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DPTO.

DE PROGRAMAS DE AYUDA EN ACCIÓN


(Enero 2010)

1. INTRODUCCIÓN

El conocimiento como fuente de riqueza.

Las organizaciones dedicadas a la Cooperación al Desarrollo son instituciones formadas, en la mayoría de los
casos, por un elevado número de personal cualificado, con un nivel de estudios superior, reforzado con cursos,
potsgrados y maestrías de especialización. Un personal que se mueve profesionalmente no sólo por motivos
económicos sino también por una actitud de compromiso para con el prójimo y con una sensibilidad especial para
la solidaridad y la cooperación. Así, en las organizaciones sin ánimo de lucro, nos encontramos con un alto
potencial intelectual y con la oportunidad de gestionar un enorme capital humano para ponerlo a disposición no
únicamente de la propia institución sino también de la sociedad. Una oportunidad y una capacidad de la que no
siempre se es consciente, ni aún de los usos y beneficios que reportan bajo una buena gestión. Es bastante
común en el mundo laboral que sólo se valoren aquellos activos más visibles, y no se considere a la persona
como el valor más importante de la organización, el responsable último de generar resultados positivos, aunque
también negativos, de mejorar constantemente e innovar, y de crecer a largo plazo. Ello conlleva a
desaprovechar, y por tanto, perder, un capital al que pocas veces se le computa como activo. Por eso mismo, sólo
aquellas organizaciones capaces de gestionarlo, de invertir en él y de aprender de él lograrán avanzar en un
mundo cada vez más competitivo y exigente, revolucionado por las nuevas tecnologías de la información.

Tal y como afirma Joaquín García-Tapial, “La generalización de las nuevas tecnologías de la información ha
originado el nacimiento de una nueva era basada en el conocimiento, ya que han permitido potenciar el capital
intelectual de las organizaciones hasta el punto de convertirlo en la principal ventaja competitiva”1[1]. No hay más
que observar el dilema y la trascendencia económica que provoca la fuga de cerebros de unos países a otros o de
unas a otras empresas. Así como costoso es preparar a una persona para que desempeñe una actividad dentro
de la oficina, más costoso resulta que esa persona abandone la institución. Por eso, cada vez más las compañías
diseñan y adoptan, estratégicamente, tanto planes de incentivos que van desde mejoras salariales y el
reconocimiento social, como planes de formación y desarrollo a sus empleados con el fin de incrementar su
capital.

Cuando hablamos de capital humano nos referimos, básicamente, a aquel conocimiento técnico (puede ser tanto
el explícito como también el tácito)2[2] útil para la organización que poseen los trabajadores, así como su
capacidad para adaptarlo, para mejorarlo y para aprender. La cuestión ahora está en encontrar la mejor forma de
administrar y gestionar ese conocimiento, ese bien intangible, revalorizarlo y convertirlo en fuente de riqueza para
la organización. Ese es el cometido de lo que se ha denominado en llamar Gestión del Conocimiento.

Nuestra Organización

Ayuda en Acción es una organización sin ánimo de lucro, especializada en cooperación técnica, que cuenta con
una cartera de clientes muy peculiar procedentes de diversos segmentos de la sociedad a los que brinda un
servicio muy determinado.

Su sede central está ubicada en Madrid, con 80 personas trabajando a su cargo. Tiene abierta una delegación en
la ciudad de Barcelona compuesta por 8 empleados, y se nutre, además, de una plataforma de 1.500 voluntarios
divididos en 89 grupos por toda la geografía española. A esta estructura hay que añadirle la red de oficinas
nacionales y de campo distribuidas en 15 países diferentes, repartidas entre América, África y Asia. Cada Oficina
Nacional está compuesta por una media de 12/15 trabajadores, de la que depende una red de 8 a 13 oficinas de
campo por país. Estas oficinas de campo están integradas por un equipo técnico de 13/16 personas encargadas
de ejecutar los programas. Así, a finales del 2000, Ayuda en Acción tiene abiertos 89 programas de cooperación
al desarrollo a largo plazo repartidos entre los tres continentes, que a su vez gestionan una variedad de proyectos
menores cofinanciados por diferentes donantes.

La organización está soportada por 131.366 socios vinculados directamente a los programas a través del sistema
de apadrinamiento. Está trabajando con 73 organismos oficiales, entre ayuntamientos y comunidades autónomas,
cada cual con unas normativas de acción particulares, que cofinancían directamente con Ayuda en Acción
proyectos de cooperación. A la vez, está trabajando con varias agencias internacionales, entre las que se
encuentra el Programa Mundial de Alimentos, UNICEF, el PNUD, o la Unión Europea; y, simultáneamente, está
manejando una cartera de más de 30 clientes privados, la mayor parte de ellos pertenecientes al sector
empresarial, que financian también parte de los proyectos que se realizan. Todo ello supone un volumen de
gastos anual que supera los 5.170 millones de pesetas3[3].

La cantidad de información y el conocimiento que se produce a lo largo y ancho de toda la institución no es nada
menospreciable. Cada programa o proyecto pone en marcha su propia estrategia de combate a la pobreza, y las
múltiples variaciones que se dan sobre el terreno tiene mucho que ver con las características culturales,
medioambientales y de desarrollo propias de la zona y del colectivo humano, incluido el equipo técnico contratado
para tal fin. Así, se van generando, en cada programa, nuevas e innovadoras relaciones de trabajo entre los
beneficiarios de los proyectos y la organización. La misma elección de los beneficiarios, o de las contrapartes con
las que iniciar una labor conjunta, ya supone el establecimiento de una serie de requisitos a tener en cuenta por el
personal; requisitos que no se comparten ni discuten con el resto de la organización; requisitos que a veces son
totalmente opuestos en otras oficinas. Programas que priorizan un sector de intervención frente a otros;
programas que priorizan otros sectores y ponen en marcha distintos mecanismos de trabajo, distintos métodos de
trabajo; distintas opciones de enfoque para un mismo fin. Así se suceden las prácticas en el quehacer cotidiano.
Prácticas y más prácticas cuyos resultados no se comparten. Nos encontramos con problemáticas parecidas en
multitud de zonas y países, pero también nos encontramos que estamos aportando diferentes respuestas a esas
mismas problemáticas. Dónde queda ese aprendizaje. Cómo compartirlo y ponerlo al servicio de nuestros
compañeros y de la organización. Ayuda en Acción tiene a su disposición una gran plantilla de técnicos y técnicas
dispersos alrededor del mundo, en busca de las mejores prácticas e iniciativas para combatir la pobreza,
redefiniendo sus formas de actuación, adecuando la retórica a la realidad, corrigiendo y superando, con el día a
día, las posibles desviaciones y obstáculos que se pudieran dar; reinventando nuevas soluciones adaptadas a la
demanda social. Y en muchos casos, perdiendo el tiempo por tratar de descubrir lo ya descubierto. Hay un
continuo aprendizaje y una riqueza de conocimiento, producto de la práctica, que se queda paralizado, relegado
en compartimentos estancos, y que no fluye ni por la institución ni hacia el exterior. En muchos casos ese
conocimiento adquirido se pierde totalmente cuando se cierra definitivamente un programa o proyecto, o cuando
nuestros técnicos cambian de organización y abandonan sus puestos.

Nuestra ética de trabajo y nuestro compromiso con la misión de la institución nos exige una mayor eficiencia en
nuestro quehacer cotidiano, en la superación de la pobreza, y en poner al alcance de todos las mejores armas
para ello. Por ello, se ha vuelto una necesidad recuperar y compartir la experiencia, modos y formas de operación
de cada uno de los programas de desarrollo, oficinas nacionales y sede central. Hacer aflorar el conocimiento
existente y disponible en toda la organización y contar con una base de expertos y especialistas al servicio de la
misma.

La gran dispersión de oficinas por todo el mundo y la distancia existente con la sede central de Madrid ha
fomentado un clima de abandono, aislamiento y de comunicación deficiente, cuando no de desconfianza. Ello
dificulta, además, el trabajo en equipo entre los técnicos de la sede y los países y entre los técnicos de diferentes
países. La unidad y el sentimiento de pertenencia a una misma organización debería de impulsarse y alimentarse
constantemente.

Por otro lado, el mercado de la oferta y la demanda de cooperación al desarrollo es cada vez más competitivo;
existen otras ONGD más jóvenes que Ayuda en Acción que están consiguiendo un nivel de crecimiento
espectacular. Nuestros socios son más exigentes y demandan calidad y transparencia, y la sociedad civil está
madurando en lo que respecta a la solidaridad con otros pueblos y exige mayor y mejor información a las
organizaciones que se dedican a ello. Cada año tenemos más dificultades para aumentar el número de socios
anuales e incrementar su tiempo de permanencia en la institución. Por todo ello, se impone un mayor
conocimiento sobre las características del mercado, conocer las necesidades y requerimientos de la población
española susceptible de apadrinar niños, la actividad de la competencia, qué quieren y esperan nuestros socios
de nosotros, y enfatizar el estilo propio de nuestra organización. Compartir el conocimiento, aportar ideas y
superar la dificultad de hacer llegar tanto a las oficinas ubicadas en el terreno como a la sede las características
de lo que se quiere ofertar y del trabajo que se está realizando en el terreno es esencial para seguir avanzando y
apostar por la calidad.

Las entidades financieras y de cooperación, especialmente las oficiales, tienen su propio formato y normativas
estrictas para la presentación de proyectos para cofinanciación. Hoy por hoy, existe en las oficinas que trabajan
fuera de España una débil competencia en la realización de proyectos específicos para cofinanciación que se
amolden a las normativas vigentes. Los repetidos cursos de capacitación y charlas que se están impartiendo no
son suficientes. Ello está suponiendo a la sede un elevado coste de producción y de oportunidad que se traduce
en una sobrecarga de trabajo para los técnicos residentes en España y en una pérdida de capacidad para
acceder a distintas convocatorias. En cambio, algunos países se han vuelto especialistas en la producción de
proyectos para cofinanciación. Por ello, se hace necesario compartir experiencias y modos de hacer para
racionalizar el tiempo y el conocimiento.

Iniciativas para la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento implica generar, buscar, almacenar, difundir, utilizar y compartir el conocimiento
existente en una organización. Para ello, en el departamento de Programas se han puesto en marcha una serie
de acciones e iniciativas dirigidas a tal fin. Ahí va una muestra.

Desde hace dos años se está editando periódicamente un boletín técnico, El Observatorio, (en febrero del 99 salió
el nº 0) cuyo cometido es el de crear un espacio para el debate e intercambio de experiencias que se generan en
Ayuda en Acción, principalmente en el departamento de Programas. En dicho boletín se reproducen y difunden
artículos escritos por los técnicos de AeA, relacionados con la práctica cotidinana de su trabajo. Como se edita en
español sólo participan las oficinas y programas de América Latina. Actualmente el boletín se encuentra en
revisión ya que no logra permeabilizarse hasta el nivel de los técnicos de campo. Se le quiere dar un formato más
desenfadado que ayude e incite a la lectura y estimule la participación.

En 1999 se puso en marcha una red de Unidades Temáticas con el objetivo de recuperar conocimiento en
determinadas áreas, generar ideas nuevas, construir un posicionamiento propio de la institución, y difundirlo entre
todo el departamento. Las Unidades más dinámicas han sido las de Microcréditos, Educación y Emergencias.
Pero dada la sobrecarga de trabajo del personal que compone el departamento no están funcionando a tiempo
completo, activándose sólo cuando las circunstancias lo exigen y según las prioridades del momento.

La creación de la nueva Área de Investigación al Desarrollo, Evaluación y Aprendizaje en el departamento de


Programas en junio del 2000 ha sido uno de los mayores logros del departamento en la gestión del conocimiento.
Esta nueva Área se está encargando de recuperar el conocimiento adquirido en el terreno por Ayuda en Acción, y
de gestionarlo de la mejor manera para perfeccionar la práctica del desarrollo en nuestros proyectos y optimizar la
inversión de los recursos. Sus principales tareas son la elaboración de modelos, perspectivas y políticas, la
medición del impacto y el aprendizaje en nuestros programas y proyectos, la difusión e intercambio de
experiencias, y la formación de cuadros técnicos entre otros.

La elaboración de un sistema de evaluaciones de impacto hace unos años era impensable. Todavía estamos en
la fase inicial pero los mecanismos ya están creados.

Se tiene previsto editar cartillas de aprendizaje, monográficos y difundir la evaluaciones de impacto que se vayan
realizando.

Se van a preparar cursos de formación dirigidos a los técnicos de Ayuda en Acción.

Desde hace un par de años se ha entrado en la dinámica de participar en foros y cursos para capturar
conocimiento externo.

Se ha utilizado la Intranet para acercar virtualmente a las Oficinas Nacionales a la Sede Central, crear
corporativismo, y divulgar los documentos que se generan en el departamento, pero, de momento, no tiene mucha
difusión y no se le está sacando partido a todas las potencialidades que entraña.

También se está participando, de una forma activa, en la Red Internacional Solidaria, plataforma promovida por la
Fundación Telefónica para compartir información entre el sector no lucrativo de la sociedad.

Además, Ayuda en Acción, a través del departamento de Programas, está cofinanciando a la Asociación
Latinoamericana de Organizaciones de Promoción (ALOP), red regional que agrupa a 45 ONG de 19 países de
América Latina, concretamente a su grupo de trabajo especializado en temas de cooperación internacional que a
su vez pertenece a una plataforma internacional de ONG’s. Frutos de dicho trabajo son la edición anual del
informe La Realidad de la Ayuda Latinoamericana4[4], y la página web Visión Latinoamericana de la Cooperación
(www.rcp.net.pe/cti).

Finalmente, se va a diseñar un sistema propio de gestión del conocimiento, utilizando la Intranet de la


organización, capaz de poner en comunicación directa a todas las oficinas nacionales y de campo de América y a
la sede central de Madrid. La utilización de la herramienta de Internet nos va a permitir recuperar, compartir y
difundir de una forma rápida, segura y eficaz el conocimiento que se genera en cada una de las oficinas.

2. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tal y como hemos apuntado más arriba, en Ayuda en Acción se está poniendo en evidencia la urgente necesidad
de disponer de un buen sistema de gestión del conocimiento que tratara de articular todo el conocimiento,
experiencias y aprendizajes existentes en la organización. Con ello se conseguiría lograr una Organización por la
que fluyera y se incrementara constantemente el conocimiento para obtener una mayor competitividad; disponer
del conocimiento necesario en el momento y lugar adecuados; conocer dónde reside la experiencia particular de
la Organización; y saber cuál es la experiencia que se pierde cuando una persona abandona la Organización.
Todo ello serviría, además, no sólo para uso, disfrute y enriquecimiento interno sino también como parte de una
estrategia más ambiciosa de difundir y revertir hacia el exterior el conocimiento adquirido en la institución.

Hasta ahora, en el departamento de Programas se ha tratado de recuperar dicho conocimiento a través de


acciones poco articuladas entre sí, echándose de menos una estrategia común capaz de darles sentido, de
unificar todas esas iniciativas y de dirigirlas hacia un mismo fin. El primer paso ha sido la constitución del Área de
Investigación al Desarrollo, Evaluación y Aprendizaje (IDEA), que será la que proporcione esta nueva cosmovisión
a todo el conjunto, y lidere y dote de unas coordenadas bien definidas al Sistema de Gestión del Conocimiento.

En un primer momento se han identificado seis espacios diferentes para gestionar el conocimiento que se
produce; espacios que, si bien la mayor parte de ellos ya están funcionando, es necesaria su reorientación:

 La red de INTRANET de Ayuda en Acción (a la que se le dará una fluidez del conocimiento múltiple, es
decir, que se conectarán a ella tanto técnicos del mismo nivel como técnicos y directivos de diferentes
niveles y el conocimiento fluirá en todos los sentidos).

 Los intercambios de experiencias entre pares (con una fluidez del conocimiento horizontal).

 Reuniones técnicas para la reflexión sobre las mejores prácticas, para alimentar perspectivas y cristalizar
políticas (con una fluidez del conocimiento vertical, entendiendo ésta tanto de abajo para arriba como de
arriba para abajo).

 El centro de documentación como unidad viva de información y comunicación.

 El boletín técnico “El Observatorio” (con una fluidez del conocimiento vertical).

 Una serie de publicaciones y monográficos temáticos periódicos (con una fluidez del conocimiento
vertical).

Estos seis espacios serán el punto de encuentro y el punto de acceso al conocimiento que se está gestionando en
todo el departamento de Programas. Puntos de encuentro para debatir y reflexionar sobre cuáles son las mejores
prácticas, para compartir el conocimiento que cada cual ha ido adquiriendo sobre la marcha y la experiencia,
encontrar nuevas y provechosas soluciones y seguir avanzando, conjuntamente, por el mejor camino. Pero no
sólo seguir avanzando internamente, sino también y gracias a un proceso de captura, maduración e introversión
de las experiencias obtenidas, encontrarnos con otras organizaciones y poder compartirlas. Así, utilizaremos
como puntos de encuentro la red de intranet, el intercambio de experiencias y las reuniones técnicas. Puntos de
acceso para aprender de los demás y poner al servicio de la comunidad el conocimiento tácito de cada uno,
también con el fin de ir buscando la mejor manera de hacer, superarnos a nosotros mismos en nuestro trabajo, y
difundirlo al conjunto de la sociedad. Seguir avanzando todos con el apoyo de todos y convertirnos en una
institución de referencia en el análisis, la reflexión y el pensamiento. Estos puntos de acceso al conocimiento se
llevarán a cabo a través de la red de intranet, el centro de documentación, el boletín técnico El Observatorio, y las
publicaciones internas y temáticas que se vayan editando periódicamente.

Ahora falta trabajar hacia ese mismo sentido, con ese mismo espíritu de equipo y unidad y poner a disposición de
los demás el conocimiento que cada cual posee para compartirlo y generar aprendizaje. Dada la estructura de la
organización, con multitud de oficinas repartidas por todo el mundo, el mayor reto que nos vemos comprometidos
a superar es la creación de un buen sistema que facilite dicha receptibilidad, la comunicación y el trabajo en
equipo. Uno de los espacios estratégicos para la creación de un sistema dinámico de gestión del conocimiento es
Internet. La creación de una red virtual que una todas las oficinas nacionales y de campo entre sí y entre ellas y la
sede central multiplica las posibilidades de compartir, recuperar y difundir el conocimiento en todas direcciones.
Es por ello que, utilizando el espacio que nos brinda Intranet, vamos a diseñar un sistema de gestión del
conocimiento propio para la red que, añadido al resto de espacios identificados más arriba, van a conformar toda
la estructura del sistema de gestión del conocimiento del departamento de Programas.

2.1. LA RED DE INTRANET.

La utilización de la red Intranet para el desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento para el departamento
de Programas va a permitir acercar unas a otras las diferentes oficinas ubicadas en los países, en principio, de
América. Ello implicará, como ya hemos mencionado anteriormente, una mayor y mejor identificación y fluidez del
conocimiento que se genera en cada lugar y, por tanto, una redistribución más democrática del mismo, pudiendo
tener acceso al sistema desde los coordinadores y técnicos de AD, los Directores Nacionales y oficiales del país,
a los oficiales, Coordinadores de Área y Directores de la Sede.

Estrategia del sistema en la red.

Para operativizar la puesta en marcha del sistema en la red, hemos creido conveniente instalarlo primeramente,
como proyecto piloto, dentro del departamento de Programas, concretamente en la sede central y en las oficinas
de los países de Centroamérica (México, Honduras, Nicaragua y El Salvador). Más adelante, y dependiendo de la
aceptación del proyecto entre los usuarios, se extenderá a América del Sur y al resto de departamentos de la
Sede que deseen participar del mismo. De momento, no se considera su extensión a los proyectos de África y
Asia ya que Ayuda en Acción no los gestiona directamente y la lengua española no es de dominio en estos
países.

MISIÓN

La misión que se le imputará al sistema de gestión del conocimiento en la red será la de compartir el conocimiento
existente en la Organización.

Se han definido también una serie de objetivos que deberá de cumplir dicho sistema:

OBJETIVO GENERAL

Permitir la identificación, definición y divulgación del conocimiento esencial para el buen desarrollo de los
proyectos y programas establecidos en América.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Establecer los mecanismos necesarios que permitan sacar a la luz y capturar el conocimiento que poseen
los técnicos y los equipos.
 Compartir y transferir el conocimiento que reside en la Organización a los técnicos.
 Reconocer expertos.
 Distribuir el conocimiento en función de las necesidades y preferencias.
 Utilizar los flujos de conocimiento existentes en todos los procesos para mejorar la eficiencia y la calidad
en el trabajo.
 Analizar y detectar las necesidades de conocimiento.
 Planificar acciones de mejora para la formación.
 Aportar, con el conocimiento explícito, a una mejor práctica en el combate contra la pobreza.

Así comprobamos que los objetivos específicos que se han identificado para la gestión del conocimiento están
relacionados con los objetivos estratégicos que en su día se definieron para el departamento de Programas y que
básicamente se reducían a tres:

 Formalizar el enfoque de trabajo de AeA en los programas.


 Consolidar la presencia de AeA en América.
 Reflexión permanente del aprendizaje.

La puesta en marcha de dicho sistema reforzará la estrategia establecida para el departamento, se recuperará el
conocimiento generado en cada una de sus áreas, se difundirá y se compartirá, abriendo un nuevo espacio para
el debate y el aprendizaje, tanto internamente como de cara al exterior.

INDICADORES

Para medir la eficiencia del sistema en la red, ésta se programará para que recoja una serie de indicadores
específicos para tal fin:

 La influencia del sistema en la Organización:


- Ahorro en tiempo.
- Repercusiones en la organización.
 El grado de utilización del sistema.
 El consumo de conocimiento:
Objetos de conocimiento más demandados.
Unidades de conocimiento más demandadas.
Detección de especialistas en determinadas materias.

Planificación del proyecto piloto.

Dada la importancia de especificar lo más adecuadamente posible los requisitos que va a tener el proyecto piloto
en la red de Intranet, se ha estimado la conveniencia de crear un equipo de trabajo multidisciplinar encargado de
diseñar sus bases y procedimientos.

Una vez establecidos los requisitos, se trabajará con el departamento de Informática en la identificación de
aquellos paquetes tecnológicos más idóneos para soportar el sistema y en la elaboración de una propuesta de
proyecto que se elevará a la Dirección General de Ayuda en Acción para su estudio y aprobación.

Una vez obtenida la aprobación del proyecto se procederá al desarrollo de los componentes del sistema por parte
de los departamentos de Informática y de Programas. Paralelamente, se irán identificando los diferentes perfiles
de usuarios del sistema y se iniciará un Plan de Formación a todo el personal del departamento de Programas,
tanto del ubicado en la sede de Madrid como del ubicado en las Oficinas Nacionales y Áreas de Desarrollo de
Centroamérica para el buen uso y alimentación del mismo.

Se establecerá, además, un Plan de Comunicación continua dirigido a todo el personal del departamento de
Programas, incluidas todas las Oficinas Nacionales, al que se solicitará su colaboración directa, y también al resto
de departamentos de la Organización a los que se les explicará en qué consiste el proyecto y sus finalidades y, si
se estima conveniente y útil, la posibilidad de extenderlo a toda la Institución una vez se haya consolidado.

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO PILOTO (estimación)

Diseño del proyecto piloto

Para el diseño y puesta en marcha del proyecto piloto se organizará un equipo de trabajo en el que se nombrará a
un director del proyecto que se encargará tanto de la coordinación del mismo como de su puesta en marcha y
seguimiento. Dicho equipo de trabajo estará formado, básicamente, por personal de las diferentes Áreas del
departamento de Programas, del departamento de Informática y de Administración y Sistemas.

Dicho equipo de trabajo tendrá que realizar un minucioso análisis del conocimiento existente en la organización.
Para ello se deberán de analizar los procesos, fuentes de información externa e interna, identificar los objetos de
conocimiento, establecer el flujo de conocimiento, realizar un mapa de conocimiento y, por último, identificar a las
comunidades de usuarios beneficiarias.

 MAPA DE PROCESOS
 INVENTARIO FUENTES DE INFORMACIÓN.
 MAPA DE CONOCIMIENTO.
 IDENTIFICACIÓN DE LAS COMUNIDADES DE USUARIOS.

Una vez diseñado el proyecto piloto se deberá de definir la estructura de generación del conocimiento, cómo se va
a almacenar, la utilización del mismo, su difusión, y cómo se compartirá, estableciéndose, además, los
procedimientos de seguridad, seguimiento, control y administración de la gestión del mismo.

Identificación de la tecnología.

Cuando se haya diseñado la estructura del proyecto piloto, se trabajará con el Departamento de Informática en la
búsqueda de aquellos paquetes tecnológicos que más se adecúen al proyecto y a la institución. Se identificarán,
analizarán y evaluarán las herramientas posibles para soportar todo el sistema de Gestión de Conocimiento. De
esta manera, se tendrá un inventario de las mismas, una matriz de valoración, y una propuesta de alternativas y
recomendaciones que se presentará a Dirección, para la elección y aprobación de aquélla que mejor se adapte a
los intereses de la organización.

Presentación del proyecto piloto.

Se realizará la valoración final y se concretará la estrategia de desarrollo del proyecto piloto.

Un vez definido, se presentará a la Dirección General el Plan completo para la implantación del sistema de
gestión del conocimiento en la red de Intranet para su aprobación y puesta en marcha.

Puesta en marcha del proyecto piloto.

Una vez aprobado, se establecerá un plan permanente de comunicación al resto de la organización; se


configurará y se desarrollarán los componentes del sistema, y finalmente, se implantará el proyecto piloto en el
departamento de Programas.

Se realizará un programa de formación a los usuarios, tanto a los de la sede de Madrid como a los residentes en
los países involucrados de América. Se incorporará y documentará de conocimiento al sistema, y se verificará el
cumplimiento de los objetivos.

Una vez activado el proyecto piloto, se pondrá en marcha un plan de seguimiento y evolución del mismo para
tener conocimiento del alcance y usos e ir readaptando los contenidos a las necesidades y exigencias de los
usuarios.

PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE


GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
(Febrero 2001)

0. Introducción.

Esta propuesta de Estrategia de Gestión del Conocimiento que se presenta a continuación es producto
de un Taller de Trabajo que se ha realizado al interior del departamento de Programas, con la
colaboración de personal de otros departamentos de Ayuda en Acción. Dicho Taller ha sido un primer
paso para reflexionar y madurar ideas, primero dentro del Departamento para luego compartirlas con el
resto de Departamentos de AeA e iniciar un ciclo de sesiones que podrían desembocar en un Grupo de
Trabajo Interdepartamental. La idea surgió a raíz de una invitación del Presidente de AeA, Don
Gonzalo Crespi, a empezar a plantearnos, de una vez por todas, una manera eficaz de gestionar toda
aquella información, experiencias y conocimiento que se desprendía de las Áreas de Desarrollo y
ponerlo al servicio de toda la Institución e incluso del exterior. Qué se hace y cómo se trabaja en cada
Área de Desarrollo, qué resultados estamos cosechando, en qué medida afectan nuestras acciones y
nuestras decisiones a la comunidades y beneficiarios. Cómo recuperar y cómo compartir las lecciones
aprendidas durante el desarrollo de nuestro trabajo sobre el terreno.

Por eso mismo, aunque ya hace tiempo que en el Departamento de Programas hemos identificado
dicha necesidad, la asistencia a un curso sobre gestión del conocimiento nos ha abierto nuevos
horizontes para poner en marcha varias alternativas que podrían involucrar y alimentar a toda la
Institución. Este papel es fruto de dicha reflexión que queremos compartir con todos vosotros.

1. Qué entendemos por Gestión del Conocimiento.

Es el proceso mediante el cual adquirimos, generamos, almacenamos, compartimos y utilizamos


conocimiento, información, ideas y experiencias para mejorar la calidad en el cumplimiento y desarrollo
de la misión de la organización.

Gestión del conocimiento para evitar perderlo, para aprender de él, para mejorar la toma de decisiones,
como riqueza de crecimiento personal y también organizacional, capitalizando el potencial de los
recursos humanos, empoderando a los sujetos con los que estamos trabajando y mejorando la calidad
de nuestro trabajo. En definitiva, gestionar bien para crecer todos. Compartir para aprender. Aprender
y, nuevamente compartir; compartir para volver de nuevo a aprender y alimentar, una y otra vez, la
espiral interminable del conocimiento.

2. Situación actual.

Ayuda en Acción es una organización que ha crecido bastante en los últimos años. Ha pasado de ser
una institución pequeña en la que la mayor parte de la información que se generaba se traspasaba
dentro de la Sede a través de mecanismos no formales, a tener que buscar y redefinir nuevos canales
de comunicación para hacer frente a la creciente incorporación de personal. Ha supuesto un esfuerzo
añadido no sólo dentro de cada uno de los departamentos sino en toda la institución para no perder la
perspectiva de trabajo global. Ello ha comportado una serie de cambios organizativos en toda la
estructura entre los que se encuentra una constante redefinición de funciones, competencias y
espacios en los que interactuar.

Si nos detenemos un poco más en la situación actual de la organización sobre cómo fluye la
información o de si existen actualmente espacios y herramientas para ello, y de si realmente
aprendemos de nuestra experiencia y lo compartimos, nos damos cuenta de que aún nos queda un
largo camino por recorrer. Ni la información ni el conocimiento circulan ni se comparten debidamente, ni
siquiera aquella necesaria para un óptimo desempeño de las funciones y competencias de cada
miembro o incluso para el propio desarrollo y crecimiento institucional. Ello está provocando situaciones
de desinformación y de desconocimiento que complican las tareas y la toma de decisiones cotidianas.
Es más, hay un desconocimiento generalizado de todo el conocimiento que se produce en Ayuda en
Acción; sencillamente no se sabe. El conocimiento existe pero no se procesa ni se difunde por no
existir canales ni herramientas adecuados para ello; permanece estanco. Se transmite pero de una
manera aleatoria, desconexa y con falta de criterios, provocando a veces excesos descontrolados de
información que llegan a saturar, bloquear y desgastar la propia dinámica de trabajo. Se generan
incluso situaciones tales como la de buscar información afuera de la organización cuando dicha
información se encuentra precisamente dentro, desaprovechando recursos y fuentes internas. Todo
esto es producto de la cada vez mayor especialización del personal sin crear, paralelamente,
mecanismos de conocimiento global.

¿Cuál sería la situación ideal?

Es verdad que las organizaciones perfectas no existen, están dentro de los sueños de todos los que
forman parte de ellas. Pero gracias a esos sueños se puede seguir creciendo y avanzar, buscando un
futuro mejor, construyendo una organización cada vez más fuerte e inteligente, generadora de nuevas
ideas y mejores prácticas, aprendiendo de los errores pasados.

Ayuda en Acción está viviendo un proceso de revisión de la estrategia y la práctica institucional, un


proceso de revisión interna de su propio quehacer con el fin de generar nuevos espacios de encuentro
y de aprendizaje dinamizadores de la vida organizacional. En ese marco, la situación ideal que debería
guiar nuestras acciones sería la de conseguir una organización compuesta, principalmente, por gente
motivada para el aprendizaje, que busca las mejores prácticas para su trabajo, que contrasta y se
supera continuamente; con una estructura descentralizada por la que fluya cómodamente y sin
complejos el conocimiento y la información, con espacios suficientes para compartir y aprender; y con
unos procesos de gestión del conocimiento compartidos y utilizados por todos, que fomenten las
habilidades para el aprendizaje y se incentive a socializar experiencias, a reflexionar sobre ellas, a
comunicar, buscar nuevos caminos y a incorporar y asimilar lo aprendido.

3. Propuesta de Objetivos para un Sistema de Gestión del Conocimiento


El sistema de gestión del conocimiento podría estar guiado por los siguientes objetivos estratégicos:

OBJETIVO GENERAL

Aprender de la experiencia para mejorar y enriquecer la calidad de nuestro trabajo en el combate


contra la pobreza.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Establecer los mecanismos y espacios necesarios para adquirir, almacenar, compartir y


transferir, en todas direcciones, el conocimiento que reside en Ayuda en Acción.

 Recuperar la experiencia y el saber-hacer que la organización ha ido adquiriendo a lo


largo de todos estos años.

 Analizar y detectar las necesidades de conocimiento.

 Distribuir el conocimiento en función de las necesidades y preferencias.

 Potenciar y mejorar los flujos de conocimiento existentes en todos los procesos para
incrementar la eficiencia y la eficacia en el trabajo cotidiano.

 Reconocer expertos.

 Aportar, con el conocimiento explícito, a una mejor práctica en el combate contra la


pobreza.

¿Qué conocimiento compartir?

Las organizaciones dispersas geográficamente como la nuestra deberíamos compartir y difundir el


saber-hacer de la organización, priorizando aquel que nos ayudara a desarrollar más eficazmente la
Estrategia Institucional. En la Estrategia Institucional deberán quedar identificados, claramente,
aquellos conocimientos que la organización considera estratégicos para un buen hacer de los objetivos
de la misión. Por lo que el sistema de gestión del conocimiento, consciente de la imposibilidad de
compartir todo el conocimiento que se genera en la institución, debería priorizar aquel que esté
relacionado con ésta.

Por otra parte, el sistema garantizaría, además, la calidad y fiabilidad de lo que se compartiera.

4. Espacios para compartir el conocimiento.

Hemos identificado y proponemos, a discusión, siete puntos de encuentro en donde compartir, debatir y
reflexionar sobre las mejores prácticas y aprendizajes que vamos adquiriendo a través de la
experiencia y la socialización. Y otros cuatro puntos de acceso por donde difundir y poner al servicio de
la institución aquella información y aquel conocimiento que pudiera resultar útil a los demás.

4.1 Los puntos de encuentro a considerar son:

 Reuniones de Conocimiento.

Las Reuniones de Conocimiento servirían para captar, recuperar y compartir experiencias o lecciones
concretas producto de una buena o mala práctica (bien podrían ser positivas o también negativas
debido a diferentes factores que habría que identificar; a menudo aprendemos más de los errores que
de las acciones que, sin saber muchas veces por qué, salen perfectas). Aquí tendría cabida todo tipo
de reflexiones, desde cómo se ha trabajado en la realización de una PMP determinada y lo que hemos
aprendido de ese proceso, o los errores que generalmente cometemos cuando desarrollamos un taller
participativo, a los resultados que se están obteniendo en el campo en determinada disciplina aplicando
determinadas metodologías (en microcréditos, género, granjas comunales, huertos escolares,
microempresas, educación de adultos, enseñanza primaria, estimulación precoz, capacitación a
líderes, talleres, empoderamiento…); habría que identificar también ejemplos propios de otros
departamentos. Tendrían lugar en todas las esferas de trabajo, entre los equipos y coordinadores de
campo, en las Oficinas Nacionales y en la Sede a diferentes niveles, bien aprovechando una reunión
de trabajo, bien convocándola específicamente, bajo la metodología que mejor se adaptara a las
circunstancias y a las personas. El reto sería crear conciencia de un aprendizaje continuo y compartir
ese aprendizaje con el resto de la Organización. Por eso mismo, como parte de la metodología
utilizada, cada vez que se identificara un posible aprendizaje o lección o se reflexionara sobre un
determinado proceso se elaboraría un pequeño artículo sobre dicha experiencia o enseñanza (no haría
falta que fuera muy extenso) y se introduciría en el Centro de Documentación.

 Grupos de Trabajo Internacionales.

Se organizarían una serie de Grupos Internacionales de Trabajo con un objetivo, unos resultados y un
presupuesto determinados. Habría dos tipos diferentes de Grupos de Trabajo, clasificados según
criterio geográfico: Grupos Norte-Sur y Grupos Sur-Sur, dependiendo del objetivo que se hubiera
definido previamente (intercambio y reflexión de experiencias, desarrollo de un tema concreto…). La
selección del personal que conformara cada Grupo dependería, básicamente, de la experiencia que
aportaran al grupo y de su reconocimiento como expertos en la materia. Dichos Grupos durarían el
tiempo que tardaran en desarrollar su cometido.

 Grupos de Trabajo Interdepartamentales.

A su vez, también se crearían Grupos de Trabajo Interdepartamentales para el desarrollo de temas


puntuales que afectaran al conjunto de Ayuda en Acción, independientemente de su estructura
organizativa. Dichos Grupos, al igual que los Grupos de Trabajo Internacionales tendrían unos
objetivos y unas metas preestablecidas.

 Comunidades Temáticas.

Las Comunidades Temáticas estarían formadas por un grupo de personas de Ayuda en Acción que, de
una forma totalmente voluntaria, se organizaran en torno a una temática específica,
independientemente de su procedencia, Área de Desarrollo, país, cargo o departamento adscrito. Les
uniría, por encima de todo, un interés y una pasión común, causa y efecto por la que se constituirían
como Comunidad, y se deberían marcar una serie de objetivos, metas y tiempos, con productos
tangibles que se pudieran socializar con el resto de la organización. Aprovecharían la infraestructura de
AeA para comunicarse y se moverían libremente a través de Intranet, dándose de alta y de baja por
ese medio. Mientras la herramienta de Intranet no estuviera funcionando a pleno rendimiento, se
instaría a estas Comunidades a informar de su existencia y cometidos al coordinador/a del Sistema de
Gestión del Conocimiento. Para su buena marcha sería recomendable identificar entre el grupo a un
interlocutor/moderador/líder que poseyera cualidades de comunicador y dinamizador.

 Encuentros de Directores Nacionales.

La mejor forma de comunicación y expresión sigue y seguirá siendo, a pesar de todos los avances en
tecnología, la del cara a cara, el contacto físico. Por ello, todos los años se está potenciando al menos
un Encuentro de Directores Nacionales en la Sede de Ayuda en Acción. El objetivo de dichos
encuentros es el de compartir experiencias y conocimientos claves en el desarrollo de la dirección y
gestión de los programas y proyectos de un país.

 Encuentros de Voluntariado

Los Encuentros de Voluntariado han sido de las primeras iniciativas de Ayuda en Acción en compartir y
transmitir conocimiento, a trvés de canales formales, con los grupos de voluntarios existentes en toda
la geografía española. Su objetivo no es otro que el de velar por la formación de los voluntarios y el
intercambio de experiencias.
 Tertulias de sobremesa.

Cada vez que llega una visita procedente del Sur a la Sede se organiza una sobremesa entre el
visitante o visitantes y todos los miembros curiosos de la organización. Básicamente, estas tertulias se
organizan con las visitas procedentes de África y de Asia, gestionados por Actionaid, para abrir un
espacio en donde intercambiar con nuestra organización hermana diferentes pareceres, visiones y
metodologías de trabajo, a la vez que se da un repaso a la situación socio política actual del país en
cuestión.

Las visitas procedentes de América, por razones de trabajo y competencias, tienen asignado un
calendario de reuniones interdepartamentales más intensivo y se aprovechan otros canales en los que
compartir y difundir, como los Encuentros de Directores Nacionales.

4.2 A su vez, se trabajaría sobre cuatro puntos de acceso considerados críticos a la hora de
compartir dicho conocimiento:

 Un Centro de Documentación virtual.

La Sede cuenta con un centro de documentación propio que, introduciéndole algunas mejoras, podría
tener un uso mucho más extensivo. Dotándole de un buen sistema de clasificación informatizada y con
una estrategia de gestión documental que normativizara no sólo los libros y revistas que se compran en
la Sede, sino todos los documentos e informes que se generan en Ayuda en Acción. De esta manera,
podríamos realizar una buena difusión y un buen uso de todo el material existente y aprovechar mejor
los recursos propios. Por tanto, un punto de acceso clave a toda la información y conocimiento que se
produce internamente sería el Centro de Documentación, pero no sólo informatizado, sino también
virtual, accesible desde cualquier lugar a través del buscador de la Intranet. Para su correcta
regulación, se debería nombrar a un administrador del Centro en cada oficina de AeA -delegaciones,
ADs y Oficinas Nacionales- y en cada uno de los departamentos de la Sede, con la función de
introducir, mediante un sistema común de clasificación, todo aquel documento e informe que se
produjera, adjuntando siempre un abstract o resumen. También se podrían insertar las reseñas
bibliográficas de los libros y revistas que se hubieran leído y comprado y poseyeran buenos contenidos
que nos pudieran servir de apoyo en el desarrollo cotidiano de nuestro trabajo. A su vez, habría un
responsable o coordinador del Centro de Documentación en la Sede que se encargara de coordinar y
de establecer una determinada política y estrategia para el Centro, de dinamizarlo, revisar los
contenidos y la calidad de lo que circulara, y mantenerlo ordenado y operativo en todo momento.

 Publicaciones periódicas.

El principal objetivo de las publicaciones periódicas que se editan en Ayuda en Acción es el de


recuperar experiencias y prácticas interesantes, pensamientos e ideas sobre áreas de trabajo
específicas, que circulan entre el personal de AeA y difundirlas ampliamente. Actualmente se están
difundiendo el Boletín Interno, Acción Local, el Boletín de Ayuda en Acción, la Memoria Institucional, El
Observatorio y Foro Abierto.

 Publicaciones puntuales.

Se potenciaría la publicación de aquellos trabajos que aportaran mayor conocimiento a la comunidad


internacional. Dentro de este espacio se tendría previsto publicar aquellas enseñanzas que fuéramos
recuperando de las evaluaciones de impacto que se realicen en los proyectos.

 El correo electrónico.

Esta herramienta es la más sencilla y la más utilizada por su rapidez en la comunicación,


independientemente de la ubicación física de las personas, a la vez que se elige directamente a los
destinatarios de la información. Es uno de los principales puntos de acceso.

Existen dos puntos de acceso más que de momento no se irían a desarrollar por falta de medios. Uno
de ellos sería la creación de un portal de Intranet como espacio virtual con el que capturar, almacenar,
redistribuir y comunicar, de una manera sencilla, ágil y dinámica, información y conocimiento, como una
gran base de datos inteligente e interactiva, con espacio, además, para organizar talleres o foros de
discusión y crear comunidades temáticas virtuales entre personal de diferentes regiones. Actualmente,
la Intranet se utilizaría, básicamente, como canal para desarrollar una base de datos documental para
el Centro de Documentación, con todo el ahorro de costes de DHL que ello también significaría.

El otro apuntaría a la creación de una plataforma para la formación para fomentar la adquisición y
generación de conocimientos y saberes entre la gente que directamente trabaja en los proyectos. De
esta manera, garantizaríamos a nuestros técnicos de campo la posibilidad de tener a su disposición las
mejores herramientas para desarrollar la misión que nos encomienda AeA. Actualmente se está
trabajando con la Universidad de Córdoba en la formación de una Maestría a Distancia en
Agroforestería la cual irá dirigida a aquellos técnicos de Latinoamérica que trabajan en cooperación.
Dicha maestría se impartiría utilizando la infraestructura de Internet, al igual que otras tantas
universidades europeas a distancia, y empezaría a funcionar a partir de septiembre de 2001.

5. Propuesta de trabajo coordinado.

Para continuar trabajando hacia la creación de un sistema propio de gestión del conocimiento en Ayuda
en Acción, sugerimos, a raíz de esta propuesta de base, iniciar una serie de sesiones en el interior de
cada Departamento involucrado para ir definiendo los espacios en los que se podría mejorar y
compartir conocimiento, qué tipo de conocimiento sería el prioritario en cada uno de ellos y con quién-
es se podría compartir; deberíamos aclarar, por ejemplo, si rescindir el sistema sólo al personal de
AeA, o plantearnos, quizás a medio plazo, incluir a los socios o grupos de voluntariado en
determinados espacios de conocimiento como pudiera ser una parte de la Intranet.

Sugerimos, además, la creación de un Grupo de Trabajo Interdepartamental específico para el diseño


del sistema, que analizara las diferentes propuestas generadas en cada Departamento y se encargara
de definir el sistema de gestión de conocimiento para toda Ayuda en Acción.

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