Программа MBA Start

Модуль «Управление человеческими

ресурсами»
Тема: «Введение в управление
персоналом»

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ
 Введение в управление персоналом

Раздел 1. Система управления человеческими ресурсами

Задание 1.
Какие функции управления персоналом выделяют в современных организациях?

Задание 2.
Проанализируйте, какие функции выделены сегодня в HR-cистеме Вашей
организации? Какие HR-функции, на Ваш взгляд, стоило бы развить или дополнить к
существующему сегодня набору? Почему?
HR-функция Комментарий
Подбор и отбор
персонала

Обучение персонала

Рабочая тетрадь 2 / 11
 Введение в управление персоналом

Задание 3.

Чем определяется ценность услуг, оказываемых службой управления

человеческими ресурсами? Если Вы не являетесь сотрудником службы управления
персоналом, формализуйте Ваши основные ожидания от HR-подразделения в
Вашей компании, если Вы – сотрудник HR-cлужбы, постарайтесь сформулировать
ожидания основных выгодополучателей в Вашей компании.

Задание 4.
Какие роли в Вашей компании играют специалисты по управлению человеческими
ресурсами?

Рабочая тетрадь 3 / 11
 Введение в управление персоналом

Раздел 2. HR-стратегия

Задание 5.

Как могут быть взаимосвязаны стратегия компании и HR-cтратегия? Какия

взаимосвязь между стратегией бизнеса и HR-cтратегией существует в Вашей
организации?

Задание 6.

Постарайтесь определить, на каком этапе развития, согласно модели, Грейнера

находится Ваша организация. Какие HR-инструменты она использует в настоящее
время? Какие HR-инструменты, на Ваш взгляд, являются излишними, какие требуют
пересмотра? Почему?

Рабочая тетрадь 4 / 11
 Введение в управление персоналом

Для выполнения заданий 7 и 8 обратитесь к электронному

пособию.
Задание 7.
Встречались ли в Вашей практике проявления, иллюстрирующие отрицательные
характеристики психологического контракта в Вашей организации?
Проанализируйте, какими методами Вы могли бы усилить позитив психологического
контракта в своей организации либо в Вашем подразделении.

Задание 8.
Каким образом психологический контракт в Вашей компании оказывает влияние на
систему управления знаниями?

Задание 9.

Какие факторы внешнего окружения компании оказывают самое значимое влияние

на HR-стратегию Вашей организации? Почему?

Рабочая тетрадь 5 / 11
 Введение в управление персоналом

Раздел 3. Оценка эффективности HR-cистемы

Задание 9.
Декомпозируйте стратегическую цель «Повысить компетентность сотрудников» на
более управляемые SMART-задачи, обратившись к практике Вашей организации.
Выберите показатели, которые помогут Вам определить, насколько Ваша
организация продвигается к достижению данной HR-цели.

Рабочая тетрадь 6 / 11
 Введение в управление персоналом

Задание 11.
Изучите приведенный кейс “Компенсационная политики в HR-cтратегии банка» и
ответьте на предлагаемые вопросы.

Компенсационная политика в HR-стратегии Банка

Банк «Дельтакредит» занимается ипотечным кредитованием и является одним из

крупнейших игроков на этом рынке. Банк разработал бизнес стратегию на 5 лет,
которая направлена на дальнейший захват рынка. Перед управлением персонала
поставлена задача разработать свою функциональную стратегию. До последнего
времени управление персоналом банка считало, что действующая система
компенсаций является основой бренда компании на кадровом рынке. Тревожный
звонок прозвенел, когда департамент персонала решил провести исследование и
выяснить, насколько лояльны работники. Опрос сотрудников показал их уверенно
позитивное восприятие «Дельтакредита»: 91% специалистов сказали, что понимают,
на чем строится имидж банка, 87% уверены в своей лояльности, а у 72% нет никаких
вопросов к рабочим процессам. На последнем месте по уровню позитивной реакции
оказалась система компенсации - 54%. Таким образом, показатель приблизился к
отметке 50%, пересечение которой сигнализирует, что в этой области у компании
большие проблемы.
Информация о компании
Банк «Дельтакредит» является одним из лидеров ипотечного кредитования в
России.
«Дельтакредит» начал самостоятельную банковскую деятельность в 2001 году
после приобретения лицензии московского подразделения коммерческого банка
«Дж. П. Морган». На сегодняшний день в банке работает порядка 200 человек.
Банк осуществляет ипотечное кредитование на рынке первичного (строящегося) и
вторичного (готового) жилья в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге и
Ленинградской области, Нижнем Новгороде, Самаре и Тольятти. В этих городах
открыты представительства DeltaCredit. Кроме того, банк предоставляет ипотечные
кредиты на всей территории России через разветвленную региональную сеть
партнеров.
Политика банка в области управления персоналом

Рабочая тетрадь 7 / 11
 Введение в управление персоналом

В банке действует система оплаты труда основанная на дифференциальной

система мотивации персонала. В соответствии с ней все потенциальные работники
делятся на три категории - A, B и C. Критерии отнесения к той или иной категории
компелксные- сочетание владения компетенциями и опыт работы. Правила приема
жесткие: на работу берут только людей категории A. То есть тех, у кого и опыт, и
компетенции по результатам входящих собеседований находятся на высоком
уровне.
Однако, попав в «Дельтакредит», сотрудник лишается своей категории до первой
оценки, которая проводится раз в полгода. Она проходит в форме личной беседы
руководителя и подчиненного. Руководитель оценивает результаты работы
сотрудника: достигнута цель или нет, качественно ли и в срок сделана работа.
Кроме того, руководитель выясняет, развил ли его подчиненный ключевые
компетенции - клиентоориентированность, нацеленность на результат,
профессионализм, инициативность, работу в команде, управление рисками,
лидерство (только для менеджеров). Например, балл за инициативность сотрудник
может получить в одном из трех случаев: если он относится к своей работе с
ответственностью «хозяина»; если постоянно ищет новые возможности по
улучшению процессов; сам генерирует идеи по улучшению работы. Фактически
оценивается то, как сотрудник вел себя в течение полугода. Высокая оценка
позволяет претендовать на значительное повышение зарплаты.
Данный подход должен был позволить создать в банке эффективную
компенсационную систему, на основе которой сотрудники бы получали
справедливое вознаграждение. Последнее исследование лояльности сотрудников
показало уверенно позитивное восприятие «Дельтакредита»: 91% специалистов
сказали, что понимают, на чем строится имидж банка, 87% уверены в своей
лояльности, а у 82% нет никаких вопросов к рабочим процессам. На последнем
месте по уровню позитивной реакции оказалась система компенсации - 54%. При
этом результаты исследования показали, что 60% сотрудников понятны общие
принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних
зарплаты выше, чем у других.
Таким образом, исследование выявило проблемы в компенсационной политике
банка, не решение которых может привести к снижению эффективности работы
персонала и его оттоку.

Рабочая тетрадь 8 / 11
 Введение в управление персоналом

В банке было принято пересмотреть систему мотивации сотрудников и провести

анализ сложившейся ситуации.
Руководитель отдела персоналом предположила, что, не смотря на сложность
оценки персонала по компетенциям, непонимание сотрудниками системы мотивации
не в этом. Большинство сотрудников соглашаются с результатами оценки по итогам
аттестации персонала, но при этом существует непонимание и не согласие с
оплатой труда. При этом компания проводила обучающие семинары, но их
результат показывал, что многим сотрудникам интересно слушать, почему именно
им не повышают зарплату, а не как повышают зарплату вообще.
Банк попытался решить проблему тремя способами:
Во-первых, было введено правило не обсуждать зарплату с коллегами, чтобы не
усугублять раздражение от дифференцированной системы оплаты труда. Было
разослано письмо, где подробно говорилось о вреде таких разговоров.
Во-вторых, в компании решили регулярно проводить встречи HR-департамента с
сотрудниками, на которых подробно объясняется, как и почему увеличивается
вознаграждение.
Наконец, в «Дельтакредите» с помощью тренингов руководители овладели
навыками обратной связи с сотрудниками - умением сообщать подчиненному о его
удачах и просчетах в работе, чтобы у него не возникло ощущения, что причина
повышения зарплаты коллег - личное расположение руководителя. Хвалить
рекомендовалось публично, по горячим следам, за конкретное дело, при этом
проявлять интерес (расспросить, как достигнут результат) и избегать «ложки дегтя».
А также искать новые способы поощрения и передавать похвалу от других людей.
Критиковать сотрудников менеджеры «Дельтакредита» должны также по горячим
следам, но без свидетелей. При этом рекомендуется говорить с подчиненным
только о фактах и действиях, объяснять серьезность его ошибок и обязательно
находить решение.
Однако в компании затрудняются оценить эффект этих мер.
1. Насколько стратегия управления человеческими ресурсами в банке
интегрирована с бизнес-стратегией?

Рабочая тетрадь 9 / 11
 Введение в управление персоналом

2. Насколько инструментальные стратегии оценки, вознаграждения и др.

согласованы между собой? Какие проблемы рассогласованности Вы можете
обозначить?

3. Сформулируйте основные недостатки компенсационной политики банка.

Рабочая тетрадь 10 / 11
 Введение в управление персоналом

4. Предложите «идеальную», на ваш взгляд, стратегию управления

человеческими ресурсами для банка.

5. Какие меры, на ваш взгляд, необходимо предпринять руководству для

получения скоординированной стратегии управления человеческими
ресурсами?

Рабочая тетрадь 11 / 11