PFC_Diego_Moncayo.pdf

UNIVERSIDAD DE SEVILLA
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Titulación: Ingeniería Quimica, Plan 98
Mejora de la
efectividad de una
línea de embotellado
de cervezas
mediante la
aplicación de TPM.
Autor: Gerardo Diego Moncayo Calderón

Tutor: Dr. Pedro Moreu de León
SEVILLA, DICIEMBRE de 2014
-1-
2
Índice del proyecto
Índice del Proyecto

CAPÍTULO 1. Introducción y objeto del proyecto.
1.1 Introducción………………………………………………………………...11
1.2. Objeto del proyecto…………………………………………………...……11
1.3 Sumario del proyecto………………………………………...……………..12
CAPÍTULO 2. Proceso industrial de elaboración de la cerveza.
2.1 Introducción…………………………………………….…..………………14
2.2 Materias primas.…………………………………….….………..…………16
2.3 Etapas del proceso.………………………………….…..……………….…17
2.3.1 Malteado…………………………………………………….……17
2.3.2 Producción del mosto…………………………………………….18
2.3.3 Fermentación y guarda………….………………………..………20
2.3.4 Filtración…………………….……………………………………21
2.3.5 Estabilización y envasado……...…………………………………22
CAPÍTULO 3. Metodología TPM.
3.1 Introducción.………………………………..……………..………………..………23
3.1.1 Historia del TPM...……………………………………………………….23
3.1.2 La necesidad del TPM……………………………………………………24
3.2 Filosofía TPM.………………………………..…………………….………………24
3.3 Puntos clave y objetivos del TPM.…………….……………………...……………26
3.3.1 Puntos clave del TPM.…………….……………………...………………26
3.3.2 Objetivos del TPM.……………….………………………………………30
3.4 Implantación de un programa TPM.……….……………………….………………30
3.5 Los 8 Pilares del TPM.…………………….………………………….……………31
3.6 Herramientas para el análisis de problemas……………………………..…………34
3
3.6.1 Diagrama de Pareto.…………….……………………………..…………34
3.6.2 Causa-Efecto de Ishikawa.………………………..………………………36
3.6.3 Análisis 5 porqués.………………………………..………………………38
3.7 Gerencia Productiva Total.…………….…………………………..………….……40
3.8 Estructura funcional TPM.…………………………………...….…………………41
3.9 Indicadores de Rendimiento.……………………………………….………………43
3.9.1 OEE. Eficacia global del Equipo.………………………….….…….……44
3.9.2 Tasa de Rendimiento.……………………………….……………………44
3.9.3 OPI (Operational Performance Indicator)………..……………………….45
3.9.4 OPI NONA.…………………………………..……………..……………46
3.9.5 Otros Conceptos.…………………………….……………………………47
3.9.6 MTBF y MTTR.………………….………………………………………47
3.10 Gestión Autónoma.……………………………………….………….……………50
3.10.1Pasos para la implantación de la Gestión

Autónoma…………...........................................................................………….51
3.10.2 Herramientas para la implantación de la Gestión Autónoma...................56
CAPÍTULO 4. La Factoría Jumbo.
4.1 Introducción…………………………………………...……………………………63
4.2 La Factoría Jumbo de Heineken en Sevilla.……………….….……………………63
4.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado……….…….….………….65
4.3.1. Introducción…………………………………………………..………….65
4.3.2 Las líneas de envasado de la factoría Jumbo…………….…….…………66
4.3.3 Organización del personal en la planta de envasado……….….…………69
4.4 Descripción del equipo: Llenadora-Taponadora Sensometic 131………….………71
4.4.1 Introducción……………………………………………………...……….71
4.4.2El Cabezal de Roscado, la botella y el tapón………………………..……72
4
4.4.3 El mecanismo de encapsulado……………………………………………76
4.4.4 Control de calidad del encapsulado………………………..……………..81
4.4.5 Defectos más frecuentes en el encapsulado…………...………………….82
CAPÍTULO 5. Equipo de formación: Ajuste del cabezal de roscado de la

Llenadora-Taponadora B-1200.
5.1 Introducción………………………………………..……………………………….85
5.1.1 La filosofía de los Equipos TPM……........……………...………….……86
5.2 Justificación de la necesidad de un equipo de mejora para la Llenadora-Taponadora

de la B1200…………………………………………………...……………...…………87
5.3 Análisis de los desgloses de averías y elección de la máquina

crítica……………………………………………………..…….………………………90
5.4 Análisis inicial y creación del equipo.…………………….…..……………………95
5.5 Planificación de la formación.………………………….….………………………97
5.5.1 Planificación de la formación…………………………….………………97
5.5.2 Criterios de evaluación………………………………………………….100
5.6 Diseño del Método y de los materiales de formación…………...……..…………101
5.7 Periodo de Formación………………………………………………..……………102
5.8 Cierre del equipo, medidas implantadas y evaluación de

losresultados…………………………………………………...………............…………
105
5.8.1 Medidas implantadas……………………………………...…………….105
5.8.2 Evaluación de los resultados………………………………...…………..108
CAPÍTULO 6. Bibliografía………………….………………………………………112
5
ANEXOS
Anexo 1: Despliegue de Averías por líneas y por máquina en B-1200….……………113
Anexo 2: Ruta Heineken para equipos tipo CGR……………………… …..………118
Anexo 3: Personal a formar: Producción y Mantenimiento……………………..……119
Anexo 4: OPL Lubricación de la Taponadora-Roscadora B-1200…………….......…121
Anexo 5: Modos de Fallos Típicos en el Tapón de Cruzcampo de Litro………….…124
Anexo 6: OPL tipos de ajuste del Cabezal de Roscado y herramientas necesarias......127
Anexo 7: Ajuste del cabezal de Roscado……………………………........…………..129
Anexo 8: Test y soluciones del programa de formación…………………….……......138
Anexo 9: Planificación de la formación……………………………………....……....143
Anexo 10: Plano (Lay Out) de la zona Llenadora de la línea B-1200........................144
Anexo 11: Solicitud y ficha de curso para el departamento de Calidad………………145
Anexo 12: STD de limpieza e inspección zona Llenadora B1200…………………....146
Anexo 13: STD Lubricación zona Llenadora B1200…………………………………147
6
Índice de figuras
Índice de figuras
CAPÍTULO 2
Figura 1: Etapas del proceso industrial de elaboración de cerveza…………….……….15
Figura 2: Diagrama de proceso del Malteado………………………………………………17
Figura 3: Etapas del Malteado……………………………………………………..…………18
Figura 4: Diagrama de proceso de producción del Mosto……………………….……….18
Figura 5: Diagrama de proceso de la Fermentación………………………………………20
Figura 6: Filtración de la cerveza verde……………………………………….……………21
Figura 7: Estabilización de la cerveza………………………………………………………22
CAPÍTULO 3
Figura 8: Escenario actual de las empresas…………………………………………...……24
Figura 9: Tablas de evolución del significado de las siglasTPM……………………..…25
Figura 10: Resumen de pérdidas principales de una fábrica………………..……………28
Figura 11: Los Pilares del TPM………………………………………………..….………….32
Figura 12: Ejemplo diagrama de Pareto……………………………….…….……………..35
Figura 13: Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa………………………...………………..36
Figura 14: Efectos principales (Análisis 4M)…………………..………….………………..37
Figura 15: Esquema de análisis 5 porqués………………………………….………………38
Figura 16: Esquema de realización de un Análisis 5 porqués………..…………………..39
Figura 17: Significados de las siglas TPM……………………………………….………….40
Figura 18: Estructura funcional TPM………………………………………………………..41
7
Índice de figuras
Figura 19: composición del OPI……………………………………….…….……………….46
Figura 20: Los 7 pasos de la gestión autónoma………………………..…..……………….51
Figura21: Pasos de la Estandarización en Gestión Autónoma………….....……………55
Figura 22: El ciclo de Deming (PDCA)………………………………….…………………..56
Figura 23: Ejemplo de Cabecera de un Tablón de Gestión Autónoma……….…………57
Figura 24: Ejemplo “Plan” de un Tablón de Gestión Autónoma……………………….………..58
Figura 25: ejemplo “Do” de un Tablón de Gestión Autónoma…………………………..59
Figura 26: Ejemplo “Act” de un Tablón de Gestión Autónoma………………….………60
Figura 27: Tablón de GA, área llenadora B1100…………………………….…………….60
Figura 28: Ejemplo de OPL……………………………………………………………………61
CAPÍTULO 4
Figura 29: Vistas de la Factoría Jumbo desde la maltería………………………..….......63
Figura 30: Las líneas de la planta de envasado………………………..………….…..……66
Figura 31: Diagrama de flujo de envases retornable………………………...……………69
Figura 32: Diagrama de flujo de envases no retornables…………..………....………….69
Figura 33: Jerarquía de los clúster de la Planta de Envasado…………….…………….70
Figura 34: Foto Llenadora-Taponadora Sensometic 131…………………………………72
Figura 35: Partes de una botella de cerveza de tapón roscado…………..………………73
Figura 36: Tipos de cierre para botellas de cerveza………………………………...……..73
Figura 37: Descripción de las partes de un tapón Eurospin………………….…………..74
Figura 38: Foto de un Cabezal de Roscado y diferenciación de sus partes…….………74
Figura 39: Aporte de presión. Vástago de presión……….……………………..………….75
8
Índice de figuras
Figura 40: Embutido y formación de la grafila…………………………..………….……..77
Figura 41: Movimiento de ataque de las rulinas al conjunto botella-tapón……………78
Figura 42: Rulinas de roscado y sellado en contacto con el conjunto botella-tapón…79
Figura 43: Roscado y precinto del tapón. Detalle movimiento vertical rulina de
roscado……………………………………………………………………………………….…..80
Figura 44: Proceso de encapsulado concluido…………………………………….……….80
Figura 45: Control ocular de una rosca: Embutido, roscado y precinto…………….…82
CAPÍTULO 5
Figura 46: Tipos de cierre para botellas de cerveza….……………………………………85
Figura 47: Objetivos de la Fábrica año 2011……………………..…..……………………87
Figura 48: Averías y pérdidas de OPI según línea de envasado en Septiembre………..88
Figura 49: Averías y pérdidas de OPI según línea de envasado en Noviembre………..88
Figura 50: Averías y pérdidas de OPI según línea de envasado en Diciembre………...89
Figura 51: Pareto averías por máquina en Septiembre en la línea B-1200………….…90
Figura 52: Pareto averías por máquina en Octubre en la línea B-1200………....…..…91
Figura 53: Pareto averías por máquina en Noviembre en la línea B-1200……….….…92
Figura 54: % Pérdida de OPI en los meses antes de la creación del Equipo….............92
Figura 55: Análisis 5 porqués y 4M: Tapón cortado en zona de rosca…….……………93
Figura 56: Análisis 5 porqués y 4M: Rosca poco profunda………………………………94
Figura 57: Análisis 4M a partir de Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa….............…95
Figura 58: Componentes del Equipo CGR………................................................………96
Figura 59: Responsabilidades de los componentes del CGR…...................…………….97
Figura 60: Plan de acción del Equipo CGR…………….......................................………98
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Índice de figuras
Figura 61: Situación de trabajo. Filosofía 70-20-10……..................................………..98
Figura 62: Criterios de evaluación y métodos………................................…………….100
Figura 63: Progresión de los objetivos del CGR………………...................……………101
Figura 64: Tabla de Resultados de los Test. Mantenimiento…………...………….……103
Figura 65: Tabla de Resultados de los Test. Producción……......…………..…………..104
Figura 66: Resumen de resultado de los Test…………………………….....…………….105
Figura 67: Ejemplo de lista de chequeo de habilidades………………………………….107
Figura 68: Tabla resumen Nº Averías antes y después del CGR………......………..….108
Figura 69: Tabla resume MTTR y MTBF Averías antes y después del CGR..............109
Figura 70: Tabla Resumen de pérdidas de OPI………………………..………………….109
Figura 71: Seguimiento temporal de pérdida de OPI,Nº Averías y MTBF……………110
Figura 72: Progresión de los objetivos del CGR con datos cuantitativos……....……111
10
Capítulo I: Introducción y objeto del proyecto.
1. Introducción y objeto del proyecto.
1.1 Introducción.
El proyecto que se presenta a continuación es fruto de la realización de unas prácticas

de empresa en la factoría Jumbo de Sevilla, propiedad de Heineken España.
En los 6 meses que se extendió la colaboración, el autor de este proyecto formó parte
del departamento de Ingeniería y Mantenimiento, aunque debido a la filosofía de trabajo
de la fábrica pudo ser parte activa de otros departamentos como son Envasado,
Cervecería o TPM.
En la primavera de 2011, la empresa Heineken toma una decisión estratégica,

consistente en cambiar el sistema de cierre de su formato de litro de cerveza
Cruzcampo. Se decide sustituir el tapón clásico tipo “corona” por un nuevo tapón de
rosca tipo “Eurospin”. En Agosto de 2011 se realizó la implantación técnica del sistema
de encapsulado para tapones tipo rosca “Eurospin”. La máquina instalada fue la
Taponadora Sensometic 131, en la línea B1200 de la planta de envasado.
Posteriormente, tras analizar los despliegues de averías, se detectó que durante los
meses siguientes, las averías en la línea B1200 de envasado superaron las 40 órdenes de
media por mes y superaron el 23% del total de averías de la planta. De este número, una
gran parte (entorno al 30%) se concentraron en la Llenadora-Taponadora Sensometic
131.A su vez, el desglose de las averías en ésta máquina, puso de manifiesto que las
averías específicas de fallo de taponado estuvieron causadas por fallo de Mano de Obra.
Por estos motivos se decidió lanzar un equipo humano para mejorar las capacidades y
actitudes de la mano de obra involucrada tanto en la operación de la instalación, como
en su mantenimiento.
1.2. Objeto del proyecto.
El objeto del presente proyecto es, por tanto, la mejora sustancial de la eficiencia de
la línea de envasado de cerveza, en corto plazo de tiempo, sin que ello suponga un
coste añadido. Para ello se emplea un equipo TPM específico de formación de
operarios.
Este objeto general se desglosa en los siguientes objetivos específicos:
A) Creación del equipo humano para tratamiento del problema. Se seleccionan las
personas adecuadas para constituir dicho equipo, de cada departamento implicado.
Este equipo se denominó “CGR AJUSTE DE CABEZAL DE ROSCADO
B1200”.
11
B) Estudio y análisis de los datos de averías mediante la utilización de herramientas de

TPM (tales como Diagramas Causa – Efecto, Análisis 5 Porqués, Diagramas de
Pareto, etc.)
A continuación el equipo abordó las siguientes etapas de trabajo:
C) Análisis detallado del aprendizaje / necesidades de desarrollo, adecuados a cada tipo

de puesto de trabajo.
D) Diseño de la situación de aprendizaje y desarrollo de los materiales.
E) Ejecución del programa de aprendizaje.
F) Evaluación de los resultados.
1.3 Sumario del proyecto.
-En el Capítulo 2 del proyecto se describe el proceso industrial de elaboración de la

cerveza. El proceso de elaboración de la cerveza es muy complejo. Dependiendo de la
variedad de cerveza que se quiera elaborar, y la técnica empleada, los pasos para su
fabricación pueden variar sensiblemente. En este documento se describe el proceso
llevado a cabo en la fábrica Jumbo de Heineken en Sevilla.
-En el Capítulo 3 del presente proyecto se describen las particularidades de la

metodología TPM; TPM son las siglas de un sistema de dirección productivo basado en
la mejora continua, que abarca a toda la compañía, desde la dirección a los operarios,
focalizada en la eliminación sistemática de todas las formas de ineficiencia, merma y
derroche. En el comienzo del capítulo se trata la historia y la evolución temporal del
TPM, para luego profundizar en el método de implantación, los pilares en donde se
sustenta y los puntos clave y objetivos del TPM. Finalmente se enfocará el capítulo a
los aspectos del TPM más usados en Heineken y más concretamente en mi Equipo CGR
de formación del personal de la Llenadora-Taponadora Sensometic 131 de la línea
B1200.
-En el Capítulo 4 del proyecto se comienza con una descripción general de las
instalaciones de la fábrica Jumbo de Heineken en Sevilla.
Se profundiza en la planta de envasado, tanto en sus instalaciones como en la

organización del personal.
Finalmente en este cuarto capítulo se entra con profundidad en la máquina Llenadora-

Taponadora de la línea B1200,más concretamente en la taponadora y en el proceso de
12
encapsulado, pues sobre ellos se asientan las bases del Equipo de Formación de Ajuste
del Cabezal de Roscado que se describe en el capítulo 5 de este documento.
-En el Capítulo 5 se da cumplimiento final al objeto de este proyecto, se describe cómo

usando TPM, concretamente cómo con un “Equipo de formación para el Ajuste del
cabezal de roscado de la Llenadora-Taponadora B-1200” se pueden conseguir sensibles
mejoras en la efectividad de una máquina y por ende de una línea de la fábrica de
envasado.
El capítulo comienza con una introducción sobre el motivo que causó que la taponadora
se convirtiese en equipo crítico, luego se justifica la creación del equipo y se pasa a
cumplimentar las etapas necesarias para formar a los operarios implicados, en las
destrezas necesarias, para así repercutir en la mejoría del OPI de la máquina.
-En los Anexos del proyecto, cabe destacar los desgloses de averías, por meses, en la
línea y máquina implicada, así como el material de formación creado para el Equipo
CGR. Estos anexos, forman parte muy importante del presente proyecto, aunque se ha
preferido incluirlos como anexos dadas sus características.
13
Capítulo II: Proceso industrial de elaboración de la cerveza.
2. Proceso industrial de elaboración de cerveza

2.1 Introducción
En este segundo capítulo del proyecto se describe el proceso industrial de elaboración

de cerveza. Como el proceso puede variar según el tipo de cerveza a fabricar y la
técnica empleada, en este documento se describe el proceso llevado a cabo en la fábrica
Jumbo de Heineken en Sevilla.
La cerveza es la bebida obtenida a partir de fermentación alcohólica, mediante

levaduras seleccionadas, de un mosto procedente de malta de cebada, sólo o mezclado
con otros productos amiláceos transformables en azúcares por digestión enzimática,
adicionado con lúpulo y/o sus derivados y sometido a un proceso de cocción.
Las materias primas fundamentales utilizadas en el proceso de elaboración de la cerveza

son: malta de cebada, grits, lúpulo, levadura de cerveza y agua.
Dependiendo de la variedad de cerveza que se quiera elaborar, los pasos para su

fabricación pueden variar sensiblemente. Aun así, como norma general, el proceso de
fabricación industrial de una cerveza, lo podemos dividir en las siguientes 5 grandes
etapas: Malteado, Producción del mosto, Fermentación y Guarda, Filtración y
Estabilización y Envasado.
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Malteado
•Remojo de la cebada en las Mojadoras
•Germinación
•Tostado
•Molienda para obtener la HARINA DE MALTA
Producción del Mosto

•Cocción de Adjuntos en Caldera de Crudos
•Coversión de almidón en Azucar en la Caldera de Mezcla
•Filtrado y obtención del Mosto Dulce
•Esterilización del Mosto Dulce y adicción del Lúpulo en caldera de Ebullición
•Separación de sólidos y obtención final del Mosto en el tanque Whirlpool
Fermentación y Guarda
•Paso del Mosto Esterilizado por un Enfriador de Placas
•Adicción de Levaduras
•Consumo de los azúcares en los Tanques de Fermenctación
•Enfriamiento y guarda con decantación y purga de sólidos obteniendo la
CERVEZA VERDE
Filtración
•Eliminación de las levaduras y las proteínas residuales mediante tierras
filtrantes en un filtro de candelas trabajando a baja temperatura.
•Obtención de la denominada CERVEZA BRILLANTE
Envasado
•Pasterización y correción de grado plato y contenido en carbónico
•Proceso de envasado en los diferentes formatos
Figura1: Etapas del proceso industrial de elaboración de cerveza [Fuente: Elaboración propia]
15
2.2 Materias primas
 Malta
La malta está constituida por granos de cebada germinada y tostada. Se puede obtener
malta de otros cereales pero la cebada es el cereal más adecuado para ello. A su vez, no
todos los tipos de cebada son aptos para obtener malta de calidad, solo lo son las
variedades denominadas cerveceras.
 Lúpulo
El lúpulo es una planta trepadora (Humuluslupulus). De esta planta se utiliza la flor

hembra. El ingrediente que se aportará a la cerveza es la lupulina (gránulos de color
amarillo que se encuentran en la flor).Es considerado junto con la malta, el agua y la
levadura un constituyente indispensable para la elaboración de la cerveza. Le otorga a la
cerveza el sabor amargo y agradable y su aroma suave característico. Además, el lúpulo
contribuye a una mejor conservación del producto acabado y a dar más persistencia a la
espuma de la cerveza.
 Grits.
También denominados como adjuntos. Se añaden fundamentalmente para proporcionar

estabilidad a la cerveza. Además, otorgan mayor luminosidad y mejores cualidades de
aceptación de enfriamiento. Se obtienen básicamente del arroz y el maíz.
 Levadura de cerveza.
La levadura es un hongo microscópico (microorganismos unicelulares) que transforman

los azúcares y los aminoácidos en alcohol y gas carbónico. Las cervezas que se elaboran
con levaduras flotantes (aquellas que flotan en la superficie del mosto) reciben el
nombre de tipo ale, la levadura utilizada es la Saccharomyces cerevisiae; Las cervezas
que se elaboran con levaduras que fermentan en el fondo de la cuba reciben el nombre
de tipo lager, para este tipo de cerveza se usa la Saccharomyces carlsbergensis. La
levadura empleada se recupera y es reutilizada varias veces.
 Agua.
Entre el 85 y el 92% de la cerveza es agua. Aparte de las características bacteriológicas

y minerales de potabilidad, cada tipo de cerveza requiere una calidad diferente de agua
para su fabricación. Casi todas las cervecerías actuales tratan el agua en sus propias
instalaciones, de manera que siempre tenga las mismas características para cada receta
de cerveza.
16
2.3 Etapas del proceso.
El proceso de fabricación industrial de una cerveza, lo podemos dividir en las siguientes

5 grandes etapas: Malteado, Producción del mosto, Fermentación y Guarda, Filtración y
Estabilización y envasado.
2.3.1 Malteado.
El malteado es el proceso de transformación de cebada en malta.
Se denomina malta a los granos de cebada sometidos a la germinación y posterior

desecación y tostado en condiciones tecnológicamente adecuadas.
CEBADA
Mojadores
Cajas de
Germinación
Secador
Tostador
Almacenamiento
para bajar la Tª
Molienda
HARINA DE
MALTA
Figura 2: Diagrama de proceso de Malteado. [Fuente: Elaboración propia]
La cebada debe abastecerse a fábrica limpia y calibrada. Se almacena en silos hasta su

procesado.
El malteado comienza lavando la cebada con agua. Después, durante 2 días, la cebada
permanece en las mojadoras a 15º en remojo y con continua circulación de aire. Tras las
mojadoras se traslada a las cajas de germinación donde se trasiegan y permanecen 5
días. Las cajas de germinación disponen de un fondo de chapa perforado por donde
17
circula aire acondicionado húmedo. Este aire mantendrá la temperatura de germinación

sobre los 14-15°C y eliminará el carbónico desprendido en la respiración del germen.
Durante la germinación se activan las hormonas que estimulan la síntesis de una buena
cantidad de enzimas. Entre otros efectos su acción degradará las proteínas de la pared de
los gránulos, haciendo que el almidón quede expuesto a las amilasas.
Figura 3: Etapas del Malteado. [Fuente: Elaboración propia]
2.3.2 Producción del mosto.
Partiendo de la harina de malta y con la adición de agua, de cereales (los anteriormente

denominados adjuntos ó grits) y de lúpulo obtendremos el mosto.
Figura 4: Diagrama de proceso de producción del Mosto. [Fuente: Elaboración propia]
18
El mosto se produce en la denominada Sala de Cocidas. Esta sala está equipada de tres
calderas (de crudos, de mezcla y de ebullición), un filtro prensa y un tanque
“Whirlpool” o remolino.
En la caldera de crudos se introducen los adjuntos (arroz y/o maíz) con agua. Estos
cereales tienen como función principal ser una fuente adicional de carbohidratos al
mosto, proporcionándole estabilidad.
En la caldera de mezcla se introduce la harina de malta con agua. Las condiciones de

operación (pH y temperatura) favorecen la activación de las enzimas propias de la malta
(α-amilasa, β-amilasa2, β-glucanasa y proteasas fundamentalmente).
Posteriormente se añade el contenido de la caldera de crudos al de la caldera de mezcla,

lo que hace que la temperatura aumente. Aproximadamente el 80% del almidón
presente se convertirá en azúcares simples, debido a la acción de las enzimas.
Además de hidratos de carbono solubles, el líquido pastoso resultante contiene

partículas sólidas compuestas de proteínas, beta-glucanos4, y celulosas. Para
eliminarlos se hace pasar el líquido por un filtro prensa donde los sólidos quedan
retenidos. Estos sólidos se llaman bagazo y debido a su riqueza en fibra y proteínas
vegetales serán destinados a la alimentación animal. El líquido resultante, denominado
“mosto dulce”, es introducido en la caldera de ebullición.
En la caldera de ebullición se hierve este mosto durante aproximadamente una hora y

media y se añade el lúpulo (que aportará el amargor final característico). La ebullición
esteriliza el mosto, haciendo cesar toda actividad enzimática derivada de la malta por
desnaturalización térmica de las enzimas. Además, este proceso de hervido concentra el
mosto debido a la evaporación del agua, elimina compuestos volátiles sulfurados no
deseados y coagula una buena parte de proteínas y taninos. El mosto ya estéril se
bombea hacia el tanque Whirlpool.
El tanque Whirlpool, de geometría cilíndrica, separa de forma mecánica la parte sólida y

la parte líquida del mosto. El mosto entra en el tanque en dirección tangencial,
formándose un remolino en su interior. El remolino provoca que las partículas sólidas
suspendidas en el líquido en rotación se concentren en el centro y el fondo del tanque,
donde se aglutinan para formar una torta. La torta está compuesta principalmente por
residuos sólidos del lúpulo y proteínas coaguladas.
Al final de este proceso se obtiene un mosto estéril, rico en azúcares pero amargo por la
incorporación del lúpulo.
19
2.3.2 Fermentación y guarda.
En la etapa de fermentación se obtiene como resultado final la cerveza verde.
Figura 5: Diagrama de proceso la Fermentación [Fuente: Elaboración propia]
El mosto se hace pasarpor un enfriador de placas que reduce su temperatura de 98°C a

8°C. El refrigerante usado es agua a contracorriente. El proceso se aprovecha para
calentar agua necesaria en otros puntos de la planta cervecera.
El mosto lupulado tiene que ser sembrado con levadura lo antes posible. La cantidad de
levadura que se inyecta es aproximadamente 0,3 Kg/Hectolitro (equivalente a unos 12 x
106 células / ml de mosto). En este punto también se inyecta oxígeno. Una vez
sembrado, el mosto se introduce en los tanques de fermentación.
Durante la fermentación existen dos fases bien diferenciadas. Una primera, de corta
duración y en presencia de oxígeno, que posibilita que se reproduzcan las levaduras
aumentando su número de 4 a 10 veces. En la segunda fase ya no hay oxígeno,
impidiendo la reproducción de las levaduras. El metabolismo de las levaduras
20
transformará los azúcares simples en etanol y dióxido de carbono. El dióxido de

carbono producido se almacena y se utilizará posteriormente para ajustar el contenido
de CO2 disuelto en la cerveza final.
El seguimiento del proceso de fermentación se hace midiendo la densidad del líquido

que se expresa en “grados Plato”. Una vez finalizada la fermentación, la levadura ha
consumido todo el azúcar fermentable, viene el periodo de guarda.
El periodo de guarda consiste en enfriar el contenido de los tanques de fermentación a

temperaturas entre 4 y -1°C. Esto provoca la decantación de levaduras y proteínas, y la
reducción de sustancias no deseables, como sulfuro de hidrógeno, acetaldehído y
diacetilo. Los sólidos decantados se acumulan en la parte inferior del tanque y son
purgados. La levadura se recoge y se reutiliza en posteriores fermentaciones.
Tras un periodo que va de 3 a 5 semanas la cerveza verde está lista para ser filtrada.
2.3.4 Filtración
Después del periodo de guarda, los tanques de fermentación contienen cerveza verde.
Esta cerveza es apta para el consumo, pero contiene sólidos en suspensión, lo que
provoca que no sea transparente.
Figura 6: Filtración de la cerveza verde[Fuente: Elaboración propia]
La filtración consiste en eliminar las levaduras y las proteínas residuales obteniendo una
cerveza transparente.
Existen algunas proteínas que coagulan en frío (turbidez fría). Para asegurar que esas
partículas sólidas no estén disueltas en la cerveza, se debe evitar calentar la cerveza
durante la filtración manteniéndola r a una temperatura igual o menor a 1°C. A estas
temperaturas las partículas que forman la turbidez fría quedan retenidas en el filtro, lo
que previene posteriores problemas de estabilidad.
La filtración de la cerveza es realizada mediante inyección de tierras filtrantes (tierras

de diatomeas) en un filtro de candelas.
21
2.3.5 Estabilización y envasado.
Una vez filtrada la cerveza es normalmente pasterizada, lo que elimina el riesgo de

crecimiento microbiano. Por último se envasa en los diversos formatos: Barril, lata, o
botella. En función de envase, la pasterización de la cerveza se realizará en un momento
u otro: la cerveza que se llene en barriles se pasterizará en la tubería antes de
introducirla en ellos mediante sistema “flash”; la cerveza que se envase en lata o botella
se pasterizará una vez dentro de cada envase en un pasteurizador tipo “túnel”.
Figura 7: Estabilización de la cerveza. [Fuente: Elaboración propia]
22
Capítulo III: Metodología TPM
3. Metodología TPM.
3.1 Introducción.
3.1.1. Historia del TPM.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un sistema de gestión productiva que

surgió en Japón en 1971.Inicialmente estaba basado en el sistema PM (Mantenimiento
Preventivo) con origen en los Estados Unidos en la década de los 50. A lo largo de las
décadas de los años 70 y 80 TPM se ha ido desarrollando gradualmente y actualmente
es un referente y goza de muy buena reputación en la industria. Actualmente el TPM se
ha expandido por las estructuras de las grandes compañías, en cada línea de negocio y
en cualquier parte del mundo.
Cuando el término PM entró en Japón proveniente de EE.UU. sólo quería decir
Mantenimiento Preventivo. Durante los años 50 y 60 fueron introducidas en Japón otras
técnicas norteamericanas, como Mantenimiento Productivo (OM), Mantenimiento
Correctivo (CM), Prevención de Mantenimiento (MP), Fiabilidad Ingeniería (RE) y
Mantenimiento de Ingeniería (ME).
El concepto TPM fue desarrollado por la modificación de PM con la particular
perspectiva japonesa, integrando todas las herramientas antes mencionadas dentro del
estilo de gestión Japonés (Gestión Participativa).
 Fases del desarrollo de TPM:
- 1951 Mantenimiento Preventivo (PM): inspeccionar, sustituir o reparar en intervalos

de servicio.
- 1957 Mantenimiento Correctivo (CM): Identificación de la causa del deterioro,

modificación y mejora para mayor fiabilidad.
- 1960 Prevención de Mantenimiento: Diseñar el equipamiento para que éste esté libre
de mantenimiento.
- 1980 Mantenimiento Condicionado Básico (CBM): Mantenimiento basado en control

y diagnóstico.
En 1971, Nippondenso Co. Ltd. (conocido fabricante de repuestos de automóvil y

mayor proveedor de Toyota) completó con éxito la implantación de un programa de
TPM. Como resultado de esto se convirtió en la primera empresa en ser reconocida por
el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) con el premio “PM Excellent Plant
Award” por sus esfuerzos.
Este premio en la actualidad se concede anualmente por el JIPM a las organizaciones
que alcanzan niveles de excelencia por la implantación de TPM.
23
3.1.2. La necesidad del TPM.
En la actualidad, el ambiente económico en cualquier sector, está marcado por una feroz
competencia entre las compañías.
Esto provoca la necesidad de ser competitivos y rápidos en la toma de decisiones para
subsistir en el mercado. A su vez, es esencial minimizar las pérdidas, por lo tanto, toda
clase de derroche debido a fallos en los equipos/instalaciones debe ser eliminado.
Las exigencias de calidad de producción se hacen muy rigurosas, llegando a exigir los
clientes el 100% de calidad.
La fabricación de lotes de pequeño tamaño y la reducción de los plazos de entrega son
requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente. Así mismo
reducir las pérdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como necesario para el
éxito de la corporación así como para su supervivencia.
CLIENTE MAYOR DEMANDA
TECNOLOGÍA REDUCCIÓN DE DIFERENCIAS
MERCADOS MULTIPLICACIÓN/ESPECIALIZACIÓN
MARCAS MENOR FIDELIDAD
DEMANDAS MÁS VARIEDAD/MENOR

CANTIDAD
CICLO DE VIDA DEL MUY REDUCIDA

PRODUCTO
LOGÍSTICA MENOR STOCKS/MENOR

TIEMPO
MARKETING PERSONALIZADO/INDIVIDUALIZADO
PRODUCCIÓN FLEXIBILIDAD
TIMO-TO-TIME RESPUESTA RÁPIDA
Figura 8: Escenario actual de las empresas

[Fuente: Elaboración propia a partir del Manual de Líderes para el TPM]
24
Un programa de implantación de TPM además de mejorar y reforzar sensiblemente las

instalaciones de producción existentes, añade una visión de continuidad hacia el futuro,
mediante la formación de todos los empleados, (reduciendo el tiempo de reacción frente
a problemas) y la introducción rápida y eficiente de nuevos equipos/instalaciones y
productos.
En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificación de nuestro personal
para acercarlos más a las necesidades del cliente. Esto sólo se puede conseguir a través
de una clara política de fortalecimiento.
En resumen, el TPM se necesita para:
- Reducción drástica de los costes.
- Consecución de altos niveles de calidad.
- Afrontar las distintas necesidades de los clientes.
- Atraer empleados más cualificados.
Algunas empresas, entre las muchas que están trabajando con TPM en España, son:
Heineken, Pirelli, Tetrapack, Chupa-chups, Valeo, PlasticOmnium, Opel, Ford, Citroën,
Procter & Gamble, García Carrión, Unilever, Ahlstrom, Benimar, Frudesa, Nexans,
Sogefi…
3.2 Filosofía TPM.
Como se ha descrito anteriormente, TPM son las siglas de un sistema de dirección

productivo sustentado en la mejora continua, que abarca a toda la compañía, desde la
dirección a los operarios, focalizada en la eliminación sistemática de todas las formas de
ineficiencia, merma y derroche.
En 1971, en Japón, las siglas de TPM significaban “Mantenimiento Total Productivo”.

Sin embargo, para entender la esencia del TPM completamente hay que saber que la
traducción de la palabra japonesa “Hozen”, que en japonés significa literalmente
“Mantenimiento”, no tiene el mismo significado que en las lenguas europeas, sino que
tiene un sentido mucho más amplio. Normalmente, el mantenimiento se asocia a
actividades de reparación, reformas, o sustituciones que son realizadas por técnicos. Sin
embargo la comprensión del significado de “Hozen” demostrará que TPM es una
filosofía de mejora continua sistemática (que abarca a toda la compañía) focalizada en
la eliminación sistemática de todas las formas de ineficiencia, merma y derroche.
Década 70´s Década 80´s Década 90´s

T Total Total Total
P Productiva Productiva Productiva
M Mantenimiento Fabricación Gestión
Figura 9: Tablas de evolución del significado de las siglas TPM[Fuente: Manual Líderes TPM]
25
En este sentido, TPM engloba una herramienta eficaz para conseguir el proceso
productivo perfecto.
Es decir, TPM o WCOM (World Class Operations Management) es un sistema global

para conseguir excelencia en los resultados. Es un sistema de gestión completo para
responder a las necesidades del cliente que acopla innovación y proporciona resultados.
Toda la filosofía TPM está basada en un modo de pensar sistemático:
1) Entender cuál es la situación en detalles.
2) Definir las prioridades.
3) Definir la herramienta correcta para cada clase de problema.
4) Implicar a la gente relacionada.
5) Centrarse siempre en las acciones a tomar.
6) Hacer seguimiento de los resultados alcanzados.
Las características primordiales de la filosofía TPM son:
 Una organización ágil que de apoyo e innovación.

 Siempre orientada a la prestación.
 Un sistema guiado con firmeza.
 Elevada visión de futuro para planes y progresos.
 Grupo de trabajo industrializado.
 Sistema estable para conservar las ganancias.
3.3 Puntos clave y objetivos del TPM.
3.3.1 Puntos Clave del TPM.
1)Establecer una cultura colectiva enfocada a la reducción y eliminación de las pérdidas

en el proceso productivo; El objetivo principal de TPM es cambiar las
actitudes/comportamiento del personal para conseguir el proceso de producción más
eficiente posible. Para ello es necesario que la Dirección esté totalmente comprometida
y participe en todas las actividades relacionadas con el cambio de cultura corporativa.
Las 16 pérdidas principales en una fábrica son:
 MÁQUINA: Son pérdidas asociadas a las operaciones realizada en la máquina,

entre ellas se encuentran:
- Paradas planificada.
26
- Cambios y Ajustes.
- Arranques y parada.
- Averías.
- Pequeñas paradas (microparos).
- Pérdidas de velocidad.
- Defectos y Retrabajo.
 MANO DE OBRA: Son pérdidas asociadas a las personas:
- Pérdidas de Gestión.
- Movilización y desplazamiento.
- Organización Líneas
- Pérdidas en Logística
- Medición Líneas
 MATERIAL: Son pérdidas asociadas a las herramientas, útiles y materiales

necesarios.
- Útiles, herramientas
- Mermas de material
- Mermas de producto
 ENERGÍA
Pérdidas de Energía
27
Figura 10: Resumen de pérdidas principales de una fábrica [Fuente: Elaboración propia]
2) Focalizar el sistema en la prevención de pérdidas, en lugar de en la corrección de

problemas, para así obtener cero accidentes, cero defectos y cero averías.
3) Involucrar a todo el organigrama de trabajo de la empresa. Para obtener la máxima

eficacia posible, las actividades de mejora deben llevarse a cabo no sólo por el
departamento de producción sino por todos los departamentos de la empresa: Ventas,
Marketing, Diseño, Desarrollo, Administración y Dirección.
4) Búsqueda de la eliminación de los problemas a través de las actividades de grupos de

trabajo (trabajo en equipo) integrados al sistema productivo. Una característica
principal de TPM es el establecimiento superpuesto de actividades de pequeños grupos
dentro de una estructura formal. A nivel individual, estos pequeños grupos establecen
sus propios objetivos.
***Se profundizará mucho más en los grupos de trabajo en el punto 3.9 “Estructura
Funcional TPM”, debido a la importancia de los grupos de trabajo en la filosofía TPM.
28
5) Aprendizaje continuado para estar presente en todas las oportunidades de mejora

(producción, calidad, mantenimiento, ventas y oficinas).
TPM no es sólo un instrumento o una metodología: es un grupo coherente y

estructurado de metodologías integradas en una filosofía innovadora, que trabaja con
procesos nuevos y ya existentes, en negocios grandes y pequeños. Es un apoyo al
funcionamiento autónomo de trabajo, integrando herramientas en un sistema gradual.
3.3.2 Objetivos del TPM.
Los principales objetivos del TPM son:
 Maximizar el rendimiento de los equipos, especialmente el OPI (Operational

Performance Indicator),mejorar la calidad y reducir gastos; todo ello sin
repercutir en la seguridad, mientras se obtienen resultados sostenibles.
 Desarrollar bases sólidas de organización y metodología a través de la puesta en
práctica de una estructura total de trabajo en equipo, con autonomía creciente y
claros roles y responsabilidades.
 Concienciar sobre la necesidad de la mejora continua, estableciendo medidas
claras (KPI’s) para cada proceso.
 Promover el trabajo en equipo creando reglas y procedimientos simples para los
procesos de limpieza, inspección, lubricación, etc., asegurando el compromiso
total de los operarios para el cuidado de sus equipos.
 Aumentar y mejorar las competencias de los operadores y los técnicos a través
de una formación específica y un programa de educación. Optimizar la
organización de mantenimiento.
 Motivar a la gente, implicándolos en un programa común e innovador, con
objetivos claros visuales y desafiándolos para el fortalecimiento y el mando.
3.4 Implantación de un programa TPM.
La implantación de la metodología TPM en una empresa es una tarea laboriosa.El TPM

se debe introducir paulatinamente en una organización durante un período continuado
de años (normalmente de 3 a 4 años). Cabe resaltar que el plazo de tiempo puede variar
sensiblemente afectado por factores como las relaciones laborales, el poder económico
de la empresa y los niveles de compromiso de dirección.
La siguiente fase es establecer patrones o indicadores (losKPI’s) para supervisar el

porcentaje de éxito en el proceso de implantación y ayudar en la toma de decisiones
estratégicas en cuanto a modificaciones del programa, ya que inevitablemente habrá
cambios en los proyectos iniciales.
El TPM se implanta generalmente en cuatro fases (preparación, introducción,

implantación y consolidación), que pueden descomponerse en doce pasos, que se
describen a continuación.
29
FASE 1. PREPARACIÓN
1. Anuncio formal de la decisión de introducir el TPM (Manifiesto interno).
2. Educación sobre TPM introductoria y campaña de publicidad.
- Entrenamiento de Responsables en cada nivel de trabajo
3. Establecer la organización promocional de TPM y el área piloto.
-Steering Committee
- Lider de Pilares.
- Coordinador TPM
4. Establecer los objetivos y políticas básicas del TPM.
5. Diseñar un plan maestro para implantar el TPM.
FASE 2. INTRODUCCIÓN
6. Introducción al lanzamiento del proyecto empresarial TPM
FASE 3. IMPLANTACIÓN
7. Construir una organización corporativa para maximizar la eficacia de la producción
- Mejora específica: proyectar las actividades de mejora de los equipos y

pequeños grupos en puntos de trabajo (talleres).
- Gestión Autónoma: Establecer y desplegar el programa de mantenimiento

autónomo con sistema de pasos, auditorias, cualificaciones y certificaciones.
- Mantenimiento planificado: Implantar un programa de mantenimiento

planificado.
-Mantenimiento basado en el tiempo o condición de los equipos.
-Mantenimiento correctivo.
- Mantenimiento predictivo.
- Educación y training para los operarios y mantenimiento (mejora de

habilidades).
- Formación sobre capacidades para mantenimiento y operación correctos.

30
-Formación de líderes de grupo que después formen a los miembros de sus

grupos.
8. Crear un sistema para la gestión temprana de nuevos equipos y productos.
- Facilidad en el desarrollo de la fabricación de los productos y manejo del

equipo.
9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad. Establecimiento del Pilar de Calidad.
- Definición de condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el

control.
10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: TPM en departamentos

indirectos (TPM en oficinas).
- Ayuda para producción.
- Incrementar la eficiencia en la administración (procesos administrativos)
11. Establecer sistemas de Seguridad, Higiene y protección del ambiente laboral.
- Cero accidentes.
- Cero contaminaciones.
FASE 4. CONSOLIDACIÓN
12. Consolidar la implantación de TPM y mejorar las metas y objetivos legales
3.5 Los 8 Pilares del TPM.
La mayor parte de las organizaciones con éxito usa el “TPM Pillars Based
Implementation” como referencia. Esta fórmula que ha sido utilizada por más de 3000
empresas en todo el mundo y es de resultado probado.
En las primeras fases, la organización necesita evaluar sus puntos fuertes y débiles en
cada uno de los pilares, ya que esto proporcionará puntos de partida claros para el
programa y posteriormente ayudará en la realización de planes estratégicos y en los
cambios requeridos en la estructura de organización.
31
Originalmente, había cinco pilares reconocidos para implantación de TPM, pero la

experiencia puso de manifiesto que había aspectos deficientes en la organización que
ralentizaban los programas de puesta en marcha, llegando incluso a provocar fracasos
en algunos casos. Además, procesos administrativos incómodos e ineficaces
obstaculizaban muchos programas de TPM, existiendo muchas pérdidas e ineficiencias
que se reflejaban en las actuaciones de los equipos operativos pero que escapaban a su
control.
Los consultores seniors de JIPM reaccionaron desarrollando el proceso hasta cubrir

ocho pilares, pudiéndose ver el desarrollo de un 9º pilar recientemente (TPM en
proveedores colaboradores)
Figura 11: Los Pilares del TPM según consultoría JIMP [Fuente: Internet]
El proceso entero es una estructura controlada cuidadosamente, gestionada por objetivos

con KPI’s muy definidos en toda la organización completa. En alguna etapa, todo
departamento se verá implicado. TPM procura fortalecer y cambiar la cultura de
empresa para alcanzar el status de “World Class Manufacturing”.
32
KPI´s (Objetivos)
En TPM, los objetivos de la fábrica son definidos en seis “dimensiones” (Productividad,

Calidad, Costes, Entrega, Seguridad/Ambiente y Moral); y es muy importante definir
objetivos únicos y claros para toda la fábrica y que sean conocidos por todos los
integrantes del organigrama productivo.
Descripción de los pilares:
 MEJORA ESPECÍFICA (“Kobetsu-Kaizen”): Establecimiento de actividades

en pequeños grupos para mejorar la eficiencia en el proceso de producción
reduciendo al mínimo el consumo de recursos y maximizando la producción a
través del análisis de pérdidas. Ejemplo: reducción de pérdidas de extracto,
reducción de paradas, SMED, reducción de pérdidas de velocidad, reducción de
defectos, etc.
 GESTIÓN AUTÓNOMA (“Jishu-Hozen”): Programa “paso a paso” para
formar a los operadores en los fundamentos y el mantenimiento básico de sus
propios equipos. Ejemplo: CILT (limpieza, inspección, lubricación y
“tightening”), identificación de fallos, restauración de condiciones básicas,
eliminación de las fuentes de suciedad, mejora de áreas de acceso difíciles, etc.
 MANTENIMIENTO PLANIFICADO: Mantenimiento realizado en el
momento oportuno para evitar fallos en los equipos. Busca establecer un sistema
de gestión de la disponibilidad y mantenimiento de los equipos. Ejemplo:
definición de proyectos de mantenimiento óptimo, análisis del origen del fallo
(RCFA), gestión de repuestos, gestión visual de planes de mantenimiento,
aumentar el tiempo entre averías (MTBF), facilitar el mantenimiento
disminuyendo para ello el tiempo de reparación de las averías (MTTR), prevenir
el deterioro y la avería,…
 FORMACIÓN: Mejorar la habilidad y la competencia técnica del personal de
mantenimiento y operarios. Ejemplo: definición de técnicas, definición de planes
de formación, evaluación de las actividades de formación, etc.
 CONTROL DE LA FASE INICIAL: uso de la información recopilada por la
Gestión Autónoma, el Mantenimiento Planificado y la Mejora Específica para
ayudar en la introducción de nuevos productos y equipos. Ejemplo: registro de
mejora. Gestión de Equipos, Control de Flujo, Revisiones de Diseño, etc.
 CALIDAD (“Hinshitsu-Hozen”): Alcanzar “Defectos Cero” creando,
manteniendo y controlando las condiciones básicas de los equipos. Ejemplo:
QAM (Matriz de Garantía de calidad), QMM (Matriz Mantenimiento de
Calidad), SPC (Control de Procedimiento Estadístico), integración con
ISO/HACCP, etc.
33
 TPM en oficinas: eliminación de pérdidas originadas por las funciones

administrativas, apoyando la mejora en el proceso de fabricación y Gestión
Autónoma de oficinas. Ejemplo: control de KPI’s, MCRS (Control de Gestión y
Sistema de Reporting), organización, etc.
 SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE: Establecer sistemas para el
control de salud, seguridad y el medio ambiente, tanto interno como externo.
Ejemplo: inspección de seguridad de equipos, análisis de riesgos, etc.
3.6 Herramientas para el análisis de problemas.
Cuando se trata de eliminar problemas, hace falta un análisis detallado de la situación

para así proponer y ejecutar acciones eficaces que garanticen que éstos no vuelvan a
ocurrir.
A continuación se muestran de manera resumida las herramientas más importantes que

utilizan los Equipos de Mejora para priorizar, analizar, identificar y eliminar los
problemas detectados.
3.6.1 Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es un

gráfico de barras ordenadas en modo decreciente que ayuda a localizar de modo
sistemático los problemas a afrontar, ordenándolos según importancia. Permite asignar,
por tanto, un orden de prioridades.
En la siguiente figura se presenta a modo de ejemplo un diagrama de Pareto que ordena

de mayor a menor la frecuencia de rechazo de un producto debido a defectos de calidad
en 8 máquinas diferentes de una línea de envasado.
34
Figura 12: Ejemplo diagrama de Pareto [Fuente: Elaboración propia]
Usando el principio de Pareto el 80% de los problemas detectados pueden ser

solucionados ``atacando´´ a un 20% de las causas originarias. Por este motivo este tipo
de diagramas son también conocidos como la regla del ochenta/veinte: el 20% de las
causas totales originan el 80% de los efectos. Es decir, El grafico de Pareto desglosa un
problema grande en partes pequeñas e identifica las partes que más contribuyen en el
total. Eso es muy importante porque nos ayuda a enfocar los recursos disponibles
(tiempo, personas, dinero, etc.) poniendo claro donde hay que enfocar las actividades
para obtener el mejor resultado en un periodo de tiempo determinado.
Funciones del grafico de Pareto
• Clasificar, por orden decreciente de importancia, la aportación de cada componente al

efecto total.
• Resaltar los problemas clave a fin de concentrar los esfuerzos en aquellas áreas donde
será más elevado el impacto de la mejora de cara a cumplir el objetivo.
• Se establecen, por consiguiente, los temas y los objetivos de mejora procediendo por
orden de prioridad o criticidad.
• Prever la eficacia de las intervenciones evidenciando el impacto referente a cada área

sobre el problema analizado: es posible predeterminar los resultados que se pueden
alcanzar actuando en cada una de las áreas tenidas en cuenta.
35
3.6.2 Causa-Efecto de Ishikawa.
Es una herramienta que ayuda a identificar y enumerar todas las posibles causas para un
problema específico. De una forma muy gráfica y visual nos enseña la relación entre un
efecto y los factores que posiblemente lo provocan.
En muchas empresas el diagrama también es llamado "Diagrama Ishikawa" debido al

nombre de su inventor “Kaoru Ishikawa, o también conocido como "espina de pescado"
debido a las forma que tiene.
Figura 13: Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa. [Fuente: Manual Líderes TPM]
El desarrollo de un Diagrama Causa-efecto ayuda al equipo a identificar todas las

posibles causas que generan un efecto específico, problema o condición. La estructura
del diagrama está hecha de forma que ayude al equipo a pensar no sólo en un factor
específico que cause el problema sino en todo el proceso. (4M) Se hace como la fase
previa al análisis de los “5 Porqués”.
36
Figura 14: Efectos principales (Análisis 4M) [Fuente: Manual Líderes TPM]
¿Para qué sirve el diagrama Causa-Efecto?
• Para resaltar, clasificar y relacionar las posibles causas de un problema (efecto)
• Para orientar/focalizar la conversación/discusión respecto al problema elegido.
• Para apoyar el análisis de modo que la construcción del diagrama y la discusión

planteada ayuden a tomar nuevas decisiones.
Como aplicar el diagrama de causa-efecto:
• Definir el efecto de forma clara y concisa.
• Indicar el efecto en la extremidad derecha de un rectángulo, trazar una línea recta que
atraviese toda la hoja hasta el rectángulo.
• Trazar flechas orientadas hacia la flecha principal. Estas flechas (ramas principales)
representan las macro-causas (o causas principales también llamadas “Ms”).
• Para cada rama/macro-causa, identificar todas las posibles causas y listarlas.
• Acercarse (todo el equipo) al proceso para hacer una investigación en las posibles
causas para marcar las que realmente proceden como las más importantes. Se puede
utilizar un diagrama de Pareto o, en caso falten datos específicos, recurrir a un
intercambio de opiniones para finalizar votándolas.
37
• Las causas identificadas como las más probables son aquellas en las que tendremos
que profundizar la investigación con el análisis de 5 Porqués para identificar las causas-
raíz del problema.
Sugerencias:
• Es un análisis que se hace en grupo (provocando el intercambio de opiniones)
• El resultado de un buen análisis es un diagrama completo (”preguntarse repetidas

veces qué está pasando y acercarse al sitio donde ocurre el problema)
• Dar rienda suelta a la propia creatividad para hacer una lista de las causas.
• Definir el efecto de una forma muy específica (modo de fallo). Con eso, puedes
garantizar un enfoque más claro en la definición de las posibles causas.
3.6.3 Análisis 5 porqués.
La herramienta de los “5 Porqués” es una técnica para buscar la causa raíz de un

problema o defecto. Esta herramienta es muy utilizada en las actividades de TPM y
sistemas de Mejora, pero en la práctica también se puede usar en todos los
departamentos de una empresa.
Ha sido desarrollado por el Sr. Sakichi Toyota (fundador de Toyota), y usada en el

“Sistema de Toyota de Producción”. Hoy, 9 entre 10 empresas la tienen como una
práctica en la rutina diaria para cada vez que tienen que hacer un análisis de causas de
un problema. (Averías, Atascos, Ajustes, Accidentes, Defectos, etc.).
Figura 15: Esquema de análisis 5 porqués[Fuente: Manual Líderes TPM]
La aplicación es muy sencilla: Consiste en responder 5 veces a la pregunta porqué,

profundizando cada vez más para definir las medidas eficaces a adoptar. Se debe hacer
la pregunta siempre en relación a la respuesta anterior, hasta que se llegue a la causa
raíz.
38
Figura 16: Esquema de realización de un Análisis 5 porqués. [Fuente: Manual Líderes TPM]
 Como aplicar los 5 Porqués
• Partiendo del problema tienes que preguntarte “porqué”.
• Normalmente existen diversas respuestas posibles.
• Trata de no INVENTAR, más bien recoge las PRUEBAS.
• A cualquier nivel, trata de atajar y completar la parte más idónea. Luego pasar a las
otras partes.
• Hacer la verificación dando la vuelta atrás para ver si de verdad está bien hecho.
Debería ser posible recorrer en sentido inverso las causas básicas y los tipos de avería,
mediante diferentes porqués.
 Sugerencias
• Analizar los detalles hasta que se identifica la raíz de cualquier causa del problema.
• No pararte si puedes preguntarte por qué una vez más.
• Identificar todas las causas y las acciones con atención para tener un esquema del
análisis efectuado y para mantener la relación entre causas y acciones.
• No utilizar expresiones generales (por ejemplo, incorrecto, equivocado, malo, etc.)
• Se considera que se ha identificado la raíz de una causa cuando se puede establecer

una relación entre la causa y la acción que la elimina definitivamente.
• No basar los cinco porqués en una única experiencia.
39
• Usar datos reales para apoyo del análisis; si no son suficientes hay que recoger más
 Errores Típicos
• Saltar a las conclusiones.
• Atajar los síntomas y no la causa.
• No recoger pruebas suficientes.
• No tocar los componentes físicos de la máquina.
• Dedicarse a problemas demasiado generales y demasiado amplios.
• No involucrar a todas las personas necesarias.
3.7 Gerencia Productiva Total.
El TPM es el producto de varios sistemas y filosofías de control de calidad y calidad

total llevadas a su punto más alto actual de evolución, por lo que para implementarlo se
requiere de un sensible cambio en la filosofía del común denominador del personal de
las empresas para buscar una Gerencia Productiva Total.
Para hacer que el TPM funcione, hay que lograr hacer realidad el significado de las tres
siglas en la forma que se muestra a continuación:
T P M
Total People Motivation
Total Productive Maintenance
Total Production Management
Total Process Management
Total Productive Manufacturing
Total Profit Manufacturing
Figura 17: Significados de las siglas TPM.[Fuente: Realización Propia]
Sólo teniendo a todo el personal de la empresa motivado y con una gerencia productiva
cuyo sistema esté atento a mejorar continuamente todos los aspectos relacionados con
las “5M” es que se podrá llegar al punto de “cero pérdidas”. Es un trabajo que se hace
día a día, no es fácil pero con una mente abierta y decidida se puede lograr.
En la figura 3.7 se muestran las bases de la Gerencia Productiva Total, si no se tiene

esta última es imposible implantar el TPM con eficacia.
40
3.8 Estructura funcional TPM.
Figura 19: Estructura funcional TPM.
A continuación se describen los roles y las responsabilidades de cada función en la

estructura funcional TPM:
Rol Comité Directivo
El Director de la fábrica será el máximo responsable de TPM. Entre sus roles y

responsabilidades están:
 Apoyar la estructura de organización

 Enlazar todas las estructuras relacionadas/interfaces (administración alta,
sindicatos de trabajadores, empleados, etc.). Enlazar el sistema TPM con el de la
producción.
 Responsable de la motivación de los trabajadores y de gestionar el sistema de
reconocimiento.
 Apoyar la definición de prioridades. Definir y controlar los KPIs (Objetivos,
indicadores) de toda la fábrica y pilares.
41
 Hacer visible el sistema y sus resultados.
 Definir la misión, la visión y la estrategia. Negociar los recursos.
Rol Coordinador de TPM.
Este cargo debe llevar asociada una función asignada especialmente a tiempo completo.
Entre sus roles y responsabilidades están:
 Perfil de ``entrenador”, totalmente dedicado, reportando al director de fábrica.
 Controlar todo los KPI’s de la fábrica y reportarlos al líder TPM/Steering

Committee la Dirección del Comité.
 Auditar el sistema completo.
 Interactuar con los enlaces jerárquicos y funcionales de la organización.
 Coordinar las actividades del Steering Committee.
Rol SteeringCommittee
Estará formado por el Director de Fábrica y los distintos Responsables de los Pilares
(Jefes de Departamento).
 Definir las necesidades para la aplicación de las metodologías TPM (análisis de

pérdidas).
 Apoyar técnicamente al Coordinador TPM.
 Definir los planes de acción.
 Controlar los KPI’s desde los pilares (toda la fábrica entera).
 Definir los objetivos y las metas con los equipos.
 Integrar las actividades de todos los pilares.
Rol Pillar Committee.
Equipos multifuncionales liderados por los Responsables de los Pilares:
 Definir los objetivos y las metas junto con los equipos.

 Estandarizar las actividades de los pilares.
 Definir las necesidades de training para las actividades de cada Pilar.
42
Rol equipos TPM
Equipos multifuncionales:
 Puesta en práctica de la metodología.

 KPI’s: informes, planes de acción, registros de mejora.
 Proyectos y evaluaciones.
 Apoyar a los nuevos equipos.
 Actividades de gestión visibles (pizarras de actividad, OPL’s, etc.)
Rol Especialista TPM
Consultor externo (HTS):

 Apoyo metodológico
 Apoyo de organización.
 Entrenamiento del Coordinador TPM.
 Training de los equipos iniciales.
 Auditorías externas.
 Sistemas de evaluación y planes de acción.
 Benchmarking.
3.9 Indicadores de Rendimiento
Mejorar el rendimiento de las líneas es el objetivo global de la implantación del TPM.

Para ello el TPM involucra a todas y cada una de las personas de la organización en
cuestión, desde los operarios hasta la dirección de la misma. La mejora del rendimiento
de la línea significa lograr la utilización óptima de la misma.
Por ello será necesario eliminar todo tipo de pérdidas que en ella puedan tener lugar,
pérdidas que podríamos resumir en seis tipos fundamentales (Wireman, 1998):
1. Pérdidas por averías.
2. Pérdidas por cambios de formato y puestas a punto.
3. Pérdidas por micro-paros.
4. Pérdidas por arranques y paradas.
5. Pérdidas por baja velocidad o capacidad reducida.
6. Pérdidas por defectos en la calidad y re-procesos.
43
Si se consigue eliminar cada una de estas pérdidas del equipo se conseguirá lo que se
denomina la máxima eficacia global de los equipos (OEE – Overall Equipment
Effectiveness) y a su vez de la línea; índice conocido en la fábrica de cerveza como OPI
(Operational Performance Indicator).
La eliminación de la totalidad de estas pérdidas está más allá de la involucración y
habilidad de un único departamento de la organización. Es por eso que el TPM es una
filosofía fundamentalmente operacional, que desarrolla un programa en el cual deben
tomar parte todos los departamentos que, de alguna forma, tengan que ver con los
equipos.
3.9.1 OEE: Eficacia Global del equipo.
La eficacia global del equipo (OEE) se calcula de la siguiente forma:
OEE = DISPONIBILIDAD (%)* TASA PRODUCCIÓN (%) * TASA DE CALIDAD (%)
-Pérdidas por Averías -Pérdidas por defectos en

-Pérdidas microparos. calidad y por reprocesos
-Pérdidas por cambio
de formato y por -Pérdidas por arranques y -Pérdidas por defectos en
puestas a punto. paradas.
puestas en marcha.
- Pérdidas por baja velocidad.
3.9.2Tasa de Rendimiento.
La tasa de rendimiento de la línea, puede descomponerse en otras dos tasas, la tasa neta
de operación (EFICACIA) que mide el tiempo neto de operación que el equipo trabaja
eficazmente a velocidad real, y la tasa de velocidad operativa (EFICIENCIA), que mide
el efecto de la reducción de velocidad con respecto a la nominal, que se produce al
operar el equipo a esta velocidad reducida a la que puede trabajar de forma estable.
Nota: Por velocidad nominal o ideal se considerará aquella para la que fue diseñada el
equipo para su funcionamiento en planta y se haya demostrado que es ``conseguible´´
operando adecuadamente.
Tasa de rendimiento = Tasa neta de operación * Tasa de velocidad operativa
Dónde:
 Tasa neta de operación= tiempo neto de operación a velocidad real / t. de

operación= N x t. ciclo real / t. de operación.
44
 Tasa de velocidad operativa= tiempo neto de operación a velocidad ideal/ t.

neto de operación a velocidad real = N * t. ciclo ideal / N * t. ciclo real = t. ciclo
ideal / t. ciclo real.
Dónde:
-``N ´´ es el número total de unidades realmente producidas, con independencia

de que sean válidas o defectuosas.
-El ``tiempo de ciclo ideal ´´ (tiempo empleado para producir una unidad,
suponiendo que la instalación trabaja a su velocidad ideal), es el inverso de la
``velocidad ideal ´´ o cadencia ideal de producción (nº de unidades producidas
por unidad de tiempo, suponiendo que la instalación trabaja a su velocidad
ideal).
-El tiempo de operación = t. de carga – t. incapacidad (averías, reparaciones,
cambios de herramientas, ajustes, falta material, falta energía,…)
3.9.3 OPI (Operational Performance Indicator).
El OPI, índice de rendimiento de la línea en la fábrica de cerveza, puede

descomponerse como sigue:
OPI = Eficacia (%) * Eficiencia (%)
-Pérdidas por averías.

-Pérdidas microparos.
-Pérdidas por cambios de
- Pérdidas por baja
formato y puesta a punto.
velocidad.
- Pérdidas por arranques y
-Pérdidas por defectos en
paradas.
calidad y por reprocesos
-Pérdidas por defectos en

puestas en marcha.
45
Históricamente, se medía el rendimiento a través de la Eficiencia, concentrándose en

minimizar las pérdidas de tiempo debido a los fallos y microparos. Desde 1992 también
se tiene en cuenta la Eficacia para mejorar todo tiempo basado en preparar y mantener
equipos y actualizadas las líneas. En el 2000 se lanza el concepto de OPI, que abarca
ambos aspectos, y fija los puntos de referencia de arriba mencionados. Este OPI es un
indicador de rendimiento importante para estimular los costes óptimos fijados de
envasado, fabricando productos de buena calidad con costes mínimos y produciéndolos
a tiempo, en su totalidad.
Figura 29: composición del OPI
El OPI es adimensional y se expresa en %. Se puede calcular como el cociente entre las

unidades buenas producidas (good product), frente a las unidades ideales (sin pérdidas)
que se producirían en el tiempo tripulado (manned time). También se puede calcular
como el cociente entre el Tiempo teórico de producción (Theorical Production time) y
el Manned time.
3.9.4 OPI NONA.
A partir de la definición del indicador de rendimiento operativo (OPI) introducido por

BCS (Brewery Comparison System) para su utilización en líneas de envasado y
procesos de fabricación de la cerveza en julio del 2000,han sido introducido nuevos
ratios de soporte: OPI NONA, LabourPlanningEfficiency (Eficiencia de planificación
46
del trabajo) y Team maintenance ratio (Mantenimiento del equipo); para un mejor
enfoque sobre los aspectos que influyen en OPI.
El concepto de OPI NONA (ninguna orden, ninguna actividad) es relativamente

sencillo. Incluye todas las tareas necesarias de los equipos de producción para producir
las órdenes de producción incluyendo las actividades de paradas planificadas hechas por
ellos. Pero el tiempo NONA y el mantenimiento no ejecutado por los equipos de
producción son excluidos creando la diferencia entre OPI NONA y OPI.
El ratio “Mantenimiento del equipo” indica la influencia de los trabajos de

mantenimiento ejecutados por otros equipos diferentes a los de producción.
3.9.5 Otros Conceptos.
A continuación se van a definir conceptos importantes, y que deben de quedar claros

para hacer un cálculo correcto de las pérdidas que componen el OPI.
Producto bueno. Artículo defectuoso y reelaboración
Producto bueno es todo aquel producto que sale de fábrica y que se ajusta a los rangos
de tolerancia de los parámetros de calidad. El criterio "el producto puede ser vendido"
no es relevante pues existen productos con desviación en la calidad que pueden ser
vendidos y sin embargo no son productos buenos.
Artículo defectuoso y reelaboración es todo aquel producto distribuido que no se ajusta

a los rangos de tolerancia. Por consiguiente, artículo defectuoso y reelaboración incluye
todo producto vendido con los defectos de calidad aceptados. Artículo defectuoso y
reelaboración incluye también cualquier producto retirado de la línea después del
proceso por diferentes motivos como pueden ser un nivel de llenado bajo, tapón
defectuoso, etc.
Capacidad nominal
El producto bueno y el artículo defectuoso y la reelaboración son expresados en tiempo

dividiendo por la capacidad nominal de la línea. Es esencialmente una norma ya que la
velocidad real de la línea puede diferir ligeramente para optimizar su funcionamiento.
Sin embargo, sin una norma es imposible medir el OPI, la eficiencia y el rendimiento.
La capacidad nominal debe estar basada en la ingeniería / especificaciones.

Normalmente la capacidad nominal de la línea es la capacidad nominal de la Llenadora
pero puede haber sido diseñada con el Pasteurizador tomando entonces la capacidad
nominal más baja de entre ambos equipos. Formatos diferentes pueden tener
capacidades nominales diferentes.
Unused time (tiempo sin usar)
Unused Time es el término que representa el tiempo en el que la línea permanece

inactiva, es decir, significa que durante ese tiempo nadie está operando la línea.
47
Por otro lado, Manned time = Total time – Unused time
Donde Total time (tiempo total) = 7 * 24 = 168 horas/semana, 52 semanas por año.
Manned time se ve sólo afectado por el Unused time ya que el Total time es un dato
constante.
Manned time
Una buena manera de calcular el Manned time correctamente es:
Manned time = Total time – Unused time
Manned Time no es más que el tiempo de carga en el que la línea está activa, es decir,
todo el periodo de tiempo laborable considerado (jornadas laborables), (Total time),
menos los descansos, reuniones o interrupciones programadas de la producción (Unused
time).
En la práctica el Manned Time es obtenido mediante la siguiente expresión:
Manned Time = Actual production time (tiempo de producción real) + External stops
time (tiempo paradas externas) + Planned down time (tiempo paradas planificadas) +
Change over time (tiempo cambio de formato) + NONA time (tiempo NONA) + Non-
team Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de producción).
A continuación se describen detalladamente cada uno de los conceptos de tiempo de la

fórmula anterior, implicando la necesidad de obtener diferentes medidas asociadas a
estos tiempos de operación en la línea de envasado. Las medidas necesarias para
obtenerlo son:
 External stops time= Available production time (tiempo de producción

disponible) - Actual production time (tiempo de producción real).
El registro de las paradas externas permite el cálculo del rendimiento de la línea que
representa la eficiencia sin tener en cuenta dichas paradas:
Line Performance (rendimiento de la línea) = Theoretical Production time (tiempo de

producción teórico) / Actual production time (tiempo de producción real)
Se deben excluir las “External stops” del “Actual production time” para dar lugar a
rendimientos de línea en los que el equipo de producción es completamente
responsable.
 Planned Down time (tiempo de paradas planificadas) y Change-over time

(tiempo de cambio de formato)
48
Las actividades de tiempo de paradas planificadas incluyen entre otras el training, las
reuniones, la limpieza, etc. Los cambios de formato son, por supuesto, también
planificados, pero debe ser registrado por separado para permitir el cálculo del ratio de
tiempo de cambio de formato.
Como parte del despliegue de OPI, es importante diferenciar también el “Unplanned-

down time”, (tiempo improductivo no planificado). Este tiempo improductivo tiene en
cuenta, entre otros, el Break-Down time (tiempo de fallo), Speedlosses (pérdidas de
velocidad) y minorstoppages (microparos)
Es importante diferenciar el “Unplanned-down time”, en 3 aspectos:
1. Artículo defectuoso y reelaboración ya descritos.
2. “El Break-Down time“(tiempo de fallo) es el tiempo perdido por las paradas que
toman más de 5 minutos, típicamente debido a un fallo técnico. Las paradas superiores a
5 minutos en la llenadora causadas por el fallo de otra máquina, o el tiempo durante el
que la llenadora está sin alimentación o bloqueada por acumulación a la salida, son
incluidas como “internalstops”, (paradas internas). Las paradas internas son atribuibles
al fallo de un equipo, a falta de personal y a otros acontecimientos similares.
3. Un caso especial que da lugar a una parada interna son las también llamadas
“Externalstops”, (paradas externas). Éstas son causadas por circunstancias fuera de
control de los equipos de envasado como, por ejemplo, falta de electricidad, envases, y
cerveza.
 NONA time (No Order, No Activity)
Este aspecto es conocido como "turno disponible, sin orden de producción". Debe ser
parte del OPI porque los equipos son pagados durante esas horas. Solamente cuando
están en ese tiempo realizando otros trabajos útiles, como por ejemplo reparando
barriles, clasificando botellas vacías, etc., puede ser considerado como “Unused time“.
Para mostrar el rendimiento de los equipos de envasado, OPI NONA se calcula

excluyendo NONA time y el “Non-team Maintenance time“.
Es a veces difícil diferenciar entre NONA time y el “Planned down time“(paradas

planificadas).Siempre que el equipo esté haciendo algo relacionado con sus trabajos
normales (limpieza, training), que no fuese hecho si hubiese órdenes o trabajos para
hacer en las regulares paradas planificadas, este tiempo debería ser considerado como
NONA.
Si la línea termina antes debido a una alta eficiencia, permitiendo entonces a los
operadores hacer limpieza adicional u otros trabajos sobre la línea, este tiempo es
clasificado como “NONA time“.Si son reorganizados a otros servicios fuera del
envasado es “Unused time“.
49
 Non-team Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de

producción)
Se pretende diferenciar entre las actividades de mantenimiento ejecutadas por los

equipos de producción y aquellas ejecutadas por un departamento dedicado al
mantenimiento que informa al ingeniero de envasado. De esta forma, el tiempo de
mantenimiento realizado por los equipos de producción se incluye en el término
“Planned down time“, y el tiempo de mantenimiento realizado por equipos externos se
incluye en el “Non-team Maintenance time“. Ambos serán incluidos en el cálculo de
OPI (el OPI - NONA no incluye el “Non-team Maintenance time“).
3.9.5 MTBF y MTTR.
MTBF (Mean Time Between Failures) es el tiempo medio entre fallos consecutivos en
el equipo o línea.
MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo medio necesario para restablecer las
condiciones de operación después de una avería.
3.10 Gestión Autónoma.
La gestión autónoma es el proceso de capacitación de los operadores, con el objetivo de

prepararlos para la gestión y búsqueda de mejoras en su zona de trabajo. Es la base para
el desarrollo del TPM.
Tal y como dice su nombre, la Gestión Autónoma es el sistema mediante el cual el

operario se hace responsable de la maquinaria que maneja, aprendiendo a operarla y
mantenerla de manera adecuada, y a inspeccionarla, previniendo posibles anomalías
y averías, y Gestionándola de manera Autónoma.
 Mantener significa mantener la máquina en condiciones básicas. Las

condiciones básicas son aquellas que la máquina posee de base (perfecta), y que
aseguran que va a funcionar correctamente, como por ejemplo: ausencia de
desgastes, partes dañadas o deterioradas, ausencia de desajustes, engrase y
limpieza adecuados.
 Inspeccionar significa chequear que las partes de la máquina, sobre todo las
críticas, están bien y, por lo tanto, puede asegurarse que la máquina va a
funcionar de forma correcta. Las actividades de inspección son el arma más
importante para prevenir averías y malos funcionamientos. Una inspección de 10
minutos puede evitar averías de horas.
 Prevenir significa tomar acciones antes de que algo ocurra. La diferencia entre
prevenir o corregir es que prevenir cuesta menos tiempo, no supone pérdidas
productivas (podemos planificar las operaciones y destinar los recursos
necesarios fuera de turnos de producción), y disminuye las situaciones de estrés
50
(por parada de la producción, por falta de repuestos, por el tiempo hasta que se
detecta la causa de una avería,….)
Para hacer funcionar y mantener una máquina en condiciones óptimas, es necesario

conocerla a fondo. Es por ello que una de las bases de la Gestión Autónoma es la
formación de las personas para poder adquirir las competencias necesarias.
3.10.1 Pasos para la implantación de la Gestión Autónoma.
La Gestión Autónoma está dividida en siete pasos:
Figura 20: Los 7 pasos de la gestión autónoma
 Paso 1 – Fase inicial, limpieza/ inspección.
La misión del PASO 1 de Gestión Autónoma consiste en limpiar la máquina a fondo

para identificar sus anomalías y partes deterioradas, resolver estos puntos, y mantener el
sistema de etiquetas en continuo, creando estándares de lubricación, limpieza e
inspección para que se mantengan estas condiciones.
 Actividades:
- Limpieza inicial
- Identificación de anomalías (Puesta de etiquetas). Sistema de etiquetas implementado.
- Eliminación de anomalías (Retirada de etiquetas).
- Creación, monitorización y “mantenimiento” de Estándares.
51
 Resultados esperados:
- Realización de la Limpieza inicial (fotos antes-después).
- Sistema de etiquetas implantado (gráfico de etiquetas puestas y resueltas; gráfico con

los modos de fallo).
- >80% de los etiquetas puestos resueltos.
- Cumplimiento estándares >80%.
- Listado de fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- Sistema de auditorías CILT.
 Paso2– Identificar fuentes de suciedad y zonas difícil acceso.
El objetivo es consolidar los resultados conseguidos en el primer paso y reducir tiempos

de limpieza e inspección. Para ello se deben eliminar todas las fuentes de suciedad y
mejorar las áreas de difícil acceso. No se trata de limpiar más, sino de entender como no
ensuciar, implantando un sistema de un control visual para facilitar la identificación de
anomalías y la inspección de la máquina.
 Actividades:
- Detectar y analizar fuentes de suciedad.
- Eliminar fuentes de suciedad.
- Eliminar zonas/áreas de difícil acceso.
- Facilitar la inspección visual.
- Reducir los Tiempos de Limpieza e Inspección.
- Analizar fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- Eliminar el 80% de las fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- >85% de las etiquetas puestas resueltas.
- Cumplimiento estándares >80%
- Reducir 50% el tiempo de limpieza.
52
 Paso 3 – Crear y mantener el estándar de limpieza, inspección y

lubricación.
Controlar y mantener la limpieza, lubricación y ajustes/fijación, que son las principales

actividades para garantizar que los equipos funcionan en las condiciones adecuadas,
evitando el deterioro anticipado. Gestionar las actividades de lubricación y revisar los
estándares de Limpieza e Inspección.
 Actividades
- Estudio del Sistema de Lubricación por los operarios.
- Creación de métodos, situaciones, frecuencia, etc.
- Utilizar los controles visuales.
- Revisión de los Estándares actuales (actualizar con las mejoras del paso 2).
 Resultados esperados
- Eliminar actividades de lubricación.
- Simplificar actividades de lubricación (mejorar acceso, gestión visual etc...) con fotos
antes-después.
- Reducir 30% el tiempo de lubricación.
 Paso 4 – Inspección general.
Conocimiento en profundidad de los equipamientos / Producción mediante el desarrollo de

habilidades técnicas.
En este paso se ayuda a desarrollar en los operarios, las habilidades básicas y conocimientos
del equipo, la inspección de los principales elementos para evitar/prevenir problemas
mecánicos mediante formación.
 Actividades
- Análisis en profundidad del funcionamiento del equipo
- Hacer las condiciones fáciles de detectar (mejorando las zonas de inspección, capacitación
de los operarios, gestión visual…)
53
- Identificar defectos ocultos. Definir estándar de Inspección.
- Formación del operario sobre temas básicos, como tuercas y tornillos, neumática,
hidráulica, etc.
- Mejorar el 80% de los puntos de inspección de difícil acceso.
- Mejorar la Gestión Visual del 80% de los puntos de inspección (identificación, mapa
etc...)
- Reducir 50% el tiempo de inspección.
- Aumentar 20% el nº de inspecciones realizadas por operadores.
 Paso 5 – Inspección Autónoma
Revisar todas las actividades de limpieza, lubricación e inspección, facilitando simplificar

las operaciones y reduciendo el tiempo de éstas.
El objetivo de este paso es revisar los estándares de limpieza, lubricación e inspección,
complementando éstos con los elementos relacionados para asegurar la calidad del
producto.
 Actividades
- Revisar los elementos a controlar.
- Aumentar la eficiencia de las inspecciones.
- Eliminar Actividades que no añaden valor.
- Promover la utilización y uso de los controles visuales.
- Definir el Plan General de Inspección.
 Paso 6 – Estandarización.
Creación / inclusión de rutinas bien desarrolladas para facilitar la gestión de los equipos
en los procedimientos internos, para crear estándares y consolidación de todas las
actividades.
El objetivo de este paso es garantizar el control y mantenimiento autónomo, haciendo
posible una mejor administración de todas las pérdidas de los equipos.
54
 Actividades
- Establecer sistemas autónomos de control de stocks (repuestos, herramientas y

productos).
- Revisión de controles visuales.
- Optimizar el mantenimiento y la inspección visual.
EVALUAR ACTIVIDADES REALIZADAS EN LOS

CINCO PASOS ANTERIORES
DEFINIR MEJORAS PARA LOS PUNTOS DÉBILES
IMPLANTAR LAS MEJORAS
ESTANDARIZAR
Figura 21: Pasos de la Estandarización en Gestión Autónoma
 Paso 7 – Gestión Autónoma
El operario deberá ser capaz de gestionar las principales actividades por sí mismo, tomando
decisiones y resolviendo los problemas diarios, salvo los relacionados con los de
coordinación.
 Actividades:
- Alcanzar los CERO fallos.
- Alcanzar los CERO defectos.
- Alcanzar los CERO accidentes.
- Alcanzar la Mejora Continua.
55
3.10.2Herramientas para la implantación de GA
Para llevar a cabo la implantación de los distintos pasos el TPM dispone de cuatro
herramientas conocidas como los 4 tesoros del TPM: tableros, OPL, reuniones y
auditorias.
 Tableros de gestión del grupo:
El Tablón describe visualmente las actividades del equipo GA y sus problemas.
Los Tableros de GA facilitan el control visual de la información y actividades en

desarrollo por el equipo. Facilita también la comunicación con todos las demás personas
que trabajan en esta zona. Resulta muy útil realizar las reuniones del equipo, formación
y auditorias en frente del tablero.
Su propósito es mostrar los objetivos a alcanzar, el ritmo de progreso y sus resultados.

Presenta también las anomalías detectadas y las posibles mejoras de las máquinas de la
zona.
La estructura del Tablón se basa en la metodología PDCA o Círculo de Mejora

Continua.
Se trata de una metodología genérica basada en el Ciclo de Deming (PDCA) para

ayudar a los equipos de TPM en el análisis y la resolución de problemas.
PLAN
PLAN PLANIFICAR
DO REALIZAR
ACT DO CHECK COMPROBAR
ACT ACTUAR
CHECK
Figura 22: El ciclo de Deming (PDCA)[Fuente: Elaboración propia]
56
Cada uno de los 22 equipos de GA que existen en la planta de envasado, tienen un

Tablón de Área con la siguiente estructura:
 CABECERA:
- Tipo de equipo.
- Área.
- Línea.
- Paso del método (Pasos del 1 al 7).
Figura 23: Ejemplo de Cabecera de un Tablón de Gestión Autónoma.
 PRIMERA COLUMNA: `` Planificación ´´ (PLAN).
Trata sobre el Plan y Objetivo del equipo:
1. Componentes del equipo y sus responsabilidades
2. Pasos de la gestión autónoma.
3. Plan del equipo.
4. Matriz de formación de la línea.
5. Objetivos de la fábrica y del equipo
6. Asistencia reuniones y actas
7. Auditorias.
57
Figura 24: Ejemplo “Plan” de un Tablón de Gestión Autónoma
 SEGUNDA COLUMNA: `` Hacer ´´ (DO).
1. Lista de anomalías.
2. Gráfico de etiquetas.
3. Lista de sugerencias de mejora.
4. Lista de gestión visual.
5. Estándar de limpieza, inspección, y lubricación.
58
Figura 25: ejemplo “Do” de un Tablón de Gestión Autónoma
 TERCERA COLUMNA: `` Comprobar (Check) y `` Actuar ´´ (Act).
Presenta los seguimientos de objetivos y acciones del equipo:
1. Seguimiento y gráficos de objetivos del equipo.
2. Gráfico de seguimiento tiempos de limpieza.
3. Seguimiento OPI de línea.
4. Plan de acción.
5. Listado y análisis de fuentes de suciedad
6. Listado y análisis de zonas de difícil acceso.
7. OPL´s de mejoras.
59
Figura 26: Ejemplo “Act” de un Tablón de Gestión Autónoma.
Figura ejemplo de Tablón de GA del área de llenadora de la línea B1100.
Figura 27: Tablón de GA, área llenadora B1100.
60
 OPL
La formación es una de las actividades más importantes en la Gestión Autónoma.
Hay que buscar que los integrantes de los equipos tengan el mismo nivel de
conocimiento en relación al equipamiento y la operación para lograr los resultados
deseados.
Para hacer que dicha formación sea más fácil y eficaz y conseguir resultados más
rápidos, el TPM usa un sistema en el que se facilita el aprendizaje. Este sistema es
llamado “Lección de Un Punto” (OPL).
Una OPL está dividida en tres partes principales: una primera parte o encabezado con
información general (Equipo, tema, pilar involucrado, número de OPL, etc.), una
segunda parte reservada para el desarrollo del tema (normalmente contiene fotografías y
esquemas para facilitar la comprensión del texto), y por último, una tercera parte
reservada para registrar a las personas que han recibido la formación.
Figura 28: Ejemplo de OPL
Existen distintos tipos de OPL que pueden agruparse bajo tres grupos principales:
 OPL de Conocimiento Básico:
OPL´s con el objetivo de compartir e informar conocimientos específicos importantes

sobre un tema entre todos los operadores o personal involucrado. Ejemplo: OPL para el
cambio de formato.
61
 OPL de Mejora:
OPL´s que buscan registrar las mejoras implantadas en los equipos o entorno,
facilitando su extensión para otras máquinas similares en la fábrica o como intercambio
entre otras fábricas.
Pueden también ser utilizadas como base para futuras compras de nuevos equipos.
 OPL para Problemas.
OPL´s con el objetivo de enseñar a los operadores los síntomas básicos que la máquina
presenta antes de un fallo o avería, ayudando en la detección previa de los problemas.
También auxilia el equipo a identificar y resaltar el problema para que entre todos se
pueda buscar la acción correctiva en la raíz.
 Auditorias
La auditoría es la forma que el grupo del pilar usa para chequear la correcta aplicación
de la metodología en el área y apoyar a los equipos, si fuera necesario.
Existe un formato de auditoría para cada paso (Pasos del 1 al 7) de TPM donde se
evalúan distintos aspectos del equipo para garantizar que se cumplen los objetivos
establecidos según la metodología PDCA y tomar acciones en caso de que fuera
necesario mejorar en algún punto. Resulta por tanto de gran utilidad realizar estas
auditorías frente al Tablón de Área.
Hay que buscar siempre el rol más de consultor interno que de auditor.
La indicación de Heineken Central es que las auditorias ocurran mensualmente y que

todos los miembros del pilar puedan participar del proceso.
Para garantizar un estándar en la empresa, fueron creados los “checklist”, con el

objetivo de verificar la metodología y los resultados.
Son muy importantes en todos los sistemas de gestión.
- Deben ser objetivas.
- Debe ser una herramienta de apoyo para orientar el camino a seguir.
- Deben ser hechas periódicamente.
- En Gestión Autónoma, para cambiar de paso, es necesario la aprobación en la

auditoria.
62
Capítulo IV: La Factoría Jumbo
4. La Factoría Jumbo
4.1 Introducción
En este cuarto capítulo del proyecto se comienza con una descripción general de las
instalaciones de la fábrica Jumbo de Heineken en Sevilla.
Se profundiza en la planta de envasado, tanto en sus instalaciones como en la

organización del personal.
Finalmente en este capítulo IV se entra en profundidad en los detalles de la máquina

Llenadora-Taponadora de la línea B1200,más concretamente en la taponadora y en el
proceso de encapsulado, pues sobre ellos se asientan las bases del Equipo de Formación
de Ajuste del Cabezal de Roscado que se describe en el capítulo 5 de este documento.
4.2 La Factoría Jumbo de Heineken en Sevilla
La factoría Jumbo se asienta sobre una superficie de aproximadamente 72 hectáreas en

el paraje conocido como La Caridad-Cañada de Pero Mingo (Huerta del Huracán),
perteneciente al término municipal de Sevilla y próximo a la barriada de Torreblanca.
Este enclave está muy próximo a los límites de los términos municipales de Alcalá de
Guadaira y San José de la Rinconada.
Figura 29: Vistas de la Factoría Jumbo desde la maltería.[Fuente: Heineken España]
La nueva fábrica de Heineken España en Sevilla, es la más moderna, vanguardista y de

avanzada tecnología de Europa. Ha supuesto una inversión de 320 millones de euros, a
lo que se deben añadir los 30 millones de euros aportados para la construcción de la
maltería situada junto a ella y los 15 millones de euros del almacén de productos
63
terminados. Se trata, de la mayor inversión realizada hasta la fecha por iniciativa

privada en Andalucía.
Estas modernas instalaciones sustituyen a la factoría de la Cruz del Campo, situada en la

avenida sevillana que lleva su nombre, y que con sus 103 años de funcionamiento
ininterrumpidos ostentaba el record nacional de longevidad productiva. Hoy, las
instalaciones de la antigua fábrica son la sede central de la empresa en Sevilla y allí
tiene sus departamentos comerciales, estratégicos y de marketing, así como la Escuela
de Hostelería CruzCampo.
El proceso de cambio de planta se llevó a cabo de forma progresiva, culminando el

mismo a finales de 2007 cuando la nueva planta de Torreblanca asumió la totalidad de
la producción, que superó los cuatro millones de hectolitros que se venían produciendo
en la antigua fábrica. El 2008 fue el año de su normalización/regulación,
estableciéndose en el periodo 2009-20010 el proceso de optimización de la fábrica para
llegar a ser World Class.
La fábrica tiene una capacidad técnica de producción de 520.000.000 litros/año (un 45%
más que la antigua) lo que supone casi la mitad de la producción total de Heineken
España, y es capaz de elaborar ocho millones de cañas de cerveza diarias, tantas como
habitantes tiene Andalucía, o Madrid y Barcelona juntas. Es también una de las más
productivas del continente con una producción anual prevista de 18.000 hectolitros por
persona. Dispone del más avanzado equipamiento técnico, entre los que destaca una de
las mayores líneas de envasado de latas existente en Europa, con una capacidad de
90.000 latas a la hora.
Destacan los altos niveles de eficacia y eficiencia en todo el proceso de producción,

dominado por una alta tecnificación.
La fábrica se compone principalmente de dos sectores bien diferenciados: Cervecería y

Envasado. En lo que respecta a Cervecería, la instalación consta de dos líneas que
permiten una producción de 20.000 Hl/día, pudiendo producir numerosos tipos de
mostos diferentes que permiten la producción de las diferentes marcas que componen el
grupo Heineken.
La Planta de Envasado está compuesta por ocho líneas independientes, cada una de ellas
diseñada para elaborar un producto en concreto. Además posee una capacidad de
almacenamiento de 30.000 metros cuadrados.
La jornada productiva de la planta, se divide en tres turnos de ocho horas cada uno,
desde primera hora del lunes hasta la mañana del domingo de manera ininterrumpida.
La Jumbo trabaja todo el año, excepto alguna fiesta puntual y alguna semana de
overhaul. Es manipulada por 4 tipos de operadores con diferente rango y denominación:
hombres J, hombres G, operarios y personal de mantenimiento. Estos diferentes rangos
serán descritos más adelante en este capítulo.
64
4.3.Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado.
4.3.1 Introducción.
El envasado es una parte integrante del proceso de elaboración de la cerveza que tiene,
entre otros, dos grandes objetivos:
 Presentar el producto.
 Proteger adecuadamente al producto para que se conserve durante un período
determinado.
En el proceso de envasado se realizan todas las operaciones necesarias para poner el

producto (cerveza) en el mercado en las condiciones de calidad establecida por la
empresa.
Una línea de envasado es un conjunto de máquinas, equipos e instrumentos necesarios

para realizar las operaciones propias del proceso. El éxito de una línea de envasado
depende de la coordinación de los diferentes elementos que confluyen en el proceso:
 Las instalaciones (máquinas y equipos) y su distribución en planta.

 El producto a envasar (cerveza).
 Los materiales auxiliares (envases, elementos de cierre, etiquetas, cajas, etc.)
 Equipo humano.
Además de elegir y disponer los elementos de la línea de envasado para que se alcancen
los rendimientos adecuados, es necesario conseguir, con la ayuda del equipo humano,
alcanzar la mayor productividad posible y mantener la calidad objetivo en todas las
fases del proceso. No basta, por tanto, con disponer de la mejor cerveza y de las mejores
líneas de envasado, también es necesario disponer del mejor equipo humano.
Debido a la gran complejidad y grado de automatización alcanzado en la instalación del
proceso de envasado es necesario observar los siguientes aspectos:
 Normas, Reglamentos y Especificaciones relacionados con el proceso de
envasado:
- Seguridad del personal.
- Seguridad de máquinas y equipos.
- Calidad del producto y del proceso.
- Autocontrol.
- Medio ambiente.
 Optimización de costes.
 Mantenimiento.
65
En las operaciones de envasado, las tareas a realizar por el equipo humano básicamente
consisten en:
 Puesta en marcha de la máquina conforme al procedimiento establecido.
 Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la máquina.
- Funcionamiento normal.
- Señales de alarmas acústicas y/o luminosas o mensajes informativos en
el tablero de mando o consolas.
 Resolver las incidencias o anomalías presentadas y restablecer el
funcionamiento.
 Mantener la velocidad óptima de la máquina para no perjudicar el nivel de
producción final de la línea.
 En los paros por finalización de turno, por cambios en la producción, etc. operar
conforme a los procedimientos establecidos, así como utilizar en todo momento
los equipos de protección individual adecuados para realizar las tareas del puesto
de trabajo.
 Realizar todas las tareas del puesto de trabajo con el máximo nivel de calidad
posible.
4.3.2 Las líneas de envasado de la factoría Jumbo
La planta de envasado de la fábrica de Heineken España de Sevilla, JUMBO, está

compuesta por ocho líneas de envasado, cada una de ellas orientadas a un producto
diferente. Podemos apreciar la disposición de las mismas en la siguiente figura:
Figura 30: Las líneas de la planta de envasado [Fuente: Elaboración propia]
66
 Cluster 1:
- B1100: Es la única línea de la fábrica donde se envasan latas. Las latas envasadas son
habitualmente de 33Cl, pero la línea tiene la capacidad de fabricar formatos especiales.
En todo caso se trata de un formato no retornable. La B1100 fue la línea piloto para la
implantación del TPM en la planta. Además es uno de los puntos críticos de la fábrica
ya que tiene que responder a una elevada demanda, siendo la encargada de un gran
porcentaje de la producción de latas de Heineken en nuestro país. Por ello, tiene una
capacidad de 90.000 latas/hora.
- B1200: es la línea de envasado de botellas de 1L, no retornable. Tiene una capacidad

de 25.000 botellas (litro)/hora. Es la línea donde se encuentra la máquina (Sensometic
131) y el proceso (encapsulado) que son motivo principal del presente proyecto y que se
abordarán en el capítulo V.
 Cluster 2:
- B1300: es un línea orientada preferentemente al envasado de botellas de vidrio de

1/3L, no retornables. Su capacidad productiva es de 40.000 botellas (33cl.)/hora. Está
también preparada para el envasado de botellas de 1/4L no retornables.
- B1400: Se trata de una línea similar a la anterior (B1300), pero dedicada al envasado
de botellas de vidrio de 1/4L no retornable. Por ello, tiene una capacidad algo mayor de
50.000 botellas (25cl.)/hora.
 Cluster 3:
- B1500: Es una línea combinada ya que puede producir cerveza tanto en envases
retornables como no retornables, ambos de vidrio, de 1/3L y 1/4L.
Presenta una mayor complejidad, ya que al equipamiento de las líneas anteriormente
descritas hay que añadirle los equipos específicos de enjuagado tanto de las cajas como
las botellas. Por sus características de forma y superficie, el lavado de las cajas es más
complejo y para rotar en repetidos ciclos de mercado, tienen que quedar en perfectas
condiciones, idénticas a las del primer uso. Tiene una capacidad de 40.000
botellas/hora.
- B1600: Se trata de una línea que produce únicamente envases retornables de 1/3L y
1/5L (el clásico botellín de Cruzcampo). Además de disponer de los mismos equipos
para el lavado de botellas y cajas presenta la peculiaridad de tener dos llenadoras y dos
etiquetadoras en paralelo, por lo que su capacidad alcanza un valor de 80.000
botellines/hora.
67
 Cluster 4:
- B1710 y B1720: ambas líneas son las encargadas del llenado de barriles retornables,
en las dos capacidades que trabaja Heineken España que son 30 y 50 litros. Tienen una
maquinaria enteramente distinta al resto de las líneas de la planta. De hecho son las
únicas líneas montadas con maquinaria de la marca COMAC y no de KRONES. Ambas
tienen una capacidad de 500 barriles/hora.
A modo de aclaración, comentar que las capacidades definidas para cada una de las
líneas están dadas en valores máximos, por lo que en los casos en los que estas puedan
trabajar con formatos de distinto tamaño, estas capacidades hacen referencia al formato
de mayor capacidad. Las llenadoras están diseñadas para un número máximo de
botellas/hora aunque se tenga la opción de jugar con distintos formatos.
Todas las líneas, salvo las dos líneas de barriles y la línea B1600, están divididas en tres
áreas funcionales:
- Área de llenado
- Área de empacado, que pasa a ser el área de Enjuagado para las dos líneas retornables
(B1500 y B1600)
- área de paletizado/despaletizado.
Las dos líneas de barriles (B1710 y B1720) se dividen en cuatro áreas funcionales,
sustituyéndose el área de empacado por las áreas de transporte e inspectores dónde se
comprueba si los barriles respetan los parámetros de calidad establecidos (limpieza,
abolladuras, control de temperatura y presión del barril, etc.).
La línea B1600 tiene la comentada particularidad de tener 2 llenadoras y 2 etiquetadoras
trabajando en paralelo, por lo que también presenta cuatro áreas funcionales: llenadora,
etiquetadora, lavadora y paletizado/despaletizado.
A continuación se presentan los diagramas de flujo, que como ya se ha comentado
tienen etapas diferentes según se trate de una línea de envases retornables o no
retornables.
68
Figura 31: Diagrama de flujo de envases retornables
Figura 32: Diagrama de flujo de envases no retornables
4.3.3 Organización del personal en la Planta de envasado.
La figura de máxima responsabilidad de la Planta de Envasado es el Director de

Envasado. De él depende directamente el Clúster de Planificación, que es la persona
encargada de planificar la producción, así como de coordinar y distribuir la producción
semanal de la planta acorde con las necesidades de almacén y las proyecciones de
ventas establecidas por la dirección.
69
El cluster de planificación se ramifica en cuatro clusters de producción, que agrupan las

8 líneas de envasado de dos en dos. Cada uno de estos clusters de producción se
encargará de dos líneas de envasado y será el responsable de seguir las pautas adecuadas
para cumplir con el plan de producción semanal establecidopor el Cluster de
Planificación. Cada uno de estos cuatro clusters coordinará y organizará el personal de
sus líneas con el objetivo de cumplir con la planificación.
Existen en total cuatro clusters de producción:
-Cluster B100-B1200, para líneas de latas y botella de litro.
-Cluster B1300-B1400, para botellas no retornables,
-Cluster B1500-B1600, para botellas retornables.
-Cluster B1710-B1720, para barriles.

Director de Envasado
Cluster B1100-
B1200
Cluster B1300-
Cluster de B1400
Planificación Cluster B1500-
B1600
Cluster B1710-
B1720
Figura 33: Jerarquía de los cluster de la Planta de Envasado [Fuente: Elaboración propia]
En la planta de envasado existe además la figura del supervisor. Se cuenta con tres
supervisores por cluster que al igual que los operadores trabajan a turno, de tal forma
que siempre hay un supervisor en cada turno de trabajo y pareja de líneas que forman un
cluster. Los supervisores son los responsables de transmitir a los operadores todas las
decisiones tomadas por el jefe del cluster correspondiente, a la vez que coordinar al
personal de las líneas de envasado y actúan de soporte para la resolución de averías o
problemas que pudieran surgir en cada momento. Son una figura catalizadora entre los
clusters de producción y los operadores de la planta (Hombres J, Hombres G, operarios
y mantenedores).
Del Director de Envasado depende directamente el Departamento de Ingeniería,

formando por técnicos y operadores de mantenimiento, responsables del mantenimiento
preventivo y correctivo de los equipos de la planta.
Anexo a la Dirección de Envasado y como organización transversal aparece la Oficina

TPM, con el Coordinar de TPM como figura de máxima responsabilidad dentro de este
70
Departamento. El principal cometido de la oficina TPM es proporcionar apoyo

metodológico a todo el organigrama de la planta para la implantación de los distintos
pasos del TPM en cada uno de los equipos. Además tiene como objetivo proporcionar la
formación necesaria y optimizar la gestión de recursos y materiales para aplicación de la
metodología.
Por último, la planta es manipulada por cuatro tipos de operadores con rangos
distintivos diferentes: hombres J, hombres G, operarios y operarios de mantenimiento.
“Hombre G” es el puesto asignado a un operario que posee conocimientos y

habilidades para desempeñar labores en las tres zonas del cluster (Llenado, Empacado o
Des-Paletizado), es decir, cumple las funciones de un “comodín” a la hora de relevar a
un compañero, o también puede servir de ayuda en cualquier zona del cluster.
“Hombre J” es el puesto designado al operario que realiza las funciones de jefe de

equipo de una de las tres zonas del cluster (Llenado, Empacado o Des-Paletizado).
También puede realizar las funciones de “Hombre G” en ausencia de este.
“Operario” es aquella persona que ocupa un puesto en concreto dentro de una zona del
cluster y que no sabe operar en otra zona. El objetivo de Heineken España, a través de
su oficina de TPM es dar formación continua a sus operarios para que tengan opción de
desempeñarse como “hombres G”.
“Operarios de Mantenimiento”: Son aquellos operarios dependientes del

departamento de Ingeniería y Mantenimiento que desempeñan las labores de
mantenimiento en los diferentes clusters. Se encargan de todas las tareas de
mantenimiento, sea correctivo, preventivo o predictivo encomendadas por los técnicos
de mantenimiento del departamento
4.4Descripción del equipo: Llenadora-Taponadora Sensometic 131.
4.4.1 Introducción.
La Llenadora-Taponadora Sensometic 131 es una máquina rotativa con una capacidad

de llenado de 25.000 botellas de litro/hora.
Se encuentra situada en la línea B1200 de la planta de envasado. De las 3 zonas en las

que se divide la línea B1200 (Llenado, empacado y paletizado/despaletizado) la
Sensometic es la máquina principal de la zona de Llenado (ANEXO 10).
Una explicación detallada del funcionamiento de la máquina al completo se escapa de

los objetivos de este proyecto. Por tanto,en este documento se describen en profundidad
el mecanismo y las singularidades del cabezal de roscado, pues es el elemento sobre el
cual gira el equipo TPM “Ajuste del cabezal de roscado de la llenadora B1200” en el
cual se centra el capítulo 5 de este proyecto.
71
1
2
Figura 34: Foto Llenadora-Taponadora Sensometic 131
En la figura anterior se puede observar que la máquina está dividida en dos partes
diferenciadas, la primera, es la llenadora, con sus correspondientes cabezales y válvulas
de llenado, y la segunda es la taponadora, con sus cabezales de roscado que es el
elemento cuyo funcionamiento se describe en el siguiente apartado.
4.4.2 El Cabezal de Roscado, la botella y el tapón.
El cabezal de roscado es el componente de la taponadora cuyas función es proporcionar

la presión de cierre (torque) suficiente al conjunto tapón-botella para evitar fugas del
contenido. A este proceso de cierre se le conoce con el nombre de capsulado. Pero a su
vez, la presión de capsulado deberá ser idónea para que la apertura final por parte del
consumidor sea sencilla, es decir, es esencial que los tapones de las botellas sean fáciles
de abrir, al tiempo que estén lo suficientemente apretados para que no haya fugas.
Para entender bien el proceso de encapsulado primeramente se describen los dos

elementos necesarios para ello, la botella y el tapón.
72
Figura 35: Partes de una botella de cerveza de tapón roscado
Figura 36: Tipos de cierre para botellas de cerveza.
La Llenadora-Taponadora Sensometic 131 trabaja con tapones tipo Eurospin cuyo

cierre es de tipo roscado.
73
Figura 37: Descripción de las partes de un tapón Eurospin. [Fuente: Catálogo Guala].
El cabezal o cilindro de roscado consta de 3 partes diferenciadas:
1- Conjunto de Presión.
2- Rulinas de Roscado.
3- Rulinas de Sellado.
74
Figura 38:Foto de un Cabezal de Roscado y diferenciación de sus partes

[Fuente: Catálogo Guala]
Cada cabezal consta de 4 rulinas, 2 de roscado y 2 de sellado, que se hallan en

posiciones enfrentadas. Las rulinas de roscado son las que durante el proceso de
encapsulado generarán la forma de la rosca en el tapón de aluminio a partir de la rosca
del envase de vidrio. Mientras que las otras dos rulinas (de sellado o precinto) generan
el anillo de precinto del encapsulado.
75
4.4.3 El mecanismo de encapsulado.
Las botellas, llenas de cerveza provenientes de la llenadora, van llegando a la

taponadora, que es una máquina rotativa de eje vertical y que dispone de 8 cabezales de
roscado.
El procedimiento de roscado consta de las siguientes etapas:
1- Aporte de presión y embutido.

2- Roscado y Sellado del tapón.
1-Aporte de presión y embutido.
Las botellas de cerveza, una vez salen de la llenadora, llegan a velocidad sincronizada
tanto con las oscilaciones verticales de los cabezales de roscado, como con la velocidad
del bloque de roscado. Así se asegura que la operación de encapsulado discurra de
forma continua.
Un alimentador de tapones automático coloca el tapón en el cuello de la botella, y
seguidamente el conjunto botella-tapón queda introducido en un cabezal de roscado.
Lo primero que el cabezal realiza sobre este conjunto es someter a presión axial vertical
al tapón y así proporcionar hermetismo al encapsulado gracias a la junta de sellado de
material plástico que dispone el tapón en su parte interior.
2. Roscado y Sellado del tapón.
Seguidamente, el contacto con el tapón y deslizamiento del vástago, mecanismo que se

describe en este capítulo, provoca que las 4 rulinas que poses el cabezal (dos rulinas de
roscado y dos de sellado) ataquen al unísono al conjunto botella-tapón.
Las rulinas de roscado a partir del giro concéntrico del cabezal, dibuja en el aluminio
del tapón, la rosca preformada en el vidrio de la botella. Las rulinas de sellado (también
denominadas de precinto) recorren el perímetro del tapón a la altura del cuello del anillo
desellado de la botella, provocando una mueca en el aluminio de la banda del precinto
del tapón. A esta operación se le denomina precintando.
A continuación para aclarar el proceso de encapsulado, expongo figuras explicativas de

las distintas etapas del proceso.
76
Figura 39: Aporte de presión. Vástago de presión [Fuente: Elaboración propia a partir de video Guala]
Al mismo tiempo que se aporta presión, por el perímetro superior del tapón se está
produciendo el embutido del tapón y la marca característica llamada “grafila”.
Este embutido aportará estanqueidad el conjunto botella-tapón.
Figura 40: Embutido y formación de la grafila[Fuente: Elaboración propia a partir de video Guala]
77
El vástago es quien coordina la etapa de embutido con la entrada posterior de las rulinas
de roscado y sellado. Cuando el vástago es empujado verticalmente provoca que las
rulinas ataquen trasversalmente al conjunto botella-tapón. Las 4 rulinas, las 2 de roscado
y las 2 de sellado, se desplazan al unísono hacia la botella.
Figura 41: Movimiento de ataque de las rulinas al conjunto botella-tapón.
78
Figura 42 Rulinas de roscado y sellado en contacto con el conjunto botella-tapón.
Las rulinas de sellado recorren el perímetro del tapón a la altura del cuello del anillo
desellado de la botella provocando una mueca en el aluminio de la banda del precinto
del tapón. A esta operación se le denomina precintando.
A diferencia de las rulinas de sellado, las rulinas de roscado además de movimiento

alrededor del tapón, tienen un movimiento vertical para poder recorrer la mueca de la
rosca, copiando esta rosca desde el vidrio al aluminio del tapón.
79
Figura 43: Roscado y precinto del tapón. Detalle movimiento vertical rulina de
roscado.[Fuente: Elaboración propia a partir de video Guala]
Figura 44: Proceso de encapsulado concluido[Fuente: Elaboración propia a partir de video Guala]
80
Una vez acabada esta operación la botella sale de la roscadora y en teoría el

encapsulado debe tener una serie de cualidades que hagan al producto estar dentro de
los parámetros de calidad establecidos por el pilar de calidad.
Para que el producto final cumpla estas especificaciones se realizan los controles de
calidad.
4.4.4 Control de calidad de encapsulado.
Posterior al proceso de encapsulado se sigue un estricto control de calidad. Para ello el

operario de la máquina tiene que retirar unas muestras por cada lote y cada cabezal de
roscado y colocarlas en las bandejas destinadas a ello. Estas botellas son etiquetadas con
el número de lote y numero de cabezal.
El departamento de Calidad es el encargado de realizar el control del producto acabado.
Este control tiene como objetivos detectar posibles anomalías en el proceso y confirmar
que se está obteniendo un producto con unas cualidades dentro de los parámetros
exigidos.
En referencia a la operación de encapsulado, se realizan los siguientes controles:
• Control visual del tapón: (top-side, roscado, precintado)
• Par de despegue:(deslizamiento de la junta).Se mide con torquimetro.(4-20 Kg)
• Par de rotura:(rotura de los puentes).Se mide con torquimetro.(6-20 Kg)
• Medición de profundidad de rosca. (recomendado 0,8 mm de profundidad)
• Medición longitud de rosca (1,75 vueltas).
• Par de pasado de rosca (una vez realizado el par de despegue y rotura girar la
tapa en sentido de las agujas del reloj, hasta pasar la tapa de rosca. Esta
operación se efectúa para asegurarse que el cabezal roscador está aplicando la
tapa con una profundidad de rosca correcta. Las mediciones del pasado de
rosca, se realizan también con un torquímetro.
A su vez, a la botella se le realizan pruebas de estanqueidad en una cámara de vacío.
81
Figura 45: Control ocular de una rosca: Embutido, roscado y precinto.[Fuente: Guala]
4.4.5 Defectos más frecuentes en el capsulado.
A continuación se pasa a detallar los defectos más frecuentes derivados del proceso de
encapsulado. Estos defectos pueden ser detectados en el control de calidad, ya sea en el
puesto de calidad instalado en la línea o en el laboratorio de calidad.
Esta relación de defectos y sus causas, que pueden actuar individualmente o varias a la
vez, son fruto del trabajo conjunto entre el equipo CGR y el fabricante de las capsulas y
cabezales de roscado (Guala Clousures Group).
El objetivo de este trabajo es que el operario de producción, el operario de calidad y el

personal de manteniendo que opera la máquina, sepa relacionar un defecto con la causa
raíz de un eventual problema de capsulado y puedan tomarse las acciones idóneas, tanto
correctivas como preventivas, para la resolución del mismo.
82
1. Rosca poco profunda
Causas probables:
1-El hilo de rosca del gollete de la botella está dañado
2-El muelle para la presión lateral de las rulinas de roscar está roto.
3-La fuerza de las rulinas de roscar es demasiado débil.
4- El bloque de presión se ha desenroscado
5- La posición correcta de las rulinas de roscar no ha sido respetada.
2. Comienzo de la rosca demasiado bajo.
Causas probables:
1-El hilo de rosca del gollete de la botella está dañado
2-El muelle para la presión lateral de las rulinas de roscar está roto.
3-Holgura axial o radial del eje ( en sus cojinetes o fijación no rígida)
entre brazo porta-rulina y eje.
4- Las camisas de las rulinas de roscar están desgastadas
5- La posición correcta de las rulinas de roscar no ha sido respetada.
3. Comienzo de la rosca demasiado alto.
Causas probables:
1. Posición vertical de la rulina de roscado está más alta de lo debido.
2-El bloque de presión se ha desenroscado
3- Fuerza vertical del grupo de presión insuficiente.
83
4. Tapón cortado en la zona de la rosca.
Causas probables:
1. El muelle de la fuerza lateral de la rulina de roscar está bloqueado.
2. La rulina de roscar no se desplaza libremente, ni gira.
Hace falta limpiar y lubricar.
3- La fuerza lateral de las rulinas de roscado es demasiado elevada.
4- La movilidad de los brazos de roscado está entorpecida.
Es preciso comprobar con el dinamómetro.
5. El reglaje de la rulina de roscado no es el adecuado.
5. Banda de precinto sin precintar.
Causas probables:
1-La posición de la rulina de precinto es demasiado elevada
con respecto a la banda de precintar.
2- El muelle de la rulina de precintar está roto.
3- La arandela en U de la rulina de precinto falla.
La rulina ha caído y reposa sobre la campana centradora.
6. Profundidad del Top Side insuficiente.
Causas probables:
1-La fuerza vertical del bloque de presión es demasiado débil.
2- El muelle de fuerza vertical está roto.
3- Existe suciedad detrás del extractor del bloque de presión.
4- La torre de la máquina de capsular se encuentra en una
posición demasiado elevada.

84
Capítulo V: Equipo CGR: Ajuste del cabezal de roscado de la llenadora B-1200
5. Equipo CGR: Ajuste del cabezal de roscado de la llenadora B-1200.

5.1 Introducción
En la primavera de 2011, la empresa Heineken toma una decisión estratégica,

proponiendo cambiar el sistema de cierre de su formato de litro de cerveza Cruzcampo.
Se decide sustituir el tapón clásico tipo “corona” por un nuevo tapón de rosca tipo
“Eurospin”.
Figura 47: Tipos de cierre para botellas de cerveza.
Este cambio, además de las necesarias campañas de marketing y concienciación al

consumidor por parte de los departamentos correspondientes, daba origen a la
implementación mecánica de los cambios pertinentes en la línea B-1200 del Cluster 1
de formatos no retornables de la factoría Jumbo.
La implementación del nuevo sistema de cierre del litro de Cruzcampo se hace efectiva
en el mes de Agosto de 2011 y en lo que concierne a elementos mecánicos, se
sustituyen los cabezales para el cierre corona originales por unos nuevos cabezales para
el encapsulado de los nuevos tapones tipo Eurospin en la Llenadora-Taponadora de la
línea B-1200. A la vez que se cambia el cabezal, se realiza la pertinente formación del
personal de producción y mantenimiento que opera la llenadora B-1200. Esta formación
la realiza la empresa KRONES, de origen Alemán, que es la encargada de montar el
nuevo sistema de encapsulado en la Llenadora-Taponadora. La formación consistió en
unos manuales técnicos de la máquina, que el departamento TPM se encargó de traducir
y adecuar a cada tipo de operador.
Durante los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre de 2011 las averías en la línea
B1200 superaron las 40 órdenes por mes y superaron el 23% del total de averías de la
planta. De este número, una gran parte (entorno al 30%) se concentraron en la
Llenadora-Taponadora Sensometic 131. A su vez, el desglose de las averías en ésta
máquina, nos indica que destacan, tanto en número de averías como en % pérdidas de
OPI, las averías específicas de fallo de taponado.
Ello condujo al departamento de mantenimiento planificado a lanzar un equipo humano

para la formación del personal implicado en tareas de producción y mantenimiento en la
taponadora. Dicho equipo humano es el objeto de este capítulo 5 del proyecto.
85
5.1.1 La filosofía de los equipos TPM.
Para lograr los resultados previstos en Heineken, el departamento de TPM organiza

todas sus actividades de una forma visual y, principalmente, con trabajo en Equipo. De
esta forma se aprovecha toda la capacidad y el conocimiento de las personas para
implantar un sistema de Mejoras Continuas eficaz.
Con los equipos se busca un cambio importante en los hábitos, enfoques y formas de
trabajar. Se busca que esos grupos de trabajo sean equipos, que trabajen con
metodología. Método significa utilizar herramientas participativas. El objetivo del TPM
es maximizar los sistemas efectivos de producción a través de la participación de todos
pero fomentando el crecimiento individual. En otras palabras, el TPM ayuda al
desarrollo tanto de los empleados como de la empresa
Los equipos actúan de una forma autónoma con el soporte de la empresa; de este modo,
las situaciones que antes estaban descontroladas o con problemas son sistemáticamente
corregidas y pasan a ser parte de los nuevos estándares del día a día.
Todos los equipos son registrados en la Dirección de fábrica o Coordinación TPM para
que se formalice la importancia de dichas actividades. Las actividades de estos equipos
deben ser desarrolladas con frecuencia y soportadas por los supervisores o jefes de
departamento.
Anualmente, a través de los Pilares TPM y validados en el Comité de Dirección, se

realiza un análisis de cada Indicador Prioritario de la fábrica. Se define la situación
actual y se establece a dónde se quiere llega a final de un periodo. Derivado de este
análisis se realiza despliegues de pérdidas que ayudan a identificar puntos específicos y
clave para la consecución de los objetivos.
Generalmente, el tiempo definido para un equipo de mejora es aproximadamente tres

meses. Por lo que hay que establecer una prioridad para las pérdidas más significativas.
Estas prioridades son representadas mediante un ``Diagrama de Burbujas ´´ donde se

define la importancia estratégica de cada una de ellas para la consecución de los
objetivos. En el siguiente apartado, veremos en detalle el diagrama de burbujas para el
año 2011, que nos permitirá justificar el lanzamiento de nuestro equipo en base a las
prioridades y objetivos establecidos para ese año.
Para ello, a través del Pilar de PM (Mantenimiento Planificado) se realizan desgloses de

pérdidas cuatrimestrales, desde los que se extraerán los planes de acción y el
lanzamiento de nuevos equipos y kaizen para cada una de las líneas.
Además, se realizan mensualmente desgloses de todas las líneas para analizar los modos
de fallo y tomar acciones inmediatas de aquellos problemas que así lo requieran.
86
5.2 Justificación de la necesidad de un equipo de mejora para la Llenadora-

Taponadora B-1200.
En este apartado se justifican las razones que llevan al pilar de Mantenimiento

Planificado, a proponer el lanzamiento de nuestro equipo de formación de ajuste del
cabezal de roscado en la Llenadora-Taponadora B-1200, dentro del conjunto de equipos
de mejora que lanzará el pilar PM para el cuarto trimestre del año 2011.
En primer lugar, necesitamos conocer las prioridades que establecidas por la Dirección
de Fábrica para el año 2011. El siguiente gráfico de prioridades, Diagrama de Burbujas
2011, lo muestra claramente:
Figura 47: Objetivos de la Fábrica año 2011
Señalado en rojo OPI de las líneas de Botellas B1200 y B1300, entre los que se
encuentran el OPI de la línea de B1200.
Por otro lado, a partir del ANEXO 1 “Despliegue de averías” se obtienen las siguientes
gráficas:
87
Para el mes de Septiembre:
Nº Averías Perdida OPI

60 60%
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
B1100 B1200 B1300 B1400 B1500 B1600 B1710 B1720
Figura 48: Averías y pérdidas de OPI según línea de envasado en Septiembre.
Para el mes de Octubre:

50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
B1100 B1200 B1300 B1400 B1500 B1600 B1710 B1720
Figura 49: Averías y pérdidas de OPI según línea de envasado en Octubre.
88
Para Noviembre:

50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
B1100 B1200 B1300 B1400 B1500 B1600 B1710 B1720
Figura 50: Averías y pérdidas de OPI según línea de envasado en Noviembre.
De las anteriores gráficas obtenemos las siguientes conclusiones:
 Durante los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre de 2011 las averías en

la línea B1200 superaron las 40 órdenes por mes y superaron el 23% del total de
averías de la planta.
 Esta acumulación de averías en la Línea B1200 supusieron una pérdida de OPI
mensual media superior al 7,5%.
Es decir, la dirección de fábrica tiene entre sus objetivos 2011 aumentar el OPI de la
Línea B1200 y por otra parte en los citados meses aparece un problema crítico de
averías concentrado en esa línea B1200 que son consecuencia directa de pérdida de OPI
en la línea B1200.
Es obvia la necesidad atajar el problema con las averías y para ello la metodología TPM
utiliza los equipos humanos de mejora. Queda claro que el indicador (KPI) del equipo
es:
AUMENTO DE OPI DE LA LÍNEA B-1200
89
5.3 Análisis de los desgloses de averías y elección de la máquina crítica y del tipo de
equipo de mejora continua.
Durante los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre, el departamento de Ingeniería

y Mantenimiento sigue su habitual procedimiento de análisis de Averías, usando las
herramientas de TPM para conocer las causas raíz de cada una de las averías de la
planta.
Las herramientas utilizadas son el diagrama de Pareto, el análisis de la causa raíz (5

Porqués), y los análisis 4M.
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras ordenadas en modo decreciente que ayuda

a localizar de modo sistemático los problemas a afrontar, ordenándolos según
importancia. Permite asignar, por tanto, un orden de prioridades.
Las siguientes figuras muestran los Paretos de la línea B-1200 en los citados meses.
Figura 51: Pareto averías por máquina en Septiembre en la línea B-1200
90
Figura 52: Pareto averías por máquina en Octubre en la línea B-1200
Figura 53: Pareto averías por máquina en Noviembre en la línea B-1200
Queda de manifiesto que las averías en la Taponadora son un problema crítico.
Además, a partir de los desgloses (Anexo1) podemos obtener la siguiente tabla de

pérdidas de OPI:
91
% Pérdida OPI B-1200 % Pérdida OPI Taponadora

SEPTIEMBRE 6.01% 1.45%
OCTUBRE 10.70% 2.83%
NOVIEMBRE 5.89% 0.73%
Media de los 3 meses 7.53% 1.67%
Figura 54: % Pérdida de OPI en los meses antes de la creación del Equipo
De las anteriores gráficas obtenemos las siguientes conclusiones:
 Durante los meses de Septiembre, Octubre y Noviembre de 2011 las averías en

la línea B1200 superaron las 40 órdenes por mes y superaron el 23% del total de
averías de la planta.
 Esta acumulación de averías en la Línea B1200 supusieron una pérdida de OPI
mensual media superior al 7,5%.
 De este número, una gran parte (entorno al 30%) se concentraron en la
Llenadora-Taponadora Sensometic-131.
 Esta acumulación de averías en la Taponadora supusieron una pérdida de OPI
mensual media del 1,67%.
Además de saber dónde está focalizado el problema se debe conocer cuál es la causa del
problema. Para ello la metodología TPM tiene como herramientas el análisis 4M (o
análisis Causa-Efecto de Ishikawa) y el análisis de los 5 porqués o la causa raíz.
Los diagramas de Ishikawa son una herramienta que ayuda a identificar y listar todas las
posibles causas para un problema específico. De una forma muy gráfica y visual nos
enseña la relación entre un efecto y los factores que posiblemente lo impactan. Se
suelen hacer como paso previo a un análisis 5 porqués.
Los análisis 5 porqués son una técnica para buscar la causa raíz de un problema o
defecto.
A continuación se muestran conjuntamente 2 ejemplos de análisis que se utilizaron en el

equipo de mejora motivo del presente proyecto:
92
Figura 55: Análisis 5 porqués y 4M: Tapón cortado en zona de rosca
93
Figura 56: Análisis 5 porqués y 4M: Rosca poco profunda.
94
En estos análisis de avería se logra conocer la causa raíz de un problema detectado y

además concluir que es la Mano de Obra el factor mayoritario que provoca ambas
averías en la máquina.
Todas las averías de la planta son analizadas mediante la anterior metodología

(5porqués y 4M). Los resultados de estos análisis de averías conforman una base de
dato perfectamente ordenada y estructurada que es usada por todos los departamentos de
Heineken para recabar información.
A partir de la citada base de datos de averías, filtrando datos, se puede concluir que de
las 33 averías ocurridas en la Taponadora en los meses de Septiembre, Octubre y
Noviembre, 26 tienen como causa la Mano de Obra.
Este detalle es definitivo a la hora de saber que el equipo idóneo para atajar el problema
y conseguir el objetivo de disminuir las pérdidas de OPI es un Equipo de Formación
del Personal. En Heineken este tipo de equipos se denominan EQUIPOS CGR.
ANÁLISIS 4M
2
3
1
Método
Máquina
Material
Mano de Obra
26
Figura 57. Análisis 4M a partir de Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa.
5.4 Análisis inicial y creación del equipo.
Tal como se ha desarrollado anteriormente, una vez analizados la base de datos de

averías y posteriores desgloses, se concluye que el elevado número de averías en la
máquina responden a problemas de ajuste en la roscadora, tanto debido al
procedimiento de ajuste en altura y presión de las rulinas de roscado y sellado,
como en el procedimiento de lubricación de la máquina.
95
El objetivo de la creación del equipo es aumentar el OPI de la línea B1200. Este

objetivo se pretende conseguir disminuyendo las pérdidas de OPI, reduciendo las
averías en la roscadora, a partir de mejorar la competencia de los operadores de la
máquina.
Para ello, se debe:
 Diseñar y llevar a cabo un programa de aprendizaje sobre el personal implicado

en la máquina.
 Establecer un protocolo de actuación que describa el procedimiento para cada
modo de fallo en la máquina.
 Evaluar el programa de aprendizaje sobre los aprendices así como el resultado
operacional del equipo sobre el problema inicial.
Dirección de Fábrica decidió conformar el equipo “CGR ajuste de Cabezal de Roscado

de la Llenadora-Taponadora B1200” con el siguiente personal:
Figura 58: Componentes del Equipo CGR
A cada componente se le asignan unas responsabilidades:
96
Figura 59: Responsabilidades de los componentes del CGR.
5.5 Planificación de la formación y criterios de evaluación.
5.5.1 Planificación de la formación.
Cada tipo de equipo que se forma en Heineken tiene consensuado por la dirección de
TPM, una ruta que indica los pasos que se deben seguir para conseguir los objetivos
establecidos. Pero en la práctica, debido a las urgencias y falta de tiempo, no siempre se
puede seguir paso por paso lo establecido, y se deja en manos del Líder del Equipo
establecer las prioridades .En el ANEXO 2 se detalla la Ruta para un equipo CGR.
Antes de iniciar un periodo de formación se debe informar al pilar de Calidad sobre qué
tipo de formación se va a dar, quien la va a realizar y a que operarios se va a formar.
Para ello se usa la “Solicitud y ficha de curso” (ANEXO 11)
En el equipo CGR de Ajuste del Cabezal de Roscado de la Taponadora B-1200, el líder,

en consenso con el resto decidió incidir especialmente en preparar un buen material
formativo y en llevar a cabo un plan de formación concienzudo.
En la primera reunión del equipo se detallan el plan de acción del equipo y el horario de
reuniones semanales.
El plan de acción del equipo se va actualizando en cada reunión conforme se avanza en
la ruta establecida.
97
Figura 60: Plan de acción del Equipo CGR
Siguiendo la consabida filosofía 70-20-10 el equipo considera llevar a cabo una

formación teórica (10%), una formación práctica (20%) y el grueso del trabajo que son
las prácticas de formación (70%).
Figura 61: situación de trabajo. Filosofía 70-20-10[Elaboración propia]
98
Además, en consenso con todos los integrantes del equipo CGR Ajuste del Cabezal
Roscado B1200 se decidió dividir la formación en 2:
1- Formación para el personal de producción.

2- Formación para el personal de mantenimiento.
1- Formación para personal de producción.
-Para el personal de producción se decide formar hasta un nivel adecuado en las

siguientes tareas:
-Para el personal de mantenimiento se decide formar hasta nivel adecuado en las

siguientes tareas:
FORMACIÓN TEÓRICO/PRÁCTICA
• Personal de Producción: Está enfocada a darles a conocer el principio de

funcionamiento de la roscadora así como al desarrollo de las tareas de control y
lubricación del cabezal de roscado. A su vez se les ayudará a conocer los modos
de fallo típicos de la rosca y las características del tapón.
• Personal de Mantenimiento: Además de darles toda la formación recibida por

el personal de producción, se les dará formación enfocada al desarrollo y mejora
de la habilidad del montaje y desmontaje de todas las partes que componen el
cabezal de roscado así como al procedimiento de ajuste de dicho cabezal.
Ésta parte del proceso de aprendizaje corresponde al 10% del total, teniendo
lugar en la sala de formación donde se atrae la atención del aprendiz mediante
un video explicativo de un caso práctico y con apoyo de OPL´s que ofrecen la
oportunidad a los aprendices de observar la habilidad que está siendo aprendida.
• El 20% corresponderá a la resolución de preguntas planteadas por el aprendiz al

formador y viceversa.
99
PRÁCTICA DE FORMACIÓN
• Personal de Producción y Mantenimiento: Objetivo primordial es la

comprobación de la correcta aplicación de la nueva habilidad puesta en práctica
en máquina.
Corresponde al 70% del total, basado en la resolución de las tareas y problemas

en el puesto de trabajo relacionados con la formación teórica adquirida de la
máquina. Se facilitará una experiencia práctica en el puesto de trabajo realizada
por el experto y una práctica de la habilidad adquirida en máquina por los
aprendices.
En las reuniones del equipo se decide que operarios de la planta de envasado van a
recibir la formación (ANEXO 3) y se establece un calendario de formación.
5.5.2 Criterios de evaluación
Además de planificar la formación, deben establecerse cuales van a ser los criterios de
evaluación para comprobar hasta qué punto las actividades formación han dado
resultado.
Figura 62: Criterios de evaluación y métodos
En la siguiente tabla se muestra la progresión esperada de los objetivos con la

actuación del equipo CGR, y como una formación teórica y práctica del personal
implicado en la máquina debería terminar traduciéndose en una ganancia de OPI
en la línea y su consecuente rendimiento empresarial.
100
FORMACIÓN DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO QUE OPERA EN LA ROSCADORA
MEJORA DE LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL
MEJORA EN LOS TIEMPOS y EFICACIA DE LOS AJUSTE DE LOS CABEZALES DE ROSCADO
DISMINUCIÓN DEL NÚMERO DE AVERÍAS EN LA

GANANCIA MTBF Y MTBR EN LA MÁQUINA
MÁQUINA
DISMINUCIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE OPI EN LA MÁQUINA
GANANCIA DE OPI TRADUCIDA EN GANANCIA

GANANCIA DE OPI EN LA LÍNEA B-1200
EN EUROS
Figura 63: Progresión de los objetivos del CGR. [Elaboración propia]
5.6 Diseño del Método y de los materiales de formación.
Los materiales de formación del personal de producción y de mantenimiento los incluyo

como anexos de este proyecto.
Además del material escrito se expusieron videos aplicativos del proceso de

encapsulado para facilitar el entendimiento técnico de dicho proceso.
Paso a describir brevemente los materiales de formación que se anexan al proyecto.
 Anexo 4: OPL Lubricación de la Taponadora-Roscadora B-1200.

La lubricación correcta de la roscadora es una tarea fundamental para evitar
desgastes y en consecuencia averías y paradas.
En el Anexo 4 se describe el tipo de lubricante a usar (Fine Food) así como el
orden del proceso de lubricación y los detalles reseñables de este.
 Anexo 5: Modos de Fallos Típicos en el Tapón de Cruzcampo de Litro.

Con el fin de que el operario conozca los tipos de fallo en el tapón y la causa raíz
de estos, se realizó un detallado grupo de OPL´s para describir los 3 modos de
fallo típicos:
1- Banda de precinto sin precintar
2- Rosca poco profunda
3- Tapón taladrado por vástago del grupo de presión.
101
 Anexo 6: OPL tipos de ajuste del cabezal de Roscado y herramientas necesarias.
En este anexo 6, se explica que el cilindro de roscado necesita 3 ajustes y tienen

un orden establecido:
1- Ajuste de altura de las rulinas (por parejas). [H1]

2- Ajuste de aproximación al eje (equidistancia por parejas de rulínas) [D2]
3-Ajuste de la presión de trabajo de las rulina.
Se hace un especial hincapié en que este orden es PRIMORDIAL para un

correcto ajuste del cilindro de roscado.
Además se enumeran las herramientas necesarias para el correcto ajuste.
 Anexo 7: Ajuste del cabezal de Roscado.
En este anexo se describe con todo detalle el correcto ajuste del cabezal o
cilindro de roscado en los siguientes pasos:
1. Ajuste de la altura de las rulinas de precinto o sellado.

2. Ajuste de la altura de las rulinas de roscado.
3. Ajuste de la presión de trabajo de las rulinas.
5.7 Periodo de formación.
Antes de comenzar la formación se realizan unos test iniciales para conocer el nivel de
los operarios que el equipo decidió formar.
Una vez dada la formación teórica, práctica y en taller (tal como se describe en el
apartado 6.5.1) se realiza un nuevo test para comprobar los conocimientos adquiridos.
Estas preguntas test son el Anexo 8: Test y soluciones del programa de formación.
Antes de comenzar el periodo de formación se realiza un cronograma o planificación,

donde se van marcando los operadores formados y las fechas previstas para los no
formados. Adjunto este cronograma en el Anexo 9
A continuación se muestran los resultados obtenidos en los Test por el personal de

mantenimiento y por los de producción, antes y después del periodo de formación.
102
MANTENIMIENTO - INGENIERÍA
Test Inicial Test Final
-Técnicos de Clusters
4728 - Sergio C.R. 6 15
2081 - Rafael V.H. 4 14
4726 - Daniel G.P. 3 14
-Especialista Zona Llenadora

440 - Fco. Javier C.R. 5 15
2397 – Miguel Ángel R.A 4 15
4835 - Manuel A.C. 2 15
-Especialista Zona Empacado

2457 - Manuel A.A. 5 14
4719 - David F.G. 5 14
4724 – Alfredo N.M. 4 14
-Especialista Zona Paletizado

857 - Alfonso R.D. 7 14
2043 – Manuel V.M. 3 14
4751 – Manuel T.R. 3 13
% Acierto 28,33% 95,00%
Figura 64: Tabla de Resultados de los Test. Mantenimiento
***Esta tabla muestra el número de aciertos sobre un test de 15 cuestiones.
103
PRODUCCIÓN
Test Inicial Test Final
-Jefe de equipos “J”
2071 - Pedro José M.R. 6 12
2346 - José Manuel S.B. 5 12
842 - Juan Ramón M.B. 8 14
-Gestor de linea “G”

2306 – Alfonso R.H. 5 15
2357 - José Martín V.H. 4 14
2358 – Eduardo M.J 4 15
-Llenadores
2399 – Juan G.H. 6 14
2015 - José Manuel R.M. 5 14
2289 - Rafael R.R 7 15
2263 - Francisco S.L. 6 13
-Fijo discontinuo
4740 – Alfonso F.J. 7 15
4738 - Miguel Ángel M.M. 4 14
4735 - Ignacio Delgado G.G. 7 13
% Acierto 34,87% 85,12%
Figura 65: Tabla de Resultados de los Test. Producción
***Esta tabla muestra el número de aciertos sobre un test de 15 cuestiones.
104
El resumen de los resultados de los test es el siguiente:
TEST ANTES DE FORMACIÓN(%ACIERTOS) TEST FINAL (%ACIERTOS)

PERSONAL DE PRODUCCIÓN 35% 85%
PERSONAL DE MANTENIMIENTO 28% 95%
Figura 66: Resumen de resultado de los Test.
5.8 Cierre del equipo, medidas implantadas y evaluación de resultados.
5.8.1 Medidas implantadas
Fueron dos las implantaciones realizadas una vez cerrado el equipo CGR. Por una parte
se revisaron los Estándares de Limpieza y Lubricación de la Llenadora-Taponadora.
Además se actualizó la matriz de formación de los trabajadores.
1. Mejora de los Estándares de Limpieza y Lubricación
Una vez subsanado el problema en la taponadora (a partir de una adecuada formación

del personal que opera en la máquina) se debe asegurar que las buenas prácticas
continuarán en el futuro, evitando así que puedan volver a aparecer perdidas de
rendimiento en la máquina debido a errores en tareas de producción y mantenimiento.
Uno de los objetivos básicos de los equipos humanos que se forman en la fábrica para
alcanzar los objetivos de la dirección es, una vez solventado el problema (ya sean
averías repetitivas, mermas, microparos, defectos…), actualizar los protocolos de
actuación que se han considerado eran ineficaces y/o insuficientes.
En el caso de nuestro equipo CGR de formación, en las reuniones semanales, se fueron

exponiendo las debilidades existentes en los estándares operativos de la Taponadora.
Todas las conclusiones se trasladan al Equipo de Gestión Autónoma del Área de llenado
de la línea B1200.
La creación y mantenimiento de Estándares de limpieza y lubricación es uno de los

pilares esenciales de la Gestión Autónoma.
Tal y como dice su nombre, la Gestión Autónoma es el sistema mediante el cual el

operario se hace responsable de la maquinaria que maneja, aprendiendo a operarla y
mantenerla de manera adecuada, y a inspeccionarla, previniendo posibles anomalías y
averías, y Gestionándola de manera Autónoma.
Controlar y mantener la limpieza, lubricación y ajustes/fijación son las principales

actividades para garantizar que los equipos funcionan en las condiciones adecuadas,
evitando el deterioro anticipado.
Se decidieron incluir 3 nuevas líneas en los comentados estándares:
105
STD LIMPIEZA/INSPECCIÓN ZONA LLENADORA/ETIQUETADORA (Anexo 12)
Línea nº 20:
Se propone al personal de mantenimiento de la máquina limpiar los restos de babaza y

de cristales del interior de cada bloque de presión de la taponadora. La frecuencia
temporal debe ser una vez por semana y el tiempo de operación estimado es de unos 60
minutos con la máquina parada.
STD DE LUBRICACIÓN (ANEXO 13)
Línea 1,04:
Se propone al personal de mantenimiento que opera en la taponadora usar la grasa

alimentaria tipo Fin Food Lube para la correcta lubricación de las diferentes zonas de
los cabezales de roscado (OPL Anexo 4) que componen la taponadora. Se propone
como actividad para realizarla diariamente en un tiempo estimado de unos 10 minutos
con la máquina parada. En el Anexo 12 se detallan las EPI´s de uso obligatorio para
realizar esta tarea.
Línea 1,05:
Se propone al personal de mantenimiento que opera en la taponadora usar el aceite de

tipo alimentario de la marca SHELL CASSIDA (Tipo Grease EPS 2) para la correcta
lubricación del eje de cada cabezal de taponado de la taponadora. La frecuencia debe ser
una vez por semana y el tiempo de operación estimado de unos 15 minutos con la
máquina parada. En el Anexo 13 se detallan las EPI´s de uso obligatorio para realizar
esta tarea.
2. Actualización de la matriz de formación
La matriz de formación es una herramienta interna de Heineken, cuya misión es llevar

el control de la capacitación de todos los operarios de la planta. En dicha matriz, se van
actualizando los conocimientos que los operadores van adquiriendo en las formaciones
recibidas. Los niveles de conocimiento se tabulan según los siguientes índices de
valores:
Niveles de conocimiento
Niveles de conocimiento
No conoce la teoría 1
Conoce la teoría 2
Opera en condiciones estándares 3
Opera en condiciones no estándares 4
Es capaz de enseñar 5
106
Una vez concluida la formación de los técnicos de producción y mantenimiento de

nuestro equipo de formación para ajuste del cabezal de roscado, el especialista
formador, entrega al departamento de formación un ¨checklist” con los resultados
obtenidos en la formación por cada operador.
Máquina: Roscadora
LISTA DE CHEQUEO HABILIDADES
Línea:B1200
Evaluacion del personal de TÉCNICOS Operador:
Requisitos para nivel 3

Nº Puntos de chequeo Bien Mal
1 Conoce la teoría sobre lubricación del cabezal

4
2 Conoce los componentes básicos de un cabezal

4
3 Identifica los modo de fallo típicos en un tapón

5
4 Conoce las diferencias estructurales de las rulinas

4
5 Conoce la función de cada rulina

4
Evaluador Jose Manuel Rodríguez Sanvicente

JMSV Media total 4,2

Plan de mantenimiento ( Fichas T)

1 4
2 Manejo de herramientas de precisión 4
3 Sustitucción de componentes de desgaste de un cabezal

5
4 Resolución de problemas básicos (smp)

5
5 Realiza ajustes correctos del cabezal 4

Ha superado con 100% los niveles 3 y 4 Si
2 Sabe usar las OPL´s Si
3 Capaz de enseñar a otras personas

Si

Realizado por: Fecha de realización:
Figura 67: Ejemplo de lista de chequeo de habilidades
107
Estos resultados obtenidos y expuestos en la lista de chequeo de cada operario, valdrán

para que el pilar de formación actualice la matriz de habilidades.
5.8.2 Evaluación de resultados
Una vez realizada la formación se cierra el equipo y se pasa a evaluar los resultados.
El equipo se cierra a finales de Marzo de 2012 y aunque en el DSC (Daily Control

System) y en los desgloses semanales que realizábamos semanalmente en el
departamento de Mantenimiento ya se observaba una sensible reducción de número de
averías en la Taponadora, debíamos esperar 3 meses (Marzo, Abril y Mayo de 2012)
para analizar los resultados cuantitativamente.
A continuación expongo una tabla resumen con los datos (Extraídos del Anexo 1) de las
averías en la línea B-1200 y en nuestro equipo, la Llenadora-Taponadora;
PERIODO
EQUIPO CGR
SEP-11 OCT-11 NOV-11 MAR-12 ABRIL-12 MAYO-12

Nº AVERÍAS B-1200 45 42 45 28 33 30
NºAVERÍAS Llenadora 14 11 8 3 3 4
Figura 68: Tabla resumen Nº Averías antes y después del CGR
Esta tabla nos pone de manifiesto que la aplicación del TPM con nuestro equipo CGR
provoca una gran disminución de averías en la Llenadora-Taponadora, disminuyendo
desde una media de 11 antes de periodo CGR a las 3 de media en los meses posteriores
al equipo.
Otros indicadores de rendimiento que podemos analizar son MTBF y MTTR;

Recordemos el significado de ambos:
 MTBF (Mean Time Between Failures) es el tiempo medio entre fallos

consecutivos en el equipo o línea.
 MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo medio necesario para restablecer
las condiciones de operación después del fallo.
La siguiente tabla muestra los datos de MTTR y MTBF obtenidos en la Llenadora-

Taponadora Sensometic 131. (Extraídos del Anexo 1).
108
PERIODO
EQUIPO CGR
SEP-11 OCT-11 NOV-11 MAR-12 ABRIL-12 MAYO-12

MTTR(Horas) 0.61 0.83 0.38 1.40 1.02 1.13
MTBF(Horas) 10.20 29.55 51.63 109.00 116.67 108.53
Figura 69: Tabla resume MTTR y MTBF Averías antes y después del CGR
De esta tabla podemos sacar las siguientes conclusiones:
- Tras el periodo de formación del personal con el Equipo CGR los MTBF
aumentaron sensiblemente (la media se multiplicó por 3) lo que significa que el
tiempo entre averías consecutivas aumentó. Esto indica que se consiguió poner
la roscadora en un mucho mejor punto de funcionamiento.
- Tras el periodo de formación del personal con el Equipo CGR los MTTR,
aumentaron, practicamente de duplicaron. Aunque doblar el tiempo medio
necesario para restablecer las condiciones de operación después del fallo pueda
parecer un lastre, este dato tiene una lectura positiva, pues este aumento de
tiempo en reparar se debe a que tras el Equipo CGR los operarios adquirieron
hábitos (Limpieza, Lubricación, Calibración de las presiones de las rulinas…)
que antes del equipo no se hacían. Así este aumento del tiempo perdido en
reparar (MTTR) compensa notoriamente con el tiempo ganado con la gran
disminución de tiempo entre averías (MTBF)
Del mismo despliegue de averías (Anexo 1) podemos hacer un resumen de las pérdidas
de OPI en la línea B-1200 y más interesante, en la Llenadora-Taponadora.
PERDIDA OPI B-1200 (%) PERDIDAOPI ROSCADORA(%)

SEPTIEMBRE 2011 6.01 1.45
OCTUBRE 2011 10.70 2.83
NOVIEMBRE 2011 5.89 0.73
MEDIA ANTES DE EQUIPO 7.53 1.67
ABRIL 2012 4.48 0.21
MAYO 2012 4.22 0.61
JUNIO 2012 3.07 0.81
MEDIA DESPÚES DE EQUIPO 3.92 0.54
REDUCCIÓN PERDIDA OPI 3.63 1.12
Figura 70: Tabla resume de pérdidas de OPI [Elaboración propia]
109
En esta tabla se puede ver la repercusión que tiene la aplicación de la formación en las
pérdidas de OPI en la máquina (Llenadora-roscadora) y en consecuencia en la Línea B-
1200.
Concretamente, la nuestro equipo CGR consigue disminuir la perdida de OPI un 1.12 %

mensual.
En la siguiente figura se representan las anteriores tablas de averías, MTTR y pérdidas

de OPI en la línea B-1200 confrontadas con un eje temporal.
Figura 71: Seguimiento temporal de pérdida de OPI,Nº Averías y MTBF
Con estos datos y teniendo en cuenta que aumentar 1 punto de OPI en el Tren B1200
representa un ahorro anual (para el año 2012) de 16.745 euros, ya podemos hacer una
estimación del ahorro teórico previsto
1.12*16745€/unidad OPI aumentada = 18.754,44 €

Para calcular el beneficio del equipo, habría que restarle a este ahorro los costes
estimados del equipo, principalmente debidos a etiquetas y acciones de mejora
(adquisición de herramientas y materiales para realizar manuales). Si estimamos los
costes del equipo aproximados en 3.500 euros, y restamos éstos al ahorro previsto por el
aumento teórico de OPI de un 1.12%:
Beneficio del Equipo = 18.754,44 – 3500 = 15.254,44 €
Para acabar ponemos nuestra tabla de progresión esperada de objetivos, ahora ya con
datos cuantitativos:
110
FORMACIÓN DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO QUE OPERA EN LA ROSCADORA
MEJORA DE LAS COMPETENCIAS DEL PERSONAL

Mejora de los conceptos teóricos y prácticos desmostrado en el % de acierto en los TEST antes y después de la formación
MEJORA EN LOS TIEMPOS y EFICACIA DE LOS AJUSTE DE LOS CABEZALES DE ROSCADO
DISMINUCIÓN DEL NÚMERO DE AVERÍAS EN LA MÁQUINA DISMINUCIÓN MTBF Y MTBR EN LA MÁQUINA

De 11 al mes de media antes del equipo a apenas 3 al mes MTBF multiplicado por 3 y MTBR por 2
DISMINUCIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE OPI EN LA MÁQUINA
GANANCIA DE OPI EN LA LÍNEA B-1200 GANANCIA DE OPI TRADUCIDA EN GANANCIA EN EUROS

OPI GANADO: 1.12% MENSUAL BENEFICIO ESTIMADO DEL EQUIPO= 15.254,44 €
Figura 72: Progresión de los objetivos del CGR con datos cuantitativos.
[Elaboración propia]
111
Anexo 1: Despliegues de averías
BIBLIOGRAFÍA
-Heineken: Nueva Ruta de Equipos CGR en Español. Marzo 2011.
-Guala Clousure Group. Problemas de aplicación y controles de encapsulado.
-Efeso, Documentación Curso Pilar Calidad Progresiva (TPM).
-Level Center, Maquinaria de Envasado.
-Efeso, Documentación Curso Facilitadores TPM.
-Kisters. Documentación curso de envasado. Llenadoras y Etiquetadoras.
-Ishiro Kuratomi. Gembato TPM. Trabajos de investigación de Tokio TPM Lab. 2002.
-Valverde Martínez A. Análisis de la disponibilidad de los equipos dinámicos y su

incidencia en el mantenimiento de plantas industriales.
-Catálogo Guala Clousure de Cilindros de Roscado. Propiedad de Heineken España.
112
AVERIAS EN ENVASADO POR LÍNEAS Y DESPLIEGUE POR MÁQUINA EN

B-1200
SEPTIEMBRE 2011
Concepto Nº Órdenes Parada Reparación EWT MTBF MTTR Perdida

B1100 11 6,92 6,92 230,00 20,91 0,63 3,01%
B1200 45 27,57 27,57 459,00 10,20 0,61 6,01%
B1300 48 37,60 37,60 347,00 7,23 0,78 10,84%
B1400 25 20,62 20,62 326,00 13,04 0,82 6,32%
B1500 6 18,60 18,60 171,00 28,50 3,10 10,88%
B1600 28 30,52 30,52 291,00 10,39 1,09 10,49%
B1710 10 6,25 6,25 310,00 31,00 0,63 2,02%
B1720 31 17,30 17,30 265,00 8,55 0,56 6,53%
Total general 204 165,37 165,37 2.399,00 11,76 0,81 6,89%
B1200 Nº Órdenes Parada Reparación EWT MTBF MTTR Perdida

Llenadora Taponadora Sensometic 131 14 6,67 6,67 459,00 32,79 0,48 1,45%
EncintadoraRoboband 5 6,08 6,08 459,00 91,80 1,22 1,33%
Embaladora por retractilado/ bandejas 5 4,50 4,50 459,00 91,80 0,90 0,98%
PaletizadoraRobogrip R50 9 3,15 3,15 459,00 51,00 0,35 0,69%
DespaletizadoraPressant Universal R74 3 2,33 2,33 459,00 153,00 0,78 0,51%
Sistema Pasteurizador ultrarrápido Flash 2 2,00 2,00 459,00 229,50 1,00 0,44%
Codificador de paquetes Nº1 1 0,92 0,92 459,00 459,00 0,92 0,20%
Sistema de transporte BA SYSTEMES 1 0,92 0,92 459,00 459,00 0,92 0,20%
Inspector nivel de llenado/etiqueta 1 0,25 0,25 459,00 459,00 0,25 0,05%
Transportador de cajas/paquetes 1 0,25 0,25 459,00 459,00 0,25 0,05%
Transportador de palet llenos 1 0,25 0,25 459,00 459,00 0,25 0,05%
Etiquetadora de palets 1 0,08 0,08 459,00 459,00 0,08 0,02%
Total general 45 27,57 27,57 459,00 10,20 0,61 6,01%
113
OCTUBRE 2011

B1100 17 7,48 7,48 148,00 8,71 0,44 5,06%
B1200 42 34,77 34,77 325,00 7,74 0,83 10,70%
B1300 30 33,58 33,58 286,00 9,53 1,12 11,74%
B1400 26 19,82 19,82 264,00 10,15 0,76 7,51%
B1500 8 12,92 12,92 114,00 14,25 1,61 11,33%
B1600 16 12,95 12,95 331,00 20,69 0,81 3,91%
B1710 14 12,37 12,37 254,00 18,14 0,88 4,87%
B1720 20 14,55 14,55 282,00 14,10 0,73 5,16%
Total general 173 148,43 148,43 2.004,00 11,58 0,86 7,41%

Enjuagadora Variojet 563 9 6,50 6,50 325,00 36,11 0,72 2,00%
Etiquetadora Topmatic 071 2 1,42 1,42 325,00 162,50 0,71 0,44%
Inspector de botellas vacías 1 0,58 0,58 325,00 325,00 0,58 0,18%
Total general 42 34,77 34,77 325,00 7,74 0,83 10,70%
114
NOVIEMBRE 2011

B1100 37 22,85 22,85 319,00 8,62 0,62 7,16%
B1200 45 24,33 24,33 413,00 9,18 0,54 5,89%
B1300 15 10,07 10,07 115,00 7,67 0,67 8,75%
B1400 21 13,83 13,83 279,00 13,29 0,66 4,96%
B1500 34 38,98 38,98 463,00 13,62 1,15 8,42%
B1600 13 14,85 14,85 259,00 19,92 1,14 5,73%
B1710 6 3,92 3,92 209,00 34,83 0,65 1,87%
B1720 6 3,92 3,92 182,00 30,33 0,65 2,15%
Total general 177 132,75 132,75 2.239,00 12,65 0,75 5,93%

Inspector de botellas vacías 1 0,50 0,50 413,00 413,00 0,50 0,12%
Transportador de palet vacíos 1 0,50 0,50 413,00 413,00 0,50 0,12%
Total general 45 24,33 24,33 413,00 9,18 0,54 5,89%
115
MARZO 2012
Nº
B1200 Órdenes Parada Reparación EWT MTBF MTTR Perdida
Embaladora por retractilado/ bandejas 6 1,58 7,50 327 54,50 1,25 0,48%
Llenadora Taponadora Sensometic 131 3 0,69 4,20 327 109,00 1,40 0,21%
PaletizadoraRobogrip R50 4 8,50 0,83 327 81,75 0,21 2,60%
Codificador láser Altec B1200 3 0,17 2,75 327 109,00 0,92 0,05%
Enfajadora con film Lachenmeier 2 0,25 0,50 327 163,50 0,25 0,08%
Enjuagadora Variojet 563 2 0,83 1,05 327 163,50 0,53 0,25%
Etiquetadora de palets 2 0,33 1,30 327 163,50 0,65 0,10%
Codificador de paquetes Nº1 1 0,08 1,00 327 327,00 1,00 0,02%
Despaletizadora de vidrio nuevo 1 0,50 4,00 327 327,00 4,00 0,15%
Etiquetadora Topmatic 071 1 0,25 0,50 327 327,00 0,50 0,08%
Inspector de cajas llenas Nº2 1 1,00 0,00 327 327,00 0,00 0,31%
Transportador de botellas 1 0,33 0,50 327 327,00 0,50 0,10%
Transportador de palet llenos 1 0,17 0,25 327 327,00 0,25 0,05%
Total general 28 14,68 24,38 327 11,68 0,87 4,49%
ABRIL 2012
Nº
PaletizadoraRobogrip R50 9 4,01 9,75 350 38,89 1,08 1,15%
Embaladora por retractilado/ bandejas 7 3,58 5,50 350 50,00 0,79 1,02%
Llenadora Taponadora Sensometic 131 3 2,12 3,07 350 116,67 1,02 0,61%
Despaletizadora de vidrio nuevo 4 2,25 2,50 350 87,50 0,63 0,64%
Enfajadora con film Lachenmeier 2 1,58 1,00 350 175,00 0,50 0,45%
Enjuagadora Variojet 563 1 0,25 1,00 350 350,00 1,00 0,07%
Sistema Pasteurizador ultrarrápido Flash 1 0,25 0,25 350 350,00 0,25 0,07%
Codificador de botellas 1 0,08 0,50 350 350,00 0,50 0,02%
Control de nivel de llenado 1 0,08 0,50 350 350,00 0,50 0,02%
Inspector de botellas vacías 1 0,08 0,50 350 350,00 0,50 0,02%
Transportador de palet llenos 1 0,08 0,25 350 350,00 0,25 0,02%
Total B1200 33 14,78 27,32 350 10,61 0,83 4,22%
116
MAYO 2012
Nº
Despaletizadora de vidrio nuevo 2 0,92 0,92 434,10 217,05 0,46 0,21%
Enfajadora con film Lachenmeier 3 0,91 0,66 434,10 144,70 0,22 0,21%
Etiquetadora de palets 1 0,50 0,00 434,10 434,10 0,00 0,12%
Control de nivel de llenado 1 0,25 1,00 434,10 434,10 1,00 0,06%
Total B1200 30 13,34 14,84 434,10 14,47 0,49 3,07%
117
Anexo 2: Ruta Heineken para equipos CGR
118
Anexo 3: Personal a formar: Producción y Mantenimiento.
CGR AJUSTE CABEZAL DE ROSCADO B1200
PERSONAL A FORMAR; PRODUCCIÓN
-Jefe de equipos “J”

20XX - Pedro Juan MS
23XX - José Manuel SB---------------------------Formación día 11/1/2012
84XX - MB, Juan Ramón
-Gestor de linea “G”

23XX - RH, Alfonso
23XX - José Martín VM
23XX – Eduardo MR
-Llenadores
23XX - GR, Juan
20XX - MS, José Manuel
22XX - Rafael RS---------------------------------Formación día 11/1/2012
22XX - Francisco SP
-Fijo discontinuo
47XX - Alfonso Pablo FV
47XX - Miguel Ángel Méndez Jiménez
4735 - Ignacio Delgado García
119
Anexo 3: Personal a formar: Producción y Mantenimiento.

PERSONAL TÉCNICO A FORMAR; MANTENIMIENTO
INGENIERÍA
-Técnicos de Clusters
47XX - Sergio CF
20XX - Rafael VV
47XX - Daniel GP
-Especialista Zona Llenadora

44XX - Fco. Javier CR
23XX – Miguel Ángel RS
48XX - Manuel AC
-Especialista Zona Empacado

24XX - Manuel AA
47XX - David FG
47XX – Alfredo NM
-Especialista Zona Paletizado

85XX - Alfonso RR
20XX – Manuel VM
47XX – Manuel TR
120
Anexo 4– OPL lubricación de la roscadora B-1200
121
122
123
Anexo 5– Modos de Fallos Típicos en el tapón de Cruzcampo de 1 litro
124
125
126
Anexo 6– OPL tipos de ajustes del cabezal de roscado y herramientas necesarias
127
Anexo 6– OPL tipos de ajustes del cabezal de roscado y herramientas necesarias
128
Anexo 7– Ajuste del cabezal de roscado
129
130
131
132
133
134
135
136
137
Anexo 8– Test y soluciones del programa de formación

CUESTIONARIO PERSONAL TÉCNICO. SOLUCIONES
-Señale con una X la respuesta correcta en cada pregunta:
1) ¿Qué tipo de lubricante es el idóneo para la lubricación de los cilindros

de roscado?
a) Grasa EPS2 debido a que es sintética y es adecuada para uso
alimentario.
b) Grasa HDS2, especial para cargas pesadas.
c) Fin FoodLube con partículas de TEFLÓN.
d) Grasa VTS, con base de silicona.
2) ¿Con que frecuencia se debe realizar el lubricado de los cilindros de

roscado?
a) Todas las veces que sea posible.
b) Una vez cada 15 días.
c) Cada vez que tengamos una avería en la máquina.
d) Después de cada limpieza de la máquina.
3) ¿Qué rulinas componen un cabezal de roscado?
a) 1 rulina de roscado, 2 rulinas de taponado y una rulina de

precinto.
b) 1 rulina de precinto y 3 rulinas de roscado.
c) 2 rulinas de precinto y 2 rulinas de sellado.
d) 2 rulinas de roscado y 2 rulinas de precinto.
138
4) Con respecto a la cantidad de lubricante usado para los ejes de cada tipo
de rulina. ¿Qué opción es la correcta?:
a) Lubricamos más intensamente los ejes de las rulinas de roscado

pues soportarán un mayor desgaste.
b) Lubricamos más intensamente los ejes de las rulinas de precinto
pues soportarán un mayor desgaste.
c) La cantidad de lubricante es idéntica para los ejes de todas las
rulinas.
d) Ninguna respuesta es correcta.
5) ¿Qué diferencias estructurales tienen la pareja de rulinas de roscado con
las de precinto?
a) Las cuatro rulinas son idénticas.

b) Las rulinas de precinto son las que tienen muelle grueso.
c) Las rulinas de roscado son las que tienen el muelle grueso.
6) Cuando observamos que algún componente está dañado o no marcha

con suavidad:
a) Paramos un instante la máquina y lubricamos de nuevo las zonas

necesarias.
b) Avisamos al personal de mantenimiento para que repare las
causas.
c) Anotamos las incidencias para futuras lubricaciones
7) Cuando estamos lubricando las rulinas de roscado:
a) Comprobamos que ambas rulinas están a la misma altura.

b) Tras lubricarlas, forzamos su movimiento vertical y
comprobamos que retorna a su posición de reposo.
c) Con lubricar rápidamente con Fin Food Lube nos basta.
139
8) Diferencias funcionales entre las parejas de rulinas de roscado y de

precinto.
a) Únicamente las rulinas de precinto tienen movimiento vertical.

b) Las cuatro rulinas tienen movimiento vertical.
c) Únicamente las rulinas de roscado tienen movimiento vertical.
d) Ninguna rulina se mueve verticalmente.
9) Si en el producto final, encontramos un tapón con el siguiente

defecto:
¿Cuál de las siguientes causas es posible que esté ocurriendo?
a) El muelle de la rulina de precintar está roto.

b) La máquina está trabajando a una velocidad excesiva.
c) La posición de la rulina de precintar es demasiado elevada con
respecto a la banda de precinto de la botella.
d) Existe algún error en el proceso de roscado. Por ejemplo
puede que la fuerza de las rulinas de roscado sea demasiado
débil.
10) Si en el producto final, encontramos un tapón con el siguiente
defecto:
140
¿Cuál de las siguientes causas es posible que esté ocurriendo?
a) La rosca es poco profunda y puede que el bloque de presión se

haya desenroscado.
b) La máquina está trabajando a una velocidad excesiva.
c) Falta doblar la banda de precinto y puede que el muelle de la
rulina de precintar esté roto.
d) La fuerza de las rulinas de roscar es demasiado débil.
11) ¿Con respecto al montaje de las parejas de rulinas? Señale la

respuesta correcta:
a) Las rulinas de precinto son idénticas entre sí.

b) Las rulinas de roscado tienen diferente grosor una de la otra y
podemos comprobar su diferente numeración.
c) Las rulinas de precinto tienen diferente grosor una de la otra
y podemos comprobar su diferente numeración.
d) Las 2 rulinas de roscado son idénticas entre si y las de precinto
también idénticas entre sí.
12) Con respecto a los ajustes del cilindro de roscado. Señale la

respuesta correcta:
a) Existen 3 tipos de ajuste (Altura, Aproximación al eje y presión

de trabajo) y el orden con que se realicen es indiferente.
b) Existen 3 tipos de ajustes(Altura, Aproximación al eje y
presión de trabajo) y éstos, se llevan a cabo en un orden
establecido para que la operación sea correcta
c) Si comenzamos ajustando la presión, el orden de la altura y
aproximación al eje es indiferente.
141
13) El uso del calibre en el ajuste del cilindro de roscado:
a) Es idóneo únicamente para ajustar la altura de las rulinas.

b) Se usa tanto para el ajuste de altura de las parejas de rulinas
como para ajustar la aproximación al eje de éstas.
c) Es idóneo únicamente para ajustar la separación al eje de las
rulinas.
d) Se usa en los 3 ajustes (Altura, Aproximación al eje y presión de
trabajo).
14) La presión idónea de trabajo de las rulinas:
a) Nunca debe pasar los 10 Kg.

b) El rango idóneo de trabajo está entre 10 y 12 Kg. Y debemos
procurar que sea lo más similar posible entre rulinas de la
misma pareja.
c) Las rulinas de precinto se ajustan a 10Kg y las de roscado a
12Kg.
d) Las rulinas de roscado se ajustan a 10Kg y las de precinto a
12Kg.
15) Cuándo ajustamos la aproximación al eje de una rulina…

Señala opción incorrecta
e) Las cuatro rulinas deben ser ajustadas.

f) No es necesario el calibre o útil de ajuste.
g) Se sella el ajuste con apretando la contratuerca de seguridad.
h) Ninguna respuesta es correcta.
*** En ROJO la solución o soluciones de cada cuestión.
142
Anexo 9 – Planificación de la formación
CGR AJUSTE DE CABEZAL DE ROSCADO

B1200
Planificación de la Formación.
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Sergio CS
Rafael VS
Daniel GM
Fco. Javier CS
Miguel Ángel RS
Manuel A
Manuel Á
David F
Alfredo NR
Alfonso R
Manuel V
Manuel T
Pedro José M
José Manuel S
Juan Ramón M
Alfonso R
José V
Eduardo M
Juan G
José V
Eduardo M
Juan G
José Manuel MS
Rafael R
Francisco S
Técnico Formado
Formación prevista
Operador Formado
Formación prevista
143
Anexo 10 – Plano (Lay Out) de la zona Llenadora de la B-1200
144
Anexo 11 – Solicitud y ficha de curso para el departamento de Calidad.
PILAR DE FORMACIÓN Fábrica de Sevilla
SOLICITUD DE FORMACIÓN Y FICHA DE CURSO
FICHA DEL CURSO: PERSONAL PRODUCCIÓN
X X
DIDÁCTICO:
OPL's SOP's X VIDEO OTROS

MATERIAL
NÚMERO TEMA MATERIAL CÓDIGO
Control y lubricación del cilindro de roscado OPL´s
Montaje y despiece del cilindro de roscado OPL´s
Video Wala funcionamiento de la roscadora Video

PERSONAS QUE RECIBEN LA
Nº FICHA NOMBRE FECHA DE EJECUCIÓN EXPERTO FORMADOR
2071 Pedro José M. S.

Jose Manuel Rodriguez Sanvicente
2346 Jose Manuel S. B.
FORMACIÓN
842 M. B., Juan Ramón

FECHA INICIO
2306 R. H., Alfonso
2357 V. M., José Martín
01/11/2011
2358 Eduardo M.
2399 G. R.,Juan
DURACION CURSO
2015 M. G, Jose Manuel
4740 Alfonso Pablo F.
2284 Rafael R. O.
2 horas
4735 Ignacio D. G.
4738 Miguel Á. M.
145
Anexo 12 – STD de limpieza e inspección zona Llenadora B1200
E
Q
U ESTANDAR DE LIMPIEZA/INSPECCIÓN LLENADORA ETIQUETADORA LÍNEA B1200
I
FECHA MODIFICACIÓN Rev REVISADO POR PILAR SEGURIDAD PILAR PM PILAR T&E
26/02/2012 6 José García Rocio Sánchez Diego Rodríguez Sonia Toscano
Que se
ZONA Nº Pilar Pérdida Descripción Inspección Asociada Frecuencia Tiempo total Estado Máquina OPL
Limpia/inspecciona
Buen estado general de la máquina, correas,
Linatronic 1 SHE Seguridad Interior de máquina Limpio de restos de vidrio Diario PARADA
EPIS Y RIESGOS cristales, camaras, fotocélulas
Llenadora 2 SHE Seguridad Interior de máquina Limpio de restos de cerveza Sin depositos de suciedad Diario PARADA
EN TODA LA
ZONA Llenadora 3 PM Microparos Membranas de llenado
Limpieza automática de interior de válvulas
y membranas y limpieza de espuma
Correcto llenado Diario PARADA
Llenadora 4 PM Averías Interior de máquina Limpio de restos de vidrio Sin restos de cristales en suelo y máquina Diario PARADA
Checkmat 1 y 2 5 PM Microparos Fotocélulas Limpias de salpicaduras Funcionamiento correcto Diario PARADA
Etiquetadora 6 PM Microparos Estación de etiquetado Limpio de cola

Paletas, uñas y cilindros de pinzas limpios y
Diario 45 PARADA
funcionando correctamente
Etiquetadora 7 PM Averías Interior de máquina Limpio de vidrio Sin restos de cristales en suelo y máquina Diario PARADA
Etiquetadora 8 PM Averías Interior de máquina Limpio de etiquetas Sin restos de etiquetas ni collarines Diario PARADA
Averías /
Codificador 9 PM / PQ Videojet Limpio de tinta Funcionamiento correcto Diario PARADA
Calidad
28
Área de operador 10 SHE Seguridad Entorno de trabajo Limpio y ordenado Entorno ordenado y sin elementos innecesarios Diario MARCHA
5 Área de operador 11 PQ Calidad Parte de autocontrol Relleno Rellenos correctamente Diario MARCHA
26 9 Lente, catadiópticos,
20 Linatronic 12 PM Microparos fotocélulas, puertas e Limpio de restos de babaza y vidrio Funcionamiento correcto Semanal PARADA
23, interior de máquina 30
3 25 Linatronic 13 PM Microparos Correas y tensores Limpieza de zona interior de movimiento
Correas y poleas en buen estado, sin grietas ni
Semanal PARADA
cortes
31 22 Llenadora 14 PQ Calidad
Caldera, válvulas y línea
Limpiar de retos de cerveza Sin depositos de suciedad Semanal PARADA
21 de cerveza
Llenadora 15 PM Averías Interior de máquina Limpio de restos de vidrio Sin restos de vidrios Semanal PARADA
7,8
30 Llenadora 16 SHE / PQ
Seguridad /
Interior de máquina Limpio de restos de cerveza Sin restos de cerveza ni babaza Semanal PARADA
10 29 27 Calidad
6 120
Cañas de llenado y
2,4 3 Llenadora 17 PM Microparos
tulipas centradoras
Inspección de estado Sin defectos aparentes Semanal PARADA
Llenadora 18 PM Microparos Pinzas de Enjuagadora Inspección de estado Sin defectos aparentes Semanal PARADA
5 17 11 Taponadora, tolva y
Llenadora 19 PQ Calidad Limpio de polvo provocado por el tapón Sin defectos aparentes ni restos de polvo Semanal PARADA
canaleta
Llenadora 20 PM Averías Interior bloque presión Limpios de restos de babaza y cristales Funcionamiento correcto Semanal 60 PARADA
19
14
Etiquetadora 21 PM Microparos Estación de etiquetado Limpio de cola Sin defectos aparentes Semanal PARADA
Etiquetadora 22 PQ Calidad Cepillos Limpio de cola Buen estado de los cepillos, sin desgaste Semanal PARADA
15
16
Etiquetadora 23 PM Averías Interior de máquina Limpio de vidrio Sin restos de vidrios Semanal PARADA
18
Etiquetadora 24 PM Averías Interior de máquina Limpio de etiquetas Sin restos de etiquetas ni collarines Semanal PARADA
Esponjas, punzones de 180

Microparos /
Etiquetadora 25 PM / PQ centrado, almacenes, Limpieza Sin defectos aparentes Semanal PARADA
Calidad
estrellas y guías
Microparos / Sin defectos aparentes, sin lascas ni cristales

Etiquetadora 26 PM / PQ Sinfín Limpieza Semanal PARADA
Calidad clavados
Etiquetadora 27 PM Averías Bomba de cola Limpio de cola Funcionamiento correcto Semanal PARADA
13
31
Codificador 28 PM Averías Videojet Limpio de tinta Funcionamiento correcto Semanal PARADA
Eliminar suciedad (vidrios, papel, plástico)

Área de operador 29 SHE Seguridad Entorno de trabajo Entorno seguro Semanal PARADA
del entrorno de trabajo
Devolver restos de materiales de proceso y

1 12 Área de operador 30 SHE Seguridad Entorno de trabajo Entorno ordenado y sin elementos innecesarios Semanal 45 PARADA
146
Puentes de fotocélulas
contenedores de vidrios y otros residuos
Transportes 31 PM Averías Limpieza de fotoccélulas Funcionamiento correcto Semanal PARADA

trigger
Anexo 13 – STD de lubricación zona Llenadora B1200
147
148

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UNIVERSIDAD DE SEVILLA

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA

Autor: Gerardo Diego Moncayo Calderón

Índice del Proyecto

1.2. Objeto del proyecto…………………………………………………...……11

1.3 Sumario del proyecto………………………………………...……………..12

CAPÍTULO 2. Proceso industrial de elaboración de la cerveza.

2.2 Materias primas.…………………………………….….………..…………16

2.3 Etapas del proceso.………………………………….…..……………….…17

2.3.2 Producción del mosto…………………………………………….18

2.3.3 Fermentación y guarda………….………………………..………20

2.3.5 Estabilización y envasado……...…………………………………22

CAPÍTULO 3. Metodología TPM.

3.1.1 Historia del TPM...……………………………………………………….23

3.1.2 La necesidad del TPM……………………………………………………24

3.2 Filosofía TPM.………………………………..…………………….………………24

3.3 Puntos clave y objetivos del TPM.…………….……………………...……………26

3.3.1 Puntos clave del TPM.…………….……………………...………………26

3.3.2 Objetivos del TPM.……………….………………………………………30

3.4 Implantación de un programa TPM.……….……………………….………………30

3.5 Los 8 Pilares del TPM.…………………….………………………….……………31

3.6 Herramientas para el análisis de problemas……………………………..…………34

3.6.1 Diagrama de Pareto.…………….……………………………..…………34

3.6.2 Causa-Efecto de Ishikawa.………………………..………………………36

3.6.3 Análisis 5 porqués.………………………………..………………………38

3.7 Gerencia Productiva Total.…………….…………………………..………….……40

3.8 Estructura funcional TPM.…………………………………...….…………………41

3.9 Indicadores de Rendimiento.……………………………………….………………43

3.9.1 OEE. Eficacia global del Equipo.………………………….….…….……44

3.9.2 Tasa de Rendimiento.……………………………….……………………44

3.9.3 OPI (Operational Performance Indicator)………..……………………….45

3.9.4 OPI NONA.…………………………………..……………..……………46

3.9.5 Otros Conceptos.…………………………….……………………………47

3.9.6 MTBF y MTTR.………………….………………………………………47

3.10 Gestión Autónoma.……………………………………….………….……………50

3.10.1Pasos para la implantación de la Gestión

3.10.2 Herramientas para la implantación de la Gestión Autónoma...................56

CAPÍTULO 4. La Factoría Jumbo.

4.2 La Factoría Jumbo de Heineken en Sevilla.……………….….……………………63

4.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado……….…….….………….65

4.3.2 Las líneas de envasado de la factoría Jumbo…………….…….…………66

4.3.3 Organización del personal en la planta de envasado……….….…………69

4.4 Descripción del equipo: Llenadora-Taponadora Sensometic 131………….………71

4.4.2El Cabezal de Roscado, la botella y el tapón………………………..……72

4.4.3 El mecanismo de encapsulado……………………………………………76

4.4.4 Control de calidad del encapsulado………………………..……………..81

4.4.5 Defectos más frecuentes en el encapsulado…………...………………….82

CAPÍTULO 5. Equipo de formación: Ajuste del cabezal de roscado de la

5.1.1 La filosofía de los Equipos TPM……........……………...………….……86

5.2 Justificación de la necesidad de un equipo de mejora para la Llenadora-Taponadora

5.3 Análisis de los desgloses de averías y elección de la máquina

5.4 Análisis inicial y creación del equipo.…………………….…..……………………95

5.5 Planificación de la formación.………………………….….………………………97

5.5.1 Planificación de la formación…………………………….………………97

5.5.2 Criterios de evaluación………………………………………………….100

5.6 Diseño del Método y de los materiales de formación…………...……..…………101

5.7 Periodo de Formación………………………………………………..……………102

5.8 Cierre del equipo, medidas implantadas y evaluación de

5.8.1 Medidas implantadas……………………………………...…………….105