Clima Laboral y su impacto en la rotación de profesores

de la UPC San Isidro en 2019

Investigación realizada por:

INTEGRANTES CÓDIGO APORTE

Sánchez Meneses, Piero U20171E429 100%

César

Solano Zavala, Juan U20171B860 100%

Antonio

Quispe Hilaquita, Alder U201819282 50%

Laura Bejar, Arlette U201715657 80%

Stephany

Curso: Fundamentos de la investigación académica

Semestre académico: 2019-1
Ciudad y país: Lima-Perú

Abril 2019
Índice:

Introducción…………………………………………………………………………………... 2
1. Problema de investigación
1.1. Planteamiento y formulación del problema……………………………………….3
1.2. Formulación de las preguntas de investigación…………………………………...4
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General………………………………………………………..4
1.3.2. Objetivos Específicos…………………………………………………...4
1.4. Justificación del estudio…………………………………………………………..6
1.5. Limitaciones del estudio…………………………………………………………..8
2. Marco de referencia
2.1. Antecedentes de la investigación………………………………………………..14
2.2. Marco Conceptual……………………………………………………………….20
2.3.1. Justificación de hipótesis……………………………………………………....30
2.3.2. Formulación de hipótesis………………………………………………………31
3. Marco Metodológico
3.1. Alcance de investigación………………………………………………………...37
3.2. Diseño de investigación………………………………………………………….37
3.3. Población y muestra……………………………………………………………..38
3.4. Técnica e instrumento de recolección de información…………………………..38
3.5. Técnica de procesamiento y análisis de datos…………………………………..39
4. Hallazgos
4.1. Presentación y descripción de hallazgos………………………………………...40
4.2. Reflexiones finales……………………………………………………………....46
5. Lista de referencias…………………………………………………………………...47
6. Anexos………………………………………………………………………………...51

1
Introducción

Muchos académicos y autores de temas de Recursos Humanos hablan sobre la importancia

del clima laboral para el correcto funcionamiento y desarrollo de la organización. Si
profundizamos sobre qué trata el clima laboral, obtendremos que este se refiere a la
percepción que tiene el trabajador sobre su ambiente de trabajo, desde su relación con sus
superiores hasta la infraestructura de la empresa, y que afecta directamente a su motivación y
productividad. En un buen caso, habrá un clima laboral alto que se traduce en un trabajador
satisfecho. Sin embargo, en el peor de los casos, un bajo clima laboral significa un trabajador
no motivado, insatisfecho e ineficiente, y que, como consecuencia, puede dar lugar a
ausentismos, insubordinación, huelgas o rotación de trabajo. Esta última consecuencia,
rotación de trabajo, es un grave determinante para cualquier empresa, ya que la renuncia
voluntaria de un empleado implica que existe algún mal proceso dentro de la organización
que al final causa gastos por nuevos reclutamientos, indemnizaciones y otros. Entonces, es
evidente que a una empresa no le conviene descuidar su clima laboral, debido a que causa
rotación y esto causa gastos e ineficiencia.

Dado esto, decidimos investigar, cuantificar y verificar el impacto que tiene el Clima laboral
sobre la rotación. Nuestra población de estudio serán todos los profesores de la UPC y
nuestra muestra serán algunos profesores de la UPC San Isidro, y nuestro medio de recojo de
información será mediante encuestas. La metodología a utilizar es explicativa, y se trata de
una investigación cuantitativa de carácter explicativo con base no experimental – transversal.
Después de realizar nuestras encuestas, resumimos los datos obtenidos en gráficos
estadísticos junto con una breve descripción. Finalmente, y gracias a los hallazgos
preliminares, obtendremos conclusiones que puedan responder a la investigación en cuestión.

2
Problema de investigación
1.1. Planteamiento del problema
La rotación de recursos humanos se define, según Chiavenato (2002), como la
oscilación del personal de una organización y de su ambiente, es decir, la acción de
intercambiar personas dentro de la organización. Casi siempre esta se expresa
mediante índices mensuales o anuales y es de vital importancia conocerlo ya que esto
dependerá de que los trabajadores tengan una buena perspectiva en cuanto a la
estabilidad laboral, el cual forma parte del clima organizacional y otros componentes.
En las grandes corporaciones cuando se calcula una gran proporción de rotación de
personal se preguntan el porqué de la misma; están conscientes que la rotación de
personal es un gran consumo de dinero y tiempo en el reclutamiento y la capacitación,
por lo tanto, su reducción se simboliza como un ahorro de gran importancia para la
empresa. Y aunque no existe un nivel óptimo de rotación de personal para las
empresas, lo ideal es que realicen su propio índice de acuerdo a la influencia de la
actividad que realizan de tal manera que no afecte a su productividad laboral.
Mientras que, igualmente Chiavenato, se refiere al clima organizacional como el
ambiente interno entre los miembros que participan en una organización que se
encuentra conectado al grado de motivación de los empleados e indican que aquellos
aspectos de la organización son los que desencadenan los tipos de motivación de los
miembros. Actualmente las empresas están pendientes del capital humano, además de
satisfacer a sus clientes, debido a que es el principal pilar en el crecimiento de una
organización y en la medida en que el ambiente en el trabajo sea agradable se
obtendrán las condiciones necesarias para un buen clima laboral. Cabe añadir que, una
mala práctica puede impactar en el comportamiento de los que la componen de
manera negativa, afecta su identificación con la empresa y como consecuencia, este
puede llegar a deteriorar el clima laboral. La importancia radica en que, del recurso
humano depende el responder óptimamente a los objetivos y oportunidades de la
empresa como también de enfrentar los problemas en ella. Por esta razón es que es de
suma importancia asegurar un ambiente laboral agradable, para así asegurar el
funcionamiento de la empresa y aumentar su productividad. Por ello el fin de esta
investigación es poner en conocimiento a la comunidad universitaria UPC los
diferentes factores que impiden llegar al estado óptimo del ambiente laboral.

3
 1.2. Formulación de las preguntas de investigación

Pregunta General. ¿Cuál es el impacto del clima laboral en la rotación de los profesores y
asistentes administrativos de la UPC San Isidro en 2019?

Pregunta Específica 1. ¿El clima motivacional tiene algún impacto en la rotación de

profesores de la UPC San Isidro en 2019?
Pregunta Específica 2. ¿Cómo afectan los fenómenos internos y externos a la rotación de los
profesores de la UPC San Isidro en 2019?
Pregunta Específica 3. ¿Cómo impacta el clima laboral en el desarrollo personal y
profesional de los profesores de la UPC San Isidro en 2019?
Pregunta Específica 4. ¿Cómo influye el tipo de clima laboral en la decisión de no rotar de
trabajo para los profesores de la UPC San Isidro en 2019?

1.3. Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Entender cuál es el impacto que genera el clima laboral en la rotación de los
profesores de la UPC.

1.3.2 Objetivos específicos

● Explicar la importancia y la relación del clima motivacional y la decisión de

rotación de los profesores de la UPC San Isidro en 2019.
● Entender cómo los factores externos e internos afectan en el desarrollo del
clima laboral, llegando como consecuencia a la decisión de rotación de los
profesores de la UPC San Isidro en 2019.
● Analizar cómo el clima laboral que brinda la UPC San Isidro a sus empleados
influye en su desarrollo personal y profesional y si este tiene relación con la
rotación de estos en 2019.

4
● Comprender cómo el clima laboral que brinda la UPC San Isidro influye en la
permanencia de sus empleados en 2019.

5
1.4. Justificación del estudio

Decidimos realizar una investigación sobre el impacto del Clima laboral sobre la
rotación de los empleados porque es evidente que esta constituye un factor
importante, aunque no el único, sobre la decisión de un individuo de buscar algún otro
trabajo que brinde mejores oportunidades y donde se sientan más cómodos laborando.
Idalberto Chiavenato (2007) indica que: “El clima laboral está íntimamente
relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta entre
los miembros, el clima laboral sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo,
interés, colaboración, etc” (p22). Entonces, es correcto afirmar que un alto clima
laboral mejora la productividad, mientras que uno bajo no sólo la reduce, sino que
puede ocasionar rotación de personal, ya sea por despido o por decisión propia del
trabajador. Con respecto a la rotación, Chiavenato (2009) señala que:

La rotación del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos

fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización que
condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Es una variable
dependiente de los fenómenos internos y/o externos. Como fenómenos externos
pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos, la
situación económica, las oportunidades de empleo, etc. Entre los fenómenos
internos pueden mencionarse la política salarial y de beneficios sociales de la
organización, el tipo de supervisión, el clima laboral, etc. (p.42)

Asimismo, escogimos investigar específicamente sobre los profesores y personal

administrativo de la UPC San Isidro, principalmente porque es una amplia fuente de
recojo de información. Dichos profesores tienen diversos rangos de edad lo cual nos
puede ayudar a concluir si este es un factor relevante para contestar la interrogante de
investigación. Además, usualmente han tenido una amplia experiencia laboral previa a
su trabajo en la UPC, por lo cual, al momento de realizar las encuestas y entrevistas,
obtendremos respuestas concisas en cuanto a por qué decidieron dejar sus anteriores
trabajos y si el clima laboral fue un factor influyente.

6
A partir de los resultados de esta investigación, podremos concluir si efectivamente el
clima laboral impacta en la rotación del personal. Esta información servirá para
identificar qué organizaciones, además de la UPC, podrían estar experimentando una
alta rotación debido a la inadecuada administración de sus recursos humanos,
específicamente de su clima laboral. Gracias a las diversas fuentes que citaremos y
muestras que recogeremos, ayudaremos a que los lectores de este trabajo de
investigación se informen y, si deciden aplicar los resultados, no cometan el error de
no considerar un mal clima laboral como causa primaria de rotación.

7
1.5. Limitaciones del estudio.

A pesar de la extensa fuente de información que tenemos, que son los profesores de la
UPC San Isidro, no podremos recolectar información de las otras sedes. Los
resultados que obtendremos podrían ser distintos a los que hubiéramos obtenido si
decidimos estudiar las otras sedes, debido a que los directivos, los profesores y la
estructura general de otros campus es diferente a la de San Isidro, lo cual puede
resultar en otra percepción de clima laboral para los encuestados, posiblemente
alterando así nuestras conclusiones.

También corremos el riesgo de que la información que nos den los encuestados sea
insuficiente, debido a que estos son profesores que pueden no gozar del tiempo
necesario como para darnos una opinión completa por tener otras clases u otros
compromisos con su trabajo. Asimismo, no podremos conseguir información de todo
el personal elegido porque la disponibilidad de muchos de ellos son incompatibles con
la disponibilidad de los miembros del grupo.

8
 Esquema de Fuentes.
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de abril de 2019] PIERO.

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11
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de abril de 2019]

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pdf [Consulta: 10 Piedra en
de abril de 2019] el año
2016

13
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Antecedentes nacionales

En “El clima laboral y su influencia sobre la rotación del personal de la empresa Bol Plas
S.A.C., del distrito de Puente Piedra en el año 2016”. Autor: Trinidad Leiva, Jhaquelina
Mery. Año: 2019. Metodología: Cuantitativa descriptiva .Contexto: Alto nivel de rotación de
personal en años previos a la investigación en la empresa Bol Plas S.A.C.
Objetivo General: Conocer la relación entre clima laboral del personal en la Empresa “Bol
plas S.A.C”, del distrito de Puente Piedra del año 2016. Conclusión: Se aprecia que el 85% de
las personas se sintieron bienvenidos mientras que el 15% no, es decir, solo una mínima parte
en esa empresa no se sintió bienvenida. También se aprecia que el 69.2% se siente satisfecho
con las tareas que realiza mientra que el 30.8% de ellos considera que les disgusta.
¿Cómo aporta a nuestra investigación?: El clima laboral tiene un gran efecto con respecto a la
rotación del personal y muchas veces fuga de muchos trabajadores talentosos.

En “Medición del Clima Laboral y Satisfacción del personal de trabajadores docentes y no

docentes de la facultad de medicina de UNAP ”. Autor: Silva Delgado, Hermann F. Año:
2009. Metodología: Analitica. Objetivo General: Medir la percepción del clima laboral que
los trabajadores administrativos y docentes de la Facultad de Medicina de la UNAP, tienen de
la organización y el nivel de satisfacción de los mismos. Conclusión: El autor llega a la
conclusión de que el 85% de personas que trabajan en el personal administrativo de la
Facultad de Medicina alcanzan satisfacción laboral, mientras que el personal docente alcanzó
63%. Con respecto al clima organizacional, el personal administrativo calificó por 80% y el
personal docente por el 66,7%.

En “86% de peruanos estaría dispuesto a renunciar por un mal clima laboral”. Autor: S/A.
Año: 2018. Metodología: Descriptiva. Objetivo General: Demostrar que el clima
organizacional es importante en las organizaciones y uno mal administrado significa rotación
de personal.
En ese contexto, Aptitus realizó una encuesta donde encontró que el 86% de peruanos estaría
dispuesto a renunciar a su actual trabajo si tuviera un mal clima laboral. En esa línea, el 81%

14
de los trabajadores considera que el clima es muy importante para su desempeño laboral y el
19% que este aspecto no influye en sus funciones. Con este trabajo se concluye que el clima
laboral es importante para mantener a los trabajadores satisfechos en sus puestos laborales.

En “Identificación de los factores que determina la alta rotación del personal de ventas en
empresa retail de prendas de vestir: caso tiendas Piero.” Con Autor: Talia Milagros Salazar
Prado. Del Año: 2016. Con Metodología: Estudio Descriptivo. Su Objetivo General:
Identificar y definir los factores que originan la alta rotación del personal de ventas de las
tiendas de la empresa Piero. Contexto: Según el estudio de IPSOS Apoyo (2013) la tasa de
rotación promedio anual en el sector comercio, sector al que pertenecen las empresas de
retail, aún es de 14%; siendo la tasa ideal de rotación en las empresas de este sector de sólo
6.2% anual. Por lo tanto, podemos decir que la alta rotación de personal es uno de los grandes
problemas que afrontan las empresas de comercio al por menor en nuestro país.
Conclusión: Los resultados de las encuestas, ponen en evidencia que en las tiendas
Piero no hay un clima laboral adverso que podría motivar la salida del
personal.
¿Cómo aporta a nuestra investigación?: Aunque se haya concluido que el clima laboral no
afecta en este caso a la empresa investigada, se demostró que existen otros factores que
causan la rotación de personal, como las remuneraciones, la falta de reconocimiento laboral,
la falta de oportunidades de crecimiento profesional, etc.

En “¿Por qué hay tanta rotación de personal en Ventas y Atención al cliente?”. Autor: S/A.
Año: 2019. Metodología: Correlacional. Objetivo General: Conocer qué lleva a los
colaboradores de ventas y atención al cliente a pensar en un cambio de trabajo al poco tiempo
de haber ingresado.
Estadísticos: Las causas de mayor relevancia al momento de la renuncia de los trabajadores
fueron la línea de carrera (64%) seguida de nuevas ofertas/oportunidades laborales (39%),
clima laboral (36%) y sueldo (30%). En este trabajo se llega a la conclusión que la alta
rotación de personal tiene que ver más con motivos personales que con el clima laboral en sí
del trabajo.

En“La rotación laboral no deseada: causas y consecuencias en organizaciones empresariales.

15
análisis de una empresa peruana de consumo masivo.” Autor: AVILA EYZAGUIRRE,
Sandra Lucia; GUERRA DEL CARPIO, Roberto Fabio; MENDOZA CASTRO, Katherine
Ruth. Año: 2017. Metodología: Enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo)
Contexto: El índice de rotación laboral de la empresa investigada en el 2015 fue de 62,4%,
mientras que la rotación laboral de las empresas competidoras fueron de 12.04% (Alicorp,
2015) y 25.5%. (Gloria, 2015). Objetivo General: analizar las causas y consecuencias de la
rotación laboral no deseada a nivel operativo en la empresa peruana de consumo masivo.
Conclusión: Se concluye que la rotación laboral no deseada no solo se da por causa de la
insatisfacción laboral como muchos autores han indicado a lo largo del tiempo, sino por
shocks.
¿Cómo aporta a nuestra investigación?: Algunos de los factores por los cuales los empleados
siguen operando es porque la empresa provee ayuda económica al hogar y por motivos de
aprendizaje. El factor clima laboral posiciona uno de los últimos puestos con tan solo el 7%.
Por lo tanto, el clima laboral no es un factor relevante para la rotación de personal.

En "Clima Laboral y su Relación con la Rotación del Personal Administrativo, Red De Salud
Lima Norte IV - Puente Piedra, 2017". Autor: Falcón Espinoza, Catty Josselín. Año: 2017
Metodología: Cuantitativa, correlacional. Contexto: Según la Great place to work, en
Argentina, se ha mostrado un gran interés por las investigaciones sobre el clima laboral y la
rotación del personal, y que estas influyen en la productividad de toda empresa.
Objetivo General: Determinar la relación del Clima Laboral con la Rotación del Personal
Administrativo de la Red de salud Lima Norte IV - Puente Piedra, 2017
Conclusión: Se ha determinado que existe relación entre el Clima Laboral y la Rotación del
Personal Administrativo de la Red de salud Lima Norte IV - Puente Piedra, 2017 ya que
repercute significativamente en los trabajadores administrativos de la institución.
¿Cómo aporta a nuestra investigación?: El clima organizacional es un indicador
trascendental que cualquier empresa debería tomar en cuenta, porque de éste depende la
permanencia y el desempeño de los trabajadores que forman parte de ella.

2.1.2 Antecedentes internacionales

16
El “ESTUDIO DEL ALTO ÍNDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL Y SU INCIDENCIA
EN EL AMBIENTE LABORAL EN LA PLANTA EMPACADORA CASHRIMP S.A.”
Con Autor: Jose R. , Franklin G. , Ingrid C. Año: 2017. Metodología: Explicativa
Objetivo general: Analizar de qué manera incide el alto índice de rotación de personal en el
ambiente laboral de la empresa Cashrimp S.A.
Para el trabajo de campo de la investigación se utilizaron entrevistas y da cuenta el motivo
por el cual hay rotación de personal en la planta y el resultado a continuación: El 36% en base
al contrato establecido con Cashrimp S.A. Un 15% un comparte la idea que fue por
coordinación administrativa, mientra que un 16% indica que por conflicto con sus jefes o
compañeros, y el restante 17% considera que es por condiciones de trabajo. Los autores
concluyen que se debe implementar estrategias que estarían dirigidas a minimizar la rotación
de personal, por lo que el beneficio individual de cada colaborador puede convertirse en el
beneficio organizacional.

En “Relación entre el clima laboral y el desempeño en una empresa de vigilante Asociados

de costa oriente del lago” Autor: Quintero, N. y Farías, E. Año: 2012 Metodología:
Descriptiva. Objetivo General: Diagnosticar el clima organizacional y el desempeño laboral
en la empresa VADECOL de Ciudad Ojeda.
Conclusión: La composición de la muestra estuvo compuesta por 45 vigilantes, mientras que,
el instrumento utilizado fue el cuestionario con 36 ítems, llegando a la conclusión de que el
clima organizacional determina el comportamiento que ocasiona la productividad de la
empresa mediante un desempeño laboral eficiente y eficaz.

En “Análisis de la rotación de personal, Caso: Sabritas, sucursal piedras Negras”

Autor: Martínez, Buentello, Salazar, Valenzuela, Díaz & Benavides. Año: 2014.
Metodología: Descriptiva. Objetivo General: Identificar los principales factores que han
intervenido en la rotación del personal en los restaurantes del distrito de Huanchaco periodo
2015 – 2016.
Conclusión: El tipo de investigación es cualitativa y se delimitó a describir la situación como
se presenta, sin hacer alguna alteración a la variable “Rotación de Personal”. Los autores
llegaron a la conclusión de que, citando al autor: “Los principales factores que han

17
intervenido en la rotación del personal en los restaurantes del distrito de Huanchaco periodo
2015-2016 son: política salarial con un 83%, socialización con el jefe con un 58% y
condiciones laborales con un 42%”.

En “Análisis del clima laboral y su relación con la rotación del personal del departamento de Call
Center Internacional en la empresa SETEL Periodo 2015- 2016”. Autor: Sarmiento M., Wilson
S., Torres M. Año: 2017.Metodología: Descriptiva. Objetivo general:” Estudiar las
características de las variables que influyen en el desarrollo del clima laboral de una empresa
que brinda servicios de Call Center, así como su relación con la satisfacción de los
empleados, como fortalecer el estilo de liderazgo que se lleva a cabo de parte de los jefes
inmediatos“.
Conclusión: El autor concluye que esta investigación sirvió para otorgar herramientas y
brindar un panorama amplio sobre lo que se debe tomar en cuenta a la hora de realizar
estudios del clima organizacional.

En ”Clima laboral y su relación con la rotación del personal operativo de una empresa
maquilladora en la ciudad de Chihuahua.” .Autor: Portillo M. & Morales a. & Ivarvo V. Año:
2016. Metodología: Correlacional . Objetivo General: Demostrar que existe relación entre el
clima laboral y la rotación de personal en una organización dedicada al maquillaje en
Chihuahua, México.
Estadísticos: El resultado global del clima laboral en la empresa arrojó una media de 3.12,
valor que de acuerdo a la escala de valoración de la satisfacción laboral se califica como un
ambiente laboral no satisfactorio.

En “Identificación de las motivaciones que influyen la renuncia temprana de trabajadores en

OUTSOURCING S.A.”. Autor: Betancourt A. & Tunjano E.& Pinzon J.& Gomez M.. Año:
2018. Metodología: Correlacional. Objetivo General: Identificar las motivaciones que
influyen en la renuncia temprana de trabajadores en Outsourcing S.A.
Conclusión: El objetivo de la investigación de acuerdo con los resultados se puede establecer
que se cumplió al identificar 13 motivaciones, siendo la de mayor relevancia la categoría
social en su categoría emergente de estilo de liderazgo, que se relaciona con las categorías

18
emocional y condiciones laborales. El autor llega a la conclusión de que: “ La investigación
aporta a la compañía una claridad sobre las verdaderas razones que inciden en sus
trabajadores para renunciar, y de esta manera le permitiría orientar las actividades de
retención de personal y de bienestar hacia las necesidades de los trabajadores”.

En “Competencias esenciales, clima organizacional e innovación como factores de

competitividad empresarial: Propuesta y aplicación de un modelo para la detección y
desarrollo de competencias en la Pequeña y Mediana Empresa del sector calzado en México”
Autor: Verónica Ilián Baños Monroy. Año: 2011. Metodología: Explicativa .Objetivo
general: Determinar la manera en que las competencias esenciales afectan a la innovación, el
clima laboral y los resultados.

Conclusión: El autor concluye “En vez de separar estos dos conceptos (recursos y
capacidades), valdría la pena unirlos para que de esta unión se dividieran a su vez en cuatro
grandes grupos que involucran tanto las operaciones internas de la empresa como su relación
con entidades que afectan su entorno.”

19
2.2. MARCO CONCEPTUAL:
CLIMA LABORAL.

Según Chiavenato (1999), “El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización y que influye
en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades.” (p.8).
Así, concluimos que existe un buen clima laboral cuando un trabajador percibe un ambiente
que promueve el aumento de moral. Por el contrario, existe un mal clima laboral cuando el
mal ambiente de trabajo se traduce en poca productividad.

Para Chiavenato (1999):

El clima organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación de

sus integrantes.
Como una consecuencia del concepto de motivación (en el nivel individual) surge el
concepto de clima organizacional (en el nivel de la organización) como un aspecto
importante de la relación entre personas y organizaciones. Hemos visto que las
personas están continuamente en un proceso de adaptación a muy diversas situaciones
con el objeto de satisfacer sus necesidades y mantener cierto equilibrio individual.
Esta adaptación no se restringe a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
seguridad (las llamadas necesidades básicas), sino que también comprende la
satisfacción de las necesidades sociales de estima y autorrealización (las llamadas
necesidades superiores).
Cuando la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional
tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y
colaboración entre los participantes. Sin embargo, cuando la motivación entre los
miembros es baja, ya sea por frustración o por barreras para la satisfacción de las
necesidades individuales, el clima organizacional tiende a bajar. (p.76)

20
A partir de esto, resaltamos que el clima laboral está relacionado con la motivación de los
trabajadores y la teoría de la pirámide de las necesidades de Maslow, ya que menciona las
necesidades fisiológicas y de autorrealización, y que de ser cumplidas, proporciona
satisfacción y colaboración.

Además, Chiavenato (1999) reafirma la relación del clima laboral con el de la motivación
mediante las siguientes premisas: (p.58)

Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que representan

comportamientos potenciales y que únicamente influyen en la conducta cuando son
estimulados o provocados.
La provocación o no de esos motivos dependen de la situación o del ambiente que
percibe el individuo.
Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos
motivos. En otras palabras, un motivo específico no influye en la conducta, sino hasta
que es provocado por una influencia ambiental apropiada.
Cambios en el ambiente percibido resultará en cambios en el patrón de la motivación
estimulada o provocada.
Todo tipo de motivación está encaminada hacia la satisfacción de un tipo de
necesidad. El patrón de motivación estimulado o provocado determina la conducta,
asimismo un cambio en ese patrón resultará un cambio de la misma.

El clima laboral está estrechamente relacionado con la motivación, en el sentido de que un

mal clima laboral, es decir, pésima comunicación con superiores, baja remuneración y otros,
causará una reducción de la motivación y por ende, en la conducta de los trabajadores, que al
final dará resultados negativos.
Gan y Triginé (2012), mencionan respecto al clima laboral que:

El Clima Laboral es un concepto con amplia tradición en los estudios e

investigaciones acerca del factor humano en empresas y organizaciones. Por razones
evidentes, el Clima Laboral es un indicador fundamental de la vida de la empresa,

21
 condicionado por múltiple cuestiones: desde las normas internas de funcionamiento,
las condiciones ergonómicas del lugar de trabajo y equipamientos, pasando por las
actitudes de las personas que integran el equipo, los estilos de dirección de líderes y
jefes, los salarios y remuneraciones, hasta la identificación y satisfacción de cada
persona con la labor que realiza… sin agotar ni muchísimo menos la larga lista de
factores que inciden y focalizan el clima o ambiente laboral. (p.12)

Hace décadas que el clima o ambiente de trabajo es considerado uno de los conceptos
de mayor importancia en la vida de las organizaciones. Las razones son evidentes: un
mal clima laboral constituye un grave obstáculo para la consecución de los objetivos
empresariales, siendo además un indicador clave para comprender los problemas y
necesidades de los equipos de trabajo que integran la empresa: ¿falta motivación? ¿no
podemos retener a los mejores? ¿la desconfianza o el temor se convierten en
protagonistas de las relaciones empresariales...? Por el contrario, un buen clima
Laboral favorece los logros y el éxito de la gestión empresarial: las emociones
positivas, la continuidad en los planes y programas, la confianza y la cercanía de
personas y equipos, la forma positiva de resolver la conflictividad son algunos de los
ingredientes que facilitan la consecución de estrategias y objetivos. (p.298)

Este autor nos brinda la información de que el clima laboral es un factor importante en la
actividad de una empresa, pero que en muchos casos pasa desapercibido dentro del análisis
de fracaso o éxito en la gestión empresarial.

Mientras tanto, Brunet (1987), define el clima laboral como:

Las percepciones del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes
u opiniones personales de los empleados, y las variables resultantes como la
satisfacción y la productividad que están influenciadas por las variables del medio y
las variables personales. Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales
tales como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el

22
 control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la
organización.
El clima laboral tiene un efecto directo sobre la satisfacción, dado que depende como
el individuo perciba el clima en el lugar de trabajo su satisfacción será menor o mayor
de acuerdo a las necesidades satisfechas que haya logrado, su desempeño laboral se
verá igualmente afectado positiva o negativamente.
Finalmente, la medida perceptiva de los atributos organizacionales considera el clima
como un conjunto de características que son percibidas de una organización que
pueden ser deducidas según la forma en la que la organización actúa (consciente o
inconscientemente) con sus empleados. Así, las variables propias de la organización,
como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con la personalidad del
individuo para producir las percepciones. Al formar sus percepciones del clima el
individuo utiliza información que viene de los acontecimientos que ocurren a su
alrededor, de las características de su organización y de sus características personales.
(p.18)

El clima laboral abarca temas como el liderazgo, remuneraciones, el control y los conflictos.
Además, el clima laboral afecta la satisfacción del empleado y por consecuencia a su
desempeño laboral ya que un trabajador satisfecho es más productivo.

Brunet (2011) también afirma que existen distintos tipos de clima laboral, que son los
siguientes:
En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la dirección no tiene la confianza a
sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente.
Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanecen en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que
existen entre los superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y en la
desconfianza. (…). Este tipo de clima presenta un ambiente estable en el que la
comunicación de la dirección con sus empleados no existen más que en forma de
directrices y de sus instrucciones específicas.

23
El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la dirección tiene una
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores. La recompensas y algunas veces los castigos son los métodos
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los
superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los
superiores y con precauciones por parte de los subordinados. Aunque los procesos de
control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delega a los
niveles intermedio e inferiores. (…), dando la impresión de trabajar dentro de un
ambiente estable y estructurado.

La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus

empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos
ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se
tratan también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una
cantidad moderada de interacción de tipo superior – subordinados y, muchas veces, un
alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de control se
delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles
superiores e inferiores. (…). Este tipo de clima presenta un ambiente bastante
dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos para alcanzar.

En el sistema de la participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus

empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la
organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se
hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral.
Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de
trabajo y por la evolución del rendimiento en función de los objetivos. Existe una
relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas

24
 responsabilidades acordadas en los niveles de control y con una implicación muy
fuerte de los niveles inferiores. (…). En resumen, todos los empleados y todo el
personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la
organización que se establecen bajo la forma de planificación estratégica.

En conclusión y a partir de los estudios de los autores mencionados, concluimos que el Clima
laboral se refiere a la percepción que tienen los trabajadores respecto a su lugar de trabajo y
que influye no solo en su comportamiento, sino que también en los resultados que obtiene la
organización. Estas percepciones se dan por expectativas personales del empleado, actitud de
los líderes, remuneraciones, infraestructura, carga de trabajo, conflictos internos, normas de
funcionamiento y la satisfacción que siente el empleado con la labor que realiza. Entonces, es
conveniente para cualquier empresa que satisfaga lo antes mencionado, puesto que esto
resultará en un elevado clima laboral, concepto estrechamente relacionado con la motivación,
ya que trabajadores motivados se traducen en mayor productividad debido al interés y
participación de los colaboradores por las actividades y éxito de la empresa. Por el contrario,
si el clima laboral es desfavorable, se genera insatisfacción entre los trabajadores, lo cual
significa menor productividad, ausentismo, quejas e incluso huelgas. Por último, cada
organización aplica un método distinto de clima laboral, que puede ser: autoritario
explotador, autoritario paternalista, consultivo o participativo en grupo.

ROTACIÓN DEL PERSONAL

La rotación del personal, según Mobley (1982) es: “el cese voluntario de pertenecer a una
organización por un individuo que recibe compensación económica por participar en dicha
organización”.

Para Mobley (1982):

La rotación Interna es aquella en la que los trabajadores no dejan la empresa sino que
cambian de puesto pero dentro de la misma. Hay varios subtipos.
Transferencia: es un traspaso de un cargo a otro, pero sin mayor sueldo ni mayor
jerarquía.

25
 Ascensos: es el cambio de cargo de un trabajador. Esto abarca un puesto y un salario
mayor.
Promociones: es un incremento del sueldo pero sin cambiar de cargo.
Descensos: cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y salario a otro que
supone características inferiores.

La rotación Externa se refiere a la entrada y salida de los trabajadores a la

organización. Este tipo de rotación se da en casos como: Oferta de un mejor trabajo,
la muerte del empleado, Jubilación, Incapacidad permanente, Despido, Mala
selección.

Entonces, concluimos que existen 2 tipos de rotación, la interna y externa. Esta información
nos servirá para definir las dimensiones a tratar en la matriz de operacionalización.

El Modelo simplificado de Mobley (1980) dice que:

La rotación voluntaria de personal está determinada por variables organizativas,

individuales y del entorno. Analiza el impacto que estas variables puedan ejercer
sobre la satisfacción, la intención de buscar y la intención de abandonar y,
consecuentemente, sobre el comportamiento real de abandono.
Este modelo, considera que las variables organizativas e individuales inciden en la
percepción que pueda tener el individuo sobre su trabajo actual. Esta percepción,
puede ser de satisfacción o insatisfacción. Su percepción, será de satisfacción si su
trabajo actual le permite cubrir sus necesidades y expectativas, en ese caso el
trabajador no tendrá intenciones de buscar otro empleo. En contraste, la percepción
del trabajador será de insatisfacción si los ingresos que percibe por su trabajo actual
no le alcanzan para cubrir sus necesidades mínimas, en ese escenario dicho trabajador
tendrá intenciones de buscar otro empleo y finalmente podría abandonar la
organización.
Entonces, la percepción de satisfacción de un trabajador definirá si tendrá intenciones de
buscar otro empleo.

26
Asimismo, el modelo de Mobley (1982) considera que:

Las variables de tipo personal y del entorno, inciden en la percepción que pueda tener
el trabajador acerca de otras alternativas de empleo fuera de la organización. Si el
trabajador se encuentra insatisfecho y siente una atracción positiva hacia las
alternativas existentes en el mercado de trabajo, tendrá mayor propensión a buscar
nuevas oportunidades laborales y por ende podría abandonar la organización. Al
contrario, si el trabajador se encuentra satisfecho y siente poca atracción hacia el
mercado de trabajo, es muy probable que no tenga intenciones de abandonar su
trabajo.

Así, existen factores del macroentorno y microentorno que influyen en la decisión de un

trabajador de rotar.

Chiavenato (2000), define la rotación del personal en una organización considerando:

En toda organización saludable es normal que se presente un pequeño volumen de

entradas y salidas de personal, lo cual ocasiona una rotación vegetativa de simple
conservación del sistema. La rotación de personal, puede en ese sentido estar
destinada a dotar al sistema con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para
impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema
(mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y reducir los resultados.
Sin embargo, a veces la rotación de personal escapa del control de la organización,
cuando se incrementa en forma drástica el volumen o tasa de retiros por decisión
voluntaria de los empleados.

Con esto obtenemos que la rotación de personal es un componente normal en cualquier

organización, e incluso saludable si se controla. Sin embargo, puede pasar que aumente de
forma drástica la tasa de rotación por propia voluntad de los trabajadores, y esto puede
deberse a factores de insatisfacción.

27
Chiavenato (2007) considera a los posibles factores que determinan la rotación de personal a
las siguientes variables:

Entre los fenómenos externos se pueden citar la situación de oferta y demanda de

recursos humanos en el mercado, la coyuntura económica, y las oportunidades de
empleo en el mercado de trabajo. Entre los fenómenos internos que se presentan en la
organización se pueden citar la política salarial de la organización, la política de
prestaciones de la organización, el tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal,
las oportunidades de crecimiento profesional, tipo de relaciones humanas dentro de la
organización, la cultura organizacional de la empresa, la política de reclutamiento y
selección de recursos humanos, los criterios y programas de capacitación, criterios de
evaluación del desempeño, y el grado de flexibilidad de las políticas de la
organización (pp.139-140).

Entonces, hay diferentes fenómenos que influyen en la rotación de personal, entre ellas, la
oferta y demanda de recursos humanos o el tipo de supervisión que tienen los líderes con los
subordinados.

Milkovich y Boudreau (1997) sostienen que:

La decisión del personal de dejar o abandonar su puesto de trabajo se debe a factores
internos de la organización, a factores relacionados con las características del
individuo, y a factores del mercado de trabajo. Entre los factores internos de la
organización, se mencionan las políticas, prácticas y retribuciones de la organización,
el contenido de trabajo, el clima laboral, los estilos de supervisión, las condiciones de
trabajo, y las relaciones interpersonales con los grupos de trabajo, entre otros. Los
factores personales o del individuo, están asociadas a las características
sociodemográficas de los trabajadores tales como la edad, educación y
responsabilidad familiar, así como otras condiciones relacionadas con la posición que
ocupa en su centro de trabajo (nivel jerárquico, nivel de habilidad, estatus, y
profesionalismo). Entre los factores del mercado de trabajo, se consideran el
desempleo, el porcentaje de vacantes, los niveles de publicidad y reclutamiento, así
como la comunicación verbal.

28
Esto quiere decir que existen tres factores que originan rotación de personal, estos son los
factores internos de la empresa, factores personales y factores del mercado de trabajo.

2.3 Hipótesis
2.2.1 Justificación de la hipótesis

La hipótesis sobre la cual realizamos esta investigación es que: Existe un efecto en la rotación
de los profesores de la UPC San Isidro en 2019 a causa del clima laboral. Creemos esto
debido a que los medios de comunicación han realizado encuestas y otras investigaciones
sobre ello y han obtenido resultados que tienden a favorecer y son la base de nuestra
hipótesis.

Según la página mercadosyregiones.com: “El clima laboral es uno de los aspectos más
importantes para los trabajadores. En ese contexto, Aptitus realizó una encuesta donde
encontró que el 86% de peruanos estaría dispuesto a renunciar a su actual trabajo si tuviera un
mal clima laboral. En esa línea, el 81% de los trabajadores considera que el clima es muy
importante para su desempeño laboral y el 19% que este aspecto no influye en sus
funciones.” (p.1)

Además, estadísticas de Aptitus demuestran que el factor más importante que consideran los
trabajadores al aceptar y permanecer en un puesto de trabajo es la remuneración con un 27%,
seguido directamente del clima laboral con un 23%. Si obviamos el hecho de que el pago es
el principal motivador de un empleado, entonces el clima laboral sería una característica
extremadamente importante para su estadía en la organización.

29
Por otro lado, de acuerdo a PricewaterhouseCoopers, una empresa peruana que realiza
consultoría en negocios, indica que: “El índice promedio de rotación laboral en el Perú llega a
20,7%, mientras que en Latinoamérica es de 10,9%. Y si de rotación voluntaria se trata, esta
alta proporción se mantiene: en Latinoamérica es de 5,4%, mientras que en el Perú llega a
9,8%”. (p.1). Asimismo, el estudio realizado señala que algunos factores que también
influyen en la rotación es el despegue de la economía peruana, que impide que las personas
deseen pasar mucho tiempo en una empresa. A partir de los resultados anteriores, si
consideramos que dentro de las razones de rotación voluntaria se incluye un mal clima
laboral, estaríamos ante un problema importante puesto que este porcentaje es el doble que el
promedio en toda Latinoamérica.

Inés Temple, empresaria peruana, dice que: “...[La retención de personal] es importante para
el desarrollo de una empresa, sea cual sea el rubro. También es importante que exista una
buena relación con el jefe inmediato, porque entre el 73% y el 75% de las renuncias no son a
la empresa, sino al jefe”. (p.1). Cabe resaltar que una mala relación con el jefe por parte de
los trabajadores también es un factor hacia el mal clima laboral.

2.3.2 Formulación de la hipótesis

Hipótesis General: Existe un efecto en la rotación de los profesores de la UPC San Isidro en
2019 a causa del clima laboral.

Hipótesis Específica 1: Existe una relación causa-efecto entre el clima motivacional y la

rotación de los colaboradores de la UPC San Isidro en 2019

Hipótesis Específica 2: Los fenómenos internos y externos tienen un impacto en la rotación

de los colaboradores de la UPC San Isidro en 2019.

Hipótesis Específica 3: El clima laboral influye en el desarrollo personal y profesional de los

empleados de la UPC San Isidro en 2019.

30
Hipótesis Específica 4: El tipo de clima laboral impacta en la decisión de no rotar de trabajo
para los docentes de la UPC San Isidro en 2019.

2.3.3. Sistema de Variables

Matriz de operacionalización: Clima Laboral

Variable Dimensión Indicador ítems 1 2 3 4 5

Clima Motivación Número de Me siento

Laboral profesores motivado por
que se asistir a mi
sienten centro de
motivados trabajo
por asistir a
su trabajo.

Número de Me siento
profesores autorrealizad
que se o al realizar
sienten auto mi trabajo.
realizados.

Número de Considero
profesores que mis
que creen que compañeros
sus colegas de trabajo se
se sienten sienten
motivados. motivados.

Satisfacció Número de Obtengo

n profesores algún tipo de
que se reconocimien
obtienen to por parte

31
 reconocimien de mis
tos. superiores.

Número de Siento que

profesores mi trabajo
que se contribuye a
sienten que la sociedad.
contribuyen
con la
sociedad.

Motivación Número de La
profesores infraestructur
que se a de la
motivan por universidad
la me motiva.
infraestructur
a.

Relación Número de Existe

con profesores comunicació
superiores que creen que n entre mis
hay superiores y
comunicació yo.
n eficiente.

Número de La
profesores responsabilid
que se ad por los
sienten que errores que
sus cometo los
superiores asume mi
asumen superior.
responsabilid
ad.

32
 Número de Los
profesores conflictos se
que se previenen
sienten que con los
se previenen superiores.
los conflictos
con los
superiores.

Número de Existe
profesores participación
que piensan del personal
que el en grupo en
personal el
participa en cumplimient
grupo en el o de
cumplimiento objetivos.
de objetivos.

Número de La
Participaci profesores participación
ón que sienten de los
que sus trabajadores
superiores en la toma de
promueven la decisiones lo
participación promueven
de mis
trabajadores superiores
en la toma de
decisiones.

Matriz de operacionalización: Rotación de Personal

Variable Dimensió Indicador Instrumentos Operacionalizació Fuente de

n n Verificación

1 2 3 4 5

33
Rotació Rotación Número de Veces que Profesores y
n de Interna profesores que has sido Colaboradore
personal son transferido de s de la UPC
transferidos de puesto
puesto.

Número de Desde mi
profesores que punto de
sienten que la vista, la UPC
UPC promueve promueve la
la transferencia
transferencia.

Número de He escuchado
profesores que alguna vez un
alguna vez han caso de
escuchado transferencia
algún caso de
transferencia.

Número de Veces que he

profesores que sido
alguna vez han ascendido de
sido puesto
ascendidos.

Número de Siento que la

profesores que UPC
sienten que la promueve el
UPC promueve ascenso
el ascenso.

Número de Alguna vez

profesores que he escuchado
alguna vez han un caso de
escuchado un ascenso
caso de
ascenso.

34
 Número de Alguna vez
profesores que he sido
han sido promocionad
promocionados o de puesto
.

Número de Siento que la

profesores que UPC
sienten que la promueve la
UPC promueve promoción
la promoción.

Número de He escuchado
profesores que un caso de
han escuchado promoción
alguna vez un
caso de
promoción.

Rotación Número de He recibido

Externa profesores que mejores
han recibido propuestas de
mejores trabajo.
propuestas de
trabajo.

Número de He escuchado
profesores que un caso sobre
han escuchado rotación por
de alguien que una mejor
haya rotado propuesta de
por una mejor trabajo
propuesta de
trabajo.

35
 Número de Si tendría que
profesores que calificar la
conocen con frecuencia de
qué frecuencia rotación de
son las personal de
rotaciones en la UPC
la UPC. sería…

Número de He escuchado
profesores que algún caso de
han escuchado retiro por
algún caso de incapacidad
retiro por en la UPC
incapacidad.

3.MARCO METODOLÓGICO
3.1.ALCANCE DE INVESTIGACION:
El alcance que tiene esta investigación es UPC campus San Isidro , la investigación realizada
es explicativa. Según Hernández Fernández (2006), la investigación explicativa: ´´Se centra
en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta, o por qué se
relacionan dos o más variables´´
Este estudio nos permitirá conocer y especificar la relación que existe entre el clima laboral y
su impacto en la rotación de los profesores y asistentes administrativos de la UPC San Isidro
en 2019

3.2.DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación se realizará mediante una investigación de campo en el que se aplicará la

herramienta de investigación de encuestas a los profesores y asistentes administrativos de la
UPC campus San Isidro con la finalidad de conocer cuantificar su percepción sobre la
influencia del clima laboral en su rotación.

36
Para Sampieri (2003):
El diseño no experimental se divide tomando en cuenta el tiempo durante el cual se
recolectan los datos, estos son: diseño transversal, donde se recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único, su propósito es describir variables y su incidencia
de interrelación en un momento dado, y el diseño Longitudinal, donde se recolectan
datos a través del tiempo en puntos o periodos, para hacer inferencias respecto al
cambio, sus determinantes y sus consecuencias.

Se trata de una investigación cuantitativa de carácter explicativo con base no experimental –

transversal que tiene como fin explicar la relación entre el clima laboral y la rotación de
profesores y asistentes administrativos de la UPC en el campus San Isidro en el año 2019.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Para este estudio, la población y las conclusiones que obtengamos será aplicable para todos
los profesores de la UPC. Por otro lado, la muestra, es decir, el subconjunto representativo de
la población, son algunos profesores de pregrado de la UPC sede San Isidro. El tipo de
muestra escogido es el Muestreo probabilístico simple al azar, en el cual se aplicarán
aproximadamente 40 encuestas. Escogimos este muestreo porque la población a investigar no
es muy grande y los individuos serán representativos de esta. A definición de la Universidad
de Sonora, en el muestreo probabilístico simple al azar, “Se selecciona una muestra de
tamaño n de una población de N unidades, cada elemento tiene una probabilidad de inclusión
igual y conocida de n/N.” Por último, cabe resaltar que nuestro muestreo es sin reemplazo,
osea, después de que un elemento se selecciona del marco de la muestra, se retira de la
población y no regresa a la base del muestreo.

3.4. TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Según SIS International Research (2018),

La investigación cuantitativa es una forma estructurada de recopilar y analizar datos

obtenidos de distintas fuentes. La investigación cuantitativa implica el uso de

37
 herramientas informáticas, estadísticas, y matemáticas para obtener resultados. Es
concluyente en su propósito ya que trata de cuantificar el problema y entender qué tan
generalizado está mediante la búsqueda de resultados proyectables a una población
mayor.

Realizamos esta investigación a partir de datos cuantitativos mediante encuestas. Las ventajas
de tener datos cuantitativos es que nos da la posibilidad de aproximar o proyectar la muestra a
la población en general, confiabilidad en los datos y congruencia de ellos. Algunas
desventajas que podemos encontrar podría ser que se necesita ser conocedor con nivel básico
para poder interpretar los datos, como también para las personas que leerán la investigación.
También, el instrumento que utilizaremos para este trabajo de investigación serán las
encuestas, que servirán como un medio de recojo de información de la muestra (profesores de
la UPC) sobre su percepción respecto a su rotación de centro de trabajo y clima laboral.

3.5. TÉCNICA DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

Las operaciones estarán clasificadas de acuerdo a la satisfacción laboral en las empresas. La

técnica que utilizamos para el análisis de datos es deducción, porque vamos analizando los
datos generales y llevarlos a ejemplos o casos particulares en las empresas. Nuestra técnica
estadística es mixta, porque los datos estadísticos que analizamos, describimos los datos
obtenidos y sacamos conclusiones propias.

38
4.0 Hallazgos.
4.1. Presentación y descripción de los hallazgos

Las siguientes conclusiones fueron obtenidas a partir de los datos obtenidos en nuestra
encuesta a los profesores de la UPC acerca de su posición respecto a diversas dimensiones
del clima laboral y la rotación de personal, junto a su interrelación. Las dimensiones a tratar
sobre el clima laboral fueron: Motivación, Satisfacción y Participación; mientras que las
dimensiones de la rotación de personal fueron: Rotación interna y Rotación externa

Nuestra entrevista constó de 20 preguntas con 5 opciones de respuesta en la siguiente tabla y

gráfica se muestra una relación entre la cantidad de respuestas por ítem y su porcentaje. El
formato de las encuestas realizadas se encuentra como anexo. Cabe resaltar que para la
interpretación de las gráficas, la frecuencia de las preguntas es directamente proporcional al
grado de positividad de las dimensiones. Es decir, si en la dimensión de satisfacción, la vasta
mayoría de encuestados marcó entre “Casi siempre” y “Siempre”, entonces se puede afirmar
que los profesores efectivamente se sienten satisfechos en su centro de trabajo.

Primero, abordaremos la variable Clima Laboral bajo sus distintas dimensiones.

Motivación

En la encuesta se hicieron 3 preguntas acerca de la motivación dentro del área de trabajo en la

UPC nuestras opciones muestran van de nunca como respuesta negativa a siempre como muy
positiva.

39
 Figura 1. Frecuencia de percepción de motivación positiva de los profesores de la UPC San
Isidro.

Interpretación de la gráfica:

Podemos apreciar que los profesores de la UPC se muestran motivados dentro de su área
laboral debido a respuestas con frecuencia alta a pregunta cómo si se siente motivado de
asistir al centro de trabajo, si se siente realizado o si considera que el resto de sus compañeros
se sienten motivados.

Satisfacción

En la encuesta se hicieron 3 preguntas acerca de la dimensión de satisfacción dentro del área

de trabajo en la UPC nuestras opciones muestran van de nunca como respuesta negativa a
siempre como muy positiva.

40
Figura 2. Frecuencia de percepción de satisfacción positiva de los profesores de la UPC San
Isidro.

Interpretación de la gráfica:

Se puede apreciar que los profesores de la UPC perciben estar satisfechos con su labor,
gracias a respuestas positivas a preguntas como si recibió o no reconocimiento de sus
superiores o si siente que su trabajo contribuye al desarrollo de la sociedad.

41
Participación:

Figura 3. Frecuencia de percepción de participación positiva de los profesores de la UPC San

Isidro.

Interpretación de la gráfica:

Según los datos obtenidos se puede apreciar que la participación de los profesores de la UPC
dentro de la toma de decisiones dentro de la organización es alta, debido a respuestas
positivas a preguntas como si existe comunicación en la jerarquía, si existe participación del
resto de profesores en el cumplimiento de objetivos de la organización, o si los propios
superiores promueven y buscan la participación de los profesores subordinados.

Luego, abordaremos la variable Rotación bajo sus distintas dimensiones.

42
Rotación interna:

En la siguiente tabla se aprecia el nivel de rotación interna dentro de la UPC siendo nunca
como baja rotación hasta siempre como alta rotación.

Figura 4. Frecuencia de rotación interna de los profesores de la UPC San Isidro.

GRÁFICA 5
Interpretación de la gráfica:

Se puede apreciar que el nivel de rotación interna es alto. Esto significa que hubo respuestas
positivas a preguntas como si el profesor fue transferido de puesto, ascendido, o promovido.

Rotación externa:

43
 Figura 5. Frecuencia de rotación externa de los profesores de la UPC San Isidro.

Interpretación de la gráfica:

Se puede apreciar que el nivel de rotación externa es medio alto, pero esto se debe a que la
mayoría de profesores se les ofrece mejores trabajos, no obstante, algunos se quedan en la
UPC a pesar de ello.

4.2. Reflexiones finales

-En el caso de nuestra investigación, basándonos en los resultados de nuestra encuestas,

vemos que efectivamente, el clima laboral que se genera en la UPC San Isidro determina que

44
se relaciona directamente con la rotación de personal. Cabe aclarar, que en la variable
rotación de personal, los factores de rotación interna y rotación externa son los que se
encuentran en los mejores niveles adecuados. Este resultado se debe, en gran medida, por los
profesores encuestados que muestran gran motivación al realizar su trabajo, se sienten
satisfechos con el ambiente y herramientas de trabajo que ofrece la UPC, que son en la
mayoría eficientes, mientras que, el grado de participación de los profesores en algunos
cambios y arreglos de materias de carrera es relativamente alta.

-El diseño que escogimos para nuestra investigación es cuantitativa de carácter explicativo
con base no experimental-transversal.

-Podemos decir que nuestra investigación es básica y tiene como propósito dar una
perspectiva de la relación rotación de profesores con el clima laboral en nuestro campus San
Isidro y para ello se tuvo en consideración cinco variables en la encuesta, estas son:
motivación , satisfacción, participación, rotación interna y rotación externa.

-Nuestra investigación tiene grandes facilidades, porque es un tema ya abordado por

estudiosos del tema y universitarios alrededor del mundo. Por ello, se nos facilitó encontrar
información valiosa para nuestro proyecto de investigación. Sin embargo, a lo largo del
proyecto nos topamos con algunos problemas para encuestar a los profesores, por razones de
disponibilidad de tiempo.

-Consideramos que la población tomada en consideración fue pequeña, por el motivo que
solo nos enfocamos en los docentes, porque la UPC San Isidro lo conformamos desde el
rector hasta el personal de limpieza, ese sería el siguiente paso para tener una investigación
completa.

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20y%204..pdf [Consulta: 19 de abril del 2016]

6. Anexos

Encuesta sobre el clima laboral y su impacto en la rotación

de profesores de la UPC San Isidro

El presente test tiene como finalidad analizar el impacto del clima laboral en la rotación
de los profesores de la UPC, por lo tanto, el manejo de la información será de carácter
confidencial y será válido solo para el uso de la investigación. Le pedimos la veracidad
de sus respuestas y adicionalmente agradecemos su colaboración.

Apellido y Nombre: _______________ Edad: ___________________

Fecha:__________________ Hora:______________ Facultad:___________
Años de trabajo en la UPC:__________________

49
N° ITEMS Muy en En Ni de De Muy de
desacuerdo desacuerdo acuerdo ni acuerdo acuerdo
en
desacuerdo

1 Me siento motivado
a asistir a mi centro
de trabajo

2 Me siento realizado
al realizar mi
trabajo

3 Considero que mis

compañeros de
trabajo
se sienten
motivados

4 Obtengo algún tipo

de reconocimiento
por
parte de mis
superiores

5 Siento que mi
trabajo contribuye a
la sociedad

6 La infraestructura
de la universidad
me motiva

50
7 Existe
comunicación entre
mis superiores y yo

8 La responsabilidad
por los errores que
cometo
los asume mi
superior

9 Existe participación
del personal en el
cumplimiento de
objetivos

10 Mis superiores
promueven la
participación

de los
trabajadores en la
toma de decisiones

11 He sido
frecuentemente
transferido de
puesto

51
12 He escuchado
alguna vez un caso
de transferencia
dentro del local
San Isidro este
año.

13 He sido ascendido
de puesto

14 Siento que la UPC

promueve en
ascenso
entre los docentes

15 He escuchado
algún caso de
ascenso dentro
del local San Isidro
este año

16 He sido promovido
de puesto

17 Siento que la UPC

fomenta la
promoción
de sus profesores

52
18 He recibido
mejores propuestas
de trabajo
el presente año

19 Frecuentemente se
da la rotación de los
profesores en la
UPC en el presente
año

53
Rúbrica Trabajo Final

Criterios Nivel

Satisfactorio En proceso En inicio

Planteamiento Presenta el problema, las Plantea el problema, las

del problema preguntas y objetivos general preguntas y objetivos general Plantea el problema, las
y específicos, justificación y y específicos, justificación y preguntas y objetivos
[2 puntos]
limitaciones incorporando limitaciones incorporando solo general y específicos,
todas las observaciones algunas de las observaciones justificación y limitaciones
planteadas por el docente a planteadas por el docente a lo sin incorporar las
lo largo del proceso largo del proceso observaciones planteadas el
[2 a 1.25 puntos] [ 1 a 0.5 puntos] docente a lo largo del
proceso
[0.25 puntos]

Marco conceptual Presenta y sustenta los Presenta los antecedentes del Presenta los antecedentes
y antecedentes antecedentes del proyecto; el proyecto; el marco conceptual, del proyecto; el marco
marco conceptual, la matriz la matriz de conceptual, la matriz de
(5 puntos)
de operacionalización, operacionalización, operacionalización,
formulación y justificación de formulación y justificación de formulación y justificación de
hipótesis, incorporando hipótesis, incorporando solo hipótesis, sin incorporar las
todas las observaciones algunas de las observaciones observaciones planteadas
planteadas por el docente, planteadas por el docente, así por el docente, ni tampoco
así como los protocolos de como algunos de los los protocolos establecidos a
formalidad establecidos a lo protocolos establecidos a lo lo largo del proceso
largo del proceso largo del proceso [Hasta 1.5 puntos]
[Hasta 5 puntos] [Hasta 3.5 puntos]

Marco Presenta y sustenta el Presenta y sustenta el alcance Presenta y sustenta el

metodológico alcance y diseño; la y diseño; la población y alcance y diseño; la
población y muestra; el muestra; el instrumento de población y muestra; el
(2 puntos)
instrumento de recolección recolección de información y instrumento de recolección
de información y las las correspondientes técnicas de información y las
correspondientes técnicas de de análisis de datos, correspondientes técnicas
análisis de datos, incorporando algunas de las de análisis de datos, sin
incorporando todas las observaciones planteadas por incorporar las observaciones
observaciones planteadas el docente, así como algunos planteadas por el docente ni
por el docente, así como los de los protocolos de los protocolos de formalidad
protocolos de formalidad formalidad establecidos a lo establecidos a lo largo del
establecidos a lo largo del largo del proceso proceso
proceso [1 punto] [0,5 puntos]
[2 puntos]

54
Presentación de
hallazgos Se presenta, en un nivel
descriptivo e informativo, los
(6 puntos]
principales hallazgos del
trabajo de campo, los cuales
se han agrupado y
desarrollado en función de un
gráfico o tabla que responde
con suficiencia a cada uno de
los objetivos específicos del
proyecto de investigación.
[Hasta 6 puntos]
Se presenta, en un nivel Se presentan los resultados
descriptivo, los principales del trabajo de campo sin
hallazgos del trabajo de realizar un trabajo de
campo, los cuales se han agrupamiento en función a
agrupado en función de un los objetivos específicos del
gráfico o tabla que responde proyecto de investigación.
con suficiencia a algunos de La información es dispersa y
los objetivos específicos del sin vínculo relevante con la
proyecto de investigación. pregunta de investigación.
[Hasta 2 puntos]
[Hasta 3.5 puntos]

Complementos Presenta la introducción, el Presenta la introducción, el Presenta la introducción, el

del Proyecto de índice y las reflexiones índice y las reflexiones finales, índice y las reflexiones
finales, siguiendo todas las siguiendo algunas de las finales, o solo alguno de
Investigación
pautas formales y teóricas pautas formales y teóricas ellos, sin que estos se
(2 puntos) establecidas por el docente establecidas por el docente adecúen a las pautas
[2 puntos] [1 punto] formales y teóricas
establecidas por el docente
[0.50 puntos]

Uso del sistema A lo largo de todo el Proyecto

APA de investigación, así como en Se ha utilizado el sistema de Se ha cumplido parcialmente
la lista de referencias, se ha referencias APA respetando la con las normas del sistema
[3 puntos]
utilizado el sistema de normativa solo en algunas de referencias APA, incluso
referencias APA, respetando partes del Proyecto de alternándolos con otros
su normativa específica y investigación o lista de sistemas diferentes y hasta
corrigiendo las referencias. obviando su incorporación.
observaciones planteadas [Hasta 1 punto]
por el docente, sin errores [Hasta 2.5 puntos]
relevantes
[Hasta 4 puntos]

55