INTRODUCTION

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix porté sur la pratique du management des ressources humaines n’est pas le fruit du
hasard. Nous avons été intéressé par l’inefficacité de ses ressources humaines lorsque nous
avons constaté que l’OGEFREM/Matadi n’arrivait pas à réaliser efficacement les objectifs lui
assignés pourtant considéré comme vache laitière prompt à renflouer les deniers publics.

Outre ce choix, cette dissertation revêt un double intérêt. Sur le plan théorique, elle permet
d’amasser une gamme des recettes managériales susceptibles de contribuer à la performance
des ressources humaines au sein de l’établissement sous étude. Sur le plan pratique, cette
recherche sert de tremplin, d’outils de référence sinon de conseils pour les gouvernants, les
cadres de conception et les agents d’exécution de l’établissement sous étude en vue de leur
permettre de piloter en véritable manager, cet outil gouvernemental d’une grande envergure.

2. ETAT DE LA QUESTION

Toute investigation scientifique devrait débuter par une revue de la littérature en vue de
l’identification de son originalité pour échapper aux redites sinon au plagiat. C’est dans cette
optique que l’état de la question est conçu comme une étape de départ constituant une
première phase pour la spécification de la problématique.

En effet, pour B. MARTORY et D. CROZET (1), gérer les ressources humaines consiste
moins à gérer des personnes qu’à gérer la contribution qu’elles peuvent apporter ou apportent
au fonctionnement des organisations, à la définition et à la réalisation des objectifs
organisationnels. Le développement des démarches prévisionnelles suivies par l’entreprise en
matière de personnel est un phénomène qui date d’une quarantaine d’années. Pourtant, c’est
encore un domaine mal balisé. En particulier, il n’existe pas de terminologie admise par tous
et consacrée par l’usage.

D. WEIS (2) dans son étude sur « Fonction des ressources humaines » a exposé les différentes
fonctions des ressources humaines dans une entreprise. L’auteur démontre que les ressources
humaines ont une incidence sur la rentabilité d’une entreprise tout comme sur sa faillite.

C. BATAC (3) en abordant « La gestion des ressources humaines dans le secteur public»,
analyse les différentes approches managériales des ressources humaines dans le secteur
public. Il nous montre que le secteur privé place beaucoup d’attention sur la dimension
humaine, chose difficile pour le secteur public. Ainsi, selon cet auteur, le secteur public
devrait s’inspirer des méthodes de gestion de priver pour atteindre leurs objectifs escomptés.

K. NZALA (4) dans ses recherches sur « La gestion des ressources humaines et son
rendement dans une entreprise publique. Cas de la Banque Centrale du Congo », analyse
l’incidence des ressources humaines sur le rendement de cette institution financière. L’auteur
nous laisse croire que la motivation des ressources humaines est une garantie sur la rentabilité
de la Banque Centrale du Congo.

Au regard de ce qui précède, l’originalité de la présente étude est établie par le fait que nous
procédons par une contingence pour analyser l’opérationnalité du management des ressources
humaines dans une agence d’un établissement public congolais qu’est l’Office de Gestion des
Frets Multimodale / Matadi.

3. PROBLEMATIQUE

La problématique (5) est entendue comme un ensemble des questions posées dans un domaine
de la recherche en vue d’une recherche des solutions. Elle désigne un ensemble d’idées qui
spécifie la position du problème suscité par le sujet d’étude.

En effet, il est établi aujourd’hui que la principale richesse d’un pays réside dans la qualité de
ses hommes. Un établissement public, tel qu’il soit, est condamné aux mauvais résultats s’il
n’est pas animé par un personnel compétent à tous les niveaux, depuis les cadres de
conception jusqu’aux agents d’exécution.

La recherche d’un meilleur rendement, la modernisation et l’amélioration de la qualité du

service public dans un pays impliquent l’emploi d’un personnel compétent. Mais, dans les
pays sous formés intellectuellement comme la République Démocratique du Congo, les
compétences sont une denrée rare qu’il faut produire, entretenir et retenir.

En effet, l’OGEFREM en tant qu’établissement public, n’est pas exempté des exigences de la
pratique du management des ressources humaines et des bienfaits qu’il procure. Les pouvoirs
publics congolais l’ont d’ailleurs bien compris et montrent une volonté manifeste à donner à
cette structure une image de qualité tout en améliorant tant soit peu les conditions de travail
des ressources humaines.

C’est dans cette optique que la présente étude est centrée sur « La pratique du management
dans un établissement public congolais. Cas de l’OGEFREM/Matadi ». Pour être précis, la
problématique de cette étude est focalisée sur les questions pertinentes ci-après :

- Quels sont les problèmes organisationnels de l’OGEFREM / Matadi qui dénotent

l’inopérationnalité du management des ressources humaines ?
- Que faire pour que la pratique du management des ressources y soit effective et produise un
bon rendement ?

Ces questions méritent des réponses provisoires. Ce qui nous amène à aborder les hypothèses.

4. HYPOTHESES DE RECHERCHE

D’après RONGERE (6), l’hypothèse est une proposition de réponses aux questions que l’on
se pose à propos de l’objet de la recherche formulée en termes d’observation ou d’analyse afin
d’infirmer ou de confirmer cette réponse. Elle n’est rien d’autre que le fil conducteur pour un
chercheur engagé.

En effet, nous pensons qu’il se pose quelques problèmes organisationnels qui entravent la
pratique du management des ressources, à l’instar d’une mauvaise division de travail, une
mauvaise application de la hiérarchie, d’une absence de spécialisation des ressources
humaines et autres. Ce qui entrainerait la contreperformance. Appliquer le management des
ressources humaines serait une conditionnalité pour le rebond de cette société.

5. METHODOLOGIE
La méthodologie est pour nous un guide qui nous a permis de détecter, de récolter, de
dépouiller, d’analyser et d’interpréter les données y afférentes. Elle regroupe les méthodes et
les techniques.

5.1. Méthode

La réalisation d’un travail scientifique exige le recours à une démarche rationnelle de l’esprit
pour arriver à la connaissance de la vérité. Les sciences humaines et sociales ont montré que
pour appréhender un phénomène dans son champ, il existe de nombreuses méthodes, dont les
unes sont qualitatives et les autres quantitatives.

Pour R. PINTO et M. GRAWITZ (7), la méthode est l’ensemble des opérations intellectuelles
par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et
les vérifie.

En effet, il y a un rapport direct entre l’objet d’une recherche et la méthode employée pour le
saisir. Dans le contexte de cette étude, nous avons recouru à la méthode systémique. Cette
méthode fonde l’analyse de l’objet et l’explication sur la notion de système.

La méthode systémique (8) regroupe les démarches théoriques, pratiques et méthodologiques

relatives à l’étude de ce qui est reconnue comme trop complexe pour pouvoir être abordée de
façon réductionniste, et qui pose des problèmes de frontières, de relations internes et externes,
etc. La méthode systémique associe quatre concepts de base, à savoir : la complexité (due aux
aspects du management des ressources humaines), le système (qui est l’OGEFREM/Matadi),
la globalité (due à la congruence des structures de l’OGEFREM) et l’interaction (entre les
sous-systèmes et/ou les services de l’organisation sous étude).

En définitive, la méthode systémique (9) consacre la triangulation systémique fondée sur :

- l’aspect fonctionnel est surtout sensible à la finalité ou aux finalités du système. On

recherche spontanément à répondre aux questions : que fait le système dans son
environnement. A quoi sert-il ?
- l’aspect structural vise à décrire la structure du système, l’agencement de ses divers
composants ;
- l’aspect historique (génétique ou dynamique) est lié à la nature évolutive du système.

5.2. Techniques

Les techniques (10) sont définies comme l’ensemble de procédés exploités par le chercheur
dans la phase de collecte des données qui intéresse son étude. De cette façon, les techniques
de recherche sont mises à la disposition de la méthode pour aider le chercheur à récolter les
données nécessaires et suffisantes pour l’élaboration de son travail.

En effet, trois techniques nous ont permis de récolter dans une certaine mesure et traiter les
informations nécessaires à l’élaboration de ce travail. La technique documentaire nous a
permis de collecter les informations stockées dans des ouvrages, des articles de revue, des
archives et autres documents puisés à l’Internet. L’interview libre nous a aidé à récolter les
informations brèves en organisant des entretiens exploratoires avec les cadres et agents de
l’OGEFREM/Matadi ainsi qu’avec quelques experts dans le domaine du management.
L’observation directe, quant à elle, nous a permis d’observer de nos propres yeux, la gestion
calamiteuse des ressources humaines de cet établissement.

6. DELIMITATION DU SUJET

L’OGEFREM étant un champ qu’on ne peut se contenter de défricher en un temps record,

nous avons préféré focaliser cette étude sur l’une de ses agences localisées à Matadi. Sur le
plan temporel, cette étude porte sur la période allant de 2008 à nos jours, période caractérisée
par plusieurs bouleversements sur le plan économique et juridique. C’est le cas de la réforme
des entreprises publiques congolaises.

7. PLAN SOMMAIRE

Cette dissertation, hormis l’introduction et la conclusion, comprend trois chapitres. Le

premier est relatif au cadre théorique. Il est consacré à l’éclairage des concepts opératoires, à
savoir : le management, le management des ressources humaines et les notions
d’établissement. Le deuxième est dédié à la présentation du champ d’étude de cette
dissertation, à savoir l’OGEFREM/Matadi ; puis le troisième et dernier chapitre est consacré à
l’opérationnalité du management des ressources humaines.

8. DIFFICULTES RENCONTREES

Cette étude ne s’est pas déroulée sans difficultés. Nous avons été butés à une difficulté
majeure, celle de rencontrer notre comité d’encadrement à Kinshasa. A distance, il nous était
impossible de nous convenir sur le plan de rédaction et autres. Nos propres moyens de bord
nous ont permis de faire face à cette exigence.

1 MARTORY, B. et CROZET, D., Gestion des ressources humaines, 3ème éd. S.E, S.L,
2001, 205p.
2 WEIS, D., Fonction des ressources humaines, Ed. d’organisations, Paris, 1997, p.92.
3 BATAC, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Ed. Flammarion,
Paris, 1998, p.190.
4 NZALA KABALA, La gestion des ressources humaines et son rendement dans une
entreprise publique. Cas de la Banque Centrale du Congo, Mémoire en SPA, FSSAP,
UNIKIN, 2002-2003.
5 KUYUNSA, B. et SHOMBA, K., Initiation aux méthodes de travail scientifique en sciences
sociales, PUZ, Kinshasa, 1995, p.42.
6 RONGERE, P., Méthode des Sciences Sociales, Ed. Dalloz, Paris, 1970, p.20.
7 GRAWITZ, M., Méthodes des sciences sociales, Dalloz, Paris, 1974, pp.331-333.
8 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-OKEL, O., Comprendre le management : Culture,
principes, outils et contingence, Ed. CAPM, Kinshasa, 2007.
9 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-OKEL, O., Op.Cit.
10 KUYUNSA, B. et SHOMBA, K., Op.Cit, p.58.
CHAPITRE PREMIER : CADRE
THEORIQUE
Dans un travail scientifique, la compréhension des concepts est une nécessité absolue. Ceci se
justifie dans la mesure où un mot français peut à la fois signifier plusieurs choses, mobile pour
lequel un chercheur est dans l’obligation de donner des précisions sur les concepts.

SECTION 1. LE MANAGEMENT DES

RESSOURCES HUMAINES
§1. Notions de management

1.1. Précision conceptuelle

Le management (11) peut se concevoir comme une démarche rationnelle par laquelle les
ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers la réalisation des buts
poursuivis. Cette démarche se traduit suivant un processus qui consiste à planifier, organiser,
diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement optimal (gaining the most the
least), conformément à une philosophie axée sur la satisfaction des différents publics
impliqués. Lié à une réalisation socio-économique, le management nécessite l’emploi de
toutes les facultés humaines.

Le management (12) est le métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe
d’hommes et de femmes ayant à atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de
l’organisation d’appartenance.

Pour M.K. IBULA (13), le management est un processus par lequel, ceux qui ont des
responsabilités formelles, de tout ou de partie de l’organisation, essayant de la diriger ou, du
moins, de la guider dans ses activités. (14) Le management est loin d’avoir une signification
normalisée, bien qu’en général, on s’accorde pour dire que ce mot signifie du moins
l’exécution des tâches par des personnes et grâce à elles. Il pense que le management est l’art
de combiner les ressources matérielles, humaines et techniques que les facultés intellectuelles
et morales pour atteindre au mieux possible les objectifs qu’on se fixe.

Le management (15) est un processus rationnel de prise de décision qui évite que les
retombées de cette décision se retournent contre le décideur ; une aptitude à faire exécuter un
travail par quelqu’un d’autre et ce, d’une façon rationnelle. Cela implique un système de
commandement adéquat ; une démarche qui peut se résumer en deux mots clés, à savoir :
Rationalité, Efficacité, Efficience et Performance.

L’efficacité signifie que l’objectif visé est atteint. Pour plus de réalisme, il doit être
quantifiable, mesurable et clairement défini. L’efficience en revanche, consiste à savoir au
préalable, d’où ou par où, on va. Il s’agit surtout et avant tout de se poser des questions
importantes : Faire quoi ? Pourquoi faire ? Qui le fera ? Quand le faire ? Avec quoi ?
Comment ? A quels coûts ? Plus claires sont des réponses à de questions, plus aisé est
d’atteindre les objectifs poursuivis au maximum et au moindre coût. Ceci implique un
contrôle, tout un déviationnisme et un suivi.

Un processus qui comprend deux adverbes : “mieux-mieux”. En clair, il s’agit ici, de chercher
à améliorer d’une façon hiérarchique l’état “A” du point essentiel d’un phénomène vers l’état
“B” souhaité (A >>>B : amélioration). Tout pouvant être mieux fait.

1.2. Principes de management (16)

Ce point retrace les grands principes auxquels doit recourir tout manager de sorte que
l’organisation de celui-ci soit gérée de façon efficace et efficiente. Appelés aussi les fonctions
du management, ces principes sont :

- Planifier

Sur le plan du management, quand on parle de planifier, il s’agit de tracer les lignes générales
de ce qui doit être fait et les méthodes à employer pour l’accomplir ; penser à l’avance,
exercer son esprit pour deviner et minimiser l’impact de l’imprévu (gestion des incertitudes)
sur les activités.

La planification consiste à établir à court, à moyen et à long terme des objectifs qui
correspondent à la mission aussi qu’à mettre au point des stratégies pour atteindre ces
objectifs.

- Organiser

Organiser en management signifie établir des structures de l’autorité, des responsabilités, des
relations et de la division du travail. L’organisation consiste à réunir les gens et les tâches au
sein d’une même structure de façon non seulement à accomplir le travail, mais aussi à
procurer une satisfaction à ceux qui l’accomplissent (17). Bref, organiser, c’est établir la
structure de l’organisation, délimiter les relations, créer les descriptions des postes et établir
les qualifications de ces postes.

- Diriger

Diriger, c’est prendre des décisions et les rendre opérationnelles sous forme d’ordres,
d’instructions et des règles. La direction consiste à appliquer la politique de l’entreprise dans
le cadre de la limite tracée par l’administration. Diriger, c’est aussi utiliser rationnellement les
quatre ressources : les hommes, les finances, les matériels et le temps afin d’atteindre
efficacement les objectifs.

- Coordonner

La fonction de coordination permet d’établir les liens d’intégration entre les diverses parties
dans un ensemble et cela dans un effort coopératif de manière à faciliter le fonctionnement et
le succès, et en à assurer l’harmonie.

- Commander
Commander en management signifie donner des ordres et se faire obéir. Le commandement
implique le pouvoir, l’autorité. Commander, c’est faire-faire le travail par les autres que soi-
même. On ne peut parler de commandement en management sans évoquer le pouvoir de
décisions. Commander c’est prendre des décisions et les faire exécuter. C’est par des
décisions que se justifie son pouvoir de commandement dans l’organisation.

- Contrôler

Contrôler signifie veiller à ce que tout se passe conformément aux règles et aux ordres établis.
Dans son sens le plus large, contrôler une situation signifie la dominer, en être le maître, la
conduire dans le sens voulu.

1.3. Typologie

Le management a un caractère pluridisciplinaire et pluridimensionnel. Ce caractère fait qu’il

n’épargne aucun secteur de la vie de l’homme sensée être organisée et organisante. Il s’agit de
la complexité des styles de management. Ce caractère composite et compartimenté du
management nous amène à une description sommaire des types de management pour situer le
type en usage dans cette dissertation tout en sachant que les types de management se tiennent,
s’enchevêtrent.

C’est pour cela que NSAMAN-O-LUTU et ATSHWEL-OKEL (18) présentent la typologie

de management comme suit :

Selon le secteur d’intervention (privé/public), on distingue : le management public, le

nouveau management public, le management public territorial, le management privé, …

Selon le caractère (empirique/scientifique), on cite le management empirique et le

management scientifique.

Selon le secteur d’activités, on classe le management économique, de santé publique, de

développement (durable), de projet, de l’environnement, ecclésiastique et métaphysique, des
réseaux et de télécommunications, des services, … Dans ce secteur d’activités, le
management fournit les techniques, les méthodes et les stratégies pour l’efficacité, l’efficience
et surtout la performance, le rendement ou la productivité.

Selon le champ d’action, on considère le management des en-treprises et des organisations.

Selon les stratégies organisationnelles, on a le management systémique, stratégique,

opérationnel, participatif, des conflits, de compétence (des ressources humaines), de survie,
par objectifs, de proximité, de temps, …

§2. Management des ressources humaines

Le management des ressources humaines tend de plus en plus à prendre, dans les discours, la
pratique et la recherche, une place centrale. Il devient au cœur des stratégies et de l’efficacité
des organisations.

Cette montée en importance semble découler de ce qui pourrait tenir lieu de « morale de
l’histoire » telle que l’ont relevé G.R. Terry et S.G. Franklin (19) pour qui « une entreprise se
compose d’êtres humains qui se rassemblent pour tirer des avantages réciproques, et,
l’entreprise est faite ou détruite par la qualité et le comportement des individus qui la
composent (…) ». Ce n’est que par l’intermédiaire des ressources humaines que toutes les
autres ressources peuvent être utilisées efficacement.

D’où, la nécessité de comprendre les contours du management des ressources humaines au

travers de sa définition, son évolution, ses perspectives et ses principales activités (ou
domaines d’action) liées à cette fonction. Il n’est pas question d’être exhaustif, mais, il s’agit
plutôt de repérer et de tirer les évolutions théoriques et pratiques des éléments nécessaires à
l’exercice efficace de cette fonction dans les organisations.

2.1. Eclairage terminologique

- Quelques définitions

Il faut noter que le management des ressources humaines est à la fois une discipline
scientifique et une pratique. De ce fait et au regard de la diversité des contextes socio-
économiques de leurs développements, il existe une pluralité de définitions qu’il serait vain de
restituer en totalité.

En tant que discipline scientifique (20), le management des ressources humaines se veut
comme une discipline des sciences sociales consistant à créer et mobiliser les savoirs variés
utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les
problèmes liés à la régulation du travail dans les organisations.

En tant que pratique, elle concerne une fonction de l’entreprise (la fonction ressources
humaines) jouant un rôle spécifique dans la mission générale de l’organisation. Ce rôle est
notamment de permettre à celle-ci de disposer en tout temps des ressources en hommes
correspondant à ses besoins, en quantité et en qualité.

Dans le même sens, L. Belanger (21) définit le management des ressources humaines comme
étant l’ensemble des activités d’ordre opérationnel (planification, acquisition et conservation
du personnel) et d’ordre énergétique (création d’un climat organisationnel satisfaisant et
valorisant) qui utilisent les ressources (humaines, financières, physiques et informationnelles)
en vue de fournir à l’organisation des ressources humaines disponibles, productives
relativement stables et satisfaisantes.

- Problématique

Il convient, avant d’aborder la problématique du management des ressources humaines, de le

distinguer des autres notions qui lui sont antérieures et/ou complémentaires. Il s’agit de la
gestion du personnel, de l’administration du personnel.

L’administration du personnel concerne le suivi administratif du personnel : paie, embauche,

congés, retraites, etc. conformément aux lois et règlements en vigueur ainsi que des règles
juridiques établies par l’organisation.

La gestion du personnel est la gestion des individus (la main d’œuvre) dans l’absolu, dans une
perspective de court terme et d’ajustement sans référence aux besoins qualitatifs de
l’organisation et aux intérêts professionnels des travailleurs. C’est sous ses deux aspects
qu’apparaît la fonction dans les organisations.

Le management des ressources humaines intègre en dépassant les deux aspects. Il est, en effet,
la gestion de l’adéquation des besoins et des ressources en hommes de l’organisation articulée
aux besoins et intérêts professionnels des hommes, donc de l’adéquation hommes-emplois.

Comment assurer en tout temps cette adéquation au regard des mutations socio-économiques
permanentes ? Telle est la problématique et le plus grand défi du management des ressources
humaines. La fonction ressources humaines donc comme l’a relevé P.H. SAPPEY (22), par
essence une fonction d’optimisation dans la mesure où le terme implique non pas la
satisfaction totale des besoins en présence (souvent impossible) mais la recherche d’un point
d’équilibre optimal variable d’un moment à l’autre de manière que les attentes des uns et des
autres soient satisfaites dans la mesure du possible et que l’action des forces en présence aille
dans un sens correspondant à la finalité de l’entreprise ou du moins qu’elle soit acceptable par
elle.

- Signification

Le management des ressources humaines (23) est une gestion particulière puisqu’elle
concerne les ressources humaines, c’est-à-dire les personnes qui composent une organisation
et sont chargées de la faire fonctionner. Les ressources humaines ne sont pas une catégorie
particulière : il faut donc aborder leur gestion comme une fonction parmi d’autres.

Faire du management des ressources humaines, ce n’est pas sortir de la logique de

l’organisation, dont la raison d’être est de fournir des biens ou des services à un
environnement prêt à les accepter. Faire du management des ressources humaines, ce n’est
pas non plus une activité de soutien social, d’aide ou d’animation du social. Ce peut l’être
mais ce n’est pas que cela. Si une organisation a besoin de ressources humaines pour assumer
son activité, la gestion des ressources humaines (GRH) a pour but d’opérer au mieux cette
adéquation entre les attentes et les caractéristiques forcément différentes des personnes et
d’une entreprise.

Rappelons que le management des ressources humaines a deux significations principales (24)
:

- La première est de considérer cette fonction comme toute aussi banale que les fonctions
financière, commerciale ou logistique. En ce sens, le management des ressources humaines
doit contribuer à l’activité et à l’efficacité de l’organisation. Elle ne se situe pas en dehors de
cet objectif général, même si ce dernier se décline de manière différente d’une fonction à
l’autre. Etre une fonction à part entière se traduit correctement par quelques signes qui n’ont
pas toujours été évidents dans l’Histoire. Tout d’abord, le management des ressources
humaines figure comme fonction dans l’organigramme. Dans la plupart de cas, elle reporte
directement à une direction générale, le titulaire de la fonction est fréquemment membre du
comité de direction. Plus clairement encore, la fonction a un budget qui concerne les
rémunérations et les salaires, mais aussi le développement des compétences et l’amélioration
du fonctionnement des organisations ;

- La seconde est de voir le management un processus, une démarche à trois phases, que l’on
retrouve dans les ressources humaines comme dans d’autres domaines dans/et hors de
l’entreprise : Analyser et diagnostiquer (Constater une situation, la décrire, mesurer les
caractéristiques fortes, le potentiel d’évolution, la sensibilité aux changements, à
l’environnement, …), décider (choisir et traduire en actes) et contrôler (vérifier la pertinence
de ses choix, contrôler leur efficacité selon des critères fixés).

Pour le management de compétence (25) (consœur du management des ressources humaines),

les ressources humaines sont à la fois l’origine et le dépositaire des véritables savoir-faire de
l’organisation ou de l’entreprise. Toute description d’une organisation passe l’identification
de ses savoir-faire élémentaires, ceux-ci sont constitués de compétences acquises à l’intérieur
d’une activité propre qui leur a donné une forme élémentaire.

Le management de compétence est un processus spécifique consistant en activité de

planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer, à atteindre des
objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources. Il
a la responsabilité de trouver solution à temps aux problèmes auxquels les membres et
l’organisation auront à faire face, de prendre dans les meilleures conditions d’efficacité, les
mesures propres à contribuer à la solution. Ce type de management utilise la rationalité
humaine pour un changement planifié des organisations.

Selon B. MARTORY et D. CROZET (26), le management des ressources humaines, c’est la

gestion des hommes au travail dans les organisations :

- Gestion :

Il s’agit d’effectuer les choix stratégiques, c’est-à-dire définir les options à long terme en
matière d’utilisation des hommes (politique de l’emploi, choix des niveaux de qualification,
politique des rémunérations et des récompenses, politique des relations sociales et syndicales,
organisation et transmission du pouvoir ainsi que les décisions quotidiennes). Cet aspect
concerne les choix en matière d’acquisition, de développement et conservation des ressources
humaines.

- des hommes au travail :

Il s’agit de relever ici la particularité du facteur de production qu’est homme (ayant ses
intérêts professionnels, ses aptitudes, ses limites, ses valeurs, sa culture) au travail (c’est-à-
dire effectuant une activité contraignante qu’il peut percevoir comme valorisante ou
humiliante). il ne se manie donc pas mécaniquement. Il faut donc tenir compte des périodes
d’ajustement souvent longues de ce facteur.

- Hommes au travail dans les organisations :

C’est l’aspect du travail effectué dans une collectivité avec d’autres hommes (équipes,
entreprise, service, atelier, etc.). Ce qui appelle à s’intéresser aux problèmes non seulement de
relations humaines entre individus, mais aussi à ceux de pouvoir, de coordination,
d’organisation du travail et d’intégration pour assurer l’efficacité collective.

Il résulte de ce qui précède que la tâche du management des ressources humaines est
d’articuler, à moyen et long terme, les besoins de l’organisation (quantité et qualité en
hommes) et des besoins des hommes (développement, récompenses).
2.2. Missions ou activités du management des ressources humaines

Les missions du management des ressources humaines s’articulent autour de ses grands
domaines d’action largement complémentaires que sont :

- L’administration du personnel ;
- Les études et le développement social ;
- Les relations syndicales et sociales ;
- La communication, la motivation et l’information ;
- La politique des ressources humaines.

- Administration du personnel

Elle concerne :

- L’enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de

l’entreprise : tenue des dossiers et des fichiers de base, mise à jour des mouvements et
statistiques des effectifs, discipline du travail, etc. ;
- La tenue des documents et registres exigés par les lois et règlements ;
- La relation avec les services administratifs de l’emploi : direction départementale du travail ;
- L’administration des rémunérations : suivi des salaires, primes, paie ;
- Le calcul et le virement des charges sociales ;
- L’amélioration des conditions du travail.

- Information, la communication et la motivation

Ici, il faut penser à :

- Organiser et faire fonctionner les systèmes et organes de participation au pouvoir ;

- Mettre en place un système de circulation de l’information dans l’organisation des emplois
et des compétences, etc..

- Relations sociales et syndicales

L’on fait allusion à :

- La réception et examen (éventuellement) des réclamations et revendications des

interlocuteurs légaux (délégués du personnel, représentants syndicaux, sections syndicales) ;
- L’amélioration, au fonctionnement et la participation aux instances représentatives (Comité
d’hygiène et de sécurité, comité de direction, conseil d’administration, commission paritaire
d’avancement, commission des litiges, etc.).

- Etudes et développement social

C’est l’aspect stratégique et analytique de la fonction ressources humaines :

- Collecte et analyse des données servant de base à la formulation des politiques des
ressources humaines adaptées : Elaboration des plans, budgets, prévisions, tableaux de bord ;
- Analyse des emplois, des qualifications, des compétences disponibles et émergentes ;
- Analyse et mesure des indicateurs de performance (productivité) de comportement ou de
conflictualité ;
- Evolution du métier, des marchés, produits, législations sociales et fiscales, secteur :
technologies attentes de clients, utilisateurs, cartes des métiers, matrices d’emplois et métiers,
etc.

- Politiques des ressources humaines

Sur base des études ci-dessus :

- Les politiques d’emploi : Choix en matière de niveau et modalité d’emploi (extériorisation,

diversification des statuts) : Mobilité, recrutement, flexibilité, pour les différentes catégories
du personnel dans l’entreprise (jeunes, femmes, étrangers, handicapés) ;
- Politiques des rémunérations et des récompenses : modalités, part fixe/part variable ;
- Politiques de sécurité, santé au travail et qualité de vie au travail ;
- Politique de formation, d’information et des œuvres sociales ;
- Politique des relations professionnelles.

11 LAFLAMME, M., Le management : Approche systémique. Théorie et cas, Ed. Gaëtan

Morin et Associés Ltée, Québec, 1977, p.17.
12 ALECIAN, S. et FOUCHER, D., Le management dans le service public, Ed.
d’Organisation, Paris, 2002, p.10.
13 IBULA, M.K, La consolidation du management public zaïrois, Ed. PUZ, Kinshasa, 1987,
p.167.
14 MINTZBERG, H., Le management, voyage au centre des organisations, Ed. Les
Organisations, Paris, 1998, p.256.
15 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-OKEL, O., Op.Cit, pp.15-16.
16 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-O-KEL, O., Op.Cit, pp.99-107.
17 ETZIONI, A., Les organisations modernes, Ed. d’Organisations, Paris, 1985.
18 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-O-KEL, O., Op.Cit., pp.115-122.
19 TERRY, G.R. et FRANKLIN, S.G., Les principes du management, 8ème éd. S.E., S.L.,
p.3.
20 Définition retenue par le groupe de réflexion épistémologique et prospective (GRHEP),
cité par CADIN, I. et al., La gestion des ressources humaines (GRH), Dunod, Paris, 42ème éd.
p.23.
21 BELANGER, L. et al., Gestion des ressources humaines, Une approche globale intégrée,
SD, p.44.
22 SAPPEY, P.H., cité par BELANGER et al., Op.Cit, p.17.
23 THEVENET, M. et al., Fonctions RH. Politiques, métiers et outils des ressources
humaines, 2ème éd. Pearson éduction, Paris, 2009, pp.4-5.
24 THEVENET, M. et al., Op.Cit, pp.4-5.
25 NSAMAN-O-LUTU, O. et ATSHWEL-OKEL, G., Op.Cit, p.82.
26 MARTORY, B. et CROZET, D., Gestion des ressources humaines, 3ème éd. S.E, S.L,
p.17.

SECTION 2. ETABLISSEMENT PUBLIC

§1. Etablissement (27)
Le mot “établissement” est une appellation faisant appel à des notions diverses. Par exemple,
le mot désigne le lieu géographique où une personne décide de s’installer. Ainsi, une
Convention européenne d’établissement facilite l’entrée sur le territoire des signataires de la
Convention en vue d’un séjour temporaire leur permettant d’y circuler librement. La France a
signé avec de nombreux pays notamment africains des conventions relatives à la circulation et
au séjour des personnes désireuses de s’établir en France. Pour les sociétés commerciales, le
lieu de l’établissement principal est dans la majorité des cas le même que celui de leur siège.

Le mot est aussi utilisé pour désigner une action de faire par laquelle une ou plusieurs
personnes s’engagent, définissent une situation ou organisent une activité. Il est alors question
de l’établissement d’un contrat ou d’un courrier, de l’établissement d’un plan d’action ou de
l’établissement d’un testament ou d’un inventaire.

Mais, le mot désigne aussi, une entité structurelle à laquelle son ou ses fondateurs ont décidé
de vouer à un type d’activité, notamment dans l’ordre économique ou artistique, cultuel,
professionnel voire pédagogique (Établissements de soins, établissements scolaires ou
universitaires, établissements industriels ou commerciaux). Cette notion est indépendante du
secteur dans lequel les dirigeants de l’établissement parviennent à l’objet pour lequel il a été
créé. Ainsi, il existe des établissements privés comme des établissements publics, et cette
notion est également indépendante de la forme juridique que l’établissement emprunte pour
avoir accès à la vie juridique. Ainsi, il peut prendre la forme d’une entreprise personnelle,
d’une association, d’une fondation ou d’une société.

Un établissement qui exerce une activité économique, constitue une unité géographiquement
individualisée, mais juridiquement et financièrement dépendante de l’entreprise qui l’a crée. Il
est fait appel à cette notion, en particulier dans le droit de la sécurité sociale et en droit du
travail.

Dans le droit de la sécurité sociale, la notion d’établissement intervient dans le mode de

tarification qui lui est applicable, tandis que son type d’activité sert de critère à l’appréciation
du risque qui est pris en compte pour la fixation du montant des cotisations dues pour la
couverture des accidents du travail et des maladies professionnelles.

En droit du travail, dans les entreprises comportant des établissements distincts, il est créé en
principe autant de comités d’établissement qu’en a créé l’entreprise pour les besoins de son
fonctionnement et de son développement.

§2. Etablissement public proprement dit

En France, un établissement public (28) est une personne morale de droit public financée par
des fonds publics et qui doit remplir une mission d’intérêt général. Ils se distinguent des
entreprises publiques qui sont des personnes morales de droit privé à capitaux publics qui ne
remplissent pas nécessairement une mission d’intérêt général. Les domaines d’intervention
des établissements publics sont variés, mais la plupart remplissent une mission de nature
économique ou sociale. Il peut s’agir du domaine de la santé, de l’enseignement, de la culture,
de l’économie. Certains établissements ont un caractère unique, d’autres inversement font
partie de « séries » d’établissements du même type fonctionnant sur le même modèle. Cette
distinction est parfois subtile. Ainsi, les universités qui sont souvent très différentes, forment
une série d’établissement du même type.
Conformément à l’article 3 de la loi n°08/007 du 07 Juillet 2008 portant dispositions
générales relatives à la transformation des entreprises publiques congolaises, un établissement
public est toute personne morale de droit public créée par l’Etat en vue de remplir une mission
de service public.

A. DE LAUBADERE définit l’établissement public comme une institution dont la gestion est
confiée à un organisme public personnalisé, spécialisé et subordonné à une autorité de tutelle.
Ses caractéristiques sont semblables à celles des services administratifs en régie, gérés
directement par l’Etat. Cela revient à dire que l’Etat fournit les moyens matériels et financiers,
les subventions et en contrôle le fonctionnement.

§3. Différents types d’établissements publics

Au-delà des dénominations multiples que peut énoncer le législateur de chaque Etat, la
doctrine ne distingue que deux catégories d’établissements publics (29), à savoir : Les
établissements publics à caractère administratif (EPA) et les établissements publics à caractère
industriel et commercial (EPIC).

Globalement, les établissements publics à caractère administratif sont soumis exclusivement

au droit public, tandis que les établissements publics à caractère industriel et commercial sont
en grande partie régis par le droit privé. Cette distinction entraîne les conséquences suivantes :

Source : PETON, A.K., « Gestion publique : L’établissement public est-il toujours adapté ? »
sur http://infos.lagazettedescommunes.com(archives), 18 mai 2010, consulté le 16 Juillet
2012.

Toutefois, en pratique, cette distinction est loin d’être absolue et connaît de nombreuses
exceptions. Le personnel de direction des EPIC est généralement fonctionnaire. Certains EPIC
ont reçu de la loi le droit de recruter des fonctionnaires, tandis que certains EPA emploient
également des contractuels de droit privé.

Des EPA peuvent avoir une comptabilité tenue selon le plan comptable applicable aux
entreprises, mais certains EPIC munis d’un comptable public peuvent être partiellement
soumis au règlement général sur la comptabilité publique. Certains EPA ont un état des
prévisions de recettes et de dépenses au lieu d’un budget.

Pour ce qui concerne les marchés, certains EPIC appliquent le code des marchés publics. Bien
que les établissements publics à caractère industriel et commercial soient proches des
personnes morales de droit privé à bien des égards, ils bénéficient, en tant que personne
morale de droit public, de certains privilèges de droit public.

27 Ces données ont été tirées dans BRAUDO, S. et alii, Dictionnaire juridique, Paris, 1996-
2012.
28 Lire in www.google.établissement_public en France/définition et approches.fr, consulté le
13 juillet 2012.
29 Lire avec attention PETON, A.K., « Gestion publique : L’établissement public est-il
toujours adapté ? » sur http://infos.lagazettedescommunes.com(archives), 18 mai 2010,
consulté le 16 Juillet 2012.

CHAPITRE DEUXIEME :
PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE
Dans ce chapitre, il est question de procéder au dévoilement du champ d’investigation de cette
dissertation qui n’est rien d’autre que l’Office de Gestion de fret Multimodal (OGEFREM) / Matadi.
Pour ce faire, nous faisons allusion respectivement à la situation géographique, à la personnalité
juridique, au patrimoine, à l’organisation et au fonctionnement de cet établissement.

SECTION 1. SITUATION HISTORICO-

GEOGRAPHIQUE, PERSONNALITE
JURI-DIQUE ET PATRIMOINE
§1 Situation historico-géographique

Le siège administratif de l’OGEFREM/Matadi est situé sur l’avenue vivi n° 5, commune de

Matadi, siège où abritent la Direction Provinciale Ouest et les principaux services des unités
opérationnelles de cet Office.

En effet, l’OGEFREM Multimodal est un organisme de droit public à caractère commercial et

technique. L’Office Congolais de Gestion de fret Maritime « OGEFREM » a été créé par
l’ordonnance loi n° 00256 du 12 novembre 1980 ; il est placé sous la tutelle du département
des transports et communication et du département de porte feuille. Au 30 Novembre 2OO9
lors de la reforme de certaines entreprises publiques, cet office a été doté d’un nouveau statut
et d’une nouvelle appellation « OGEFREM Multimodal » c’est-à-dire le fret applicable sur le
maritime, fluvial, lacustre, routier, ferroviaire et Arien.

§2. Personnalité Juridique

L’office Congolais de Gestion de fret Multimodal est doté de la personnalité juridique ; il est
soumis au pouvoir des autorités de tutelle.

L’Office a son siège social à Kinshasa. Il peut dans la mesure du possible de ses moyens
financiers et moyennant l’autorisation de la tutelle compétente, créer des succursales, agences
ou Bureau de représentation dans les ports, Aéroports, … au Congo ou à l’étranger.

L’office a pour mission de promouvoir par des mécanismes appropriés ou par des actions
spécifiques, la productivité nationale dans le secteur de transport en ayant constamment
l’envie de la recherche de l’efficacité et de la rentabilité de toute opération depuis la
production jusqu’au consommateur. A cette fin et moyennant, éventuellement les directives
émanant de l’autorité de tutelle compétente.

§3. Patrimoine de l’Office

Le patrimoine de l’office est constitué au départ de tous les biens que l’Etat lui aura apportés
lors de son démarrage dans un délai de trois mois à compter du démarrage effectif de l’office,
le Ministre ayant le porte feuille dans ses attributions soumettra à la signature du Président de
la République, un projet d’ordonnance par laquelle l’Etat transfère au profit de l’office,
dûment valorisé, les biens dont celui-ci a besoin pour son équipement et son fonctionnement.

La valeur du Patrimoine telle qu’elle est déterminée en application de l’alinéa 2 article 9 de

l’ordonnance ci-dessous constituera le capital initial de l’office. Il s’agit de :

- L’augmentation ou la réduction du capital constatée par l’ordonnance du Président de la

République après avis du Ministre ayant le portefeuille dans ses attributions ;

- Le capital de l’Office pourra croître notamment des apports extérieurs que l’Etat pourrait lui
consentir ou des réserves qui pourront y être incorporées dans les conditions prévues par la
présente ordonnance.

Les ressources de l’office seront constituées notamment par :

- Une subvention étatique d’équipement d’exploitation ou d’équilibre selon les circonstances

du moment et conformément aux dispositions régissant la matière ;
- Une contribution due pour l’abonnement annuel par chaque importateur et /ou exportateur ;
- Une commission à percevoir auprès de bénéficiaires des services de l’office pour chacune de
ses interventions dans les opérations de chargement, de débarquement du fret, l’assiette de
taux et les modalités de la perception en sont déterminées par voie d’arrêté interministériel
pris par les ministres ayant dans leurs attributions le transport multimodal, les finances ainsi
que l’économie ;
- Le produit des amandes autres que les pénalités fiscales et douanières instituées par des
textes régissant le secteur du transport ;
- Tous autres revenus, divers résultats notamment de la rétribution des prestations fournies à
des tiers ;
- Des dons legs et libéralités de toutes natures qui pourraient être consentis à l’office dûment
autorisées par l’autorité de tutelle compétente.
SECTION 2. STRUCTURES ET
FONCTIONNEMENT
§1. Structures

Sous l’autorité du directeur d’Agence et mandataire, le directeur provincial coordonne les

activités de trois sous directions, à savoir :

2.1. Sous-direction des activités techniques

Elle comporte les services ci-après :

• Service du guichet unique au sein duquel il y a le bureau import, le bureau export et le

bureau liaison ;
• Service de facilitation et assistance aux chargeurs. C’est là où, nous trouvons le bureau
facilitation et le bureau assistance aux chargeurs.

2.2. Sous-direction Administrative et financière

Elle comporte les services ci-après :

• service administratif : bureau administratif, bureau médicaux sociales (Mesoc) et bureau

protocole et accueil ;
• service financier contenant le bureau trésorerie, le bureau comptabilité/ budget et le bureau
recouvrement.

2.2. Sous-direction d’exploitation port de Boma

Elle comporte les services ci-après :

• service en staff ;
• service contrôle de gestion ;
• service informatique avec comme deux bureaux : programmation et maintenance ;
• service férie.

Un informaticien est affecté à la direction provinciale pour veiller au bon fonctionnement et à

la bonne gestion des systèmes informatique et de l’équipement bureautique.

Les structures hautes énumérées sont présentées dans l’organigramme généalogique ci-après :
Source : Direction Provinciale Ogefrêm/Matadi année 2013

§2. Fonctionnement

Compte tenu des difficultés que nous avons rencontrées sur terrain par le fait que certains
chefs des sous-directions n’ont pas voulu nous informer des compétences de leurs services et
bureaux, nous n’allons présenter que le fonctionnement de quelques services et bureaux.
Malgré cela, l’organigramme renseigne sur les détails.

2.1. Sous-direction des activités techniques

- Service du guichet unique Port de Matadi

Ce service est chargé de :

• Réceptionner et saisir les manifestes et d’autres documents de transfert maritime transmis

par les armateurs ou par les agents maritimes ;
• Emettre et valider les documents de l’OGEFREM de chargement ;
• Assurer le transfert des données vers le siège et vers le réseau central du guichet unique ;
• Elaborer le rapport mensuel de déchargement et chargement ;
• Etablir le planning central et l’horaire des navires attendus ;
• Contribuer à la mise en place de la banque des données.

Le service du guichet unique de port de Matadi est placé sous l’autorité d’un chef de service
et comprend trois bureaux :
• le bureau trafics africains : Ce bureau est chargé de la gestion des navires en provenance de
la côte Afrique de l’Ouest et du centre ainsi que de l’Afrique du sud et australe ;
• le bureau trafic Nord Continent (Norco) : Ce bureau est chargé de la gestion des navires en
provenance de l’union européenne ;
• le bureau autres trafics : Ce bureau est chargé de la gestion des autres trafics, du trafic de
tramping et fret à l’exportation.

- Service assistance aux chargeurs

Ce service est chargé de :

• Recenser, analyser et tenir à jour les coûts, procédures, formalités, documents et

réglementations en vigueur en vue de leur implication ou harmonisation ;
• Identifier les chargeurs et les associations ;
• Apporter une assistance directe aux chargeurs, à titre individuel ou collectif auprès des
administrations et opérations de la chaîne des transports en vue de dénouement des problèmes
qu’ils peuvent rencontrer ;
• Suivre et analyser les performances des chaînes des transports en vue d’en développer les
infrastructures, de proposer les voies et moyens de l’amélioration de transbordement, de
stockage, d’expédition,… ;
• Contrôler la mise en place de la banque des données.

Le service assistance aux chargeurs est placé sous l’autorité d’un chef de service et comprend
deux bureaux :

• le bureau assistance aux chargeurs est chargé de :

- Identifier et recenser les chargeurs et associations de chargeurs ;

- Assurer la promotion de l’image de marque de l’office et les relations avec les médias ;
- Apporter une assistance directe aux chargeurs à titre individuel ou collectif auprès des
administrations et opérations du secteur du commerce extérieur en vue du dénouement des
problèmes ;
- Assurer de manière permanente une information adéquate aux chargeurs.

• Le bureau facilités administratives, juridiques et portuaires est chargé de :

- Saisir et traiter toutes les opérations comptables de la direction provinciale Ouest ;

- Produire les comptes, états de système, tableaux et documents nécessaires à la gestion
financière de la direction provinciale ;
- Procéder à la vérification des imputations des pièces comptables et aux corrections
éventuelles ;
- Elaborer et exécuter les budgets de la direction provinciale, assurer le recouvrement de
l’ensemble des recettes prévues conformément aux instructions en la matière ;
- Animer et contrôler les postes de perception, analyser leurs performances et proposer des
orientations et les stratégies en vue d’améliorer leur productivité et leur efficacité ;
- Procéder à la conciliation des relevés Direction Générale des Douanes & Accises (DGDA)
et les paiements effectifs ;
- Emettre les RQ (Reçu Quittance) ;
- Procéder aux opérations financières par la caisse et par les banques ;
- Veiller à la bonne administration du personnel et du patrimoine de la direction provinciale ;
- Gérer les biens meubles et immeubles de la direction provinciale et en assurer la
maintenance ;
- Veiller à la bonne discipline, au maintien de l’ordre et l’application des textes
réglementaires.

2.2. Sous-direction administrative et financière

- Le service financier

Ce service est placé sous l’autorité d’un chef de service et comprend trois bureaux, à savoir :

• Le bureau comptabilité qui est chargé de :

- collecter, traiter et enregistrer toutes les données comptables relatives aux activités de la
direction provinciale ;
- produire les états comptables de synthèse y afférents ;
- établir le tableau de bord périodique, suivi de leur exécution et analyser les écarts ;
- établir la situation journalière de la trésorerie ;
- procéder aux opérations d’encaissement et effectuer les paiements suivant les procédures en
vigueur ;
- tenir le livre de caisse et le livre de banque ;
- établir les chèques, les ordres de paiement et les remises en banque ;
- préparer les opérations de transfert et suivre leur exécution.

• Le bureau perception est chargé de :

- assurer le recouvrement régulier des fonds auprès

- de la DGDA, des Entrepôts publics concédés (EPC) et autres débiteurs de la province du Bas
Congo ;
- Recouvrer la commission de 0,59% et la TVA y relatives constatées par la DGDA auprès de
chargeur en perception directe ;
- Etablir les prévisions et les statistiques mensuelles, trimestrielles et annuelles ;
- Recouvrer toute somme due à l’office par divers débiteurs ;
- Harmoniser, navire par navire les documents maritimes, et/ou retrouver les reçus quittance
(RQ) correspondant et analyser les écarts ;
- Confronter les montants des attestations et des chèques avec les crédits en banque afin d’en
réclamer les paiements non encore effectués en faveur de l’office ;
- Examiner le niveau d’exécution du travail accompli par la DGDA, les banques et les autres
mandataires conformément aux accords conclus avec l’Ogefrêm ;
- Suivre l’apurement des notes des débits et des notes de crédits.

- Le service administratif est chargé de :

• Tenir et mettre à jour, les dossiers du personnel (congé, engagement, promotion, mutation,
transfert, sanction, composition familiale) ;
• Contrôler les listes de paie et assurer le paiement des rémunérations ;
• Identifier les besoins de la direction provinciale en matière de formation ;
• Gérer les questions relatives à la sécurité, à l’hygiène du travail et à la prévoyance sociale ;
• Gérer le patrimoine mobilier et immobilier ;
• Assurer les transmissions par phonie, télex, téléphone et courrier ;
• Organiser le travail de corps de métier, veiller au respect des droits et obligations des
travailleurs ;
• Assurer la bonne application des conversations médicale et pharmaceutique ;
• Gérer et veiller à la maintenance et à l’entretien des biens meubles et immeubles.

2.3. Sous-direction d’exploitation port de Boma

Cette sous-direction gère les services en staff, en contrôle de gestion, informatique et férie.

CHAPITRE TROISIEME :
OPERATIONNALITE DU
MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMAINES A L’OGEFREM/MATADI
Dans ce chapitre, nous procédons à un état de lieu de la pratique du management des ressources
humaines et proposons des perspectives managériales pour provoquer le bon rendement de l’agence
de l’Office de Gestion de fret Multimodal sous étude.

SECTION 1. ETAT DE LIEU DE LA

PRATIQUE DU MANAGEMENT DES RH
L’OGEFREM/Matadi à l’instar d’autres extensions de l’OGEFREM a des problèmes liés à
son organisation interne. Lors de nos enquêtes sur terrain, nous avons retenu ce qui suit :

- la mauvaise division du travail ;

- le manque d’unité de direction ;
- la centralisation du pouvoir à outrance ;
- la mauvaise application du principe de la hiérarchie ;
- l’absence de spécialisation des travailleurs et celle de la délégation du pouvoir.

§1. Mauvaise division du travail et manque d’unité de direction

1.1. Mauvaise division du travail

La division du travail est une nécessité absolue pour la survie d’une entreprise. En effet, elle
consiste à diviser un travail en des petits travaux effectués par un certain nombre de
personnes. La division du travail permet une bonne qualité du travail, le gain de temps, …
Après avoir observé et questionné, nous nous sommes rendu compte qu’il n’y a pas
d’effectivité de la division du travail à l’OGEFREM/Matadi dans la mesure où elle a
occasionné un cumul de tâches ayant des conséquences fâcheuses sur la vie du personnel.

En effet, il est difficile de trouver un seul agent avec une seule tâche à l’OGEFREM/Matadi.
Souvent un seul agent exerce plusieurs tâches en dehors de celles qui lui sont attribuées
régulièrement. C’est le cas d’un comptable qui est à la fois agent payeur, agent de
recouvrement. Il est vrai qu’il y a là cumul des tâches qui, du reste, ne sont pas rémunérés et
obstruent au contrôle effectif et efficace.

Pour renchérir, la division du travail n’étant pas véritablement effective, il se pose un

problème de responsabilité et de responsabilisation dans la mesure où il arrive qu’on demande
à tel agent de faire le travail de tel autre. Cette réalité crée souvent des conflits de compétence.
Conséquence, il arrive qu’une tâche ne soit pas remplie tout simplement parce que l’agent se
trouve occupé à d’autres tâches lui confiées auparavant par la hiérarchie.

1.2. Manque de l’unité de direction

Tellement qu’il y’a un problème de l’ineffectivité de la division du travail à

l’OGEFREM/Matadi, le problème de l’unité de direction aussi s’y pose. Comment voulez-
vous qu’un agent qui a plusieurs tâches à la fois rende compte aussi à la fois à plusieurs chefs.
C’est le cas d’une secrétaire qui a en face d’elle trois chefs. Elle aura toujours difficile à gérer
les tâches qui lui sont confiées. Dans une organisation, il est de bon escient qu’un chef
commande ou dirige les agents à sa disposition. Du moment qu’un agent a plusieurs chefs, il
sera dans l’embarras, car se dira-t-il à quel chef se confier, surtout que chacun a ses propres
humeurs.

En nous référant à ce qui se passe à l’OGEFREM/Matadi, nous nous sommes rendu compte
que le manque de l’unité de direction crée des problèmes de commandement basé sur les
principes managériaux. Malgré la présence d’un organigramme à l’OGEFREM, la réalité dans
l’exécution des tâches est tout à fait autre chose. Certainement, les apparences prouvent à
suffisance qu’il n y a pas de problèmes de ce genre, mais en réalité, quand on pénètre cet
établissement, on se rend vite compte qu’il existe ce genre des problèmes.

Toutefois, ce sont des collaborateurs qui en souffrent dans la mesure où dit-t-on « quand deux
éléphants se battent, ce sont des herbes qui en pâtissent ». C’est autant dire que les conflits de
compétence entre deux chefs ont pour victimes les agents sous commandés.

§2. Centralisation du pouvoir et non respect de la hiérarchie

2.1. Centralisation du pouvoir

La centralisation du pouvoir n’est pas mauvaise partout où il y a anarchie mais, elle fait
toujours songer à une dictature du tenant du pouvoir. Certes, l’OGEFREM/Matadi dépend
directement de la direction générale dont le siège est à Kinshasa. Mais, quant à sa gestion
interne, le constat est tel que le responsable a tous les pouvoirs avec lui et les autres ne sont
que des simples exécutants. Avec la centralisation du pouvoir, il est pratiquement impossible
aux agents de l’OGEFREM/Matadi d’exprimer ou de faire valoir leurs capacités ou même
leur savoir-faire. N’étant pas à mesure de prendre des décisions sur leurs tâches, les agents se
voient parfois bloqués dans l’exécution de leur travail tout en attendant que le chef décide. Ici,
il faut aussi tenir compte de l’humeur du chef qui ne peut décider que quand cela lui plait. La
mauvaise centralisation bloque le travail et ne permet pas à l’établissement de réaliser les
meilleures performances. La centralisation ne peut être bonne que dans la mesure où elle est
faite pour permettre à l’établissement ainsi qu’aux agents de pouvoir réaliser les
performances. A titre exemplatif, la direction fait son plan de trésorerie pour son
fonctionnement. Celle-ci doit attendre le quitus ou l’autorisation venant de Kinshasa alors que
pendant ce temps, l’agence engendre des difficultés dans son fonctionnement.
2.2. Non respect de la hiérarchie

Dans une entreprise organisée, les communications suivent nécessairement la voie

hiérarchique mais, il est admis parfois de passerelles, pourvu que le chef soit informé.

A l’OGEFREM/Matadi, un chef peut donner un ordre à un agent qui n’est pas de son service
sans que son chef direct n’en soit informé. L’agent exécute, rend compte non à son chef direct
mais à un chef d’un autre service qui n’est pas le sien.

De fois, cela crée des problèmes entre les chefs. Il arrive aussi dans cet établissement qu’une
information véhiculée parte du centre opérationnel (ouvrier) pour atteindre directement le
sommet stratégique (cadres) sans transiter par la ligne hiérarchique (les agents de maitrise).
C’est comme un ouvrier qui dispose d’une information qu’il transmet directement aux
directeurs sans pour autant passer par son chef d’équipe ou de service. Peut être que ce dernier
pourra être informé qu’après par une voie non autorisée.

§3. Absences de spécialisation et délégation des compétences

3.1. Absence de spécialisation

En s’appuyant sur les principes de spécialisation, on veut mettre chaque agent à sa meilleure
place et pour une tâche bien précise. Au fur et à mesure que cet homme évolue à son poste, il
va devoir maitriser sa tâche et en conséquence spécialiser son travail.

A l’OGEFREM/Matadi, la spécialisation des travailleurs ne sait quelle tâche faut-il spécialiser

: un agent qui ne fait rien que la comptabilité et cela pendant plus de dix ans sans faire autre
chose, maitrisera son travail plus qu’un comptable qui cumule les tâches. La spécialisation des
travailleurs profite à l’entreprise qui doit s’assurer de la bonne qualité de ses ressources
humaines. Les travailleurs doivent rendre des services loyaux à l’employeur.

3.2. Absence de délégation des compétences

Pour TSHIMANGA MUANZA (30), la délégation est une commission qui donne à quelqu’un
le droit d’agir au nom d’un autre.

En effet, la délégation est aussi une action par laquelle un manager (dirigeant) confie un
certain pouvoir aux subordonnés, c’est-à-dire que ceux-ci ont le droit de prendre certaines
décisions ou d’effectuer certaines tâches sans qu’ils aient à se référer par avance à leurs
supérieurs, ils sont ensuite jugés sur leurs résultats. Une chose est certaine, les chefs ne
peuvent pas résoudre tous les problèmes seuls. Certaines responsabilités peuvent être confiées
aux agents. Cette façon d’agir peut être bénéfique pour les cadres parce qu’elle les libère de
petits problèmes qui les incombent et peuvent ainsi, se tourner vers les grandes
préoccupations.

Cependant, à l’OGEFREM/Matadi les chefs hésitent à déléguer l’autorité pour des raisons
suivantes :

- Les chefs croient qu’ils peuvent faire le travail mieux que leurs collaborateurs. Ils craignent
que ceux-ci ne fassent pas le travail d’une façon satisfaisante ;
- Les chefs n’ont pas confiance en leurs collaborateurs ;
- Les mécanismes de contrôle efficace qui permettent d’assurer un suivi des objectifs et de
plein d’actions des collaborateurs font souvent défaut ;
- Les chefs acceptent difficilement que la direction les oblige à déléguer leur autorité.

L’autre constat fait à ce niveau à l’OGEFREM/Matadi est que les collaborateurs eux aussi
refusent de prendre des responsabilités. Les principales raisons sont les suivantes :

- Souvent le collaborateur préfère demander à son chef comment il doit faire son travail plutôt
que de décider lui-même ;
- Plusieurs collaborateurs craignent d’être critiqués ou blâmés quand ils prennent des
initiatives ;
- Le manque de confiance en soi. Plusieurs agents n’aiment pas des responsabilités et
craignent de ne pas être à la hauteur de ses responsabilités.

Au regard de tout ce qui précède, l’OGEFREM/Matadi, en particulier, et toutes les directions

provinciales souffrent du poids de la dictature de la direction générale qui engage de
nouveaux agents sans associer la direction de recrutement et les affecte dans toutes les
directions provinciales. Ce qui justifie aujourd’hui, un effectif pléthorique des agents alors
qu’à la création, il n’en était pas ainsi. Le nombre d’agents moyens qu’on devait engager
chaque année était de vingt-cinq.

Les politiques qui dirigent cet établissement confondent la gestion à la politique. Les
engagements se font sans procédure et ne tiennent compte d’aucun critère.

30 TSHIMANGA, M., Précis de fonctions d’organisation, fondement d’une gestion efficient,

Ed. CEPROMAD, Bukavu, 1994, p.118.

SECTION 2. PRATIQUE DU
MANAGEMENT DES RH
Les conséquences d’une organisation managériale de l’OGEFREM/Matadi peuvent être :

§1. Opportunité de politique de Gestion Prévisionnelle des Carrières

1.1. Analyse et profil du poste

Après avoir identifié que les agents hésitent parfois de prendre des initiatives et sont recrutés
selon la volonté politique, nous recommandons la définition du profil de poste pour permettre
de fixer les exigences en qualifications requises (niveau d’expérience, caractéristiques
personnelles) et les qualités de personnalité, en fonction des contraintes du poste et de son
environnement partie intégrante de l’analyse du poste. Il nécessite une rédaction détaillée et
précise. Il se situe dans la démarche logique de la gestion prévisionnelle des compétences
pour déterminer la cible qui permettra les analyses et les ajustements.

Le poste type peut s’étudier, par exemple, sous quatre angles : La technicité, l’information, la
communication, la contribution économique, le référentiel emploi et les politiques
d’ajustement.
1.2. Politique de formation continue

Etant donné que l’incompétence et la mal formation sont requises, il est évident de penser à
une politique de formation pour permettre à l’agent de réaliser les performances, car tout
employeur public ou privé a l’obligation d’assurer la formation, le perfectionnement ou
l’adaptation professionnelle des travailleurs qu’il emploie.

Pour accomplir cette fin, les services de formation de l’OGEFREM doivent utiliser les
moyens mis à leur disposition pour cette fin utile. Cette formation devra poursuivre les
objectifs suivants :

- Assurer la mise à niveau des agents ;

- Assurer le recyclage en vue de l’amélioration des connaissances acquises dans le travail ;
- Assurer le perfectionnement des agents en vue de répondre aux exigences de l’évolution ou
de la technologie ;
- Garantir un plan de carrière pour une bonne gestion prévisionnelle ;
- Garantir l’émergence de l’idée « formation » qui tend à améliorer la qualité de l’homme au
travail.

§2. Usage des principes pour une bonne gestion et stabilisation des emplois

2.1. Quatorze principes de gestion d’Henry Fayol

Pour mettre fin au problème de l’unité de direction, de la division du travail, de conflits de

compétence, nous proposons que les ressources humaines de l’OGEFREM/Matadi soient
informées et formées des principes de bonne gestion énoncés par Henry Fayol. Pour lui, le
nombre de principes qu’il vaut la peine de retenir sont :

- La division de travail (spécialisation) : A mesure que la société grandit, des nouveaux

organes surgissent destinés à remplacer l’organe unique primitivement chargé de toutes les
fonctions et la séparation des pouvoirs ;

- L’autorité (responsabilité) : L’autorité, c’est le droit de commander et de pouvoir, se faire

obéir. On distingue, dans un chef, l’autorité statutaire qui tient à la fonction et l’autorité
personnelle faite d’intelligence, de savoir, d’expérience, de valeur morale, de don de
commandement, de services rendus, etc. Pour un bon chef, l’autorité personnelle est le
complément indispensable de l’autorité statutaire ;

- La discipline : c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes

extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses
agents. L’état de discipline d’un corps social dépend essentiellement de la valeur des chefs.
Lorsqu’un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l’entente entre les chefs et les
subordonnés laisse à désirer, il faut se borner à rejeter négligemment la responsabilité sur le
mauvais état de troupe ; la plupart de temps, le mal résulte de l’incapacité des chefs.
Cependant, l’établissement des conventions qui tient l’entreprise à ses agents et d’où,
découlent les modalités de la discipline, doit rester l’un des principes préoccupant des chefs
d’entreprise. Les moyens les plus efficaces pour l’établir et la maintenir sont des bons chefs à
tous les degrés ; des conventions aussi claires et quasi équitables que possibles ; des sanctions
pénales judicieusement appliquées ;
- L’unité de commandement : Chaque homme dans l’organisation devrait recevoir ses
instructions de toute personne qui est au-dessus d’elle. Il est préférable que pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef. Dès que deux chefs
exercent leur autorité sur le même agent (subordonné), un malaise se ressent. Si la cause
persiste, le trouble augmente et entraîne comme conséquence la dualité de commandement.
Ceci arrive lorsque le chef II donne directement des ordres à un agent I sans passer par le chef
I. Il y a ici la dualité de commandement ;

- L’unité de direction : Elle signifie un seul chef et un seul programme pour un ensemble
d’opérations visant le même but. C’est la condition nécessaire de l’unité d’actions, de la
coordination de force, de la convergence des efforts ;

- La subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : Ce principe rappelle que dans

une entreprise, l’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre
l’intérêt général au profit de l’intérêt particulier. Les moyens de réalisation sont : la fermeté et
le bon exemple des chefs, des conventions aussi équitables que possibles, la surveillance
attendue ;

- La centralisation ou la décentralisation (selon la dimension de l’entreprise) : Elle diminue

l’importance des subordonnés qui sont considérés comme une boîte à lettre. Il s’agit de
trouver la limite meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel ;

- La rémunération : La rémunération du personnel est le prix des services rendus. Les divers
modes de rétributions usités pour les ouvriers sont : le paiement à la journée, à la tâche et aux
pièces ;

- La hiérarchie ou la liaison : La hiérarchie est la série des chefs qui va de l’autorité supérieure
aux agents inférieurs. La voie hiérarchique est le chemin que suivent les agents, en passant par
tous les degrés de la hiérarchie ; les communications qui partent de l’autorité supérieure ou
qui lui sont adressées. Il faut donc concilier le respect de la voie hiérarchique avec
l’obligation d’aller vite ;

- L’ordre : Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place. La propreté est un
corollaire de l’ordre. Aucune place n’est réservée à la saleté. L’ordre social est une bonne
organisation, un bon rendement.

- L’équité : La justice est la réalisation des conventions établies. Traiter le personnel avec
bienveillance, est un signe d’équité ;

- La stabilité du personnel et de l’emploi : Il faut du temps à un agent pour s’initier à une

fonction nouvelle et pour arriver à bien la remplir en admettant qu’il soit pourvu des aptitudes
nécessaires ;

- L’initiative : Un chef qui sait donner de l’initiative à son personnel est infiniment supérieur à
un autre qui ne le fait pas ;

- L’union du personnel ou l’esprit de corps : L’union fait la force, dit-on. L’harmonie, l’union
dans le personnel d’une entreprise est une force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer
de l’établir. Le principe à observer ici est l’unité de commandement. Le danger à éviter est
une mauvaise interprétation de la devise « Diviser pour mieux régner ».
2.2. Stabilisation des emplois

Avec une clientèle fidélisée suite à une organisation managériale, les emplois à
l’OGEFREM/Matadi seront stabilisés dans la mesure où la clientèle donnera des moyens
nécessaires en achetant les services.

La stabilisation est d’un gain très utile parce qu’elle est gage d’une paix sociale durable. La
ville portuaire de Matadi compte une jeunesse dynamique dont de nombreux jeunes sont en
chômage, obligés d’évoluer dans l’informel pour juste avoir le besoin de manger. A
l’OGEFREM/Matadi, s’il y a des jeunes qui sont déjà employés, il est réaliste que leurs
emplois soient stabilisés le temps que les autorités appellent d’autres investisseurs.

§3. Effectivité de la motivation

Il est établi en management que l’homme, une fois motivé, rend le meilleur de lui-même et,
par conséquent, l’organisation réalise les performances attendues.

En ce qui concerne les ressources humaines de l’OGEFREM installée à Matadi, nous

recommandons l’opérationnalité de la théorie des besoins chère à Abraham Maslow. Pour lui,
L’homme est un animal qui souffre d’un manque perpétuel, aussitôt que l’un de ses besoins
est satisfait, un autre prend sa place ? Ce processus est défini, il se poursuit de la naissance à
la mort.

Les besoins humains sont organisés en une pluralité de niveaux, suivant une hiérarchie
d’importance. Au niveau le plus bas, se trouvent d’abord les besoins physiologiques
préconisés dès qu’ils sont contrariés. Dès que le pain manque, l’homme ne vit plus que pour
en obtenir. Mais, pour l’homme qui mange régulièrement et à sa convenance, la faim cesse à
son tour de constituer un besoin important. Un besoin satisfait n’est plus un facteur de
motivation pour le comportement.

Lorsque les besoins physiologiques sont raisonnablement satisfaits, ce sont les besoins du
niveau immédiat supérieur qui commencent à donner le comportement de l’homme et à
motiver celui-ci. Ce sont les besoins de sécurité. Tels sont les besoins de protection contre les
dangers, la menace et la privation.

Il est important de souligner que puisque tout salarié de l’industrie se trouve dans un état de
dépendance, ses besoins de sécurité peuvent revêtir une force considérable.

Le comportement arbitraire des dirigeants à son égard éveillera chez lui un sentiment
d’insécurité concernant la garantie de son emploi ou celui d’être victime d’un favoritisme ou
d’une discrimination, d’une politique ou d’une administration aux décisions imprévisibles.
Tout cela peut constituer les relations du travail, à tous les niveaux professionnels, du
manœuvre. Il est clair que les conditions de la vie moderne ne procurent que des chances
licitées à l’individu d’exprimer ses besoins relativement faibles.

La frustration qu’éprouve la plupart de gens en ce qui concerne la satisfaction de leurs besoins

inférieurs (besoins sociaux), distrait leur énergie. Ils consacrent celle-ci à lutter pour satisfaire
ces besoins primaires, ce qui laisse en sommeil leurs besoins de réalisation personnelle.
De plus, il ne faudrait pas interpréter trop rapidement cette succession : il n’est pas nécessaire
qu’un besoin “supérieur” émerge. Il suffit que le premier ne mobilise plus entièrement
l’organisme.

Le manager devait aussi considérer d’autres motivations telles que la promotion, l’argent, les
primes, etc. Ceux-ci hormis le salaire peuvent constituer des stimulants très forts pour
mobiliser l’énergie des travailleurs.

CONCLUSION
30/08/2013

Non classé
Dans la présente dissertation scientifique focalisée sur « La pratique du management des
ressources humaines dans un établissement public congolais. Cas de l’agence de
l’OGEFREM/Matadi », nos préoccupations majeures étaient de savoir quels étaient les
problèmes organisationnels de l’OGEFREM / Matadi qui dénotent l’inopérationnalité du
management des ressources humaines ? Que faire pour que la pratique du management des
ressources y soit effective et produise un bon rendement ?

A ces questions ont correspondu les hypothèses lesquelles quelques problèmes

organisationnels entravent la pratique du management des ressources, à l’instar d’une
mauvaise division de travail, une mauvaise application de la hiérarchie, d’une absence de
spécialisation des ressources humaines et autres. Ce qui entrainerait la contreperformance.
Appliquer le management des ressources humaines serait une conditionnalité pour le rebond
de cette société.

Pour y parvenir, nous avons recouru à la méthode systémique. A elle, ont été jointes les
techniques telles que documentaire, l’interview libre et l’observation directe.

Délimité dans le temps et ayant l’OGEFREM/Matadi comme champ d’investigation, ce

travail, outre l’introduction et la présente conclusion, comprend trois chapitres.

En effet, le premier a été dédié au cadre théorique. Nous y avons défini les concepts clés tels
que le management, le management des ressources humaines et établissement public. Le
deuxième, quant à lui, a été consacré à la présentation de l’OGEFREM/Matadi. Nous avons à
cet effet, mis en exergue les éléments tels que l’aperçu historique, la situation géographique,
le patrimoine, les structures et leur fonctionnement.

Le troisième et dernier chapitre enfin, a porté sur l’opérationnalité du management des

ressources humaines à l’OGEFREM/Matadi. Pour ce faire, nous avons d’abord fait un état de
lieu au travers de quel nous avons établi les problèmes organisationnels ci-après :

- la mauvaise division du travail ;

- le manque d’unité de direction ;
- la centralisation du pouvoir à outrance ;
- la mauvaise application du principe de la hiérarchie ;
- l’absence de spécialisation des travailleurs et celle de la délégation du pouvoir.
Après avoir découvert ces problèmes organisationnels, nous avons proposé l’opérationnalité
du management des ressources humaines au sein de cette agence tout en mettant en exergue
l’opportunité d’une politique de gestion prévisionnelle des carrières focalisée sur le profil du
poste et la formation continue ; l’usage des 14 principes pour une bonne gestion et
stabilisation des emplois, et l’effectivité de la motivation, socle de tout rendement
organisationnel.