Вы находитесь на странице: 1из 3

"Как было без BFG – как будет/стало с BFG"

«как же с этой гребаной прорвой обходиться…?»

Вам крупно повезло (или не повезло?). Вам от собирающегося на покой дядюшки


достался бизнес – вполне себе успешное, действующее производство, и не какая-нибудь
там лавка и не магазин готового платья, а практически ЗАВОД. Машиностроительный.
Вы приходите смотреть на подарок – и обалдеваете… Как же этим можно управлять?
Там народу – пара сотен, продукция – десятки наименований, и этих, как их - ДСЕ (вы
первый раз слышите про это)– сотни и тысячи…
- примерно так наверное может думать и выпускник института (технического
университета), начинающий трудовую деятельность .
И так же может озадачиться начальник производства (это как заставить сороконожку
думать когда, куда и как каждую ногу ставить – причем скоординированно). Начальник
производства встроен в текущий налаженный (как-то налаженный) процесс, где все
«винтики» крутятся и на выходе получается выполненный план. Но как же эта машина
крутится? (как же этим можно управлять?)

Вариант 1. Производство – почти «деревенская кузня». Скорей всего, работает пара-


другая десятков человек, все держится на двух – трех людях (среди которых и реальный
хозяин). В бухгатерии – 1С, нормативная технологическая база (НСИ) в зачаточном
состоянии. Все прикидки по плану делаются в голове (в MS Excel), все обозримо и
решается «голосом». В общем – это нельзя назвать индустриальным предприятием.
Масштаб потерь, которые такое предприятие несет от невыстроенного управления,
сопоставим с затратами на его выстраивание, а может даже меньше. Но, по мере роста
(если таковой будет) либо по мере нарастания проблем с клиентами, управление
придется выстраивать. Скорей всего, это будет так – примут технолога, который
сформирует маршрутные технологии, просчитают загрузку на обычном плане – удивятся
(окажется что кто-то из рабочих явно «сачковал» в бардаке, исправят нормы/систему
оплаты. Начнут соотносить трудоемкость работы и фонды времени рабочих (вот оно –
начинается планирование). Но в рассчитанные сроки план выполняться не будет –
потому что это объемно-календарное планирование, к тому же «на коленках». По всем
правилам менеджмента начнут в отношениях с клиентами перезакладываться с
временем (создавать буфера времени), материальные заделы (буфера). Это повлечет за
собой потерю преимущества в обозримости и простоте. Возникнет потребность в
службах, которые специально будут заниматься планированием и экономикой, которые
потребуют инструментария (ну не в ручную же, не в экселе же?) - предприятие переходит
в стадию самоподдерживающегося ненужного роста. Численность растет, аппарат растет,
издержки растут, эффективность не растет (доля прибыли в выручке – даже
уменьшается) … Они смотрят на соседнего гиганта.
Вариант2. Производство – крупносерийное или массовое поточное. Все наоборот -
тысячи народу, все описано, документировано. Нет человека (кроме какого-нибудь
ветерана), который разбирается во всем, и точно никто не знает как движется конкретный
заказ – и не может, и не должен знать. НСИ – скорее всего аж в нескольких БД
(исторически сложившаяся технологическая база, реальная база/базы на рабочих местах
технологов, 1С-Предприятие или ERP. Балом правят «айтишники». Если правят давно –
то может быть все базы выправлены и синхронизированы. Экономисты могут все
сосчитать, бухгалтера все знают до копейки. Но «на земле» (в цехах) что-то не так – то в
конце месяца аврал, то простой в середине… Для обеспечения надежности исполнения
плана в цехах (либо явно, либо в тихую) создаются запасы всякого рода, которые по сути
являются буферами – в виде полуфабрикатов, либо в виде материалов, либо запасов
мощности – недозагруженного персонала, «лишних» станков. Замороженные в НЗП
средства, несмотря на то, что благодаря ERP об этом прекрасно известно, не
сокращаются а могут и расти. Потери, с учетом масштабов, могут быть огромны.
Вариант3. По масштабам - посередине - серийное/мелкосерийное, с переменной но
известной номенклатурой. По сравнению с гигантом, который массово «гонит» похожую
номенклатуру, положение еще сложнее – т.к. созданные для надежности
заделы/запасы/буфера могут и не понадобиться и из НЗП перейдут в убытки.
Причина авралов и завалов в производстве в том, что (за исключениями) средства
поддержки принятия решений в части планирования «заточены» на поддержку снабжения
(обеспечения производства всем чем нужно по номенклатуре и количеству), на поддержку
учета (всех транзакций по всем подразделениям, от приема на склад материалов до
передачи в производство и с него на склады полуфабрикатов либо ГП), редко – на учет
внутри производства, что требует развернутой системы диспетчеризации и средств ее
поддержки. Т.е. IT поддержка планирования собственно производства работает как-то не
так. ….
При этом наблюдаются противоречия
 для целей учета все НСИ должны быть «сквозными» и управляться (храниться) в
одной БД, а для целей планирования производства не требуется считать все «до
копейки» и использовать все записи в основной БД. Попытки использовать срезы БД
будут влечь за собой неактуальность результатов, а если обращаться к актуальной
базе – то пересчет плана в изменяющихся условиях будет «ворочаться» неприемлемо
долго – и тем самым сам станет ненужным
 для целей обеспечения производства необходимо именно полная информация. Но
из-за наличия буферов (складов материалов и ПКИ), и очевидно необходимой
«перезакладки» на неуправляемые внешние обстоятельства– планирование
обеспечения производства достаточно проводить по балансу потребности и сальдо
приход-расход в планируемом периоде. Т.е. сама природа снабжения «упрощает» его
планирование, и как минимум не требует (в нормальном режиме работы)
реагирования на все «колебания» (см. Голдратт – его примеры в части
«неравномерностей и изменчивостей» как раз и выводят на буфера – аналог складов
в снабжении)…
 бухгалтерская полнота и точность недостаточны, чтобы описать все факты «жизни»
производства. Станок в перечне основных средств может быть, а завтра может
сломаться… - но для учетной ERP он есть, и ведь верно – послезавтра он снова
доступен… Точно также – для закрытия нарядов рабочему нужно знать все
выполненные работы в привязке к этому работнику, а для планирования работ (на
месяц, на «завтра») нужны не фамилии рабочих, а категории и количество доступных
работников и их «свобода» либо наоборот загруженность в прогнозе
 прекрасно работает объемно-календарное планирование, устанавливающее
соотношения (балансы) между мощностями производства и потребностями в
работах конкретных видов. Одно, но большое НО: объемно-календарное
планирование дает не план, а ограничение «сверху» для плана: нельзя сделать в
периоде работ больше, чем доступно мощностей по этим работам. Если же просто
принимать к исполнению план ОКП, то ничего хорошего не выйдет, даже если
обезопасить себя «нормативными коэффициентами загрузки».
Про упомянутые исключения. Очевидное расхождение в возможностях и целях ERP,
балансового планирования и потребностями планирования производства привело к
появлению концепции APS, которое в сочетании MES должна «опустить» IT –
инфраструктуру на уровень производства - в цех, к мастерам и рабочим. Но концепция
есть – а на заводах работающих APS нет. Причина, наверное, одна – для работы APS
требует интеграции c ERP, а ERP – «недовнедрена» (см. например
https://habr.com/ru/post/470239/ - айтишники работают-работают, но никак не могут
привести все в работающее как надо состояние). С другой стороны, известные и
действительно работающие APS достаточно недешевы и «импортные» со всеми
вытекающими… (вопрос к нашим маркетологам – насколько дороги?)
Поэтому, можно сформировать требования к системе, которая удовлетворит запросы
производства:
 должна быть возможность «разрыва» с ERP (но оставлена возможность обмена
данными), и оставлена возможность интеграции «потом»
 должна быть возможность импорта данных из PDM (инженерной системой)
 для «тонкой» настройки и описания исполнения конкретных операций и переходов
должна быть возможность развитая структура для задания времен и ресурсов,
используемых операцией
 при наличии MES – просто необходим обмен информацией с MES. При отсутствии
таковой – возможность обмена данными хоть с «самописанной» системой
диспетчеризации, либо просто через формы Excel
 функционал должен соответствовать функционалу APS – составление расписаний
и/или выдача ССЗ (маршрутных листов) с учетом «факта жизни», импортированного
из MES (системы диспетчеризации)
 но локального планирования (APS) мало. Нужна возможность «прогнать» планы всего
завода не на «завтра», а на «проектный»/плановый период – как возможность найти
«узкие места» и инструмент подготовки инвестиционных и/или технических решений
 учитывая множественность пользователей (мастера, руководители производства
разных уровней – вплоть до директора, и даже продавцы – для ответа на вопрос
«когда сможете сделать») – система должна быть 1) облачной 2) иметь неизменяемое
«ядро» - описывающее активы завода в каком-то стабильном состоянии, и 3)
механизм учета как «факта жизни» так и проектных изменений относительно
стабильного ядра
 по той же причине множественности пользователей и их положения – должна быть
возможность множества представлений результатов. В том числе – сменно-суточные
задания, отчеты (плановые и план-факт для плановиков разных уровней,
настраиваемые экраны для руководителей), и развитые возможности аналитики,
желательно графической (не исключая и табличного раскрытия).
 Наконец, выдаваемые расписания должны быть «качественными». На практике это
должно означать, что работы и ресурсы (люди, станки и т.д.) должны быть
рационально расставлены во времени. (При этом доказать, что они расставлены
«лучшим образом» не получится даже теоретически, но любой эксперт не должен
суметь расставить «значительно лучше»). Сюда же нужно добавить быстроту
планирования – для уровня цеха это должны быть минуты, для возможности
пересчета плана «на завтра» и до конца месяца ежесуточно, а для уровня завода не
более десятков минут…
 …
Система, удовлетворяющая этому набору требований, сможет работать и на малом
предприятии (при условии ведения минимальных технологических документов –
маршрутов), так и может быть встроена в цикл управления крупного предприятия.

И такая система есть – это БФГ- …. И если вам «повезло» и вы причастны к управлению
реальным производством - вам нужно как минимум познакомиться с БФГ…

Оценить