SERVICIOS COMO ESPECIALISTAS EN TOMAR DECISIONES.

POR LO TANTO LA INTERMEDIACIÓN ES AQUELLA EN LA QUE UNA PARTE DELEGA LA RESPONSABILIDAD

DE LA TOMA DE DECISIONES A OTRA PARTE ,A CAMBIO DE UN PAGO

LA INTERMEDIACIÓN ENTRE LOS DUEÑOS DE LAS EMPRESAS (LOS COMISARIOS) Y LOS ADMINISTRADORES
DE ALTO NIVEL (LOS COMISIONADOS DE LOS COMISARIOS) ESTA RELACIONADA DIRECTAMENTE CON LA
FORMA DE APLICAR LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA.

ACCIONISTAS (COMISARIOS)

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 *DUEÑOS DE LA EMPRESA

CONTRATAN

ADMINISTRADORES
(COMISIONADOS)
*TOMAN DECISIONES

CREAN

UNA RELACIÓN DE
INTERMEDIACIÓN
*ESPECIALISTA EN RIESGOS
(COMISARIO)

PAGA SUELDO A

*ADMINISTRADORES
ESPECIALISTAS EN TOMAR
DECISIONES
(COMISIONADOS)

c).-MERCADO PARA ADQUIRIR EL CONTROL CORPORATIVO:

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ES UN MECANISMO EXTERNO DE CONTROL DE CORPORACIONES. ESTE MERCADO ESTÁ COMPUESTO POR
LAS PERSONAS Y LAS EMPRESAS QUE COMPRAN ACCIONES DEL CAPITAL SOCIAL O QUE ADQUIEREN,
MEDIANTE UNA TOMA HOSTIL, CORPORACIONES QUE QUIZÁS ESTÁN SUBVALUADAS . LO ANTERIOR CON
EL PROPÓSITO DE FORMAR

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SUS CONTROLES

LAS INVESTIGACIONES REVELAN QUE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SUS CONTROLES AFECTAN EL

DESEMPEÑO DE LA EMPRESA. CONCRETAMENTE CUANDO LA ESTRATEGIA NO ENCAJA CON LA
ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES MÁS CONVENIENTES, EL DESEMPEÑO DISMINUYE.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESPECIFICA LAS RELACIONES FORMALES DE DEPENDENCIA, LOS

PROCEDIMIENTOS, LOS CONTROLES, LOS DIFERENTES NIVELES DE AUTORIDAD, LAS LÍNEAS DE
COMUNICACIÓN, LA DISTRIBUCIÓN DEL PODER ASÍ COMO EL TAMAÑO DE LA EMPRESA Y SU PROCESOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES.

NO ES FÁCIL DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL QUE APOYE CON EFICACIA LA

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA, SOBRE TODO PORQUE, EN EL CONTEXTO DINÁMICO Y RÁPIDAMENTE
CAMBIANTE DE LA COMPETENCIA EN LA ECONOMÍA GLOBAL, LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO SON
MUY INCIERTAS. CUANDO LOS ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA (POR EJEMPLO LAS RELACIONES DE
DEPENDENCIA, LOS PROCEDIMIENTOS, ETCÉTERA) ESTÁN BIEN ALINEADOS ENTRE SÍ, ENTONCES ESA
ESTRUCTURA FACILITA LA APLICACIÓN EFICAZ DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFLUYE EN CÓMO TRABAJARÁN LOS ADMINISTRADORES Y EN LAS

DECISIONES QUE RESULTARÁN DE SU TRABAJO. LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DETALLA EL TRABAJO
QUE DEBE REALIZARSE Y CÓMO DEBE HACERSE, DADA LA O LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA.

ASÍ PUES, LA ESTABILIDAD DE LA ESTRUCTURA PROPORCIONA A LA EMPRESA LA CAPACIDAD QUE

NECESITA PARA ADMINISTRAR EN FORMA PREDECIBLE Y CONSTANTE LAS RUTINAS LABORALES
COTIDIANAS.

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LA FLEXIBILIDAD DE LA ESTRUCTURA BRINDA A LA EMPRESA LA OPORTUNIDAD DE EXPLORAR
POSIBILIDADES COMPETITIVAS Y , DESPUÉS ASIGNAR RECURSOS A LAS ACTIVIDADES QUE DARÁN FORMA A
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS, QUE NECESITARÁ PARA TENER ÉXITO EN EL FUTURO.

UNA BUENA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PERMITE A LA EMPRESA EXPLOTAR LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS PRESENTES, AL MISMO TIEMPO QUE DESARROLLA OTRAS.

CONTROLES ORGANIZACIONALES: RIGEN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA, INDICAN CÓMO COMPARAR

LOS RESULTADOS PRESENTES CON LOS ESPERADOS Y SUGIEREN LAS MEDIDAS CORRECTIVAS QUE SE
DEBEN TOMAR CUANDO LA DIFERENCIA ENTRE LOS RESULTADOS REALES Y LOS ESPERADOS ES
INACEPTABLE.

LOS CONTROLES ORGANIZACIONALES DEBIDAMENTE DISEÑADOS OFRECEN INFORMACIÓN CLARA

RESPECTO A LOS COMPORTAMIENTOS QUE MEJORAN EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.

CONTROLES ESTRATÉGICOS: SON CRITERIOS BASTANTE SUBJETIVOS QUE PRETENDEN CONSTATAR SI LA

EMPRESA ESTÁ EMPLEANDO LAS ESTRATEGIAS ADECUADAS PARA LAS CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO
EXTERNO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA.

ASÍ PUES, LOS CONTROLES ESTRATÉGICOS SIRVEN PARA ANALIZAR SI HAY CORRESPONDENCIA ENTRE LO
QUE PODRÍA HACER ( CONFORME SUGIEREN LAS OPORTUNIDADES DE SU ENTORNO EXTERNO) Y LO QUE
PUEDE HACER ( COMO INDICAN SUS VENTAJAS COMPETITIVAS).

LOS CONTROLES ESTRATÉGICOS EFICACES AYUDAN A AL EMPRESA A ENTENDER QUÉ REQUIERE PARA
TENER ÉXITO.

LOS CONTROLES ESTRATÉGICOS EXIGEN QUE HAYA ESTUPENDA COMUNICACIÓN ENTRE LOS
ADMINISTRADORES ENCARGADOS DE APLICARLOS PARA JUZGAR EL DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Y
AQUELLOS QUE TIENEN EL ENCARGO BÁSICO DE APLICAR LAS ESTRATEGIAS POR EJEMPLO, LOS
ADMINISTRADORES DE NIVELES MEDIOS O DE PRIMER NIVEL.

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RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA.

EL CARÁCTER GENERAL DE LA CORRELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA

EMPRESA SIGNIFICA QUE LOS CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA HACEN NECESARIO QUE SE CAMBIE LA FORMA
EN QUE LA ORGANIZACIÓN DESEMPEÑA SU TRABAJO..

SEA CUAL FUERE EL PESO DE LAS RELACIONES DE RECIPROCIDAD ENTRE LA ESTRATEGIA Y LA

ESTRUCTURA, LOS ADMINISTRADORES QUE DETERMINAN LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA DE LA
EMPRESA DEBEN ESTAR ATENTOS A QUE CADA ESTRATEGIA CASE CON UNA ESTRUCTURA QUE
PROPORCIONE ESTABILIDAD NECESARIA PARA APROVECHAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS PRESENTES Y
TAMBIÉN LA FLEXIBILIDAD REQUERIDA PARA DESARROLLAR VENTAJAS FUTURAS.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

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EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ES TENER LA HABILIDAD DE ANTICIPARSE, PREVER, CONSERVAR LA
FLEXIBILIDAD Y DELEGAR FACULTADES EN OTROS CON EL OBJETO DE PRODUCIR EL CAMBIO
ESTRATÉGICO CONFORME SE VA NECESITANDO.

LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA ALCANZAR SU COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA Y OBTENER

UTILIDADES SUPERIORES AL PROMEDIO QUEDA EN ENTREDICHO CUANDO LOS LIDERES ESTRATÉGICOS NO
SON CAPACES DE RESPONDE DEBIDAMENTE Y VELOZMENTE A LOS CAMBIOS EN EL COMPLEJO ENTORNO
DE LA COMPETENCIA GLOBAL.

LA INTELIGENCIA ESTRATÉGICA QUE DEBEN TENER LOS ADMINISTRADORES CON LIDERAZGO

ESTRATÉGICO DEBE TENER LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:

1.-CAPACIDAD PARA ANTICIPAR

2.-PENSAR SISTEMÁTICAMENTE
3.-PREVER
4.-MOTIVAR
5.-ASOCIARSE.

LOS BUENOS LÍDERES ESTRATÉGICOS, CUANDO PREVÉN Y PIENSAN EN LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS
QUE AFRONTA LA EMPRESA, ESTÁN DISPUESTOS A TOMAR DECISIONES CONFIABLES Y VALIENTES, PERO
PERO PRAGMÁTICAS, DECISIONES QUE QUIZÁ RESULTEN DIFÍCILES, PERO QUE SON NECESARIAS.

INICIATIVAS PARA FORMAR EMPRESAS ESTRATÉGICAS.

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LAS INICIATIVAS PARA FORMAR EMPRESAS ESTRATÉGICAS REQUIEREN DE ACTIVIDADES CON UNA
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA.

PARA LOGRA LO ANTERIOR SE REQUIERE DETECTAR OPORTUNIDADES DE INICIATIVAS PARA FORMAR

EMPRESAS.

LAS OPORTUNIDADES DE INICIATIVAS PARA FORMAR EMPRESAS SON CIRCUNSTANCIAS QUE OFRECEN LA
POSIBILIDAD DE QUE CIERTOS PRODUCTOS O SERVICIOS NUEVOS SATISFAGAN UNA NECESIDAD
EXISTENTE EN EL MERCADO.

CUANDO LOS EMPRENDEDORES HAN DETECTADO LAS OPORTUNIDADES, ACTÚAN PARA EXPLOTARLAS Y
ESTABLECER UNA VENTAJA COMPETITIVA.

LOS EMPRENDEDORES DEBEN :

*INVENTAR .- ES EL ACTO DE CREAR O DESARROLLAR UN PRODUCTO O PROCESO NUEVO.

*INNOVAR.-ES EL PROCESO DE CREACIÓN DE UN PRODUCTO COMERCIAL A PARTIR DE UN INVENTO.

*IMITAR.- SIGNIFICA QUE OTRAS EMPRESAS SIMILARES ADOPTEN UNA INNOVACIÓN

LOS EMPRENDEDORES ACTÚAN EN FORMA INDEPENDIENTE O COMO PARTE DE UNA ORGANIZACIÓN AL

CREAR UN NEGOCIO NUEVO O DESARROLLAR UNA INNOVACIÓN Y CORREN LOS RIESGOS PARA
INTRODUCIRLOS EN EL MERCADO.

FIN.

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