¿Qué es estrategia? El pensamiento de Michael E.

Porter
Publicado el: 25 de septiembre de 2015

Autor: Francisco Javier Fano

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En este artículo una revisión de la definición de Estrategia basada en el pensamiento de

Michael E. Porter. Si solo tienes un minuto, al final del artículo encontrarás un enlace a uno
de nuestros vídeos que resume el concepto de una forma más visual.

La cara y la cruz de la competencia

La competencia es probablemente la mayor fuerza de que dispone nuestra Sociedad para conseguir
que las cosas sean mejores, en múltiples aspectos de nuestra vida. Es el impulso que nos anima a
explorar nuevas oportunidades de generar valor para las personas, generar nuevas soluciones más
sofisticadas y sacar provecho de toda la innovación y la tecnología del momento. La competencia es
dinamismo, es cambio, es innovación… o así al menos debería ser.

Sin embargo, sabemos que cuando muchas compañías compiten en los mismos términos, con un
producto que apenas se diferencia, estándar, la competencia se traduce en bajadas de precio y ajustes
de márgenes, hasta que muchos competidores dejan de ser rentables, los sectores maduran y se
concentran en manos de unos pocos que son los únicos con una estructura de costes y financiera
suficientemente sólida para sobrevivir en el largo plazo y dominar los eslabones más importantes en
la cadena de valor. Las grandes empresas reaccionan, explorando las vías para “huir” de la
competencia y defender una cierta rentabilidad, surgiendo oligopolios y un sinfín de intermediarios
“marginales” (con escasa rentabilidad), que conducen a un sector cuyo tamaño global apenas crece.
Por otra parte, observamos ocasionalmente empresas que tienen un gran éxito explorando
oportunidades de generar valor para los Clientes, cuando surge un iPhone, un Toyota híbrido, un
Nesspreso, un Actimel, … sectores enteros renacen, expandiendo el tamaño de su mercado y
volviendo a crecer con rentabilidad.

“Huir” de la competencia y “ganar o mantener” la rentabilidad parecen objetivos que están

estrechamente ligados.

La eficiencia operativa no puede ser la base de la estrategia

Perseguir la eficiencia operativa busca contar con los mejores recursos, las mejores capacidades, …
para conseguir producir o prestar nuestros servicios de la forma más económica posible.

En este sentido, por mejores recursos o capacidades, podemos entender la maquinaria más moderna,
las mejores técnicas de gestión del momento, los sistemas integrados de gestión más potentes, … o
incluso, copiar las prácticas del líder del mercado.

Sin embargo, aunque todo lo anterior suele ser enormemente recomendable, nada de lo anterior es
estrategia.

Tal y como hemos introducido en el punto anterior, cuando todas las empresas compiten en los
mismos términos, el valor de su oferta de cara a sus clientes se resiente y la competencia se convierte
en una carrera por ajustar precios y por disponer de la estructura de costes apropiada para
soportarlos.
Por otra parte, sabemos que muchas veces los entornos más eficientes en costes (p.ej. grandes
volúmenes de fabricación en serie, importantes inversiones en maquinaría especializada, …), son los
menos flexibles y los menos adecuados frente a cambios radicales en el diseño del producto. En este
sentido, un competidor “enormemente eficiente” es posiblemente el “más vulnerable” a la entrada de
otro que proponga una solución radicalmente diferente pero que aporte mayor valor a los clientes.

Estrategia y perseguir la eficiencia operativa, son aspectos diferentes. A veces, incluso pueden resultar
opuestos.

Los límites de la Eficiencia Operativa

Michael E. Porter considera la eficiencia operativa como condición necesaria pero no suficiente, y
aprecia una serie de efectos perniciosos en caso de tratar de basar la competitividad de una empresa
solo en la eficiencia operativa.

Por perseguir la eficiencia operativa, Michael E. Porter entiende tratar de desarrollar el mismo tipo de
actividades que los competidores, pero haciéndolo sustancialmente mejor que ellos.

La primera limitación de la Eficiencia Operativa es que existe un límite natural marcado por la frontera
de la productividad. La frontera de la productividad viene definida por aplicar las mejores prácticas
posibles en un momento determinado a una industria, tanto en lo que se refiere a tecnologías, como
a métodos de gestión.
En sectores maduros, es común que los competidores trabajen en los límites de la frontera de la
productividad. En estos casos, la búsqueda de la eficiencia operativa lejos de aportar la diferenciación
que necesita un competidor en particular para tener éxito produce un efecto de convergencia
estratégica en el que todos los competidores desarrollan el mismo tipo de actividades, de una forma
casi idéntica.

Además, la eficiencia operativa es fácil de copiar a través de la búsqueda de mejores prácticas, del
contacto con proveedores de tecnología, del benchmarking de competidores directos, …

Otro resultado pernicioso de la competencia basada en la eficiencia operativa es la concentración

empresarial. Cuando todos los competidores trabajan de forma casi idéntica, la única diferenciación
que queda en el mercado es el precio de venta. La indiferenciación conduce a una reducción de
márgenes, y aumenta la presión para la concentración empresarial, en un nuevo intento de obtener
economías de escala que permitan defender márgenes y mercados. Sin embargo, raramente la
concentración conduce a aumentos de márgenes sostenidos en el tiempo.
En palabras de Michael E. Porter:

Cuando los gerentes dejan que la eficiencia operativa suplante a la estrategia, el resultado es
competencia de suma cero (la industria se estanca), precios estáticos o a la baja y presiones para
reducir costes, que amenazan la capacidad de las empresas para invertir en sus negocios con una
visión de largo plazo.

Estrategia y diferenciación
Entonces, ¿qué es estrategia?

En palabras de Michael Porter, Estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el mercado.

Estrategia es “huir” de la competencia, para defender nuestra rentabilidad y nuestro crecimiento

como empresa. Estrategia es “explorar” nuevas formas de competir que aporten a nuestra oferta
mayor valor en los ojos de los clientes, que el que perciben en nuestros competidores.

En una palabra, Estrategia es “diferenciación”, pero no cualquier diferenciación cuenta.

Diseñar la Estrategia de una empresa, es definir cómo la empresa va a diferenciarse del resto de sus
competidores, aportando un valor que se perciba como superior por parte de los públicos a los que
sirve.

Posición estratégica o posicionamiento estratégico

Conseguir una posición estratégica supone para Michael E. Porter encontrar ese lugar propio, único y
valioso que permitirá a la empresa ser atractiva para sus Clientes.

Este concepto de posicionamiento estratégico es coherente con el postulado desde una visión más de
Marketing, por parte de Jack Trout y Al Ries. La diferencia es que mientras que Jack Trout y Al Ries,
desarrollaron su idea en torno a la mente del Cliente, postulando así muchas herramientas que aún
soy resultan muy interesantes (p.ej. las leyes inmutables del Marketing, las diferentes psicologías
como bases del posicionamiento, …), Michael E. Porter se mantiene en una visión más organizativa, de
la empresa hacia dentro.

En su día, Michael E. Porter formuló las estrategias competitivas genéricas como la forma más simple y
elemental posible de establecer una estrategia. Estas son: el liderazgo en costes (perseguir contar con
la estructura de costes más reducida de la industria, como ventaja competitiva), la diferenciación (en
uno o un grupo de atributos relevantes para el cliente) y la especialización o enfoque (en un grupo de
Clientes, contextos o necesidades).

Con el estudio de las fuentes sobre las que se puede construir un posicionamiento estratégico, Michael
E. Porter, amplia su visión hacia nuevas posibilidades:
 • Atender un conjunto reducido de necesidades, para muchos Clientes (una variedad reducida
de servicios o productos).
• Atender unas necesidades muy amplias, de pocos Clientes (un negocio dirigido a un nicho de
Clientes).
• Atender unas necesidades muy amplias de muchos Clientes, en un mercado reducido (un
negocio protegido por las posibilidades de acceso a los Clientes).

Una contribución muy importante de Michael E. Porter es apuntar que para que una posición
estratégica sea mantenible es fundamental que la empresa desarrolle un conjunto propio de
actividades, que además resulten tremendamente coherentes entre sí. Es decir, construir una ventaja
competitiva sostenible implica que todas las actividades de la empresa se alineen con el
posicionamiento que trata de defender, y que además cambien y se conviertan en propias (diferentes
a las que desarrollan el resto de los competidores).

Estrategia, renuncia y supervivencia en el largo plazo

Sin lugar a dudas, Estrategia es renunciar. Cuando se marca la Estrategia para una organización,
cuando se encuentra la diferenciación por la que se quiere apostar, el valor por el que se quiere
apostar es preciso centrar los esfuerzos y los recursos en alcanzarla. Es preciso, renunciar al resto de
posibilidades.

Una empresa, se apoya en una Organización con una capacidad y recursos limitados, cualquier
dedicación de estos recursos a otros objetivos que no conduzcan a alcanzar la posición estratégica
deseada, la debilitan.

Probablemente, este hecho es el que hace tan difícil para una empresa “apostar” por una estrategia.
Es tentador y cómodo adaptarse al mercado, tratar de ser flexible para atender cualquier tipo de
demanda con la promesa de conseguir un nuevo ingreso, … Y, sin embargo, conforme nuestra
flexibilidad se acentúa, normalmente nuestra estrategia se debilita.

Estrategia y Flexibilidad, son términos opuestos. La Estrategia te pide que sigas una dirección en línea
recta. La Flexibilidad que recorras todos los caminos que puedas encontrar. Naturalmente no se
puede llegar lejos con la Flexibilidad.

Michael E. Porter, marca un camino para crecer y desarrollar negocio compatible con nuestra
Estrategia. Centrarnos en profundizar en nuestra posición competitiva, en nuestras actividades
diferenciales, … Si no es posible hacerlo con los Clientes que tenemos próximos en nuestro mercado,
buscar aquéllos que pueden servirnos para reforzar nuestra posición y nuestra ventaja competitiva,
allí donde estén. Nunca el mundo fue tan pequeño.
 La Estrategia se apoya en actividades únicas perfectamente
encajadas
La visión de Michael E. Porter, va más allá de la perspectiva de la estrategia de cara a los públicos para
los que trabaja la organización. Porter se da cuenta de que no basta con proyectar una clara
diferenciación que resulte atractiva a los ojos de los clientes, si esa diferenciación no se soporta en un
conjunto de actividades únicas, de formas de hacer únicas y perfectamente encajadas entre sí, la
estrategia será fácilmente copiable y será difícil mantenerla en el tiempo, no llegará a ser sostenible.

A la inversa, una buena estrategia proyectada hacia fuera, una clara propuesta de valor se realimenta
y se refuerza cuando se apoya en un conjunto de actividades (de procesos y tareas desarrolladas por
la empresa) únicas y diferentes respecto de las que desarrollan el resto de los competidores. En cierto
sentido, la diferenciación aumenta cuando las actividades que se realizan para convertir en realidad
nuestra propuesta de valor diferencial son a la vez diferentes.

Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de valor brillante,
necesitaremos, además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de actividades propias y
diferenciales, perfectamente integradas entre sí.
 Nuestro vídeo explicando el concepto en Youtube
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estratégica, posicionameinto estrategico, renuncia, strategic positioning, strategy

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