Cuadro de mando integral REPORT

VISIÓN, EXPERIENCIA E IDEAS PARA ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA ESTRATEGIA

Reimpresión del artículo n.º B0607D

Expansión de la función estratégica de RR. HH.

Adaptado por Judith Ross
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 Expansión de la función inversionistas. Sin embargo, el valor real
CAPITAL HUMANO

estratégica de RR. HH.

de RR. HH. proviene de la conexión de
RR. HH. con estos interesados externos,
lo que permite que la empresa aumente
Una entrevista al Profesor Dave Ulrich, Ross School of Business, University
of Michigan, coautor (con el Profesor Wayne Brockbank, University of su cuota de clientes y la confianza de sus
Michigan), The HR Value Proposition (La propuesta de valor de RR. HH.) inversionistas. Por ejemplo, la lealtad de
(Harvard Business School Press, 2005). los clientes proviene de la continuidad
de las experiencias positivas con la
Adaptado por Judith Ross, escritora colaboradora empresa. La percepción que tienen los
Los profesionales de recursos humanos están clientes de la confiabilidad y la respuesta
camino a sentarse a la mesa de la estrategia de la empresa es el resultado de la
organizacional, si es que aún no están allí. Así conducta de sus empleados. RR. HH.
lo indica Dave Ulrich, uno de los principales contribuye al resultado final ya que ayuda
expertos mundiales en capital humano/recursos a los empleados a lograr las habilidades
humanos y coautor de The HR Value Proposition necesarias para comprender y satisfacer las
(La propuesta de valor de RR. HH.). Ya no son más expectativas de los clientes.
Dave Ulrich los cuidadores de la nómina y los beneficios, en la El tercer factor implica las prácticas
actualidad, los profesionales de RR. HH. son socios estratégicos de RR. HH. que hacen que esto sea
que pueden ofrecer el eslabón perdido entre tener una posible. Las prácticas de RR. HH.
estrategia y ser capaces de implementarla. institucionalizan las creencias y los
Los profesionales de RR. HH. exitosos CF: ¿Cuáles son algunos de los métodos a valores, y hacen que sean reales para
deben ser expertos comerciales y través de los cuales RR. HH. crea valor? todas las partes interesadas. El modo
conocedores de los clientes. No solo DU: Hemos identificado cinco factores en que contrata, capacita y le paga a las
ayudan a los gerentes de línea a lograr de alto nivel para crear una propuesta de personas, y el modo en que organiza
sus metas, “ayudan a formular las valor de RR. HH. En primer lugar, RR. el trabajo envían un mensaje a los
estrategias triunfadoras mediante HH. debe comprender el mundo externo empleados acerca de lo que resulta más
la concentración en las decisiones en el cual opera a fin de que sus acciones importante. Al crear prácticas en torno a
correctas y mediante una opinión dentro de la empresa reflejen las realidades las personas, la gestión del rendimiento,
informada acerca de lo que tiene que comerciales externas a la empresa. Los la información y los flujos de trabajo,
hacer la empresa”, escriben Dave profesionales de RR. HH. deben tener usted le da forma a la identidad de una
Ulrich y su coautor, Wayne Brockbank. un conocimiento sólido de tecnología, organización. Estas prácticas de RR.
Cassandra Frangos, directora y líder economía y asuntos normativos, los HH. ofrecen valor a los interesados
de práctica de capital humano de efectos de la globalización y la demografía internos y externos cuando se alinean
Palladium Group (matriz de Balanced del personal. Luego, deben conectar correctamente con las metas de su
Scorecard Collaborative), le preguntó estas realidades con su trabajo diario para organización. Una empresa con una
recientemente a Ulrich acerca del que puedan poner las prácticas de RR. estrategia de intimidad con sus clientes
marco de cinco puntos para ayudar a HH. en contexto, vincularlas con los querría programas de RR. HH. que
los profesionales de RR. HH. a validar desafíos competitivos y relacionarlas con hicieran que los niveles de satisfacción
y ampliar su función estratégica. las inquietudes a las que se enfrentan los de los clientes fueran una medida
gerentes de línea. Por ejemplo, con un del desempeño de los empleados.
Cassandra Frangos: En los últimos conocimiento activo de las tecnologías Recompensar el servicio sobresaliente
20 años, ha trabajado junto a muchas actuales y emergentes, los profesionales de los empleados no solo fortalecería la
organizaciones de RR. HH. ¿Cómo define de RR. HH. no solo compren¬derán la estrategia, sino que, además, tendría un
la “propuesta de valor de RR. HH.”? dinámica que influye en su negocio y en impacto directo en el resultado final.
Dave Ulrich: RR. HH., o sus clientes, sino que serán capaces de En cuarto lugar, se debe tratar la función
cualquier área, marketing, finanzas alinear estrategias y prácticas para crear las de RR. HH. como un negocio. ¿Tiene
o fabricación, merece más atención competencias necesarias de los empleados. una estrategia y una estructura que
y recursos únicamente si crea valor. El segundo factor es reconocer a las ofrezcan valor? La estrategia lo ayudará
A partir de nuestras ideas y nuestras partes interesadas: aquellos que reciben a enfocar la atención hacia factores
investigaciones, hemos concluido que el valor de lo que usted hace. Hemos clave y responder adecuadamente a las
el valor se define más bien por quien identificado cuatro partes intere¬sadas, realidades comerciales. La estructura
recibe que por quien da. Para que aunque pueden existir más. Las primeras organizará los recursos de RR. HH. de
RR. HH. dé valor, debe definir a sus dos son los empleados y los gerentes modo que rijan cómo se hace el trabajo
destinatarios y determinar el modo de de línea. ¿El empleado es competente de este sector. Estos elementos también
crear valor para ellos o, de lo contrario, y está comprometido, y puede ejecutar asegurarán que los recursos de RR.
no sobrevivirá. Esta es la premisa su estrategia el gerente de línea? En
fundamental sobre la que se basa todo general, los profesionales de RR. HH.
nuestro trabajo. no reconocen a los otros dos: clientes e

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La función estratégica de RR.HH.
(continuación)
HH. se implementen en el lugar
donde agregan más valor. Digamos
que la organización tiene un objetivo
estratégico de aumentar la agilidad en
relación con el cambio. El cuadro de
mando de RR. HH. incluiría iniciativas
para apoyar esa meta y su éxito se
podría medir mediante los resultados
comerciales reales. Por ejemplo, en
GE, creamos ejercicios de desarrollo
que se enfocaban en la capacidad de
cambio que tenía el empleado. Los
equipos aplicaron estas lecciones de
cambio a sus proyectos. Debido a que
estos proyectos tenían un resultado
cuantificable: menores costos y/o
mayores ingresos, pudimos cuantificar
el modo en que esta inversión de RR.
HH. ayudó a la empresa a lograr una
meta comercial.
Finalmente, ¿los profesionales de RR.
HH. tienen las habilidades correctas?
Deben tener funciones claras y
competencias definidas para asegurar
que se aboquen a las acciones adecuadas
para lograr el valor deseado. En nuestra
última investigación, descubrimos que
los profesionales exitosos de RR. HH.
eran capaces de infundir el cambio
rápidamente y vincular los resultados
con los resultados del cliente. Otro
rasgo que compartían era la capacidad
de generar relaciones y confianza. Estos
factores
(la capacidad de gestionar la cultura y la
credibilidad personal) explican el 70%
del desempeño general de los buenos
empleados de RR. HH.
CF: Su modelo incluye 14 criterios que
subyacen a estos cinco factores. ¿Puede
brindarnos algunos ejemplos?
DU: Para atender a los interesados
internos y externos, por ejemplo,
hay que ayudar a los gerentes de
línea a cumplir con la estrategia
mediante el desarrollo de capacidades
organizacionales. Esto exige que RR.
HH. cree programas que aseguren
que los empleados cuenten con las
herramientas y el conocimiento
adecuados para lograr estas metas.
En “creación de prácticas efectivas de
RR. HH.”, la función de RR. HH.
debe ser gestionar el diseño del flujo
de trabajo y los procesos de modo que
4 Informe de Balanced Scorecard julio - agosto de 2006
agreguen valor. Cuando RR. HH. le
presta atención a quién hace el trabajo,
y a cómo y dónde se hace, el resultado
son procesos de gobernanza,
responsabilidad y un entorno físico que
asegura resultados de gran calidad.
Para apoyar el desarrollo de una estrategia,
RR. HH. necesita un proceso claro de
planificación estratégica para alinear las
inversiones de RR. HH. con las metas
comerciales. Un cuadro de mando integral
colaborativo a nivel de RR. HH. no solo
comunica cómo la estrategia de RR. HH.
apoya la estrategia organizacional, sino
que puede ayudar a RR. HH. a conciliar
sus iniciativas internas con las necesidades
de la empresa.
CF: ¿Cómo se crea una estrategia
de RR. HH. excelente?
DU: Si tuviese que crear una plantilla
para una estrategia de RR. HH.,
incluiría las preguntas siguientes:
• ¿Cuáles son los desafíos comerciales?
¿Qué le preocupa a la junta directiva?
• ¿Cuál es la misión o la visión
de RR. HH.?
• ¿Cuáles son los resultados de
RR. HH.: sus capacidades o
consecuencias, en términos
conductuales y medibles?
• ¿Qué prácticas de RR. HH. harán
que se logren estos resultados?
(Pueden relacionarse con las
personas, la gestión del desempeño,
la información o el trabajo).
• ¿Cómo organizamos la función de
RR. HH. en consecuencia? ¿Cómo
utilizamos los RR. HH. integrados
(generalistas o aquellos que trabajan
en empresas o divisiones)? ¿Tenemos
centros de experiencia? ¿Trabajo de
transacciones? Y, ¿cómo gobernamos?
• ¿Cuáles son los primeros pasos para
lograr estas cosas? ¿Cuál es nuestro
plan de acción; en particular, qué
progreso podemos lograr en 90 días? y con energía. No es posible gestionar
Para apoyar el desarrollo de una
estrategia, RR. HH. necesita un proceso de RR. HH. no tiene la habilidad. ▪
claro de planificación estratégica para
alinear las inversiones de RR. HH.
CF: ¿Cómo medimos el éxito de las
prácticas de RR. HH.?
DU: Podemos medir el costo/beneficio
de la práctica de RR. HH. o su impacto.
Por ejemplo, ¿a las personas les gustó
la capacitación y la capacitación mejoró
su conocimiento o su desempeño?
¿Podemos medir el conocimiento
obtenido a partir de la experiencia o
el impacto financiero de la inversión?
CF: ¿Cuáles son algunos de los resultados
más importantes de RR. HH.?
DU: Pensemos en unas diez capacidades
que una empresa debe tener, como
grandes talentos, velocidad de
comercialización, innovación y
cambio cultural. RR. HH. ofrece estas
capacidades mediante el desarrollo de
una lista de habilidades correspondientes
que ayuda a que los empleados
adquieran, por ejemplo, la capacidad de
cambiar y probar cosas nuevas (para la
velocidad de comercialización) y cultivar
una mentalidad orientada hacia los
servicios (si va a cambiar de una cultura
enfocada en los productos hacia otra más
orientada a los servicios).
CF: ¿Cómo mediría algunos de
estos resultados?
DU: Mediríamos el grado de talento
por porcentaje de puestos con
respaldo, la velocidad por el tiempo de
comercialización de nuevos productos y
la innovación por porcentaje de ingresos
a partir de nuevos productos.
CF: ¿Cuál es su consejo para los
empresarios cuando a su equipo de
RR. HH. le faltan estas capacidades
estratégicas?
DU: Eleven el nivel de RR. HH.
Háganle saber a los profesionales de
RR. HH. qué es lo que esperan de
ellos. Ya no es el juego de la década de
1960 y 1970, cuando los profesionales
de RR. HH. eran los guardianes de
los términos y condiciones de trabajo.
Ahora somos los guardianes de la
cultura institucional, los protectores
del capital humano. Si el personal de
RR. HH. no puede jugar, sáquelos. No
despiadadamente, pero sí directamente
RR. HH. como una empresa si la gente
1. En The HR Value Proposition (La propuesta de valor
de RR. HH.), Ulrich y Brockbank ofrecen ejemplos
de maneras de medir prácticas específicas de RR.
HH. mediante cuestionarios y encuestas a empleados.
Por ejemplo, para determinar si RR. HH. tiene una
estrategia de comunicación efectiva, las encuestas y las
reuniones formales e informales de retroalimentación
pueden darle las respuestas detalladas que ayudarán a
RR. HH. a gestionar las comunicaciones de manera
más eficaz.