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“SANTIAGO ANTUNEZ DE
MAYOLO”
Departamento Académico de Economía y Contabilidad
INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES
ECONÓMICAS II
TEMA :
Administración y Control de
Proyectos: PERT-CPM
Econ. Romel A. Rojas Melgarejo
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Critical Path Method (CPM):
La Compañía DuPont, desarrolló el método de la ruta crítica
(CPM) en 1957 para controlar el mantenimiento de proyectos
de sus plantas químicas.
Los tiempos de las actividades son determinísticos y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
Project Evaluation and Review Technique (PERT):
Fue desarrollado en 1958 por la oficina naval de proyectos de
Estados Unidos para el programa de misiles POLARIS.
Supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad
Son idénticos en concepto y metodología.
Investigación de Operaciones II 2
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro
principio y un claro final.
Todos los proyectos grandes o pequeños tienen características
comunes:
Una combinación de actividades.
Una relación secuencial entre algunas de las actividades.
Una preocupación por el tiempo.
Una preocupación por los recursos.
Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de
encarecer la obra por los incrementos de costos producidos por
atrasos innecesarios y falta de coordinación.
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
Proceso de Planear, Organizar, y Administrar Tareas y Recursos
para alcanzar un objetivo concreto, generalmente con
delimitaciones de Tiempo, Recursos o Costo.
Triángulo del proyecto:
• TIEMPO: El tiempo para completar el proyecto, que se refleja
en la programación del mismo.
• DINERO: El presupuesto del proyecto, que se basa en el costo
de los recursos; personas, equipamiento y materiales
necesarios para realizar las tareas.
• ÁMBITO: Los objetivos y las tareas del proyecto, así como el
trabajo necesario para realizarlo.
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
1.- PLANIFICACIÓN
Conocer:
» La fecha de cumplimiento,
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
2.- PROGRAMACIÓN
PROGRAMAR consiste en determinar las actividades
necesarias en secuencia, el tiempo necesario, materiales,
equipos, maquinarias y personal responsable que las
ejecutarán.
Una herramienta sencilla muy utilizada es el Diagrama de
Gantt que refleja el cronograma de actividades que deben
ser ejecutadas en base al tiempo. A la izquierda de cada
barra se colocan las letras de las actividades que deben ser
concluidas previamente para que ésta se inicie.
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE PROYECTOS
2.- PROGRAMACIÓN
Los Diagramas de Gantt muestran:
Todas las actividades que deben ser ejecutadas,
Su orden de ejecución,
Los tiempos necesarios,
Sus fecha de inicio y terminación.
GESTIÓN DE PROYECTOS
3.- CONTROL
El CONTROL DE PROYECTOS - como el control de cualquier
sistema de administración - implica el monitoreo cercano de
recursos, costos, calidad y presupuesto del mismo.
CONTROL significa también usar un círculo de retroalimentación
para revisar el plan del proyecto y asignar mayores recursos
donde son necesarios para no atrasarlo.
Actualmente existen sistemas computarizados que ayudan en
esta tarea como MS Project, Harvard Total Project Manager
(HTPM), Primavera, MacProject, Pertmaster, VisiSchedule, Time
Line, etc.2
Investigación de Operaciones II 9
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
MODELOS PERT/CPM
Uno de los trabajos más desafiantes que puede asumirse es la
administración de un proyecto a gran escala que requiere coordinar
numerosas actividades en toda la organización.
MODELOS PERT/CPM
PERT y CPM se han usado ampliamente para una diversidad de
proyectos, incluidos los siguientes tipos:
1. Construcción de una nueva planta.
2. Investigación y desarrollo de un nuevo producto.
3. Proyectos de exploración del espacio de NASA.
4. Producción de películas.
5. Construcción de barcos.
6. Proyectos patrocinados por el gobierno para el desarrollo de un
nuevo sistema de armamento.
7. Reubicación de una instalación importante.
8. Mantenimiento de un reactor nuclear.
9. Instalación de un sistema de información administrativo.
10.Conducción de una campaña publicitaria.
Investigación de Operaciones II 11
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
MODELOS PERT/CPM
El método de la ruta crítica representa el plan de un proyecto en un
diagrama o red, que describe la secuencia e interrelación de sus
componentes, así como el análisis lógico y la manipulación de esta
red, para la determinación del mejor programa de operación.
El PERT-CPM expone la ruta crítica de un proyecto; es decir, las
actividades que son tareas que de tardarse más de lo programado,
atrasarán el proyecto total. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura asociada a sus
respectivos tiempos para retardos.
El PERT-CPM también considera los recursos necesarios para
completar las actividades y es una valiosa herramienta para
controlar y monitorear el proyecto.
Investigación de Operaciones II 12
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
MODELOS PERT/CPM
Para aplicar el PERT/CPM a un proyecto, se requiere
comprender los requisitos y estructura del mismo. El esfuerzo
que demande este conocimiento es de gran valor para su
comprensión. En particular, se deben contestar cuatro
preguntas:
1. ¿Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?.
2. ¿Cuáles son los requisitos de secuenciación o de
restricciones de estas actividades?.
3. ¿Qué actividades pueden realizarse simultáneamente?.
4. ¿Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?.
Investigación de Operaciones II 13
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
MODELOS PERT/CPM
CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE CONSTRUCTION
CO.
The Reliable Construction Company acaba de hacer la oferta
ganadora de 5.4 millones de dólares para construir una nueva
planta para un fabricante importante. Éste necesita que la planta
inicie operaciones dentro de un año. Por lo tanto, el contrato
incluye las siguientes provisiones:
Una pena de $ 300,000 si Reliable no ha terminado la
construcción para la fecha de vencimiento, dentro de 47
semanas.
Para proporcionar un incentivo adicional para una construcción
veloz, se pagará un bono de $ 150,000 a Reliable si la planta se
termina en un plazo de 40 semanas.
Investigación de Operaciones II 14
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
MODELOS PERT/CPM
CASO DE ESTUDIO: EL PROYECTO DE THE RELIABLE CONSTRUCTION
CO.
Reliable asigna a David Perty, su mejor gerente de construcción para
asegurar que el proyecto permanezca dentro del calendario. Perty,
espera realizarlo a tiempo, pero duda que sea posible terminar
dentro de 40 semanas sin incurrir en costos excesivos, y decide
enfocar su planeación en cumplir con el plazo de 47 semanas; para
ello necesitará arreglar que varios equipos realicen las diversas
actividades de construcción en distintos momentos. En la tabla
siguiente se muestra la lista de las diversas actividades.
Para una actividad dada, sus predecesores inmediatos (tercera
columna) son las actividades que deben completarse a más tardar
en el tiempo de inicio de la actividad dada.
Investigación de Operaciones II 15
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
MODELOS PERT/CPM
TABLA 01: Lista de actividades para el proyecto Reliable Construction Co.
ACTIVIDAD DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DURACION PREDECESORES
ESTIMADA
A Excavar 2 semanas Ninguna
B Echar los cimientos 4 semanas A
C Realizar el muro de mampostería 10 semanas B
D Realizar el techo 6 semanas C
E Instalar la plomería exterior 4 semanas C
F Instalar la plomería interior 5 semanas E
G Aplanar paredes exteriores 7 semanas D
H Pintar el exterior 9 semanas E, G
I Hacer el trabajo eléctrico 7 semanas C
J Realizar el cubrimiento de la 8 semanas F, I
pared
K Instalar el piso 4 semanas J
L Pintar el interior 5 semanas J
M Instalar los acabados exteriores 2 semanas H
N Instalar los acabados interiores 6 semanas K, L
Investigación de Operaciones II 16
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
REDES DE PROYECTO
Una red que se utiliza para representar un proyecto se denomina
red de proyecto. Consiste en una cantidad de nodos (que se
muestran como pequeños círculos o rectángulos) y diversos
números de arcos (que se muestran como flechas) que llevan de
algún nodo a otro.
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
REDES DE PROYECTO
Una red que se utiliza para representar un proyecto se denomina
red de proyecto. Consiste en una cantidad de nodos (que se
muestran como pequeños círculos o rectángulos) y diversos
números de arcos (que se muestran como flechas) que llevan de
algún nodo a otro.
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 23
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
H Pintar el exterior 2
I Hacer el trabajo eléctrico
j Recubrimiento de la pared 6 M
K Instalar el piso D
7 9
L Pintar el interior
M Acabados exteriores G
H
N Acabados interiores
Investigación de Operaciones II 26
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 28
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Una ruta a través de la red del proyecto es uno de los caminos que
siguen las flechas (arcos) desde el nodo inicial hasta el nodo final. La
longitud de ruta es la suma de las duraciones (estimadas) de las
actividades en la ruta.
Investigación de Operaciones II 29
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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Investigación de Operaciones II 32
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
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ES = 0 ES = 6 5
ES = 2 ES = 16 4
EF = 2 EF = 6 EF = 16 F
EF = 20 K
2 4 10 4 ES = 20
Inicio A B C E EF = 25 Terminación
2
M
ES = 22
ES = 16 6
D EF = 29
EF = 22 7 9
G H
Investigación de Operaciones II 36
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
2
M
ES = 22 ES = 29
ES = 16 6 EF = 38 ES = 38
D EF = 29
EF = 22 EF = 40
7 9
G H
Investigación de Operaciones II 39
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 42
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
En símbolos,
Donde:
La actividad D tiene LS = 20
La actividad E tiene LS = 16
La actividad I tiene LS = 18
LS más corto = 16
Por lo tanto,
2
M
LS = 26 LS = 33
LS = 20 6 LF = 42 LS = 42
D LF = 33
LF = 26 LF = 44
7 9
G H
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MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 50
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Holgura = LF – EF
Investigación de Operaciones II 51
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
2
M
S = (29, 33)
6 S = (22, 26)
F = (38, 42) S = (38, 42)
S = (16, 20) D F = (29, 33)
F = (22, 26) F = (40, 44)
7 9
G H
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Investigación de Operaciones II 55
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 57
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 58
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 60
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS – PERT CPM
Investigación de Operaciones II 62
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Distribución Beta
0 o m p
Tiempo transcurrido
Investigación de Operaciones II 63
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Investigación de Operaciones II 64
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 69
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Investigación de Operaciones II 71
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Suponga que la ruta crítica media resulte ser la ruta más larga a
través de la red de proyecto. Esta sólo es una aproximación burda
porque la suposición en ocasiones no concuerda con el caso usual,
en el que algunas de las duraciones de las actividades no igualan a
sus medias. Por fortuna, cuando la suposición ya no se mantiene, es
común que la ruta más larga verdadera no sea mucho más larga que
la ruta crítica media (como se ilustra en la tabla 05).
Investigación de Operaciones II 72
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Investigación de Operaciones II 73
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Investigación de Operaciones II 74
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Investigación de Operaciones II 76
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44 47
Media Plazo limite
Investigación de Operaciones II 77
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𝝈𝒑 = 𝝈𝟐𝒑 = 𝟗 = 𝟑
Y luego calcule el Número de desviaciones estándar por el cual «d»
excede a «𝝁𝒑 »:
𝒅 − 𝝁𝒑 𝟒𝟕 − 𝟒𝟒
= =𝟏
𝝈𝒑 𝟑
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Investigación de Operaciones II 80
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Investigación de Operaciones II 84
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Costo Normal
Normal
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Investigación de Operaciones II 90
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ABCDGHM
ABCEFJKN
ABCEFJLN
ABCEHM
DE LA
ABCIJKN
ABCIJLN
QUE SE
COMPRESIÓN
INTERVENDRA
POR SEMANA
40 31 43 44 41 42
Investigación de Operaciones II 91
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
TABLA 09: Tabla final para realizar el análisis de costo marginal del
proyecto de Reliable
Longitud de la ruta
COSTO
ABCDGHM
ACTIVIDAD
ABCEFJKN
ABCEFJLN
ABCEHM
ABCIJKN
ABCIJLN
DE
QUE SE
COMPRESIÓN
INTERVENDRA
POR SEMANA
40 31 43 44 41 42
J $ 30,000 40 31 42 43 40 41
J $ 30,000 40 31 41 42 39 40
F $ 40,000 40 31 40 41 39 40
F $ 40,000 40 31 39 40 39 40
Investigación de Operaciones II 92
MODELOS PERT / CPM PARA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
2
M
S = (29, 29)
6 S = (22, 22)
F = (38, 38) S = (38, 38)
S = (16, 16) D F = (29, 29)
F = (22, 22) F = (40, 40)
7 9
G H
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Sean:
𝒕′ 𝒊
= tiempo esperado de la actividad «i» con compresión máxima.
Investigación de Operaciones II 96
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Con 𝒕𝒊 y 𝒕′ 𝒊
podemos calcular 𝑴𝒊 :
𝑴𝒊 = 𝒕𝒊 − 𝒕′ 𝒊
𝑪𝒊 ′ − 𝑪𝒊
𝑲𝒊 =
𝑴𝒊
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𝒙𝑱 + 𝒚𝑱 − 𝒙𝑰 ≥ 𝟖 y 𝒙𝑱 + 𝒚𝑱 − 𝒙𝑭 ≥ 𝟖
𝒙𝑯 + 𝒚𝑯 − 𝒙𝑬 ≥ 𝟗 y 𝒙𝑯 + 𝒚𝑯 − 𝒙𝑮 ≥ 𝟗
𝒙𝑵 + 𝒚𝑵 − 𝒙𝑳 ≥ 𝟔 y 𝒙𝑵 + 𝒚𝑵 − 𝒙𝑲 ≥ 𝟔
𝒙𝑻 − 𝒙𝑵 ≥ 𝟎 y 𝒙 𝑻 − 𝒙𝑴 ≥ 𝟎
𝒚𝑨 ≤ 𝟏; 𝒚𝑩 ≤ 𝟐; 𝒚𝑪 ≤ 𝟑; 𝒚𝑫 ≤ 𝟐; 𝒚𝑬 ≤ 𝟏; 𝒚𝑭 ≤ 𝟐; 𝒚𝑮 ≤ 𝟑
𝒚𝑯 ≤ 𝟑; 𝒚𝑰 ≤ 𝟐; 𝒚𝑱 ≤ 𝟐; 𝒚𝑲 ≤ 𝟏; 𝒚𝑳 ≤ 𝟐; 𝒚𝑴 ≤ 𝟏; 𝒚𝑵 ≤ 𝟑
Investigación de Operaciones II 103
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