Вы находитесь на странице: 1из 14

Стратегическое планирование.

 Сущность и функции стратегического планирования.


 Характеристика целей организации. Миссия – главная и основная цель организации.
 Характеристика стратегических альтернатив.
 Необходимость разработки и содержания бизнесс плана.
_____________________________________________________________________________
Стратегическое планирование - это набор действий и решений предпринятых руководителем и
направленных на достижение целей организации.
Виды работ в рамках стратегического планирования:
1. Осуществляется распределение ресурсов, по направлениям деятельности, по структурам
организации.
2. Адаптация к факторам внешней среды.
3. Внутренняя координация.
4. Выбор стратегических альтернатив.
Тезисы связанные со стратегическим планированием:
1. Стратегический план разрабатываются высшем руководством компании.
2. Стратегический план разрабатывается в интересах компании.
3. При разработке плана учитывается фактические показатели развития предприятия, и оцениваются
возможные изменения факторов внешней среды.
4. Форма плана не является стандартной.
5. Стратегический план должен оптимально сосчитать стабильность и гибкость.
Планирование позволяет принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать будущее
компании, снижает риски предприятия.
Стратегический план включает: главную цель - миссию организации и набор других целей, которые относятся
к структурным подразделениям.
Определение миссии должно содержать:
1. Характеристику продукции или услуги компании.
2. Отношение к факторам внешней среды.
3. Культура организации, внутренний климат.
Требования предъявляемые к целям организации:
1. Цели должны быть конкретными и количественно определёнными.
2. Определённость целей во времени.
В зависимости от периода различают: текущее планирование, долгосрочное планирование и
прогнозы, и оперативное планирование.
3. Цели должны быть достижимы.
На содержание стратегического плана значительное влияние оказывают ценностные ориентации высшего
руководства компании. Ценностные ориентации - зависят от образования, опыта, от социума.
В зависимости от ценностных ориентаций различают следующие группы руководителей:
1. Теоретики - для них важно истинна, знания, научные исследования.
2. Руководители с экономическим образованием - важна прибыльность/доходность компании,
необходимо минимизировать затраты, увеличение капитала.
3. Руководители привержены политическим взглядом – важно признание власти
4. Эстеты - красота и удобство продукции
5. Привержены социальным ценностям.
Стратегические альтернативы:
1. Стратегия ограниченного роста.
2. Стратегия роста.
3. Стратегия сокращения(Ликвидация - распродажа всех активов, Отсечеиние лишнего, Сокращение и
переориентация)
4. Сочетание всех вышеперечисленных стратегий.

Бизнес планирование
Необходимость разработки бизнес плана возникает преимущественно в 2х случаях:
 Учредители компании хотят оценить перспективы развития предприятия.
 Для привлечения средств необходимых для развития бизнеса. (Банки, инвесторы)
Бизнес план для получения инвестиций должен отвечать правилам 4D:
1. Денежный поток.
2. Деловая репутация.
3. Дополнительное обеспечение - залог. (Чаще всего используется недвижимость, либо товар)
4. Доля собственного капитала.
Содержание бизнес плана: (Резюме)
I. Резюме - краткое содержание бизнес плана.
II. Характеристика предприятия в целом.
III. Характеристика продукции или услуги. И ее уникальность
IV. Маркетинговый раздел. (рынки(потребители), конкуренты, стратегия маркетинг (организация сбыта,
цены, реклама))
V. Производственный раздел. (ресурсы, оборудование, технологии, качество, контроль качества и
затраты)
VI. Организационный раздел - орг структура, кадровая политика, хар-ка учереждения
VII. Финансовый раздел - включает 2 подраздела: 1 - отчётная часть - представляется финансовая
отчётность предприятия за последние 2 года, 2 - прогнозная часть - обосновывается финансовые
показатели предприятия на перспективу.
Разработкой бизнес плана могут заниматься:
I. Специальные консалтинговые организации.
II. Коллектив специалистов включающий специалистов в различных функциональных областях.

Функция организации. Делегирование полномочий.


I. Понятие о делегировании, ответственности, полномочиях.
II. Линейные и аппаратные(штабные) полномочия.
III. Эффективное распределение полномочий.

Функция организации включает два важных аспекта:


1. Деление организации на подразделения соответствующие целям и стратегиям.
2. Взаимоотношение полномочий (связывающие высшее руководство с низшим и обеспечивающие
решение установленных задач).
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу принимающему на себя ответственность за их
исполнение.
Ответственность – это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочие – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников
на достижение целей организации. Полномочия ограничиваются: внутренними документами
предприятия, законодательством.
Различают 2 группы полномочий:
1. Линейные полномочия – передаются от начальника к подчинённому и далее, другим подчинённым.
Они создают иерархию управления. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.
2. Аппаратные полномочия(административные).
Виды аппаратных полномочий:
1) Консультативный аппарат – например юристы, психологи.
2) Обслуживающий аппарат – все службы предприятия (отдел кадров, бухгалтерия, маркетинговый
отдел и тд)
3) Личный аппарат – секретарь.
Различают так же в зависимости от предоставляемых полномочий разновидности аппаратных полномочий:
1) Рекомендательные полномочия – руководитель может обратиться, а может и не обращаться к
аппарату за консультацией.
2) Обязательное согласование – линейный руководитель обязан согласовать вопрос с аппаратом, и не
обязан следовать его рекомендациям.
3) Параллельное полномочие – в этом случае аппарат имеет право отклонить решение линейного
руководителя в рамках своей компетенции.
4) Функциональные полномочия –аппарат может предложить и отменить какое-то решение в рамках
своей компетенции.
Эффективное распределение полномочий (Уильям Ньюмину).
Почему руководитель не передаёт полномочия:
1. Я сам сделаю это лучше.
2. Отсутствует способности к управлению.
3. Отсутствует доверие к подчинённым.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие действенной системы контроля.
Почему подчинённый не принимает полномочия:
1. Лучше спросить у начальника, чем принимать решение самому.
2. Подчинённый боится критики, боится ответственности.
3. У подчинённого отсутствует информация и ресурсы, необходимые для выполнения задачи.
4. Подчинённый перегружен работой.
5. Отсутствие уверенности в себе.
6. У подчинённого отсутствует положительные стимулы дополнительной ответственности.
Для обеспечения эффективной передачи полномочий необходимо:
1. Повысить свою квалификацию.
2. Наладить эффективную систему контроля за подчинёнными.
3. Оказывать больше доверия подчинённым.
4. Должно наблюдаться чёткое соответствие между полномочиями, информацией, положительными
стимулами и ресурсами.

Тема : Функции Организации. Построение организации


I. Этапы организационного проектирования. Бюрократическая организационная структура.
II. Департаментализация. Линейно-функциональные структуры. Типы дивизионных структур
управления.
III. Адаптивные структуры. Централизованные и децентрализованные структуры.

1. Этапы организационного проектирования.

Создание организационной структуры, относится к компетенции высшего руководства


компании. Процесс создания структуры включает следующие этапы:

1. Деление организации на крупные горизонтальные блоки в соответствии с видами


деятельности компании. (определяется подразделения : линейны и аппаратные)
2. Деление организации на более мелкие подразделения и установление
взаимосвязи полномочий.
3. Определяются должностные обязанности для каждой должности.
Принципы бюрократии: (Макс Вебер)
1. При формировании орг. структуры должно присутствовать разделение труда.
(способствует повышению квалификации в каждой области)
2. Иерархичность образа правления, при котором каждый нижестоящий уровень
подчиняется и контролируется выше стоящим.
3. Наличие обобщённых правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения
работ.
4. Дух формальной обезличенности, с которым сотрудники выполняют свою работу.
5. Приём на работу в соответствии с квалификацией и защита от произвольных увольнений.
Принципы представляют собой нормативы, правила для формирования организационных
структур.
Основная черта бюрократии- отсутствие гибкости.
Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые
могут называться отделами, секторами, блоками и т.п.
Линейные связи - представляют собой движение информации и управленческих решений,
между линейными руководителями по вопросам касающихся деятельности организации в
целом.
Функциональные связи - означают движение информации и управленческих решений по
тем или иным функциям организации.
Наиболее распространённой организационной структурой явл струкура основанная на
Департаментализации. То есть в таких структурах подразделения формируются с учётом
выполняемых функций.

Линейно-функциональная структура управления

I- - - - - - - - - - - - - > Директор
I I
I -------------------------------------------------------
I I I I I
Функц Гл бухг Зам дир Нач отд Нач. отд
подразд по проивзв марк

Бухгалтер < - - > Произ. Отд. О. кадров. Марк О.


^
I
I / I \
I- - - > Нач цех1 I Нач цех3
Нач цех2
/ \
Мастер1 Мастер 2

Л.-Ф. структура успешно применяется в предприятиях не очень крупных с относительно


стабильной технологии, где принимаются простые управленческие решения.
Дивизион – это отделение.
При усложнении производства и расширении номенклатуры продукции, особенно когда
речь идёт о диверсификации, увеличение групп потребителей, выходе на международные
рынке, появляется необходимость в усложнении организационных структур. В этих случаях
создаются дивизиональные структуры.
Различают три типа дивизиональных структур:
1.Продуктовые дивизиональные структуры.
2. Структуры ориентированные на потребителей.
3. Структуры ориентированные на регион.
Основным в дивизиональной структуре является формирование т.н. дивизиона по продукту,
потребителю или региону. Во главе дивизиона стоит главный менеджер, который отвечает
за работу данного отделения (доходы, расходы, прибыль). Стимулирование работников
дивизиона осуществляется с учётом работы данного отделения.
Во главе дивизиона стоит менеджер , который организует его работу.
Мотивация сотрудников в каждом дивизионе зависит от результатов работы данного
отделения , а не компании в целом

Дивизиональная структура.

I- - - - - - - - - - - - - > Директор
I I
I -------------------------------------------------------
I I I I
Функц Гл бухг Зам дир | Нач. отд
подразд по проивзв | марк
|
Дивизион 1 Дивизион2
(производство1) (производство2)

Типа органический (адаптивных структур)


1. Проектные структуры. (структура, которая создается для реализации проекта)
2. Матричные структуры. (структура, которая сочетает стандартную структуру
предприятия и проектную структуру, которая реализуется на этом предприятии)
3. Структуры конгломератного типа. (возникают в компаниях, которые создаются
путём поглощений и слияний)

В зависимости от адаптивности все структуры подразделяются на структуры:


органические(адаптивные) и структуры механистического типа
Проектные структуры: чистые и сводные (встроенные).
Проектная структура – структура, которая создаётся для разработки какого-то конкретного
проекта.
Конгломератные структуры характерны для компаний:

1. С диверсифицированной деятельностью.
2. Работающих в нестабильных, постоянно меняющихся условиях.
3. Образующиеся путём поглощения и слияния.

Централизованные структуры – это те структуры, в которых значительное количество


управленческих решений принимается высшим руководством компании и не передаётся
нижестоящим уровням управления.

Уровень централизации зависит от:


1)Кол-ва решении, принимаемых высшим руководством
2)важности этих решений
3)Степени контроля за подчиненными

К преимуществам относятся -хорошая координация работ


Недостатки- воспитание демократических процессов

Преимущества централизации:
1. Позволяет использовать опыт и знания высшего руководства.
2. Уменьшает количество ошибок при принятии решения.
3. Не позволяет одним подразделениям жить за счет других подразделений
(Пример: не позволяет одному подразделению перетягивать себе больше
ресурсов, так как распределение ресурсов контролируется одним руководящим
органом).

Преимущества децентрализации:
1. На месте, снизу, ситуация видна лучше. Решения более обоснованы.
2. Расширяет инициативу подчиненных.
3. Повышает опыт руководящей работы.

Функция мотивации.
1. Понятие о мотивации. Первоначальные концепции мотивации. Понятие о потребностях
и вознаграждении.
2. Содержательные концепции мотивации.
2.1. Концепция Абрахама Маслоу.
2.2. Теория Мак’Клелланда.
2.3. Модель Фредерика Герцберга.
3. Процессуальные концепции мотивации.
3.1. Теория ожидания.
3.2. Теория справедливости.

1. Понятие о мотивации. Первоначальные концепции мотивации. Понятие о потребностях и


вознаграждении.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и
целей организации.
Потребности – это ощущаемая физиологически или психологически нехватка чего-либо. Бывают
физиологические и духовные.

Потребности делятся на:


 Первичные (физиологические)
 Вторичные (приобретённые). Потребность в общении и т.д.

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Можно выделить два типа:
1. внутреннее вознаграждение – вознаграждение, которое дает сама работа, хорошо
выполненная работа;
2. внешнее вознаграждение дается фирмой – деньги, кабинет, путевка, различные возможности.

2. Содержательные концепции мотивации.


В основе содержательных концепций мотивации лежит потребность людей.
2.1. Концепция Абрахама Маслоу.
Пирамида потребностей по Маслоу:
1. Физиологические потребности: еда, вода, одежда, жильё, секс.
2. Потребность в защищенности и уверенности в завтрашнем дне.
3. Потребности социальные – участие, принадлежность к группе, потребность в любви.
4. Уважение, самоуважение.
5. Совершенствование, саморазвитие.
Основные положения концепции Маслоу:
1. Мотивирует человека к действию низший, неудовлетворенный уровень потребностей.
2. Как только потребности данного уровня удовлетворены, мотивирующее воздействие оказывает
следующий неудовлетворенный уровень.

2.2. Теория Мак’Клелланда.


Важно учитывать три группы потребностей:
1. Потребность власти.
2. Потребность успеха.
3. Потребность причастности.

2.3. Модель Фредерика Герцберга.


Теория Герцберга базируется на результатах опроса специалистов, которым задавался вопрос:
«Когда после (или в процессе) выполнения работы вы себя чувствуете особенно хорошо, а когда
особенно плохо?»
По результатам группировки ответов было получено 2 группы факторов:
1. Гигиенические факторы – условия работы, заработная плата, политика фирмы и администрации,
взаимоотношения с коллегами и руководством (подчиненными), степень контроля за работой.
2. Мотивационные факторы – ощущение успеха, продвижение по карьерной лестнице, признание и
одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и
делового роста.
3. Процессуальные концепции мотивации.
3.1. Теория ожидания.
Ожидание – это оценка данной личности, вероятности какого-то события.
Различают три типа ожиданий:
1. Ожидание относительно того, что затраченные усилия позволят получить ожидаемый результат.
2. Ожидание относительно того, что полученный результат будет оценен.
3. Валентность – ожидание удовлетворенности от вознаграждения – ожидание того, что оценка вас
удовлетворит.
Затраченные усилия -> результат -> вознаграждение -> валентность – мотивация.

3.2. Теория справедливости (сравнения).


Данная теория базируется на том, что людям свойственно сравнивать затраченные усилия,
полученные вознаграждения свои и чужие и в зависимости от результатов сравнения может
появиться удовлетворённость или напряжение.

Функция контроля.
1. Понятие о контроле. Необходимость контроля. Виды контроля.
2. Характеристика этапов контроля.
3. Поведенческие аспекты контроля. Характеристики эффективного контроля.

1. Понятие о контроле. Необходимость контроля. Виды контроля.


Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Необходимость контроля:
1. Неопределенность развития компании.
2. Предотвращение кризисных ситуаций.
3. Поддержание успеха.

Виды контроля:
1. Предварительный контроль (до начала работы). Важен контроль входящих ресурсов: трудовых
ресурсов (тестирование), используемого сырья, финансовые ресурсы (сроки предоставления,
проценты), информация.
2. Текущий контроль. Во время выполнения работы. Зависят от специфики работы. Наиболее
важным в текущем контроле является наличие обратной связи, то есть информирование
контролируемого о том, как оценивается выполнение его работы.
3. Заключительный контроль. После того, как работа выполнена. Контроль качества продукции.
Финансовый анализ деятельности предприятия – пример заключительного контроля. Он полезен
в двух случаях: по материалам заключительного контроля заключаются планы на будущее, по
результатам заключительного контроля осуществляется стимулирование работников.

2. Характеристика этапов контроля.


Основные этапы проведения контроля:
1. Обоснование стандартов для контроля.
Стандарты – те же цели, выбранные из общей совокупности целей, по которым будет осуществляться
контроль. Стандарты должны быть количественно определенны, а также определены во времени.
2. Измерение результатов и сравнение их со стандартами:
a. Определение результатов.
b. Установление частоты, точности измерений.
В измерении результатов важна частота и точность измерений, она зависит от того, что контролируем:
фармацевтика – большая точность и частота; контроль наличия материальных ресурсов, когда меняются
ответственные лица; в банках каждый день контроль денежных средств.
c. Передача и распространение информации.
Передача и распространение информации предусматривает оценку деятельности по всем параметрам.
d. Оценка информации о результатах.
На этапе до измерений важно установить масштаб допустимых отклонений. Допустимое отклонение –
минимальное отклонение результата от стандарта, при котором нужно реагировать на это отклонение.
Маленький масштаб отклонений приводит к тому, что контроль становится дорогим и неэффективным, а
при больших масштабах можно выпустить ситуацию из под контроля.
3. Корректирующие действия:
a. Когда масштаб допустимых отклонений не превышен: ничего не предпринимать.
b. Когда масштаб допустимых отклонений превышен: поиск причины и разбор ситуации.
c. Подкорректировать стандарты при постоянном не достижении стандартов или их
перевыполнении.

3. Поведенческие аспекты контроля. Характеристики эффективного контроля.


В менеджменте различают два основных момента в поведенческом аспекте контроля:
1. Люди, зная по каким направлениях их контролируют, сосредотачивают свои усилия на этих
направлениях.
2. Людям свойственно предоставлять неточную информацию. Это проявляется в некотором
занижении возможных результатов и в некотором завышении возможных затрат.
Параметры эффективного контроля:
1. Требования к стандартам. Они должны быть осмысленные, жесткие, но достижимые. К
установлению стандартов нужно привлекать сотрудников.
2. Контроль не должен быть чрезмерным.
3. Система контроля должна быть понятна проверяемому.
4. Своевременность контроля.
5. Система контроля не должна быть дорогой (экономичность контроля).
6. Гибкость контроля (способность меняться с учетом работы предприятия, условий работы).

Руководство. Власть. Лидерство.


1. Понятие о власти, влиянии и лидерстве. Баланс власти
2. Формы власти и влияние.
3. Теории эффективного лидерства. Стили руководства.

1. Понятие о власти, влиянии и лидерстве. Баланс власти


Власть – это возможность оказывать влияние на людей.
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение,
ощущение, отношение другого индивида».
Лидерство – способность оказывать влияние на людей.
Питер Друкер: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более
широкого кругозора, вывести эффективность деятельность человека на уровень более высоких
стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные ограничивающие её
рамки».
Аргументы необходимости власти в организации:
1. Подчиненные не всегда исполняют указания руководителя, только потому, что он начальник.
2. Руководитель часто зависит и должен влиять на лиц, которые ему формально не подчинены
(начальник, руководители коллеги, поставщики, клиенты).
Баланс власти. Сила власти определяется степенью зависимости: подчиненных от руководителя
(объем содержание работы, стимулирование, отношение, информация); руководителя от
подчиненных (как выполнена работа, информация о производстве, неформальные контакты,
помощь).

2. Формы власти и влияние.


В основе власти лежат потребности, наличие возможности удовлетворить или лишить человека
права удовлетворить потребности.
Формы власти:
1. Власть, основанная на страхе (принуждении).
Человека лишают возможности удовлетворить свои потребности. Может быть основана на страхе потерять
работу, должность. Она достаточно эффективна в условиях безработицы и отсутствуют варианты у человека.
Но человек который боится не может творчески работать, как человек который не находится под влиянием
страха, может проявляться в унизительных для человека формах.
2. Власть, основанная на вознаграждении.
Власть основывается на вере человека, что его потребности будут удовлетворены.
3. Харизматическая (эталонная) власть (неразумная вера).
Харизма – власть, построенная на силе личных качеств или способности лидера. Основные черты
харизматической личности: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие
риторические способности, восприятие восхищения своей личностью, достойная и уверенная манера
держаться. Харизматическая – довольно прочная власть.
4. Экспертная власть (разумная вера).
Обладание специальными знаниями, которые позволяют решить ваши потребность (власть врача по
отношению к пациенту). Нуждается в постоянном подкреплении.
5. Традиционная власть.
Основывается на традициях: воспитание с детства тому, что нужно подчиняться. Подвержены люди
среднего возраста.
6. Власть, основанная на убеждении.
Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Чтобы убеждение было эффективным
необходимо: руководитель должен заслуживать доверия, аргументация руководителя должна учитывать
интеллектуальный уровень подчиненных, цели руководителя должны учитывать ценности подчиненных,
руководитель должен нравиться подчиненным. Убеждение – краткосрочная власть.
7. Власть, основанная на участии.
Применяется к людям, которые мотивированы потребностью участия.
3. Теории эффективного лидерства. Стили руководства.
Существуют три основных подхода к эффективному лидерству:
1. Подход с позиции личных качеств.
Чтобы быть эффективным лидером руководитель должен обладать набором качеств: уровень интеллекта и
знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, наличие социального и
экономического образования, уверенность в себе.
2. Поведенческий подход к эффективному лидерству.
Данный подход предлагает классификацию стилей руководства. Стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненному. Стили простираются от авторитарного (теория X)
до демократического (теория Y), от демократического до либерального (теория Z).
Теория Х – характеризует авторитарный стиль. Согласно данной теории представление руководителя
авторитарного типа о подчиненных выглядит следующим образом: люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия, и они при любой возможности
избегают ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Для таких руководителей характерна централизация руководства, структурирование задания. Руководители
автократы, применяющие в качестве наказания – вознаграждение называются благосклонными
автократами. По количеству работы данный стиль первый, но страдает качество и творчество.
Теория Y – характеризует авторитарный стиль. Согласно данной теории представление руководителя
авторитарного типа о подчиненных выглядит следующим образом: труд процесс естественный, и если
условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
если люди приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
способность к творческому решению проблем встречается у людей часто, а интеллектуальные возможности
используются не полностью; руководитель демократ апеллирует к потребностям высокого уровня.
Более поздняя классификация предусматривает следующий континуум: стиль ориентированный на работу
(структурируется задача, определяется вознаграждения, кто за что отвечает) – стиль ориентированный на
человека (оказание взаимопомощи, поддержка рабочего, хорошая обстановка в коллективе).
Управленческая решетка Блейка и Мутона:

1,1 – страх перед бедностью;


1,9 – низкая ориентация на задачу и высокая ориентация на человеке (дом отдыха);
9,1 – авторитете подчинения;
5,5 – ориентация на задачу и человека (стиль - организация);
9,9 – стиль команда.

3. Ситуационный подход к эффективному лидерству.

Управление трудовыми ресурсами.


1. Этапы управления трудовыми ресурсами.
2. Понятие и признаки высокого качества трудовой жизни.

1. Этапы управления трудовыми ресурсами.


1. Планирование численности трудовых ресурсов.
Применяется: при открытии предприятия, при расширении производства. Определяются наличные
трудовые ресурсы, будущие потребности и вычисляется их разница.
2. Набор трудовых ресурсов.
Определение армии потенциальных работников. Важны источники набора: внешние источники
(объявления, информация в СМИ), внутренние источники (объявление информации о вакансии на
предприятии).
3. Отбор трудовых ресурсов.
Приемы отбора: испытание (предлагают сделать работу, которую работник будет выполнять в будущем,
тестирование); собеседование; создание центров оценки (моделируются производственные ситуации,
обычно используются при отборе людей на руководящие должности).
4. Определение заработной платы и системы льгот.
Льготы – не денежные поощрения (творческие отпуска, оплата разных секций).
5. Социальная адаптация и профессиональная ориентация.
К новому работнику приставляется человек (обычно начальник), который помогает в профессиональной
ориентации. Социальная адаптация происходит со временем, когда человек осознает как себя вести в
компании.
6. Обучение персонала.
Применяется, когда человек занимает новую должность или человеку поручают новую работу.
7. Оценка трудовой деятельности (контроль).
Текущий контроль деятельности персонала в организации и наличие обратной связи. Преследует три вещи:
административный (по результатам анализа работы могут применятся административные меры:
повышение, увольнение и так далее), информационный (оценка работы) и мотивационный фактор
(увеличение заработной платы, отпуск).
8. Перемещение по карьерной лестнице (повышение, понижение, переход, увольнение).
9. Обучение руководителей.

2. Понятие и признаки высокого качества трудовой жизни.


Качество трудовой жизни – «та степень, до которой работники организации могут удовлетворить
свои важные личные потребности посредством их работы в этой организации».
Признаки высокого качества трудовой жизни:
1. Работа должна быть интересной.
2. Должно быть обеспечено справедливое вознаграждение и признание результатов труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, без шума и с хорошим освещением.
4. Контроль со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда
это необходимо.
5. Рабочие должны принимать участие в выработке решений, касающихся их работы.
6. Гарантия работы и дружеских отношений в коллективе.
7. Должны присутствовать средства бытового и медицинского обслуживания.