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KENNEDY”
ESCUELA: COMUNICACIONES
1
INTRODUCCIÓN..................................................................................7
INTRODUCCIÓN..................................................................................7
Proemio...................................................................................................................................7
PROEMIO.............................................................................................7
TEMATICA GENERAL......................................................................10
TEMATICA GENERAL......................................................................10
Liderazgo, persuasión y motivación...................................................................................10
LIDERAZGO .....................................................................................12
LIDERAZGO .....................................................................................12
Liderazgo y Gestión.............................................................................................................12
LIDERAZGO Y GESTIÓN..................................................................12
Evolución del concepto de liderazgo...................................................................................14
FUNCIÓN Y CONTEXTO...................................................................14
Liderazgo y personalidad....................................................................................................16
LIDERAZGO Y PERSONALIDAD.....................................................16
Líder y seguidores................................................................................................................17
LÍDER Y SEGUIDORES....................................................................17
La demanda de liderazgo.....................................................................................................17
2
LA DEMANDA DE LIDERAZGO.......................................................17
ESTRATEGIAS DE CAMBIO............................................................25
ESTRATEGIAS DE CAMBIO............................................................25
¿Importa realmente el liderazgo?.......................................................................................27
3
DIFERENCIA ENTRE GESTION Y LIDERAZGO.............................31
CONTROLAR LA ANGUSTIA...........................................................45
Mantener una atención disciplinada..................................................................................46
PERSUASIÓN....................................................................................52
4
PERSUASIÓN....................................................................................52
Persuadir con la verdad.......................................................................................................52
ESTABLECER CREDIBILIDAD........................................................54
La relación persona-persona con los integrantes del equipo............................................55
PRESENTAR PRUEBAS...................................................................56
Conectar emocionalmente...................................................................................................57
CONECTAR EMOCIONALMENTE...................................................57
La fuerza de la persuasión...................................................................................................57
LA FUERZA DE LA PERSUASIÓN..................................................57
INTUICION.........................................................................................59
INTUICION.........................................................................................59
Intuición Vs. razón...............................................................................................................59
5
¿QUÉ ES NUESTRO «INSTINTO»?.................................................60
La importancia del “ser emocional”..................................................................................61
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................70
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................70
6
INTRODUCCIÓN
Proemio
E
l contexto político-social vertiginosamente cambiante,
requiere que hoy las administraciones se adapten o
corran el riesgo de ser parte del problema, y no
instrumento de la solución. La tecnología de punta, el
triunfo del capitalismo, una economía global creciente, mil
millones de nuevos aspirantes a la fuerza laboral global, y un
superávit de productos, todo ello surge dentro de un medio
que es altamente competitivo y de cambio veloz. Las
mejoras incrementalistas del rendimiento no son suficientes
para sobrevivir; a menudo se requieren cambios dramáticos.
Ninguna organización se puede dormir en sus laureles. Los
días de los nichos seguros, la supremacía gubernamental
absoluta, la ubicación geográfica estratégica, la tecnología
patentada, se han ido, aparentemente para siempre. Hoy
los gobiernos y las empresas deben adaptarse inicialmente
para sobrevivir y a partir de allí para cumplir con su función.
7
aumento. Cada vez más, las subunidades autónomas de los
gigantes empresariales se están separando de sus
compañías matrices, aumentando en agilidad de adaptación
sin perder el respaldo de su poder económico.
8
instrumento de cambio de cultura de las estructuras
laborales existentes para transformarlas en unidades
dinámicas capaces de sobrevivir en un medio tan
exigente como el actual”.
9
TEMATICA GENERAL
C
uando nos referimos al término liderazgo
habitualmente lo ubicamos en el terreno de la
sociología o psicología. Tenemos por lo general una
visión retrospectiva al analizar el liderazgo (basándonos en
conductas ya realizadas por los portadores de la categoría
de análisis), de tal modo de visualizar el fenómeno hacia el
pasado y poco frecuentemente hacia el futuro. Encasillamos
a un líder como carismático, paternal, etc, con explicaciones
propias del modernismo teórico, que si bien han contribuido
a entender nuestra sociedad, parece ser momento de
enriquecer esas visiones con elementos provenientes de
investigaciones que se han realizado durante años y ya
forman un gran plexo teórico digno de ser atendido y
enriquecido.
10
debajo del suyo? ¿Tenemos estructuras comunicacionales
capaces de apoyar estos procesos de cambio dentro de las
organizaciones? Son muchos los interrogantes que se
presentan al momento de encarar esta materia, que trataré
de dilucidar en adelante.
11
LIDERAZGO
Liderazgo y Gestión
El liderazgo
no es algo
T tendemos a fundir estos dos términos y creemos que
alguien que presente a priori características de líder,
puede encaminar a la gestión en la senda del orden,
la eficiencia y la eficacia. Liderazgo no es sinónimo de
gestión, pero no por los motivos que a priori podemos
místico ni imaginar. El liderazgo no es algo místico ni misterioso, no es
misterioso, no una categoría mágica, sino un elemento que puede ser
es una abordado científicamente. El liderazgo no tiene parentesco
categoría necesario con el carisma o cualquier otro rasgo exótico de la
mágica, sino
personalidad (no es el campo de acción ni el dominio de los
un elemento
elegidos)1. Contrario sensu de lo a priori imaginado,
que puede ser
abordado liderazgo y gestión son dos maneras diferentes de actuar y
cuyos roles son abordados por actores diferentes. Ambas son
necesarias a la luz de la compleja realidad que vivimos, en
este mundo globalizado, donde el horizonte se acerca
vertiginosamente y los cambios nos sorprenden día a día.
1
John P. Kotter – “what leaders really do” – Harvard Business School – Junio de 1990.
2
12
Estamos ante un tema de vital importancia dónde se funde
el arte, la técnica y la ciencia, para abordar el más dramático
problema que nos impone el siglo XXI, “el cambio
constante”.
13
Evolución del concepto de liderazgo
El concepto de
liderazgo
L
permanece, de iderazgo se entiende normalmente, en la actualidad, en un
este modo, sentido muy distinto del concepto corriente en toda una
íntimamente tradición de pensamiento que se remonta hasta Platón.
ligado a la idea Liderazgo será para algunos "la capacidad de persuadir o
de una biología dirigir a los hombres que se deriva de cualidades personales
particular del independientemente del oficio". Aquí el liderazgo se
líder: y éste es identifica y se resuelve en la esfera de poder que es la
el último resultante de las actitudes del líder en cuanto tal. El
reducto de una concepto de liderazgo permanece, de este modo,
concepción del
íntimamente ligado a la idea de una biología particular del
líder como
"héroe" líder: y éste es el último reducto de una concepción del líder
carismático que como "héroe" carismático que ha entrado en crisis con las
ha entrado en revoluciones democráticas de los siglos, XIX y XX.
crisis con las Algunos autores consideran el liderazgo como un papel que:
revoluciones a) se desempeña en un contexto específico de interacción y
democráticas refleja en sí mismo (y en su "cometido") la "situación" de
de los siglos, este contexto; b) manifiesta ciertas motivaciones del líder y
XIX y XX requiere ciertos atributos de personalidad y habilidad,
además de ciertos recursos en general, que son todos
(motivaciones, atributos y recursos) variables del papel en
función de su contexto; c) está ligado a las expectativas de
sus seguidores, con sus recursos, sus demandas y sus
actitudes.
Función y contexto
3
Punto de vista de, B. de Jouvenel (1958)
14
politique” y el “entrepreneur politique” (distinción que -en el
pensamiento del autor- está unida a la que existe entre la
autorité subsistente o preexistente y la autorité
émergeante). Y sobre esta base se distinguen tres tipos de
líder4: el rutinario, el innovador y el precursor. Con esta
última figura, entendiendo por "precursor" un líder que crea
su papel pero no tiene ninguna posibilidad de desempeñarlo
(por ejemplo, Rousseau como ideólogo), Gerth y Mills le dan
a su tipología la misma amplitud excesiva que -como se verá
más adelante- le dan a su concepto de líder5. Sigue siendo
cierto, sin embargo, desde el punto de vista que acabamos
de considerar, que se pueden distinguir efectiva y útilmente
por lo menos tres tipos de líderes:*el líder rutinario, que no
crea ni su papel ni el contexto en que lo desempeña sino que
cumple únicamente, dentro de los límites generalmente
previstos, un papel de guía de una institución ya existente,
un papel al que le imprime su estilo personal; *el líder
innovador, que reelabora también radicalmente un papel de
guía de una institución ya existente y a pesar de todo
reelabora el papel mismo de esta institución; *el líder
promotor, una figura semejante aunque no idéntica a la del
organization builder6, o sea como un líder que crea tanto su
papel como el contexto en que lo realiza (por ejemplo, el que
se convierte en fundador de un grupo, un sindicato, un
partido, o también de un Estado, siempre y cuando logre
darle un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga
una posición de líder dentro de la institución que ha
promovido).
Por otra parte, la personalidad del líder no es más que uno
de los factores que influyen en la determinación de uno de
los diversos tipos de liderazgo. En los casos de papeles ya
determinados, éstos puedan definirse más o menos -como
procedimiento de reclutamiento y como regla de conducta- y
corresponder a exigencias más o menos flexibles, y, por lo
tanto, pueden resultar más o menos susceptibles de
reelaboración por parte del líder. En todo caso, es decisivo el
hecho de que el liderazgo se relaciona siempre con la
situación del contexto en que se consolida, aun cuando esta
relación no aparezca tan mecánica como para poder decir
que "los líderes son siempre, oculta o abiertamente,
'preseleccionados' por sus sostenedores de acuerdo con las
4
H. Gerth y C. W. Mills (1953)
5
Gerth y Millis
6
Tal corno lo identifican F. H. Harbison y C. A. Myers (1959)
15
necesidades situacionales del grupo". Ya Hegel, por ejemplo,
señaló que los "grandes líderes" surgen más fácilmente en
las sociedades en fase de rápida transformación
estructural.
De manera semejante, las funciones (y los objetivos) del
liderazgo no pueden considerarse, como si reflejaran
exclusivamente las motivaciones (y los intereses) del líder,
siendo que siempre deben considerarse, en cambio,
relacionados en cierto modo con el "cometido" atribuido al
líder, por el contexto que expresa.
Liderazgo y personalidad
7
La República, Platón
8
La Política, Aristóteles
9
Los Partidos Políticos (1911), Mitchels
16
las razones por las que se establece una relación de
influencia.
Por otra parte, no debe confundirse la personalidad del líder
con su imagen: ya sea como autoimagen, o sea como la
imagen que los seguidores se forman de su líder. Por
ejemplo, la "grandeza" se manifiesta más a menudo como
un atributo de la imagen que del hombre al que se refiere10.
Líder y seguidores
La demanda de liderazgo
19
entender, visualizar y direccional los cambios,
acompañando y potenciando la tarea de liderazgo.
20
LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION
SUPERADORA”
L
os diferentes problemas relacionados con el liderazgo
del cambio se pueden estructurar en torno de múltiples
temas. Éstos incluyen las conductas del líder para un
cambio eficaz, las fuentes del cambio, las diferentes
estrategias de cambio, el desarrollo de líderes del cambio y
si el liderazgo realmente importa.
21
empleados de más bajo nivel. “Tampoco es muy realista
considerar la visión como algo relativamente fijo o
estático”15; puede tener más sentido considerarla como algo
dinámico que evoluciona y se desarrolla a través del tiempo
en una realidad social, económica y política cada vez más
cambiante.
15
El Rol Y Los Límites Del Liderazgo Del Cambio, Thomas Cummings
16
Experiencia en Grupos e Instituciones, W.R. Bion
22
El liderazgo ejercido por un equipo
23
Estímulos del medio
24
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
P
ara que el cambio a gran escala sea exitoso, es
necesario cambiar los componentes más importantes
de una organización. Éstos con frecuencia se identifican
como la estrategia política, la estructura formal de la
organización, el sistema de remuneración, el personal, y
finalmente los procesos de información y decisión. La
literatura sobre el planeamiento organizacional señala que
todos estos elementos necesitan estar en sincronía para que
una administración sea eficaz. Por eso, la suposición es que
si se cambia un elemento, los otros también tienen que ser
modificados; de lo contrario, la organización se desestabiliza
y es potencialmente menos eficaz que antes de iniciar el
proceso de cambio.
17
The lidership Engine, Tichy N y Cohen, Nueva York, Harper
25
cambio estructural, movilizando al personal para que
cambie, y finalmente implica un cambio en las otras áreas
clave de la organización. Quizás ésta sea la propuesta más
común, ¿pero es la más eficaz? Evidentemente no es tan
rápida como el cambio simultáneo en todos los sistemas.
Sin embargo, la respuesta a esta pregunta no es clara.
27
burocratización. El líder debe seleccionar y emplear a las
personas sobresalientes que tengan las habilidades
necesarias para convertir la nueva visión en realidad. Por
ejemplo, si la nueva visión incluyera la globalización, esto
podría requerir la incorporación o promoción de personas
que tengan experiencia internacional. Por ejemplo, si la
visión requiriera más concentración en el cliente, entonces
los empleados deberían ser remunerados por las acciones
que mejoran la satisfacción del cliente. En otras palabras, el
rol más importante del líder puede ser planear una
organización que respalde la visión.
28
DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE
CAMBIO
U
n importantísimo tema es cómo mejorar y ampliar el
banco de agentes capaces de instrumentar un cambio
organizacional a gran escala. Junto con el trabajo de
los académicos, la tarea de los relacionistas públicos brinda
la oportunidad de desarrollar modelos y principios de cambio
que pueden ser aplicables en muchas situaciones en la
En los últimos administración.
años, las Para los líderes organizacionales, particularmente aquellos
iniciativas que están en el comienzo de sus carreras, los consultores
educativas
pueden servir como guías. Con menos intereses creados y
han pasado de
intentar
menos compromisos, ellos también están en una buena
simplemente posición para ayudar a los agentes a desafiar sus propias
la rutinas y visiones del mundo. Pero el empleo de los
transferencia consultores debe ser considerado con cautela. A menudo
de tienen sólo una comprensión superficial de la situación
conocimiento inmediata, al no ser miembros antiguos de la organización.
a la acción y la Además de los consultores, los propios líderes pueden
intervención. contribuir a desarrollar la nueva generación de talentos para
En algunas el liderazgo.
organizacione Además, en los últimos años, las iniciativas educativas han
s, la educación
pasado de intentar simplemente la transferencia de
es cada vez
más una conocimiento a la acción y la intervención. En algunas
herramienta organizaciones, la educación es cada vez más una
para facilitar herramienta para facilitar el cambio. Es hora de enseñar a
el cambio. Es los responsables de proyectos de áreas lo que significa el
hora de liderazgo y cómo pueden ser líderes más eficaces.
enseñar a los
responsables “En la actualidad, la mayoría de las organizaciones tienen
de proyectos un exceso de gestión y un defecto de liderazgo”18. Tienen
de áreas lo que desarrollar su capacidad para ejercitar el liderazgo. Las
que significa
sociedades de éxito no esperan a que los líderes surjan
el liderazgo y
espontáneamente. Buscan activamente a personas que
cómo pueden
tengan potencial de liderazgo y los someten a experiencias
profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De
hecho, con una cuidadosa selección, formación y apoyo,
18
El Trabajo Del Liderazgo, Ronald Heifetz y Donald Laurie
29
docenas de personas pueden desempeñar funciones de
liderazgo en una organización empresarial.
No obstante, a la vez que mejoran su capacidad para
liderar, las administraciones deberían recordar que un
liderazgo fuerte con una dirección débil no es mejor, y en
ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El
verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte con
una gestión fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren
entre sí.
Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como
líder y como director. Algunas personas tienen la capacidad
de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán
líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo,
pero, por una serie de razones, tienen dificultades para
convertirse en gestores eficientes. Las organizaciones que
representan a la sociedad y economía del conocimiento son
organizaciones inteligentes, que valoran a los dos tipos de
personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en
su equipo.
30
DIFERENCIA ENTRE GESTION Y
LIDERAZGO
L
a gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad.
Sus prácticas y procedimientos son, en gran medida,
una respuesta a uno de los acontecimientos más
importantes de la modernidad: la aparición de las
Considere una burocracias de las grandes organizaciones. Sin una buena
sencilla
gestión, las estructuras complejas tienden al caos, llegando
analogía
militar: un
a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión
ejército en aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones
tiempo de paz esenciales, como la eficacia y eficiencia.
puede El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de
sobrevivir con los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia
una buena en los últimos años tiene que ver con que el mundo
administración globalizado se ha hecho más competitivo y más volátil. Los
y una buena cambios tecnológicos rápidos, la mayor competencia
dirección en internacional, la liberalización de los mercados, la saturación
los diversos de los sectores intensivos en capital, un cartel petrolífero
niveles de la
inestable, los tiburones financieros armados con bonos
jerarquía, en
combinación basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se
con un buen encuentran entre los numerosos factores que han
liderazgo contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo
concentrado que se hacía en el pasado, o hacerlo un porcentaje bajo
en los niveles mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada vez son
superiores. necesarios más cambios fundamentales para sobrevivir y
En época de desarrollarse con eficacia en este nuevo entorno. Más
guerra, sin cambios requieren más liderazgo.
embargo, Considere una sencilla analogía militar: un ejército en
necesita un
tiempo de paz puede sobrevivir con una buena
liderazgo
administración y una buena dirección en los diversos niveles
competente
en todos los de la jerarquía, en combinación con un buen liderazgo
niveles. Nadie concentrado en los niveles superiores. En época de guerra,
ha encontrado sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los
la manera de niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con
gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es necesario
eficacia a los liderarlos.
soldados en Estas dos funciones tan diferentes - ocuparse de la
medio de una dificultad y ocuparse del cambio - determinan las actividades
batalla; es características de la gestión y el liderazgo. Cada método de
acción tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes
31
de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un
programa y después tratar de que esas personas hagan
realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas
de forma diferente.
Las organizaciones gestionan la complejidad, en primer
lugar, mediante la planificación y la elaboración de
presupuestos, fijando objetivos o metas para el futuro
(habitualmente, para el año o el mes siguiente),
estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y
después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el
contrario, a la hora de liderar una organización para que
ponga en práctica un cambio constructivo se debe empezar
por fijar una orientación: elaborando una visión del futuro (a
menudo, del futuro lejano) junto con las estrategias que
permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa
visión.
En el campo de la gestión, la capacidad para realizar este
plan se desarrolla mediante la organización y la dotación de
personal, creando una estructura de organización y un
conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos
del plan, poniendo en esos puestos a personas calificadas,
comunicando el plan a estas personas, delegando la
responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando
sistemas para controlar esa ejecución. Por otra parte, la
actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la
coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva
orientación a las personas que puedan formar coaliciones,
comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla.
32
Fijar una orientación en contraste con planificar y
presupuestar
34
eficientemente como sea posible. Para conseguirlo, lo
normal es que haya que adoptar una serie de decisiones
potencialmente complejas. Los funcionarios políticos deben
definir una estructura de puestos de trabajo y las relaciones
de dependencia; dotarla con las personas adecuadas para
estos puestos; facilitar formación a los que la necesiten;
comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta
autoridad se va a delegar y en quién. También es necesario
crear incentivos económicos para llevar a cabo el plan, así
como sistemas para controlar su ejecución. Estas
valoraciones de la organización son muy similares a las
decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de encaje en un
contexto determinado, quién sabe estemos nuevamente en
la teoría eastoniana de sistemas.
Coordinar es diferente. Es más un desafío de
comunicación que un problema de diseño. En primer
lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más
personas de lo que suele implicar la organización. El grupo
objetivo puede incluir no sólo los subordinados del director,
sino también sus jefes, sus colegas, el personal de otras
partes de la organización, así como los proveedores, los
funcionarios de la Administración o incluso los usuarios.
Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica la visión y
las estrategias, o pueda bloquear su ejecución, es relevante.
Tratar de conseguir que las personas comprendan una
visión de un futuro alternativo es también un desafío de
comunicación de una magnitud completamente diferente de
la de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Es
muy parecido a la diferencia que existe entre un entrenador
de fútbol explicando jugadas con pelota detenida y sus
explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo del juego
que se va a aplicar durante la segunda mitad del partido.
No quiere decir que porque los mensajes, transmitidos con
muchas palabras o con unos pocos símbolos
cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos sean
aceptados automáticamente. Otro desafío importante en los
esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguir
que las personas se crean el mensaje. Hay muchos
factores que influyen en la credibilidad; el historial de la
persona que lanza el mensaje, el contenido del mensaje, la
reputación de integridad y fiabilidad del comunicador y la
coherencia entre las palabras y los hechos.
Por último, la coordinación conduce a la delegación de
autoridad de una forma que es difícil encontrar en la gestión.
35
Uno de los motivos por los que algunas organizaciones
tienen dificultades para ajustarse a los cambios rápidos, es
que muchas personas de esos sectores se sienten
relativamente desvalidas. La experiencia les ha enseñado
que aunque perciban adecuadamente cambios externos
importantes y después inicien las acciones adecuadas, son
vulnerables ante cualquiera que esté por encima de ellas, al
que no le guste lo que han hecho. Las reprimendas pueden
adoptar muchas formas diferentes: «Eso va contra las
normas», o «No nos lo podemos permitir», o «Cállate y hace
lo que te dijeron».
La coordinación permite superar este problema,
delegando autoridad en las personas por lo menos de dos
formas. En primer lugar, cuando se ha transmitido una
sensación clara de dirección a toda la organización, los
empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin
sentirse tan vulnerables. Siempre que su comportamiento
sea coherente con la visión, los superiores tendrán más
dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo
el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la
iniciativa de una persona sea detenida porque entra en
conflicto con la de otro. Motivar a las personas en
contraste con controlar y resolver problemas
36
El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes
visiones siempre requiere un estallido ocasional de energía.
La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no
impulsándolas en la dirección adecuada, como hacen los
mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades
humanas básicas de éxito, un sentimiento de comunidad,
aprecio y autoestima, una sensación de control sobre su vida
y la capacidad de estar a la altura de los ideales personales.
Estos sentimientos nos emocionan profundamente y
provocan una respuesta intensa.
Los buenos líderes motivan a las personas de muchas
maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la
organización de forma que acentúe los valores de la
audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea
importante para esas personas. Otra importante técnica de
motivación consiste en apoyar los esfuerzos de los
empleados para poner en práctica la visión, ofreciéndoles
formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se
ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a
mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes
aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las
personas una sensación de éxito, sino que también les hace
sentir que pertenecen a una organización que se preocupa
de ellos. Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se
convierte en algo motivador.
Por supuesto, el liderazgo proveniente de diversas fuentes
no tiene por qué ser convergente. Al contrario, es muy
probable que genere conflictos. Para que múltiples
funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones
de las personas tienen que estar cuidadosamente
organizadas por mecanismos diferentes de los que organizan
las funciones de gestión tradicionales.
Tal vez lo más importante sea el hecho de que este
proceso de diálogo y acomodo puede generar visiones
conectadas y compatibles entre sí, en vez de desconectadas
y competidoras. Todo ello requiere una comunicación
mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las
funciones de gestión, pero, a diferencia de las estructuras
formales, las redes informales con vínculos fuertes pueden
controlarlo.
Por supuesto, en todas las administraciones existen
relaciones informales de algún tipo. No obstante, es muy
frecuente que estas redes sean muy débiles - algunas
personas están muy bien conectadas, pero la mayoría no lo
37
están, o que están muy fragmentadas - existe una red con
fuertes conexiones dentro del grupo de presupuesto o
personal, pero no entre los dos departamentos. Estas redes
no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo
múltiples. De hecho, las redes informales extensas son tan
importantes que, si no existiesen, su creación tendría que
ser el objetivo de las iniciativas de liderazgo.
38
CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO
A
pesar de la importancia creciente que tiene el
liderazgo para el éxito de las organizaciones, las
experiencias laborales de la mayoría de las personas
parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen
falta para ejercerlo. No obstante, algunos sectores han
demostrado de manera consistente su capacidad para
convertir a las personas en lideres-gestores destacados.
Contratar a personas con potencial de liderazgo no es más
que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus
carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las
funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas
cuantas experiencias profesionales.
39
también ayudan a crear las redes informales con vínculos
fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples
iniciativas de liderazgo.
40
EL TRABAJO DEL LIDERAZGO
41
bastante natural porque muchos ejecutivos alcanzan sus
puestos de autoridad debido a su competencia para asumir
responsabilidades y solucionar problemas. Pero, cuando una
empresa se enfrenta a un reto de adaptación, la
responsabilidad para solucionar problemas debe pasar a sus
En lugar de empleados. Las soluciones a los retos de adaptación no
proteger a los están en la comisión ejecutiva sino en la inteligencia
empleados de
colectiva de los empleados de todos los niveles, que
las amenazas
externas, los necesitan utilizarse unos a otros como recurso, con
líderes deben frecuencia entre diferentes departamentos, y buscar el
permitir que la camino para llegar a esas soluciones.
realidad los
estimule a En segundo lugar, el cambio para adaptarse es angustioso
adaptarse. En para las personas que lo sufren. Necesitan adoptar nuevas
lugar de funciones, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevos
orientar a las comportamientos y un nuevo enfoque del trabajo. Muchos
personas empleados son ambivalentes acerca de los esfuerzos y
sobre sus sacrificios que se les piden. Con frecuencia recurren a los
funciones
altos ejecutivos para que les quiten los problemas de
actuales, los
líderes deben encima. Pero esas expectativas se deben olvidar. En lugar
desorientarles de cumplir las expectativas de que van a ofrecer respuestas,
de manera los líderes tienen que plantear preguntas difíciles. “En
que puedan lugar de proteger a los empleados de las amenazas
desarrollar externas, los líderes deben permitir que la realidad
nuevas los estimule a adaptarse. En lugar de orientar a las
relaciones. En personas sobre sus funciones actuales, los líderes
lugar de deben desorientarles de manera que puedan
resolver desarrollar nuevas relaciones. En lugar de resolver
conflictos, los
conflictos, los líderes deben plantear problemas. En
líderes deben
plantear
lugar de mantener las normas, los líderes tienen que
problemas. En cuestionar y ayudar a los demás a distinguir entre
lugar de
mantener las
normas, los
líderes tienen
que cuestionar
y ayudar a los
demás a
distinguir
entre valores
inmutables y
las prácticas
históricas que
deben
eliminarse
42
valores inmutables y las prácticas históricas que
deben eliminarse”21.
44
Controlar la angustia
45
En segundo lugar, un líder es responsable de la dirección,
protección, orientación, gestión de conflictos y creación de
normas. Cumplir con estas responsabilidades también es
importante para un directivo en situaciones técnicas o
rutinarias. Pero un líder sumido en la labor de adaptación
utiliza su autoridad para cumplirlas de manera diferente. Un
líder proporciona orientación, identificando el reto de
adaptación de la organización, y estructurando las
cuestiones y problemas clave. Un líder protege a las
personas gestionando el ritmo del cambio. Un líder orienta a
las personas hacia nuevas funciones y responsabilidades
clarificando las realidades y valores clave empresariales. Un
líder ayuda a exponer conflictos, ya que los considera el
motor de la creatividad y el aprendizaje. Finalmente, un
líder ayuda a la organización a mantener las normas que se
deben cumplir y a desafiar las que se necesitan cambiar.
46
Diferentes personas dentro de la misma organización
aportan diferentes experiencias, suposiciones, valores,
creencias y hábitos a su trabajo. Esta diversidad es muy
valiosa porque la innovación y el aprendizaje son
productos de las diferencias. Nadie aprende nada sin
estar abierto a puntos de vista diferentes. Y, sin embargo,
funcionarios de todos los niveles, a menudo, no tienen ganas
- o se sienten incapaces- de tratar sus perspectivas
discrepantes colectivamente. Con frecuencia evitan
ocuparse de los problemas que les molestan. Recuperan el
equilibrio rápidamente, a menudo, con maniobras para evitar
esos trabajos. Un líder debe conseguir que sus empleados
se enfrenten a difíciles concesiones mutuas en lo que
respecta a valores, procedimientos, estilos operativos y
poder.
47
que las personas puedan centrarse de nuevo en lo
fundamental. Cuando el conflicto estéril sustituye al diálogo,
un líder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en
la reestructuración de los problemas. Tiene que profundizar
en el debate con preguntas, desdoblando por partes los
problemas, en lugar de permitir que el conflicto continúe
polarizado sobre aspectos superficiales. Cuando las
personas se preocupan de culpar a fuerzas externas, a la
dirección superior, o al exceso de trabajo, un líder tiene que
agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para sacar
tiempo para presionar y que se avance. Cuando parte del
equipo o personas individuales recurren a proteger su propio
Todos los territorio, los líderes tienen que demostrar la necesidad de
empleados de colaboración. Las personas tienen que descubrir el valor de
la consultarse entre sí y de utilizar a los demás como recursos
organización, válidos en el proceso de solución de problemas.
debido a su
situación
estratégica, Desde luego, solamente los directivos raros intentan evitar
tienen acceso
la labor de adaptación. En general, las personas tienen
especial a
información sentimientos ambivalentes hacia esta cuestión. Aunque
que se quieren hacer progresos con los problemas difíciles, o actuar
convierte en según sus valores renovados y definidos, las personas
su ventaja. también quieren evitar la angustia asociada a todo esto. De
Todo el mundo la misma manera que millones de ciudadanos
puede ver estadounidenses quieren reducir el déficit presupuestario
diferentes federal, pero no pagando más impuestos o a costa de sus
necesidades y beneficios o puestos de trabajo, los directivos pueden
oportunidades considerar que la labor de adaptación es una prioridad, pero
. Las
les cuesta sacrificar la manera en que están acostumbrados
personas que
descubren los
a hacer negocios.
cambios
iniciales en el Las personas necesitan liderazgo para ayudarles a
mercado, con mantenerse centrados en las cuestiones difíciles. El
frecuencia, liderazgo debe hacer uso de la atención disciplinada.
están en la
periferia, pero
la
organización
se esforzará si
puede utilizar
esa
información Devolver el trabajo a los empleados
para tomar
decisiones
tácticas y
estratégicas.
48
Cuando las
personas no
utilizan sus
conocimientos
especiales, las
Todos los empleados de la organización, debido a su
situación estratégica, tienen acceso especial a información
que se convierte en su ventaja. Todo el mundo puede ver
diferentes necesidades y oportunidades. Las personas que
descubren los cambios iniciales en el mercado, con
frecuencia, están en la periferia, pero la organización se
esforzará si puede utilizar esa información para tomar
decisiones tácticas y estratégicas. Cuando las personas no
utilizan sus conocimientos especiales, las estructuras no
suelen adaptarse.
49
Proteger las voces de liderazgo que provienen de
abajo
50
impulso y preguntarse: ¿De qué está hablando realmente
este hombre? ¿Hay algo que nos estamos perdiendo?
51
PERSUASIÓN
S
i existió en la historia de la burocracia algún tiempo
para que los funcionarios aprendan el arte de la
persuasión, es la actual. Ya han pasado a la historia los
días del ordeno y mando, cuando los funcionarios sólo
dirigían por decreto. Hoy en día las organizaciones están
dirigidas en gran parte por equipos interdepartamentales de
compañeros, que son poco tolerantes con la autoridad
incuestionable. La globalización y la comunicación
electrónica han socavado aún más la jerarquía tradicional, a
medida que el flujo de ideas y personas es más libre que
nunca en las administraciones, y que las decisiones se
Generalmente toman más cerca de los destinatarios de las políticas. Estos
la persuasión se cambios fundamentales que han tardado más de una década
percibe como
en implantarse, pero que ya forman parte del panorama, se
una técnica
reservada para resumen en lo siguiente: hoy en día el trabajo se realiza en
vender un entorno en el que la gente no sólo pregunta ¿qué debo
productos o hacer?, sino ¿por qué debo hacerlo?
cerrar
acuerdos. Responder con eficacia a este porqué, es persuasión. Sin
También es muy embargo, muchos entienden mal la persuasión.
común Generalmente la persuasión se percibe como una técnica
considerarla reservada para vender productos o cerrar acuerdos.
como una forma También es muy común considerarla como una forma más
más de
de manipulación, y se tiende a evitarla. Desde luego, la
manipulación, y
persuasión puede ser empleada en la venta y en las
discusiones para cerrar acuerdos, y también puede ser mal
utilizada para manipular a la gente. Pero empleada de
manera constructiva y en todo su potencial, es todo lo
opuesto al engaño. La persuasión eficaz se transforma en
un proceso de negociación y aprendizaje mediante el cual,
un persuasor conduce a sus compañeros a una solución
compartida del problema. En vez de eso, la persuasión exige
una cuidadosa preparación, una buena formulación de los
argumentos, la presentación de pruebas claras de apoyo, y
el esfuerzo de encontrar el tono emocional más adecuado
para la audiencia.
52
“La persuasión eficaz es una tarea difícil que requiere mucho
tiempo, pero también puede ser mucho más eficiente que el
modelo de gestión de ordeno y mando, al que sucede”22. Los
días en que se podía gritar, y obligar a los empleados a que
rindieran, han pasado ya a la historia. Hoy en día hay que
atraerles ayudándolos a ver cómo pueden pasar de un punto
a otro, estableciendo una cierta credibilidad, y dándoles
algún objetivo y ayudándolos a alcanzarlo. Si hacemos todas
estas cosas, ellos derribarán las puertas. En esencia, está
describiendo la persuasión, ahora más que nunca, el
lenguaje del líder.
53
persuasión, resulta altamente persuasivo en sí mismo.
Cuando los compañeros ven que un persuasor está
interesado en escuchar sus opiniones y dispuesto a
introducir cambios en respuesta a sus necesidades y
preocupaciones, reaccionan muy positivamente. Confían
más en el persuasor y lo escuchan con más atención. No
temen ser timados o manipulados. Consideran al persuasor
como una persona flexible y, por esa razón, se muestran
más dispuestos a sacrificarse ellos también. Esta es una
dinámica muy poderosa, de manera que los buenos
persuasores muchas veces inician el proceso en cuestión
teniendo ya preparados algunos compromisos razonables.
Establecer credibilidad
54
sobre su propuesta. Un historial de éxitos anteriores puede
reforzar más aún la experiencia percibida en el persuasor.
En el aspecto de las relaciones, la gente con gran
credibilidad ha demostrado que se puede confiar en que
escuchará y trabajará en el mejor interés de los demás.
También habrá demostrado de forma continuada su
integridad y su sólido carácter emocional; es decir, no se lo
conoce por sus estados extremos de ánimo o por un
rendimiento inestable. De hecho, las personas a las que se
considera sinceras, estables y fiables, poseen una ventaja
cuando se encuentran en una situación de persuasión.
Debido a la solidez de sus relaciones, tienen más
posibilidades de que se les conceda el beneficio de la duda.
Otra alternativa consiste en contratar a alguien que nos
ayude a mejorar la experiencia; por ejemplo, un consultor; o
un experto reconocido de fuera de la organización, como un
profesor universitario o consultor reconocido. Cualquiera de
ellos debe tener los conocimientos y la experiencia
requeridos para respaldar nuestra postura con eficacia.
Igualmente, se puede pedir a los expertos de la propia
administración que defiendan nuestra propuesta. Su
credibilidad sustituirá a la nuestra.
También se pueden emplear fuentes externas de
información para respaldar nuestra postura, como
publicaciones empresariales, libros, informes de
profesionales independientes y conferencias pronunciadas
por expertos.
Por Último, podemos lanzar un proyecto piloto para
demostrar a pequeña escala nuestra experiencia y el valor
de nuestras ideas.
55
Buscar puntos comunes
Presentar pruebas
56
Conectar emocionalmente
La fuerza de la persuasión
57
Muchas veces el concepto de persuasión, como el concepto
de poder, crea confusión y desconcierto en los políticos,
empresarios y responsables de mando medio que se
desempeñan en la administración. Es tan complejo, y tan
peligroso cuando se utiliza mal, que muchos prefieren
evitarlo por completo. Pero del mismo modo que el poder, la
persuasión puede ser una fuerza muy beneficiosa para la
administración. Puede unir a la gente, hacer avanzar las
ideas, catalizar el cambio, e idear soluciones constructivas.
Sin embargo, para lograr todo eso, la gente debe
comprender lo que realmente es la persuasión: no es
convencer y vender, sino aprender y negociar. Además,
debe ser considerada como una forma de arte que requiere
mucho compromiso y práctica; especialmente ahora, que las
circunstancias hacen más necesaria que nunca la
persuasión.
58
INTUICION
A
lo largo de los años, diversos estudios de gestión han
descubierto que los directivos sistemáticamente
recurren a su intuición para resolver problemas
complejos cuando los métodos lógicos (tales como el análisis
de costos y beneficios) sencillamente no sirven. De hecho,
existe un generalizado consenso respecto a que cuanto más
A lo largo de los alto es el puesto que una persona ocupa en el escalafón de
años, diversos una organización, mejores deben ser sus instintos
estudios de profesionales. En otras palabras, la intuición es uno de los
gestión han factores X que separan a los hombres de los niños.
descubierto que Ralph S. Larsen23, explica la diferencia: «Con frecuencia, las
los directivos personas llevan una carrera brillante hasta que alcanzan
sistemáticament
niveles de dirección media, en los cuales la intensidad
e recurren a su
intuición para
cuantitativa de adopción de decisiones es muy considerable.
resolver No obstante, después llegan a puestos de alta dirección, en
problemas los cuales los problemas son más complejos y ambiguos, y
complejos descubrimos que su buen juicio o intuición no es como
cuando los debería ser. Y cuando eso sucede, hay un problema; un gran
métodos lógicos problema».
(tales como el Lo que viene a agravar ese problema es que muchas
análisis de costos estructuras viven en la actualidad en unas aguas cada vez
y beneficios) más turbulentas. Gracias a los rápidos avances de la
sencillamente no tecnología (Internet es un ejemplo evidente), los modelos de
administración están cambiando, aparentemente, de la
noche a la mañana. «Es muy frecuente que no dispongamos
en absoluto del tiempo necesario para analizar
exhaustivamente todas y cada una de las opciones o
alternativas que se nos plantean», afirma Larsen. «Así que
tenemos que utilizar nuestro buen juicio».
Ahora hay que adoptar las decisiones de forma rápida. Eso
significa procesar la mejor información disponible, extraer
conclusiones de ella y utilizar la intuición para adoptar una
decisión. Evidentemente, los impulsos del instinto encajan
mejor con unas funciones (estrategia y planificación
estratégica, recursos humanos e investigación y desarrollo)
que con otras (fabricación, gestión de las operaciones y
23
Ralph S. Larsen, presidente de Jonson y Johnson
59
finanzas). Sin embargo, todos los altos cargos de una
organización necesitan un buen instinto direccional.
60
«cerebro derecho», para referirse a los pensamientos
inconscientes, intuitivos y emotivos. (Aunque los términos
son burdas simplificaciones del auténtico funcionamiento del
cerebro humano, son una manera abreviada y cómoda de
describirlo).
Muchos funcionarios han aprendido a utilizar sus
pensamientos de cerebro derecho soñando despiertos,
escuchando música o empleando otras técnicas de
meditación. «La mayoría de las ideas se me ocurren por la
mañana, mientras estoy tomando una larga ducha caliente
en la que dejo vagar la mente», dice Bob Pittman24.
En segundo lugar, nuestro cerebro se halla intrincadamente
relacionado con otras partes de nuestro cuerpo por medio de
un extenso sistema nervioso y también de señales químicas
(hormonas, neurotransmisores y moduladores). Por
consiguiente, algunos neurólogos afirman que lo que
denominamos «mente» comprende en realidad este sistema
entrelazado de cerebro y cuerpo. De esta forma, podemos
explicar por qué los sentimientos intuitivos van en ocasiones
acompañados de reacciones físicas.
61
para adoptar decisiones simples y triviales. En su libro
Descartes'error, Damasio relata un caso especialmente
extraño en el cual él pidió a un paciente que eligiese entre
dos fechas para su siguiente cita. El paciente sacó su
agenda y empezó a examinar montones de razones en favor
y en contra de cada una de las fechas, teniendo en cuenta
sus compromisos anteriores, la proximidad de dichos
compromisos, el posible tiempo que podía hacer en esas dos
fechas, etcétera. Tras casi media hora de escuchar este
detallado y pesado análisis - qué al mismo tiempo era
perfectamente lógico y racional -, Damasio eligió una fecha
para el paciente.
Para explicar este fenómeno, Damasio sostiene que la
adopción de decisiones dista mucho de ser un proceso frío y
analítico. En opinión de Damasio, nuestras emociones y
sentimientos desempeñan un papel esencial, ya que nos
ayudan a filtrar rápidamente las diversas posibilidades, aun
cuando puede suceder que nuestra mente consciente no se
percate de la selección. Por tanto, nuestros sentimientos
intuitivos guían la adopción de nuestras decisiones hasta el
punto en el cual nuestra mente consciente es capaz de hacer
una buena elección. Por lo tanto, lo mismo que un exceso de
emoción (ira, por ejemplo) puede dar lugar a decisiones
equivocadas, también una escasez de emoción puede
hacerlo.
62
en el tablero. Asociado a ese conocimiento está la
información importante, como por ejemplo las posibles
maniobras ofensivas y defensivas que cada grupo de piezas
puede sugerir. «Los expertos observan pautas que sacan de
la memoria las cosas que saben sobre esas situaciones»,
dice Simon.
Distintos estudios de expertos llevados a cabo en diferentes
campos (oficiales encargados de vigilar la libertad
condicional que predicen qué delincuentes van a infringir
nuevamente la ley, médicos que hacen diagnósticos,
encargados de las admisiones en las facultades que predicen
qué alumnos van a tener éxito, etc.) han confirmado que el
buen juicio profesional puede muchas veces quedar reducido
a pautas y reglas. De hecho, Robyn M. Dawes25, ha
descubierto algo sorprendente en su exhaustivo análisis: los
modelos estadísticos basados en reglas normalmente
obtienen mejores resultados que los expertos humanos.
Según Dawes, esto se debe a que los modelos son más
consistentes: nunca sufren las consecuencias de un mal
desayuno o de una pelea con un ser querido.
Aunque no hay muchos estudios que hayan analizado a los
expertos en el mundo de la política, varios de ellos
confirman de que «la intuición y el buen juicio son
meramente análisis estructurados en forma de hábitos»26.
Según Simon, cuando utilizamos nuestro instinto, nos
basamos en reglas y pautas que no somos capaces de
expresar con claridad. Según él, «siempre llegamos a
conclusiones basándonos en cosas que pasan en nuestro
sistema de percepción, donde somos conscientes del
resultado de la percepción, pero no somos conscientes de los
pasos». Simon afirma que esos pasos son, sencillamente, la
intuición, ese mecanismo intermedio que únicamente es
misterioso porque todavía no sabemos cómo funciona.
63
innecesarios para recuperar una pérdida; el clásico síndrome
del jugador. Otro posible problema es nuestra tendencia a
ver pautas donde no las hay, lo que los estadísticos
denominan «estructuración improcedente de los datos».
El hecho de que nuestros instintos con frecuencia sean
erróneos se ve agravado por los factores que nos impiden
darnos cuenta de lo equivocada que puede estar nuestra
intuición. En primer lugar, está la tendencia al revisionismo:
frecuentemente nos acordamos de las ocasiones en las que
no seguimos nuestro instinto y deberíamos haberlo hecho, y
al mismo tiempo nos olvidamos de las veces en las que
afortunadamente hicimos caso omiso de nuestro instinto. A
continuación, tenemos la profecía que se cumple por el mero
hecho de haber sido formulada: cuando contratamos o
ascendemos a una persona, consciente o inconscientemente
nos esforzamos de forma especial para asegurarnos de su
éxito, lo cual al final justifica nuestra decisión inicial, pero
oscurece la determinación de si nuestra elección fue
realmente buena.
Un ingrediente peligroso de esta combinación es nuestra
tendencia al exceso de confianza. Diversos estudios han
descubierto que sobrestimamos nuestra capacidad en casi
todo: conducir, ser capaz de decir qué chistes son graciosos,
distinguir entre textos escritos europeos y americanos,
etcétera. Pongamos por caso nuestra capacidad para decir
cuándo miente la gente. Paul Ekman27, ha descubierto que
realmente somos mucho menos capaces de lo que creemos:
la mayoría de nosotros sólo tenemos una posibilidad del 50%
de detectar la mentira de un desconocido. El principal
problema, dice Ekman, es que muchos de nosotros nunca
averiguamos realmente si nuestros juicios han sido
acertados, y esta falta de información resulta negativa. Si ni
siquiera sabemos que hemos cometido un error, no podemos
aprender de él, y ésta feliz ignorancia nos lleva a aumentar
nuestra injustificada confianza en nuestras capacidades.
No obstante, posiblemente la principal fuerza de la adopción
intuitiva de decisiones, combinada con la información
constante, es que el proceso puede terminar convertido en
un estilo de gestión eficaz para una actuación rápida.
Pittman es un profesional destacado. «Probablemente, más
de la mitad de mis decisiones son erróneas», explica. «No
obstante, si consigo adoptar decisiones rápidamente, cuando
inevitablemente tomo una decisión equivocada, soy capaz
27
Paul Ekman, profesor de psicología en la Universidad de California, San Francisco
64
de cambiarla rápidamente por otra decisión. Por lo tanto, a
lo largo del tiempo, adoptaré más decisiones acertadas que
erróneas». Por ejemplo, Pittman podría adoptar una línea de
actuación determinada basándose en determinadas
suposiciones (quizás, una pauta que él cree que detecta); sin
embargo, en cuanto una nueva información contradiga
alguna de esas suposiciones (es decir, que quizás la «pauta»
realmente no era una pauta), rápidamente cambiará esa
decisión
65
EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN
U
na manera segura de generar que un empleado
realice una tarea en particular es utilizar el tradicional
“ esto esta comprendido en sus misiones y funciones”.
Esto compromete una serie de recursos que “per se” no
aseguran el éxito de la tarea en cuestión. Generalmente
generamos horas extras, plus de sueldo, reconocimiento
institucional, que producen una sensación de movimiento
que mucho dista de estar engendrado en una verdadera
motivación. Es una falsa imagen de éxito porque los
resultados serán temporales y la conducta perderá inercia en
busca de otro tipo de recompensa física. Otros factores que
pertenecen a este tipo de incentivos no motivadores pueden
ser supervisión persona / persona, condiciones especiales en
las áreas de trabajo, salario, estatus laboral, seguridad de
mantención del empleo (empleo vitalicio), etc.. Esto
contribuye a mantener un índice aceptable de colaboración.
La única manera de mantener y perpetuar la motivación es
mediante técnicas focalizadas en el contenido propio o
intrínseco de los trabajos. La motivación intrínseca o desde
adentro es una característica que solo se reconoce en la raza
humana. Una persona se sentirá responsable, creativa,
completa, potenciada en sus aptitudes, si nos focalizamos en
los motivantes propios de las tareas y la delicada relación
que podemos encontrar en esa simbiosis de tarea – agente.
La idea es sostener el compromiso durante el mayor tiempo
posible, potenciando algunos aspectos, a saber:
66
debe alejarnos de la mejora, haciendo valer la ecuación
costo – beneficio.
67
h) No temer a recibir la retroalimentación del medio y
realizar los ajustes necesarios en las tareas enriquecidas
o potenciadas. Recordemos que no se quiere enquistar un
proceso sino que perseguimos objetivos de bienestar
público que merecen que se realicen todos los retoques
que sean necesarios por encima de cualquier proceso
burocrático o aspiración mezquina de algún funcionario o
agente.
68
motivadores intrínsecos. Al separar estos dos factores,
necesitan ser considerados los climas de satisfacción o
insatisfacción de los ámbitos de trabajo. Estos sentimientos
no son necesariamente opuestos uno del otro. Podemos
decir que un agente que no esté satisfecho, no
necesariamente este en las antípodas de dicho sentimiento y
que además, dicho gris en la insatisfacción se debe a un
plexo de variables que sintéticamente abordaremos. Dos
necesidades diferentes están implicadas en este tema. Una
de ellas esta referida a las necesidades vinculadas a la
naturaleza animal de nuestra raza que tiende a evitar los
males respecto del medio en lo que refiere a las necesidades
biológicas básicas tales como: vestimenta, alimentación,
sustento, etc. (nos referimos al dinero o ingreso para
satisfacer esas necesidades). El otro número de necesidades
son relativas a una característica exclusiva de nuestra raza:
referidas al campo psicológico. En lo que refiere a los
trabajos, son los estímulos que nos involucran, o no, con los
mismos y nos hacen en mayor o menor medida modificar el
medio. Estos factores motivadores intrínsecos a la tarea son,
responsabilidad, experiencia, aptitud, habilidad,
reconocimiento, etc. La insatisfacción tiene que ver (si nos
basamos en una tarea bien aceptada y de acuerdo con las
aptitudes del agente), con factores extrínsecos tales como:
política empresarial, supervisión, relaciones interpersonales,
condiciones de trabajo, salario, estatus administrativo, etc.
69
BIBLIOGRAFÍA
70
Autor: Don Tapscott, Art Caston
Título: Paradigm Shift
Edición: Betsy Brown
Idioma: Inglés
Publicación: McGraw-Hill, Inc.
71
Autor: Artemio Luis Melo
Título: Compendio de Ciencia Política
Edición: Depalma
Idioma: Español
Publicación: Depalma
Autor: W. R. Bion
Título: Experiencias En Grupos (Grupos E instituciones)
Edición: Paidós
Idioma: Español
Publicación: Gráfica MPS
72
Autor: Heifetz, Ronald A. y Laurie, Donald, L.
Título: El trabajo del liderazgo.
Edición: Harvard Business Review.
Idioma: Español.
Publicación: Ediciones Deusto S. A.
73