MBA Logística & Supply Chain

Management

Geraldo Luiz de Almeida Pinto

MBA em Logística e Supply Chain

Management

Procurement e
Desenvolvimento de
Fornecedores

Professor: Geraldo Luiz de Almeida

Pinto
glapinto@gmail.com

1
 Agenda

Contratação de Bens e Serviços

 Logística e Supply Chain Management
 Estruturação do Processo de Suprimento de B&S
 Planejamento Estratégico da Contratação
 Macro Estratégias de Contratação
 Estudos de Sourcing
 Execução da Contratação
 Gerenciamento de Contratos
 Avaliação de Desempenho
 Gestão de Fornecedores
O Gerenciamento de Aquisições em Projetos
 Planejar as Aquisições
 Conduzir as Aquisições
 Controlar as Aquisições
 Encerrar as Aquisições

W E N
S W E N
S W E N
S W E
S

2
 Logística

Fornecedor Fornecedor Fábrica / Montadora Distribuidor Cliente final

Logística Logística Logística

de interna de
abastecimento distribuição
(Inbound) (Outbound)

Logística integrada

PO Gestão do fluxo de bens, serviços e informações PC

3
 Logística

Fábrica B

Fábrica C

Supply chain management

Fornecedor Fornecedor Fábrica / Montadora Distribuidor Cliente final

Logística integrada

Gestão
de
Processos
de
Negócios

4
Funções de Negócio
Fluxo das Informações

Fabricante

Fornecedor Consumidor
do Logística final
Fornecedor Fornecedor Consumidor
MKT
Aquisição
Logística Logística & Vendas Logística

MKT MKT MKT

Aquisição Aquisição Aquisição
& Vendas & Vendas & Vendas

Fluxo dos
Fabricante Produtos
Fornecedor
do Consumidor Fornecedor
Fornecedor

Produção Finanças Produção Finanças Produção Finanças

P&D P&D P&D

Produção Finanças

P&D

Supply Chain Business Processes

Customer Relationship Management
Customer Service Management
Demand Management
Order Fulfillment
Manufacturing Flow Management
Supplier Relationship Management
Product Development and Commercialization
Returns Management

Fornecedores Consumidores/
Iniciais Fornecedores Clientes Clientes-Finais
Nível 3 Nível 2 Fornecedores Clientes Nível 2 Nível 3
Nível 1 Nível 1

1 1
Consumidores/ Clientes-Finais

2 2

n n
1 1
Fornecedores Iniciais

n 1
2 2
n
1

2 3 1 n
1
3 n 2
n n
n
1 1

n n

Companhia Central
Ligações Processuais Gerenciadas
Membros da Cadeia de Suprimentos
Ligações Processuais Monitoradas
da Companhia Central
Ligações Processuais Não-Gerenciadas
Ligações Processuais Não-Monitoradas Não-Membros da Cadeia de Suprimentos
da Companhia Central

5
Composição dos Custos
Logísticos

“Enfatizamos a
importância dos custos
logísticos como parte da
estrutura de custos total
das empresas.
Fonte: Dornier (2000)

Fonte: Lambert (1998)

Armazenagem

Estoque

Entrega
Custo Logístico Total

Fabricação

Processamento

Manutenção

Pedido

Capital

Transporte

Nível de Serviço

Fixos

Operacional

Administrativo

Manutenção

6
 Impacto de Compras
De acordo com os benchmarks das indústrias líderes de mercado, as organizações
gastam uma enorme quantidade da sua receita anual comprando bens e serviços.

% Receita Anual Gasta

Segmento Industrial
em Compras
Químico 61 %
Engenharia / Construção 59 %
Bebidas 52 %
Computadores e
51 %
Equipamentos Telco
Automotivo 47 %
Aeroespacial / Defesa 42 %
Farmacêutico 34 %
Alimentos 34 %
Eletrônicos 30 %
Fonte: CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies)

Receita Despesas
ROA Ativos

7
 O Impacto da Logística no Retorno Sobre os Ativos

Serviço Receita
ao Cliente das Vendas

- Lucro
Eficiência Custos
Logística

Estoque
Retorno
+ ÷
Modelo DuPont Sobre o
Contas a
Receber Ativo
Utilização
dos Ativos +
Caixa
Ativo
+
Ativo
Permanente

Dimensões da Excelência Logística

Sucesso do Cliente

Integração interna

Integração externa

Processos baseados no tempo

Mensuração abrangente

Benchmarking

Fonte: Coppead

8
Estruturação do processo de Suprimento

Planejamento, GESTÃO
Organização, ARMAZE
NAGEM EN
VIM
Direção, MO ÃO
TA Ç
Coordenação e TRANS-
PORTE
PRA
Controle CO M

de todas as ações do

PROCESSO DE SUPRIMENTO

dos Bens e Serviços necessários às atividades de

uma empresa

Estruturação do processo de Suprimento

Excelência logística

IDENTIFICA- SOLICI- COMPRA MOVIMEN- ATENDI-

ANÁLISE/
ÇÃO DA TAÇÃO & ARMAZE- TAÇÃO MENTO
ENQUADR. PROCURA
NECESSI- ATENDI- CONTRA- NAGEM E TRANS- NECESSI-
DEMANDA
DADE MENTO TAÇÃO PORTE DADE

GESTÃO GESTÃO GESTÃO GESTÃO GESTÃO

CADASTRO GESTÃO
CADASTRO DEMANDA & COMPRA TRANSPOR-
FORNECE- ALMOXA-
MATERIAIS ESTOQUES & CONTRA- TE & DIS-
DORES RIFADO
TAÇÃO TRIBUIÇÃO

DESENVOL-
VIMENTO
FORNECE-
DORES

CUSTO, VELOCIDADE, QUALIDADE

9
Macrofluxo do Processo de Suprimento
IDENTIFICAÇÃO
DA NECESSI-
DADE DE B&S

SOLICITAÇÃO / GESTÃO DO CADASTRO E PADRONIZAÇÃO

ATENDIMENTO

ANÁLISE E
ENQUADRA-
MENTO DA
GESTÃO DA DEMANDA DE B&S
DEMANDA

IDENTIFICAÇÃO
DA FONTE DE GESTÃO DEDE
GESTÃO FORNECEDORES DE B&S
FORNECEDORES DE B&S
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORNECIMENTO
DO SIST. SUPRIMENTO DE B&S

CONTRATAÇÃO CONTRATAÇÃO
AVALIAÇÃO DO SIST. DE SERVIÇOS DE BENS GESTÃO DA CONTRATAÇÃO DE B&S
DE SUPRIMENTO DE B&S

ESTOQUE

ARMAZENAGEM,
DISTRIBUIÇÃO GESTÃO DA LOGÍSTICA DE B&S
E TRANSPORTE

ATENDIMENTO
À
NECESSIDADE

GERENCIAMENTO
DA PERFORMANCE
DE FORNECIMENTO

SUPRIMENTO DE BENS E SERVIÇOS

Planejamento Estratégico de Suprimento
Relacionamento com Mercado Fornecedor

GESTÃO DA GESTÃO DA
Relacionamento com Clientes Internos

CONTRATAÇÃO Transporte
DEMANDA
Armazena-
mento

Pedido

Estoque

Desmobi-
lização

Gestão do Cadastro

Tecnologia da Avaliação do Sistema de Suprimento

RH Jurídico DE ÁREAS
SUPORTE Tributário Finanças
CORPORATIVAS Auditoria SMS/RS
Informação

Holding

10
Gestão da Contratação de B&S

Gestão da Contratação de B&S

Processo de aquisição de bens e serviços,

por qualquer modalidade de obtenção,
no mercado nacional ou internacional,

atuando desde

a identificação de necessidades geradas pelos

processos de gestão da demanda
ou de pedidos

até o recebimento dos bens e serviços pela

empresa.

11
Gestão da Contratação de B&S

Sub-Processos
Planejamento de Compras
Sourcing
Gestão de Fornecedores
Gestão de Processos Operacionais
Gestão de Desempenho
Gerenciamento da Informação
Gestão de Recursos Humanos

Planejamento Estratégico de Suprimento

Foco em Contratação de B&S

Processo de formulação de objetivos, metas e estratégias para a

área de suprimentos da instituição, visando otimizar a utilização de
seus recursos para a consecução dos objetivos e estratégias
aprovadas no nível estratégico.

12
Planejamento Estratégico de Suprimento

NÍVEIS E VISÕES DO PLANEJAMENTO

NÍVEL VISÃO

ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL

Planejamento Estratégico de Suprimento

Orientações Estratégicas da Empresa

Política e Diretrizes Plano de Operações Plano Plurianual (OP / INV)

Estratégicas e Investimentos da
da Empresa Empresa Plano Anual (OP / INV)

Planejamento Estratégico de Suprimentos

Política e Diretrizes Auditoria de Posição Auditoria de Posição

de Suprimento Interna Externa

Formulação de Análise de
Objetivos e Metas Estratégias

Plano Estratégico de Suprimentos

• Objetivos e Metas Funcionais • Estudos Demandas Futuras • Diretrizes Funcionais

• Estudos de Sourcing • Plano de Contratação

13
 Planejamento de Compras

Melhores práticas

• Identificar e implementar estratégias de aquisição diferenciadas conforme a importância

estratégica para a empresa da categoria de materiais, bem como a complexidade do mercado fornecedor.

melhores práticas
•Buscar e adotar na formulação de estratégias de suprimento dos órgãos do SLS as
de mercado, tais como concentração de volumes, escolha do melhor preço, relacionamento com
fornecedores, melhoria contínua integrada com fornecedores e melhoria de especificação e padronização,
conforme complexidade da categoria, do mercado fornecedor e das necessidades dos clientes internos.

•Segmentar as categorias de materiais de forma a identificar as melhores estratégias de

fornecimento para que, no processo de aquisição, seja adotada a forma mais adequada de contratação
considerando as características e complexidade do material, do mercado supridor, da logística e da
demanda.

•Contemplar – nas análises para a aquisição de materiais – o custo total de aquisição, que considera
além do preço e condições de pagamento, dentre outros, custos logísticos, como transporte e armazenagem,
os custos de oportunidade, não-conformidade, baixa qualidade e perdas, e eventuais diferenças tributárias
incidentes na aquisição.

•Identificar e promover, quando possível, parcerias e relacionamentos estratégicos com

fornecedores competitivos importantes para a empresa, em termos de volume e/ou importância dos produtos
fornecidos, bem como considerando a complexidade do mercado fornecedor.

•Racionalizar atividades operacionais e reduzir o volume de processos de compras por meio do

uso de ferramentas e estratégias de suprimento inovadoras a fim de reduzir o custo do processo e torná-lo
mais ágil, conforme necessidades dos clientes internos, e disponibilizar os recursos humanos para o
desenvolvimento de atividades estratégicas.

Planejamento de Compras

Melhores práticas

• Adotar o uso de ferramentas eletrônicas para os processos de aquisição de materiais de categorias

de materiais menos críticas e cuja complexidade do mercado fornecedor seja baixa, a fim de reduzir os
tempos dos processos de licitação e racionalizar atividades operacionais.

•Buscar continuamente alternativas de fornecimento, considerando os critérios de seleção e

qualificação estabelecidos pelo processo de gestão de fornecedores.

•Considerar o sistema de avaliação de fornecedores na seleção de empresas para contratações.

•Determinar os critérios e fatores de avaliação das propostas, de forma clara e objetiva,

alinhados à estratégia de aquisição adotada para a categoria de materiais.

•Atuar continuamente e de modo integrado com o processo de gestão da demanda com

vistas ao atendimento adequado às necessidades dos clientes internos em face do mercado fornecedor.

•Garantir a implementação e funcionamento de mecanismos formais flexíveis de integração e

coordenação estratégicos com os clientes internos , tais como comitês e times
multifuncionais, a fim de alcançar todos os ganhos possíveis na aquisição de materiais.

•Disseminar entre os órgãos do SLS e clientes internos as informações

obtidas pelos
mecanismos de monitoração constante do mercado fornecedor para as categorias de materiais
mais complexas e de maior volume.

•Desenvolver mecanismos de comunicação aberta com fornecedores estratégicos a fim de

estimular ações de redução do custo total do sistema e compartilhar oportunidades e riscos.

14
Planejamento de Compras

Make or Buy
Ambiente externo

Pesquisa de mercado
DECISÃO
Estratégia de suprimentos

de
Desenvolvimento e ciclo de vida do produto

Seleção de fonte de suprimentos

FAZER
Planejamento
ou
Funcionários

COMPRAR

Planejamento de Compras

Estrutura organizacional

Direcionadores para a estrutura organizacional

 eficácia na execução dos processos

 desenvolvimento contínuo e mudanças de processos

 suporte à introdução de novas ações do tipo:

 logística e gestão da cadeia de suprimento;

 desenvolvimento de novas oportunidades de negócio;
 desenvolvimento do e-Procurement;
 desenvolvimento de novas formas de obtenção de materiais
 uso do “sourcing”

15
Planejamento de Compras

Política, Diretrizes e Estratégias

Foco
Ação
Estratégica

Planejamento de Compras

Exemplos de Atividades
Estratégicas

• Desenvolver estratégias de compra

• Analisar mercados fornecedores
• Negociar a selecionar fornecedores
• Desenvolver alianças estratégicas
• Padronização

Transacionais

• Administrar requisições
• Checar disponibilidade em estoque
• Emitir pedidos
• Follow-up de pedidos
• Receber e conferir notas fiscais

16
 Planejamento de Compras
Questões para desenvolvimento das Estratégias
Qual a estratégia atual? Essa estratégia ajusta-se às A estrutura organizacional atual
aplicadas nas áreas-chaves do permite à função compras
negócio? influenciar outros aspectos da
estratégia empresarial? Identificamos o nível de risco
Que estratégias de suprimentos estão sendo
atualmente aplicadas em outros associado aos materiais-chave
setores podem ser adaptáveis a nossas circunstâncias? que compramos?

Como podemos melhorar a

flexibilidade de nossa cadeia de A área de compras influencia as
suprimentos e, decisões de padronização de
ao mesmo tempo, aperfeiçoar produtos?
sua eficácia?

Como uma vantagem de custo sustentável

? Que ameaças identificamos e que
pode ser desenvolvida por nossa oportunidades são exploráveis
empresa em relação a em nossos mercados de
fontes/materiais/componentes-chaves? suprimentos?

Que mudanças são percebidas no mercado

Que desenvolvimento de
sistemas/informações/funcionári
os precisamos
assumir para assegurar o
desenvolvimento de estratégias
selecionadas?
de suprimentos? E na oferta de produtos?
Que estratégias estão sendo
aplicadas por nossos
Há vantagem em colaborar com concorrentes?
Que estratégias defensivas outros compradores/
precisamos desenvolver? concorrentes?

Planejamento de Compras

Centralização x Descentralização

Vantagens para a centralização

Economia de escala / poder de negociação
Anomalias de preços / concorrência interna
Administração global de estoques
Número de funcionários em compras
Uniformidade de procedimentos

Centralização + Descentralização
Vantagens para a descentralização
Conhecimento do comprador local
Resposta rápida
Vínculo e controle da alta administração local

17
Planejamento de Compras

Terceirização de Compras

• O estágio de desenvolvimento atingido pela função compras

não é suficiente para proporcionar a vantagem competitiva
exigida pela organização.

• Aquisições de Investimentos/Projetos.

• A estrutura organizacional existente não pode lidar com

a mudança rápida.

• As estruturas e os procedimentos existentes tornam as

estratégias de compras eficientes/eficazes impossíveis,
por exemplo, no setor público.

Planejamento de Compras

Auditoria de Posição  Conteúdo do Plano de Operações e Investimentos;

Interna
 Novos negócios ou produtos;

 Andamento e estágio atual de objetivos, metas e programas de

ação;

 Contratos e parcerias em vigor;

 Resultados das avaliações de satisfação dos clientes internos;

 Resultado dos indicadores de desempenho da função

Compras;

 Adequação dos recursos humanos;

 Recursos orçamentários disponíveis;

 Recursos disponíveis de tecnologia de informação;

 Existência e funcionalidade de padrões para orientação das

atividades;

 Gestão documental e segurança da Informação.

18
Planejamento de Compras

Auditoria de Posição
Externa
 Visão geral do mercado fornecedor de bens e serviços,
identificando os setores em que possa haver ameaças e
oportunidades ao processo de contratação de bens e serviços e
necessidades de ações específicas, como desenvolvimento de
produtos ou fornecedores;

 Cenário da economia do país, nos aspectos que impactem a

formulação de acordos de fornecimento ou definição de
políticas de estoques;

 Práticas de remuneração de recursos humanos que possam

colocar em risco a manutenção da força de trabalho, própria
ou terceirizada.

Planejamento de Compras

OBJETIVOS VERBO

Indicativo de uma ação.

Resultados, condições, uma
Exemplos:
situação melhor
que se pretende alcançar Aumentar - Diminuir - Manter – Implantar
num introduzir - Descontinuar, acabar

prazo determinado. INDICADOR

Fator (parâmetro de avaliação) a ser medido, quantificado.

Deve representar uma real
SITUAÇÃO ATUAL
necessidade.
Situação média atual, ou seja, o nível atual do indicador.
Deve ser estabelecido de acordo
com um critério de prioridade.
COMPROMISSO
Deve ser claro, quantificado e
É o próprio objetivo, ou seja, o nível de resultado que se
definido.
pretende alcançar, ou ainda, o nível desejado daquele indicador.
Deve-se especificar "O QUE" atingir, evitando-se entrar aqui
Deve ser viável e desafiador.
em considerações do " POR QUE" e do "COMO".
Devem ser específicos e não
PRAZO
numerosos, ao invés de genéricos,
vagos e em quantidade excessiva.
Tempo mínimo compatível com o objetivo, de acordo com o
plano de ação.
Deve ser coordenado e integrado.

19
Planejamento de Compras
Compra x Estocagem

CUSTO TOTAL
CUSTO
CUSTO
ESTOCAGEM

CUSTO COMPRA

LOTE COMPRA

Planejamento de Compras

CUSTO
($)

Custo Estocagem

Custo Compra

Novo Ótimo LOTE COMPRA

Ótimo Inicial

20
Planejamento de Compras

Plano de Contratação

detalha as

Novas contratações de bens e serviços para

atendimento do Plano de Operações e Investimentos;

Contratos a serem renovados ou licitados;

Contratações decorrentes de estudos de Sourcing;

 Contratações mais relevantes decorrentes das

operações rotineiras

Que ferramentas utilizar?

Macro Estratégias de Contratação de B&S

Macro-Estratégias de Contratação de Bens e Serviços

Conjunto de estratégias e orientações de contratação, aplicáveis a um grupo de

categorias de bens ou serviços, similares em termos da complexidade do mercado
fornecedor e criticidade para a empresa.

21
Macro Estratégias de Contratação de B&S

Gerenciamento do
Processo de Compras

Objetivo de minimizar
os esforços de compras
através de um
processamento
automático

Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

QUADRANTE 2 (Dois) – Oportunidades / Gerenciamento do

Processo de Contratação

Foco: Estratégias para gerenciamento do processo de contratação.

Objetivo: Minimizar esforços de contratação - processo automático;

IMPORTANTE: +- 50 % SKUs estão neste quadrante

+- 5/10 % valor

ESTRATÉGIA:
eProcurement
Leilão Reverso
P Card
Cartão Crédito
Catálogo

22
Macro Estratégias de Contratação de B&S

Gerenciamento dos Itens

Objetivo de garantir a
compra ao menor
preço

Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

QUADRANTE 3 (TRÊS) – Alavancagem / Gerenciamento dos Itens

Foco: Estratégias para gerenciamento dos bens e serviços

Objetivo: Garantir contratação com menor custo total

ESTRATÉGIA:
Contrato
eProcurement
Leilão Reverso

23
Macro Estratégias de Contratação de B&S

Gerenciamento do Fornecedor

Objetivo de
desenvolver uma
vantagem competitiva
através de
relacionamento
privilegiado

Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

QUADRANTE 4 (QUATRO) – Estratégicos / Gerenciamento do
Fornecedor

Foco: Estratégias para gerenciamento do mercado fornecedor

Objetivo: Contratos de relacionamento estratégico de longo prazo;

ESTRATÉGIA

Contrato

Parceria

Aliança

Joint Venture

24
Macro Estratégias de Contratação de B&S

Gerenciamento da
Fonte de Suprimento

Objetivo de garantir o
suprimento a longo
prazo

Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

QUADRANTE 1 (Um) – Gargalos / Gerenciamento das Fontes de

Suprimento

Foco: Estratégias para gerenciamento da fonte de suprimento.

Objetivo: Garantir atendimento em longo prazo

ESTRATÉGIA

Contrato preço

Broker

Compartilhamento

25
 Macro Estratégias de Contratação de B&S

Etapas

2. 3. 4.
5.
Elaboração Elaboração Priorização de
1. Preparação de
do Mapa de da Matriz de categorias de
Elaboração do Mapa Plano de
Macro Macro B&S para
de Categorias de B&S Implementa-
Estratégias Estratégias Estudos de
ção detalhado
de B&S de B&S Sourcing

Elaboração do Mapa de Categorias de B&S

2. 3. 4.
5.
Elaboração Elaboração Priorização de
1. Preparação de
do Mapa de da Matriz de categorias de
Elaboração do Mapa Plano de
Macro Macro B&S para
de Categorias de B&S Implementa-
Estratégias Estratégias Estudos de
ção detalhado
de B&S de B&S Sourcing

 Definição das Categorias de Bens e Serviços

 Levantamento de Informações sobre as Categorias de B&S
 Segmentação de Categorias de B&S
 Formatação do Mapa de Categorias
 Pontuação das Categorias de B&S
 Composição do Mapa de Categorias de Bens e Serviços

26
Elaboração do Mapa de Categorias de B&S

Levantamento de Informações sobre as Categorias de B&S

 Volume Comprado (quantitativo)

 Dispersão das Compras (quantitativo)

 Dispersão dos Fornecedores (quantitativo)

 Dispersão dos Itens (quantitativo)

 Usuários (quantitativo)

 Formato das Compras (quantitativo)

53

HOSPITAL
“A”

23000
itens

R$42,7

MAT MEDICA MAT HIG ORT RADIOLO LIMP

MATMED CAT “N”
ESCRIT M PESSOAL PROTESE GIA PREDIAL

2100 1800
230 itens 180 itens 220 itens 180 itens 210 itens 800 itens
itens itens

R$2,3 R$0,4 R$4,7 R$0,9 R$6,3 R$1,5 R$1,1 R$1,7

F1 F1 F1 F1 F1 F1
F1 F1
F2 F2 F2 F2 F2 F2
F2 F2
F3 F3 F3 F3 F3 F3
F3 F3
F4 F4 F4 F4 F4 F4
F4 F4
FN FN FN FN FN FN
FN FN

27
Elaboração do Mapa de Categorias de B&S

Segmentação
de Categorias
Ciriticidade da
Complexidade do
categoria para a de B&S
mercado fornecedor
empresa

 Impacto financeiro
 Número de fornecedores
habilitados no mercado;
 Risco que a falta do item pode
trazer para  Existência de fornecedores
dominantes, cartel ou
 processos-fim da empresa monopólio;
 qualidade dos produtos
 pessoas  Domínio da tecnologia pelo
 instalações fornecedor;
 Segurança, Meio Ambiente
e Saúde  Concorrência entre os players;

 Prazo de fornecimento praticado  Mercado Nacional ou

pelo mercado fornecedor; internacional (cultura, distância)

Elaboração do Mapa de Categorias de B&S

Composição do Mapa de Categorias de Bens e Serviços

Matriz de Categorias de Bens e Serviços

6
MAT PRIMA A

SERVIÇO A
Complexidade do Mercado

SERVIÇO D
SERVIÇO C MaT PRIMA B
EMBALAGEM C
EMBALAGEM E
3 MAT MANUTENÇÃO EMBALAGEM B
SERVIÇO BMAT PRIMA C
MATERIAL ELETRICO
ROLAMENTOS
SERVIÇO F ENERGIA
OLEO COMBUST EMBALAGEM A
MATERIAL ELETRONICO
MATERIAL ESCRITORIO

0
0 3 6
Criticidade do Item

28
 Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

2. 3. 4.
5.
Elaboração Elaboração Priorização de
1. Preparação de
do Mapa de da Matriz de categorias de
Elaboração do Mapa Plano de
Macro Macro B&S para
de Categorias de B&S Implementa-
Estratégias Estratégias Estudos de
ção detalhado
de B&S de B&S Sourcing

 Determinação do Foco e objetivo

 Definição das Estratégias e Modelos de
Contratação
 Aspectos relevantes para a contratação de Bens ou
Serviços
 Análise de risco e Plano de Contingência
 Monitoramento do mercado

Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

Definição das Estratégias e Modelos de Contratação

Relacionamento

Contratos
Aliança
Formais de Joint Venture
Estratégica
Longo Prazo

Alternativas Alternativas de
de
Estratégias Modelos de
Contratação

Compra Spot Blanket Order Pricing

Contract

Transação

29
Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

QUADRANTE 1 (Um) – Gargalos / Gerenciamento das Fontes de Suprimento

Foco: Estratégias para gerenciamento da fonte de suprimento.

Objetivo: Garantir atendimento em longo prazo

Modelos de contratação:
Contratos de longo prazo;
Consórcio;
Terceirização;
 Coordenação central / pedidos locais.

Aspectos importantes da contratação:

Simplificar e padronizar as especificações adequando-as ao mercado fornecedor;
Consolidação da demanda;
 Procurar viabilizar contratos de longo prazo se a demanda for relevante;
Consórcio Interno (consolidar demanda – único contrato para a toda a Empresa)

Análise de risco e Plano de Contingência: Não aplicável

Monitoramento do mercado: Acompanhamento de novos entrantes no mercado;

nacionalização de bens.

Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

QUADRANTE 2 (Dois) – Oportunidades / Gerenciamento do Processo de

Contratação

Foco: Estratégias para gerenciamento do processo de contratação.

Objetivo: Minimizar esforços de contratação - processo automático;

Modelos de contratação:
Compra Spot;
Terceirização;
Contratações locais/sob encomenda;
 eProcurement).

Aspectos importantes da contratação:

Simplificar e padronizar as especificações adequando-as ao mercado fornecedor;
Aplicar ferramentas de contratação eletrônica (leilão reverso, catálogo, cotação);
Buscar maior competitividade incluindo empresas de menor porte ou regionais -
contratação descentralizada;
Negociação agressiva;
Foco no menor preço.

Análise de risco e Plano de Contingência: Não aplicável

Monitoramento do mercado: Não aplicável

30
Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S
QUADRANTE 3 (TRÊS) – Alavancagem / Gerenciamento dos Itens

Foco: Estratégias para gerenciamento dos bens e serviços

Objetivo: Garantir contratação com menor custo total

Modelos de contratação:
Compra Spot;
Leilão;
Contrato de curto prazo (regra geral);
 eProcurement .

Aspectos importantes da contratação:

Negociação agressiva;
Agregar demanda, principalmente quando esta for contínua, com a finalidade
de alavancar a obtenção de melhor preço;
Decisão da contratação com foco no custo total da cadeia logística;
Compartilhar planejamento da demanda com o fornecedor;
Padronizar especificações;
Avaliar utilização de ferramentas de contratação eletrônica (leilão reverso);
Período de contratação variável de acordo com as características de cada item,
podendo atingir longo prazo com um relacionamento colaborativo.

Análise de risco e Plano de Contingência: Não aplicável

Monitoramento do mercado: Acompanhamento de produtos substitutos,

nacionalização de itens.

Elaboração do Mapa de Macro Estratégias de B&S

QUADRANTE 4 (QUATRO) – Estratégicos / Gerenciamento do Fornecedor

Foco: Estratégias para gerenciamento do mercado fornecedor

Objetivo: Contratos de relacionamento estratégico de longo prazo;

Formas de contratação:
Contratos de longo prazo, de 2 (dois) a 5 (cinco) anos, com cláusulas
colaborativas, para os bens de demanda continua;
Parcerias;
Integração vertical ou de processos;
Desenvolvimento de fornecedor.

Aspectos importantes da contratação:

 Buscar junto aos fornecedores maior abrangência de sua responsabilidade na
cadeia de suprimento, associada ao nível de serviço estabelecido;
Agregar demanda, principalmente quando esta for contínua, com a finalidade
de alavancar a obtenção de melhor preço para a contratação do bem;
Decisão da contratação com foco no custo total da cadeia de suprimento;
Elaboração de estratégia de contratação com a metodologia de Sourcing
(Strategic Sourcing).

Análise de risco e plano de contingência: Possibilidade de desenvolver novos

fornecedores, quando não houver contrato de relacionamento estratégico de
longo prazo que atenda a demanda.

Monitoramento do mercado: Acompanhamento dos produtos e dos principais

insumos.

31
Elaboração da Matriz de Macro Estratégias de B&S

2. 3. 4.
5.
Elaboração Elaboração Priorização de
1. Preparação de
do Mapa de da Matriz de categorias de
Elaboração do Mapa Plano de
Macro Macro B&S para
de Categorias de B&S Implementa-
Estratégias Estratégias Estudos de
ção detalhado
de B&S de B&S Sourcing

 Consolidação das
Fases 1 e 2

Elaboração da Matriz de Macro Estratégias de B&S

Matriz de Macro Estratégias de Contratação de Bens e Serviços

(Documento final)
Resumo dos Quadrantes, indicando, para cada quadrante:

Número de categorias do quadrante e seu percentual em relação ao total de

categorias;
Valor total das categorias e seu percentual em relação ao total de
categorias;

Mapa de categorias da Empresa, geral e aberto por quadrante;

Relação das categorias por quadrante, contendo o nome da categoria e o

valor total contratado;

Macro estratégias de contratação de bens e serviços da Empresa, abertas

por quadrante, determinadas em função da análise realizada entre as macro
estratégias de contratação e o mapa de categorias da Empresa Controlada

32
 Priorização de categorias de B&S para Sourcing

2. 3. 4.
5.
Elaboração Elaboração Priorização
1. Preparação de
do Mapa de da Matriz de de categorias
Elaboração do Mapa Plano de
Macro Macro de B&S para
de Categorias de B&S Implementa-
Estratégias Estratégias Estudos de
ção detalhado
de B&S de B&S Sourcing

 Análise e Seleção das Categorias

 Priorização das Categorias para Estudos de

Sourcing

Priorização de categorias de B&S para Sourcing

 Análise e Seleção das Categorias

A seleção das categorias a serem detalhadas é feita de forma preliminar com base no volume comprado

CATEG. NOME CATEGORIA VALOR (R$) % TOTAL

TOTAL 2.349.512.328 100%  Ao ordenar as categorias em ordem
448.937.548 19,11%
244.515.958 10,41%
decrescente de valor, observa-se que um
217.906.246 9,27% grupo (1/4 ou 1/5 em geral, podendo variar)
145.521.227 6,19%
95.216.332 4,05% corresponde a mais de 90% do valor
57.731.903 2,46% comprado anual.
43.895.274 1,87%
41.927.255 1,78%  Este grupo deve ser estudado :
40.788.551 1,74%
40.651.091 1,73%  Certas categorias de materiais não têm
1,66%
38.952.307
1,63%
um comportamento regular nas compras :
38.206.637
36.419.113 1,55%  Compras pontuais
35.929.025 1,53%
31.467.588 1,34%  Estratégia de investimento pontual
29.862.557 1,27%
27.758.796 1,18% Essas categorias não podem ser objeto de

27.072.609 1,15%
26.500.435 1,13%
uma estratégia de compra específica e,
24.549.541 1,04% portanto, devem ser descartadas da
24.224.107 1,03%
20.636.027 0,88%
análise.
0,84%
19.809.641  As categorias selecionadas serão o foco do
19.395.928 0,83%
18.854.149 0,80% Strategic Sourcing e objeto de uma análise
18.400.249 0,78%
0,75%
mais detalhada, ilustrada no próximo capítulo.
17.598.670
17.381.185 0,74%
16.205.485 0,69%
15.316.845 0,65%

33
 Priorização de categorias de B&S para Sourcing

 Análise e Seleção das Categorias

Todas as Categorias
categorias Pré
Candidatas
por Categorias
Valor Candidatas
Categorias
Gasto ao Strategic
Candidatas Categorias
Sourcing
à Onda Piloto Piloto

 Todas as  Seriam  Restariam  Somente as  Definição das

categorias de analisadas somente as categorias com categorias que
compras de somente as categorias (ou a as maiores serão trabalhadas
Materiais categorias cujo parte delas) cujas facilidades de na primeira onda.
valor total seja características implementação,
superior a um fossem propícias à benefícios
determinado valor implementação da potenciais e as
metodologia de prioridades da
Strategic Sourcing empresa

Priorização de categorias de B&S para Sourcing

Fatores para Priorização

de Categorias
Benefícios Facilidade de
Potenciais
de B&S
Implementação

 Barreiras existentes
 Oportunidades de melhoria  Contratos em andamento
na forma de aquisição  Fornecedores preferidos
 Regulamentações
especiais
 Oportunidades do mercado  Facilidades
 Experiências anteriores
bem sucedidas
 Novos fornecedores  Complexidade dos processos e
tecnologia envolvida
 Complexidade e volatilidade do
 Novas tecnologias

mercado
Custo de mudança de fornecedor
 Dimensão do esforço para
 Produtos substitutos
gerenciamento

34
Priorização de categorias de B&S para Sourcing
Priorização das Categorias em Ondas

Potencial de
Ganho
• Volume de
gastos,
parcela
negociável e
benefícios
potenciais

Facilidade de implementação
• Restrições logísticas, comerciais, técnicas e
governamentais
• Esforço de gerenciamento
• 69

Sourcing

Strategic Sourcing
“Strategic Sourcing” é processo de desenvolvimento e
gerenciamento de relação com fornecedores para aquisição de
materiais e contratação de serviços, considerando o menor custo
total “TCO” e o aumento do nível de serviço, alinhado com a visão
de negócios da empresa.

Tradicional Modelo proposto

Foco

Menor preço de compra Custo Total de Compras (TCO)

35
 Sourcing

Tradicional Modelo proposto

Menor preço de compra Custo Total de Compras (TCO)
Paradigma

 Qualidade de informação
 Processo transacional
 Negociação baseada em
 Barganhações pontuais e fatos
personalizadas
 Relacionamento
 Relação com fornecedores estratégico
baseada no preço - foco no
aspecto comercial  Time de negócios
multifuncional
 Não existe avaliação de
performance dos  Racionalização de
fornecedores fornecedores e materiais
 Visão de negócios

Sourcing

36
 Sourcing

Metodologia de Sourcing

Estratégia Elaboração
Levantamento de dados de de
Contratação Contrato
4.
1. 3. 5. 6.
2. Identificar
Especificar as Analisar o Definir o Implemen-
Analisar o potenciais
necessidades mercado modelo de tar o
custo total fornece-
internas fornecedor contratação contrato
dores

O que Quanto Como se Quem está Como Qual o

será custa? comporta o apto a será acordo
comprado? mercado? fornecer? comprado? firmado?

Sourcing

Características Básicas da Categoria

Demanda Processo atual Especificações Preço/Custo Barreiras

de compras existentes

• Dados • Internas
• Dados
históricos • Quem são os históricos
(geral, • Especificações • Governamen-
clientes ? (localidade,
localidade, (funcionais, • tais / Regula-
unidade, mentares
unidade) • Qual a desenho,
fornecedor,
aplicação dos qualidade,
canal de • Requerimentos
• Sazonalidade / itens/serviços propriedade)
distribuição) do usuário
Tendência ?
• Nível de • Preço / – Lista de
• Possíveis • Decisão de customização Sazonalidade fornecedores
tendências de compra do preço do usuário
compra • Nivel de – Usuário
padronização • Estrutura preço satisfeito
• Complexidade com
/ custo e
• Criticidade da da categoria fornecedor
cadeia de valor
categoria atual

37
 Sourcing

Metodologia de Sourcing

4. 6.
1. 3. 5.
2. Identificar
Especificar as Analisar o Definir o Implemen-
Analisar o potenciais
necessidades mercado modelo de tar o
custo total fornece-
internas fornecedor contratação contrato
dores

 Custos do ciclo de vida

(cadeia de suprimento)

Quanto  Detalhamento dos custos

custa?  Priorização dos custos

Sourcing
• Qualidade
• Contratação
• Faturamento
• Contas à pagar
• Estoques
• Recebimento
• Armazenagem
• Gestão da Demanda

• Especificações
• Padronização
• Transporte
• Descarte
• Vida útil
• Reciclagem
• Adequação ao uso
• Serviço substituto
• Melhoria de processo
• Manutenção

• Negociação baseada em fatos

• Ganho de escala
• Benefícios por performance
• Ganhos compartilhados
• Grupamento de serviços
• Bônus por metas

38
 Sourcing

Metodologia de Sourcing

4. 6.
1. 3. 5.
2. Identificar
Especificar as Analisar o Definir o Implemen-
Analisar o potenciais
necessidades mercado modelo de tar o
custo total fornece-
internas fornecedor contratação contrato
dores

Fontes de informação sobre



mercado
 Competitividade do mercado
Como se Segmentação e complexidade do


mercado
comport  Tendências do mercado
ao Potenciais fornecedores e
segmentos de mercado
mercado  Estrutura de custos da indústria
?

Sourcing

A análise do mercado pode ser feita com base no Modelo das Cinco Forças
de Porter

Guia para análise

Ameaça de
novos  Entenda a indústria da perspectiva do
entrantes fornecedor
 Para a indústria dos seus
fornecedores, determine
• Clientes-chave (compradores,
incluindo a Empresa)
Poder de Competição Poder de • Fornecedores-chave (matéria-
barganha dos interna do barganha dos prima)
fornecedores mercado compradores
• Concorrentes-chave
 Discuta e analise de que forma os
Empresa fatores impactam a indústria de seus
está aqui fornecedores
 Use esta análise para prever o
Ameaça de comportamento dos fornecedores nas
serviços/produtos cotações e negociações
substitutos

78

39
 Sourcing

Metodologia de Sourcing

4. 6.
1. 3. 5.
2. Identificar
Especificar as Analisar o Definir o Implemen-
Analisar o potenciais
necessidades mercado modelo de tar o
custo total fornece-
internas fornecedor contratação contrato
dores

• Critérios de avaliação
• Coleta e análise das Quem está
informações
apto a
(Entrevistas e RFI)
fornecer?
• Ranking fornecedores
• Critérios avaliação
desempenho

Sourcing

Novos Avaliação de Fornecedores

Fornecedores
Fornecedores
Cadastrados
Identificados
Etapa RFI

Entrada  Lista de fornecedores validados

Fornecedores (lista longa)
validados Objetivo  Qualificação dos fornecedores
• Produtos
• Serviços
RFI
 Determinar direção de negócios do
fornecedor e o seu interesse nessa
oportunidade
 Determinar tamanho e escala do
fornecedor
• Financeiro
• Operacional
Saída  Lista de fornecedores qualificados
para a cotação (lista curta)

40
 Sourcing

Metodologia de Sourcing

4. 6.
1. 3. 5.
2. Identificar
Especificar as Analisar o Definir o Implemen-
Analisar o potenciais
necessidades mercado modelo de tar o
custo total fornece-
internas fornecedor contratação contrato
dores

 Definição de alternativas
 Estudo de viabilidade
Como
 Foco da estratégia
será
 Modelo de Contratação
comprado
?

Sourcing / Modelos de Contratação

Modelo de Contratação

Forma de contratação para determinada categoria de bens ou serviços,

escolhida dentre as opções de uma estratégia de contratação,

em função das características do mercado fornecedor,

da necessidade de controle interno do suprimento e da gestão dos estoques,

ou decorrente de estudo de Sourcing realizado para a categoria.

Contempla detalhamento suficiente para a execução da contratação.

41
 Sourcing / Modelos de Contratação

Compra spot

Licitação realizada para atendimento de cada necessidade de material, limitando-se o

relacionamento com o fornecedor ao atendimento da compra realizada.

Contrato

Acordo que gera obrigação para as partes que obriga o fornecedor a fornecer
os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer
compensação monetária ou outra compensação de valor.

Contrato global

Contrato de intenção de compras de materiais, válido por um período pré-estabelecido

e limitado a um valor ou quantidades pré-fixadas.

Sourcing / Modelos de Contratação

Vendor

Contrato no qual o fornecedor mantém um ponto com estoque de material funcionando

dentro das instalações da empresa contratante.

Credenciamento

Contrato semelhante ao vendor, porém o fornecedor mantém o estoque de material

localizado em seu próprio estabelecimento.

Compra por Função

Contrato para aquisição de um produto/serviço final, o qual normalmente seria

produzido ou industrializado pelo próprio contratante.

42
 Sourcing / Modelos de Contratação

Gain-sharing

Contrato no qual é previsto uma compensação no preço contratado em função do ganho

na performance do rendimento e/ou da redução de custo propiciada pelo
material/equipamento.

Turn-key

Contrato para construção e montagem de um empreendimento, incluindo obras e

instalações, visando a entrega da unidade pronta para ser utilizada.

Lump-sum

Contrato no qual além de todas as etapas do turn-key , é prevista também a contratação

do projeto básico, pois a contratante não dispõe dos dados e especificações da
instalação desejada.

Sourcing / Modelos de Contratação

Arrendamento mercantil (leasing)

Contrato de arrendamento (locação) realizado entre pessoas jurídicas ou físicas, no

qual torna-se possível a aquisição do bem pelo arrendatário no final do contrato.

Alianças

Contrato entre duas ou mais partes envolvidas em uma determinada atividade

empresarial com o objetivo de se alcançar resultados e benefícios mútuos de longo
prazo.

Compra eletrônica (eProcurement)

Aquisição automatizada de bens e serviços utilizando-se a Internet.

43
 Sourcing / Modelos de Contratação

TIPOS DE CONTRATOS - PMBOK

Contratos de preço fixo ou preço global

Categoria de contrato que envolve um preço fixo para um produto bem definido.

Contratos de custos reembolsáveis

Categoria de contrato que envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos

Custos reais do fornecedor acrescido de uma remuneração que normalmente representa
o lucro do fornecedor.
• Custo mais remuneração (CMR) ou Custo mais percentual do custo (CMPC)
• Custo mais remuneração fixa (CMRF)
• Custo mais remuneração de incentivo (CMRI)

Contratos por tempo e material (T&M)

Tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de custos
reembolsáveis e de preço fixo.

Sourcing

Metodologia de Sourcing

4.
1. 3. 5. 6.
2. Identificar
Especificar as Analisar o Definir o Implemen-
Analisar o potenciais
necessidades mercado modelo de tar o
custo total fornece-
internas fornecedor contratação contrato
dores

• Processar contratação;
• Conduzir negociações e
assinar o contrato;
• Implementar o contrato de
Qual o
fornecimento. acordo
firmado?

44
 Sourcing

O processo de negociação e decisão é composto por 4 etapas básicas

Visão geral do processo de negociação/decisão

Avaliação
técnica e Estratégia de Decisão
Negociação
comercial negociação final

 Identificar os  Definir estratégia  Obter as melhores  Tomar decisão que

Objetivos fornecedores de negociações condições esteja alinhada com
mais comerciais e aprovada pelo
competitivos  Validar quantidade e técnicas Comitê Diretivo
e fornecedores
 Formalizar o que participarão  Acordar com
procedimento e das negociações fornecedores quanto
critérios de às condições e
avaliação cláusulas dos
contratos

 Definir plano de
implementação

Sourcing

Processo tradicional Negociação

de negociação baseada em fatos Resultados desejados

 Comprador e fornecedores  Metodologia abrangente  Neutralizar desequilíbrio

representativos tem
relacionamento de um para um
 Resultados fortemente impactados
por estilo e dinâmica pessoais.
 Dificuldade em manter objetividade
 Negociações focadas apenas em
preço
 Comprador geralmente reativo e
com pouco suporte analítico
de forças
 Comprador e fornecedor
representados por times com  Eliminar agendas ocultas
nível de conhecimento da negociação
apropriado
 Melhor relacionamento
 Resultados dependentes dos com poucos fornecedores
dados e fatos apresentados
 Menor preço e maior
 Objetividade margem
 Negociação abordando  Senso de equilíbrio
diferentes dimensões: preço, partilhado
serviços, qualidade, logística,
bônus por performance,  Eficácia
relacionamento, etc

45
 Sourcing

•Após as negociações é assinada uma carta de intenções que é seguida pela assinatura
do contrato formal

Contrato

Gestão de Processos Operacionais

Execução da Contratação de Bens e Serviços

5.1 5.2 Obtenção 5.5 Suporte à
5.3 Análise e 5.4 Geração de
Preparação do de propostas Gestão do
Seleção de Instrumento
Processo de dos Processo de
Propostas Contratual
Contratação fornecedores Contratação

É muito
Papel!

46
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais
Sócio

Nomear a
Comissão de
Contratação
Compras
Área de

Receber a Definir
Solicitação condições
Aplicação dos bens ou serviços;
de Contratação comerciais
Analisar a
Especificação técnica;
Solicitação de
Prazo de entrega;
Contratação
Contratação
Comissão

Condições particulares de contratação; Enquadrar a

1
Indicação de potenciais fornecedores; contratação

Especificação técnica de bens ou serviços

Requisitante

análogos já contratados;
Centro

Elaborar
Solicitação Requisitos de SMS;
de Contratação
Estimativa do custo de contratação;
Proposta de critérios de seleção de propostas
Jurídico

Proposição de enquadramento da contratação;

Origem dos recursos orçamentários.
Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /
Sócio

Nomear a Atribuições da Comissão

Comissão de
Contratação
Compras

Validar a lista de fornecedores

Área de

Receber a Definir da solicitação de

Solicitação contratação condições
de Contratação comerciais
Analisar a
Definir
Solicitação de o enquadramento da contratação
Contratação
Contratação

Encaminhar para aprovação a Solicitação de

Comissão

Cotação Enquadrar a
contratação 1
Abrir todas as propostas
Requisitante

Realizar negociações com os fornecedores

Centro

Elaborar
Solicitação
de Contratação Propor o cancelamento da licitação

Na contratação direta, negociar as condições

Jurídico

contratuais com o fornecedor

Elaborar relatório do processo de contratação

Gerente /
Fiscal

47
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais
Sócio

Nomear a
Comissão de
Contratação
Compras
Área de

Receber a Definir
Solicitação condições
de Contratação comerciais
Analisar a
Solicitação de  Estudo de Sourcing
Contratação
Contratação
Comissão

 Data requerida
Enquadrar a
 Descrições contratação 1
 Quantidades
 Fornecedores
Requisitante
Centro

Elaborar
Solicitação  Condições econômicas
de Contratação  Condições específicas para a
contratação de serviços
Jurídico

 Condições Específicas para a

Contratação de Obras
Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /
Sócio

Nomear a
Comissão de
Contratação
Compras

Condições para apresentação de

Área de

Receber a Definir
Solicitação propostas (número envelopes) condições
de Contratação comerciais
Analisar a
menor preço,
Solicitação de
melhor técnica ou Contratação
Contratação

melhor preço e técnica.

Comissão

casos de leilão reverso. Enquadrar a

contratação 1
Definição de Condições
Comerciais
Requisitante

Prazo de entrega ou prazo para

Centro

Elaborar
Solicitação cumprimento do objeto da
de Contratação
contratação
Condição de pagamento
Condições de reajuste
Jurídico

Tributos aplicáveis
Incidências fiscais
Prazo de validade da proposta
Gerente /
Fiscal

Definições Adicionais

48
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais
Sócio

Nomear a
Comissão de
Contratação
Compras
Área de

Receber a Definir
Solicitação condições
de Contratação comerciais
ContrataçãoAnalisar
por Licitação
a ou
Solicitação
Contratação de
direta
Contratação
Contratação
Comissão

Contrato com outra empresa do grupo empresarial; Enquadrar a

contratação 1
Contratação de bens e serviços de fornecedor
exclusivo;
Licenciamento de uso de Software;
Requisitante

Compra ou locação de bens imóveis;

Centro

Elaborar
Solicitação
de Contratação
Empresa de notória especialização;
Contratação de atividades artísticas;
Exigência dos sócios, nos termos do acordo;
Jurídico

Contrato com entidades governamentais;

Contratação por emergência;
Contratação por baixo valor.
Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /
Sócio

Autorizar
a Solicitação
de Cotação
Compras
Área de

Solicitar a
Cotação ao 2
Mercado
Elaborar Elaborar
Solicitação de Resumo
Especificações e descrições
Cotação do bem ou serviço;
Executivo
Contratação
Comissão

Selecionar
Exigência de qualificação técnica do fornecedor
Definir
1 critérios
fornecedores para o bem ou serviço solicitado;
propostas
Fornecedores sugeridos pelo Requisitante;
Fornecedores disponíveis para o bem ou serviço
Requisitante

no cadastro de fornecedores;
Centro

Participação de novos fornecedores;

A qualificação econômico-financeira informada
pelo gestor do cadastro de fornecedores;
Jurídico

Necessidade de estimular ou aceitar associações

e consórcios de fornecedores.
Gerente /
Fiscal

49
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais
Sócio

Autorizar
a Solicitação
de Cotação
Compras
Área de

Solicitar a
Cotação ao 2
Mercado
Critérios de Seleção
Elaborar de
Elaborar
Solicitação de Propostas
Resumo
Cotação Executivo
Contratação
Comissão

1 Selecionar
Definir Melhor preço
critérios
fornecedores
propostas Técnica e preço
Melhor técnica
Menor custo total
Requisitante
Centro
Jurídico
Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /
Sócio

Autorizar
a Solicitação
de Cotação
Compras
Área de

Solicitar a
Cotação ao 2
Mercado
Elaborar  Objeto e escopo;
Elaborar
Solicitação de Resumo
Cotação  Critérios para apresentação e
Executivo
Contratação
Comissão

Definir descrição de propostas,

1 Selecionar
critérios
fornecedores
propostas assegurando a caracterização do
escopo das contratações;
Requisitante

 Condições comerciais;
Centro

 Informações adicionais;
 Critério de seleção de propostas;
 Requisitos recomendados por
Jurídico

entidades normativas;
 Anexos.
Gerente /
Fiscal

50
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais
Sócio

Autorizar
a Solicitação
de Cotação
Compras
Área de

Solicitar a
Cotação ao 2
Mercado
Elaborar Elaborar
Objeto e escopo da contratação;
Solicitação de Resumo
Modelo da contratação; Cotação Executivo
Contratação
Comissão

Definir
1 Selecionar Orçamento;
critérios
fornecedores
Critériospropostas
de avaliação das
propostas;
Requisitante

Fornecedores a convidar;
Centro

Prazo para a execução da

contratação.
Justificativa para contratação direta,
Jurídico

quando for o caso.

Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /
Sócio

Autorizar
a Solicitação
de Cotação
Compras
Área de

Encaminhamento de Solicitação de Cotação Solicitar a

Cotação ao 2
ao Mercado Mercado
Elaborar Elaborar
Solicitação de Resumo
Utilização de plataforma eletrônica
Cotação para Executivo
Contratação
Comissão

contratação, por meio do portal eletrônico;

Definir
1 Selecionar
fornecedores Contratação por meio físico;
critérios
propostas
Contratação por meio eletrônico (correio
eletrônico, Fax);
Requisitante
Centro

Análise de Pedidos de Esclarecimentos do

Fornecedor
Jurídico

Qualquer um dos fornecedores convidados

pode solicitar esclarecimentos até a data
definida pelo responsável pela contratação,
antes da data de apresentação da proposta
Gerente /
Fiscal

51
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais

Homologar
Sócio

emissão do 3
contrato
Compras
Área de

Julgar Gerar minuta

2 propostas do contrato
Providenciar
Receber e
avaliar Considera aNegociar com
complexidade da aquisição e relatório do
fornecedores processo
propostas critério de julgamento
Contratação

contratação
Comissão

Habilitação do fornecedor

Descrição técnica e proposta técnico-econômica

Requisitante

Proposta de preços e condições comerciais

Centro

Elabora
Parecer
Técnico Condições comerciais das propostas (prazo de
entrega, impostos incidentes, incentivos fiscais,
condições de pagamento, modalidade de entrega,
Jurídico

Elaborar
preço, etc.)
parecer sobre
a minuta
Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /

Homologar
Sócio

emissão do 3
contrato

Mapa comparativo de preços

Compras
Área de

Julgar Gerar minuta

2 propostas Propostas econômicas
do contrato
de licitações executadas pela
Providenciar
Receber e modalidade de 2 propostas, que tenham as propostas
Negociar com relatório do
avaliar técnicas validadas pelo parecer técnico;
fornecedores processo
propostas Propostas econômicas de licitações executadas
Contratação

contrataçãopela
Comissão

modalidade de 1 (um) única proposta.

Referências

Demonstrativos de formação de preços

Requisitante

Estimativas de custos.
Centro

Elabora
Parecer
Técnico Verificação das condições comerciais

Prazo de entrega;
Jurídico

Elaborar
Impostos, incidentes,
parecerrespectivas
sobre alíquotas e posições
fiscais; a minuta
Incentivos fiscais e instrumentos legais que os
conferem;
Gerente /
Fiscal

Outros aspectos considerados relevantes.

52
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais

Homologar
Sócio

emissão do 3
contrato
Compras
Área de

Julgar Gerar minuta

2 propostas do contrato
 Respeitar as condições da
Providenciar
Receber e
Negociar com solicitação derelatório
cotação; do
avaliar
fornecedores processo
propostas  Definir um objetivo factível a ser
Contratação

contratação
Comissão

alcançado na negociação;
 Encerrar a negociação e fechar
acordo com o primeiro licitante que
atingir o objetivo;
Requisitante


Centro

Elabora Se durante a rodada da negociação

Parecer os licitantes não atingirem o
Técnico
objetivo, pode encerrar a
negociação e fechar acordo com
Jurídico

Elaborar
parecer sobre
aquele que ofertou a melhor
a minuta
proposta na negociação, segundo os
critérios de seleção estabelecidos.
Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /

Homologar
Sócio

emissão do 3
contrato
Compras
Área de

Julgar
Instrumento contratual Gerar minuta
2 propostas do contrato
Providenciar
Receber e Contratos formais, Notas de
Negociar com relatório do
avaliar
propostas
Empenho, Autorizações de Entrega
fornecedores processo
Contratação

contratação
Comissão

de Material, Purchase Order etc)

É dispensável o contrato:

compras de pequeno valor;

Requisitante
Centro

Elabora compra com entrega integral

Parecer imediata, em que não haja
Técnico procedimento de controle de
qualidade posterior ao recebimento.
Jurídico

Elaborar
parecer sobre
a minuta
Gerente /
Fiscal

53
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais

Todo instrumento contratual deve conter, quando aplicável,:

Homologar
Sócio

emissão do 3
O objeto e seus elementos característicos, com as respectivas quantidades;
contrato
Obrigações das partes
A forma de fornecimento;
O preço, as condições de faturamento e de pagamento e quando correspondam, os critérios de
Compras
Área de

reajuste;
Julgar Gerar minuta
O valor
2 total do instrumento contratual; propostas do contrato
Os prazos de início das etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação Providenciar
(acompanhamento Receber
de inícioe de operação) e de recebimento definitivo, de acordo
Negociar com ao caso; relatório do
avaliar
A forma de inspeção pela empresa; fornecedores processo
propostas
As condições referentes à recepção do bem ou serviços;
Contratação

contratação
Comissão

As garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas;
As condições de importação, a data e a taxa de cambio para conversão, quando corresponda;
A obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do instrumento contratual,
compatibilidade com as obrigações exigidas pela Empresa;
Gerente e Fiscal de Contrato, no caso em que o instrumento contratual seja para a contratação
de serviços;
Requisitante

Penalidades contratuais
Centro

Elabora
Aceitação
Parecer
Rescisão
Técnico
Foro ou arbitragem
Incidências fiscais
Sigilo
Jurídico

Elaborar
Previsão de aditivo contratual ou mecanismos de renovação parecer sobre
Informação adicional a ser considerada pelos fornecedores, como especificações técnicas oua de
minuta
Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Gerente /
Fiscal

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /
Sócio

3
Compras

Suportar a
Área de

Cadastrar
contrato
gestão do
processo de
Suporte àArquivar
Gestão do Processo de
contrato
Avaliar
contratação Contratação – até encerramento
desempenho
do contrato
do processo Fim
Realização de Diligenciamentode(follow up)
Contratação
Comissão

contratação
Tipos

 Contrato de bens ou serviços críticos e/ou

complexos para a fabricação ou a execução
Requisitante
Centro

 Contratos de bens ou serviços críticos, porém

de fabricação ou execução não complexa

 Contratos de bens ou serviços não críticos de

Jurídico

fabricação ou execução não complexa

Gerente /
Fiscal

Gerenciar Encerrar
contrato contrato

54
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais
Sócio

Suporte à gestão do contrato (exemplos)

Compras

Suportar a
Área de

Cadastrar gestão do Arquivar

contrato processo de contrato
contratação • Fornecer ao Gerente de ContratoAvaliar
cópia do
desempenho
instrumento contratual e toda a do
documentação
processo Fim
de
Contratação

pertinente;
Comissão

contratação
• Analisar durante a execução do contrato, quando
solicitado pelo Gerente de Contrato, as cláusulas
contratuais, tanto as de responsabilidade da empresa
quanto as do fornecedor;
Requisitante

• Restabelecer, por aditamento, o equilíbrio

Centro

econômico-financeiro inicial, quando informado da

alteração do contrato que resulte em aumento dos
encargos do contratado;
Jurídico

• Analisar e julgar em conjunto com o Gerente e Fiscal

de Contrato os pedidos de prorrogação de prazos de
entrega apresentados pelos fornecedores;
• Fornecer informações de desempenho a gestão de
Gerente /
Fiscal

Gerenciar Encerrar
contrato fornecedores de bens e serviços.
contrato

Gestão de Processos Operacionais

Aprovador /
Sócio

Monitorar o Instrumento Contratual

Compras

Suportar a
Área de

Cadastrar gestão do Arquivar

contrato processo de  contrato
Controlar a vigência dos Contratos;
Avaliar
contratação desempenho
 Verificar o cumprimento do
dosprocesso Fim
indicadores estabelecidos pela de
Contratação
Comissão

Empresa; contratação
Requisitante
Centro
Jurídico
Gerente /
Fiscal

Gerenciar Encerrar
contrato contrato

55
Aprovador /
Gestão de Processos Operacionais
Sócio

3
Compras

Suportar a
Área de

Cadastrar gestão do Arquivar

contrato processo de contrato
Avaliar
contratação desempenho
do processo Fim
de
Contratação
Comissão

contratação
Requisitante
Centro
Jurídico
Gerente /
Fiscal

Gerenciar Encerrar
contrato contrato

Gerenciamento do contrato
É o conjunto de atividades exercidas com a
finalidade de assegurar o cumprimento de todos os
eventos e condições constantes do documento
contratual, tanto por parte do Fornecedor quanto
pela própria Empresa.

56
Gerenciamento do contrato
Gerente e Fiscal de Contrato

Para todos os contratos de bens e serviços, devem ser designados um Gerente e um ou mais
Fiscais de Contrato.

Compete ao Gerente do Contrato:

Zelar pelo cumprimento do contrato e das normas da empresa;

Realizar reunião inicial com o fornecedor, quando necessário;
Monitorar a execução dos serviços ou a fabricação e recebimento do bem;
Monitorar a tramitação da documentação de importação;
Liberar a medição para efeito de pagamento ao fornecedor;
Assegurar que os pagamentos sejam realizados;
Aplicar penalidades contratuais;
Avaliar o desempenho do fornecedor, registrando-o em sistema apropriado;
Encerrar o contrato.

Compete ao Fiscal de Contrato acompanhar e realizar as medições da execução física do

contrato, assessorando o Gerente do Contrato.

Gerenciamento do contrato
Penalidades e Situações Especiais

A aplicação da penalidade contratual deve ser comunicada ao gestor do cadastro de

fornecedores.

Aditivos

Prorrogação do prazo de contrato, com valor proporcional ao prazo de prorrogação,

desde que haja cláusula permissiva desta prorrogação;
Aumento do valor total de contrato, decorrente de alteração da especificação técnica ou
acréscimo de quantitativo, com aprovação do nível hierárquico aprovador do contrato;
Alteração de outras condições do contrato original, não relativas a preço e valor.
Alteração de Escopo: a alteração deve indicar a substituição da atividade prevista no
escopo original e, em nenhuma hipótese deve significar uma alteração do objeto
contratual.
Realinhamento de preços em razão de desequilíbrio econômico-financeiro do contrato,
devidamente caracterizado.

57
Gestão de Desempenho
Avaliação de Desempenho do processo de contratação

Organização
Informações
Administração estratégica
Fornecedores
Funcionários

Indicadores De Desempenho
 Atendimento
Desempenho
Produtividade
Qualidade
Custo

Gestão de Desempenho

Gestão de
Desempenho Indicadores de Desempenho

Atendimento

 Itens atendidos na data requerida

 Prazo médio de colocação de itens

 Tempo médio de desembaraço alfandegário

 Tempo médio de atendimento a pagamento

 Nível de Satisfação dos Clientes

58
Gestão de Desempenho

Gestão de
Desempenho Indicadores de Desempenho

Desempenho

 Quantidade de compras colocadas e valor

 Pedidos de Compra sem colocação por faixa de prazo

 Itens em diligenciamento

 Processamento de pedidos de pagamento

Gestão de Desempenho

Gestão de
Desempenho Indicadores de Desempenho

Produtividade

 Total de Pedidos de Compra colocados / total de

empregados

Qualidade

 Confiabilidade das informações no Banco de Dados

59
Gestão de Desempenho

Gestão de
Desempenho Indicadores de Desempenho

Custo

 Custo operacional por empregado

 Custo de administração da área de compras

 Custo extra de armazenagem

 Custos de transporte

 Custo Agregado de Compras

Gestão de Desempenho

A efetividade da área de compras deve ser mensurada com indicadores de performance que serão
os balizadores para a análise de desvios e correções de rota ao longo do período;

Indicador (exemplo) Real Orçado Variação

Savings (descontos obtidos) 100 120 (20)
Lead Time processo 8 horas 10 horas 2 horas
% Entrega no Prazo 80% 80% zero
% Erro pedido 5% 3% (2)
Nível de pedido devolvido 8% 10% 2
Melhoria Prazo de pgto 8 dias 5 dias 3 dias

Como fica claro no exemplo acima, a empresa deve concentrar esforços para
reverter os indicadores vermelhos, sem claro, descuidar dos indicadores positivos.

60
 Gerenciamento da Informação

Oportunidades para melhorar tecnologia de informação para

Procurement estratégico e transacional

Exemplos de Exemplos de atividades

subprocessos que precisam de apoio de TI

Análises sobre • Mapeamento do perfil de compra (volumes,

as compras itens e fornecedores)
• Indicadores de desempenho

• Análises de mercados e fornecedores

Desenvolvimento de – Custo total, should cost, etc.
estratégias de compra – Benchmarking
• Processo de cotação/licitação

Desenvolvimento • Integração operacional com fornecedores

e gestão de • Avaliação de desempenho
fornecedores

• Processo de planejamento, pedidos, aquisição,

Processo operacional pagamentos, etc.
• Integração interna e melhoria de processos

Gerenciamento de Recursos Humanos

Funcionários treinados, qualificados e motivados são essenciais

para o sucesso da estratégia e execução de Procurement.

Gestão de Pessoas

Líderes

Desenvolvimento plano formal de carreira e oferecem incentivos financeiros e não

financeiros direto sobre o desempenho de seus funcionários.

Recrutam freqüentemente os funcionários dentro da empresa e externamente.

Tem um plano de desenvolvimento formal para cada profissional com ênfase maior
em habilidades para aplicar Strategic Sourcing.

Implementam programas de Trainee e Job Rotation.

Oferecem programas de treinamento em média para 72% dos funcionários

com uma carga de 8 dias/ano/profissional.

61
Gestão de Fornecedores

Gestão
de
Fornecedores

Processo de qualificação, cadastramento, acompanhamento e avaliação de

desempenho de fornecedores de bens e serviços, bem como administração do sistema
de conseqüências do processo de avaliação.

62
Gestão de Fornecedores / Atividades

1 Identificação de Fornecedores no mercado

2 Abrangência e avaliação para o cadastramento

3 Classificação de Fornecedores de Bens e Serviços

4 Avaliação da Inscrição do Fornecedor

5 Habilitação do Fornecedor

6 Cadastramento do Fornecedor

7 Avaliação de Desempenho do Fornecedor

8 Sistema de Consequências

9 Avaliação do Desempenho do Processo de Gestão de

Fornecedores

Gestão de Fornecedores

Gestão do cadastro de fornecedores de bens e serviços

Objetivos Garantia da qualidade dos bens e serviços

Competitividade das aquisições

Garantia do suprimento

Simplicidade operacional

Atualização permanente dos dados e dos

requisitos de qualidade
Desenvolver fornecedores para bens e serviços

Depurar seletivamente o cadastro

63
Gestão de Fornecedores

Identificação de Fornecedores no mercado

• Reputação
• Avaliação
• Desempenho passado
• Listas de fornecedores aprovados
• Bancos de dados
• Publicações
• Diretórios comerciais
• Serviços de Suprimento
• Representantes
• Feiras comerciais
• Especialistas da empresa
• Outros compradores
• Agentes de compras
• Organizações de promoção comercial

Gestão de Fornecedores

Criticidade do bem ou
serviço

Demanda e o número de
processos de contratação

Aspectos de mercado (local,

nacional ou internacional)

Abrangência e avaliação para o cadastramento

64
 Classificação de Fornecedores de Bens e
Serviços

Pela natureza de Quanto à criticidade dos

fornecimento bens ou serviços fornecidos

Fornecedores Qualificados (fornecimento

Fornecedores de Serviços
de bens e serviços críticos)

Fornecedores Simples (fornecimento de

Fornecedores de Bens
bens e serviços não críticos).

Avaliação da Inscrição do Fornecedor

Simples ou Qualificado

Tipo de Habilitação
fornecimento jurídica

Habilitação
Relação
econômica e
comercial
financeira

Regularida-
de fiscal

65
 Gestão de Fornecedores

Avaliação da Inscrição do Fornecedor

Capacidade técnica genérica, específica e
operacional;

Requisitos de qualidade;
Qualificado
Fornecedor
Segurança, Meio Ambiente e Saúde – SMS;

Fator de desempenho, entre outros, quando for

o caso;

Responsabilidade Social;

Outros documentos de acordo com as

características do bem ou serviço

Gestão de Fornecedores

Habilitação do Fornecedor Indicadores Classificatórios

Critérios Indicadores Obrigatórios

Critério Técnico: Deve avaliar a capacidade técnica do fornecedor para o fornecimento de bens
e/ou serviços, demonstrando os recursos necessários para atender à demanda;

Critério Econômico-Financeiro: Deve avaliar as evidências da solidez econômico-financeira de

forma a assegurar a continuidade e cumprimento do fornecimento;

Critério Legal: Deve avaliar o cumprimento das obrigações dos fornecedores perante os
órgãos de governo e perante a sociedade de forma que estejam regularmente constituídos e
seus representantes legalmente habilitados, conforme as leis de cada localidade e país;

Critério SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional): Deve avaliar a aplicação e
implementação do padrão gerencial de política e diretrizes de Segurança, Meio Ambiente e
Saúde Ocupacional, valorizando e estimulando a certificação das normas aplicáveis;

Critério Responsabilidade Social: Deve avaliar a gestão da empresa considerando as

certificações, programas, planos e práticas de responsabilidade social, a partir de documentos
apresentados e validados.

66
Gestão de Fornecedores

Cadastramento de Fornecedores

Cadastramento de Fornecedores é o conjunto de atividades

voltadas para a obtenção, divulgação e atualização de

informações sobre empresas nacionais e estrangeiras,

dos potenciais fornecedores de material à empresa,

envolvendo aspectos técnicos e comerciais.

Gestão de Fornecedores

Cadastro
 Dados do Fornecedor (razão social, endereço, entre outros);
de
 Linha de produtos e/ou serviços – críticos ou não críticos;
Fornecedores  Resultado da avaliação
 jurídica
 econômico-financeira
 capacidade técnica / requisitos técnicos
 critérios de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
 critérios gerencial e responsabilidade social
 relação comercial
 “performance” do produto ou serviço
 Tipos de inspeção para os bens que requerem qualificação
técnica do fabricante;
 Avaliação do desempenho do fornecedor

67
 Gestão de Fornecedores / Cadastro

DADOS DADOS DADOS

CADASTRAIS DESEMPENHO CAPACITAÇÃO

RELATÓRIOS RELATÓRIOS
RELATÓRIOS SOBRE
FORNECIMENTOS AVALIAÇÕES
MATERIAIS

Gestão de Fornecedores

Sistema de Consequências
Reconhecimento

Novos Negócios
Elogio
Prêmio.
Avaliação de Pontuação/Comparação
Premiação ou punição
Desempenho outros fornecedores Penalização

Advertência
Suspensão
Cancelamento
do Registro
Declaração de
Falta de
Idoneidade

68
Gestão de Fornecedores

Oportunidades e riscos são compartilhados com os fornecedores

Líderes
 Tem abordagem estruturada para classificar seus fornecedores estratégicos e
colaboradores.

 Aplicam programa de desenvolvimento para fornecedores estratégicos.

• Programas de desenvolvimento (Qualidade e Produtividade, Transferência de

Tecnologia, Acesso a novos mercados) - 77% dos líderes

 Recebem assistência dos fornecedores para a redução de custos e inovação de

produtos e serviços.

• Redução de custos - 84% dos líderes

 Comunicação aberta e regular com seus fornecedores.

• Previsão de demanda para ano seguinte - 87% dos líderes

• Planos estratégicos coordenados com fornecedores - 65% dos líderes

Gerenciamento de Aquisições em projetos

Diferença de
operações e
projetos

69
Gerenciamento de Aquisições em projetos

O que é um Projeto?

• Organizações realizam trabalhos

• Trabalhos podem ser classificados em:
Projetos X Operações

• Semelhanças:
– Executados por pessoas
– Restritos por limitações de recursos
– Planejados, executados e controlados

Gerenciamento de Aquisições em projetos

Operações e Projetos
Operações
• Rotina
• Vários objetivos
• Continuidade
• Relativo domínio
• Uma área da empresa
• Manutenção do status quo
(estado atual das coisas)
Projetos
• Algo novo
• Objetivo definido
• Temporário
• Risco, desconhecido
• Interdepartamental
• Modificação do statu quo
(estado atual das coisas)

“Projeto é uma iniciativa temporária,

realizada para criar um serviço ou produto
único”

70
Gerenciamento de Aquisições em projetos

Tipos de Projetos

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

• Construção de um prédio ou instalações
• Realizar uma campanha por um cargo político
• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
• Atender a uma cláusula contratual
• Construção de um sistema da abastecimento de água para uma
comunidade
• Efetuar uma mudança de estrutura de pessoal ou de estilo de uma
organização
• Projeto de um novo veículo de transporte
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou
modificado

Gerenciamento de Aquisições em projetos

Projetos e Planejamento Estratégico

• Os projetos são um meio de organizar

atividades que não podem ser abordadas dentro
dos limites operacionais normais da
Organização

• Os projetos são utilizados como meio de

atingir o plano estratégico de uma organização

71
Gerenciamento de Aquisições em projetos

O Gerenciamento de Aquisições em Projetos

O que é?
São os processos necessários para
compra de produtos, serviços ou
resultados, de fora da equipe do
projeto (PMBOK®)

144

Gerenciamento de Aquisições em projetos

Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos:

Visão Atual

145

72
 Capítulo 12

Gerenciamento das aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador
como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de

gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários
para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos
por membros autorizados da equipe do projeto.

O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a

administração de todos os contratos emitidos por uma organização
externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização
executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais
atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

12.1 Planejar as aquisições—O processo de documentação das

decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial.

12.2 Realizar as aquisições—O processo de obtenção de

respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e
adjudicação de um contrato.

12.3 Administrar as aquisições—O processo de gerenciamento

das relações de aquisição, monitorando o desempenho do
contrato e realização de mudanças e correções conforme
necessário.

12.4 Encerrar as aquisições—O processo de finalizar todas as

aquisições do projeto.

73
 Gerenciamento de Aquisições em projetos
Processos de Gerenciamento de Aquisições
(PMBOK® 5ª edição)
Planejar o Documentação das decisões de aquisições (o
Planejamento Gerenciamento que, como e quando) e identificação dos
de Aquisições fornecedores em potencial.

Obtenção de respostas dos fornecedores,

Conduzir
Execução seleção de um fornecedor, negociação e
Aquisições adjudicação do contrato.

Gerenciamento do contrato e do
Controle
Controlar relacionamento entre comprador e
Aquisições fornecedor, monitoramento do desempenho
e gestão de mudanças e correções.

Finalização de cada aquisição do projeto

Encerrar
Encerramento (incluindo a resolução de quaisquer itens
Aquisições em aberto).

O Que Contratamos em Projetos?

 Pacotes de trabalho.
 Recursos (materiais, equipamentos e pessoas) necessários e
não disponíveis para o trabalho que será feito visando à
entrega de pacotes de trabalho. Caso esses recursos não
estejam disponíveis na organização, será necessária a
contratação dos mesmos.
 Um conjunto de pacotes de trabalho e /ou recursos, com o
objetivo de elaborar um pacote de contratação.

149

74
O Que Levar em Consideração na Análise
Make-or-Buy?
 Capacidade (quantidade e qualidade) da equipe;
 O core business da empresa;
 Necessidade de fornecimento especializado;
 Compartilhamentos de riscos;
 Necessidade de absorção da tecnologia;
 Questões de custo;
 Questões de prazo;
 Restrições de subcontratação;
 Existência de fornecedores confiáveis.;
 Problemas legais ou de segurança da informação.
150

Análise Comprar X Alugar (Buy-or-Lease)

• Caso seja tomada a decisão de não fazer internamente, então

deve-se passar a uma outra análise: Comprar ou Alugar.

• Comprar em vez de alugar pode ou não ser vantajoso em

termos de redução de custo se a Organização tem uma
necessidade permanente (a parte do custo da compra alocada
ao projeto pode ser menor que o custo do aluguel).

75
 Documentos de Aquisição
• solicita o preço para o trabalho como um todo.
• itens comuns (off the shelf).
Convite para Licitação
• objetivo principal é encontrar o melhor preço (não
ou Coleta de Preços necessariamente o menor) .
(IFB – Invitation for Bid) • é necessário saber descrever o item a ser adquirido
• o melhor preço ganha a concorrência.

• solicita uma cotação de preço por item ou por unidade (por

Solicitação de Cotação hora, por m2 etc.).
(RFQ – Request for • itens comuns (off the shelf).
Quotation) • são aquisições de valores relativamente baixos.
• o menor preço ganha.
• solicita preço + proposta detalhada (como o trabalho será
Solicitação de Propostas feito, os responsáveis, os currículos dos profissionais
(RFP – Request for envolvidos, experiências anteriores do fornecedor etc.).
Proposal ou Tender) • itens não comuns e/ou complexos que necessitem de maior
detalhamento de escopo.
• aquisições de valores relativamente altos.

Planejar as aquisições
12.1
Plano de gerenciamento de aquisições
• Tipos de contratos a serem usados;
• Questões de gerenciamento dos riscos;
• Se serão usadas estimativas independentes e se elas são necessárias como critérios de
avaliação;
• As ações que a equipe de gerenciamento de projetos pode adotar unilateralmente, caso a
organização executora tenha um departamento estabelecido de aquisições, contratos ou
compras;
• Documentos padronizados de aquisição, caso necessários;
• Gerenciar vários fornecedores;
• Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto, como cronogramas e relatórios de
desempenho;
• Quaisquer restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições planejadas;
• Tratar as antecipações necessárias para comprar itens dos fornecedores e coordená-los com
o desenvolvimento do cronograma do projeto;

76
Planejar as aquisições
12.1

• Tratar as decisões de fazer ou comprar e vinculá-las aos processos de estimativa de recursos

da atividade e de desenvolvimento do cronograma;
• Definir as datas agendadas em cada contrato para as entregas e coordená-las com os
processos de desenvolvimento e controle do cronograma;
• Identificar os requisitos de bônus de desempenho ou contratos de seguros para mitigar
algumas formas de riscos do projeto;
• Estabelecer a orientação a ser fornecida aos fornecedores para desenvolvimento e
manutenção de uma estrutura analítica do projeto (EAP);
• Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as declarações do trabalho de
aquisições/contratos;
• Identificar fornecedores pré-qualificados para serem usados, se houver e
• Métricas de aquisições a serem usadas para gerenciar contratos e avaliar fornecedores.

O plano de gerenciamento das aquisições pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou
amplamente estruturado, dependendo das necessidades do projeto. É um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto .

Licitação Publica

Planejamento Publicidade

Edital de Licitação
Especificação

Propostas
Abertura envelopes (Envelopes) Seladas
Habilitação habilitação

Abertura das
Julgamento / Homologação e
Propostas dos
Classificação Adjudicação
Habilitados

155

77
Modalidades de Licitação
 Convite
 Tomada de Preços
 Concorrência
 Concurso
 Leilão
 Pregão (Decreto nº 3.555, de 8 de agosto de
2000)

156

Licitações

Afastamento:

 Dispensa art. 24 (Ex.: valor, emergência etc.)

 Inexigibilidade art. 25 (Ex.: fornecedor exclusivo,
notória especialização, artistas etc.)

157

78
Concorrência Privada

Planejamento Especificação RFP, RFQ etc.

Fornecedores
Pré-qualificados
Publicidade
Propostas

Avaliação de Propostas de Contratação

Propostas Short List
Finalistas

158

Encerramento do Contrato

Termo
Modo normal de extinção do contrato, com o pleno cumprimento das
obrigações por ambas as partes.

Condições de extinção a termo

 Escopo completado nas condições especificadas
 Pagamentos efetuados conforme o contrato
 Obrigações tributárias, trabalhistas e fiscais cumpridas
 Inexistência de pendências judiciais ou arbitrais em aberto

Termo de Recebimento Definitivo (TRD)

159

79