Gestión de Recursos Humanos

cubierta delgado 3/8/11 17:39 Página 1
Mª Isabel Delgado
Luis Gómez
Ana María Romero
En los últimos años se ha intensificado el interés por estudiar Otros libros de interés:
Elena Vázquez
Gestión de recursos humanos

del análisis teórico a la solución práctica
cómo gestionar los recursos humanos, y de acuerdo con este interés,
ha proliferado el número de manuales acerca del tema. Aún así,
sigue existiendo demanda por conocer más experiencias concretas
de gestión sobre esta problemática, se quiere saber lo que hacen las
empresas en el día a día.
Con este libro los autores han querido profundizar en lo que han
hecho o hacen, en materia de recursos humanos, empresas españolas
muy conocidas utilizando para ello la metodología del caso. De esta
manera, los directivos y profesionales contarán con más referencias Luis R. Gómez-Mejía, Davis B. Balkin,
prácticas y los estudiantes podrán aprender de una manera muy Robert L. Cardy
ilustrativa las decisiones y los retos que se plantean al gestionar los Dirección y gestión de recursos humanos,
recursos humanos. 3ª edición. Madrid,
Pearson Prentice Hall, 2001.
Aunque el objetivo del manual es eminentemente práctico, los ISBN 842054356X
autores han creído conveniente incluir también una pequeña síntesis
teórica que sirva para introducir cada caso y situar al lector.
A. Aragón, Mª Luz Fernández,

Fernando Martín, P. Romero,
G. Sánchez, R. Sanz y R. J.Valle
La gestión estratégica de los recursos humanos.
3ª edición. Madrid,
ISBN 8420536733 Delgado
Gómez del análisis teórico a la solución práctica
Romero
Vázquez
ISBN 84-8322-307-4
9 788483 223079
www.pearsoneducacion.com
PRIMERAS.REC 26/5/06 12:23 Página 1
Gestión de recursos
humanos:
del análisis teórico
a la solución
práctica
Edición Especial
Gestión de recursos
humanos:
del análisis teórico
a la solución
práctica
M.a Isabel Delgado Piña
Luis Gómez Martínez
Ana María Romero Martínez
Elena Vázquez Inchausti
Universidad Complutense de Madrid
Traducción:
Ruth Vázquez
Madrid • México • Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Lima • Montevideo

San Juan • San José • Santiago • São Paulo • White Plains
Datos de catalogación bibliográfica
M.a Isabel Delgado Piña, Luis Gómez Martínez,

Ana María Romero Martínez y Elena Vázquez Inchausti
Gestión de recursos humanos: del análisis teórico
a la solución práctica
PEARSON EDUCACIÓN, S. A., Madrid, 2006
ISBN 10: 84-8322-307-4
ISBN 13: 978-84-8322-307-9
Materia: Personal. Relaciones humanas en la empresa
658.3
Formato 170 3 240 Páginas: 360
Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción,
distribución, comunicación pública y tranformación de esta obra sin contar con autorización
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DERECHOS RESERVADOS
© 2006 de la presente edición para:
PEARSON EDUCACIÓN, S. A.
C/ Ribera del Loira, 28
28042 Madrid (España)
M.a Isabel Delgado Piña, Luis Gómez Martínez, Ana María Romero Martínez y Elena Vázquez Inchausti
Casos de dirección de recursos humanos
ISBN 10: 84-8322-307-4

ISBN 13: 978-84-8322-307-9
Depósito Legal:
PEARSON PRENTICE HALL es un sello editorial autorizado de Pearson Educación, S.A.
Equipo editorial:
Editor: Alberto Cañizal
Técnico Editorial: Elena Bazaco
Equipo de producción:
Director: José Antonio Clares
Técnico: María Alvear
Diseño de cubierta: Equipo de diseo de PEARSON EDUCACIÓN, S.A
Composición: Ángel Gallardo Servicios Gráficos, S.L.
Impreso por:
IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN
Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos

contenido 26/5/06 12:25 Página V
contenido
PRÓLOGO ................................................................................................ VII
PRESENTACIÓN ....................................................................................... IX
PRIMERA PARTE: RECURSOS HUMANOS Y CONTEXTO ORGANI-

ZATIVO ........................................................................................... 1
Capítulo 1: Recursos humanos y estrategia empresarial .............................. 7

Para aprender de la teoría:
El proceso de dirección estratégica de recursos humanos ................... 9
Para aprender de la práctica:
El Grupo Barceló: El ajuste de la estrategia corporativa y el sistema de
recursos humanos .............................................................................. 19
SEGUNDA PARTE: POLÍTICAS DE EMPLEO ......................................... 41
Capítulo 2: La contratación ........................................................................ 47

El proceso de contratación de recursos humanos ............................... 49
El proceso de contratación en Alhambra-Eidos ................................. 56
Capítulo 3: La ruptura laboral .................................................................... 73

Tipos de ruptura y gestión del despido colectivo. ............................... 75
contenido 26/5/06 12:25 Página VI
VI Contenido • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...

Opel España y su Plan de Reestructuración 2004-2006 ..................... 85
TERCERA PARTE: POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS

HUMANOS ...................................................................................... 109
Capítulo 4: La evaluación del desempeño ................................................... 115

Decisiones relevantes en la evaluación y gestión del desempeño ........ 117
Tecnología del rendimiento humano en Aragonesas Industria y
Energía .............................................................................................. 129
Capítulo 5: La formación ........................................................................... 149

Fases en el diseño de un plan de formación ....................................... 151
La Universidad Corporativa Unión Fenosa ........................................ 159
El caso de Alhambra-Eidos: uso de soluciones eLearning .................. 182
Capítulo 6: La planificación de la carrera profesional ................................. 207

Desarrollo de un plan de carreras profesionales ................................. 209
La conciliación de la vida laboral y familiar: acuerdos alcanzados en
el Grupo Santander Central Hispano ................................................. 219
CUARTA PARTE: POLÍTICAS DE RETRIBUCIÓN ................................. 273
Capítulo 7: La retribución ......................................................................... 279

Decisiones estratégicas en el diseño del sistema de retribución ........... 281
HayGroup y el Proyecto Goleta: la valoración de puestos y su aplica-
ción a la transformación organizativa a través de la retribución ........ 293
Gestión por competencias y sistema de retribución en Caja Madrid ..... 322
Prologo 26/5/06 12:26 Página VII
prólogo
En las dos últimas décadas, el panorama editorial en la Dirección de

Recursos Humanos ha cambiado de manera radical. Mientras que
de los ya lejanos ochenta solo unos pocos manuales de autores ya
clásicos siguen siendo dignos de mención, y algunos aún vigentes
gracias a sucesivos esfuerzos de actualización, en la actualidad la
oferta editorial es amplia y es fácil encontrar trabajos de indudable
interés.
Podemos encontrar en las obras más modernas, además del tra-
dicional análisis de las clásicas funciones de recursos humanos,
aspectos más novedosos que van cobrando un creciente interés.
Vemos así el intento de explicar cómo las personas y una buena direc-
ción de las mismas crean valor para la empresa y contribuyen de
modo importante a los resultados empresariales. Vemos también
cómo esta área refleja la nueva realidad social, donde aspectos como
la gestión de la diversidad, la influencia de la tecnología o el impacto
de la globalización se van haciendo hueco entre los temas clásicos de
estudio de la Dirección de los Recursos Humanos.
Otra tendencia importante en el panorama actual de los Recur-
sos Humanos es la preocupación por unir los mundos académico y
empresarial, buscando más elementos de interacción. Al mundo
empresarial le son de utilidad los modelos y teorías que desde la Aca-
demia se formulan para tratar de explicar la realidad, en concreto
para explicar cómo las políticas de recursos humanos pueden ofrecer
resultados muy diversos a las empresas que las diseñan. En el sentido
Prologo 26/5/06 12:26 Página VIII
VIII Prólogo • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
contrario, al mundo académico le resulta de gran interés observar

cómo las mejores prácticas están siendo implantadas por los directi-
vos más innovadores, en qué condiciones y qué resultados obtienen
de las mismas.
En esta línea, los actuales manuales más interesantes de Direc-
ción de Recursos Humanos incorporan ejemplos de prácticas reales
para dar una mejor visión del panorama empresarial. Tales ejemplos
permiten observar cómo teoría y práctica son realidades inseparables.
Sin embargo, en el panorama de nuestro país, junto a la exis-
tencia de un gran número de manuales de Dirección de Recursos
Humanos, existe una laguna en cuanto a la publicación de trabajos
cuya pretensión sea la de analizar con mayor profundidad las prácti-
cas de las empresas que pudiéramos considerar más avanzadas, en
cuanto que desarrollan políticas y prácticas que las sitúan en la van-
guardia de la Dirección de Personas.
Este es el hueco que pretende cubrir la obra de los profesores
Delgado Piña, Gómez Martínez, Romero Martínez y Vázquez In-
chausti. La elección de los casos de empresas que aquí se analizan
cubre un amplio espectro de los problemas de la moderna Dirección
de Personas.
En la profundidad del análisis de las situaciones planteadas radi-
ca el interés de un libro de casos prácticos, y su valor añadido respec-
to a los manuales que aportan situaciones reales a modo de ejemplo.
Además en el libro se ha hecho el esfuerzo de contextualizar
cada una de las realidades estudiadas, de manera que el lector no se
quede simplemente en el terreno de la casuística, sino que le facilite
enmarcar la situación analizada dentro del marco teórico adecuado.
En síntesis, el libro que aquí se presenta es oportuno, pues nace
con la pretensión de cubrir una carencia notable en el panorama
nacional, y es útil para los estudiosos de la Dirección de los Recursos
Humanos, pues permitirá complementar los contenidos extensamen-
te desarrollados en los actuales manuales teóricos con interesantes
casos tomados de la realidad empresarial.
Miguel Ángel Sastre Castillo

Madrid, diciembre de 2005
Presenta 26/5/06 12:28 Página IX
presentación
Los conceptos de eficacia y eficiencia nos permiten agrupar los dife-

rentes objetivos que persiguen las empresas. El logro de estos objeti-
vos y su consecución de forma económica se facilita mucho con una
adecuada gestión de las personas. Este es el motivo por el que pode-
mos contar con muchos y buenos manuales —en España y el resto del
mundo— que tratan de aportar enseñanzas en esta materia. Todos
ellos se esfuerzan por mostrar las distintas prácticas de recursos
humanos (contratación, ruptura, formación, carreras profesionales,
retribución...), aunque siguiendo diferentes enfoques (económico,
psicológico, legal...); y es que la Dirección de Recursos Humanos es
una materia multidisciplinar.
Pues bien, aún con la existencia de los numerosos trabajos a los
que nos acabamos de referir, sigue existiendo demanda por conocer
más experiencias concretas de gestión sobre esta problemática, se
quiere saber lo que hacen las empresas en el día a día. Con este libro
nos proponemos profundizar en lo que han hecho o hacen, en mate-
ria de recursos humanos, empresas españolas muy conocidas. Así los
directivos y profesionales contarán con más referencias prácticas y
los estudiantes podrán aprender de una manera muy ilustrativa las
decisiones y los retos que se plantean al gestionar los recursos huma-
nos. Por tanto, la esencia de este libro es la descripción de varios
casos (en total 9) referidos a las prácticas de recursos humanos en
distintas empresas españolas. Para introducir cada caso y situar al
lector, hemos creído conveniente incluir también una pequeña sínte-
sis teórica.
Presenta 26/5/06 12:28 Página X
X Presentación • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
El libro se estructura en cuatro partes (Figura 0). En la primera,

que incluye el primer capítulo, se expone la relación entre los recursos
humanos y el contexto organizativo. La evolución de la Dirección de
Recursos Humanos hacia la Dirección Estratégica de Recursos Huma-
nos, que se caracteriza, entre otras cosas, por vincular la función de per-
sonal con la estrategia y el éxito empresarial, es lo que nos ha llevado a
desarrollar el caso del Grupo Barceló. Este caso es un ejemplo de la rela-
ción entre la estrategia corporativa y la gestión de los recursos humanos.
Figura 0.NEstructura del libro
PRIMERA PARTE
RECURSOS HUMANOS Y CONTEXTO ORGANIZATIVO
Capítulo 1. Recursos humanos y estrategia empresarial
SEGUNDA PARTE
POLÍTICAS DE EMPLEO
Capítulo 2. La contratación
Capítulo 3. La ruptura laboral
TERCERA PARTE
POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Capítulo 4. La evaluación del desempeño

Capítulo 5. La formación
Capítulo 6. La planificación de la carrera profesional
CUARTA PARTE
POLÍTICAS DE RETRIBUCIÓN
Capítulo 7. La retribución
La segunda parte, que integra los capítulos 2 y 3, profundiza en

las políticas de planificación de plantillas. Estas políticas incluyen deci-
siones sobre contratación y ruptura laboral. En cuanto a las primeras,
nuestro interés es analizar el modo en que las empresas aplican las dis-
tintas fuentes y técnicas de reclutamiento y selección, así como conocer
las prácticas de socialización aplicadas a los nuevos empleados. El caso
de Alhambra-Eidos ilustra la experiencia de una empresa en este tema.
En lo que se refiere a la ruptura laboral, creemos que el proceso de rees-
Presenta 26/5/06 12:28 Página XI
Presentación XI
tructuración de Opel en Europa, y particularmente en España, puede

ser un buen ejemplo de las alternativas que tienen las empresas ante
situaciones en las que es necesario ajustar la plantilla.
La tercera parte, formada por los capítulos 4, 5 y 6, se ocupa de
las políticas de desarrollo de los recursos humanos. El capítulo 4 lo
dedicamos a la evaluación del desempeño; identificar los problemas
de rendimiento y conocer el potencial de la plantilla es necesario para
poner en marcha planes de formación (capítulo 5) y de carreras pro-
fesionales (capítulo 6). En este capítulo dedicado a la evaluación se
presenta el caso del Grupo Aragonesas Industria y Energía. Por su
parte, el capítulo 5 incluye dos casos representativos del uso de nue-
vas modalidades de formación en las empresas, como son las univer-
sidades corporativas (de Unión FENOSA) y el eLearning (Almagesto
de Alhambra-Eidos). Finalmente, para el capítulo de carreras profe-
sionales hemos considerado interesante ilustrar uno de los problemas
a los que se enfrentan las empresas: la conciliación de la vida laboral
y familiar. Consideramos que en este tema es relevante el papel que
juegan tanto las empresas como los sindicatos. Por esta razón, en el
caso presentamos los principales acuerdos alcanzados por la Federa-
ción de Servicios Financieros y Administrativos de CCOO (COM-
FIA-CCOO), centrándonos en los firmados recientemente con el
Grupo Santander Central Hispano en varias de sus entidades.
El capítulo 7 da entidad a la cuarta parte del manual dedicada
a las políticas de retribución. Conocer los distintos componentes de
la misma (salario base, incentivos, prestaciones indirectas), así como
la manera en que se diseña el sistema (según puestos de trabajo o
competencias) son, quizás, los principales aspectos que hay que tra-
tar. Por eso, incluimos dos casos. El primero, donde HayGroup nos
cuenta el proceso de transformación que puso en marcha en una
empresa española empleando su sistema de valoración de puestos. El
segundo, que muestra el modo en que Caja Madrid emplea las com-
petencias para fijar el componente variable de la retribución.
El libro se completa, por un lado, con algunas referencias para
profundizar al final de cada capítulo y, por otro, con varias pregun-
tas para la discusión al final de cada caso.
Para terminar, es de justos ser agradecidos, y por este motivo,
creemos que tenemos que reconocer que este libro no hubiese salido
Presenta 26/5/06 12:28 Página XII
XII Presentación • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
adelante sin la colaboración de las distintas empresas que aparecen y

de las personas que nos han servido de contacto en ellas:
• M.a Carmen Oliver (Dpto. de Recursos Humanos, Grupo

Barceló).
• Pedro Soria (Dpto. de Nuevas Estrategias de Manufacturas,
Opel España).
• Manuel Monterrubio, Antonio Quirós, Guido Peterssen,
M.ª Carmen Prieto y Begoña Aguirre (Alhambra-Eidos).
• Manuel de Mingo (División Química/Organización Industrial
y Salud Laboral, Grupo Aragonesas Industria y Energía).
• José Ángel Fernández (Director de la UCUF) e Iñigo Argaya
(Dpto. Selección y Evaluación, Unión Fenosa).
• M.ª Jesús Paredes (COMFIA-CCOO).
• Alberto Córdoba y Francisco Javier García (Consultoría,
HayGroup).
• Carlos Torres y Marina Mateo (Dpto. Recursos Humanos,
Caja Madrid).
También queremos extender nuestro agradecimiento a nuestros

editores Alberto Cañizal y David Fayerman.
LOS AUTORES
Madrid, diciembre de 2005
parte1 26/5/06 12:44 Página 1
PARTE
I
recursos humanos
y contexto organizativo
maqueta 24/5/06 17:02 Página 1
parte1 26/5/06 12:44 Página 3
Desde los años noventa se viene produciendo un cambio radical en

el campo de la dirección de recursos humanos. La base de esta
transformación se sitúa en torno a dos premisas fundamentales:
a) la creencia de que las prácticas de recursos humanos pueden
constituir una fuente de ventaja competitiva sostenible, especial-
mente cuando se alinean con la estrategia competitiva de una
empresa (Wright y McMahan, 1992) y b) la creencia de que tales
prácticas pueden, si se configuran de manera apropiada, contribuir
de manera significativa a la eficacia empresarial (Wright, Dunford
y Snell, 2001).
Este nuevo enfoque más proactivo que vincula la dirección de
recursos humanos tanto con la estrategia como con la eficacia empre-
sarial ha recibido la denominación de dirección estratégica de recur-
sos humanos. Sin embargo, no existe consenso en cuanto a su defini-
ción, esto es, en cuanto a los elementos esenciales que configuran este
campo de estudio y que lo diferencian de la perspectiva más tradicio-
nal de dirección de personal.
Wright y McMahan (1992) definen la dirección estratégica de
recursos humanos como «el patrón de actividades de recursos huma-
nos planeadas con la intención de capacitar a la organización para
alcanzar sus objetivos», destacando las dos dimensiones —vertical y
horizontal— que desde su punto de vista diferencian a la Dirección
Estratégica de Recursos Humanos de la tradicional Dirección de Per-
sonal. Verticalmente, la Dirección Estratégica de Recursos Humanos
parte1 26/5/06 12:44 Página 4
4 Parte I • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
vincula las prácticas de recursos humanos con los procesos de Direc-

ción Estratégica de la organización; horizontalmente, pone el énfasis
en la coordinación o congruencia entre diversas prácticas de recursos
humanos. Lo que estos autores destacan del carácter cada vez más
estratégico de la dirección de recursos humanos, por tanto, es la idea
del ajuste entre las prácticas de recursos humanos y entre estas y el
contexto estratégico de la organización.
Martell y Carroll (1995), por su parte, destacan cuatro caracte-
rísticas que definen este nuevo enfoque (tabla 1.1). El primer paso en
la evolución hacia una función más estratégica de la Dirección de
Recursos Humanos está en incluir planes de recursos humanos para
múltiples años. Además se exige que exista un vínculo entre los recur-
sos humanos y la estrategia, y que las políticas de recursos humanos
contribuyan a aumentar los beneficios para la empresa. Finalmente,
resulta esencial que los directivos de línea participen y se involucren
en la Dirección de Recursos Humanos.
Tabla 1.1.NUna definición operativa de dirección estratégica

de recursos humanos
Características de la dirección estratégica de recursos humanos
Enfoque a largo plazo

Vínculos entre la Dirección de Recursos Humanos y la planificación estratégica
Vínculos entre la Dirección de Recursos Humanos y la eficacia empresarial
Inclusión de los directivos de línea en el proceso de Dirección de Recursos Humanos
Fuente: Martell y Carroll (1995).
La primera parte del libro la vamos a dedicar a estudiar el ajus-

te vertical y horizontal. Respecto al primero, ajuste vertical, Baron y
Kreps (1999) han propuesto un modelo de cinco fuerzas contextuales
que condicionan el tipo de prácticas de recursos humanos para im-
plantar. Estas fuerzas o factores de contexto son: la tecnología y orga-
nización del trabajo, la estrategia, el entorno (social, político y econó-
mico), la cultura organizativa y la demografía de la fuerza de trabajo
(tabla 1.2).
De todos los factores señalados, el más estudiado en la literatu-
ra ha sido la estrategia empresarial. No solo por el mayor desarrollo
parte1 26/5/06 12:44 Página 5
Parte I • Recursos humanos y contexto organizativo 5
Tabla 1.2.NEl modelo de los cinco factores contextuales
Factor Consideraciones básicas
•nInterdependencia de tareas: ¿En qué grado el producto de

los esfuerzos de un empleado se ve influido por el de
otros?
•nHabilidades requeridas: ¿Se adquieren en el mercado o en
La tecnología y la el puesto?
organización del trabajo •nControl del output: ¿En qué medida factores externos, fue-
ra del control de los empleados, influyen en su rendimiento
laboral?
•nTipo de puestos: ¿Es más importante el éxito o el fracaso?
•nDistribución de los resultados de los trabajadores
•n¿Cuáles son las competencias distintivas de la organi-

zación?
La estrategia •n¿Cómo desea conseguir su ventaja competitiva (por ejem-
plo, por la innovación; un mejor servicio; menores costes)?
•n¿Cómo espera mantenerla?
•nSocial: ¿Cuál es la actitud ante la jerarquía?, ¿cuál es la

responsabilidad social de la empresa?, ¿en función de qué
factores se valora a la gente?
•nPolítico y legal: ¿Qué aspectos de la relación de empleo
El entorno
están regulados?, ¿qué nivel de apoyo cabe esperar del sis-
tema político?
•nEconómico: ¿Cómo es la movilidad geográfica?, ¿cuál es
la situación de empleo?
•n¿Cuál es la edad media de la plantilla?

La fuerza de trabajo •n¿Cuál es el nivel de educación?
•n¿Es muy homogénea?
•n¿Es igualitaria o jerárquica?

•n¿Se incentiva la competencia o la cooperación?
La cultura organizativa •n¿En qué medida es importante la motivación intrínseca?
•n¿Se ofrecen puestos o carreras?
•n¿Se atiende a los medios o a los fines?
Fuente: Baron y Kreps (1999), Bonache Pérez y Cabrera (2005).
teórico de la investigación estratégica, sino también porque el ajuste

externo o vertical establece la relación entre las prácticas de recursos
humanos y los procesos de dirección estratégica de la organización en
general. Con lo cual, cuando se analiza el ajuste entre la estrategia y
los recursos humanos, aunque no se estudian explícitamente los ajus-
tes con los otros factores de contexto, sí que se hace implícitamente
parte1 26/5/06 12:44 Página 6
6 Parte I • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
por la necesidad de coherencia con los objetivos organizativos. De

ahí que sea el factor que estudiemos en el capítulo 1.
Junto con el logro del ajuste vertical, resulta esencial alcanzar el
ajuste horizontal, esto es, que las distintas prácticas de recursos
humanos se complementen. A lo largo del capítulo 1 se presentarán
los principales modelos o sistemas de recursos humanos. Estos mode-
los muestran ajustes entre las políticas de empleo, desarrollo y retri-
bución.
En este bloque del libro incluimos el caso del Grupo Barceló.
Barceló es un conjunto de empresas del sector turístico que operan en
torno a una actividad central y prioritaria que es la gestión hotelera.
Su vocación hotelera se desarrolla tanto en el ámbito urbano como
vacacional, especialmente en segmentos medio altos. Para ello, ges-
tiona hoteles propios y ajenos. Pero también dispone de participacio-
nes en actividades turísticas diferentes de la gestión hotelera, como
transportes, agencias de viajes, propiedad inmobiliaria de hoteles,
etc. El caso se emplea para analizar el ajuste entre la estrategia cor-
porativa y el sistema de recursos humanos y el ajuste del sistema por
sí solo.
Referencias bibliográficas
BARON, J. N. y KREPS, D. M. (1999). Strategic human resources. Frame-
works for general managers. Wiley & Sons, Nueva York.
BONACHE PÉREZ, J. y CABRERA, A. (2005). Dirección estratégica de perso-
nas. Evidencias y perspectivas para el siglo XXI, Financial Times-Pren-
tice Hall, Madrid.
MARTELL, K. y CARROLL, S. J. (1995). «How strategic is HRM?». Human
Resource Management, vol. 34, n.o 2, pp. 253-267.
WRIGHT, P. M.; DUNFORD, B. B. y SNELL, S. A. (2001). «Human resources
and the resource based view of the firm». Journal of Management,
vol. 27, pp. 701-721.
WRIGHT, P. M. y MCMAHAN, G. C. (1992). «Theoretical perspectives for
strategic human resource management». Journal of Management,
vol. 18, n.o 2, pp. 295-320.
capi01 26/5/06 16:48 Página 7
capítulo 1
recursos humanos
y estrategia empresarial
estructura del capítulo
•nPara aprender de la teoría

•nEl proceso de Dirección
Estratégica de Recursos
Humanos
•nPara aprender de la práctica

•nEl Grupo Barceló: El ajuste
de la estrategia corporativa
y el sistema de recursos
humanos
capi01 26/5/06 16:48 Página 9
para aprender El proceso de dirección estratégica

de la teoría de recursos humanos
El término estrategia tiene su origen en el ámbito militar. En este contex-

to, diseñar una estrategia significa «desplegar fuerzas para la batalla».
Fue a partir de los años 50 cuando empezó a utilizarse en el ámbito de la
Administración de Empresas pues, en definitiva, las empresas también
deben desplegar fuerzas para su batalla particular con otras empresas.
Efectivamente, las empresas no funcionan de manera aislada,
sino que tienen que interactuar con otros agentes del entorno (clientes,
proveedores, competidores, administraciones públicas...). Por esta
razón, podemos definir la estrategia como el conjunto de actuaciones
que lleva a cabo la empresa para adaptarse a su entorno. De forma más
específica, la estrategia incluye el programa de actuación que sigue una
empresa para alcanzar los objetivos establecidos (Grant, 2004; Navas
López y Guerras Martín, 2002).
De acuerdo con esta definición de estrategia, y teniendo en cuen-
ta el nivel empresarial en el que se fijen los objetivos, podemos hablar
de estrategias corporativas, estrategias de negocio y estrategias funcio-
nales. La estrategia corporativa es el plan general de una empresa.
Establece en qué sectores y negocios desea competir una compañía;
cuál va a ser su ámbito geográfico y cómo va a ser su desarrollo
(mediante medios propios, recursos externos o acuerdos de coopera-
ción). La estrategia competitiva o de negocio es el plan que determina
cómo compite la empresa en cada uno de los negocios a los que se
dedica. Finalmente, la estrategia funcional es el plan de actuación en
una determinada área funcional (producción, finanzas, marketing...).
El área de recursos humanos es un área funcional más y, por
tanto, también debe diseñar su propia estrategia. Esta estrategia debe
enmarcarse en la estrategia de negocio y en la estrategia corporativa,
pues el proceso de formulación de estrategias empresariales debe
entenderse como un proceso en cascada en el que una vez definidos la
capi01 26/5/06 16:48 Página 10
10 Capítulo 1 • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
misión y los objetivos para toda la organización, se deben diseñar los

relativos a los distintos negocios en los que compite y, finalmente, los
que tienen que ver con las distintas áreas funcionales.
El caso de Barceló nos va a permitir valorar en qué medida la
empresa está ajustando su estrategia de recursos humanos a la estra-
tegia corporativa de diversificación empresarial.
Dirección estratégica de los recursos humanos
Las empresas que adoptan un enfoque de Dirección Estratégica de los

Recursos Humanos tienen que dar respuesta a cuestiones tales como:
•n¿Qué factores tenemos que analizar para definir adecuada-

mente los objetivos en el área de recursos humanos?
•n¿Qué instrumentos debemos utilizar para obtener la informa-
ción que necesitamos para formular la estrategia de recursos
humanos? ¿Cómo trataremos la información obtenida?
•n¿Qué alternativas estratégicas tenemos?
•n¿Qué opciones tenemos para valorar la actuación del área de
recursos humanos?
Albizu Gallastegi y Landeta Rodríguez (2001) y Sastre Castillo

y Aguilar Pastor (2003) proponen la siguiente estructura para res-
ponder a estas preguntas:
Formulación de objetivos para el área de recursos humanos

Análisis de los objetivos y la estrategia empresarial
Análisis del entorno
Factores que hay que considerar
Económicos
Político-legales
Socio-culturales
Tecnológicos
Obtención de información
Control del entorno
Filtración de la información
Análisis e investigación de temas clave
Análisis interno
Recursos humanos como fuente de ventaja competitiva sostenible
Análisis del área de recursos humanos en el pasado
capi01 26/5/06 16:48 Página 11
Capítulo 1 • Recursos humanos y estrategia empresarial 11
Formulación e implantación de la estrategia de recursos humanos

Opciones estratégicas de recursos humanos
Implantación de la estrategia de recursos humanos
Auditoría estratégica de recursos humanos

Tipos de auditoría
Por resultados o por procesos
Amplia o estrecha
Estratégica, de gestión u operativa
Descriptiva o analítica
Cuantitativa o cualitativa
A través de encuestas, entrevistas o con todo tipo de documentación
Métodos
Basado en los indicadores clave
Basado en la reputación
Analítico
Estratégico
El proceso de dirección estratégica de recursos humanos se

desarrolla en tres fases: formulación de objetivos para el área de re-
cursos humanos, formulación e implantación de la estrategia y audi-
toría de recursos humanos.
Formulación de objetivos para el área

de recursos humanos
El proceso de dirección estratégica de recursos humanos se enmarca

en el proceso de dirección estratégica de la empresa. Este proceso
comienza una vez establecido el campo de actuación (definición de
negocio) y los propósitos de la empresa (definición de misión y
visión). En esa primera fase, la empresa realiza un análisis del entor-
no que le permite conocer cuáles son las amenazas y las oportunida-
des a las que se va a enfrentar, así como también un análisis interno
donde se determinarán los recursos y capacidades que son fortalezas
y debilidades para ella.
Con la información aportada en el análisis estratégico, se fijan
los objetivos que se van a alcanzar y, en función de ellos, se estable-
cen los planes de actuación. Estos planes se diseñan para la organiza-
ción en su conjunto, y para poder cumplirlos se materializan en pla-
nes más específicos para los distintos negocios y áreas funcionales,
capi01 26/5/06 16:48 Página 12
entre los que se encuentra recursos humanos. El departamento de

recursos humanos, por tanto, una vez establecidos los objetivos para
la organización y los distintos negocios, ha de iniciar el proceso de
dirección estratégica de recursos humanos.
Este proceso comienza fijando objetivos y estrategias para el
área de recursos humanos; lo que requiere realizar un análisis del
entorno y un análisis interno, pero en este caso adaptado al área.
Para realizar el análisis del entorno se debe poner en marcha el deno-
minado análisis PEST que consiste en identificar los factores político-
legales, económicos, socio-culturales y tecnológicos que pueden in-
fluir en el ámbito de los recursos humanos. En la tabla 1.1.1 aparecen
resumidos algunos de esos factores.
La información necesaria acerca del entorno se obtiene de
diversas fuentes, como los medios de comunicación, revistas y publi-
caciones especializadas, institutos y organismos públicos y privados,
Internet, congresos, asociaciones, colegios y sindicatos profesionales
o empresas profesionales externas. Es importante, una vez obtenida
la información, clasificarla de acuerdo con algún criterio (importan-
cia para la empresa, plazo...), de manera que se facilite el posterior
Tabla 1.1.1.NFactores del entorno que afectan a recursos humanos
Entorno Factores
Legislación en materia laboral

Político-legal
Sindicatos y negociación colectiva
Evolución del IPC (coste de la vida)

Evolución del PIB (crecimiento económico esperado)
Económico
Tasa de paro
Nivel de competencia
Nivel de formación de la población

Aspectos demográficos: incorporación de la mujer al mercado
Socio-cultural
de trabajo, minorías étnicas, envejecimiento de la población
Usos y costumbres (valores y cultura de la sociedad)
Nivel tecnológico de la sociedad

Tecnológico Nuevas tecnologías de proceso, de producto y de gestión
Capacidad de absorción de la nueva tecnología
Fuente: adaptado de Sastre Castillo y Aguilar Pastor (2003) y Albizu Gallastegi y Landeta Rodríguez (2001).
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análisis e interpretación de la misma. Este análisis puede llevarse a

cabo a través de la formación de grupos de discusión o de técnicas
como el método Delphi.
Junto con el análisis del entorno, debe desarrollarse un análisis
interno. Este análisis consiste en valorar si los recursos humanos de la
empresa cumplen los requisitos para lograr y sostener las ventajas
competitivas. Estos requisitos han sido identificados por la teoría de
recursos y capacidades, que en los últimos tiempos ha adquirido gran
relevancia en el ámbito de la dirección de recursos humanos. Según
esta teoría, para que los recursos sean fuente de ventaja competitiva
sostenible deben generar valor, ese valor debe mantenerse en el tiempo,
deben ser además difíciles de sustituir, de imitar y de transferir. Todo
ello, unido a un carácter lo más específico posible, favorecerá la posi-
bilidad de que la empresa se apropie de las rentas generadas por ellos.
Formulación e implantación de la estrategia

de recursos humanos
Tras fijar los objetivos para el área de recursos humanos, el paso si-
guiente es la formulación e implantación de la estrategia que se segui-
rá, esto es, la definición y puesta en marcha de los diferentes planes y
prácticas de recursos humanos (contratación, ruptura laboral, eva-
luación del desempeño, formación, desarrollo de carreras, retribu-
ción...). Llega el momento de determinar las distintas opciones o
alternativas estratégicas que tiene la empresa y elegir la que mejor se
adapte teniendo en cuenta la estrategia de la empresa para después
ponerla en marcha con la implantación. A este respecto, hay que
tener en cuenta los tres niveles de estrategia: corporativo, de negocio
y el resto de estrategias funcionales (producción, marketing...).
Algunas de las alternativas estratégicas de recursos humanos en
las distintas áreas de actuación son las que aparecen recogidas en la
tabla 1.1.2. Como se puede observar en la tabla, están clasificadas en
tres grandes grupos: políticas de empleo, políticas de desarrollo y
políticas de retribución; siguiendo el esquema elegido para la presen-
tación de los temas y casos en este libro.
La decisión de por qué alternativas optar no puede considerarse de
manera aislada, sino que las decisiones que se adopten en un área deben
capi01 26/5/06 16:48 Página 14
Tabla 1.1.2.NOpciones estratégicas de recursos humanos
Reclutamiento interno versus reclutamiento externo

El supervisor versus el departamento de recursos humanos
toma las decisiones de contratación
Contratación informal versus contratación formal
Socialización alta versus socialización baja
Opciones en las políticas Fomento de la jubilación voluntaria versus reducciones de
de empleo plantilla
Congelación de la contratación versus contratación en fun-
ción de las necesidades
Apoyo continuo a trabajadores despedidos versus los traba-
jadores despedidos deben resolver sus problemas solos
Seguridad en el empleo alta versus seguridad baja
Evaluación del desempeño como herramienta de desarrollo

versus evaluación como herramienta de control
Evaluación realizada por el supervisor versus evaluación en
feed-back 360º
Evaluaciones multi-objetivo versus evaluaciones con un úni-
co objetivo
Opciones en las políticas
Formación individual versus formación en equipo
de desarrollo
Formación específica para el puesto de trabajo versus forma-
ción amplia para el desarrollo
Formación interna versus formación externa
Existencia de planes de carrera versus promociones en fun-
ción de la oportunidad
Promoción por el rendimiento versus promoción por la antigüedad
Retribución fija versus retribución variable

Retribución basada en el puesto versus retribución basada
en el individuo
Retribución por encima de la media versus retribución por
Opciones en las políticas
debajo de la media del mercado
de retribución
Retribución basada en la antigüedad versus retribución basa-
da en el rendimiento
Decisiones de retribución centralizadas versus decisiones de
retribución descentralizadas
Fuente: adaptado de Albizu Gallastegi y Landeta Rodríguez (2001) y Gómez-Mejía et al. (2004).
ser coherentes con las que se adopten en las demás. Por este motivo,
podemos plantear dos grandes estrategias de recursos humanos: el
sistema de mercado y el sistema interno, que recogen los principales
ajustes entre las decisiones consideradas estratégicas (ver tabla 1.1.3).
Sin embargo, conviene tener presente que no hay únicamente dos
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Tabla 1.1.3.NEstrategias de recursos humanos
Sistema de mercado Sistema interno
Reclutamiento externo Reclutamiento interno

RRHH toma las decisiones sobre contra- El supervisor toma las decisiones sobre
Políticas de empleo
tación contratación
Contratación formal Contratación informal
Bajo esfuerzo en socialización Alta socialización
Reducción de plantilla Fomento de la jubilación voluntaria
Contratación en función de las necesidades Congelación de la contratación
Los trabajadores despedidos deben re- Apoyo continuo a trabajadores despedidos
solver sus problemas solos
Poca seguridad en el empleo Seguridad en el empleo
Evaluación del desempeño como herra- Evaluación del desempeño como herra-
Políticas de desarrollo
mienta de control mienta de desarrollo

Evaluación realizada por el supervisor Evaluación en feed-back 360º
Evaluaciones con un único objetivo Evaluaciones con múltiples evaluadores
No hay planes formales de formación Hay planes formales de formación
Formación específica para el puesto Formación para el desarrollo
Formación individual Formación para el equipo
Formación externa Formación interna
Promociones en función de la oportunidad Existencia de planes de carrera
Promoción por resultados Promoción por la antigüedad, comporta-
mientos...
Políticas de retribución
Retribución variable Retribución fija

Retribución basada en el individuo Retribución basada en el puesto
Retribución por encima de la media Retribución por debajo de la media
Retribución basada en resultados Retribución basada en la antigüedad,
comportamientos...
Decisiones de retribución descentralizadas Decisiones de retribución centralizadas
Fuente: adaptado de Albizu Gallastegi y Landeta Rodríguez (2001), Gómez-Mejía et al. (2004), Bonache
Pérez y Cabrera (2005).
modelos posibles de prácticas coherentes, tan solo se trata de propo-

ner dos modelos posibles a efectos puramente ilustrativos.
La filosofía del sistema de mercado es que las empresas deben
«adquirir los recursos humanos». Por esta razón dicho sistema se
caracteriza por: contratar externamente, dar escasa formación y uti-
lizar la evaluación del rendimiento con un propósito de control. Los
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empleados que trabajan en empresas que utilizan este sistema son

recompensados por su rendimiento individual y tienen poca seguri-
dad en el empleo.
Por su parte, el sistema interno se caracteriza porque su estrate-
gia básica es «hacer los recursos humanos». Las empresas que apli-
can este sistema se ocupan de desarrollar un mercado laboral interno.
En este contexto es habitual la socialización y la formación amplias.
La evaluación del rendimiento tiene un propósito de desarrollo más
que de control. Hay una mayor seguridad en el empleo. Los trabaja-
dores son una importante fuente de información para la empresa, de
ahí que se fomente la participación y el uso de equipos de trabajo.
Auditoría estratégica de recursos humanos
El último paso en el proceso de dirección estratégica de los recursos

humanos es el control. A través de la auditoría estratégica de recursos
humanos se pretende diagnosticar, analizar, evaluar y asesorar sobre
líneas de actuación futura dentro de este área funcional. El proceso de
auditoría se llevará a cabo en varias fases que comprenderán el análi-
sis de las políticas y sistemas de gestión o desarrollo de los recursos
humanos, la elaboración de una opinión profesional sobre si las actua-
ciones en recursos humanos justifican los gastos e inversiones efectua-
dos y la propuesta o sugerencia de acciones y medidas para la mejora
de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad.
En función del objeto de auditoría, esta puede ser de resultados
(se mide el producto final) o de procesos (se mide el comportamien-
to). Teniendo en cuenta el ámbito, la auditoría puede ser amplia
(afectada por distintas líneas) o estrecha (enfocada a los recursos
humanos). Según los niveles de gestión a los que afecte, la auditoría
puede ser estratégica (contrasta si los programas y políticas de recur-
sos humanos son consistentes con los objetivos de la empresa), de
gestión (controla y analiza la relación coste/beneficio de los progra-
mas) u operativa (verifica la calidad de los programas de recursos
humanos). En cuanto al enfoque de análisis, la auditoría puede ser
descriptiva (sobre índices de personal o reacciones de los usuarios) o
analítica. En algunas ocasiones la auditoría pone el énfasis en indica-
dores de tipo cualitativo, mientras que en otras ocasiones se pone el
capi01 26/5/06 16:48 Página 17
énfasis en indicadores cuantitativos. La información tradicionalmen-

te se obtiene de encuestas o de entrevistas.
Para llevar a cabo la auditoría de recursos humanos se pueden
utilizar cuatro grandes métodos o enfoques. El método basado en los
indicadores clave consiste en la utilización de un conjunto de medidas
cuantitativas con el fin de mantener un registro del estado general del
área. El método basado en la reputación, por su parte, trata de evaluar
el sistema de recursos humanos centrándose en el valor o la contribu-
ción que se considera que dicho departamento aporta en términos de
servicios proporcionados a sus clientes (directores de línea, empleados
y altos cargos sindicales, principalmente). El método analítico trata de
determinar el valor o beneficio neto de los programas o actividades
específicos del área de recursos humanos, tanto en términos monetarios
como no monetarios, y así determinar la influencia de los programas o
actividades en el tipo de resultados que se desee, midiendo su valor para
la empresa. Finalmente, el método estratégico consiste en determinar
hasta qué punto los objetivos, planes y actividades del área de recursos
humanos derivan de las estrategias empresariales y las apoyan.
Para profundizar
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capi01 26/5/06 16:48 Página 19
El Grupo Barceló:
para aprender
El ajuste de la estrategia corporativa
de la práctica
y el sistema de recursos humanos
Estructura del caso

El caso se estructura en tres partes. La primera la dedicamos a expli-
car la misión, los valores y los objetivos empresariales del Grupo Bar-
celó.
A continuación describimos la estrategia corporativa del Gru-
po. Para ello, mostramos su evolución histórica, a través de la cual
podemos conocer los principales negocios de Barceló, e indicamos los
principales métodos de crecimiento empleados por las empresas del
Grupo.
En el último epígrafe explicamos el sistema de dirección de
recursos humanos de Barceló. Finalmente ofrecemos, como en el res-
to de casos del libro, una guía para la discusión.
capi01 26/5/06 16:48 Página 20
1.NIntroducción
Barceló es un grupo empresarial español que inició su actividad
transportando viajeros en Felanitx (Mallorca) en 1931. Desde
entonces, su actividad empresarial ha ido creciendo centrándose en
tres ámbitos: agencias de viajes, gestión hotelera y servicio directo
de transportes en traslados y excursiones (actividad receptiva). A
estas actividades se añade una cuarta: la división de construcción,
que facilita el soporte técnico del desarrollo y crecimiento interna-
cional de la división de hoteles.
Por tanto, Barceló ha pasado, a lo largo de sus más de seten-
ta años de vida, de dedicarse exclusivamente al transporte de via-
jeros a ser una cadena vacacional propietaria de sus hoteles, y a
ser, ante todo, una gestora hotelera tanto para hoteles vacaciona-
les como para hoteles de negocios. En este proceso el gru-
po siempre se ha mostrado abierto a nuevos socios y a alianzas
estratégicas, destacando especialmente la franquicia como nueva
forma de asociación a la cadena.
Este proceso de crecimiento de Barceló le ha convertido en uno de
los grupos turísticos españoles «más rentable, sólido e internacionali-
zado», según su copresidente Simón Pedro Barceló. A mediados de
abril de 2005, gestionado por la tercera generación de la familia, fac-
tura más de 1.123 millones de euros, emplea a más de 14.600 personas
y está presente en 24 países con 108 hoteles gestionados (figura 1).
El fuerte proceso de cambio estratégico experimentado por este
Grupo, los resultados tan significativos que ha obtenido y el hecho de
que sus actividades se enmarquen dentro del sector turístico, funda-
mental para la economía española, justifican la elección de Barceló
para analizar la relación entre su estrategia empresarial y la gestión
de sus recursos humanos.
2.NMisión, valores y objetivos empresariales

Barceló se define como «un grupo hotelero español, líder en rentabi-
lidad, en calidad del proyecto y en servicio, con una posición estraté-
gica preferente en el negocio vacacional». Su carácter eminentemente
capi01 26/5/06 16:48 Página 21
Figura 1.NPrincipales datos del Grupo Barceló en abril de 2005
BARCELÓ HOTELS & RESORTS NÚMERO DE HOTELES

NUMBER OF HOTELS
Hoteles operados/administrados 108
Hotels operated/managed
108* 5*
4*
Número de habitaciones
Numbers of rooms 3*
27.993* 2*
Cifra de Negocios** 1*
Turnover**
1.123,5
Total empleados
Average workforce
14.636
BARCELÓ CORPORACIÓN EMPRESARIAL
44
Ingresos consolidados
Consolidated Operating Revenue
866,03 22
Resultado del Ejercicio, Beneficios
Profit for the year
61,63
(*) 15 de abril de 2005 (*) As of 15th of April, 2005 1988 1997 2005*
(**) En millones de € (**) Assets in Millions Euros
Fuente: www.barcelo.com.
familiar se manifiesta en el gobierno y en los valores del Grupo. En el

año 2000 la cadena culminó la transición generacional y los once nie-
tos del fundador constituyeron unos nuevos estatutos y un nuevo
consejo. En ese momento se decidió también dejar en manos profe-
sionales y ajenas a la familia las direcciones generales de la compañía
y se adoptó el sistema actual de copresidencias con Simón Pedro Bar-
celó y Simón Barceló al frente. En las figuras 2 y 3 aparecen la estruc-
tura accionarial y directiva de Barceló.
Los valores del Grupo se basan en siete pilares: (1) una fuerte
vocación gestora hotelera; (2) una clara intención de establecer nego-
cios duraderos; (3) una apuesta por el crecimiento y el desarrollo;
(4) una política inversora que combina los recursos propios con un
adecuado apalancamiento financiero; (5) una imagen de seriedad,
austeridad y vocación de servicio al cliente, tanto en las relaciones
internas como externas; (6) una clara política de responsabilidad so-
capi01 26/5/06 16:48 Página 22
Figura 2.NEstructura accionarial de Barceló Corporación Empresarial
Barceló Corporación Empresarial, SA Accionistas: Familia Barceló 100%
Barceló Gestión Hotelera SL 100%
First Choice Holidays PLC 16,2%
Unión Hotelera Barceló SL 94,83%
Barceló Crestline Corporation 100%
Viajes Barceló SL 100%
Fuente: Informe anual de Barceló Corporación Empresarial (2004).
Figura 3.NEstructura directiva de Barceló Corporación Empresarial
Comité de Dirección
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Comité de Auditoría
Copresidencia Comité de Nombramientos

y Retribuciones
Áreas de Negocio
Secretario General CEO Barceló Crestline
Dirección General Construcciones Dirección Gral. Europa Urbano

Dirección General Administración Dirección Gral. Europa Vacacional
y Sistemas
Dirección Gral. Viajes
Dirección General Presidencia
Dirección Gral. Receptivos y
Dirección General Recursos Humanos Franquicias Latam
Dirección General Comercial Marketing Dirección Gral. Centro y Sudamérica
Dirección Gral. México
Dirección Gral. República Dominicana
Dirección Gral. Cuba
Fuente: Informe anual de Barceló Corporación Empresarial (2004).

capi01 26/5/06 16:48 Página 23
cial corporativa. En este sentido, el Grupo contribuye al desarrollo de

los sectores en los que está presente y desarrolla su actividad empresa-
rial con la máxima transparencia ante la sociedad. Es clave el cumpli-
miento del Código Ético del Grupo (2002), la protección del Medio
Ambiente y el compromiso de desarrollar un entorno laboral que pro-
picie el desarrollo de los trabajadores de Barceló; y (7) una atención
prioritaria al cliente mediante su conocimiento y cuidado para lograr la
máxima satisfacción. El Grupo tiene tres tipos de clientes: (a) final;
(b) canal, especialista en la venta del producto Barceló; y (c) propieta-
rio de hotel, que recibe un servicio eficaz y competitivo de la gestora.
El objetivo central del Grupo es alcanzar la mayor rentabilidad
satisfaciendo adecuadamente las necesidades de todos los grupos de
interés en la empresa (accionistas, clientes, empleados, proveedores y
administración), incurriendo en el menor nivel de riesgo posible, den-
tro de un marco de absoluto respeto de la legalidad y las normas éti-
cas exigibles, y contribuyendo, de esta forma y dentro de lo posible,
al progreso de los países donde se instala. La rentabilidad del Grupo
viene condicionada por la rentabilidad de cada unidad de negocio,
cada división y cada una de las empresas del Grupo.
De acuerdo con este objetivo, el planteamiento estratégico se
basa en la especialización y profundización de la gestión hotelera,
orientado a: a) incrementar la eficiencia y eficacia de la gestión en
todos los ámbitos, desde la comercialización a las operaciones, el
medio ambiente, el marketing o la obtención de ingresos atípicos en
los hoteles; b) incrementar la especialización en los grandes segmen-
tos de alojamiento urbano y vacacional, profundizando en el conoci-
miento de estas actividades y ampliando la calidad y rendimientos
generados; c) desarrollar productos especializados adaptados al mer-
cado, como hostelería de congresos y convenciones, deportes, infan-
til, juvenil o tercera edad, nieve, salud, etc; y d) ampliar la cobertura
territorial del grupo a nivel mundial.
En concreto, las prioridades estratégicas del grupo se centran en
cinco ámbitos: a) hoteles urbanos en Europa, en el segmento medio
alto; b) hoteles resort vacacional en el Caribe y Latinoamérica;
c) hoteles y resorts vacacionales en el ámbito del sur de Europa,
incluida España y todo el Mediterráneo, así como destinos alternati-
capi01 26/5/06 16:48 Página 24
vos en esta zona (incluido Cabo Verde, Turquía o Norte de África);

d) hoteles que supongan una oportunidad para el crecimiento de Bar-
celó; e) actividades turísticas diversas como transportes, agencias de
viajes, propiedad inmobiliaria de hoteles, etc.
Específicamente, en el caso de Viajes Barceló destaca su interés en
proporcionar información inmediata a las necesidades de viajes de sus
clientes, ofreciendo disponibilidad de ofertas totalmente exclusivas
para que el cliente pueda disfrutar de las mejores condiciones en cada
momento y creando productos especialmente adaptados a cada seg-
mento o colectivo. Así, la filosofía se basa en el conocimiento del clien-
te, de sus necesidades y requerimientos. En respuesta a ello, se ha
implantado en toda la organización un fuerte compromiso de servicio,
seriedad, garantía y calidad. Como complemento, Viajes Barceló ha
tenido siempre un espíritu claramente innovador y con gran visión de
futuro. Se encuentra entre las primeras empresas del sector que se intro-
dujo en el mercado de la atención personal telefónica o de ofrecer ser-
vicios a través de Internet. De hecho, en 1998, la división de Internet de
Barceló presentó el primer sistema de reservas de paquetes vacacionales
on-line. El objetivo es ofrecer servicios de valor añadido a los clientes en
una sociedad donde el factor tiempo resulta cada vez más importante.
3.NEstrategia corporativa del Grupo Barceló
Evolución histórica y negocios

Los inicios: la agencia de viajes y los hoteles pueblo
El núcleo de Empresas Barceló surgió en 1931 cuando Simón Barce-

ló Obrador compró por 3.000 pesetas su primer autobús. Sus hijos,
Gabriel y Sebastián (padres, respectivamente, de los actuales copresi-
dentes: Simón Pedro Barceló Vadell y Simón Barceló Tous), desarro-
llaron en paralelo los dos pilares principales del grupo, la actividad
turística y la constructora, respectivamente.
Fue en 1954 cuando Gabriel Barceló abrió la primera agencia
de viajes en Palma, cuatro años antes del fallecimiento del patriarca.
La década de los 60 fue la del inicio de la actividad hotelera, al com-
pás del crecimiento del turismo en Mallorca que comienza con el
capi01 26/5/06 16:48 Página 25
«Anfora» en 1962. Esta etapa culminó con el desarrollo de un nuevo

estilo de hotel, los hoteles-pueblo pensados para familias. Estos hote-
les populares, de baja categoría y mucha capacidad, se caracterizaban
por ofrecer una gran variedad de servicios a buen precio. En 1966 se
inauguró el primero de estos hoteles, el Barceló Pueblo Palma, con la
presencia del entonces ministro Manuel Fraga.
Hasta principios de los ochenta, Barceló se dedicó a la expan-
sión de su actividad hotelera tanto en el resto de las Baleares, a partir
de 1968, como en la Península Ibérica, en 1970. Sus primeros hoteles
en Baleares fueron el Barceló Pueblo Ibiza, construido por el propio
grupo, y el Barceló Hamilton en Menorca, que fue adquirido. En la
Península su primer hotel fue el Barceló Pueblo Benidorm.
Entrada en el segmento mayorista
El año 1981 fue otra fecha clave para Barceló. Adquirió la empresa
Turavia a Bankunión. Turavia era una mayorista de viajes que poseía
una red de oficinas propias, tanto en España como en el extranjero
—Venezuela, México, Brasil, Argentina y Gran Bretaña—. La fun-
ción principal de los mayoristas es componer paquetes turísticos a
partir de servicios simples —siendo los más habituales los de trans-
porte y alojamiento— y promocionarlos. La venta de estos productos
se hace, normalmente, a través de minoristas (agencias de viajes).
La compra de Turavia permitió al Grupo Barceló tomar contac-
to y obtener información sobre las tendencias de los mercados y las
estrategias que aplicaban los grandes turoperadores internacionales.
Adicionalmente, tal adquisición permitió al Grupo introducirse en la
actividad mayorista, de gran importancia en un país como España
—destino turístico de millones de turistas extranjeros—, tanto por el
índice de actividad turística de los productores de servicios, como por
la captación y canalización del turismo.
Comienza la internacionalización con los hoteles vacacionales de lujo
Turavia también fue el germen para la internacionalización del Gru-
po, que para la actividad hotelera no llegó hasta 1985. En ese año se
inauguró el primer hotel en el Caribe, el Barceló Bávaro Beach Resort
(Punta Cana, República Dominicana), que contó con una plantilla
inicial de 2.500 personas.
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El complejo de Bávaro, creado y desarrollado íntegramente por

el Grupo Barceló, constituye su punto de referencia más importante
en el exterior. Esta inversión supuso mucho más que la construcción
y/o explotación de un complejo turístico; por aquel entonces, Bávaro
era una zona totalmente virgen, sin ningún tipo de infraestructuras ni
desarrollo. Por tanto, previamente a la construcción del hotel fue
necesario el desarrollo de todos los elementos necesarios para la
explotación de un complejo turístico de lujo: carreteras, plantas de
energía eléctrica, depuradoras, etc. En todos estos proyectos partici-
pó el Grupo Barceló, a través de su división de construcciones, junto
con inversores locales e inversores mexicanos. La principal aporta-
ción de este primer establecimiento al proceso de internacionaliza-
ción del Grupo fue el convencimiento de su capacidad para trasladar
con éxito a nuevos destinos turísticos los conceptos de gestión hote-
lera que hasta entonces solo se habían desarrollado en España.
Este primer hotel no fue más que el inicio de una serie de inver-
siones sucesivas de hoteles vacacionales de lujo —cuatro y cinco estre-
llas— bajo el régimen de all inclusive (todo incluido), adaptación del
concepto de hoteles-pueblo, solo que con categorías superiores en des-
tinos internacionales. Todos estos hoteles tenían la particularidad de
estar participados por socios locales, con un porcentaje de capital que
oscilaba entre el 15% y el 20%. Algunos de estos hoteles son el Hotel
Playa Tambor (Costa Rica, 1992), el Barceló Montelimar (Nicaragua,
1993) o el Barceló Nueva Toledo Suites & Hotel (Venezuela, 1997).
Puesta en marcha del segmento de hoteles de ciudad
El Grupo Barceló adquirió un hotel —Gran Hotel Lina— en Santo

Domingo (República Dominicana) en 1989, lo que supuso la puesta
en marcha de una nueva línea de negocio dentro del área internacio-
nal hotelera: los establecimientos de ciudad. Estos hoteles están pen-
sados para turistas de elevado nivel adquisitivo, pero especialmente
para hombres de negocios. Con estos establecimientos, Barceló per-
seguía también la obtención de ingresos derivados de la coordinación
de todo tipo de eventos y convenciones. La primera inversión en Cos-
ta Rica se enmarca dentro de esta línea de negocio con el Barceló José
Palacio (1990).
capi01 26/5/06 16:48 Página 27
Entrada en Estados Unidos y Europa

Durante la década de los ochenta todas las inversiones del Grupo Barce-
ló se desarrollaron en países de habla hispana. Sin embargo, esta situa-
ción cambia con la entrada en Estados Unidos en 1992 y con la apertu-
ra del primer hotel europeo en Praga en 1993. Las inversiones hoteleras
en Estados Unidos comenzaron con la adquisición de un establecimien-
to en Washington, el Radisson Barceló Washington, al que luego segui-
ría otro en Orlando, el Radisson Barceló Orlando (1994). Con estos
hoteles, Barceló se convirtió en la compañía hotelera española pionera en
Estados Unidos. El Radisson Barceló Washington es un hotel de ciudad
que supuso una buena oportunidad para aprender más de la línea de
negocios abierta en Santo Domingo. Por su parte, el hotel de Orlando
estaba cerca de Disney World y Epcot, centros turísticos por excelencia.
La inversión en Europa se inició en Praga en 1993 con la cons-
trucción del Barceló Praha, un hotel de ciudad que pretendía conti-
nuar con la línea de negocios ya iniciada y probada en Latinoaméri-
ca y Estados Unidos. En España los hoteles de ciudad se pusieron en
marcha en Barcelona por primera vez en 1995, con la incorporación
del Barceló Hotel Sants.
Expansión de la división de viajes y posterior venta de Barceló Viajes
Al mismo tiempo que la expansión internacional hotelera, el Grupo
Barceló siguió reforzando su posición internacional en la actividad de
viajes. Inicialmente realizaba dos funciones: 1) actuaba como mayo-
rista bajo la marca Turavia; 2) desarrollaba la actividad receptiva
bajo la marca Barceló Viajes. También en algunas ocasiones, y como
complemento de las dos anteriores, actuaba como agencia detallista.
En un primer momento, con Turavia como turoperador interna-
cional, hacía ofertas con los Barceló Hoteles, estando presente en
numerosos países (Argentina, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador,
Estados Unidos, Guatemala, México, Nicaragua, Venezuela, Repúbli-
ca Dominicana, Gran Bretaña...). La política habitual del Grupo fue la
de establecer una agencia de viajes en todos y cada uno de los países en
los que tenía establecimientos hoteleros, con el fin de desarrollar sus
complejos turísticos. La estrategia de expansión se basó en la creación
de oficinas propias junto con asociadas a las que se cedía en exclusiva
el uso de la marca Turavia, bajo el régimen de franquicia, alcanzándo-
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se acuerdos de exclusividad en la comercialización de los productos;

correspondiendo al Grupo el 50% de la recaudación de las mismas.
Como agencia receptiva bajo la denominación de Viajes Barce-
ló se situó en la mayor parte de los países iberoamericanos, además
de Estados Unidos. Con ello Barceló se ocupaba también de contra-
tar y ofrecer los servicios terrestres (hoteles, traslados, excursiones,
guías y ofertas complementarias) a agencias y turoperadores con cri-
terios de selección y servicio de calidad.
Tratando de potenciar esta labor en 1996 Barceló Viajes asumió
la representación para el territorio español del turoperador británico
First Choice Holidays; en 1998 se hizo con el 19,37% del grupo Glo-
balia (antigua Air Europa), empresa en la que inicialmente controla-
ba un 10%, con el objetivo de contar con una aerolínea; y en 2000
dio un salto cualitativo al vender la división de viajes —que
en ese momento englobaba los negocios de mayorista, minorista y
receptivo, con marcas como Barceló Viajes, IT Travel, Turavia, Euro-
jet Viajes..., y participaciones en otras compañías, incluida Globa-
lia— a First Choice, tercer turoperador británico y quinto mayor del
mundo, con presencia en trece países y una facturación en 2000 de
3.047,14 millones de euros, un 28,30% más que en 1999. Se hizo con
un 21% del capital, convirtiéndose en el primer accionista.
Con esta última operación, el Grupo Barceló se convirtió en el
primero del sector en colocar un pie en el accionariado de un gigante
turístico. «Queríamos hacer un acuerdo de estas características. Ade-
más, llevamos desde 1996 trabajando con ellos. Es una posición de
gran valor porque generalmente sucede al revés. No hay otro ejemplo
en España como el nuestro», declaró Simón Pedro Barceló Vadell. De
hecho, ninguna cadena española estaba totalmente integrada.
Con esta decisión el Grupo Barceló pretendía repartir riesgos
con un socio fuerte en viajes y concentrar recursos para los hoteles.
En 2000 las filiales europeas de First Choice movieron hacia países
del Mediterráneo, sin contar España, más de un millón de personas,
y Barceló quiso aprovechar su nueva posición. «Se abren magníficas
oportunidades para futuros acuerdos comerciales, de forma que, por
ejemplo, nuestros hoteles tengan una promoción preferente en mer-
cados que ellos dominan», explicó Simón Pedro Barceló.
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Concentración de esfuerzos en la actividad hotelera
La operación también significó un reposicionamiento de negocio: desde

ese momento Barceló iba a concentrar sus esfuerzos en la actividad hote-
lera, tanto patrimonial como de gestión. Así de claro aparecía en el plan
estratégico que la cadena diseñó para el período 2000-2003: «Con cier-
ta flexibilidad, queremos doblar el tamaño como lo hemos hecho en años
anteriores», explicó el copresidente de la cadena. En 1997, la cadena ma-
llorquina contaba con 43 hoteles; tres años más tarde eran cerca de 90.
Volviendo a la actividad hotelera, el Grupo eligió para crecer no
abandonar la inversión patrimonial, aunque también planteó utilizar
otras vías como el alquiler y la gestión, que exigen una menor capaci-
dad de recursos y un desarrollo más rápido. Para la primera vía de cre-
cimiento, Barceló se embarcó en pleno mes de agosto de 1998 en una
de las alianzas más importantes del sector turístico español, con la crea-
ción, junto a la inmobiliaria Gesinar (Argentaria, actual BBVA) y a
Grucycsa (Fomento de Construcciones y Contratas, FCC), de Grubar-
ges, una joint venture en la que Barceló invirtió inicialmente más de
600 millones de euros. El complejo Barceló Maya Beach Resort, Bar-
celó Ixtapa y Barceló Huatulco (México) y varios hoteles (16) en dife-
rentes ciudades de Estados Unidos en 1999 y 2000, son algunas de las
inversiones de Grubarges. Mientras tanto, Barceló Hotels & Resorts
también siguió creciendo con la llegada a Turquía (1999), Filipinas,
Ecuador y Uruguay (2000), y Cabo Verde, Brasil, Panamá y Cuba
(2001) utilizando la fórmula del management integral, es decir, asu-
miendo la dirección en nombre del propietario. Las aperturas de Mal-
ta, Túnez y Marruecos al año siguiente se hicieron mediante franquicia.
También en 2002 el grupo turístico mallorquín adquirió la
compañía estadounidense Crestline Capital por 529 millones de
dólares. Con esta compra se pretendía consolidar la posición en Esta-
dos Unidos con 38 nuevos hoteles en propiedad, casi todos en la cos-
ta este del país. La compra de Crestline, propietaria de Crestline
Hotels & Resorts, aportó a Barceló Hotels una nueva dimensión. La
compañía española pasó a tener cerca de sesenta hoteles en Estados
Unidos, lo que convirtió a este país en su principal mercado.
Barceló tenía antes de esta adquisición 110 hoteles y 24.538 habi-
taciones en 18 países. España era, hasta esa fecha, su principal merca-
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do con 31 hoteles, seguido por la República Dominicana, con 19 hote-

les, y Estados Unidos, donde el grupo gestionaba 18 establecimientos.
Recuperación de Barceló Viajes
2003 vuelve a ser otra fecha clave en la historia de Barceló. En este
año, y tras replantearse su posición en el negocio de viajes, vuelve a
comprar Barceló Viajes a First Choice Holidays. Con esta decisión
quiso recuperar la actividad de sus inicios: la gestión de viajes de
extranjeros hacia España, especialmente procedentes del mercado
europeo. No obstante, esta actividad no podría haberse desarrollado
si no hubiese ido de la mano de diferentes acuerdos con los mayoris-
tas que operaban en los diferentes mercados (MyTravel, First Choice
o TUI, entre otros). Así, los turoperadores aportaron clientes proce-
dentes de lugares como Alemania, Reino Unido o Francia. Barceló
Viajes se encargó del negocio receptivo (transporte de viajeros, aloja-
miento, excursiones, etcétera) de estos turistas a través de nuevas ofi-
cinas y de su red de agencias de viajes repartidas por toda España. En
2003 también se creó una nueva central de reservas (BarceloRes).
Apertura de un nuevo mercado: Marruecos
De acuerdo con su plan estratégico, el Grupo Barceló siguió apostan-
do por su actividad hotelera. Esto le llevó en 2004 a realizar una nue-
va alianza con Fadesa para la co-inversión y la gestión de hoteles en
España y África. En este proyecto el grupo inmobiliario participó con
una inversión del 86,5%, mientras que la compañía turística aportó
el 13,5% restante. Entre ambos abrieron en 2004 cuatro hoteles en
Isla Cristina (Huelva), el Jandía Playa en Fuerteventura, el Marbella
Golf y el Barceló Coruña. Además, con Fadesa entró en Marruecos
iniciando varios proyectos de crecimiento.
Con la entrada en el mercado marroquí, el Grupo Barceló ha abier-
to un nuevo frente en el proceso de expansión internacional que se dis-
pone a desarrollar durante los próximos ejercicios, donde se ha marcado
como objetivo contar con tres hoteles en el año 2007. Barceló abrirá a
finales de 2005 un nuevo hotel en la ciudad de Casablanca, un cuatro
estrellas de 84 habitaciones, y prevé inaugurar en 2007 otros dos esta-
blecimientos en Saidia, ambos de cuatro estrellas con 310 y 210 habita-
ciones y que previsiblemente serán operados en régimen de todo incluido.
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Estos tres proyectos son fruto de la alianza que le une con la

inmobiliaria Fadesa, que tradicionalmente se traduce en la constitu-
ción de sociedades patrimoniales para cada uno de los establecimien-
tos construidos, lo que permite al grupo hotelero una propiedad
minoritaria de los inmuebles, normalmente del 16,5%.
El gobierno de Marruecos adjudicó a Fadesa en agosto de 2003 el
contrato de promoción y desarrollo de un gran complejo turístico y
hotelero en la costa Mediterránea del noroeste del país, cuya inversión
total se elevó hasta los 1.500 millones de euros. El Mediterrania Saïdia-
Maroc se ha convertido en el mayor proyecto turístico de la inmobilia-
ria y le ha permitido además consolidar la presencia con que cuenta en
Marruecos desde 2000 y convertirse en uno de los primeros inversores
españoles en la zona.
El futuro de Barceló: crecimiento y desinversiones
El futuro del Grupo se enmarca dentro de un ambicioso plan estraté-
gico para el periodo 2005-2010. Dentro de este plan, Barceló Hotels
& Resorts anunció a principios de 2005 la puesta en práctica de un
«agresivo plan de crecimiento» en el mercado europeo que contem-
pla un incremento de hasta un 60% de su cartera hotelera en el viejo
continente, hasta alcanzar los 75 establecimientos en 2006 frente a
los 47 en los que actualmente opera.
Barceló incorporará entre 2005 y 2006 un total de 25 nuevos
hoteles, 13 de los cuales serán fruto de la alianza con Fadesa y repre-
sentarán una inversión global que se situará en el entorno de los 90
millones de euros. Los 12 establecimientos restantes serán operados
por el grupo español en régimen de arrendamiento.
Este plan tiene también como uno de sus pilares básicos un amplio
programa de desinversiones, mediante el cual la hotelera española pre-
tende ingresar 300 millones de euros durante los próximos cinco años.
Barceló Corporación sitúa como prioridad de este proceso desinversor
deshacerse de parte de sus activos inmobiliarios ociosos ubicados en
Centroamérica, Caribe y también en España. La compañía también
venderá sus activos hoteleros «con menor potencial». «Desinvertiremos
en algunos activos hoteleros si podemos acordar contratos de alquiler o
de gestión con inversores, para que los hoteles sigan en nuestra cartera
pero no en propiedad», explicó Simón Pedro Barceló.
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Esta política no es nueva para Barceló, ya que en otros momentos

de su historia se ha ido deshaciendo de algunos negocios que no entra-
ban dentro de sus prioridades estratégicas. Es el caso de la venta de Sal-
det —una planta electrónica ubicada en Barcelona—; la venta de su
participación en Rey Sol, empresa editora del diario El Día; la venta de
las acciones del RCD Mallorca; y también se desprendió de los hoteles
con categoría inferior a las tres estrellas, que fueron los primeros que
comenzó a explotar.
Dentro de la política de recortes del actual plan estratégico, está
la venta de parte de las acciones de First Choice Holidays, de la que no
se descartan nuevas reducciones futuras, aunque no inmediatas. Barce-
ló vendió en diciembre de 2004 el 5% del capital del turoperador bri-
tánico por 39,324 millones de libras esterlinas (56,5 millones de euros),
con lo que redujo su participación desde el 21% al 16%, aunque se
mantiene como máximo accionista de la compañía británica.
La compañía se dispone a destinar íntegramente a nuevas apertu-
ras los fondos percibidos de las desinversiones, que se traducirían en
«siete u ocho» nuevos hoteles en propiedad —que representarán
«3.000 o 3.500 habitaciones» más— con los que ampliaría su presen-
cia fundamentalmente en el mercado del Caribe. «La desinversión es
una de las fórmulas de financiación del crecimiento de Barceló, que
pretende invertir mucho en los próximos años en México, República
Dominicana, Cuba y Estados Unidos», según indicó el copresidente
Simón Pedro Barceló a los medios de comunicación en mayo de 2005.
En la tabla 1 recogemos de forma cronológica los cambios es-
tratégicos acontecidos en el grupo Barceló.
Tabla 1.NFechas clave en la historia del Grupo Barceló
1931 Nace Autocares Barceló (compañía de transporte) en Felanitx (Mallorca, España).
1954 Comienza la actividad en el sector de agencias de viaje.
1960 Se constituye Viajes Barceló.
1962 Primer hotel de la cadena abierto en Mallorca, España. Esta etapa culmina en 1965
con el desarrollo de un nuevo estilo de hotel, los hoteles-pueblo con el Barceló Pueblo
Palma.
1968 Expansión hotelera al resto de las Baleares: Barceló Pueblo Ibiza y Barceló Hamil-
ton en Menorca.
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Tabla 1.NFechas clave en la historia del Grupo Barceló (Continuación)
1970 Inicio de actividades en la Península Ibérica con la apertura del hotel Barceló Pue-
blo Benidorm.
1981 Adquisición del turoperador Turavia.
1985 Inicio de las operaciones hoteleras internacionales: se inaugura el primer hotel en el
Caribe (Barceló Bávaro Beach Resort, Punta Cana, República Dominicana).
1990 Desembarco en Costa Rica con la construcción del hotel Barceló San José Palacio,
al que se unirá en 1992 la apertura del complejo Barceló Playa Tambor.
1992 Entrada en el mercado hotelero de EE. UU.: Radisson Barceló Washington, Radis-
son Barceló Orlando.
1993 Expansión al este de Europa: primer hotel en Praga, Barceló Praha.
Barceló entra también en Nicaragua, a través del Barceló Playa Montelimar.
1995 Entrada en los hoteles de ciudad en España con el Barceló Hotel Sants, de Barcelona.
Barceló Viajes asume la representación para el territorio español del turoperador bri-
tánico First Choice Holidays.
1997 Primer hotel en Sudamérica: Barceló Nueva Toledo Suites & Hotel, en Venezuela.
1998 Se constituye la joint venture Grubarges junto a Grucycsa (FCC) y Gesinar (BBVA).
1999 Inauguración del complejo Barceló Maya Beach Resort, en la Riviera Maya (México) y
dos hoteles en la costa del Pacífico (México), Barceló Ixtapa y Barceló Huatulco.
Desembarco hotelero en Turquía.
2000 Venta de Barceló Viajes a First Choice Holidays, convirtiéndose a cambio en el pri-
mer accionista de este grupo integrado de viajes y turismo.
Barceló Hotels & Resorts se hace con la gestión de su primer hotel en Filipinas.
Grubarges adquiere 16 hoteles en EE.UU. Se convierte en la primera cadena espa-
ñola en este mercado.
Se produce la apertura a nuevos mercados, como Ecuador y Uruguay.
2001 Entrada en Cabo Verde, África, con la incorporación de cinco hoteles.
Inauguración del Hotel Barceló Fuerteventura (Canarias, España) y del Barceló
Punta Umbría (Huelva, suroeste español) de construcción propia.
Apertura de nuevos mercados en Latinoamérica: Brasil, Panamá y Cuba con la ges-
tión del Barceló Solymar Beach Resort, en Varadero.
Se inaugura el Barceló Bavaro Convention Center en Playa Bávaro.
2002 Barceló incorpora su primer hotel en Honduras, así como nuevos establecimientos en
Panamá, donde se convierte en la primera cadena hotelera del país.
Apertura de franquicias en Malta, Túnez y Marruecos.
Barceló adquiere la operadora hotelera norteamericana Crestline Capital. Se crea la
filial Barceló Crestline Hotels & Resorts.
2003 Nuevos hoteles en Panamá, Cuba, México, Estados Unidos y Turquía.
Barceló recupera Barceló Viajes, tras volver a comprarla al Grupo First Choice.
Barceló entra en Portugal e inaugura su segundo hotel en Barcelona.
Barceló lanza su nuevo portal barcelo.com y crea una nueva Central de Reservas
(BarceloRes).
2004 Alianza con Fadesa para la co-inversión y gestión de hoteles en España y África.
capi01 26/5/06 16:48 Página 34
En la figura 4 recogemos las líneas de negocios del Grupo Bar-

celó, destacando como principales la división de hoteles y la de viajes.
Dentro de la de hoteles se incluye el área de construcción.
Como señalamos anteriormente, Barceló Hotels & Resorts
cuenta con un área específica de construcciones. Ese área incluye un
equipo de arquitectos, diseñadores y analistas que desarrollan pro-
yectos para Barceló Hotels & Resorts, pero también para terceros.
Así, en los últimos años el departamento de Construcciones de Bar-
celó ha concebido, diseñado y dirigido el desarrollo de hoteles de pri-
mera calidad: desde la Riviera Maya mexicana, al nuevo hotel en
Fuerteventura, pasando por hoteles urbanos en España, en ciudades
como Barcelona o Valencia. Pero también, con su experiencia, el de-
partamento de Construcciones está disponible para los hoteles en
Figura 4.NEstructura de negocios de Barceló Corporación Empresarial
Propiedad
Propiedad minoritaria
Tenedora
Terceros (alquileres)
Terceros (Franquicias) Barceló

Barceló Hotels & Resorts HOTELS & RESORTS
Hoteles Urbanos Europa
Hoteles Vacacionales Europa Otras Marcas

Gestora
Hoteles USA Acuerdos de
franquicias en
Hoteles Latinoamérica USA. Gestión
de hoteles
independientes.
Agencias de viajes minoristas, corporativas,

receptivas y franquicias: España, Portugal y
Barceló
América Latina.
Corporación
Empresarial
Principales marcas: Barceló Viajes, Barceló
Business y Vacaciones Barceló.
AAVV minoristas, TTOO, agencias receptivas

First Choice Holidays* y compañía aérea en países de Europa,
América y Asia.
*Participación: 16,2%
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gestión o franquicia, de cara a diseñar su disposición, modernización o

adaptación a un mercado más competitivo. El área de construccio-
nes, igualmente, dispone de los contactos para la consecución de los
precios más adaptables a las realidades concretas de cada país.
Por tanto, a modo de resumen, podemos decir que el grupo Bar-
celó: (1) es un conjunto de empresas del sector turístico que operan en
torno a una actividad central y prioritaria que es la gestión hotelera,
que se desarrolla tanto en el ámbito urbano como vacacional, espe-
cialmente en segmentos medio altos; (2) en tanto que gestor hotelero,
tanto de hoteles propios como ajenos, compite en el mismo segmento
que las grandes cadenas hoteleras mundiales. El conocimiento deriva-
do de esta actividad, lo utiliza también para ceder franquicias en algu-
nas ocasiones de su marca y llevar a cabo todos los desarrollos deri-
vados de la misma; (3) está orientado a consolidar una marca o
conjunto de marcas, en el mercado mundial, que facilite la comercia-
lización del producto; (4) además, el Grupo dispone también de parti-
cipaciones en actividades turísticas diferentes de la gestión hotelera
—transportes, agencias de viajes, propiedad inmobiliaria de hoteles,
etcétera—, por razones estratégicas, históricas o de oportunidad.
Métodos de crecimiento del grupo Barceló

Para llevar a cabo el fuerte proceso de crecimiento seguido por Bar-
celó Hotels & Resorts, las formas de desarrollo adoptadas son la pro-
piedad, el leasing, las franquicias y el management. Respecto a las
tres últimas alternativas, las características en el Grupo Barceló son
las que se explican a continuación:
Leasing
Para un hotelero independiente gestionar su hotel supone, normal-
mente, asumir el gran riesgo de que durante unas temporadas el mer-
cado pueda padecer una crisis y, así, dejar de obtener beneficios. Bar-
celó leasing ofrece: (1) adaptación y flexibilidad; (2) negociación
franca sobre el precio de alquiler respetando siempre la permanencia
de la actual propiedad; (3) la garantía de cobro de una compañía de
solvencia y seria como Barceló Hotels & Resorts, con más de 40 años
de historia; (4) la garantía de una presencia y la mejora de posiciona-
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miento del hotel en los principales mercados a través del uso de la

marca Barceló, de activos y equipos comerciales, de múltiples eventos
de promoción de alcance internacional y la difusión en canales pro-
pios y de terceros en Internet, así como en programas de fidelidad, lo
cual redunda en un efectivo aumento de valor del hotel al terminar el
contrato; (5) un excelente mantenimiento de las instalaciones, tradi-
ción de Barceló, que garantiza que en el momento de finalización del
contrato el hotel estará en perfectas condiciones operativas; (6) audi-
torías de calidad para el cumplimiento de las exigencias de calidad y
medioambientales más altas; y (7) un entrenamiento y formación
constante de la plantilla del hotel, de forma que en el momento de
finalización del contrato se preserve o mejore la productividad del
establecimiento, así como la cualificación de los trabajadores.
Franquicia
Muchos hoteleros independientes que saben gestionar su hotel, que tie-
nen vocación de hoteleros, pero que ven que pierden cuota de mercado
en beneficio de las grandes cadenas, saben que sus problemas se deri-
van de la incapacidad individual para llegar a los grandes núcleos de
decisión de los flujos turísticos y de viajes de negocios y de la dificultad
de poder beneficiarse de las economías de escala. Barceló Hotels &
Resorts se convierte en la solución a través del uso de las franquicias.
Esta fórmula permite: (1) utilizar el equipo comercial de Barceló con
presencia directa en todo el mundo, con oficinas comerciales y acuer-
dos con los principales turoperadores, agencias de viajes y grandes con-
sorcios; (2) disponer de uno de los portales de Internet más modernos
y ágiles y de la Central de Reservas BarceloRes; (3) participar en los
programas de fidelidad que Barceló tiene operativos y contratados a
escala regional y mundial; (4) obtener la formación y el entrenamiento
de la plantilla de trabajadores del hotel con los mejores estándares; y
(5) mantener la plena autonomía de gestión, aunque con el asesora-
miento de forma permanente sobre cómo llevar a cabo un mejor posi-
cionamiento del producto hotelero para satisfacer mejor a los clientes.
Management Integral
Barceló emplea el programa Barceló Management Integral. Dicho
programa es ideal para hoteleros independientes que se encuentran
con serias dificultades para competir con las grandes cadenas en la
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captación y retención de clientes; o tienen problemas en la dirección

de su personal o creen que su contratación con los proveedores de su
hotel es mejorable; y/o piensan que su hotel necesita de innovación
tecnológica, pero les resulta muy cara.
El management consiste en que un gestor experimentado asume
la dirección del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la
titularidad del establecimiento a todos los efectos, incluso los econó-
micos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato,
vinculada a los ingresos y a los resultados.
A través del programa Barceló Management Integral se ofrece
al propietario del hotel: (1) la experiencia gestora de Barceló Hotels
& Resorts que actualmente gestiona más de 100 hoteles en el mun-
do y en países tan competitivos como Estados Unidos, tanto en el
segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios;
(2) la garantía de estabilidad y solvencia que puede dar Barceló
Hotels & Resorts, una de las cadenas hoteleras más sólidas del mer-
cado con más de 40 años de historia; (3) un excelente mantenimien-
to de las instalaciones, tradición de Barceló, que garantiza que en el
momento de finalización del contrato el hotel estará en perfectas
condiciones operativas; (4) un excelente posicionamiento en el mer-
cado, a través del uso de la marca Barceló; (5) un equipo comercial
y de marketing volcado en la mejora de la ocupación y rentabilidad
del hotel a través de las sinergias obtenidas por una cadena hotelera
de probado éxito comercial; (6) acceso al sistema internacional de
Central de Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center,
GDS y e-distribución); (7) gestión de compras a través de los están-
dares de Barceló, de reconocido prestigio en sus hoteles por su polí-
tica de control de costes y gastos; (8) notoriedad del hotel y reten-
ción de clientes a través de la integración en Planes de Fidelidad;
(9) un entrenamiento y formación constante de la plantilla del hotel,
de forma que en el momento de finalización del contrato se habrá
preservado o mejorado la productividad del establecimiento, así
como la cualificación de los trabajadores; (10) y estudiar en todo
momento, durante la duración del contrato, cualquier opción de
compra del hotel que pueda plantearse.
capi01 26/5/06 16:48 Página 38
4.NLa dirección de recursos humanos en el Grupo Barceló
El Grupo Barceló ofrece a todo su personal un entorno de trabajo

creativo, estimulante y motivador, que propicia la implicación en los
objetivos de la organización. En este sentido, se promueven las opor-
tunidades de desarrollo profesional y de participación económica,
dentro de las posibilidades de rentabilidad de las empresas del Grupo.
La organización del trabajo está basada en una estructura con
funciones nítidas, con claras definiciones de los puestos de trabajo,
con una asunción de tareas y responsabilidades claras en los diferen-
tes niveles, en el respeto de la cadena de mando, potenciando el tra-
bajo en equipo y, especialmente, las aportaciones creativas de toda la
plantilla de la empresa.
Se ha tratado de favorecer la integración del personal con el equipo
directivo y dar oportunidades de promoción interna. De hecho, se prefie-
re dicha promoción interna a la contratación externa de personal, siem-
pre y cuando sea posible y que ello no condicione el futuro del grupo.
También se establecen programas de formación continuados
para profesionalizar al máximo al personal. El coste de dicha forma-
ción, dependiendo de los casos, es financiada por el Grupo Barceló en
su totalidad, compartido con el trabajador o asumido totalmente por
este último.
Cada directivo participa en la formulación de los objetivos de
su departamento, empresa o división, conoce los objetivos de las
otras empresas implicadas e integra a su equipo en este proceso.
Las competencias que valora Barceló en su plantilla son: su
aptitud profesional, responsabilidad, honradez, fidelidad a la empre-
sa y la capacidad de trabajo. Las personas que trabajan en la empre-
sa deben tener una actitud proactiva, buscando nuevas fuentes de
ingresos, proponiendo mejoras, colaborando con otras áreas, etc. A
los directivos les exige, además, la dedicación exclusiva al Grupo y la
confidencialidad sobre la información, documentación y know how.
Finalmente, de cara a la retribución, se hace hincapié en los resul-
tados alcanzados y la eficiencia demostrada por los empleados a lo lar-
go de su permanencia en la empresa.
capi01 26/5/06 16:48 Página 39
Preguntas acerca del caso

1.NAnalice la evolución histórica 3.N¿Cree que existe ajuste en-
del Grupo Barceló en relación tre la estrategia de recursos
a su estrategia corporativa. humanos y la estrategia
corporativa? Justifique la
2.NSegún la información apor-
respuesta.
tada, ¿a qué sistema o agru-
pación de recursos humanos
se aproxima Barceló?
ALBIZU GALLASTEGI, E. (2001). «El viraje estratégico hacia el sistema de

valor» en Albizu Gallastegi, E. y Landeta Rodríguez, J.: Dirección
Estratégica de los Recursos Humanos. Teoría y práctica, Ediciones
Pirámide, Madrid, pp. 110-112.
VIDAL SUÁREZ, M. M. (2001). «La estrategia de internacionalización de las
empresas de servicios: El caso del Grupo Barceló». Dirección y Orga-
nización, vol. 25, pp. 36-46.
Noticias publicadas en los siguientes medios de comunicación: Actuali-
dad Económica, Cinco Días, cincodias.com, EFE, elmundo.com,
elmundo-eldia.com, Europa Press, expansion.com, expansiondirec-
to.com, Su Dinero.
Página web de First Choice Holidays: www.firstchoice.co.uk.
Página web del Grupo Barceló: www.barcelo.com.
Página web de Viajes Barceló: www.barcelo-viajes.es.
parte2 26/5/06 12:54 Página 41
PARTE
II
políticas de empleo
parte2 26/5/06 12:54 Página 43
La segunda parte del libro la dedicamos a las políticas de empleo. Den-

tro de las políticas de empleo se incluyen las decisiones adoptadas por la
empresa para adecuar su plantilla a las necesidades de personal que tie-
ne, de acuerdo con su estrategia y objetivos. En algunas ocasiones se
requiere incrementar la plantilla. Si esto es así, habrá que comenzar un
proceso de contratación de recursos humanos (capítulo 2). En otras oca-
siones ocurre lo contrario, es decir, «sobran» trabajadores y entonces se
tiene que poner en marcha un proceso de ruptura laboral (capítulo 3).
La contratación (capítulo 2)
Se ha considerado siempre que la contratación es un proceso crítico

para las organizaciones, aunque quizás lo sea más en los últimos
tiempos. Esto se debe a que la motivación y el compromiso de los
empleados depende cada vez más de que estos generen expectativas
positivas hacia la empresa, y viceversa. El reclutamiento, la selección
y la posterior socialización son etapas fundamentales en la formación
de dichas expectativas, ya que estas prácticas de recursos humanos
sirven para que empresa y trabajador se «vendan». Se trata de que se
desarrolle un intercambio de información que permita que el emplea-
do elija a la organización en la que trabajar y que la organización eli-
ja a los empleados que trabajarán en ella.
Tradicionalmente se ha hecho mucho hincapié en el poder de las
empresas sobre los trabajadores en este proceso. Sin embargo, actual-
parte2 26/5/06 12:54 Página 44
44 Parte II • Gestión de recursos humanos: del análisis práctico...
mente esa situación no se da tanto y las compañías necesitan asegu-

rarse la capacidad de atracción y retención y, más importante aún,
necesitan predecir cuál va a ser el comportamiento futuro del emplea-
do y su contribución a las necesidades de la organización.
Por todo ello, la captación de trabajadores en número y en cali-
dad suficiente no es más que el primer escollo del proceso de contra-
tación. Después, hay que elegir al candidato que mejor se adapte.
Esto no es sencillo, ya que supone valorar a priori el rendimiento en
el puesto de los reclutados. Además, hay que tener en cuenta que
haber localizado al empleado ideal no garantiza los mejores resulta-
dos en el trabajo. Desde que el candidato firma el contrato de trabajo
hasta que su rendimiento es el que se esperaba de él puede transcurrir
un periodo más o menos largo de tiempo. Es labor de la empresa que
ese periodo sea lo más reducido posible utilizando el sistema de socia-
lización más adecuado.
Para conocer las principales decisiones, técnicas y herramientas
de contratación que pueden utilizar las empresas describimos el pro-
ceso seguido por Alhambra-Eidos para cubrir sus necesidades de per-
sonal. Pensamos que este caso es interesante para ilustrar la contra-
tación de recursos humanos por las características particulares de la
empresa elegida: empresa informática, joven y con un tamaño relati-
vamente grande.
La ruptura laboral (capítulo 3)
Es difícil no encontrar en la prensa diaria alguna noticia de despidos

o de expedientes de regulación de empleo, reflejo de la inseguridad
existente en el trabajo.
Siempre ha habido despidos, pero normalmente se han asocia-
do a empresas con problemas económicos. Lo curioso es que ahora
esto no es así y podemos encontrarnos con procesos de despidos
colectivos en empresas relativamente grandes y con una buena situa-
ción económica. ¿Qué es lo que ocurre entonces? Las compañías
necesitan reducir costes, aumentar su flexibilidad, incrementar su
valoración en el mercado de capitales o subcontratar parte de sus
actividades; en definitiva, la estrategia de muchas empresas exige una
reducción de la plantilla.
parte2 26/5/06 12:54 Página 45
Parte II • Políticas de empleo 45
La estrategia puede exigir un proceso de reestructuración, pero

antes de acometerlo hay que tener en cuenta los efectos que puede
causar tanto en los trabajadores que son despedidos como en los que
se quedan, además de los resultados económicos que la empresa espe-
ra alcanzar.
En el capítulo 3 se analizarán las rupturas laborales en general,
haciendo especial hincapié en los despidos. También se incidirá en
qué decisiones adoptar para reducir sus efectos negativos. En ese sen-
tido, las empresas pueden emplear otras alternativas menos drásticas.
En cualquier caso, se insistirá en la importancia de que los empleados
entiendan el proceso, conozcan los criterios y los consideren justos,
perciban que se han tenido en cuenta otras alternativas y que se
empleen prácticas de recolocación.
Para ilustrar un proceso de ruptura laboral, describimos en este
capítulo el último proceso de reestructuración desarrollado por Ge-
neral Motors con Opel en Europa, y particularmente en España. El
número de trabajadores y de países involucrados justifica la conside-
ración de este caso en el libro.
capi02 26/5/06 16:52 Página 47
capítulo 2
la contratación
¥nPara aprender de la teoría

¥nEl proceso de contratación
de recursos humanos
¥nPara aprender de la pr‡ctica

¥nEl proceso de contratación
en Alhambra-Eidos
capi02 26/5/06 16:52 Página 49
para aprender El proceso de contrataci—n

de la teoría de recursos humanos
ÇPaseo de la Castellana. Manifestaci—n de miles de personas. Fuerzas

de seguridad anti-disturbios en las calles. Siete aspirantes a un alto
puesto ejecutivo se presentan a una prueba de selecci—n de personal
para una empresa multinacional en un rascacielos de oficinas del
complejo Azca. Entre ellos, los personajes m‡s dispares: el triunfador,
el agresivo, la mujer insegura, el cr’tico, el indeciso... Tras un labe-
rinto de formularios, acreditaciones y dem‡s burocracia empresarial,
los siete participantes se encuentran juntos en una fr’a sala a la que
les ha conducido una secretaria, esperando a que dŽ comienzo el pro-
ceso de selecci—n... Desde ese instante, y en un clima de tensa compe-
titividad, se ir‡ desarrollando el proceso. A lo largo de un d’a, los
aspirantes pasar‡n de las bromas y el juego inocente a las agitadas
discusiones y a las m‡s crudas trampas para hundir al contrario. Son
muchos y solo uno puede ser el elegido.È
Se trata del argumento de El método, la adaptaci—n filmada por
Marcelo Pi–eyro de la obra de teatro El método Gronholm de Jordi
Galcer‡n, que est‡ haciendo que se hable mucho de los procesos de
selecci—n.
El caso que mostramos en este cap’tulo describe el proceso de
contrataci—n seguido por Alhambra-Eidos, desde la captaci—n hasta
la evaluaci—n del proceso en s’ mismo, pasando por la fase de selec-
ci—n. Veremos que los pasos seguidos por esta empresa inform‡tica
resultan menos dram‡ticos que los mostrados en la versi—n cinema-
togr‡fica, aunque no menos importantes.
El proceso de contrataci—n de los recursos humanos
Las principales cuestiones que hay que considerar en el proceso de

contrataci—n de personal suelen ser las siguientes:
capi02 26/5/06 16:52 Página 50
¥nÀCu‡ntas personas necesitamos y de quŽ tipo?

¥nÀSon suficientes las competencias del candidato para cubrir
los requisitos del puesto? ÀSe adecua la personalidad del can-
didato a la cultura de la empresa?
¥nÀBuscamos dentro o fuera de la empresa?
¥nÀCu‡les son los instrumentos que debemos emplear en la
selecci—n para estimar el rendimiento potencial del trabaja-
dor? ÀUtilizaremos solo uno de ellos o varios?
¥nÀEn quŽ medida las pruebas que utilizamos son v‡lidas y
fiables?
¥nÀC—mo podemos integrar al nuevo trabajador en la empresa
con el menor coste y en el menor tiempo posible?
Manuales en direcci—n de recursos humanos como los de Baron

y Kreps (1999), Dolan, Schuler y Valle Cabrera (1999) y G—mez-
Mej’a, Balkin y Cardy (2004) frecuentemente coinciden en abordar
estas cuestiones relevantes en el proceso de contrataci—n de personal
con una estructura del tipo:
Planificaci—n de la plantilla de personal

Características que deben tener los candidatos
Ajuste entre la oferta y la demanda
Importancia de la diversidad de género, cultural, discapacitados
Reclutamiento
Quién lo lleva a cabo
Fuentes de reclutamiento
Los actuales empleados
Recomendaciones de los actuales empleados
Antiguos empleados
Presentación espontánea
Anuncios en medios de comunicación
Anuncios en Internet
Oficinas pœblicas de empleo
Consultoras
Empresas de trabajo temporal (ETT)
Centros de ense–anza
Asociaciones y colegios profesionales
Proveedores y clientes de la empresa
Otras empresas del sector
capi02 26/5/06 16:52 Página 51
Capítulo 2 • La contratación 51
Selecci—n
Instrumentos para estimar el rendimiento de los trabajadores
Formulario de solicitud y currículum vítae
Cartas de recomendación y referencias
Pruebas de habilidad
Pruebas de personalidad
Pruebas psicológicas
Entrevistas
Pruebas de simulación de trabajo
Centros de valoración o assesment centers
Análisis grafológicos
Reconocimientos físicos
Elección entre una o varias pruebas de rendimiento
Enfoque de predictor œnico
Enfoque de predictores mœltiples
Enfoque de no compensación
Modelo de puntos de corte
Modelo de salto de vallas
Enfoque de compensación
Estrategia estadística
Estrategia clínica
Combinación de los dos anteriores
Discusión sobre la fiabilidad y la validez de las herramientas de selección
Orientaci—n, ubicaci—n y socializaci—n de empleados nuevos

Programa de orientación y socialización
La contrataci—n de recursos humanos constituye un desaf’o

para Alhambra-Eidos, al igual que para la mayor’a de las empresas.
Se trata de conseguir candidatos potencialmente cualificados para
desempe–ar un puesto de trabajo vacante, que se adapten a la cultura
de la organizaci—n y que permanezcan en la empresa una vez contra-
tados. En el caso que presentamos en este cap’tulo mostramos el pro-
ceso completo seguido por la empresa inform‡tica Alhambra-Eidos en
la bœsqueda de personas que por sus conocimientos, habilidades y
aptitudes se adecuen al puesto, y por su personalidad y valores enca-
jen con la cultura de la empresa.
Con car‡cter general, el proceso de contrataci—n se desarrolla
en tres fases: reclutamiento, selecci—n y socializaci—n. No obstante,
antes del reclutamiento es necesaria la planificaci—n de la plantilla,
que supone determinar el nœmero y tipo de empleados que va a nece-
sitar la organizaci—n en un horizonte temporal determinado, y el an‡-
capi02 26/5/06 16:52 Página 52
lisis de los puestos de trabajo, que indica los requisitos que deben
reunir los empleados. A partir de la informaci—n suministrada por la
planificaci—n de la plantilla y el an‡lisis de los puestos de trabajo las
empresas elaboran el profesiograma o perfil del candidato.
Por otra parte, tras la socializaci—n puede ser recomendable
evaluar el proceso de contrataci—n, tal y como se pone de manifiesto
en el caso pr‡ctico.
El reclutamiento
El reclutamiento constituye la primera fase del proceso de contrata-

ci—n y su objetivo es atraer hacia la empresa a los candidatos m‡s
adecuados para cubrir las necesidades de personal, con el menor cos-
te posible. Dos cuestiones son relevantes en esta etapa: por una par-
te, determinar quiŽn debe tomar las decisiones y, por otra, elegir entre
las distintas fuentes de reclutamiento internas y externas a la organi-
zaci—n.
Respecto a la primera cuesti—n, en la mayor’a de las empresas es
el departamento de recursos humanos el que se encarga del proceso
de reclutamiento. Sin embargo, la opini—n del personal de l’nea es
crucial pues conocen mejor los puestos de trabajo y, adem‡s, son los
que despuŽs trabajar‡n con los nuevos contratados. TambiŽn existe la
alternativa de externalizar y que sea una consultora la que se encar-
gue del proceso.
En cuanto a las herramientas de contrataci—n la empresa puede
recurrir a su mercado laboral interno o al mercado laboral externo.
En el primer caso, se recurre a la promoci—n de los empleados o a
traslados de estos dentro de la empresa. En el caso del reclutamiento
externo, las tŽcnicas que se emplean son: recomendaciones de los
actuales empleados, antiguos empleados, presentaci—n espont‡nea de
candidatos a la organizaci—n, anuncios en medios de comunicaci—n y
en Internet, oficinas pœblicas de empleo, consultoras, empresas de
trabajo temporal (ETT), centros de ense–anza, asociaciones y cole-
gios profesionales, proveedores y clientes de la empresa y otras
empresas del sector. La empresa elegir‡ la combinaci—n de tŽcnicas de
contrataci—n que le resulte m‡s adecuada.
capi02 26/5/06 16:52 Página 53
Tanto las fuentes internas como las externas presentan ventajas

e inconvenientes. En cuanto al reclutamiento interno, destacan como
ventajas que el candidato conoce la empresa y est‡ familiarizado con
el modo de hacer las cosas. Adem‡s, la promoci—n interna genera
motivaci—n y competencia interna, lo que supone un coste mucho
m‡s reducido que la contrataci—n externa. En cuanto a los inconve-
nientes destaca la dificultad para introducir ideas nuevas en la empre-
sa, los conflictos entre los posibles candidatos al puesto y la dificul-
tad de encontrar un candidato que se ajuste a los requerimientos del
puesto que se quiere cubrir.
La ventaja del reclutamiento externo es que permite la entrada de
trabajadores con ideas y planteamientos nuevos que, adem‡s, llegan a la
empresa ya formados. Entre los inconvenientes se encuentran la posible
reacci—n negativa del personal de la organizaci—n ante la entrada de los
nuevos contratados y el coste y la duraci—n del proceso. Adem‡s, los
reciŽn contratados tardar‡n un tiempo en integrarse en la organizaci—n.
La selecci—n
Una vez concluido el reclutamiento tiene lugar el proceso de selec-

ci—n. Se trata de elegir entre los candidatos reclutados al mejor para
cubrir el puesto. Al igual que en el proceso de reclutamiento, en esta
fase deben participar tanto personal de l’nea como del departamento
de recursos humanos.
Las herramientas de selecci—n empleadas para estimar el rendi-
miento en el trabajo son: formulario de solicitud y curr’culum v’tae,
cartas de recomendaci—n y referencias, pruebas de habilidad, pruebas
de personalidad, pruebas psicol—gicas, entrevistas, pruebas de simu-
laci—n de trabajo, centros de valoraci—n (assesment centers), an‡lisis
grafol—gicos y reconocimientos f’sicos.
Al igual que en el proceso de reclutamiento, la empresa decide
si emplear una œnica herramienta (enfoque de predictor œnico) o si
emplear varias (enfoque de predictores mœltiples). Si se opta por
emplear varias herramientas de selecci—n, la informaci—n provenien-
te de ellas se puede combinar mediante tres enfoques distintos: de no
compensaci—n, de compensaci—n y mediante una combinaci—n de los
dos anteriores.
capi02 26/5/06 16:52 Página 54
En el enfoque de no compensaci—n se pueden utilizar dos mode-

los: el de puntos de corte mœltiples y el del salto de vallas. En el pri-
mero, los candidatos deben superar el nivel m’nimo establecido en
cada una de las pruebas, sin la posibilidad de compensar una mala
puntuaci—n en una prueba con otra por encima del m’nimo exigido
en otra prueba. En el segundo, los candidatos deben superar primero
una prueba para poder pasar a la siguiente.
En el enfoque de compensaci—n se pueden emplear dos mode-
los: la estrategia estad’stica y la estrategia cl’nica. En el primer caso se
recurre a tŽcnicas estad’sticas para determinar la puntuaci—n de cada
candidato. En el segundo caso se hace una evaluaci—n subjetiva a par-
tir de toda la informaci—n.
Por œltimo, una cuesti—n fundamental en los procesos de selec-
ci—n es la fiabilidad y validez de las herramientas empleadas. Para con-
seguir una estimaci—n a priori del rendimiento futuro que se espera del
trabajador en su puesto, resulta clave disponer de herramientas de selec-
ci—n fiables y v‡lidas. La fiabilidad es la coherencia o estabilidad del
instrumento de selecci—n, normalmente a lo largo del tiempo, y tam-
biŽn entre distintos seleccionadores. La validez, por su parte, es la exac-
titud con la que un instrumento de medida evalœa los conocimientos,
capacidades y habilidades. Es decir, la validez indica si realmente medi-
mos lo que queremos medir, esto es, aplicado al contexto de la selec-
ci—n, en quŽ grado la puntuaci—n obtenida en una prueba por el candi-
dato se corresponde con su rendimiento futuro en el puesto de trabajo.
La socializaci—n
El proceso de contrataci—n finaliza con la socializaci—n de los emplea-

dos nuevos. En esta œltima fase se trata de conseguir la integraci—n
del empleado en la empresa en el menor plazo de tiempo posible.
Para ello, se le informa sobre las normas, valores y cultura de la
empresa. Una adecuada socializaci—n permite reducir los costes aso-
ciados a la adaptaci—n del nuevo empleado a la empresa, favorece
que este se sienta m‡s a gusto y con menos incertidumbre y reduce el
tiempo de ayuda de sus compa–eros y superiores. Al igual que en las
fases anteriores, tanto el departamento de recursos humanos como el
supervisor de l’nea tienen un papel clave en la orientaci—n, ubicaci—n
y socializaci—n del nuevo empleado.
capi02 26/5/06 16:52 Página 55
Para profundizar
ARTHUR, W.; WOEHR, D. J. y GRAZIANO, W. G. (2001). ÇPersonality testing in

employment settings: problems and issues in the application of typical
selection practicesÈ. Personnel Review, vol. 30, n.o 6, pp. 657-676.
BREAUGH, J. A. y STARKE, M. (2000). ÇResearch on employee recruitment:
So many studies, so many remaining questionsÈ. Journal of Manage-
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organization fitÈ. Personnel Psychology, vol. 54, n.o 1, pp. 1-23.
FISH, A. y MACKLIN, R. (2004). ÇPerceptions of executive search and adver-
tised recruitment attributes and service qualityÈ. Personnel Review,
vol. 33, n.o 1, pp. 30-54.
LEUNG, A. (2003). ÇDifferent ties for different needs: Recruitment practices
of entrepreneurial firms at different developmental phasesÈ. Human
MILLMORE, M. (2003). ÇJust how extensive is the practice of strategic
recruitment and selection?È. Irish Journal of Management, vol. 24,
n.o 1, pp. 87-108.
SALGADO, J. F.; ONES, D. S. y VISWESVARAN, C. (2001). ÇInstruments used
for personnel selectionÈ. En N. ANDERSON; D. S. ONES; H. K. SINAN-
GIL y C. VISWESVARAN (Eds.): Handbook of industrial, work and orga-
nizational psychology, Sage, Londres.
Referencias bibliogr‡ficas

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GîMEZ-MEJêA, L. R.; BALKIN, D. B. y CARDY, R. L. (2004). Managing
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NJ. Existe versi—n en castellano [G—mez-Mej’a, L. R.; Balkin, D. B. y
Cardy, R. L. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos,
3.a edici—n, Pearson Educaci—n, Madrid].
capi02 26/5/06 16:52 Página 56
para aprender El proceso de contrataci—n

de la práctica en Alhambra-Eidos
Estructura del caso
El caso se estructura en cinco ep’grafes. En el primero mostramos

informaci—n general sobre la compa–’a. Fundamentalmente se pre-
tende con ello que el lector conozca las principales caracter’sticas de
esta empresa inform‡tica.
En el segundo, tercero y cuarto ep’grafes describimos los proce-
sos de reclutamiento, selecci—n y socializaci—n seguidos por Alham-
bra-Eidos. Se dar‡n a conocer las principales tŽcnicas y herramientas
empleadas por esta empresa.
Puesto que toda pol’tica de recursos humanos necesita ser eva-
luada para detectar los posibles errores cometidos, en el œltimo ep’-
grafe analizamos el modo en que Alhambra-Eidos evalœa el proceso
de contrataci—n.
Igualmente, como en el resto de casos, ofrecemos una gu’a para
la discusi—n.
capi02 26/5/06 16:52 Página 57
1.NInformaci—n general de la empresa
Alhambra-Eidos es una empresa con m‡s de 15 a–os de experiencia

ofreciendo soluciones a las necesidades empresariales en el ‡mbito de
las Tecnolog’as de la Informaci—n y las Comunicaciones (TIC).
Sus proyectos tienen un claro objetivo rector: el de ayudar a las
empresas o a las instituciones pœblicas a abaratar costes usando para
ello la tecnolog’a como herramienta de productividad. Esta ha sido
siempre la misi—n empresarial de Alhambra-Eidos, que se ha podido
concretar a lo largo de numerosos proyectos realizados tanto para la
empresa privada como para las distintas administraciones locales,
auton—micas o centrales.
Orígenes de la compa–ía
Los or’genes de la empresa se remontan al a–o 1992 cuando tres
inform‡ticos, compa–eros en la Universidad PolitŽcnica de Madrid,
decidieron poner en marcha un proyecto en comœn destinado a mon-
tar redes. Para ello contaron con la colaboraci—n de un business
angel, que aport— el capital a la idea inicial, cre‡ndose la empresa
Alhambra Systems. Los tres amigos partieron de cero, su primera ofi-
cina fue la terraza de la casa de uno de ellos y sus primeros clientes
los consiguieron utilizando las Páginas Amarillas, contactando direc-
tamente con distintas empresas para ofrecerles sus servicios.
En el primer SIMO de 1992 hicieron sus primeros clientes
importantes y al a–o siguiente ya alcanzaron los 30 millones de pese-
tas de facturaci—n (180.000 euros). A partir de entonces no han deja-
do de crecer; as’, en el a–o 1994 ya triplicaron la facturaci—n y diez
a–os despuŽs su facturaci—n fue de 10 millones de euros. Actualmen-
te, la plantilla la componen 120 empleados y ocupan el puesto 106 en
el ranking computing de empresas inform‡ticas.
El Žxito de la organizaci—n y el apogeo de las empresas tecnol—-
gicas a finales de los noventa les llev— durante a–os a recibir muchas
ofertas de compra. Tras rechazar varias, en el a–o 2000 aceptaron
vender parcialmente a un grupo francŽs interesado en crear un con-
glomerado de empresas dedicadas a las tecnolog’as de la informa-
ci—n, quedando como socios minoritarios. Los fines de la compra fue-
capi02 26/5/06 16:52 Página 58
ron fundamentalmente financieros, por lo que la gesti—n continu—

siendo independiente. Tras unos a–os, uno de los socios decidi— ven-
der completamente su participaci—n y abandonar la gesti—n, de mane-
ra que actualmente de los socios fundadores continœan Manuel Mon-
terrubio y Manuel PŽrez. Anteriormente ya se hab’a producido la
salida del business angel.
En el a–o 2002 se produjo otro acontecimiento relevante en la
evoluci—n de la compa–’a: se lleg— a un acuerdo con los socios del
Grupo Eidos para adquirir el 100% de la compa–’a. El Grupo Eidos
era una empresa especializada en formaci—n y desarrollo, lo cual
supon’a un complemento para los negocios de Alhambra, m‡s cen-
trada en Integraci—n y Comunicaciones. Antonio Quir—s, hasta
entonces su director general, qued— al tim—n de las actividades de
Formaci—n y Desarrollo dentro de la compa–’a fusionada. A partir de
entonces la empresa resultante pas— a denominarse comercialmente
Alhambra-Eidos. La gesti—n de ambas empresas se ha mantenido
independiente desde el punto de vista mercantil.
El apoyo de las grandes firmas del sector
En un entorno tan competitivo como el de las tecnolog’as de la infor-

maci—n, es vital contar con alianzas de cara a desarrollar las mejores
soluciones. Alhambra-Eidos goza del necesario prestigio entre los
fabricantes con los que colabora habitualmente, como as’ lo atesti-
guan las numerosas menciones hechas por partners de la talla de
Microsoft o Cisco Systems.
En la vanguardia de la tecnología
ÀQuŽ es lo que les diferencia del resto? B‡sicamente, su capacidad

para estar siempre al d’a en todos los adelantos que aparecen en el
mercado tecnol—gico. La elevada preparaci—n de los profesionales de
Alhambra-Eidos les permite afrontar con soltura la implantaci—n de
cualquier soluci—n TIC que el cliente necesite. Conocen el sector, y
por ello quieren dirigir su experiencia y la renovaci—n continua de sus
conocimientos, de forma que constituyan la ventaja competitiva defi-
nitiva para los clientes.
capi02 26/5/06 16:52 Página 59
Clientes
En Alhambra-Eidos cuentan con una amplia cartera de clientes de reco-
nocido prestigio, as’ como organismos pœblicos oficiales de gran rele-
vancia. Algunos de estos clientes son: Aena, Avon, Ayuntamiento de San
Fernando de Henares, Campofr’o, Consorcio de Transportes de Ma-
drid, Grupo Uralita, Indra, Ministerio de Ciencia y Tecnolog’a, Minis-
terio de Defensa, Prosegur, Santa Luc’a, Siemens, Telepizza o Toyota.
Una web a su servicio

Su escaparate en Internet no solo se limita a exponer sus propias acti-
vidades; para Alhambra-Eidos, el cliente es lo m‡s importante. Por
ello, han tratado de dotar a su p‡gina de la mayor interactividad
posible con sus visitantes con la inclusi—n de funcionalidades para la
contrataci—n de cursos (en cualquiera de sus modalidades), notificar
incidencias, solicitar informaci—n, acceder a su panel informativo y,
por supuesto, para el reclutamiento.
A continuaci—n presentamos c—mo desarrolla Alhambra-Eidos
su proceso de contrataci—n que consta de cuatro etapas o procesos:
reclutamiento, selecci—n, socializaci—n y evaluaci—n. Empezamos por
el proceso de reclutamiento.
2.NProceso de reclutamiento
En Alhambra-Eidos el proceso de reclutamiento comienza con el an‡-
lisis de las necesidades de personal. Este an‡lisis se realiza junto con
los responsables de ‡rea. Ellos son los que aportan la informaci—n
fundamental respecto a las exigencias tanto cuantitativas como cua-
litativas presentes y futuras.
Una vez conocidas las exigencias, el departamento de Recursos
Humanos elabora el perfil del candidato o profesiograma. En su ela-
boraci—n tambiŽn participa el responsable de ‡rea. Normalmente se
utiliza un formato que es el que aparece reflejado en la figura 1.
Con la elaboraci—n del profesiograma finaliza la primera fase
del proceso de reclutamiento, en la segunda se hace pœblica la ofer-
ta del puesto vacante. Para ello se emplea el anuncio que, dependien-
do del puesto que se va a cubrir, se inserta en diferentes medios: p‡gi-
na web propia, Internet o prensa.
capi02 26/5/06 16:52 Página 60
Figura 1.NPerfil del candidato o profesiograma
PERFIL
DATOS PERSONALES
EDAD MÍNIMA: MÁXIMA:

RESIDENCIA EN:
CARNÉ DE CONDUCIR Y VEHÍCULO PROPIO:
OTROS:
FORMACIÓN ACADÉMICA
ESTUDIOS (Licenciado, diplomado, FP…):

MÁSTER:
OTROS CURSOS DE INTERÉS:
IDIOMAS: Inglés Nivel (A, M, B):
Otros: ______________ Nivel (A, M, B):
INFORMÁTICA:
OFFICE Nivel (A, M, B) Word Excel Access PowerPoint ... ... ...
OFFICE Nivel (A, M, B):
OFFICE Nivel (A, M, B) Visual Basic Java Net ... ... ... ...
PROGRAMADOR Nivel (A, M, B):
PROGRAMADOR Nivel (A, M, B): Cisco/Com. Microsoft Metaframe Telefonía IP VolP Almacenamiento Seguridad
TÉCNICO Nivel (A, M, B):
CONSULTOR
OFFICE Nivel (A, M, B) ... ... ... ... ... ... ...
OTROS Nivel (A, M, B):
EXPERIENCIA ANTERIOR
PUESTO DESARROLLADO:
AÑOS DE EXPERIENCIA:
FUNCIONES DESARROLLADAS:
OTRA EXPERIENCIA VALORABLE:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO A CUBRIR
PUESTO:
N.o DE PUESTOS VACANTES:
FUNCIONES A DESEMPEÑAR:
JEFE DIRECTO: JEFE SUPERIOR:
HORARIO:
TIPO DE CONTRATO:
SALARIO FIJO: SALARIO VARIABLE:
CENTRO DE TRABAJO:
FECHA PREVISTA INCORPORACIÓN:
Fuente: Alhambra-Eidos.
capi02 26/5/06 16:52 Página 61
•nWeb propia:
•nSe inserta el anuncio del puesto en la secci—n de Recursos
Humanos de la web de Alhambra-Eidos (vŽase en http://
www.alhambra-eidos.com/html/RRHH), de manera que los
candidatos se pueden encontrar con un listado de las ofertas
de puestos. Para poder responder se env’a el currículum vitae
y una fotograf’a a la direcci—n de correo electr—nico de Recur-
sos Humanos. Los correos recibidos son asignados a una car-
peta de correo y desde all’ se van archivando segœn el puesto
al que optan.
•nLos anuncios tambiŽn se colocan en la intranet. Se pretende
con ello que los empleados den a conocer la oferta a los cono-
cidos que reœnan los requisitos y que, por tanto, pudieran
participar en el proceso. La empresa valora mucho esta
segunda opci—n porque los resultados han mostrado que los
empleados captados por este medio est‡n m‡s motivados
para trabajar en Alhambra-Eidos, adem‡s suelen cumplir
mejor con el perfil tŽcnico necesario.
•nEn Alhambra-Eidos est‡n muy orgullosos con su intranet,
como dicen sus m‡ximos responsables, Çhemos sido una de
las primeras empresas en desarrollar la intranet y su utilidad
se ha demostrado en muchas ocasionesÈ, y no solo para los
procesos de reclutamiento.
•nLa intranet tiene adem‡s otras utilidades. En concreto, recoge
informaci—n sobre recursos internos y externos. En la parte de
Recursos Internos aparece toda la informaci—n relativa a los
distintos departamentos de la empresa (Comercial, Marke-
ting, Recursos HumanosÉ). Recursos Humanos cuelga la
informaci—n referente al calendario laboral, manual de acogi-
da, concursos, ausencias laborales y uso de las distintas salas
de reuniones. TambiŽn hay un ÇmercadilloÈ de ocasi—n don-
de los empleados hacen ofertas de distintos productos para
vender. De cara al futuro est‡n desarrollando dicha intranet
para incluir el programa de vacaciones, la entrega de n—minas
y un apartado para que los propios empleados hagan reco-
mendaciones de conocidos para ocupar los puestos vacantes.
capi02 26/5/06 16:52 Página 62
•nInternet:
•nEste medio se suele emplear para perfiles tŽcnicos no comer-
ciales. Se hacen las ofertas de los puestos en dos de los porta-
les de empleo m‡s conocidos: Infojobs y/o Tecnoempleo.
Ambos portales tienen la ventaja de que son bastante efectivos
con respecto a la velocidad de respuesta. Sin embargo, presen-
tan limitaciones en cuanto al perfil del candidato, ya que bue-
na parte de las respuestas obtenidas no se adaptan al puesto.
Por otra parte, no conviene olvidar que la inserci—n del anun-
cio supone para la empresa un elevado coste monetario.
•nAnuncio en prensa:
•nSolo en determinados casos se suele utilizar un anuncio en la
prensa (normalmente a escala nacional, ABC o El País). Para
Alhambra-Eidos este medio es adecuado para perfiles profe-
sionales muy espec’ficos (caso de comerciales) y de los que no
se han obtenido resultados con los medios anteriores.
Adicionalmente, Alhambra-Eidos mantiene acuerdos de cola-

boraci—n y empleo con diferentes centros educativos (universidades y
escuelas tŽcnicas). De esta manera dicen Çpodemos contar con los
estudiantes m‡s preparados y brillantes del sector, promoviendo su
inserci—n en el mercado laboral y su desarrollo profesionalÈ.
Algunas de las instituciones con las que colaboran son: Univer-
sidad de Alcal‡, Universidad Alfonso X El Sabio, Universidad Aut—-
noma de Madrid, Universidad Pontificia de Comillas, Universidad
Carlos III, Universidad San Pablo CEU, Universidad Complutense de
Madrid, Universidad Europea, Universidad Pontificia de Salamanca,
Universidad Antonio de Lebrija, Universidad Rey Juan Carlos, Uni-
versidad PolitŽcnica, IESE.
3.NProceso de selecci—n
El proceso de selecci—n en Alhambra-Eidos est‡ compuesto por varias

fases. Los candidatos solo pasan a la siguiente fase si han superado la
anterior (figura 3).
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Figura 2.NEtapas del proceso de selecci—n
CRIBA CURRICULAR
ENTREVISTA TELEFÓNICA
ENTREVISTA DE RECURSOS HUMANOS
ENTREVISTA TÉCNICA CON RESPONSABLE
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS Y PERSONALIDAD
El proceso comienza con la criba curricular. Una vez recibidos los cu-
rr’culum v’tae a travŽs de los medios descritos, se realiza una primera selec-
ci—n en funci—n del perfil solicitado (formaci—n, experiencia, conocimien-
tos, etc.). La criba curricular es m‡s r‡pida con los candidatos reclutados a
travŽs de los portales de Internet y de la p‡gina web propia, ya que se pue-
den clasificar m‡s f‡cilmente como aceptados, rechazados o en proceso.
Esta labor la realiza el Departamento de recursos humanos. Los curr’cu-
lum v’tae de los candidatos supervivientes se env’an al que ser‡ su supervi-
sor directo y es Žl quien decide a quiŽn se le hace la entrevista telefónica.
Con los candidatos que han pasado la primera criba se realiza
esta entrevista enfocada principalmente a:
¥nComprobar que los datos del curr’culum son correctos y que

reœne el perfil solicitado.
¥nAclarar sus pretensiones econ—micas y ver si se adecuan a lo
ofrecido por la empresa.
¥nAveriguar su disponibilidad actual para trabajar.
¥nDeterminar la motivaci—n que tienen por el puesto de traba-
jo que se va a cubrir.
El formato de entrevista empleado es el que aparece en la figura 3.

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Figura 3.NEntrevista telef—nica
Entrevista telef—nica
Nombre y apellidos:
Edad:
1. Carné y vehículo:
2. Estudios:
3. Experiencia laboral:
4. Motivación: Àpor qué quieres cambiar de puesto? O, Àpor qué te interesa este puesto?
5. Banda salarial actual:
Si el candidato supera la entrevista telef—nica, se le cita para la

entrevista personal con Recursos Humanos. La entrevista con Recur-
sos Humanos est‡ destinada a saber si el candidato reœne todos los
requisitos necesarios para desarrollar el puesto. Se evalœan distintas
‡reas: personalidad, valores, competencias, capacidad de desarrollo,
motivaci—n por el puesto. Por tanto, esta entrevista es mixta por
cuanto pretende obtener informaci—n de personalidad y competen-
cial, bas‡ndose en algunos casos en incidentes cr’ticos.
La entrevista es estructurada y suele tener una duraci—n de
1 hora. En la figura 4 aparece el formato de entrevista. Al final apa-
rece un apartado resumen donde el entrevistador recoge la informa-
ci—n fundamental tras la realizaci—n de la entrevista.
Tras 2 — 3 d’as a los supervivientes del proceso de selecci—n se
les vuelve a hacer otra entrevista, esta vez con el responsable de área.
El objetivo es que el que va a ser su supervisor directo evalœe al can-
didato por sus conocimientos tŽcnicos y experiencia laboral anterior.
Adem‡s se utiliza la entrevista para explicar al candidato el trabajo y
comentarle algunas cuestiones espec’ficas sobre el mismo.
Si el candidato reœne el perfil buscado por el supervisor pasa a
realizar las pruebas psicotécnicas y de personalidad. En la mayor par-
te de las ocasiones suelen pasar un test de inteligencia y otro de per-
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Figura 4.NEntrevista con Recursos Humanos
Entrevista
•nDatos personales
Nombre y apellidos:
Edad:
Dirección:
Carnet y vehículo:
Estado civil:
Entorno familiar:
•nFormaci—n
Estudios reglados:
ÀPor qué elegiste esta carrera?
ÀQué es lo que más te gustó y lo que menos?
Otros cursos/másteres:
•nExperiencia laboral
Puestos de trabajo:
Funciones:
Fecha inicio:
Fecha fin:
Motivos de cambio:
ÀCuáles son los trabajos que te han gustado más y menos?
ÀCuál es la decisión más importante que has tenido que tomar?
•nPersonalidad/Competencias
Define con 4-5 adjetivos tu personalidad. ÀQué es lo que deberías mejorar? Pon un
ejemplo en cada caso.
Define tu estilo de trabajo con 4-5 adjetivos. ÀQué es lo que debes mejorar?
Habilidades sociales:
Trabajo en equipo:
Orientación a resultados:
Orientación al cliente:
Iniciativa:
Cuenta una situación en la que te hayas equivocado y que, finalmente, resolvieras con
éxito. ÀQué conclusiones extrajiste?
ÀCómo te imaginas a tu jefe ideal?
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•nMotivaci—n por el puesto y la empresa

ÀPor qué quieres cambiar de puesto? ÀPor qué te interesa este puesto?
ÀQué es lo que puedes aportar a Alhambra-Eidos si trabajases con nosotros?
•nExpectativas salariales actuales y en 2 a–os

ÀDónde te ves de aquí a 3 a–os? ÀEn qué puesto?
ÀEstás participando en otros procesos de selección?
Resumen
Perfil técnico
Perfil profesional
Motivación por el puesto
Adecuación al puesto
sonalidad. La no superaci—n de alguno de ellos puede excluirles

del proceso. TambiŽn se realizan pruebas de conocimiento cuan-
do el puesto lo requiere. Por ejemplo, cuando la empresa necesita
que el candidato posea unos conocimientos muy espec’ficos del
sector.
Superadas las pruebas anteriores, Recursos Humanos hace la
oferta de trabajo al candidato elegido. Esa oferta contempla funda-
mentalmente dos aspectos. El primero es la retribuci—n. Se le indica al
candidato la oferta de salario fijo y variable que va a percibir. En
segundo lugar, tambiŽn se le se–ala la posibilidad de participar en dis-
tintos procesos de formaci—n en la empresa. Estos cursos de forma-
ci—n est‡n bastante especializados y permiten la mayor adecuaci—n
del nuevo trabajador a su puesto y a la organizaci—n. Las valoracio-
nes realizadas de cursos precedentes muestran unos resultados muy
positivos. La comunicaci—n de la oferta de trabajo da lugar a un
informe o comunicado de alta (figura 5) que sirve de base para la pre-
paraci—n del contrato de trabajo.
En algunos casos, cuando no se requiere cubrir el puesto in-
mediatamente, Alhambra-Eidos prepara un precontrato. Llegado el
momento de la incorporaci—n se firma el contrato definitivo, recor-
d‡ndole previamente al candidato las condiciones de trabajo y resol-
viŽndole cuantas dudas tenga en ese momento.
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Figura 6.NComunicado de alta
COMUNICADO DE ALTA
Datos personales
EMPRESA Nivel estudios

Nombre Domicilio
Apellido 1 Cód. Postal
Apellido 2 Población
NIF Provincia
N.o Seg. Social Teléfonos
Fecha Nacim. Correo elect.
Lugar Nacim. N.o cuenta
Nacionalidad
Estado civil
Datos fase alta
DATOS FASE ALTA Fec. Fin contrato

Fecha Alta Período de prueba
Tipo de Contrato Salario Bruto Anual
Categoría Prof. Salario Variable
Grupo Tarifa N.o Competencia Mensual
Epígrafe Acc.
Jornada
Horario
Tipo de obra
Datos IRPF
Sit. Actual IRPF NIF Cónyuge* *Obligatorio en caso de situación 2

Estado Civil G. Minusvalía
N.o de Hijos Ascendientes
Edad
Observaciones:
Fecha y Firma Responsable Directo: Fecha y Firma Responsable de Área:
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4.NProceso de socializaci—n
Una vez elegido el candidato que va a ocupar el puesto vacante y

firmado su contrato de trabajo, empieza el proceso de socializaci—n.
Este proceso de socializaci—n incluye una serie de medidas que pre-
tenden facilitar la adaptaci—n del nuevo trabajador al puesto y a la
organizaci—n de forma que sea productivo lo antes posible.
Recursos Humanos y el nuevo trabajador fijan un d’a que se
adapte a las necesidades de ambas partes para su incorporaci—n. Si el
nuevo trabajador tiene que dejar un antiguo empleo, se respetan los
d’as necesarios.
El recibimiento lo hacen los responsables de Recursos Humanos
de acuerdo con el siguiente plan de acogida:
1)NPreparaci—n de todas las herramientas que el nuevo trabajador
va a necesitar para el desarrollo adecuado del trabajo (sitio f’si-
co, ordenador, nœmero de usuario para acceder a la intranet...).
2)NFirma de los documentos que falten, como horario, IRPF y
entrega de la tarjeta de fichaje, parking, manual de preven-
ci—n, material, etc.
3)NPresentaci—n personal de todos los empleados y ubicaci—n
de los distintos departamentos de la empresa y de otras
estancias (por ejemplo, cafeter’as, lavabos...).
4)NLectura del manual de acogida y de otras herramientas de la
intranet. Algo que resulta novedoso en esta empresa es que
tiene colgados en la intranet los nombres, fotos y extensi—n
telef—nica de todos los empleados de la empresa con vistas a
que el nuevo empleado sitœe a cada uno de sus compa–eros.
4)NEl manual de acogida recoge la informaci—n fundamental que
hay que tener en cuenta en los momentos iniciales. En la figura 6
aparece el ’ndice de dicho manual. En la figura 7 se explican la
filosof’a y valores de Alhambra-Eidos recogidos en el apartado 2
del manual de acogida. Esta parte es especialmente importante
porque determina las competencias y actitudes que debe tener el
trabajador y que se han exigido en el proceso de contrataci—n.
5)NPresentaci—n y acogida por su supervisor directo.
capi02 26/5/06 16:52 Página 69
6)NRedacci—n y entrega al finalizar el d’a de un informe de Recur-

sos Humanos sobre su primer d’a de trabajo. En Žl se le pide al
nuevo empleado que indique c—mo ha sido dicho d’a, la acogi-
da que le han hecho los compa–eros, el ambiente de trabajo...
Esta informaci—n se emplea en procesos posteriores de acogida.
7)NInformar al candidato de que puede preguntar cualquier
cuesti—n o duda que le surja.
Figura 6.Nêndice del manual de acogida
MANUAL DE ACOGIDA
êNDICE
11.NINTRODUCCIÓN Y ORIGEN DE ALHAMBRA-EIDOS
12.NFILOSOFÍA Y VALORES DE LA COMPAÑÍA
13.NOPORTUNIDADES QUE OFRECE ALHAMBRA-EIDOS (FORMACIÓN, PROMOCIÓN)
14.NESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
15.NINGRESO EN ALHAMBRA-EIDOS (legislación vigente, alta, contrato, nómina)
16.NNORMATIVA INTERNA
17.NPLANO DE OFICINA
18.NORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
18.N18.1.NMaterial de oficina
18.N18.2.NUso de fotocopiadora
18.N18.3.NComunicaciones, e-mail, teléfono, fax, correspondencia escrita
19.NCONDICIONES DE TRABAJO
18.N19.1.NHorario
18.N19.2.NControl de entrada y salida
18.N19.3.NPermisos y vacaciones
10.NPREVENCIÓN DE RIESGOS
10.N10.1.NRIiesgos específicos: PVD, incendios, in-itinere
10.N10.2.NTeléfono y direcciones de FREMAP
10.N10.3.NQué hacer en caso de baja laboral o accidente de trabajo
11.NUSO COMòN DE INSTALACIONES
10.N11.1.NÁrea sin tabaco
10.N11.2.NUso de sala de reuniones
10.N11.3.NCafetería
10.N11.4.NComedor
12.NOTRAS INFORMACIONES DE INTERÉS
10.N12.1.NPlano-callejero
10.N12.2.NTransporte
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Figura 7.NFilosof’a y valores de Alhambra-Eidos
•nRigurosos respecto a nuestros compromisos. Capaces de transmitir confianza al cliente

cumpliendo los compromisos, pactos y promesas realizadas.
•nColaboradores con nuestro entorno. Tanto con los otros compa–eros, como con los jefes
de equipo y, por supuesto, con los clientes. No debemos buscar el conflicto, sino la reso-
lución de problemas.
•nCompetentes tŽcnicamente. Buscamos a personas interesadas en mejorar día a día res-
pecto a sus competencias.
•nCon iniciativa. Ante un problema no sirve quedarse quieto y esperar a que otro lo solu-
cione. Estar atento a lo que pasa para adelantarnos a las necesidades de nuestros clien-
tes y ser preactivos en la relación con los mismos son aptitudes básicas que debemos
fomentar en todos nosotros.
•nCapaces de trabajar en equipo. Solo quienes se plantean la actividad profesional como
una labor de equipo pueden proporcionar al cliente las soluciones que necesitan. En
solitario nadie puede abordar las complejas soluciones empresariales que en la actuali-
dad tenemos que construir; solo teniendo capacidad para colaborar podemos lograr
este objetivo.
•nInnovadores. Atentos a los cambios en las áreas de nuestra competencia, interesados en
estar al día en todo aquello que constituya nuestro ámbito de acción.
•nCapaces de mejora personal. No solo la innovación tecnológica nos ayuda en la mejora
de nuestro perfil profesional. Por tanto, no debemos perseguir solamente la mejora pro-
fesional sino que también debemos hacerlo con la personal. El conocimiento de uno mis-
mo, el autocontrol, la autocrítica, la capacidad de relación, la tolerancia, y otras muchas
capacidades personales nos ayudarán tanto en nuestra vida personal como en nuestro
trabajo. Podemos ser los mejores técnicos del mundo, pero si no somos capaces de con-
trolarnos a nosotros mismos, de trabajar en equipo, de relacionarnos con los clientes,
etc., difícilmente podremos ejercer con precisión nuestro trabajo.
•nRespetuosos. Tanto con los colegas como con los clientes y otros colaboradores. La edu-
cación y el respeto deben estar en la base de todo el ámbito de relación empresarial.
•nDisciplinados. La empresa tiene sus organismos de toma de decisiones y a cada uno le
corresponden sus cuotas de responsabilidad tanto en tomarlas como en ejecutarlas. Ser
coherente y disciplinado respecto a las normas y decisiones empresariales es otra virtud
básica que buscamos.
•nPerseverantes. El mundo empresarial está lleno de obstáculos, solo el que persevera en
la bœsqueda de la consecución de sus objetivos los termina logrando. La compa–ía no
valora a las personas que desfallecen a la más mínima dificultad, sino aquellas que se
levantan y continœan intentándolo siempre.
•nPositivos ante los problemas. No hay culpables, solo problemas y soluciones a los
mismos.
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Figura 7.NFilosof’a y valores de Alhambra-Eidos (Continuaci—n)
•nParticipativos. No nos gusta criticar lo que hacen nuestros compa–eros. Si no estamos

de acuerdo con ello, damos abierta y francamente nuestra opinión al respecto. Lo mismo
sucede con las acciones corporativas de la Compa–ía: si alguna no nos gusta, funda-
mentamos nuestra oposición, pero evitando siempre caer en la crítica simplista y fácil.
•nComunicativos. Compartir y comunicar los logros y fracasos en nuestros proyectos es
básico para la mejora general del conocimiento y las competencias de la organiza-
ción. Si algo ha salido bien, es bueno que todos lo sepamos para aprender en el futu-
ro cómo abordar convenientemente una cuestión similar; pero si algo ha salido mal
también es bueno que se difunda, no para fomentar la crítica fácil, sino para que las
opiniones constructivas nos ayuden a cambiar nuestro modo de actuar en próximas
acciones similares.
5.NEvaluaci—n del proceso de contrataci—n
Dado que los procesos de reclutamiento, selecci—n y socializaci—n son

muy costosos, es fundamental llevar a cabo una evaluaci—n de su efi-
cacia. Si se ha dise–ado de manera incorrecta la pol’tica de contrata-
ci—n, las empresas tienen que asumir no solo los costes directos del
proceso mal hecho, sino tambiŽn los costes indirectos relacionados
con el mal rendimiento del trabajador o el abandono del mismo, lo
que supone en el caso de Alhambra-Eidos perder incluso el esfuerzo
en formaci—n realizado.
Por estos motivos la empresa evalœa al nuevo empleado en su
primera semana. Esta evaluaci—n la realiza el responsable o supervi-
sor directo. Dicha evaluaci—n se vuelve a repetir en un momento pos-
terior, normalmente a las 3 — 4 semanas de la incorporaci—n. De esta
manera Alhambra-Eidos consigue saber hasta quŽ punto el nuevo
empleado se ajusta a las caracter’sticas del puesto y a la propia orga-
nizaci—n.
capi02 26/5/06 16:52 Página 72

1.NDescriba el proceso de reclu- 4.Nestructurada, de panel, de gru-
tamiento en Alhambra-Eidos: poÑ, medios para hacer la
fases, fuentes y tŽcnicas. entrevista Ñcara a cara...Ñ,
2.NValore la siguiente afirma- tipo de preguntas Ñde situa-
ci—n: ÇLa empresa valora ci—n o de comportamientoÑ,
mucho esta segunda opci—n hoja de valoraci—n).
(anuncios en la intranet) 4.NIndique el enfoque de deci-
porque los resultados han si—n sobre los predictores
mostrado que los emplea- de selecci—n en Alhambra-
dos captados por este me- Eidos.
dio est‡n m‡s motivados
para trabajar en Alhambra- 5.NÀC—mo logra Alhambra-
Eidos, adem‡s cumplen me- Eidos mejorar el encaje per-
jor con el perfil tŽcnico ne- sona-puesto en el proceso de
cesarioÈ. socializaci—n?, Ày el encaje
persona-organizaci—n?
3.NÀQuŽ caracter’sticas presen-
tan los distintos formatos 6.NÀC—mo evalœa Alhambra-
de entrevista empleados en el Eidos el proceso de contrata-
proceso de selecci—n? (tipo de ci—n?, Àconsidera suficiente
entrevista Ñestructurada/no lo que hace?
Referencias bibliogr‡ficas
Documentaci—n aportada por Alhambra-Eidos.

P‡gina web de Alhambra-Eidos: www.alhambra-eidos.com.
capi03 26/5/06 16:53 Página 73
capítulo 3
la ruptura laboral

•nTipos de ruptura y gestión
del despido colectivo

•nOpel España y su Plan
de Reestructuración 2004-2006
capi03 26/5/06 16:53 Página 75
para aprender Tipos de ruptura y gestión

de la teoría del despido colectivo
Negociación en la filial española de Volkswagen

UGT y CCOO aceptan despidos en Seat a cambio de inversiones.
El Secretario General de la Comisión Obrera Nacional de Cataluña
afirma que la clave del pacto es la garantía de futuro.
El Periódico, 14-Dic-2005
La indemnización media en los despidos pactados por empresas y tra-

bajadores se situó en 30.527 euros.
Hasta agosto, pactaron su despido 37.844 trabajadores.
ABC, 12-Dic-2005
La compañía eléctrica francesa EDF recortará 6.000 empleos en

medio de una gran polémica social.
También LG-Phillips, fabricante de pantallas planas de televisión,
anunció la supresión de 300 empleos.
ABC, 09-Dic-2005
Los anteriores titulares de prensa nos recuerdan uno de los elementos

más importantes en la gestión de las personas: la responsabilidad
básica del director de recursos humanos de conseguir la plantilla ade-
cuada, en número de personas, en nivel de competencias y en el
momento oportuno. Frecuentemente esto supone afrontar el doloro-
so y difícil reto de reducir la plantilla. Como ya nos avanzan los refe-
ridos titulares, los procesos deben estar inscritos en una solución glo-
bal del problema que garantice el futuro de la empresa. La capacidad
económica de las empresas afectadas para poder hacer frente a
indemnizaciones por encima de los mínimos legales puede facilitar el
acuerdo. Por este motivo, en estos procesos se va a producir una
transformación importante en las relaciones laborales: los trabajado-
res se apoyarán mucho más que antes en las fórmulas de representa-
ción colectiva (comités de empresa y secciones sindicales). Y final-
capi03 26/5/06 16:53 Página 76
mente, pero no menos importante, la opinión pública puede jugar un

papel fundamental, restringiendo el margen de discrecionalidad de
los directivos de las empresas.
A continuación se indican algunos de los interrogantes a los que
tendrán que responder los directores de recursos humanos que se
enfrenten a un proceso de reducción de plantilla.
•n¿Un verdadero programa de reestructuración debe incluir

necesariamente una reducción de plantilla?
•n¿Es conveniente anunciar previamente un recorte de personal?
Si la respuesta anterior es afirmativa, ¿con cuánta antelación?
•n¿Qué grupos de trabajadores debemos considerar para un
recorte de plantilla? ¿Entre los afectados deben estar trabaja-
dores de todas las categorías?
•nSi las empresas más importantes reducen plantilla, ¿la mía lo
debe hacer también?
•n¿Cómo podemos hacer compatible una estrategia de bajo
coste con las obligaciones económicas que impone la ley en
los despidos?
•n¿Cuándo se considera que la rotación es un problema y cuán-
do que es conveniente? Si deseamos la rotación, ¿cómo pode-
mos evitar la selección adversa?
Manuales como los de Baron y Kreps (1999), Sastre Castillo y

Aguilar Pastor (2003), Gómez-Mejía et ál. (2004) y Bonache Pérez y
Cabrera (2005) proponen una estructura parecida a la que mostra-
mos a continuación para dar respuesta a estos interrogantes:
Tipos de ruptura laboral

Decisión del trabajador
Bajas voluntarias
Jubilaciones decididas por el trabajador
Decisión del empresario
Despidos individuales
Despidos disciplinarios
Jubilaciones decididas por el empresario
Despidos por causas económicas u organizativas
Despidos colectivos
capi03 26/5/06 16:53 Página 77
Capítulo 3 • La ruptura laboral 77
Gestión del despido colectivo

Elementos que se deben tener en cuenta
Papel de la comunicación
Alternativas al despido
Reorganización del trabajo
Bajas voluntarias con indemnización
Excedencias
Prejubilaciones
Jubilaciones anticipadas
Criterios justos para seleccionar a los afectados
Papel de la antigüedad en la empresa
Papel de las evaluaciones del desempeño
Consideración de circunstancias personales
Indemnizaciones para los despedidos
Preocupación por la moral de los supervivientes
Recolocación (outplacement)
Servicios que suelen ofrecerse
Valoración de competencias
Establecimiento de nuevos objetivos de carrera
Preparación de currículum vítae
Formación para entrevistas
Prestación del servicio
La propia empresa
Consultoras especializadas
Efectos del despido

Efectos de las reducciones de plantilla
Efectos sobre la rentabilidad de la empresa
Efectos sobre los trabajadores
Efectos sobre la sociedad (ciudad, comarca, región, etc.)
La ruptura laboral, o extinción del contrato de trabajo, se pro-

duce cuando un empleado deja de pertenecer a una organización. Se
puede originar por varios motivos, lo que da lugar a diferentes tipos
de ruptura. Especialmente, cuando esa ruptura toma la modalidad de
despido colectivo, las empresas tienen que hacer frente a un conjunto
de decisiones que les lleve a minimizar sus efectos negativos.
Tipos de ruptura laboral
Los tipos de ruptura laboral los podemos clasificar atendiendo al cri-

terio de existencia de voluntad por parte de la empresa o del trabaja-
dor. En este segundo caso, las bajas voluntarias y las jubilaciones son
las más habituales.
capi03 26/5/06 16:53 Página 78
Las bajas voluntarias se producen cuando los trabajadores deci-

den por motivos personales o profesionales (por ejemplo, no aceptan
una movilidad geográfica, prefieren otra jornada buscando más tiem-
po para la familia o el ocio o perciben deficiencias en las políticas de
recursos humanos) finalizar la relación contractual con la empresa.
Pueden ser por causa justificada (modificaciones en las condiciones
contractuales pactadas, incumplimiento de dichas condiciones o fal-
tas o retrasos en el pago del salario) o no justificada. Cuando el tra-
bajador no preavisa a la empresa de su baja, entonces la ruptura es un
abandono.
La jubilación se produce al final de la carrera, y a veces puede
incluir prestaciones de la organización para la que se ha trabajado
que completan los ahorros personales y los pagos que siempre realiza
la Seguridad Social. Además, se trata de un tipo de ruptura que es
previsible, tanto si la decisión la toman los trabajadores como si lo
hace la empresa. Por tanto, estamos ante una actividad que se puede
planificar, por lo que la dirección de recursos humanos tiene que anti-
ciparse y pensar si va a sustituir o no al trabajador que se jubile. En
España, la edad de jubilación normal está en los 65 años; aunque las
empresas pueden utilizar algunas alternativas para la misma. Las
opciones posibles son dos: la prejubilación y la jubilación anticipada.
Un trabajador se prejubila cuando cesa su actividad en la em-
presa donde venía prestando sus servicios, sigue percibiendo ingresos
de forma regular y no se vuelve a incorporar al mercado de trabajo.
Los ingresos que percibe de forma regular pueden consistir en un sub-
sidio de desempleo o en retribuciones de la empresa donde trabajaba.
Con objeto de no perder sus futuras prestaciones de jubilación sigue
cotizando a la Seguridad Social mediante los llamados convenios
especiales de cotización hasta que llega el momento de empezar a
cobrar la pensión de jubilación. El importe de las cotizaciones del
convenio especial, aunque formalmente las abona el trabajador, nor-
malmente le son reembolsadas por el antiguo empresario.
Un trabajador está en situación de jubilación anticipada (habi-
tualmente no antes de los 60 años de edad) cuando obtiene una pen-
sión de jubilación de la Seguridad Social, sin haber llegado todavía a
los 65 años. Estas pensiones anticipadas suponen una reducción
sobre la que hubiera conseguido el trabajador a los 65 años. Depen-
capi03 26/5/06 16:53 Página 79
diendo de las situaciones, por cada año que se adelanta la jubilación,

la pensión se reduce entre un 6% y un 8%. Esta reducción se mantie-
ne también para las pensiones que se perciben a partir de los 65 años.
Las rupturas por voluntad de la empresa más habituales pueden
ser de dos tipos: despidos disciplinarios y despidos por causas objeti-
vas. Los problemas vinculados a un despido disciplinario y a uno por
causas objetivas son distintos.
El despido disciplinario ocurre cuando la dirección piensa que
se ha producido un incumplimiento grave y culpable del trabajador.
El despido, en este caso, suele ser el resultado de un mal rendimiento
laboral o de la imposibilidad del empleado de cambiar un comporta-
miento inaceptable que la dirección ha tratado de corregir en repeti-
das ocasiones. El despido por causas objetivas, sin embargo, puede
estar motivado por una posible ineptitud del trabajador, por la falta
de adaptación de este a las modificaciones técnicas producidas en su
puesto de trabajo, por faltas de asistencia al trabajo (incluso justifi-
cadas, cuando son numerosas) o cuando exista la necesidad de amor-
tizar puestos por causas económicas, técnicas, organizativas o de pro-
ducción.
La amortización de puestos puede tomar la forma de despido
colectivo cuando cumple una serie de requisitos. En concreto, se con-
sidera despido colectivo la extinción del contrato de trabajo por cau-
sas económicas, técnicas, organizativas, de producción o de fuerza
mayor, cuando afecte en un periodo de noventa días al siguiente
número de trabajadores:
•NDiez trabajadores en empresas que tengan menos de cien tra-

bajadores.
•NEl 10% de los trabajadores en empresas con una plantilla
entre 100 y 300.
•NTreinta trabajadores en empresas que tengan más de 300 tra-
bajadores.
•NCuando la extinción afecta a toda la plantilla siempre que el
número de afectados sea superior a cinco y cuando el despi-
do se produzca como consecuencia del cierre empresarial.
capi03 26/5/06 16:53 Página 80
La gestión de los despidos colectivos
En caso de que los despidos sean colectivos, la dirección de recursos

humanos debe seguir un proceso que comienza con la notificación del
despido. Se requiere la autorización de la autoridad laboral y se exi-
ge la apertura de un periodo de consultas en el que la empresa y los
representantes de los trabajadores negociarán de buena fe para la
consecución de un acuerdo. El acuerdo alcanzado tendrá carácter
vinculante para ambas partes, a no ser que la autoridad laboral apre-
cie fraude, dolo, coacción o abuso, en cuyo caso lo remitirá a la auto-
ridad judicial para que esta lo resuelva. En caso de desacuerdo,
la autoridad laboral se pronunciará dictando resolución estimando o
desestimando, en todo o en parte, la solicitud empresarial, y autori-
zando o no al empresario a la extinción de los contratos afectados.
Uno de los elementos que hay que tener presente en el proceso
de negociación es que existan varios sindicatos que representen a los
trabajadores. En esa situación, que es la existente en el sector del
automóvil —al que hace referencia el caso—, es muy posible que las
posiciones de cada sindicato sean diferentes. La pugna sindical o
competencia entre los representantes de los trabajadores, al igual que
otros elementos que hay que tener presentes en la gestión de empre-
sas, no es en sí misma ni una amenaza, ni una oportunidad.
Si los responsables de las relaciones laborales desarrollan ade-
cuadamente su trabajo pueden lograr que la pluralidad sindical sirva
para introducir sensatez en las negociaciones. Pero también, una
mala actuación de los directivos responsables de las relaciones labo-
rales puede contribuir a que la legítima pugna sindical degenere en
una cascada de reivindicaciones que pongan en peligro la viabilidad
de la empresa.
Normalmente, con grandes dificultades, las reestructuraciones
del sector del automóvil en España se están llevando a cabo con
acuerdo entre las partes. Que haya pactos es buena cosa, pues las
resoluciones emitidas desde la Administración hubiesen tenido que
ser quirúrgicamente equidistantes y, sobre todo, no hubiesen dispues-
to de mecanismos adicionales de flexibilidad. Por ejemplo en Seat las
partes pactaron ampliar la bolsa de horas, camino por el que recor-
taron el excedente en casi 400 trabajadores. Por tanto, debemos re-
capi03 26/5/06 16:53 Página 81
conocer que estas negociaciones aportan creatividad en el mundo de

las relaciones laborales y que la interacción entre los gestores de las
empresas y los sindicatos mayoritarios consiguen soluciones pragmá-
ticas para los problemas. Otras alternativas, además de las bolsas de
trabajo, podrían ser la reorganización del trabajo, las bajas volunta-
rias con indemnización, las excedencias, las prejubilaciones y las jubi-
laciones anticipadas.
Si, finalmente, no queda otro remedio que el despido, habrá que
decidir los criterios para elegir a los que van a ser despedidos. Los cri-
terios más empleados son la antigüedad y el rendimiento. Así, res-
pecto al primero, las prácticas más habituales son que los primeros en
ser despedidos sean los más jóvenes en la empresa, o bien que sean los
más antiguos, cuando estos últimos pueden unir el despido con la
prejubilación o la jubilación anticipada. La antigüedad como criterio
presenta dos ventajas: 1) es de fácil aplicación; 2) la mayor parte de
los empleados consideran que es un criterio justo. Sin embargo, tam-
bién tiene inconvenientes. Por ejemplo, las empresas pueden perder a
empleados muy valiosos por el simple hecho de pertenecer al grupo
de los más jóvenes o al grupo de los más antiguos.
La utilización del criterio de rendimiento permite a la empresa
conservar a los mejores trabajadores en cada unidad. El problema es
que no siempre está bien documentado el nivel de desempeño y, en-
tonces, la empresa puede tener problemas legales, además de enfren-
tarse a las suspicacias de los trabajadores. En cualquier caso, convie-
ne tener presente las circunstancias personales de los afectados, algo
que incidirá bastante en la imagen de la empresa tras el proceso de
reestructuración.
Una vez elegidos a los afectados, el siguiente paso consiste en
comunicar el despido. El planteamiento racional llevaría a defender
que con una adecuada justificación y explicación de la decisión se
incrementa la percepción de mal menor y las reacciones son más
favorables. Se aconseja que el anuncio de un despido no se realice en
viernes o en el periodo de vacaciones y la comunicación a los directa-
mente afectados debería hacerse con una entrevista en la que, desde
el primer momento, se deje claro que la decisión ya está tomada.
También, resulta esencial la coordinación con los medios de co-
municación. La Dirección de Recursos Humanos debe desarrollar un
capi03 26/5/06 16:53 Página 82
plan para proporcionar información precisa sobre el proceso de despido

tanto a la sociedad en general como a sus trabajadores. De esta manera,
se pueden eliminar los rumores acerca del número de afectados.
A continuación se deben fijar las indemnizaciones a las que los
afectados tengan derecho. La percepción de justicia de la plantilla en
lo referente al despido puede variar en función del tamaño y compo-
sición de los paquetes compensatorios. Las indemnizaciones por des-
pido son el componente fundamental de estos paquetes. Normalmen-
te se fijan en función del periodo de tiempo trabajado, con una
cuantía mínima establecida por el ordenamiento jurídico de cada
país. En España la indemnización para los casos de despido colectivo,
salvo que por pacto individual o colectivo se fije una cuantía superior,
es de 20 días por año de servicio con un máximo de 12 mensualida-
des. En la práctica, la mayoría de los despidos colectivos suelen
incluir una indemnización superior a la que acabamos de señalar.
Además de las compensaciones económicas, la empresa puede
ofrecer otro tipo de prestaciones que pueden reducir los efectos nega-
tivos del despido como extender y mantener los beneficios sociales
(planes de pensiones, seguros de vida…) y/o ofrecer servicios de ase-
soramiento para la recolocación (outplacement).
Los servicios más comunes de recolocación externa son el apo-
yo emocional y la ayuda para buscar un nuevo trabajo. En este segun-
do caso, los planes incluyen el asesoramiento, la formación (sobre
cómo elaborar el currículum vítae, conocer las técnicas de entrevis-
tas, etc.) y los medios necesarios para lograr la transición en la carre-
ra del empleado.
Efectos de los despidos
Muchos autores han estudiado los efectos psicológicos que el despi-

do produce en el trabajador. También los supervivientes de los rea-
justes de plantilla pueden verse negativamente afectados. Las reac-
ciones pueden variar desde el shock, enfado, ansiedad, pérdida de la
autoestima, hostilidad hacia la dirección, preocupación por los com-
pañeros despedidos, sentimiento de culpabilidad o temor acerca de su
seguridad futura en el puesto, y esto supone una reducción del com-
promiso con la organización (Sastre Castillo y Aguilar Pastor, 2003).
capi03 26/5/06 16:53 Página 83
Son cada vez más frecuentes las actuaciones de apoyo a los

empleados despedidos, pero se presta poca atención a los que perma-
necen. Las empresas deben preocuparse no solo por la justicia y lim-
pieza del proceso de reducción de la plantilla, sino también por la
seguridad del empleo y el desarrollo futuro de los supervivientes. Una
organización puede perder los ahorros de costes que le ha supuesto
un despido colectivo, por la reducción de la productividad de los
empleados que permanecen. Las empresas deben minimizar este pro-
blema dando información frecuente sobre los motivos del despido y
el modo en que se ha desarrollado. También puede ser importante
indicar a los empleados que quedan cuál va a ser su nueva carga de
trabajo y las posibilidades que tienen de cara al futuro.
La región en la que está situada la empresa (localidad o país)
también se puede ver afectada. Cuando se producen despidos colecti-
vos en una cuantía importante, toda la comunidad puede sufrir el
problema en la medida que el tejido industrial de la región tenga rela-
ciones comerciales con la empresa afectada. Además, los inversores
pueden interpretar la reestructuración como un indicador de que la
organización está atravesando serios problemas. Esto a su vez puede
reducir el precio de las acciones en el mercado de valores. En la medi-
da en que esto se produzca, la imagen de la compañía también se pue-
de ver afectada.
Para profundizar
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capi03 26/5/06 16:53 Página 85
para aprender Opel España y su Plan

de la práctica de Reestructuración 2004-2006
Estructura del caso
El caso se estructura en cuatro partes. En la primera introducimos

algunos datos históricos sobre Opel España como filial del grupo
automovilístico General Motors. En la segunda mostramos la situa-
ción que ha atravesado el sector del automóvil, una de las causas del
proceso de reestructuración en Opel, destacando especialmente el
caso español. A continuación, en la tercera parte, describimos la si-
tuación de Opel en dicho contexto. Finalmente, desarrollamos las
bases del plan de reducción de plantilla, así como las implicaciones
que ha tenido.
Terminamos el caso incluyendo varias preguntas como guía
para la discusión.
capi03 26/5/06 16:53 Página 86
1.NAcerca de Opel España
Opel España de Automóviles, S.A., forma parte de Opel y, por tanto,

del Grupo General Motors Europa.
La tradición automovilística de Opel se remonta a Adam Opel
que nació en el año 1838 en la ciudad de Rüsselsheim. Siendo muy
joven, Adam Opel recorrió diferentes países de Europa y aprendió a
fabricar máquinas de coser en París. Fascinado por estas máquinas,
Adam Opel, que entonces tenía solo 25 años, fundó una fábrica en
Rüsselsheim para la producción a gran escala de máquinas de coser.
En 1868 se casó con Sophie Marie Séller. El matrimonio tuvo cinco
hijos: Carl, Wilhelm, Heinrich, Friedrich y Ludwig, todos ellos tra-
bajaron en el negocio familiar. En 1885, Adam Opel amplió la pro-
ducción y empezó a fabricar y vender bicicletas. A su muerte en 1895,
la compañía producía 2.000 bicicletas al año y era el líder europeo en
máquinas de coser. Animados por su madre, los hermanos Opel deci-
dieron lanzarse a la nueva industria automovilística y en 1899 fabri-
caron sus primeros coches a motor.
Los primeros pasos encaminados a la producción de coches se
dieron en colaboración con diferentes socios, primero con el ingenie-
ro Friedrich Lutzmann de Dessau y, posteriormente, con la compañía
francesa Darracq. En 1902 se presentó el primer diseño totalmente
propio, el modelo de 10/12 CV con motor de 2 cilindros. Siete años
más tarde, se fabricó un compacto biplaza que pronto se convirtió en
el favorito de los médicos rurales, por lo que fue conocido como el
«Doktorwagen» (Coche del Doctor). En 1924 Opel se convirtió en el
primer fabricante alemán que introdujo el sistema de producción en
serie mediante el empleo de la cadena de montaje.
La crisis económica mundial afectó a Opel, por lo que la fami-
lia buscó un socio fuerte para hacer frente a la misma. De esta for-
ma llegó a un acuerdo con General Motors Corporation, que
adquirió el 100% de la compañía en 1929. Con esta operación
General Motors controló la segunda compañía automovilística
europea tras la compra en 1925 de Vauxhall Motors Ltd., situada
en Luton (Inglaterra).
capi03 26/5/06 16:53 Página 87
El comienzo de las actividades de General Motors en España se

remonta a 1925, cuando se formó General Motors Peninsular, com-
pañía gestionada y controlada desde Nueva York y Detroit. General
Motors Peninsular tenía como misión la comercialización de vehícu-
los de diferentes marcas americanas de la Corporación.
A finales de los 70, General Motors decidió fijar una factoría
para la fabricación de un coche pequeño bajo la marca Opel. Fueron
varios los países candidatos y de entre todos ellos se eligió España y,
en particular, Zaragoza por varios motivos:
•nBuenos accesos.
•nPoblación suficiente y cualificada para cubrir el empleo nece-
sario.
•nFacilidad de transporte de los trabajadores.
•nExcelentes comunicaciones, tanto peninsulares como a escala
europea.
•nSuficiente capacidad de suministros energéticos, de agua, etc.
El 14 de marzo de 1980 se colocó la primera piedra de Opel

España, siendo inaugurada oficialmente el 5 de noviembre de 1982
por S. M. Juan Carlos I.
2.NEl sector automovilístico
Desde el año 2000 el sector del automóvil está sufriendo una fuerte
crisis debido a una reducción considerable del volumen de ventas
(ver tabla 1). Los datos muestran que en 2003 hubo una pequeña
mejora, con unas ventas totales para la industria en Europa de 17,89
millones de unidades, un aumento de cerca de 50.000 unidades fren-
te al año 2002. A su vez, los datos parciales disponibles de 2004
señalan que se ha continuado con la evolución positiva del volumen
de facturación, aunque dicho volumen estuvo todavía por debajo de
las cantidades alcanzadas en 1999, cuando las ventas de la industria
capi03 26/5/06 16:53 Página 88
Tabla 1.NVolúmenes de ventas (Europa Central y Occidental)
2000 2001 2002 2003
Millones Millones Variación Millones Variación Millones Variación

unidades unidades año unidades año unidades año
anterior anterior anterior
Total 18,86 18,33 -2,81% 17,84 -2,67% 17,89 0,28%

mercado
Grupo GM 11,84 11,78 -3,26% 11,75 -1,68% 11,78 1,71%
Fuente: www.opel.com y elaboración propia.
alcanzaron los 19,01 millones de unidades. Además, el que las ventas

se vayan recuperando «no significa que el [sector del] automóvil vaya
mejor», al menos es lo que señala Germán López Madrid, presidente
de la patronal de importadores de coches (Aniacam).
Las consecuencias derivadas de esta situación, sin embargo, no
son iguales en todos los países y para todos los fabricantes. Los mer-
cados alemán, francés, español y sobre todo italiano se ven particular-
mente afectados mientras que el británico sigue estabilizado. En el
caso español, por ejemplo, López Madrid señala que la industria está
abandonada por el actual Gobierno y lo estuvo por el anterior, consi-
dera que el sector soporta demasiados impuestos y que «los sucesivos
Gobiernos se merecen la deslocalización por no haber sabido hacer los
deberes». En lo que se refiere a los fabricantes, los de coches de alta
calidad tales como BMW o Peugeot, con nuevos modelos y cuotas de
mercado en aumento, siguen resistiendo al contrario que Fiat, Renault
y las filiales de los fabricantes americanos —por ejemplo, General
Motors con Opel o Saab—, cuyas perspectivas de crecimiento no son
tan favorables (las figuras 1 y 2 reflejan el reparto de cuotas en el mer-
cado europeo). Además, las exportaciones hacia Estados Unidos están
bastante perjudicadas ante la fortaleza del euro frente al dólar.
Precisamente la disminución del dólar frente al euro y al yen es
lo que está ayudando al mercado de América del Norte, porque ha
aliviado bastante el peso de las importaciones. Sin embargo, no hay
unas perspectivas muy positivas para este mercado debido a la mayor
competencia de los productores asiáticos y europeos. La situación en
capi03 26/5/06 16:53 Página 89
Figura 1.NCuota de mercado por marca en Europa Central y Occidental
2003 2004
10,3%
10,0%
8,1%
7,9%
8,4%
8,5%
8,0%
8,2%
7,6%
7,1%
6,3%
6,1%
6,0%
5,6%
5,0%
4,7%
4,2%
4,4%
OPEL
VAUXHALL
RENAULT
VW
FORD
PEUGEOT
FIAT
CITROËN
MERCEDES
TOYOTA
Fuente: www.opel.com.
Figura 2.NCuota de mercado por grupo en Europa Central y Occidental
2002 2003
18%
17,40%
17%
16%
15,10%
15,10%
14%
14,90%
14,80%
12%
12,50%
11,60%
11,50%
11,30%
10%
10,70%
10,70%
9,80%
10%
9,20%
8%
8,40%
6%
4%
2%
0%
GM VW Peugeot Ford Renault Fiat Japoneses Otros
General Motors (GM) en Europa incluye Opel/Vauxhall, Saab, Chevrolet, Cadillac y Daewoo.
El grupo Volkswagen (VW) incluye Volkswagen, Audi, SEAT y Skoda.
El grupo Peugeot incluye Peugeot y Citroën.
Ford en Europa incluye Ford, Jaguar, Volvo, Landrover.
El grupo Fiat incluye Fiat, Alfa Romeo y Lancia.
Fuente: www.opel.com.
capi03 26/5/06 16:53 Página 90
Europa Central y Oriental tampoco es muy buena. Aunque es cierto

que en algunos países la situación comienza a estabilizarse, caso de
Polonia, sin embargo, los agentes económicos siguen desconfiando de
este mercado debido a los incrementos de los tipos de interés y de las
tasas de paro en los últimos años.
Por su parte, en América Latina el mercado sigue estancado. El
hundimiento de las ventas en Argentina aún no se ha superado y aho-
ra se le añade la atonía de los demás mercados de la región, sobre
todo el brasileño. Aun así los fabricantes extranjeros no pretenden
abandonar la región debido a su fuerte potencial de desarrollo. Final-
mente, en Asia y en el Pacífico existe una ligera confianza debido al
aumento de las ventas en algunos países de la región como Malasia,
Tailandia, China o Corea. Estos datos positivos contrastan con el
dato negativo de hundimiento del mercado japonés.
En el contexto descrito, se mantiene una situación de márgenes
muy ajustados en las empresas del sector, sobre todo en los fabrican-
tes americanos que tienen un problema añadido: los excesos de capa-
cidad.
El sector en España
Año 1999
El mercado europeo en su conjunto aumentó un 7% lo que supuso

una buena noticia para las exportaciones españolas, especialmente si
tenemos en cuenta que España fue el quinto país productor de vehí-
culos del mundo solo por detrás de Estados Unidos, Japón, Alemania
y Francia. La bonanza en 1999 del sector automovilístico en España,
en particular, se mantuvo durante todo el año aunque los producto-
res consideraban la posibilidad de adoptar algunas medidas defensi-
vas ante una posible recesión. Debían de tener en cuenta los posibles
problemas que en los próximos años iba a conllevar la política de
ajuste de la Comunidad Europea y las medidas de equiparación de
precios y armonización fiscal. La perspectiva era que en los siguientes
dos o tres años se iniciaría una seria reestructuración del mercado si
no se encontraban nuevos mercados para los productos, ya que los
principales estaban muy cerca de la saturación.
capi03 26/5/06 16:53 Página 91
Ante esta tesitura, los fabricantes de coches españoles conside-

raron la posibilidad de adoptar algunas medidas defensivas, como la
finalización de contratos temporales y la negociación con los sindica-
tos de regulaciones de empleo y otros acuerdos de flexibilidad, con el
fin de adaptar el calendario laboral a los vaivenes de la demanda.
Por otra parte, en el plano estratégico, el panorama mundial de
la industria estaba enmarcado en los procesos de concentración
impulsados por el exceso de producción instalada y las nuevas exi-
gencias de los mercados. La fusión entre el consorcio norteamericano
Chrysler y el alemán Daimler-Benz, así como la compra de Volvo por
Ford, fueron tan solo los primeros pasos dados en esta dirección.
Año 2000
Las ventas mundiales de coches descendieron a partir del año 2000

un 9% y los expertos indicaron que habría que esperar hasta 2003
para recuperar los niveles de 1997. El descenso en Europa se situó en
el 4%.
Frente a los datos tan negativos del resto del mundo, España
con una producción total de tres millones de coches siguió ocupando
el quinto puesto en el ranking mundial. Entre los factores de este éxi-
to destacaba la productividad alcanzada por los fabricantes en Espa-
ña, la consolidación de la industria de componentes y el aumento de
las ventas de coches en Europa, mercado natural de las plantas espa-
ñolas.
En 2000 la industria de equipos y componentes para la auto-
moción la formaban más de 1.000 empresas que generaban 248.300
empleos en España. La distribución de matriculaciones de coches por
marcas en abril de 2000 fue la que se recoge en la tabla 2.
Año 2001
El año 2001 fue decepcionante para el sector del automóvil en Espa-

ña, que vio cómo el Gobierno volvía a utilizarlo para recaudar im-
puestos. Primero fue la cesión del impuesto especial de matriculación
a las Comunidades Autónomas, concediéndoles la facultad de incre-
mentarlo en un 3% en el caso de los vehículos de menor cilindrada,
capi03 26/5/06 16:53 Página 92
que lo tenían más bajo. También fue el ejercicio de mayor conflictivi-

dad laboral desde 1998, la cifra de conflictos multiplicó por ocho la
obtenida durante el año 2000. Las huelgas hicieron perder 33.100
jornadas con sus cadenas de montaje paradas. Finalmente, fue un año
difícil porque, aunque los concesionarios incrementaron sus ventas
por la prisa de la gente en adquirir un coche antes de la llegada del
euro, esta situación fue coyuntural.
Tabla 2.NDistribución de matriculaciones de coches por marcas

en España (abril del 2000)
Grupos/marcas % Cuotas Grupos/marcas % Cuotas
Renault 13,0 Grupo General Motors (GM) 11,0

Grupo Volkswagen (VW) 22,9 Opel 10,7
Volkswagen 16,7 Saab 10,3
SEAT 12,2 Daimler-Chrysler 12,4
Audi 13,0 Mercedes 11,6
Skoda 11,0 Chrysler 10,6
Grupo Ford 19,3 MCC 10,2
Ford 18,2 Grupo FIAT 14,7
Volvo 10,9 Fiat 13,9
Jaguar 10,2 Lancia 10,3
Grupo PSA 21,9 Alfa Romeo 10,5
Citröen 11,5 Grupo BMW 13,6
Peugeot 10,4 BMW 12,0
Japoneses 15,4 Rover 11,6
Coreanos 15,4 Resto 10,4
Fuente: www.getiopolis.com.
En la tabla 3 aparece información sobre la facturación y los

beneficios de las principales empresas automovilísticas en España
durante el 2001.
capi03 26/5/06 16:53 Página 93
Tabla 3.NDatos de los principales grupos de empresas del sector
Grupos de empresas Facturación * Beneficio neto *
Peugeot Citroën Automóviles, S.A. 6.1001,1 —

SEAT, S.A. 5.963,42 233,12
General Motors Holding España, S.A. 5.1811,1 --80,60
Renault España, S.A. 5.020,48 --37,62
Ford España, S.A. 4.287,38 --13,57
Nissan Motor Ibérica, S.A. 2.779,20 --98,30
Mercedes Benz España, S.A. 2.700,60 —
* Datos en millones de euros.
Fuente: www.getiopolis.com.
Año 2002
2002 se cerró con una caída de las ventas del 7,2%, es decir, con
1.322.000 vehículos matriculados. La mala coyuntura económica, el
proceso de adaptación al euro y el elevado endeudamiento privado,
que ascendió hasta un 77% frente al 44% de los últimos años, impul-
saron esta desaceleración.
Un análisis de la evolución de los distintos grupos automovilís-
ticos deja en evidencia la mala situación que atravesaba FIAT que,
con unas ventas de 567.894 unidades, retrocedió un 19,1%. Las ma-
triculaciones de General Motors también cayeron en un porcentaje
importante, un 14,3%. En un 8,2% se redujeron las de Volkswagen
que, aun así, se mantuvo como líder con 1.174.293 unidades. Tam-
bién cayó un 2,1% la facturación de Ford. En el lado contrario se
situó BMW que con 283.483 unidades, fue el grupo que mantuvo un
mayor crecimiento en los primeros meses del año (18,5%). Le siguió
PSA (Peugeot y Citroën) con un incremento del 4,1%, mientras que
Renault y Daimler-Chrysler mejoraron sus ventas en un 2,6%.
General Motors y Ford ocuparon la tercera y cuarta posición en
el ranking de empresas americanas por volumen de facturación. La
facturación conjunta de ambos grupos (los dos primeros fabricantes
del mundo de coches) alcanzó los 339.672 millones de dólares
capi03 26/5/06 16:53 Página 94
(387.226 millones de euros). La facturación en este año de General

Motors fue de 202.076 millones de euros.
Año 2003
En 2003 comenzó la recuperación. Los datos de producción en Espa-

ña mostraron un incremento respecto al año anterior de un 6,1%, lo
que se tradujo en 3.029.826 vehículos. Respecto a las ventas, la
matriculación de vehículos también se incrementó un 4,8% respecto
a 2002, aunque el número de coches matriculados en términos abso-
lutos no superó aún las cifras de 2001. El volumen de facturación
superó los 43.100 miles de euros, mientras que el porcentaje de
empleo total sobre la población activa fue del 10,5%, tres y cuatro
décimas menos que en 2002 y 2001, respectivamente.
Los datos acumulados de matriculaciones de turismos hasta
noviembre para los modelos top 20 aparecen en la tabla 4. También
se refleja la misma información para 2004, así como el porcentaje de
variación frente a 2003.
Año 2004
La información disponible indica que, por tercera vez en su historia,

la industria automovilística cerró el año por encima de los tres millo-
nes de unidades producidas, pese a que los mercados francés y ale-
mán, sus principales clientes, estaban estancados. De hecho, las ven-
tas en el mercado galo retrocedieron un 0,4%, entre enero y
noviembre, y en Alemania un 0,7%.
Las plantas españolas de automóviles aprovecharon el tirón que
sufrió el mercado europeo a finales de año, tras un comienzo titubean-
te, para rozar el récord histórico de producción de 2000, establecido
en 3.032 millones de vehículos. En total se montaron ese año 3.029
millones de automóviles, según las previsiones de cierre de las facto-
rías. Esta cifra fue prácticamente similar a la del año 2003. Las pre-
visiones de Anfac eran más optimistas ya que apuntaban a un ligero
crecimiento en 2004, tras el fuerte tirón de las ventas de turismos en
Europa en noviembre (9,5%).
Con estas cifras, la industria española siguió manteniéndose
como la tercera más poderosa de Europa. Las fábricas instaladas en
capi03 26/5/06 16:53 Página 95
Tabla 4.NMatriculaciones de turismos (Top 20) *. Total España
2004 2003
Marca/Modelo Volumen % Penetración Volumen % Penetración % Variación
Renault Megane 109.708 7,91 80.568 6,42 -36,17
Ford Focus 179.277 5,71 61.710 4,91 -28,47
Citroën XSARA 166.004 4,76 69.438 5,53 1-4,95
Peugeot 307 163.221 4,56 58.838 4,69 1-7,45
SEAT Ibiza II 157.560 4,15 60.628 4,83 1-5,06
Peugeot 206 154.224 3,91 55.264 4,40 1-1,88
Citroën C3 144.527 3,21 39.144 3,12 -13,75
Renault Clio 141.722 3,01 49.285 3,92 -15,35
Opel Astra 140.882 2,95 40.850 3,25 1-0,08
Volkswagen Golf 136.792 2,65 31.757 2,53 -15,85
SEAT León 135.858 2,58 35.750 2,85 1-0,30
Opel Corsa 129.789 2,15 30.095 2,40 1-1,02
Ford Fiesta 128.428 2,05 23.854 1,90 -19,17
Volkswagen Polo 126.836 1,93 31.471 2,51 -14,73
Opel Zafira 123.916 1,72 23.003 1,83 1-3,97
Renault Laguna 121.827 1,57 22.693 1,81 1-3,82
Ford Mondeo 121.597 1,56 21.147 1,68 1-2,13
Toyota Corolla 120.396 1,47 16.266 1,30 -25,39
Audi A4 118.142 1,31 18.166 1,45 1-0,13
SEAT Córdoba 117.583 1,27 18.554 1,48 1-5,39
* Datos acumulados hasta el mes de noviembre.

Fuente: Instituto de Estudios de Automoción.
España exportaron el 80% de su producción. «Somos un mercado

claramente de exportación, así que tenemos que mirar a los principa-
les países europeos para valorar la marcha del negocio», indicó Luis
Valero, secretario general de Anfac. La industria se enfrentó además
en 2004 a un año complicado por problemas de sobrecapacidad de
producción y diferentes reestructuraciones.
capi03 26/5/06 16:53 Página 96
3.NSituación de Opel en el sector automovilístico
La situación de Opel no se puede entender si no se considera la de su

matriz General Motors. Así, al momento crítico que ha estado pasan-
do el sector se le une que, desde finales de los 90, General Motors vie-
ne arrastrando unos altos costes derivados de las pensiones y los se-
guros médicos —que ascienden a unos 5.000 millones de dólares—;
y que la competencia en Estados Unidos y en Europa se ha intensifi-
cado aumentando las pérdidas. En concreto, en las fábricas europeas
estas pérdidas ascienden a 2.308 millones de euros (3.000 millones de
dólares). Esto ha hecho que desde 2000 se hayan ido eliminando
de manera paulatina puestos de trabajo (45.000 en total) llegando
a la cifra de 153.000 empleos en todo el mundo. En la tabla 5 apare-
cen los datos de empleados en Europa por plantas. También se mues-
tran los datos de producción para 2002 y 2003. Por su parte, en la
tabla 6 aparecen los datos de producción de 2004.
Hasta ahora se han eliminado un promedio de entre el 2% y el 3%
de los trabajadores con salario fijo y hasta el 6% de los que recibían
pago por hora. La empresa tampoco ha reemplazado el 10% aproxima-
damente de los contratistas que renuncian o se jubilan. Además, en los
años 2005 y 2006 la pauta será similar puesto que la previsión es elimi-
nar 12.000 puestos de trabajo en Europa —fundamentalmente en Ale-
mania, Inglaterra, España y otros países— y un 7% en Estados Unidos.
La situación se fue agravando progresivamente hasta 2003 don-
de las pérdidas operativas fueron millonarias y la facturación se redu-
jo un 6,3%. Los últimos datos en 2004 tampoco fueron optimistas.
El año terminó con unas ventas del grupo de 4,7 millones de vehícu-
lo, lo que supone una reducción del 1% respecto a 2003. A su vez, las
ventas de diciembre bajaron un 6% en comparación con el mismo
mes del año anterior y los datos financieros siguieron siendo muy
negativos. Por otra parte, otras empresas filiales no se encontraban
en mejor situación. Este es el caso de la firma sueca Saab, de la que se
estuvo estudiando su posible cierre. La justificación es que en los últi-
mos diez años, Saab ha registrado pérdidas, excepto durante un año,
y más recientemente General Motors ha reducido de forma sistemáti-
ca su autonomía.
capi03 26/5/06 16:53 Página 97
Tabla 5.NProducción y empleo de General Motors Europa

con la marca Opel
Empleo Producción total

País Localización Cadena de montaje
2003/2002 2003/2002
Bélgica Antwerp Opel Astra 4.700/4.500 254.200/297.600
Alemania Opel Astra 67.500/69.300

Bochum 7.600/8.300
Opel Zafira 218.300/222.700
Opel Corsa 127.100/82.400

Eisenach 1.800/1.900
Opel Astra 39.600/5.700
Opel Vectra 87.900/104.300

Rüsselsheim Opel Signum 5.600/6.400 36.000/130
Opel Omega ** 16.100/31.700
Polonia Opel Agila 74.800/79.300

Gliwice 1.600/1.600
Opel Astra Classic 1.800/9.400
Portugal Azambuja Opel Combo 1.100/1.200 68.600/57.000

España Opel Corsa/CorsaVan 304.600/379.400
Zaragoza 7.400/8.200
Opel Meriva 155.400/350
Opel Astra 48.500/60.200

Reino Unido Ellesmere Port 3.700/3.800
Opel Vectra 81.700/51.800
Luton * Opel Vectra —/17.000
Opel Frontera ** 9.600/12.900

Luton IBC 2.200/2.500
Opel Vivaro/Trafic *** 73.900/79.200
Italia Opel Astra Coupé — 7.400
Turín ****
Opel Astra Cabrio — 14.700
Producción total: 1.687.800 (2003); 1.560.380 (2002).

**** En 2002 finalizó la producción.
**** Fin de la producción en 2003.
**** Renault Trafic.
**** Factoría no gestionada por General Motors.
Wagoner, presidente de General Motors, culpa del mal momen-

to que atraviesa Opel a las decisiones que la dirección tomó durante
la década de los noventa. «Hemos actuado muy lentamente dentro
del mercado europeo. Nos hemos vuelto demasiado conservadores en
el diseño de los coches». El problema está también en que el uso de
las capacidades disponibles se ha deteriorado con el paso de los años
capi03 26/5/06 16:53 Página 98
Tabla 6.NProducción de General Motors Europa

con la marca Opel en 2004
Producción total
País Localización Cadena de montaje
2004
Bélgica Antwerp Opel Astra 231.600

Alemania Opel Astra 59.800
Bochum
Opel Zafira 183.900
Eisenach Opel Corsa 144.900
Opel Vectra 146.000
Rüsselsheim
Opel Signum 18.500
Polonia Opel Agila 51.000
Gliwice
Opel Astra Classic 65.600
Portugal Azambuja Opel Combo 66.400
España Opel Corsa/CorsaVan 225.700
Zaragoza
Opel Meriva 195.900
Reino Unido Opel Astra 120.100
Ellesmere Port
Opel Vectra 27.800
Luton IBC Opel Vivaro/Trafic 89.000
Producción total: 1.687.800 (2003); 1.560.380 (2002).

**** En 2002 finalizó la producción.
**** Fin de la producción en 2003.
**** Renault Trafic.
**** Factoría no gestionada por General Motors.
en el continente europeo. La caída generalizada de precios en Europa

también ha influido y una evolución negativa propiciada por la
mayor competencia, que cogió a General Motors por sorpresa. Final-
mente, hay que añadir el cambio de estrategia global en General
Motors, que ha apostado por integrar sus fábricas y acabar con la
independencia que han tenido sus marcas. El cambio de estrategia se
ha justificado porque «en el pasado la industria era nacional, con fir-
mas locales que desarrollaban y producían sus coches. Ahora el mun-
do es completamente global y las marcas tienen que adaptarse a esta
nueva dimensión. La mayoría de los productos europeos se desarro-
llarán en Europa y la mayoría de los americanos en América, pero
capi03 26/5/06 16:53 Página 99
colaborarán entre sí para tener más sinergias» —ha indicado Wago-

ner—. El ejemplo es Opel y Saab que han unificado sus centros de
diseño y de ingeniería, antes completamente separados, o Daewoo, la
marca coreana que adquirió General Motors, y que vende sus mode-
los en Europa bajo la firma Chevrolet.
Ante esta situación, Opel España «está en una posición no del
todo excelente, pero sí bastante buena» a juicio de Juan José Sanz,
presidente de la compañía. El modelo Opel Corsa sigue teniendo un
comportamiento aceptable en el mercado. De hecho, fue histórico el
capítulo de producción en Figueruelas (Zaragoza) en 2003 donde se
llegó a la fabricación de 460.006 unidades y de picos en algunos
momentos por encima del máximo de capacidad al alcanzar las 2.030
unidades/día. Sin embargo, la bajada de la demanda provocó que
2004 concluyera con 13 días de paro técnico, por lo que la produc-
ción fue de 421.000 unidades, 39.000 menos que el año anterior. Las
previsiones para ese año acerca del número de turismos matriculados
fue de 138.000, un crecimiento inferior al del mercado global, debi-
do a una ligera pérdida de cuota de mercado a consecuencia del fin
del ciclo de vida del antiguo modelo del Opel Astra y el lanzamiento
limitado en primavera del nuevo.
4.NEl Plan de Reestructuración 2004-2006
La actualidad en Opel está marcada por el Plan de Reestructuración

que ha puesto en marcha General Motors para toda Europa. Dicho
Plan afectará a 12.000 empleados de los 62.000 actuales —10.000 en
Alemania (plantas de Bochum: 4.000 de los 9.600 trabajadores; y
Rüsselsheim: 4.000 empleados); 618 en España (Figueruelas); 300 en
Bélgica (Amberes); 500 en Suecia (Trollhattan), donde se fabrica la
marca Saab—. Con esta reducción de la plantilla, General Motors
quiere recortar los gastos de Opel en 500 millones de dólares anuales
(413 millones de euros) en 2005 y 2006.
Antes del plan actual de reestructuración estuvo el proyecto
Olympia que recogió las medidas que se iban a adoptar para solven-
tar la crisis. Este plan fue lanzado por General Motors hace tres años
capi03 26/5/06 16:53 Página 100
y no logró reducir los costes lo suficiente como para que la empresa

volviera a dar beneficios. De hecho, General Motors esperaba cerrar
2004 con un beneficio de 100 millones de dólares en su filial europea,
pero a finales del ejercicio ya advirtió que no se iba a conseguir. El
plan Olympia se concretó en la reducción de la capacidad de produc-
ción de Opel en 350.000 coches y la eliminación de 2.500 empleos.
Ante la persistencia de la crisis, General Motors ha diseñado un
nuevo Plan de Reestructuración mucho más restrictivo que su ante-
cesor. La compañía americana justifica las medidas del Plan apoyán-
dose en tres razones: 1) la bajada progresiva en las ventas; 2) la exis-
tencia de demasiados emplazamientos, lo que indica un exceso de
capacidad instalada; y 3) la implantación de un nuevo modelo de
producción.
Las justificaciones hechas por la empresa son muy criticadas
por diferentes grupos de poder que culpan de la crisis a la dirección
de la matriz americana por no adaptar su política de empresa al mer-
cado europeoi1. Entre estos grupos de poder se encuentra la prensa
alemana. El diario Frankfurter Rundschau ha ido incluso más allá al
culpar a la cúpula de la empresa por abandonar la producción de
motores diesel, tan importantes en Europa. Especialmente hace res-
ponsable de la situación al ejecutivo vasco Ignacio López de Arrior-
túa, «Superlópez», responsable de compras de General Motors entre
1992 y 1993, antes de pasarse al grupo Volkswagen, a quien han lle-
gado a calificar como «estrangulador de Russelsheim». La política de
este directivo fue reducir los costes y convertir una marca fiable en
otra que ha destacado por las averías en los últimos años. La máxima
de la empresa se transformó en mayor cantidad a costa de la calidad,
filosofía que no ha calado en el cliente europeo.
Por su parte, los sindicatos reprocharon a los directivos esta
estrategia que consideraron errónea por comprometer el prestigio de
la marca. Esta posición es avalada por varios expertos (por ejemplo,
Ferdinand Dudenhoffer, profesor de la Escuela Técnica de Gelsenkir-
chen) quienes señalan que Opel sufrió una dramática pérdida de cali-
1
De hecho, tan sólo en la planta de Rüsselsheim la directiva de Opel cambió de presidente cin-
co veces en los últimos seis años. Estos cambios dan fe del problema de buscar una solución de conti-
nuidad en la estrategia de General Motors en Europa.
capi03 26/5/06 16:53 Página 101
dad en los años 90, algo que no pasó inadvertido en el mercado. Esto
«fue un error que acabó desmontando la marca». Esta situación ha
empezado a cambiar, de hecho los automóviles Opel han ganado en
calidad, pero el prestigio no se recupera de la noche a la mañana.
Finalmente, hay otros que aseguran que los despidos decretados
por la estadounidense General Motors en Alemania son una clara
consecuencia del rechazo de este país a la guerra de Irak. No obstan-
te, la empresa sigue insistiendo en la baja eficiencia y competitividad
de las plantas alemanas, en particular, y de las europeas, en general,
lo que hace que dos de cada tres empleos se encuentren ahora en el
filo de la navaja.
Las directrices generales del nuevo Plan de Reestructuración son:
1)NPara desarrollar en los próximos dos años (véase la tabla 7 para

conocer las fechas clave):
Se ha negociado con los sindicatos la articulación del plan para
que en agosto de 2005 comenzase la aplicación de las medidas. Has-
ta esta fecha se ha mantenido la producción. A partir de agosto de
2005 comenzó la reducción de la producción, al mismo tiempo que se
han empezado a hacer los ajustes en la plantilla conforme a las canti-
dades fijadas. La compañía quiere que para diciembre de 2005 esté
implantado el 90% del Plan, dejando un margen para completarlo
definitivamente hasta el 30 de septiembre de 2006. Esta última fecha
ha sido el resultado del proceso de negociación con los sindicatos, ya
que la empresa quería que el plazo de aplicación del expediente fuese
hasta agosto de ese mismo año.
2)NNo habrá despidos forzosos:

Este es el resultado también de las negociaciones con el Comité
de Empresa Europeo y el de cada factoría.
3)NSe descarta el cierre total de alguna planta:

Inicialmente, las especulaciones acerca del plan de saneamiento
giraban en torno a la posibilidad de cerrar una de las dos fábricas en
las que se producen coches de gama media: la de Rüsselsheim, sede
capi03 26/5/06 16:53 Página 102
Tabla 7.NFechas clave del Plan de Reestructuración 2004-2006
14-10-04 Opel anuncia un nuevo Plan de Reestructuración de la compañía

para toda Europa.
14-10-04 El anuncio del plan supone el comienzo de una huelga salvaje en
Bochum (Alemania). Dicha huelga no cuenta con el apoyo del Comi-
té Europeo de Empresa.
19-10-04 La huelga se extiende al resto de plantas de Opel en Europa. En
algunos casos se traduce en movilizaciones de carácter informativo,
como en la planta de Zaragoza que no paró la producción.
20-10-04 Se reanuda el trabajo en Bochum, lo que da pie a la apertura de las
negociaciones entre empresa y sindicatos.
1-11-04 GM presenta un acuerdo marco para llevar a cabo las negociaciones
del plan de reestructuración.
2-11-04 Reunión del Comité Europeo de Empresa de GM en Zurich (Suiza).
En esta reunión los sindicatos rechazan el acuerdo marco propuesto
por la compañía para las negociaciones, aunque acuerdan trabajar
conjuntamente para buscar soluciones.
5-11-04 Reunión en Opel España entre dirección y sindicatos para presentar
el plan de reducción que afecta a la planta de Zaragoza.
16-11-04 Presentación del Expediente de Regulación de Empleo (ERE) de
Opel España.
22-11-04 Opel España da a conocer la primera oferta de indemnizaciones eco-
nómicas.
9-12-04 Opel España da a conocer la última oferta de indemnizaciones eco-
nómicas.
13-12-04 Reunión del Comité de Empresa de Opel España y aprobación de la
última oferta.
8-05 Comienzo de la aplicación de las medidas del Plan.
12-05 El 90% de la reestructuración debe estar hecha.
9-06 Implantación del Plan finalizada.
sede central de Opel, o la de Trollhättan, sede de Saab. Detrás de

bambalinas, tanto el gobierno alemán como el sueco han estado
presionando para evitar que General Motors Europa diera este
paso.
capi03 26/5/06 16:53 Página 103
4)NMedidas adicionales:
Se planea la posibilidad de la congelación de los salarios duran-

te varios años.
La aplicación concreta del plan para Opel España contempla:
a)NLa reducción de la producción de 2.000 coches diarios a

1.740 a partir de agosto de 2005.
b)NLa reducción de la plantilla en 618 empleados.
La empresa ha anunciado que, por departamentos, los despidos

afectarán a producción con la salida de 500 empleados directos, indi-
rectos y subalternos; a tráfico en 70 personas; a personal de oficinas,
en 34; y a la sección de repuestos en 14.
Las alternativas del plan de despidos en Figueruelas son:
1)NPrejubilaciones: a ellas podrán acogerse los empleados de

cadena que, a 31 de diciembre de 2005, tengan 58,5 años o
más y los de administración que superen los 62 años (apro-
ximadamente unos 450 trabajadores). Las negociaciones
sobre las cuantías económicas comenzaron con una oferta
inicial de la empresa que suponía aplicar una indemniza-
ción que, sumada a las prestaciones teóricas por desempleo
y jubilación, equivalía al 85% del salario neto hasta los 65
años y el 90% de la pensión de jubilación hasta los 78. Las
prejubilaciones han empezado a aplicarse a partir del vera-
no de 2005. Tras el rechazo de los sindicatos, la dirección
hizo una nueva propuesta aceptada por el Comité de Em-
presa que se tradujo en una indemnización, dependiendo de
la edad del trabajador, de entre 32 y 12 meses de salario
bruto sin antigüedad ni pluses que, según las categorías, se
cifraba entre 57.000 y 78.000 euros.
2)NBajas incentivadas voluntarias: la empresa ofreció al princi-
pio una indemnización que equivalía al salario bruto de 18
meses. En la última oferta se amplía dicha indemnización
capi03 26/5/06 16:53 Página 104
hasta los 24 meses, por lo que las cantidades económicas

oscilarán entre los 42.000 y los 59.000 euros. Con esta can-
tidad económica se pretende motivar al número suficiente
de trabajadores para completar el Expediente de Regula-
ción de Empleo que afectará a 451 empleados (503 trabaja-
dores inicialmente).
3)NOtras alternativas: la diferencia hasta los 618 despidos pre-
vistos se cubrirá con bajas vegetativas o naturales por jubi-
laciones o fallecimientos, bajas por incapacidad laboral y la
paralización de los contratos de relevo (que permitían las
nuevas contrataciones cuando un trabajador cumplía los 60
años y se jubilaba).
La última propuesta hecha por la compañía fue aprobada por el

Comité de Empresa de Opel el 13 de diciembre de 2004, ya que las
condiciones económicas para la salida de los trabajadores por preju-
bilaciones superaban el 90 por ciento del salario neto hasta los 65
años.
c)NLa paralización de una de las dos líneas de montaje del tur-

no de noche.
Esta última medida se aplicará desde agosto de 2005 hasta el
mismo mes de 2006 y afectará a 800 trabajadores que sufrirán una
reducción de su sueldo, que ronda los 5.000 euros anuales. Algunos
trabajadores podrán quedarse en el turno de noche realizando la for-
mación y el entrenamiento para la producción del nuevo modelo que
llegará a la planta española, pero la mayor parte tendrá que pasar a
los turnos de mañana o tarde.
El Comité de Empresa en Figueruelas se quejó de que la direc-
ción no les hubiera informado antes de los planes de reducción de la
plantilla y pidió que se justificase por qué había tomado la decisión
sin entablar negociaciones previas. Aun así, fue consciente de que los
efectos del plan no serían tan traumáticos en España, porque General
Motors Europa tiene la intención de invertir en 2006 unos 400 millo-
nes de euros para las instalaciones del nuevo Corsa y la planta de pin-
tura, lo que compensaría en parte los esfuerzos de 2005.
capi03 26/5/06 16:53 Página 105
Esta situación relativamente favorable para España, sin embargo,

no ha sido la misma para otras plantas de Opel en Europa, sobre todo
las alemanas, afectadas por altos costes de producción. No hay más que
pensar en la huelga «salvaje» de Bochum que duró 6 días y afectó a la
producción de las plantas de Amberes (Bélgica), Ellesmere Port (Gran
Bretaña) y Rüsselsheim (Alemania). En Bochum se fabrican los modelos
Astra y Zafira y algunos de los componentes de ambos modelos (los ejes
y el motor) que se ensamblan en las otras tres plantas. La huelga también
afectó a otras marcas del grupo General Motors, como Saab en Suecia y
Vauxhall en el Reino Unido. Esta huelga no contó con el apoyo de los
sindicatos, ni del gobierno, pero sí con el apoyo de los ciudadanos de la
ciudad de Bochum que vieron peligrar mucho más que sus empleos.
Durante los días que duró la huelga, se emitió un documental de
Michael Moore acerca de la suerte de la población de Flint, en Michi-
gan, en los años 70. Esto hizo pensar en un nuevo Flint en Rüssels-
heim y Bochum. La historia de Flint se desarrolla a comienzos de los
años 70, por aquella época las 15 plantas de Flint daban trabajo a
80.000 personas. General Motors entonces, y con los mismos argu-
mentos que hoy en Alemania, comenzó con las medidas de recorte. El
resultado es que, actualmente, hay menos de 20.000 empleados en las
4 plantas que quedan en esta ciudad fantasma, con un porcentaje de
desempleo que fluctúa entre el 8 y el 10 por ciento (datos que no se
corresponden con la media de desempleo en Estados Unidos). Pareci-
do es el caso de Linden, Nueva Jersey, que entre 2005 y 2007 reduci-
rá su nómina en tres mil nombres.
Los miedos de la población de Bochum parecen justificados,
sobre todo teniendo en cuenta que el Plan de Reestructuración también
va a afectar a las empresas auxiliares de Opel. Por ejemplo, en España
estas empresas auxiliares son Lear Corporation, Asientos Majosa,
Delphi Cisa, Bosal, Lunke, SSM, LPA, Alfred Engleman, EDISA y
Delphi Cetasa. Además, las estimaciones indican que se pueden ver
afectados, solo en España, 6.700 empleados de estas empresas.
En conclusión, los estudios financieros han indicado que las
plantas alemanas son las de mayor coste de producción. Pero el
hecho de que Flint y Linden precedan a Bochum es una prueba clara
de que el error ha podido estar no sólo en los costes de Alemania.
capi03 26/5/06 16:53 Página 106
Tras las duras negociaciones en Alemania, la dirección y los

representantes de los trabajadores de General Motors Europa llega-
ron a un acuerdo base el 8 de diciembre de 2004. El acuerdo firma-
do, además de evitar el cierre de fábricas y los despidos forzosos en
Alemania y el resto de Europa, recoge el compromiso de ambas par-
tes para incrementar la competitividad de la empresa con el fortaleci-
miento de la estrategia de marketing y de ventas y no solo mediante
la reducción de costes. Varios medios de comunicación aseguraron en
esas fechas que entre 6.000 y 7.500 trabajadores, de un total de
32.000, serían trasladados a agencias de colocación y otros 2.500
serían prejubilados. El resto de la plantilla de Opel mantenía su
empleo, pero reduciendo su sueldo un 15%, lo que permitiría a la
empresa garantizar los puestos de trabajo hasta 2010.
La historia continúa...
En noviembre de 2005 la situación laboral en Opel España seguía

estando pendiente de una solución válida a medio plazo. El nuevo
problema estaba caracterizado por la decisión que tendría que
tomar la dirección del grupo en cuanto a qué país se le asigna la
producción del nuevo modelo Meriva. Las plantas en España y
Polonia competían entre sí y esto implicaba renegociar condiciones
de trabajo.

1.NClasifique las alternativas de 3.N¿qué ha hecho Opel respecto
ruptura laboral del Plan de a estos temas?, ¿cree que
Reestructuración en Opel. debería hacer algo más?
2.NLa comunicación, la partici- 3.N¿Qué efectos puede tener la
pación en el proceso y una reducción de la plantilla en un
política explícita de indemni- 50% aproximadamente en la
zaciones pueden ayudar a planta de Bochum para los
mejorar la percepción de los trabajadores que se queden?
empleados ante un despido,
capi03 26/5/06 16:53 Página 107
Declaración Medioambiental de Opel España de Automóviles, S.A. (1999).

Declaración Medioambiental de Opel España de Automóviles, S.A. (2003).
Noticias publicadas en los siguientes medios de comunicación: ABC, Cinco
Días, www.elmundomotor.com, El País, El Periódico de Aragón,
Expansión, La Razón Digit@l, www.prensa.com.
Páginas web de Opel: www.opel.com y www.opel.es.
parte3 26/5/06 12:59 Página 109
PARTE
III
políticas de desarrollo
de recursos humanos
parte3 26/5/06 12:59 Página 111
Entendemos por Desarrollo de los Recursos Humanos todas aquellas

actividades realizadas por las empresas para preparar a los emplea-
dos ante los retos futuros. Esa preparación puede tener el objetivo,
por un lado, de resolver problemas actuales de rendimiento en el tra-
bajo o, por otro, de adquirir conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias en el futuro. En el primero de los casos la empresa diseña
programas de formación (capítulo 5). En el segundo, elabora planes
de carrera profesional (capítulo 6).
Las políticas de formación y de desarrollo de carreras no
podrían llevarse a cabo si la empresa no cuenta con un adecuado
sistema de evaluación del desempeño. La evaluación identifica los
fallos en el rendimiento actual del trabajador y es clave para deter-
minar el potencial futuro de ese empleado. La evaluación también
tiene otros propósitos que indicaremos más adelante, pero el de
desarrollo es quizás uno de los más relevantes. Por esta razón,
incluimos el capítulo de evaluación del desempeño (capítulo 4) en
esta parte del libro.
La evaluación del desempeño (capítulo 4)
La evaluación del desempeño se asoció en un principio con un pro-

ceso bastante básico que implicaba al director de línea en la elabo-
ración de un informe anual sobre el rendimiento del trabajador y,
generalmente, la discusión del mismo con él en la entrevista de eva-
parte3 26/5/06 12:59 Página 112
112 Parte III • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
luación. Aunque esto sigue funcionando del mismo modo en algunas

organizaciones, ya no es la práctica más habitual.
La evaluación se ha convertido en la actualidad en un proceso
estructurado y sistemático que pretende no solo identificar y medir el
rendimiento de las personas que forman parte de la organización,
sino también gestionarlo. La evaluación se considera un medio para
valorar a los empleados, desarrollar sus competencias, reforzar su
desempeño y distribuir recompensas. Además, se destaca cada vez
más su carácter estratégico, debido a que el éxito a largo plazo de una
organización reside en su capacidad para gestionar el desempeño de
sus empleados y asegurar que las medidas del mismo sean consisten-
tes con las necesidades de la organización.
Hemos elegido a Aragonesas Industria y Energía, S. A. para ilus-
trar este interés reciente por diseñar sistemas de evaluación cada vez
más formales y elaborados. Este caso servirá de ejemplo del modo en
que se adoptan las decisiones estratégicas para el diseño de un siste-
ma de evaluación, entre ellas el propósito del sistema, los evaluado-
res, los indicadores de desempeño, los formatos de evaluación y su
frecuencia.
La formación (capítulo 5)
Las políticas de formación incluyen todas las actividades planificadas

cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente del empleado,
ampliando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
El desarrollo de estas actividades está experimentando una gran
transformación en los últimos tiempos. Por una parte, el deseo de
mejorar la calidad y los contenidos de la educación tras la secunda-
ria, la necesidad de una educación continua y el dominio de un saber
científico están llevando a muchas empresas a asumir el rol de provee-
dores de formación para su propia organización. Las universidades
corporativas constituyen uno de los resultados de los cambios expe-
rimentados en las estrategias de formación de las organizaciones. En
un principio, las empresas enviaban a los empleados a cursos de for-
mación que estaban disponibles en el mercado académico. Más tarde,
los cursos impartidos dentro de la compañía empezaron a proporcio-
parte3 26/5/06 12:59 Página 113
Parte III • Políticas de desarrollo de recursos humanos 113
nar respuestas específicas a los requerimientos particulares de las

organizaciones. Finalmente, aparece la universidad corporativa como
una respuesta integral a todas y cada una de las necesidades de for-
mación de la empresa.
Por otra parte, el avance tecnológico ha hecho que se utilicen
otros sistemas de formación distintos al tradicional en el aula. La
revolución informática ha facilitado el uso de la enseñanza asistida
por ordenador, el empleo de CD-ROM multimedia, los sistemas de
formación por Internet o intranet o los sistemas de formación a dis-
tancia, que fueron el origen de nuevas técnicas formativas utilizando
el ordenador y la red. Así ha surgido el eLearning. El eLearning,
como formación en red, trata no solo de realizar una formación a dis-
tancia en soporte electrónico, sino de crear entornos virtuales que ter-
minen con el aislamiento del alumnado y permitan la transmisión del
conocimiento del individuo a la organización.
Hemos elegido dos ejemplos para ilustrar estos avances que se
están produciendo en las empresas españolas en el ámbito de la for-
mación. Unión FENOSA, S. A., la tercera compañía eléctrica españo-
la, fue la primera organización que puso en pie una universidad cor-
porativa en España. Por este motivo hemos considerado interesante
incluir su caso en este libro, analizando la misión, pilares básicos,
estructura y modelo de funcionamiento de su universidad corporati-
va. Por otra parte, analizamos la utilidad y fácil manejo de Almages-
to, la herramienta de eLearning diseñada por la empresa Alhambra-
Eidos, S. A.
La planificación de la carrera profesional (capítulo 6)
Las empresas deben interesarse por la carrera del empleado en la

medida en que las personas son un recurso vital para ellas, sin olvidar
además sus objetivos futuros y la necesidad de que los trabajadores
estén preparados para alcanzarlos. De ahí que se preocupen por fijar
un sistema de desarrollo de carreras o de planes de carreras.
Las empresas deben ser lo suficientemente flexibles para afron-
tar los principales problemas que se encuentran en el desarrollo de un
plan de carreras profesionales. Entre esos problemas está la concilia-
ción de la vida laboral y familiar, que según el estudio reciente La
parte3 26/5/06 12:59 Página 114
114 Parte III • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
conciliación de la vida familiar y laboral: situación actual, necesida-

des y demandas, realizado por el Instituto de la Mujer, es un aspecto
muy importante para el 46% de la población.
Sin duda, la incorporación de la mujer al trabajo ha motivado
uno de los cambios sociales más profundos del último siglo, por lo
que se hace necesario configurar un sistema que contemple las nuevas
relaciones sociales surgidas y un nuevo modo de cooperación y com-
promiso entre hombres y mujeres, permitiendo un reparto equilibra-
do de responsabilidades entre ambos en la vida profesional y en la
privada.
Los sindicatos son conscientes de que la negociación colectiva
es una de las herramientas clave para corregir las situaciones de dis-
criminación y para tomar decisiones que permitan la conciliación de
la vida laboral y familiar. Uno de los sindicatos más comprometidos
con este tema es Comisiones Obreras (CCOO). En el último caso de
este bloque del libro recogemos los acuerdos a los que ha llegado
CCOO y el resto de representantes sindicales con el Grupo Santander
Central Hispano.
capi04 26/5/06 16:54 Página 115
capítulo 4
la evaluación del desempeño

•nDecisiones relevantes en
la evaluación y gestión
del desempeño

•nTecnología del rendimiento
humano en Aragonesas
Industria y Energía
capi04 26/5/06 16:54 Página 117
para aprender Decisiones relevantes en la evaluación

de la teoría y gestión del desempeño
Es importante que las empresas sepan evaluar la actuación de las per-

sonas que tienen contratadas. Para ello es aconsejable la utilización
de sistemas más o menos formalizados. En muchos casos, el mejor
resultado de estos sistemas lo obtenemos cuando la evaluación no es
un fin en sí mismo, sino un instrumento para gestionar el futuro. En
esa mirada hacia el futuro juega un papel muy relevante el uso de
entrevistas formales de evaluación. Estas entrevistas permiten fijar
los objetivos de trabajo entre evaluador y evaluado y suministrar al
evaluado información sobre su rendimiento anterior. Esta labor, sin
embargo, no resulta sencilla, por lo que se suelen hacer recomenda-
ciones y dar orientaciones para guiar a los evaluadores.
El esfuerzo de Aragonesas Industria y Energía en la realización
de las entrevistas formales de evaluación es lo que nos ha llevado a
incluir este caso en el libro. Nos centramos especialmente en las prin-
cipales orientaciones que la dirección de recursos humanos de la
compañía ofrece a los evaluadores para prepararla. Algunas son de
carácter más general, y otras más específicas en relación con el diálo-
go acerca de los objetivos conseguidos, los objetivos no conseguidos
y la visión de futuro.
Decisiones relevantes en la evaluación

y gestión del desempeño
La evaluación del desempeño o del rendimiento es el proceso que per-

mite a las empresas medir y analizar los resultados en el trabajo de
sus empleados. Antes de realizar las entrevistas de evaluación, las
empresas habrán dado respuesta a varias cuestiones más en la eva-
luación del rendimiento, como por ejemplo:
capi04 26/5/06 16:54 Página 118
•≤¿Con qué propósitos o fines vamos a realizar la evaluación?

•≤¿A qué empleados vamos a evaluar?
•≤¿Quiénes van a ser los evaluadores?
•≤¿Qué medidas de rendimiento en el trabajo podemos emplear?
•≤¿Qué instrumentos de medida van a ser mejores?
•≤¿En qué momento hacemos la evaluación?
•≤¿Cada cuánto tiempo tenemos que evaluar a los trabajadores?
•n¿Cómo podemos garantizar que se ha medido correctamente
el rendimiento?
Los libros en Dirección de Recursos Humanos, entre los cuales

se encuentran Baron y Kreps (1999), Gómez-Mejía, Balkin y Cardy
(2001) y Lazear (1998), proponen la siguiente estructura para res-
ponder a estas preguntas:
Propósitos de la evaluación
Administrativos
De desarrollo
De defensa legal
Evaluados
Trabajador
Grupo de trabajo
División/organización
Evaluadores
Superior inmediato
Sistemas multifuente: superior, superior del superior, compañero, subordinado, cliente,
uno mismo o feedback 360º
Identificación de las medidas de rendimiento

Indicadores:
Objetivos o/y subjetivos
Características personales, comportamientos o actitudes o resultados
Utilizar el análisis del puesto para determinar los indicadores
capi04 26/5/06 16:54 Página 119
Capítulo 4 • La evaluación del desempeño 119
Medición del rendimiento

Tipo de juicio: absoluto o relativo
Instrumentos de medida: ranking, descripciones narrativas, escalas gráficas o dirección
por objetivos (DPO)
Momento para evaluar: a todos a la vez o según el momento de incorporación
Frecuencia de la evaluación: se debería considerar el tipo de puesto
Errores que se cometen al medir:
Errores del evaluador: efecto halo, restricción de la escala (indulgencia, tendencia
central y severidad)
Perspectiva de evaluación seguida por la empresa: racional o política
Se evalúa al individuo cuando el trabajo se realiza en grupo, o al revés
Cuestiones legales como discriminación
Gestión del rendimiento

Determinar las causas del mal rendimiento:
El empleado no tiene la capacidad necesaria para desempeñar las funciones de su
puesto
El empleado no se ha esforzado en el desempeño de su trabajo
Factores ajenos al empleado
Buscar soluciones al problema de rendimiento:
Formación
Motivación
Otros
Comunicación evaluador/evaluado centrada en el desempeño utilizando la entrevista de
evaluación
Como se puede apreciar en el esquema anterior, son muchas las

decisiones que se deben considerar a la hora de diseñar un sistema de
evaluación del rendimiento; tantas que encontrar el mejor sistema se
convierte en una tarea realmente difícil, por no decir imposible.
Según Baron y Kreps (1999), la imposibilidad de encontrar dicho
sistema y la trascendencia que tiene la comunicación en la evalua-
ción, hace que lo más importante sea que las empresas lo cambien y
adapten periódicamente. En concreto, se debería intentar que la for-
ma y el contenido del sistema de evaluación vaya reforzando los ob-
jetivos empresariales. Esto es lo que ha planteado Aragonesas Indus-
tria y Energía en los principios generales y básicos de su Política de
Evaluación del Desempeño.
A continuación vamos a comentar brevemente cada una de las
decisiones críticas implicadas en un proceso de evaluación.
capi04 26/5/06 16:54 Página 120
Propósitos de la evaluación
Los propósitos administrativos y de desarrollo son los más impor-

tantes. La evaluación con fines administrativos consiste en utilizar
la información que proporciona el sistema para decidir quién va a
ser promocionado o despedido, y también sirve para fijar la cuantía
de la retribución variable —las comisiones o los pagos a destajo,
son ejemplos de incentivos retributivos basados en el desempeño—.
La evaluación con alguno de estos propósitos ha tenido una fun-
ción de control, es decir, de comprobación del cumplimiento en el
trabajo.
La evaluación también se puede utilizar para identificar proble-
mas de rendimiento, y si es así, puede ayudar a sus directivos a bus-
car las soluciones. Entre estas soluciones se encuentra la de asignar al
trabajador al puesto para el que esté mejor capacitado, la formación
o la comunicación de los valores y objetivos organizativos. En otros
casos, no hay problemas de rendimiento, todo lo contrario, tenemos
trabajadores con un nivel de desempeño excelente y un gran poten-
cial. En esta situación, se trata de no desperdiciar a estas personas y,
por tanto, hacer que desarrollen ese potencial dentro de la compañía.
De ahí, la importancia que juega la evaluación del desempeño en el
desarrollo de los planes de carrera.
Otro propósito de desarrollo es utilizar la evaluación como
herramienta para validar prácticas de recursos humanos. Este es el
caso de las pruebas de selección, de los cursos de formación o del sis-
tema de retribución. Con las entrevistas, los test de personalidad o los
de aptitudes, las empresas pretenden evaluar a priori el rendimiento
de los candidatos en un puesto. Solo cuando el candidato sea elegido,
contratado y empiece a desarrollar las funciones de su puesto, la
empresa sabrá si ha dado con el empleado adecuado.
También resulta complicado saber si los cursos de formación
implantados han sido rentables. En la mayor parte de los casos, la
evaluación de la formación se reduce a los resultados obtenidos en los
exámenes realizados durante el curso o a los de las encuestas de satis-
facción contestadas por formadores y formados. Sin embargo, la
mejor forma de determinar la rentabilidad de un curso es a través de
los retornos que ha supuesto para la empresa la inversión realizada.
capi04 26/5/06 16:54 Página 121
El retorno más inmediato es en qué medida la formación ha supues-

to que el trabajador aumente su desempeño frente a periodos ante-
riores.
La validación del sistema de retribución presenta problemas
similares a los de las dos prácticas anteriores, esto es, es difícil saber
hasta qué punto las decisiones salariales tomadas son las mejores. La
retribución es uno de los principales mecanismos de atracción, reten-
ción y motivación. Por tanto, el mal funcionamiento del sistema de
retribución puede hacer que no seamos capaces de atraer a candida-
tos cualificados o que no sepamos retener o motivar a los que ya
están contratados. Una forma de detectar estos problemas es median-
te la evaluación del desempeño. Si los empleados no están satisfechos
con su salario, esto repercutirá negativamente en su rendimiento. Por
el contrario, un salario satisfactorio puede ser el motivo de un desem-
peño superior.
Finalmente, la evaluación del rendimiento se puede utilizar tam-
bién para defender ante las autoridades judiciales determinadas deci-
siones de recursos humanos. Por ejemplo, un rendimiento pésimo
persistente en el tiempo puede ser motivo de despido. Eso sí, la
empresa debe disponer de un sistema de evaluación formal y objeti-
vo, porque en caso contrario los jueces pueden resolver que el despi-
do es improcedente.
Evaluados y evaluadores
Se puede evaluar el rendimiento de cada trabajador individual-

mente o en grupo. La evaluación individual ha sido más habitual,
que las realizadas al grupo. La elección sobre el nivel al que se va
a evaluar dependerá de si la empresa quiere potenciar la com-
petencia (para ello optará por evaluaciones individuales) o la
cooperación (facilitada con evaluaciones de grupo o división/orga-
nización).
En cuanto a los evaluadores, hay que decir que el protago-
nismo lo ha tenido siempre el supervisor directo. La estrecha rela-
ción de trabajo que mantiene con el empleado, que le permite
observar con frecuencia lo que hace, y el conocimiento que tiene
capi04 26/5/06 16:54 Página 122
de las funciones y tareas de su puesto son los motivos para ser ele-
gido como evaluador. Incluso, en algunos casos, como el único eva-
luador.
El uso de una sola fuente de evaluación ha sido criticado en
los últimos años por varias razones. Una de ellas es que a los super-
visores les resulta difícil o no quieren hacer el papel de jueces. Otra
razón es que las evaluaciones pueden estar condicionadas por el
grado de aprecio que tenga el supervisor por su colaborador. Por
ello, los sistemas más recientes de evaluación del rendimiento utili-
zan varias fuentes, entre las que se encuentran los compañeros, los
subordinados, los clientes, el propio evaluado o el superior del
superior. Cuando todas estas fuentes se emplean a la vez, se habla
del feedback 360°.
Identificación de las medidas de rendimiento
Las medidas de desempeño pueden ser objetivas o subjetivas. Las pri-

meras suponen utilizar una fórmula que permite obtener un valor
numérico para cada evaluado. En las segundas, el evaluador indica si
el rendimiento del empleado es, por ejemplo, excelente, bueno,
correcto o malo. Por otra parte, se pueden medir los resultados del
trabajo —como el número de unidades vendidas por el comercial—,
los comportamientos o actitudes —el trato dado al cliente por ese
mismo comercial— o características personales —la simpatía o la
empatía del comercial—.
Todas las alternativas mencionadas tienen ventajas e inconve-
nientes. Así, mientras las medidas objetivas y las que indican resulta-
dos del trabajo son más fáciles de defender ante los tribunales, en
algunas ocasiones resultan imposibles de emplear por las característi-
cas del puesto o del contexto en el que se desarrolla el trabajo. Por
este motivo, se aconseja tener muy presente la información aportada
por el análisis del puesto —dicha información nos ayudará a elegir
los mejores indicadores—. Tampoco conviene olvidar cuál es el pro-
pósito de la evaluación.
capi04 26/5/06 16:54 Página 123
Medición del rendimiento
El tipo de juicio que debe emitir el o los evaluadores es uno de los pri-
meros aspectos que se deben tratar cuando nos planteamos cómo medir
el rendimiento. Los juicios son absolutos o relativos dependiendo de si
la valoración se hace no comparando o comparando al evaluado con
el resto de empleados respectivamente. En realidad, si somos estrictos,
no deberíamos hablar de juicios absolutos porque cualquier evaluación
requiere de la comparación con algo. Pero sí que hay una diferencia sus-
tancial, debido a que los juicios absolutos se hacen comparando los
datos de rendimiento del trabajador con un estándar normal de trabajo.
Los instrumentos de medida están muy vinculados al tipo de
juicio. Se pueden utilizar el ranking, las descripciones narrativas, las
escalas gráficas o la dirección por objetivos (DPO). El ranking com-
para el desempeño general del evaluado con el resto, por tanto, el jui-
cio que se emite es relativo, mientras que las descripciones narrativas,
las escalas gráficas y la DPO utilizan juicios absolutos.
Los instrumentos más utilizados son las escalas gráficas y la
DPO. En la primera lo que se pide es que el evaluador valore, en una
escala de 1 a 5 o superior, un listado de adjetivos que describen el
desempeño. Después los resultados se pueden ponderar o no. En la
DPO, superior y subordinado, dentro de un proceso participativo,
negocian los objetivos que hay que alcanzar al inicio del periodo de
evaluación. Estos objetivos deben basarse en el trabajo del evaluado,
aunque también se pide que se vinculen a los objetivos organizativos.
La valoración final consiste en determinar el logro de estos objetivos.
La evaluación debe ser un proceso continuado, pero la cuestión
es decidir el momento y la frecuencia con que hacerla. Por regla gene-
ral, las empresas han optado por hacer evaluaciones anuales a toda la
plantilla al final del año. Las entrevistas entre evaluadores y evalua-
dos sirven para valorar lo realizado durante el ejercicio que finaliza y
para fijar los objetivos del próximo. En algunas ocasiones también se
hacen entrevistas a mediados de año para revisar los objetivos fijados
y, de esa forma, asegurar que siguen siendo válidos.
Otra posibilidad es que se evalúe a cada empleado según el
momento de su incorporación y hacerlo tantas veces como lo requie-
ra el puesto. Quizás esta alternativa sea más adecuada por varias
capi04 26/5/06 16:54 Página 124
razones. En primer lugar, debido a que la evaluación anual puede

suponer que el empleado recién contratado no haya tenido tiempo
suficiente para obtener buenos desempeños de su trabajo. En segun-
do lugar, el problema puede estar en el tipo de puesto. Hay trabajos
en los que los resultados varían mucho en el tiempo y el periodo
anual puede ser demasiado largo —caso de un inversor de bolsa—, y
otros en los que apenas hay variaciones a lo largo del período de eva-
luación o se considera muy corto —por ejemplo, el médico que parti-
cipa en un proyecto para conseguir una vacuna contra el sida—. En
el primero de los casos, la evaluación debería hacerse más frecuente-
mente, en el segundo no. Finalmente, también hay que considerar que
hacer todas las valoraciones a la vez puede desbordar al departamen-
to de recursos humanos.
Las decisiones acerca del tipo de juicio, los instrumentos de
medida que se van a emplear o el momento y frecuencia con que
hacer la evaluación deben tomarse buscando reducir al máximo los
errores. Esos errores los puede cometer el evaluador —como el efec-
to halo o el de restricción del intervalo— o la empresa. Hacer la eva-
luación según interese en cada momento (perspectiva política) frente
a tratar de conocer cuál ha sido realmente el desempeño (perspectiva
racional), evaluar individualmente cuando el trabajo se hace en gru-
po o al revés, o permitir las discriminaciones son algunos de los erro-
res que puede cometer la empresa al diseñar su sistema de evaluación.
Gestión del rendimiento
La evaluación del rendimiento nos permite conocer los niveles de

desempeño de los empleados y, por tanto, saber si han sido buenos o,
por el contrario, escasos. Si el rendimiento ha sido bueno, se debe
buscar que en ejercicios próximos se mantenga. Si, por el contrario,
ha sido escaso debemos saber por qué y buscar soluciones.
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004) indican tres causas para el
mal rendimiento: falta de capacidad del empleado para desarrollar
las actividades del puesto, falta de esfuerzo del trabajador y factores
ajenos a él como, por ejemplo, mala calidad de las materias primas.
Cada una de esas causas requiere diferentes soluciones. En el primer
caso, la formación o la asignación a otro puesto puede ser la solu-
capi04 26/5/06 16:54 Página 125
ción. En el segundo, hay que intentar aumentar la motivación del tra-

bajador, por ejemplo, mediante la retribución. En el último caso, un
cambio de proveedor puede solventar el problema.
Para la identificación de las causas y la búsqueda de las solu-
ciones es muy importante que exista una comunicación fluida entre
evaluador y evaluado. Esa comunicación se produce mediante las
entrevistas de evaluación.
Muchos evaluadores temen hacer estas entrevistas, sobre todo,
cuando el desempeño del trabajador ha sido insuficiente, y es que la
entrevista suele poner de manifiesto diferencias entre evaluador y eva-
luado sobre los motivos o las causas de ese rendimiento. Es muy pro-
bable que el empleado atribuya las causas del mal desempeño a facto-
res ajenos y, en caso de un buen desempeño a lo bien que ha realizado
el trabajo. Los evaluadores pueden hacer algo parecido pero a la inver-
sa. El resultado puede ser un conflicto manifiesto entre ambas partes.
En muchas ocasiones, lo que ocurre es que los evaluadores des-
conocen cómo deben desarrollar dicha entrevista. La labor de recur-
sos humanos aquí sería asesorar y formar, dando algunas guías y con-
sejos útiles. Por ejemplo, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004)
proponen una serie de cualidades de comunicación que los evaluado-
res deben aplicar para que la comunicación personal con los emplea-
dos sea eficaz. Esas cualidades son:
•nAtención no verbal: el evaluador debe mantener el contacto

visual con el trabajador y hablar tranquilamente y sin agresi-
vidad.
•nPlantear preguntas abiertas y cerradas: las preguntas abiertas
permiten que fluya más información y aseguran que el eva-
luado se sienta a gusto. Por esta razón, interesa que se utili-
cen al principio de la entrevista. Las preguntas cerradas per-
miten centrar la conversación y obtener rápidamente la
información, sin embargo son muy rígidas.
•nEmplear frases concisas sin juicios de valor que resuman los
hechos transmitidos por el evaluado.
•nLa empatía y la comprensión de las situaciones de trabajo por
parte del evaluador pueden ayudar a que el evaluado se abra
y aporte toda la información.
capi04 26/5/06 16:54 Página 126
•nSensibilidad con los aspectos personales: tener en cuenta la

edad, el sexo o la cultura pueden ayudar al evaluador a que
la entrevista se desarrolle mejor.
Por su parte, Dolan, Schuler y Valle Cabrera (1999) dan algu-

nos consejos adicionales para aumentar los resultados de las entre-
vistas. En concreto, proponen:
1.nQue se prepare la entrevista con tiempo. Se debe programar

con anticipación y, mientras llega el día y la hora, recabar la
información necesaria.
2.nElegir el formato de entrevista. Hay varios tipos: la de hablar
y convencer, la de hablar y escuchar, la de solución de pro-
blemas y la mixta. La primera es la más adecuada cuando
apenas existe participación por parte del evaluado, y presen-
ta el inconveniente de que no permite las justificaciones de
este por su rendimiento. La segunda soluciona el problema
anterior, pero no da pie a que se establezcan objetivos de
mejora para próximos periodos de evaluación. La entrevista
de solución de problemas es de las mejores, pero necesita
que el evaluador esté formado y preparado en técnicas de
solución de problemas. Finalmente, la mixta combina en
parte lo que hace la entrevista de hablar y convencer y la de
solución de problemas.
3.nUna vez que se esté desarrollando la entrevista, se debería:
1.n•nUtilizar ejemplos sobre los errores cometidos y sobre los

logros alcanzados.
1.n•nHablar de lo que ha hecho el empleado y no de lo que es
o de por qué lo ha hecho. No resulta constructivo indicar
que se conoce al evaluado o que se sabe por qué ha hecho
o dicho algo.
1.n•nPoner el énfasis en los comportamientos que puede cam-
biar el empleado, incluso indicándole algunas alternativas
para mejorar.
1.n•nNo imponer. Se consigue más solicitando.
capi04 26/5/06 16:54 Página 127
Otro aspecto crítico de la entrevista de evaluación es su conte-

nido. Así, algunas empresas incluyen en una misma entrevista la dis-
cusión del rendimiento y de la retribución. Otras compañías, por el
contrario, emplean una reunión para discutir el salario una o varias
semanas después de la entrevista de valoración en sí misma. Las que
han optado por esta segunda alternativa se justifican diciendo que
cuando se menciona el sueldo, éste monopoliza toda la conversación.
Sin embargo, la primera alternativa parece ser una mejor práctica
porque, de esta manera, evaluadores y evaluados se tomarán más en
serio la entrevista y se discutirán más y mejor los resultados de la
valoración del rendimiento (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2004).
Para profundizar
BROWN, M. y HEYWOOD, J. S. (2005). «Performance appraisal systems:

determinants and change». British Journal of Industrial Relations,
vol. 43, n.o 4, pp. 659-679.
BRUTUS, S. y DERAYEH, M. (2002). «Multisource assessment programs in
organizations: an insider's perspective». Human Resource Develop-
ment Quarterly, vol. 13, n.o 2, pp. 187-202.
GROTE, D. (2002). The performance appraisal question and answer book: a
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HENEMAN, R. L. (2003). «Job and work evaluation: a literature review».
Public Personnel Management, vol. 32, n.o 1, pp. 47-71.
KANG, K.; OAH, S. y DICKINSON, A. M. (2003). «The relative effects of dif-
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methods of performance appraisal with regard to goal properties,
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Management, vol. 25, n.o 2, pp. 175-190.

works for general managers, John Wiley & Sons, Nueva York.
DOLAN, S.; SCHULER R. S. y VALLE CABRERA R. (1999). La gestión de los
recursos humanos, McGraw-Hill/Interamericana de España, Madrid.
LAZEAR, E. P. (1998). Personnel economics for managers, John Wiley &
Sons, Nueva York.
capi04 26/5/06 16:54 Página 129
para aprender Tecnología del rendimiento humano

de la práctica en Aragonesas Industria y Energía
Estructura del caso
El caso se estructura en dos partes. La primera la dedicaremos a ofre-

cer algunos datos significativos sobre Aragonesas Industria y Energía
y su historia.
A continuación, mostramos los principios sobre los que se
asienta la política de evaluación del desempeño de Aragonesas, dedi-
cando especial atención a la entrevista de evaluación.
Finalmente, ofrecemos, como en el resto de casos del libro, una
guía para la discusión.
capi04 26/5/06 16:54 Página 130
1.NAcerca de Aragonesas Industria y Energía, S. A.
Aragonesas Industria y Energía, S. A., pertenece al Grupo Aragone-

sas. Este grupo inició sus actividades en 1918 con la explotación de
recursos hidroeléctricos en el Pirineo Aragonés. Comenzó sus fabri-
caciones químicas en la factoría de Sabiñánigo con la producción de
cloratos alcalinos, aprovechando parte de la energía eléctrica obteni-
da. Desde entonces, Aragonesas ha experimentado un profundo pro-
ceso de desarrollo y crecimiento en toda España, que alcanzó un pun-
to clave en 1985 con la integración de Aiscondel en la estructura del
grupo. Esta compañía era el principal consumidor de cloro de Ara-
gonesas.
En junio de 1999, el Grupo Aragonesas tomó el 24% del capi-
tal de Saldosa para incrementar su presencia en el negocio de la sal y,
en enero de 2000 adquirió la totalidad de las acciones de la compa-
ñía Delsa con el fin de aumentar el autoconsumo de cloro y reforzar
su posición en el mercado del tratamiento de aguas.
En diciembre de 2001, Uralita, el accionista mayoritario del
Grupo Aragonesas, aumentó su participación en la compañía pasan-
do del 49,7% al 84,3% y, en diciembre de 2003, llevó a cabo la
absorción de Energía e Industrias Aragonesas EIA, S. A., la empresa
matriz del Grupo. El 2 de junio de 2005, Uralita vendió a Ercros la
totalidad del Grupo Aragonesas.
Durante todos estos años Aragonesas ha sabido adaptarse a las
circunstancias históricas de cada momento hasta convertirse en lo
que es actualmente: una empresa moderna, sólida, viable y duradera.
Muestra de ello es que el Grupo Aragonesas cuenta con una presen-
cia sustancial y consolidada en los mercados internacionales. Expor-
ta en torno al 40% de sus ventas a 80 países, sobre todo a la Unión
Europea, que absorbe alrededor del 65% de las exportaciones.
Actividades desarrolladas por el Grupo Aragonesas
Las actividades básicas del Grupo Aragonesas son la química inorgá-

nica y las materias plásticas. A partir de elementos tan básicos como
capi04 26/5/06 16:54 Página 131
la sal común y la energía eléctrica, la compañía produce cloro me-

diante electrolisis, así como múltiples derivados clorados y otros pro-
ductos químicos. A su vez, emplea una parte sustancial del cloro
obtenido para fabricar primero dicloroetano (EDC) y después cloru-
do de vinilo monómero (VCM), el cual, mediante polimerización, da
lugar a las resinas y compuestos de policloruro de vinilo (PVC), que
finalmente se transforman en productos acabados. Por tanto, el Gru-
po dispone de una línea productiva totalmente integrada que com-
prende desde las materias primas básicas hasta la transformación del
polímero.
Las distintas actividades del Grupo se desarrollan a través de
diversas empresas. Además de Aragonesas Industria y Energía, S. A.
(química inorgánica), el Grupo integra a Aragonesas Delsa, S. A. (iso-
cianuratos) y Aiscondel, S.A. (vinilos). El Grupo Aragonesas dispone
también de una participación en la sociedad Saldosa (sal industrial y
doméstica). La figura 1 muestra la estructura empresarial del Grupo.
Figura 1.NEstructura empresarial
ERCROS, S. A.
Aragonesas, Industrias Aragonesas Aiscondel, S.A. Saldosa

y Energía, S.A. Delsa, S.A.
Química Inorgánica Isocianuratos Vinilos Sal industrial
100% 100% 100% y doméstica 24%
Asanefi A.E.I.
Cogeneración
52,5%
Fuente: www.grupoaragonesas.es.
El Grupo Aragonesas tiene una plantilla en torno a los 1.000

empleados y cuenta con las siguientes fábricas:
•nAragonesas: Sabiñánigo (Huesca), Vila-seca (Tarragona) y

Palos de la Frontera (Huelva).
•nDelsa: Sabiñánigo.
capi04 26/5/06 16:54 Página 132
•nAiscondel: Vila-seca y Monzón (Huesca).

•nSaldosa: Beriain (Navarra).
Además, la compañía dispone de una salina en Huelva, próxi-

ma a la fábrica de Palos de la Frontera.
2.NPolítica de evaluación del desempeño
La Política de Evaluación del Desempeño en Aragonesas Industria y

Energía, S. A., es entendida como un «proceso sistemático de estimu-
lación cualitativa y cuantitativa del grado y modo en que las personas
llevan a cabo las finalidades y objetivos de sus puestos».
En la implantación de su sistema de evaluación del desempeño,
Aragonesas plantea unos principios generales y básicos:
1.nLa evaluación del desempeño es un sistema de dirección par-

ticipativo, universal y aplicable a todas las circunstancias.
Es un estilo de dirección participativo, ya que es requi-
sito indispensable la intervención de las personas que com-
ponen la empresa. Es también universal porque afecta a la
totalidad de los miembros que componen la organización,
desde el máximo responsable hasta el último empleado.
Finalmente, es adaptable a todas las circunstancias, tanto
individuales como corporativas.
2.nLa evaluación del desempeño es un proceso que fomenta la
comunicación, motiva y crea el tipo de situación en la que
los esfuerzos personales y las recompensas a esos esfuerzos
sean consecuentes con los objetivos de la empresa.
3.nEl proceso de evaluación del desempeño es un proceso con-
tinuo, que desemboca en una valoración final de resultados
al término de un plazo marcado en función de unas metas
definidas y criterios de medición. Asimismo, tiene un marca-
do carácter preventivo.
capi04 26/5/06 16:54 Página 133
Este control de resultados se basa en el control del ren-

dimiento del empleado, tanto en el aspecto técnico-operati-
vo como en su calidad de colaborador y/o jefe, y se entiende
como un proceso sistemático, continuo y bilateral. Se realiza
dentro del «Plan de Control de la Gestión», lo que en Ara-
gonesas denominan Control de Funciones, que está integra-
do en el «Cuadro de Mando» al que acceden superior y cola-
borador.
El seguimiento del «Cuadro de Mando» avisa, preventi-
vamente, de las desviaciones cuantitativas y cualitativas para
que el superior intervenga de forma cautelar y con anticipa-
ción. Se utilizan tres formatos específicos, uno para directi-
vos, otro para técnicos y un tercero para operarios (figuras 2
a 4) (ver Anexo: Tipificación de los puestos de trabajo).
4.nLa evaluación del desempeño tiene muy en cuenta el conte-
nido del puesto de trabajo asignado a cada persona, los
resultados previstos en cada finalidad detallada en su des-
cripción y los niveles de apreciación de su cumplimiento que
hayan sido fijados previamente. La figura 5 muestra el Im-
preso de Descripción de Finalidades que se utiliza en Arago-
nesas como punto de partida para la evaluación.
5.nLa justificación de la política de evaluación del desempeño
tiene su base en las necesidades que siente la empresa de:
a.nfacilitar a los directivos/mandos una herramienta de ges-

tión que les ayude al logro de la mayor eficiencia de sus
colaboradores en el seno de su área laboral;
b.nadministrar con criterios objetivos y claros los ascensos,
promociones, planes de sustitución, planes de carreras y
potenciales humanos;
c.nevidenciar a través de la retribución complementaria/in-
dividualizada el reconocimiento y diferencia de las actua-
ciones de las personas en pro de los resultados;
d.ncontrolar la inversión que en materia de recursos humanos
realiza la empresa analizando el ratio inversión/eficacia;
capi04 26/5/06 16:54 Página 134

Figura 2.NImpreso de Apreciación del Desempeño (personal «sin mando»)
Fuente: Grupo Aragonesas.

capi04
26/5/06
Figura 3.NImpreso de Apreciación del Desempeño (personal «staff»)

16:54
Página 135
Capítulo 4 • La evaluación del desempeño

135

capi04 26/5/06 16:54 Página 136

Figura 4.NImpreso de Apreciación del Desempeño (personal «con mando»)

capi04 26/5/06 16:54 Página 137
Figura 5.NImpreso de Descripción de Finalidades
IMPRESO DE DESCRIPCIÓN DE FINALIDADES

Para Apreciación Desempeño 200_
II. IDENTIFICACIÓN:
— Nombre de la persona:
— Puesto:
— Superior Jerárquico:
— División/Departamento:
— Centro de Trabajo:
— Período de Apreciación Desempeño Considerado: de a
II. FINALIDADES:
Se han revisado las FINALIDADES DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

DE CONFORMIDAD CON EL TITULAR Y SUPERIOR JERÁRQUICO,
quedando las mismas como siguen:
PRINCIPALES
1.
2.
3.
4.
SECUNDARIAS
5.
6.
e.ndar respuesta a las exigencias de capacitación/adiestra-

miento que tiene el personal como consecuencia de su
permanencia en la organización;
f.nasegurar la integración de los esfuerzos individuales en el
logro corporativo de los resultados de la empresa;
g.nincrementar, si cabe, la sensación de equidad por recono-
cimiento de los distintos esfuerzos personales y promover
capi04 26/5/06 16:54 Página 138
las comunicaciones en pro del desarrollo de los puestos y

de las personas dentro de la organización;
h.nestablecer un sistema homogéneo de dirección que puede
mejorar directa y significativamente la efectividad de las
actividades y el éxito de la empresa en el logro de sus
objetivos.
6.nLos principios detallados y, en general, el planteamiento y

desarrollo de esta política están basados en el marco opera-
tivo de un estilo de dirección con delegación de responsabi-
lidad. De hecho, la génesis del proceso de evaluación del
desempeño radica en el «proceso de la delegación y fijación
de objetivos» que se traducen en unos Planes de Acción. El
control es el ejercicio de una responsabilidad directiva y, por
ello, la ejercita el superior inmediato dentro de su «Plan de
Control de la Gestión Delegada». Sin embargo, la fuente de
los procesos evaluadores se encuentra en el «binomio direc-
tivo-colaborador» de forma bidireccional. Es la más objeti-
va y concreta posible. La auto-evaluación, de hecho, la hace
el propio colaborador en continuo; por contraste entre lo
que DEBE SER (según objetivos) con lo que en realidad ES
(rendimiento y logros).
La figura 6 muestra unas orientaciones generales para
el evaluador en la ejecución eficaz de la evaluación.
7.nEl proceso de Evaluación del Desempeño no podrá conside-
rarse completo ni concluido hasta la finalización de la entre-
vista de evaluación. Esta entrevista tendrá justificación y efi-
cacia si, con anterioridad, se han celebrado las entrevistas
para la comunicación de los resultados del control de fun-
ciones. Solamente de esta manera el colaborador tiene oca-
sión de mejorar, dado el caso, su comportamiento profesio-
nal y, en consecuencia, puede enfrentarse a las consecuencias
globales deducidas del control de resultados y de su valora-
ción. La figura 7 muestra orientaciones para la entrevista de
evaluación.
capi04 26/5/06 16:54 Página 139
Figura 6.NOrientaciones generales para la ejecución

de la evaluación del desempeño
•nCONCIENCIE a sus colaboradores de la trascendencia organizativa y humana de

la apreciación del desempeño.
•nCREE un clima de reflexión y diálogo que abone la objetividad y la comunicación.
•nCOMUNIQUE las condiciones de celebración de la entrevista de evaluación del
desempeño en el supuesto de que tenga que ser desarrollada o, en su defecto, las
de la entrevista de comunicación del desempeño.
•nPREPARE LAS ENTREVISTAS y aconseje hacer lo mismo a los colaboradores.
•nREALICE las entrevistas siguiendo un orden lógico en los puntos que hay que tra-
tar y tome como guía la descripción del puesto (MISIÓN Y FINALIDADES) y las pre-
visiones u objetivos que se hayan podido establecer para el periodo de actividad
que se evalúe.
•nPRESENTE siempre hechos y objetivos demostrables y califique solo cuando esté
plenamente seguro de que su apreciación es justa y está documentada.
•nEJECUTE la evaluación global como tal; haga un esfuerzo para que sea verdade-
ramente global; evite dejarse influir demasiado por un solo rasgo, ya sea positivo o
negativo, o por las impresiones más recientes que tenga del colaborador.
•nCONSIDERE que ha realizado un esfuerzo significativo para apreciar el desempe-
ño del colaborador y confíe en sus juicios, aunque difieran de los «estereotipos»
que pudieran existir.
•nFACILITE todas las evaluaciones a su inmediato superior, con el fin de contrastar
desempeños por unidades y atender casos de desacuerdo u otras circunstancias
de la calificación.
•nPROCURE que la evaluación del desempeño del colaborador sea muy confiden-
cial. Debe ser conocida exclusivamente por el interesado y por su jefe jerárquico.
•nEVITE la aplicación de criterios excesivamente rigurosos o demasiado benévolos
con objeto de intentar la mayor uniformidad posible.
•nIDENTIFIQUE los puntos que hay que mejorar en lo que se refiere a conocimientos,
habilidades, actitudes, para que, dado el caso, el empleado tenga un desempeño
satisfactorio en su función presente.
•nMANIFIESTE receptividad a la hora de recibir sugerencias e ideas de mejora en
cualquiera de los aspectos de la actividad.

capi04 26/5/06 16:54 Página 140
Figura 7.NOrientaciones para la Entrevista de Evaluación
Diálogo acerca de los objetivos conseguidos.

Las siguientes preguntas sirven para explicar con más detalle el cuadro de
«Presentación de lo conseguido»:
¿Qué metas resultaron ser las más difíciles? ¿Por qué?
¿Qué le ayudó a lograr sus resultados?
¿Se ha sentido Vd. «a la altura» en todas las facetas de su trabajo?
¿Algún factor relacionado con su trabajo ha sufrido un cambio importante durante el
año pasado? En caso afirmativo, ¿qué fue?
¿Qué aspectos de su tarea necesitaron la mayor parte de sus esfuerzos o tiempo?
¿Necesitó mucha ayuda para lograr estos resultados?
¿Qué factores condicionaron sus resultados? ¿Sobre cuáles Vd. no tenía control?
¿Qué conocimientos, habilidades o experiencias nuevas ha adquirido en este pe-
riodo?
¿Cómo explica los costes generados en la consecución de los objetivos?
¿De qué manera Vd. perfeccionó y desarrolló su comportamiento técnico-profe-
sional?
¿Qué observaciones tiene que indicar en el aspecto directivo de su gestión en pro de
los objetivos?
¿Qué beneficios económicos y humanos supone para la empresa la consecución de
estos objetivos?
¿Qué sugerencias tiene?
Diálogo acerca de los objetivos no conseguidos.

Las siguientes preguntas sirven para conocer las causas por las que no se han
alcanzado las metas propuestas. En este diálogo se observarán las mejoras
que se estimen oportunas.
¿Qué objetivos no fueron logrados? ¿Por qué?
¿Cuáles de ellos podrían ser mejorados? ¿Cómo?
¿Qué razones concretas le impidieron cumplir con algunos aspectos de su trabajo, de
la misma manera que ha cumplido con otros?
¿Le faltaron conocimientos, aptitudes, experiencia, etc.?
¿Qué costes supone el esfuerzo efectuado en pro de estos objetivos no conse-
guidos?
¿Qué perjuicios económicos y humanos suponen para la compañía la no consecu-
ción de estos objetivos?
¿Qué sugerencias tiene?
capi04 26/5/06 16:54 Página 141
Figura 7.NOrientaciones para la Entrevista de Evaluación (Cont.)
Visión prospectiva.
La observación de la panorámica del futuro nos servirá para la definición de los
parámetros de los objetivos y para el establecimiento de estrategias comunes
frente a los problemas o situaciones que se detecten.
Este diálogo estará basado en unos interrogantes tales como:
¿Es probable que algunas de las mismas dificultades encontradas en este último
periodo vuelvan a surgir, continúen o se incrementen?
¿Se pueden prever factores o condicionantes nuevos que, posiblemente, podrían
interponerse entre lo que marque la empresa y el cumplimiento de los resultados que
en su día se alcancen? En caso afirmativo, ¿qué podríamos hacer para eliminar, redu-
cir o aprovechar?
¿Qué sugerencias previsoras propone?
Otros temas y comentarios importantes.

En este apartado vamos a dialogar acerca de sus aspiraciones, tanto profesio-
nales como humanas, y comentar todo aquello que se juzgue de interés común.
Podríamos plantear los siguientes interrogantes:
¿Qué objetivos profesionales tiene Vd. en términos de actividad, función o trabajo?
¿Le motiva su tarea?
¿Qué piensa de su trabajo actual?
¿Qué tipo de trabajo prefiere evitar?
¿Qué oportunidades no se le brindan?
¿Qué opina del clima de trabajo?
¿Qué aptitudes posee y no utiliza en su trabajo actual?
¿Estudia Vd. fuera del trabajo?
¿Tiene Vd. intereses específicos, problemas o preocupaciones que quisiera co-
mentar?
¿Sobre qué otros aspectos del trabajo quiere hablar Vd.?
¿Qué opinión le merecen los objetivos marcados?
¿Qué impresión ha sacado de esta entrevista de evaluación?

capi04 26/5/06 16:54 Página 142
No hay un periodo de control establecido. Los procesos de

comunicación y seguimiento de logros llevan inherentes los del con-
trol de funciones. El control de resultados se realiza a lo largo del
periodo en cuestión por Cuadro de Mando (CM); pero desemboca,
finalmente, en la "Entrevista de Evaluación Anual y Fijación de Obje-
tivos para el Ejercicio Siguiente".
Control de funciones ➔ Proceso en continuo y «casi automático» (CM).
Control de resultados ➔ Seguimiento y Balance Final (Análisis Integral)
La fecha del control de resultados tiene que fijarse con an-

telación debiendo ser conocida por el colaborador, pues éste debe
preparar los informes pertinentes. La misma preparación cuidadosa
cabe exigir al jefe que desee controlar a base de puntos preestableci-
dos, pues los resultados conseguidos en el control de resultados han
de ser valorados sistemáticamente por el jefe.
La figura 8 muestra el formato de evaluación global, propuestas
y acta de evaluación que deberá cumplimentar el evaluador una vez
finalizada la Entrevista de Evaluación. En el impreso se incluye tam-
bién información a cumplimentar útil para la planificación de car-
reras profesionales.
capi04 26/5/06 16:54 Página 143
Figura 8.NImpreso para cumplimentar al final de la entrevista

de evaluación
EVALUACIÓN GLOBAL, PROPUESTAS Y ACTA DE EVALUACIÓN
E VA L U A C I Ó N G L O B A L D E L D E S E M P E Ñ O
• Planes de Actuación y Objetivos

Estimación del grado de dificultad que tenían los Planes de Actuación/Objetivos del Ejercicio
Baj o Nor ma l Med io Alto Mu y alto Exce pc ion al
• Resultados obtenidos
Grado de cum plimiento de Planes de Actuación u Objetivos del Ejercicio
Inferior a lo
Adecuado Nota ble Superior Muy superior Excepcional
pre visto
• Evaluación Global del Desempeño

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rendimiento y
Rendimiento y Rendimiento y Rendimiento y Rendimiento y
contribución media
contribución media contribución media contribución media contribución media
algo ifnerior a la
inadecuada adecuada muy valiosa excepcional
adecuada
ASPECTOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Detalle los datos más acreditativos de las apreciaciones efectuadas:
• Puntos débiles
• Puntos fuertes
• Propuesta de programa del desarrollo/mejoramiento personal para eliminar, en lo posible, los puntos débiles
A C TA D E E VA L U A C I Ó N
* Fecha en que se comunicó la Evaluación Global al interesado ....................................................... / /
SANCI ONA MIE NTO

C OMUNICACIÓN AL INTERESADO CONTROL DE CALIDAD *
INFORMADO F I R M A D E L E VA L U A D O R
Vº B º
(firma del evaluado)
Nomb re : ___ ___ ____ ___ ___ ____ ___ _ Nomb re : ___ ___ ____ ___ ___ ____ ___ _ Nomb re : ___ ___ ____ ___ ___ ____ ___
er
1 ape llido ___ ___ ___ ___ ____ ___ ___ 1
er
ape llido ___ ___ ___ ___ ____ ___ __ 1
er
ape llido ___ ___ ___ ___ ____ ___ __
* N i v e l j e r á r q u i c o S u p e r i o r a l E v a l u a d o r.
capi04 26/5/06 16:54 Página 144
Figura 8.NImpreso para cumplimentar al final de la entrevista

de evaluación (Cont.)
o PLANIFICACIÓN DE CARRERAS PROFESIONALES
Asim ismo, el conoce r el Balance de Fuerzas y De bilidad es y la proyecc ión profe sional/mot ivacione s de l
em pleado (a través de la Entrevista de Evaluación), nos sitúa en condiciones de planif icar la carr era
profe sional del mismo ( Ascensos, Pr omoc ione s, Rotaciones).
P ERFIL DE POTENCIAL / P L A N I F I C A C I Ó N P R O F E S I O N A L
M arcando c on una “x” una o varias de las situaciones descritas, trate de estimar el perfil de la persona evaluada.
1. o Ha llegado al tope de sus capacidades. Prom oción m uy limitada.

2. o No está bien a decuado e n su puesto actual:
o No adecuación p or deficiencias en capacitación/adiestramiento.
o Por deficiencias en características personales (físicas o psicológicas).
3. o Bien a justado, actualmente. Continuará enriqueciendo su experiencia en el puesto actual.
4. o Es necesario que consolide y e nriquezca su experiencia, con un rotación/traslado horizontal, sin paso a nivel
superior.
5. o Tiene buen potencial. Apto p ara la promoción, con forma ción previa.
6. o Está en c ondiciones d e desempeñar puestos o r esponsabilidades de mayor nivel.
P LANIFICACIÓN PROFESIONAL ( *)
POSIBLE ROTACIÓN DEL EVALUADO POSIBLE SUCESOR DEL EVALUADO

(Promo ció n) (Promoció n)
Pue sto : Pue sto que ocu pa en la actualid ad:
Nomb re y a pelli dos:
Ejercicio :
Fech a: / / POSIBLE SUSTITUTO DEL SUCESOR DEL

EVALUADO (Promoción)
Pue sto que ocu pa en la actualid ad:

FI R M A
Nomb re y a pelli dos:
(*) Só lo se rá cu mplim en tado un a ve z cada tres años . En caso de mo dificació n de las info rmacione s emitidas, den tro de
este perio do, bastará con una nota dirig ida a la Di rección d e R e la ci one s Labo rales, en la que se de ta lle la variació n
sufrida.
capi04 26/5/06 16:54 Página 145

1.NHaga una descripción del sis- 1.Nindicadores, instrumentos y
tema de evaluación del desem- feed-back.
peño de Aragonesas Industria
2.N¿Se le ocurre alguna propuesta
y Energía en cuanto a las de-
para mejorar el actual sistema
cisiones consideradas estraté-
de evaluación del desempeño?
gicas: propósito, evaluadores,
Documentación aportada por Aragonesas Industria y Energía, S. A.

Página web del Grupo Aragonesas: www.grupoaragonesas.com.
capi04 26/5/06 16:54 Página 146
ANEXO. Tipificación de los puestos de trabajo
Personal operativo. Aplicable a puestos operativos, es decir, aquellos

que no ejercen supervisión sobre otros, ni necesitan interacción
humana significativa para conseguir sus resultados.
Las características básicas de estos puestos son las siguientes:
•nCompetencia de mando nula.

•nLibertad para actuar en función de estandarización/normas o
instrucciones de trabajo.
•nImpactos directos sobre magnitudes económicas muy peque-
ñas o nulas.
•nMarco de referencia de semi-rutina o rutina.
•nMuy pequeña o nula interacción humana.
•nCompetencia técnica media, media-baja u oficios con los gra-
dos siguientes: muy cualificados, cualificados, semi-cualifi-
cados, de baja cualificación y sin cualificación de oficio.
Ejemplos: porteros, telefonistas, calcadores, conductores, orde-

nanzas, personal de limpieza, operarios de carga/descarga y almace-
nes, guardas, auxiliar técnico, analistas, auxiliares administrativos
(sin mando), operadores de máquinas/ordenadores, ayudantes espe-
cialistas, profesionales de la industria y de oficios, delineantes, téc-
nicos organización 2.a, técnicos organización 1.a (sin mando), deli-
neantes proyectistas (sin mando), jefes 2.a administrativos (sin mando),
jefes de equipo (sin mando), etc.
Cuadros medios y asimilados. Aplicable a los puestos con res-

ponsabilidad sobre un equipo de colaboradores, es decir, personal
con responsabilidades «reales» de supervisión sobre terceros, aunque
también se incluyen en esta categoría al personal que, aunque no ten-
ga responsabilidades de supervisión sobre terceros, posea atribucio-
nes/responsabilidades significativas y, por tanto, con posicionamien-
to organizativo equivalente (Jefes de Turno Disponibles, Supervisores
capi04 26/5/06 16:54 Página 147
de Área, Personal Administrativo con pericia en un campo especiali-

zado que implique técnicas funcionales —planificación, recursos hu-
manos, oficinas técnicas, informática, etc.— y especialistas muy cua-
lificados.
Las características básicas de estos puestos podrían resumirse
en las siguientes:
•nResponsabilidad de mando sobre equipos humanos, en

mayor o menor amplitud.
•nLibertad para actuar en función de políticas específicas, polí-
ticas funcionales, regulación general o normas diversas.
•nNecesidad de interacción humana para conseguir los resulta-
dos (logros a través de terceros).
•nImpactos directos o indirectos sobre magnitudes económicas
grandes, medianas o pequeñas.
•nCompetencia técnica elevada, alta o media.
•nResponsabilidad en campos amplios, gestiones diversas, áreas
o parcelas definidas.
Ejemplos: encargados, capataces, jefes administrativos (con

mando), técnicos organización 1.a, delineante proyectista (con man-
do), técnico grado medio (sin mando), contramaestres, ingenieros
técnicos (sin mando), etc.
Personal técnico-ejecutivo. Aplicable a los puestos ocupados por

especialistas cuya misión sea la de interpretar información, asesorar
y/o ayudar a otros puestos de la organización en la consecución de sus
logros. Pertenecen a este grupo el personal «técnico» de áreas tales
como asesoría laboral, asesoría jurídica, asesoría financiera, asesoría
fiscal, asesoría de ingeniería de desarrollo/tecnología, asesores técni-
co-productivos, auditoría, investigación y desarrollo, técnico de recur-
sos humanos, estudios de marketing, etc. Estos puestos no tienen com-
petencia de mando y sí una alta competencia técnica especializada,
fuerte solución de problemas y/o elevada interacción humana.
capi04 26/5/06 16:54 Página 148
Ejemplos: técnicos superiores (con o sin mando), ingenieros téc-

nicos con mandos, jefes de servicios, licenciados, personal de staff.
Personal técnico-directivo. Aplicable a los puestos directivos de

la compañía y personal asimilado poseedor de este nivel y que lo ejer-
za realmente.
Las características básicas de estos puestos podrían resumirse
en las siguientes:
•nDirección amplia y heterogénea.

•nLibertad para actuar en función de la dirección orientada.
•nImpacto directo o indirecto sobre magnitudes económicas
muy grandes o grandes.
•nResponsabilidad en campos muy amplios y complejos.
•nCompetencia técnica muy elevada.
•nAlta interacción humana.
•nGestión total o muy amplia.
Ejemplos: directores de división, directores de fábricas, directo-

res de departamentos, directores de áreas, sub-directores de fábricas.
capi05 26/5/06 16:55 Página 149
capítulo 5
la formación

•nFases en el diseño de un plan
de formación

•nLa Universidad Corporativa
Unión FENOSA
•nEl caso Alhambra-Eidos: uso de
soluciones eLearning
capi05 26/5/06 16:55 Página 151
para aprender Fases en el diseño de un plan

de la teoría de formación
La formación continua es clave hoy en día. Las empresas necesi-

tan preparar a sus directivos, profesionales, o incluso a personal
no cualificado para que resuelvan los problemas que se les pre-
sentan y presentarán en el trabajo diario. Por este motivo, la for-
mación se convierte en una inversión estratégica. Se hace impres-
cindible diseñar e implantar programas de formación rentables y
para ello se están innovando e introduciendo nuevas técnicas y he-
rramientas.
Así, aparecen las universidades corporativas. El origen de
estas universidades se remonta a los años sesenta, aunque su ver-
dadero desarrollo se produjo en los noventa. En la actualidad se
habla de más de 2.000 universidades corporativas en todo el mun-
do. Estas universidades constituyen, sin embargo, un fenómeno
reciente en España. Unión FENOSA fue la primera empresa que
dio el paso creando la Universidad Corporativa Unión Fenosa
(UCUF), que nació oficialmente en el año 2000. Desde entonces la
UCUF contribuye a la estrategia y objetivos del Grupo, promo-
viendo el desarrollo permanente de las personas y extendiendo una
cultura común en torno a sus valores corporativos. El carácter
pionero de la UCUF y su buen funcionamiento, que ha animado
a otras empresas españolas a implantar esta modalidad de prác-
tica formativa, es lo que nos ha llevado a incluir este caso en el
libro.
Por otra parte, en los 90 surgió una nueva plataforma de
difusión de contenidos, el eLearning, que está suponiendo toda
una revolución en el terreno de la formación y el aprendizaje. Se
denomina eLearning al tipo de educación que se brinda a través
de Internet. En un entorno eLearning la entidad educativa debe
proporcionar información, ya sea de texto, multimedia, vídeo o
capi05 26/5/06 16:55 Página 152
audio a través de un sitio web normalmente de acceso restringido.

Al inicio se valida a cada usuario para ingresar y esto permite
mantener informes de sus avances en los ejercicios y material del
curso. El soporte por parte de los instructores se da por medio de
correo electrónico, chats, (de texto, voz...), foros de discusión
o incluso videoconferencias. Existe una gran variedad de plata-
formas en el mercado que ofrecen todo este conjunto de herra-
mientas. Entre ellas se encuentra Almagesto, la herramienta de
eLearning diseñada por Alhambra-Eidos. Dedicamos el segundo
caso a comentar las principales funciones que cubre esta herra-
mienta.
Fases para el diseño de un plan de formación
El diseño de cualquier plan de formación supone dar respuesta a

cuestiones tales como:
•n¿La formación va a solucionar los problemas a los que nos

enfrentamos?
•n¿A quiénes vamos a dirigir la formación?
•n¿Tenemos unos objetivos claros y realistas?
•n¿Las condiciones son las más adecuadas para facilitar el
aprendizaje?
•n¿Qué pretendemos enseñar?
•n¿Cómo vamos a impartir la formación?
•n¿Disponemos de un sistema de control que nos indique si
la formación ha funcionado y la inversión ha resultado ren-
table?
Los libros en Dirección de Recursos Humanos, entre los cuales

se encuentran Milkovich y Boudreau (1994), Bohlander, Sherman y
Snell (1998) y Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004), proponen la
siguiente estructura para responder a estas preguntas:
capi05 26/5/06 16:55 Página 153
Capítulo 5 • La formación 153
Estimación de las necesidades de formación

Análisis de las necesidades de formación
Análisis de la organización
Análisis de las tareas
Análisis de las personas
Métodos para la estimación
Determinación del objetivo de la formación
Diseño del plan de formación

Establecimiento de condiciones óptimas para el aprendizaje
Ajustar las demandas de formación a las habilidades del alumno
Buscar la motivación del alumno para aprender
Utilizar los principios del aprendizaje
Seleccionar formadores adecuados
Elección del contenido del programa de formación
Orientación para empleados nuevos
Formación en habilidades
Formación en habilidades directivas
Formación en alfabetización o habilidades básicas
Formación en habilidades no directivas
Elección de los métodos para impartir la formación
Formación en el puesto de trabajo
Rotación
Formación en prácticas
Prácticas en empresas
Formación fuera del puesto de trabajo
Conferencias
Técnicas audiovisuales: diapositivas, transparencias y vídeos
Instrucción asistida por ordenador
Simulaciones: físicas, juegos de empresa, estudio de caso, juego de roles...
Realidad virtual
Evaluación de la formación
Evaluación de la formación en cuatro niveles
Reacción del alumno
Aprendizaje
Cambios en el comportamiento
Resultados de la organización
El desarrollo de un plan de formación tiene lugar en tres fases:

estimación de las necesidades de formación, diseño del plan y eva-
luación.
capi05 26/5/06 16:55 Página 154
Estimación de las necesidades de formación
La primera fase supone la identificación de los conocimientos, habi-

lidades y capacidades que es necesario que los empleados tengan para
poder desempeñar su puesto de trabajo; concretándolo finalmente en
un objetivo para cumplir que sea lo más específico y claro posible
(solo en este caso servirá de criterio de referencia para evaluar poste-
riormente la adecuación de la inversión en formación efectuada).
Los conocimientos, habilidades y capacidades requeridos por
los distintos puestos de trabajo dependen de las características de la
organización (su estrategia, cultura, estructura...) y de las tareas que
incluye el propio puesto. De manera que es necesario abordar un aná-
lisis en tres niveles. Por una parte, es necesario conocer los requeri-
mientos de la organización y del puesto; por otra, es fundamental
conocer las personas que desempeñarán tales puestos en la organi-
zación, analizando si sus problemas de rendimiento se deben a una
carencia de conocimientos, habilidades y capacidades que pueden
solventarse con un adecuado programa de formación. Para abordar
estos análisis, el departamento de recursos humanos cuenta con dis-
tintos métodos: puede emplear comités de asesoría, entrevistas, discu-
siones en grupo, documentos de desempeño...
Diseño del plan de formación
Los dos casos que incluimos en el libro, La Universidad Corporativa

Unión Fenosa y El caso Alhambra-Eidos: el uso de soluciones eLear-
ning, son ejemplos de aspectos vinculados esencialmente con la
segunda de las fases, esto es, la que se refiere al diseño del plan de for-
mación. Las decisiones que hay que abordar en esta fase tienen que
ver fundamentalmente con tres ámbitos: el establecimiento de las
condiciones óptimas para el aprendizaje, la elección del programa de
formación y la elección de los métodos para impartirla.
Antes de que se aborde la formación es necesario que se fomen-
ten las condiciones más óptimas para que tenga lugar el aprendizaje.
Por una parte, resulta esencial ajustar la formación a las habilidades
del alumno, lo que supone reconocer las diferencias individuales de
conocimientos previos. Hacer pruebas o exámenes a los alumnos
capi05 26/5/06 16:55 Página 155
antes de la formación y agruparles por su capacidad de aprendizaje

puede ayudar a que se logren mejores resultados.
Otra de las condiciones previas para el aprendizaje es la moti-
vación. Para conseguir que los alumnos entiendan la necesidad del
aprendizaje de nuevos conocimientos o habilidades y se impliquen a
lo largo de todo el proceso, se pueden utilizar estrategias como el
refuerzo positivo, eliminar amenazas y castigos, ser flexible, hacer
que los participantes establezcan metas personales, diseñar una ins-
trucción interesante o eliminar obstáculos físicos y psicológicos.
También puede mejorar las condiciones de aprendizaje el em-
pleo de los denominados principios de aprendizaje, tales como que
haya una práctica activa y se fomente la repetición de las habilidades
que van a adquirirse, que se aporte información sobre los resultados
que se van logrando o que se busque en todo momento asociar los
conocimientos asimilados a situaciones de trabajo reales.
Finalmente, en el aprendizaje resulta esencial el papel del ins-
tructor. Sería deseable que este conociera perfectamente el tema,
adaptara el curso a las capacidades de aprendizaje, fomentara el inte-
rés de los alumnos con sinceridad, sentido del humor y claridad en su
exposiciones y manifestara entusiasmo.
Establecidas unas condiciones óptimas para la formación, el
departamento de recursos humanos debe definir claramente el con-
tenido formativo y seleccionar los métodos para impartir la forma-
ción. La primera experiencia de formación la suelen tener los nue-
vos empleados que se incorporan a la organización. En este caso el
objetivo es triple: 1) orientarles para que aprendan lo antes posible
los procedimientos de su puesto de trabajo, 2) ayudarles a estable-
cer cuanto antes relaciones con sus compañeros y 3) generarles un
sentimiento de pertenencia al mostrarles cómo encaja su trabajo en
la empresa. Cubiertas estas necesidades iniciales, la formación pasa-
rá posteriormente a centrarse en aspectos diversos como el desarro-
llo de habilidades directivas, la alfabetización o la generación de
habilidades no directivas, tales como el trabajo en equipo, el trato al
cliente...
En cuanto a los métodos utilizados para impartir la formación,
estos dependen de si la formación es en el puesto de trabajo o fuera
capi05 26/5/06 16:55 Página 156
del puesto de trabajo. En el primer caso, se trata de que la formación

la reciba el alumno en el propio lugar de trabajo bajo las directrices
de un trabajador experimentado, un supervisor o un instructor. La
rotación, la formación en prácticas y las prácticas en empresas son
tres modalidades de formación en el puesto de trabajo. La primera
consiste en que el empleado ocupe distintos puestos de trabajo y
adquiera experiencia de cada uno de ellos. Las otras dos suponen el
desarrollo de prácticas supervisadas.
Las principales ventajas de la formación en el puesto tienen que
ver con la relación directa entre lo que se aprende y el trabajo y el
ahorro de costes que supone que, por una parte, el empleado no ten-
ga que dedicar tiempo a la formación fuera del trabajo y, por otra,
que no sea necesario contratar a formadores externos. Entre los in-
convenientes se encuentran, en primer lugar, el riesgo de que los tra-
bajadores novatos reduzcan la calidad del producto o servicio presta-
do y, en segundo lugar, la capacidad de los formadores —pueden ser
excelentes trabajadores, pero ser incapaces de transmitir sus conoci-
mientos a los demás—.
Entre los métodos más habituales de formación fuera del pues-
to de trabajo se encuentran las conferencias o clases magistrales, las
técnicas audiovisuales tales como diapositivas, transparencias o ví-
deos, la instrucción asistida por ordenador, los ejercicios de simula-
ción (física, juegos de empresa, estudio de caso, juego de roles...) o la
realidad virtual. La principal ventaja de la formación en el lugar de
trabajo está en la posibilidad de que los empleados reciban formación
en periodos de estudio prolongados sin interrupciones. Sin embargo,
el gran inconveniente puede estar en la desvinculación entre los con-
tenidos de formación recibidos y su aplicación directa al puesto de
trabajo.
Evaluación de la formación
La tercera fase en el diseño de un plan de formación es la evalua-

ción. Los objetivos formativos establecidos en la primera fase
deben servir como criterio para evaluar la formación impartida y
planificar programas futuros. La evaluación debe abordarse en
cuatro niveles. En primer lugar, debe evaluarse la reacción del
capi05 26/5/06 16:55 Página 157
alumno que ha recibido la formación. Para ello suelen utilizarse las

encuestas. En segundo lugar, es importante valorar hasta qué pun-
to los participantes en el programa de formación han aprendido
algo. Esto se puede hacer con una evaluación previa de los conoci-
mientos y habilidades o utilizando un grupo de control que nos
permita comparar y analizar las diferencias. En tercer lugar, se
debe valorar en qué medida lo que se ha aprendido se utiliza en el
puesto de trabajo. Finalmente, en cuarto lugar, se deben considerar
medidas de resultados, esto es, valorar si tras la formación mejora
la productividad, se reducen los costes o se incrementa la rentabi-
lidad.
Para profundizar
BRINKERHOFF, R. O. (2005). «The success case method: A strategic evalua-

tion approach to increasing the value and effect of training». Advan-
ces in Developing Human Resources, vol. 7, n.o 1, pp. 86-101.
GASCO, J. L.; LLOPIS, J. y REYES GONZÁLEZ, M. (2004). «The use of in-
formation technology in training human resources: An e-learning
case study». Journal of European Industrial Training, vol. 28, n.o 5,
pp. 370-382.
HUDSON, F. M. (1999). The handbook of coaching: a comprehensive
resource guide for managers, executives, consultants and human
resource professionals, Jossey-Bass, San Francisco.
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organisational learning capability: Relationship and implications».
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256.
KOL, J. DE (2002). «The impact of firm-provided training on production».
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LLORENS GUMBAU, S.; GRAU GUMBAU, R. (2002). «La formación continua en
la empresa: un análisis del sector metal-mecánica». Ciencia Psicológi-
ca, n.o 8, pp. 109-123.
ROBLEDO, J. A. (2001). «En torno al eLearning: criterios pedagógicos y
comunicativos de la formación virtual». Capital Humano, n.o 144,
pp. 68-74.
capi05 26/5/06 16:55 Página 158

MILKOVICH, G. T. y BOUDREAU, J. W. (1994). Dirección y administración de
recursos humanos, 6.a edición, Addison-Wesley Iberoamericana, Wil-
mington.
BOHLANDER, G.; SHERMAN, A. y SNELL, S. (2003). Administración de recur-
sos humanos, 12.a edición, Thompson editores, México.
capi05 26/5/06 16:55 Página 159
para aprender La Universidad Corporativa

de la práctica Unión Fenosa
Estructura del caso
El caso se estructura en tres partes. La primera la dedicamos a ofre-

cer algunos datos significativos sobre Unión Fenosa y su historia.
A continuación, mostramos el modelo de Gestión de Organiza-
ción y Personas de Unión Fenosa. Este modelo se basa en el logro de
un equilibrio óptimo entre la demanda de competencias de la organi-
zación y la oferta de las personas. Para ello, por una parte, se definen
las competencias para cada negocio y el perfil de competencias de
cada ocupación de acuerdo con los valores corporativos. Por otra
parte, el estudio de los conocimientos, capacidades y cualidades de
cada persona permite configurar su perfil de competencias. El logro
del encaje entre las competencias requeridas por el negocio/ocupación
y las aportadas por los empleados se articula en gran medida a través
de los planes de formación, en combinación con otras prácticas de
recursos humanos.
En el tercer epígrafe hacemos referencia a los aspectos más des-
tacados de la UCUF: misión, pilares básicos, estructura, modelo de
facultades, principales programas de formación, centros de forma-
ción, cifras más relevantes y principales reconocimientos recibidos.
Finalmente ofrecemos una guía para la discusión.
capi05 26/5/06 16:55 Página 160
1.NAcerca de Unión Fenosa, S. A.
Negocios de Unión Fenosa
Unión Fenosa es un grupo empresarial con presencia en diversos sec-

tores y mercados. Las principales actividades que realiza son la gene-
ración, distribución y comercialización de energía en España, aunque
dispone también de plantas de producción y de un elevado número de
clientes en otros países. Las inversiones energéticas de Unión Fenosa
en el exterior se concentran en tres áreas geográficas: México,
Colombia y varios países del área centroamericana, además de Mol-
davia y Kenia.
Unión Fenosa se sitúa en el tercer puesto en el ranking de empre-
sas del sector eléctrico en España. Desde la experiencia adquirida en este
sector, Unión Fenosa ha expandido sus negocios hacia otras áreas ener-
géticas, como es el caso del gas, y hacia otros sectores como los servicios
profesionales o las telecomunicaciones (ver figura 1).
Figura 1.NGrupo Unión Fenosa
UNIÓN FENOSA
ENERGÍA SERVICIOS TECNOLOGÍA
GENERACIÓN GAS REDES COMERCIAL SOLUZIONA TELECOMUNICACIONES
Fuente: Unión FENOSA.
Dentro de los servicios profesionales, Unión Fenosa redes tiene

por misión desarrollar, mantener y hacer operativas las instalaciones
de transporte y distribución que permitan situar la energía en los
puntos de consumo con calidad, seguridad, eficiencia y preocupación
capi05 26/5/06 16:55 Página 161
por el medio ambiente. Corresponde a la actividad de distribución

prever la demanda de los clientes a tarifa, la energía necesaria para
atenderla y realizar la gestión comercial de los clientes que se man-
tengan a tarifa en su zona de mercado. Las compras de energía pro-
ceden del mercado mayorista y de los excedentes aportados por los
generadores en régimen especial situados dentro de su red.
Por otra parte, Unión Fenosa comercial integra toda la activi-
dad comercial del Grupo que se extiende a la electricidad, gas, tele-
comunicaciones y servicios. Desde que en 2003 se liberalizaran los
mercados de gas y electricidad y los clientes pudieron elegir libre-
mente suministrador, Unión Fenosa dispone de la posibilidad de
incrementar su cuota de mercado y los márgenes conjuntos de su acti-
vidad potenciando una faceta comercial.
El negocio de Soluziona integra las actividades de ingeniería,
calidad y medio ambiente, telecomunicaciones y consultoría. Con
más de 8.000 profesionales con elevada cualificación técnica aporta
soporte estratégico para los distintos negocios del Grupo.
En cuanto al negocio de las Telecomunicaciones, Unión Feno-
sa está presente en todos los segmentos del sector: telefonía móvil,
telecomunicaciones por banda ancha, Internet y televisión por
cable. La mayor parte de las inversiones del Grupo están concen-
tradas en AUNA, segundo operador integral de telecomunicaciones
en España y en el que Unión Fenosa participa con un 18,7% de su
capital.
Breve historia de Unión Fenosa
Los orígenes de Unión Fenosa se remontan a 1912, cuando se consti-

tuye Unión Eléctrica Madrileña como resultado de agregar a la Com-
pañía Madrileña de Electricidad, la Sociedad de Gasificación Indus-
trial y El Salto de Bolarque.
Con la absorción de Monca en 1970, la denominación social
de la compañía pasa a ser simplemente Unión Eléctrica, ya que su
actividad se extiende más allá de la zona madrileña, con los Saltos
de Moncabril, San Agustín, La Florida, la Barca, etc. Ese mismo
capi05 26/5/06 16:55 Página 162
año entra en servicio la central térmica de Aceca y el Grupo II de

Narcea.
En 1982 en las Juntas Generales se acordó la fusión de Fuerzas
Eléctricas del Noroeste, S. A.; y Unión Eléctrica, creando así Unión
Eléctrica Fenosa con efectos económicos desde 1983. Fuerzas Eléctri-
cas del Noroeste (Fenosa) había sido creada en 1943 por el Banco
Pastor y las empresas Hijos de Olimpo Pérez e industrias Gallegas.
Inicialmente, tenía por objetivo el aprovechamiento eléctrico de los
ríos Miño, Tambre y Eume, así como contribuir a garantizar el abas-
tecimiento eléctrico de Galicia. En 1955 fue absorbida por la Socie-
dad General Gallega de Electricidad.
En la figura 2 aparecen reflejadas las principales fechas hasta la
creación del Grupo Unión Fenosa.
Figura 2.NÁrbol cronológico
9-11-1889
COMPAÑÍA GENERAL MADRILEÑA DE ELECTRICIDAD
21-4-1900
SOCIEDAD GENERAL GALLEGA DE ELECTRICIDAD
10-2-1912
UNIÓN ELÉCTRICA MADRILEÑA 23-8-1943
FENOSA
25-5-1970
UNIÓN ELÉCTRICA 14-12-1955
23-11-1982
UNIÓN FENOSA UNIÓN ELÉCTRICA FENOSA
23-11-1982
UNIÓN FENOSA
Fuente: www.unionfenosa.es.
Desde entonces, han tenido lugar distintos acontecimientos

relevantes. En la tabla 1 aparecen recogidos.
capi05 26/5/06 16:55 Página 163
Tabla 1.NEvolución histórica de Unión Fenosa desde 1982
1986 Inicio de la expansión internacional mediante un contrato de consultoría para la

empresa Usinas y transmisiones Eléctricas de Uruguay.
1988 Entra en operación la Central Nuclear de Trillo.
1992 Se realiza la primera inversión directa en el exterior.
1994 Se crea Unión Fenosa Energías Especiales y se acomete un intenso desarrollo
de las energías renovables.
1998 Unión Fenosa adquiere una participación en la empresa de telefonía móvil Air-
tel. Posteriormente (1999) se traspasa esta inversión al Grupo AUNA.
2000 Se formaliza un contrato con la empresa Egyptian General Petroleum Corpora-
tion que permite a Unión Fenosa disponer de gas propio en origen y obtener
una posición de ventaja en el sector.
Se crea Soluziona que integra las empresas de servicios profesionales de
Unión Fenosa.
2001 Entra en operación la Central de Hermosillo en México, el primer ciclo combi-
nado de gas construido y operado por la empresa.
2002 La sede social se traslada a la Avda. San Luis en Madrid y la denomina-
ción pasa a ser Unión Fenosa para reflejar la expansión de actividades de la
empresa.
2003 Se produce la entrada de la empresa ENJ como socio estratégico en el capital
de Unión Fenosa, lo que impulsa la capacidad competitiva y refuerza el posicio-
namiento en los mercados gasistas internacionales.
2.NModelo de Gestión de Organización

y Recursos Humanos: Importancia
de la formación
Unión Fenosa cuenta con una plantilla de cerca de 20.000 trabajado-

res, que se reparten casi al 50% entre los negocios nacionales e inter-
nacionales (figura 3).
capi05 26/5/06 16:55 Página 164
Figura 3.NPlantilla de Unión Fenosa
9.499
10.111
Nacional
Total empleados: 19.610 Internacional
La distribución de empleados por negocio es como sigue:
•nEn España el mayor número de empleados trabajan en Solu-

ziona. Las actividades de generación y distribución concen-
tran otro importante porcentaje de empleados (figura 4).
Figura 4.NNúmero de empleados por negocio en España
216 461
6.086
1.810
1.395
SOLUZIONA UF Generación
90 Otros nego F UF Internacional
53
Corporación UF Gas - Gas Directo
Total empleados: 10111 UF Distribución
•nEn los negocios internacionales, la mayor parte de los em-

pleados están implicados en las labores de distribución (fi-
gura 5).
•nLa mayor parte de la plantilla son hombres. Así, en la figura
6 se muestra que las mujeres solo representan el 26,6% del
total de empleados.
capi05 26/5/06 16:55 Página 165
Figura 5.NNúmero de empleados por negocio fuera de España
240
1.890 7.369
Generación
Distribución
Total empleados: 9.499
SOLUZIONA
Figura 6.NPorcentaje de hombres y mujeres en España
73,3 %
26,3 %
Hombres Mujeres
•nLa mayoría de los trabajadores cuenta con edades compren-

didas entre los 25 y los 45 años (figura 7). Y en torno al 60%
de la plantilla tiene titulación de grado medio o superior
(figura 8) y una antigüedad en la empresa inferior a los diez
años (figura 9).
Una organización con cerca de 20.000 trabajadores, de los cua-

les la mitad se encuentran vinculados a negocios internacionales,
necesita disponer de un modelo claro de gestión de la organización y
los recursos humanos. En concreto, Unión Fenosa dispone de un
modelo basado en las competencias y los valores corporativos, entre
los que destaca la importancia de la formación (ver figura 10). Por
capi05 26/5/06 16:55 Página 166
Figura 7.NPorcentaje de empleados por edades en España
9,5% 1,9%
18,6% 44,6%
Menores de 25 Entre 45 y 54
24,9% Entre 25 y 34 Mayor de 54
Entre 35 y 44
Figura 8.NPorcentaje de la plantilla por titulación en España
40,4%
39,5%
Tit. Superior
19,5% Tit. Medio
Resto
Figura 9.NPorcentaje de la plantilla por antigüedad en España
15,1% 7,8%
65,4%
11,1%
0-10 años 21-30 años

11-20 años + 31 años
capi05 26/5/06 16:55 Página 167
Figura 10.NModelo de Gestión de Organización

y Recursos Humanos
2. PERSONAS Estudiamos los conocimientos,

1. OCUPACIONES Definimos las competencias capacidades y cualidades de
para cada negocio y el perfil cada persona y configuramos
OCUPACIÓN 1
de competencias de cada ocupación. su perfil de competencias.
OCUPACIÓN 2 OCUPACIÓN 3
6. RETRIBUCIÓN
3. POSICIONAMIENTO
Busca compensar lo que el empleado:
– ES: conocimientos, capacidades Buscamos el óptimo equilibrio entre
y experiencia que aporta la demanda de competencias de la
– HACE: por su ocupación organización y la oferta de personas.
– CONSIGUE: en su COMPETENCIAS
desempeño anual. PERSONA 1
VALORES CORPORATIVOS PERSONA 2 PERSONA 3
5. DESARROLLO PERSONA 1
PROFESIONAL 4. GESTIÓN Y Evaluamos el desempeño de cada persona.

PERSONA 2
Lanzamos acciones formativas.
Los resultados de las FORMACIÓN
Seleccionamos a los profesionales más
evaluaciones y la formación
adecuados para las ocupaciones vacantes.
determinan el desarrollo profesional y
Reconfiguramos los perfiles de competencias
la retribución anual: fija y variable.
de las personas.
esta razón, el primero de los valores corporativos es «enseñar y

aprender de la experiencia» (ver tabla 2).
El Modelo de Gestión de Organización y Recursos Humanos de
Unión Fenosa se basa en el logro de un equilibrio óptimo entre la
demanda de competencias de la organización (conocimientos, capa-
cidades y cualidades profesionales necesarios para que el empleado
pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas) y la oferta de las
personas. Para ello, por una parte, se definen las competencias para
cada negocio y el perfil de competencias de cada ocupación de acuer-
do con los valores corporativos. Por otra parte, el estudio de los
conocimientos, capacidades y cualidades de cada persona permite
configurar su perfil de competencias.
El logro de este encaje entre las competencias requeridas por el
negocio/ocupación y las aportadas por los empleados se articula a
través de la evaluación del desempeño, los planes de formación, desa-
rrollo de carreras y otras prácticas de recursos humanos. La Evalua-
capi05
Tabla 2.NValores Corporativos de Unión Fenosa

26/5/06
168
Enseñar y • Contribuir, desde la experiencia personal, al desarrollo profesional de compañeros y colaboradores.

aprender de • Dedicar, con carácter prioritario, el tiempo preciso para la detección de necesidades formativas y la elaboración, impartición y evalua-
16:55
la experiencia ción de los programas.

• Aprender continuamente a partir de la experiencia de los superiores, compañeros y colaboradores.
• Participar activamente en los planes de formación de la empresa y respetar la participación planificada de los colaboradores.
Iniciativa y • Mantener una actitud dinámica y positiva ante el trabajo, responsabilizándose de la ejecución de las actividades.
liderazgo • Mantener una comunicación clara y fluida, dentro y fuera de la organización, para transmitir y recibir conocimientos y experiencias
Página 168
útiles.
• Promover el liderazgo de compañeros y colaboradores en todos los niveles de la organización, planificando y evaluando su evolución.
• Ser el referente para compañeros y colaboradores.
Calidad en • Utilizar con rigor y eficiencia los recursos, para cumplir los objetivos en plazo y con los niveles de calidad y rentabilidad exigidos.
la gestión • Identificar con rapidez los puntos clave de una situación, para optimizar la toma de decisiones.
• Buscar la mejora permanente, implantando ideas sencillas y prácticas en actividades y procesos.
• Observar un cuidado sentido ético en todas las actuaciones comportándose con profesionalidad y honradez.
Orientación • Mantener una actitud receptiva y abierta a posibles cambios de actividad y a la participación en nuevos proyectos del Grupo.
al cambio y a • Impulsar los cambios necesarios para alcanzar los objetivos del negocio.
la innovación • Aportar soluciones innovadoras para mejorar los procesos, productos y servicios del Grupo.
• Incorporar en la propia actividad las mejores prácticas desarrolladas en el Grupo y fuera de él.
Servicio • Conocer las necesidades, sentimientos y expectativas de los clientes para desarrollar y aplicar propuestas de valor encaminadas a
al cliente incrementar su satisfacción.
• Preocuparse por valorar la satisfacción y fidelidad de los clientes para proponer mejoras en los procesos.
• Buscar activamente las oportunidades para mejorar los productos y servicios y generar nuevo negocio.
• Atender a los clientes de manera eficaz manteniendo en todo momento un comportamiento diligente para maximizar la credibilidad y
prestigio de la empresa y sus profesionales.
Trabajo en • Contribuir activamente a que los equipos cumplan sus objetivos.

equipo/red • Negociar teniendo en cuenta los diferentes intereses en juego, facilitando la resolución de conflictos en los equipos de trabajo.
• Anteponer los intereses del grupo a los de unidades de menor ámbito, a la hora de tomar decisiones.
• Saber trabajar en equipos interdisciplinares, de distintas unidades, empresas y países en un clima de respeto mútuo.
Capítulo 5 • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
capi05 26/5/06 16:55 Página 169
ción del Desempeño permite valorar a lo largo del tiempo el ajuste

entre las competencias que demanda el negocio/ocupación y las que
aporta el empleado. A partir de las evaluaciones realizadas de cada
persona, Unión Fenosa lanza acciones formativas y selecciona a los
profesionales más adecuados para las ocupaciones vacantes.
Los resultados de las evaluaciones y la formación determinan el
desarrollo profesional y la retribución anual (fija y variable). En
cuanto a este último aspecto, Unión Fenosa busca compensar lo que
el empleado es, hace y consigue. A través de la retribución fija se
compensa básicamente lo que la persona es (sus conocimientos, capa-
cidades y experiencias que pone al servicio de la empresa) y lo que la
persona hace (funciones y tareas que desarrolla). La retribución va-
riable busca compensar lo que la persona consigue, medido a través
de su Gestión del Desempeño. La Gestión del Desempeño se basa en
el modelo de Dirección por Objetivos, que mide la adecuación de los
empleados a los Valores Corporativos y la aportación a los objetivos
conseguidos.
3.NLa Universidad Corporativa de Unión Fenosa
La Universidad Corporativa Unión Fenosa (UCUF) se ha desarrolla-

do en el marco del Modelo de Gestión de Organización y Recursos
Humanos de Unión Fenosa. A continuación haremos referencia a los
aspectos más destacados de la misma:
•nMisión.
•nPilares básicos.
•nEstructura.
•nModelo de facultades.
•nPrincipales programas de formación.
•nCentros de formación.
•nCifras más relevantes.
•nPrincipales reconocimientos recibidos.
capi05 26/5/06 16:55 Página 170
Misión
La misión de la UCUF se describe en los siguientes términos:
«Promover el desarrollo permanente de las personas, alineando

su formación con las necesidades generadas por las estrategias de
negocio, en el marco de una cultura empresarial de compromiso con
el conocimiento».
Prueba del compromiso con el conocimiento es el modelo de

gestión del Capital Intelectual que desde el año 1999 se está desarro-
llando en Unión Fenosa y que coordina la UCUF. Así, desde ese mis-
mo año Unión Fenosa publica informes anuales con indicadores que
permiten identificar, ordenar y medir los intangibles estratégicos en
términos del Capital Humano (capacidades individuales, conoci-
mientos, destrezas, creatividad y experiencia de los empleados y
directivos), Capital Estructural (valor de la estructura organizativa,
cultura empresarial, sistemas internos y procesos) y Capital Relacio-
nal (valor de las interrelaciones con clientes y agentes sociales).
La Universidad Corporativa de Unión Fenosa constituye uno de
los proyectos en desarrollo en el ámbito del Capital Humano, junto
con el proyecto STAR (que identifica, desarrolla y fideliza a las perso-
nas con capacidades para desempeñar las nuevas ocupaciones clave),
los Cursos Superiores de Negocio (que capacitan a los profesionales de
las empresas para desempeñar funciones gerenciales de los diversos
ámbitos del grupo), la Escuela de Liderazgo (que forma en las habili-
dades requeridas por los seis valores corporativos del grupo) y el Pro-
yecto Selección 100 Profesionales (que selecciona a los mejores profe-
sionales para dar respuesta a las necesidades de negocio).
Pilares básicos
La UCUF se sustenta en 7 pilares básicos:
1.NEnseñar y aprender desde la experiencia: participación acti-

va de los responsables y expertos de cada negocio en todas
las fases del proceso formativo.
capi05 26/5/06 16:55 Página 171
Los responsables y expertos de cada negocio se comprometen a:
1.N•nDetectar las necesidades formativas.

1.N•nPreparar los programas concretos.
1.N•nImpartir docencia en la Universidad Corporativa.
1.N•nLlevar un seguimiento y evaluación de las acciones for-
mativas.
2.NAlinear la formación con las necesidades generadas por las

estrategias de negocio.
1.N•nA través de Facultades en las que se desarrollen las com-

petencias esenciales de cada línea de negocio.
1.N•nCompartiendo las mejores prácticas de sus profesionales.
3.NConsolidar la cultura y valores del Grupo en un entorno de

internacionalización y crecimiento de los negocios.
1.N•nIncluyendo en todas las acciones formativas contenidos

específicos para extender con homogeneidad la cultura y
valores.
4.NEstablecer alianzas con las mejores universidades y escuelas

de negocio para:
1.N•nPotenciar aspectos concretos de los programas formativos.

1.N•nMantener una política activa de investigación y desarrollo.
5.NIncorporar una cultura de medición para asegurar la calidad

de la actividad formativa.
1.N•nEvaluando el resultado práctico de las acciones formativas.

1.N•nMidiendo el retorno de la inversión.
1.N•nValorando el crecimiento del capital intelectual.
capi05 26/5/06 16:55 Página 172
6.NDesarrollar soluciones formativas innovadoras basadas en

tecnologías avanzadas.
1.N•nIncorporando metodologías virtuales de aprendizaje que

faciliten la enseñanza descentralizada.
7.NIncluir en el ámbito de la Universidad a clientes y proveedo-

res, como elementos esenciales de la cadena de valor de la
organización.
1.N•nDesarrollando programas formativos orientados a mejo-

rar la calidad y el aprovechamiento de los servicios y pro-
ductos.
Estructura
La Universidad Corporativa de Unión Fenosa está estructurada en 7

facultades. Cinco de ellas están relacionadas con las principales uni-
dades de negocio de Unión Fenosa:
•nGeneración.
•nGas.
•nRedes.
•nSoluziona.
•nTelecomunicaciones.
Las otras dos se dedican a:
•nProcesos corporativos.
•nEscuela de liderazgo.
Honorato López Isla, Vicepresidente y Consejero Delegado de

Unión Fenosa, es el presidente del Consejo Rector de la UCUF (fi-
gura 11).
capi05 26/5/06 16:55 Página 173
Figura 11.NEstructura de la UCUF
Consejo Rector
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Generación SOLUZIONA
Selección y Gas Telecomunicaciones Centro de

Evaluación Conocimiento
Redes Procesos Corporativos
Escuela de Liderazgo
Planificación Medios y Comunicación

y Control Servicios y Alianzas
Modelo de facultades
Las facultades son el corazón de la Universidad Corporativa, donde

confluyen el conocimiento desarrollado en cada negocio y la meto-
dología de aprendizaje más adecuada para garantizar la transferencia
de ese conocimiento. En cada una de las facultades el modelo es el
mismo (figura 12). El director general del negocio ejerce de decano; el
responsable de recursos humanos se encarga de la gestión académica;
y los expertos de los distintos negocios son, al mismo tiempo, los pro-
fesores de cada facultad. A través de ellos se transfiere el conoci-
miento de la organización, haciendo realidad el lema: «enseñar y
aprender desde la experiencia».
Principales programas de formación
Unión FENOSA diseña cada año un Plan de Desarrollo de Compe-

tencias que contiene los programas y acciones formativas identifica-
dos por cada facultad. Estos programas están enfocados, por una
capi05 26/5/06 16:55 Página 174
Figura 12.NModelo de facultades de la UCUF
LÍNEA DE NEGOCIO FACULTAD
Director General Decano
Responsable de RRHH Gestión académica
Expertos Expertos Expertos Profesores Profesores Profesores
Fuente: Unión Fenosa.
parte, a los proyectos clave y a las necesidades estratégicas de los

negocios y, por otra, a incrementar las competencias profesionales de
las personas y equipos.
El plan 2005 integra las empresas de ámbito nacional (España)
y las empresas generadoras y distribuidoras internacionales y se
estructura en facultades, una por cada línea de negocio: Gas, Gene-
ración, Redes y Soluziona, más una de carácter horizontal, la Facul-
tad de Procesos Corporativos y la Escuela de Liderazgo.
Para llevar a cabo el plan 2005, la UCUF tiene previsto invertir
26,2 millones de euros. El reparto de dicha inversión por conceptos
corresponde a: profesores y expertos internos y externos (23%),
infraestructuras y medios (7%), innovación y mejora (3%), costes
de oportunidad (salariales) y desplazamientos de los participantes
(55%) y planificación, diseño, desarrollo y evaluación del proceso
formativo (12%).
Se prevé que la formación la recibirá un 85% de la plantilla en
una media de 42 horas por empleado. También se prevé la participa-
capi05 26/5/06 16:55 Página 175
ción de unos 680 expertos de los negocios o profesores internos y una

dedicación de los mismos de más de 62.000 horas en la preparación
de contenidos y materiales de aprendizaje e impartición de las sesio-
nes y ponencias.
El plan de desarrollo de competencias para 2005 aborda los
siguientes programas formativos:
Para la Facultad de Gas se plantea como objetivo que los profe-

sionales de la planta de Damietta adquieran conocimientos multidis-
ciplinares, con especial hincapié en la formación de operadores con
simuladores, formación en la ocupación y en habilidades asociadas a
los valores corporativos. Unión FENOSA Gas abordará por primera
vez su propio Plan de Formación, donde destacan los cursos de Cade-
na de Gas, los de Shipping, Trading y Marketing, así como la forma-
ción en Economía y Planificación del negocio del gas, Comercializa-
ción de Gas y Cultura Corporativa.
Los programas que se impartirán a lo largo de 2005 en la Facul-
tad de Generación son básicamente dos:
•nCentrales de Ciclo Combinado. El programa formativo en las

centrales de ciclo combinado en México y España contará
con más de 1.400 alumnos y 55.000 horas de formación, de
las que 16.500 horas corresponden al plan de formación
APRA 20 ingenieros y FIP de nuevo ingreso, que van a ope-
rar y mantener la central de Aceca cuando entre en explota-
ción en 2006. Hay que destacar también la formación para
obtener la certificación conforme a la especificación OSAS
18.000 para la central de Nueva Generadora del Sur (San
Roque, Cádiz).
•nRendimiento de Centrales. Con el fin de mejorar el rendi-
miento de los sistemas y equipos de las centrales, se desarro-
llan cursos en esta materia con más de 1.500 horas de for-
mación.
En la Facultad de Redes se impartirán cuatro programas:

capi05 26/5/06 16:55 Página 176
•nAula Comercial. En 2005 se desarrollarán más de 12.500

horas de formación dirigidas a más de 1.000 alumnos en tres
áreas clave: habilidades comerciales, procesos de negocio y
productos y servicios de valor añadido.
•nCSND-Programa de continuidad 2005. El objetivo de este
programa es actualizar los conocimientos sobre aspectos tec-
nológicos y de sistemas de información, regulatorios y estra-
tégicos de 40 personas con ocupaciones clave en las em-
presas internacionales de Unión Fenosa, en las áreas de
Tecnología de la medida, Comercial, Gestión de red y Ges-
tión de la energía. El curso, de 160 horas, se imparte duran-
te dos semanas en el campus de Puente Nuevo y se comple-
menta con estancias de otras dos semanas en ocupaciones
equivalentes a las de origen de sus países, desarrollando la
operativa diaria.
•nAula Técnica Internacional. El año 2005 presenta como
novedad la impartición de los módulos adicionales sobre
Gestión de la energía (80 horas) y Gestión de órdenes de ser-
vicios (40 horas) para las empresas distribuidoras de Unión
Fenosa en el ámbito internacional, que vienen a completar
una oferta formativa que tiene previsto contar este año con
1.500 participantes y que se traducirá en la impartición de
más de 31.000 horas de formación.
•nAula Técnica de Medidas. El aula pretende mejorar y profun-
dizar en conocimientos teórico-prácticos de equipos de medi-
da con el fin de reducir los errores de lectura en los mismos,
desarrollando más de 1.400 horas de formación destinadas a
60 verificadores de operaciones técnicas de Unión Fenosa
metra.
La Facultad Soluziona cuenta con una nueva estructura de

conocimiento, como consecuencia de los cambios organizativos de la
empresa, articulada en Sectores de Conocimiento Multisectorial y
Gestión y Dirección de Proyectos, Personas y Clientes. En 2005 se
implantarán los programas de formación asociados a carreras profe-
capi05 26/5/06 16:55 Página 177
sionales, además de los programas en conocimientos de productos y

servicios específicos de su negocio. Están previstas más de 118.000
horas de formación y 4.832 participantes de ámbito nacional e inter-
nacional.
Para el año 2005 la Facultad de Procesos Corporativos sim-
plificará su estructura en once Aulas Corporativas integradas por
cuatro elementos básicos: jornadas de trabajo de la malla fun-
cional correspondiente, ciclos de conferencias para difundir los
aspectos más relevantes y novedosos del entorno, cursos y semina-
rios para actualizar y profundizar en el conocimiento relativo a
cada función y portales de conocimiento, que ofrecen acceso on-
line a contenidos específicos y relevantes. En este año, los pro-
fesionales de Unión Fenosa invertirán más de 100.000 horas en
la actualización de conocimientos a través de estas Aulas Corpo-
rativas.
La Escuela de Liderazgo impartirá en 2005 cursos relacionados
con la gestión y transferencia del conocimiento, la calidad en la ges-
tión, el servicio al cliente, la iniciativa y el liderazgo, la orientación al
cambio y la innovación o el trabajo en equipo.
Centros de formación
El campus central de la Universidad Corporativa está situado en

Puente Nuevo (Ávila, España). Construido en 1929 como poblado
para que operase la Central Hidráulica, fue restaurado en 1995 como
Centro de Formación Empresarial. Finalmente, se convierte en el
campus de la UCUF en 2000.
En un ambiente de trabajo y convivencia internacional, se
transfiere el conocimiento de los modelos de negocio del Grupo y
se comparte la cultura y los valores de Unión Fenosa. Este campus
acoge los cursos superiores y de especialización de cada una
de las facultades, así como los seminarios de planificación del
Grupo y divisiones de negocio. Al mismo tiempo, genera contactos
y visitas de empresas e instituciones que favorecen la acción co-
mercial.
capi05 26/5/06 16:55 Página 178
Cuenta con una superficie de 46.000 metros cuadrados, 150

habitaciones y capacidad docente para 450 personas. Dispone de 3
auditorios, 21 aulas y un centro de inmersión en idiomas. Además de
club social, cuenta con un área deportiva que incluye golf, padel, pis-
cina, pistas de tenis y gimnasio.
Además del campus central, la UCUF cuenta con una amplia
red de centros y aulas de formación. Dispone de centros en América
del Sur (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Guatemala, Panamá,
Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela), en Europa
(Eslovaquia, Hungría, Italia, Moldavia y República Checa), en Áfri-
ca (Kenia) y Asia (Filipinas). En España dispone de Centros en Ma-
drid, La Coruña, Asturias, Ciudad Real, Guadalajara, León, Orense
y Pontevedra.
La UCUF también cuenta con un campus virtual que dispone de
las siguientes herramientas on-line:
•nLa intranet UCUF. Forma parte de la intranet corporativa de

Organización y recursos humanos. Proporciona información
general sobre la Universidad Corporativa y facilita las rela-
ciones con responsables y expertos de las distintas facultades,
así como el acceso a servicios y documentos de información y
gestión (ver figura 13).
•nLos Portales de Conocimiento. Son canales para transmitir
los modelos de negocio de las empresas y constituyen una
herramienta eficaz para que los profesionales del Grupo
conozcan la organización y ejecución de los procesos de sus
respectivos negocios.
•nLos Grupos de Trabajo y las Comunidades de Práctica. Per-
miten que las personas que comparten actividades comunes
dispongan de un espacio on-line donde puedan intercambiar
experiencias, conocimientos y documentación.
•nLa Plataforma de Formación On-line. Permite complementar
las clases impartidas en el aula con sesiones on-line, en las
que la persona fija su propio ritmo de aprendizaje tutelado,
capi05 26/5/06 16:55 Página 179
en todo momento, por el equipo de profesionales que gestio-

nan el campus. Dispone de un catálogo con 66 cursos que
responden a las necesidades de las facultades. Todas las per-
sonas del Grupo, tanto en el ámbito nacional como en el
internacional, tienen acceso a esta formación a través de la
intranet corporativa o de Internet.
Más de 5.500 profesionales realizaron un curso on-line en

2004, un 36% más que en 2003, con una evaluación media de 8,1
sobre 10.
Figura 13.NIntranet de la UCUF
Cifras más relevantes
La tabla 3 muestra las cifras más significativas en relación con la

UCUF.
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Tabla 3.NCifras de la UCUF
2004 04/03
Inversión total en formación 29.100 -6,2 %

Horas por empleado/año 44 4,76 %
Aprendizaje on-line/total 10% 3%
Plantilla formada 84% 1%
Índice de satisfacción (s/10) 8,4 =
Profesores internos 750 5,33 %
Campus de Puente Nuevo (personas/año) 1.500 =
Principales reconocimientos recibidos
La UCUF ha recibido distintos reconocimientos en los cinco años que

lleva funcionando. Fue galardonada en Las Vegas (EE.UU.) en el año
2001 con una mención honorífica de los Corporate University Exce-
llence Awards que anualmente otorga Financial Times y Corporate
University Xchange.
En la edición 2002 de los premios CUBIC (Corporate Univer-
sity Best in Class) celebrados en Orlando (EE.UU.) y patrocinados
por Accenture, la UCUF quedó en segundo puesto como mejor uni-
versidad corporativa global.
La UCUF obtuvo en 2003 la acreditación CLIP (Corporate
Learning Improvement Process), que otorga la European Foundation
for Management Development (EFMD) de Bruselas a aquellas uni-
versidades corporativas que se distinguen por su excelencia y enfoque
innovador.
Recientemente, Unión FENOSA ha recibido un reconocimiento
a su labor de inversión social con la educación nacional. Se trata del
Premio Educo 2005, en la categoría de «programa de Becas y Finan-
ciamiento Educativo», que otorga el Consejo del Sector Privado para
la Asistencia Educacional (CoSPAE). En el premio se reconoce la
capi05 26/5/06 16:55 Página 181
labor de dicha empresa por su contribución a la educación de pana-

meños con escasos recursos económicos y con buen expediente aca-
démico, además de su contribución en la formación práctica de más
de 400 estudiantes que se han beneficiado en el nivel técnico y uni-
versitario.

1.NLa UCUF fue la primera uni- 3.Nacadémicas o escuelas de ne-
versidad corporativa en Es- gocio, ¿en que medida puede
paña. Su éxito ha animado a existir competencia entre am-
otras empresas españolas a bos tipos de instituciones?
imitarla creando sus propias 3.N¿Qué diferencias sustanciales
universidades, ¿cuáles son existen entre la universidad
los factores que pueden lle- formal y la corporativa?
var a que una universidad
corporativa tenga éxito? 4.N¿Cuáles son a su juicio las
principales ventajas que apor-
2.NLas universidades corpora- ta contar con una universidad
tivas cubren necesidades de corporativa frente a los habi-
formación que podrían ser tuales departamentos de for-
cubiertas por instituciones mación?
Documentación aportada por Unión Fenosa.

Página web de Unión Fenosa: www.unionfenosa.es.
capi05 26/5/06 16:55 Página 182
para aprender El caso Alhambra-Eidos:

de la práctica Uso de soluciones eLearning
Estructura del caso
El caso se estructura en dos partes. La primera la dedicamos a ofrecer

algunos datos significativos sobre Alhambra-Eidos y su historia.
A continuación, mostramos la herramienta de eLearning dise-
ñada por Alhambra-Eidos: Almagesto. Almagesto es un sistema
informático que permite la gestión de todas las etapas de un proyec-
to de enseñanza a través de Internet, suministrando la tecnología y el
soporte necesario para que las instituciones establezcan sus centros
de enseñanza virtual en Internet/intranet de forma rápida, simple y
profesional. Esta herramienta cubre las principales funciones de un
sistema de eLearning, aunque con algunos rasgos diferenciales. Estas
funciones son: gestión de usuarios y registro de información, creación
de contenidos, difusión de contenidos, planificación y organización
de la información, autorización, fomento de la comunidad virtual de
estudio, evaluación, acreditación reglada de conocimientos y titula-
ción, gestión de extensiones presenciales, almacén de recursos, audi-
toría del sistema y del proceso de estudio, intercambio con otros sis-
temas y estandarización.
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1.NAcerca de Alhambra-Eidos
Alhambra-Eidos es una empresa con más de 15 años de experiencia

ofreciendo soluciones a las necesidades empresariales en el ámbito de
las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)i1. Sus
negocios principales son dos: las actividades de integración y comu-
nicaciones (estos fueron los orígenes de la compañía) y las actividades
de formación y desarrollo, que empezaron a realizarse a partir de la
compra del Grupo Eidos en el año 2002.
En este caso vamos a describir cómo desarrolla Alhambra-Eidos
el segundo de sus negocios. Para ello, dispone de un Instituto de For-
mación Tecnológica, en donde aborda todo un conjunto de servicios,
desde los más tradicionales basados en técnicas presenciales hasta los
más innovadores realizados a través de eLearning (El Campus Digital).
Figura 1.Nelcampusdigital.com
1nLos antecedentes históricos de la compañía se muestran en el caso El proceso de contratación
en Alhambra-Eidos (capítulo 2).

capi05 26/5/06 16:55 Página 184
En concreto, Alhambra-Eidos ha desarrollado sus propios pro-

gramas formativos que imparten desde hace más de una década y
renuevan año a año. Estos programas se imparten en sus centros
situados en Madrid, Barcelona y Valladolid y a través de Internet, lo
que les permite formar a técnicos de todo el mundo.
A los planes actuales de formación técnica, están incorporando
planes de formación dirigidos a directivos. En la tabla 1 se recogen
los principales programas ofrecidos por Alhambra-Eidos.
Alhambra-Eidos es uno de los principales centros de referencia
en España para formarse en tecnologías Microsoft, siendo en este
momento el centro preferido de los desarrolladores de software que
desean obtener la certificación MCAD (Microsoft Certified Applica-
toin Developer).
Tabla 1.NPlanes de formación en Alhambra-Eidos
Planes de formación
Programas de Dirección TIC

• Dirección de Departamentos de Tecnologías de la Información y las Comunica-
ciones (TIC).
• Gestión de Proyectos TIC (intensivo).
• Curso Comercial para Técnicos.
Programas de Contenido Tecnológico
• Máster Eidos en Tecnologías Avanzadas para el Desarrollo de Software.
• Programas Oficiales del Fabricante.
• Programas Propios Alhambra-Eidos.
Programas de Dirección TIC (Seminarios)
• Arquitectura Dirigida por Modelos.
• Gestión de Proyectos Tecnológicos con MSF.
• Metodologías Ágiles para el Desarrollo de Software.
• Requisitos, Análisis y Diseño Orientados a Objetos.
• Gestión de Proyectos Tecnológicos para la Administración Pública española, a
través de Métrica 3.
Programa de Renovación Tecnológica
• Cursos en formato eLearning, revista electrónica AlgoritmoDigital, foros de
debate profesionales, conferencias, mesas redondas...
capi05 26/5/06 16:55 Página 185
Desde 1992, año en que comenzó la actividad docente en el

Grupo Eidos, el número de alumnos ha ido creciendo hasta situarse
en el año 2002 en más de 20.000. Una de las primeras experiencias
en formación lo constituyó, en el año 1994, el primer Máster Eidos
en Desarrollo de Software, que en el año 1998 adquirió su versión
virtual. En 1997 se diseñó la primera versión de la herramienta de
eLearning Almagesto (véase figura 2).
Figura 2.NDatos históricos
1992 Comienzo de la actividad docente en Alhambra-Eidos.

1994 Primer Máster Eidos en Desarrollo de Software.
1997 Primera versión de Almagesto para alumnos propios.
1998 Primer Máster Eidos en Desarrollo de Software (versión virtual).
1999 Almagesto, LMS estándar.
2002 Más de 20.000 alumnos virtuales pasan por el campus y hay más de 50 insta-
laciones de Almagesto.
2003 Soporte estándar SCORM.
2004 Versión 4.1 de Almagesto.
2.NAlmagesto, la herramienta de eLearning diseñada

por Alhambra-Eidos
Almagesto es un sistema informático que permite la gestión de todas

las etapas de un proyecto de enseñanza a través de Internet, suminis-
trando la tecnología y el soporte necesario para que las instituciones
establezcan sus centros de enseñanza virtual en Internet/intranet de
forma rápida, simple y profesional.
Desarrollado por un grupo multidisciplinario de especialistas, tan-
to en la formación presencial como en el régimen a distancia tradicional,
Almagesto es un sistema informático que forma parte de la propuesta
profesional de soluciones eLearning Management Systems (eLMS) y es
compatible con los estándares internacionales del eLearning.
capi05 26/5/06 16:55 Página 186
Alhambra-Eidos lo ha concebido y desarrollado como un siste-

ma estándar, flexible, escalable y de fácil uso para profesores y alum-
nos no especialistas en informática. Por esta razón, Almagesto satis-
face las necesidades más diversas de formación a distancia terciaria,
especializada, primaria, técnica y profesional, etc., y es una herra-
mienta muy eficiente en la formación continua que demandan las
empresas e instituciones de la sociedad del conocimiento.
Como cualquier otro entorno de formación virtual, Almagesto
integra tres elementos:
•nContenidos. Material docente a disposición de los alumnos.

•nProcedimientos. Forma de transmitir los conocimientos a los
alumnos.
•nPlataforma. Sistemas para que funcione la formación a través
de la red.
Sin embargo, Almagesto presenta algunas características dife-

renciales:
•nArquitectura flexible. Se ajusta a las necesidades del proyecto

eLearning de modo totalmente flexible y escalable. Esto es
debido a que se puede utilizar alguna de las múltiples formas
comerciales que Alhambra-Eidos ha diseñado para adquirir-
lo: habilitando una escuela virtual en sus servidores en régi-
men de alquiler, poniendo en funcionamiento una licencia de
escuela en un servidor Internet/intranet, poniendo en funcio-
namiento una licencia campus en un servidor Internet/intra-
net o poniendo en funcionamiento una licencia sin límites de
escuelas en un servidor Internet/intranet.
•nAmplia variedad de recursos. Almagesto dispone de una
amplia variedad de recursos para fortalecer la mediación en
el aula virtual, el control de los procesos de enseñanza y
aprendizaje y estimular al alumno a través de un sistema
compuesto, entre otros elementos, por un aula virtual de
estudio, trabajo en grupo, aula de autoevaluaciones, aula de
exámenes, correo interno del campus, salas de debate, etc.
capi05 26/5/06 16:55 Página 187
•nEntorno estable y robusto. Existen numerosas organizacio-

nes en España y América Latina que tienen en funcionamien-
to sus centros virtuales de enseñanza con esta herramienta.
•nUna solución que no solo es software. El personal técnico de
Alhambra-Eidos está cualificado para brindar asesoría en la
implantación de la formación virtual, desarrollar contenidos
en formato digital, reciclar al personal docente y de gestión,
dar formación en el uso de la herramienta de eLearning y en
la teleformación.
•nEntorno altamente diferenciado y exclusivo. El sistema, gra-
cias a que combina como parámetros elementos estéticos,
funcionales y del sistema, permite un elevadísimo nivel de
personalización.
•nCompatibilidad con el entorno .net. El desarrollo de Alma-
gesto se ha realizado atendiendo a una filosofía abierta que
permite conectar el sistema con cualquier otro.
Entre las funciones que cubre Almagesto se encuentran las si-

guientes:
•nGestión de usuarios y registro de información.

•nCreación de contenidos.
•nDifusión de contenidos.
•nPlanificación y organización de la información.
•nTutorización.
•nFomento de la comunidad virtual de estudio.
•nEvaluación.
•nAcreditación reglada de conocimientos y titulación.
•nGestión de extensiones presenciales.
•nAlmacén de recursos.
•nAuditoría del sistema y del proceso de estudio.
•nIntercambio con otros sistemas.
•nEstandarización.
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Gestión de usuarios y registro de información
Cualquier sistema eLearning tiene que facilitar la consulta de infor-

mación. Por ejemplo, datos sobre los usuarios como su ficha y
expediente académico. Las labores de secretaría en la formación de
tipo presencial tienen que estar también recogidas en los sistemas
eLearning.
Además, es importante disponer de listas de correo y distribu-
ción que faciliten el contacto profesor-alumno, así como restricciones
de seguridad en función del usuario, grupo o rol.
En la figura 3 se muestra la ficha de datos personales que reco-
ge la herramienta Almagesto para la gestión de usuarios.
Figura 3.NDatos personales
capi05 26/5/06 16:55 Página 189
Dentro del apartado de registro, el sistema debe facilitar la ins-

cripción en cursos, la reserva en los mismos, etc. Los sistemas eLear-
ning deben disponer de herramientas para gestionar de forma ade-
cuada el mayor número de datos posibles relacionados con el
expediente del alumno: exámenes y su resultado, tiempo dedicado al
estudio, catálogo de interacciones con el sistema, casos resueltos, etc.
Creación de contenidos
Sobre la creación de contenidos existe un debate en la comunidad del

eLearning. Muchas de las herramientas existentes presentan exten-
siones para el desarrollo de contenidos que se puedan integrar en las
mismas. En Alhambra-Eidos se considera, sin embargo, que la crea-
ción de contenidos no es una función esencial del sistema eLearning,
en la medida en que ya existen en el mercado herramientas eficaces de
fabricantes especializados como Macromedia, Microsoft, Adobe, etc.
que realizan esta función de forma eficaz. Lo que si es importante es
que la conceptualización de los contenidos se haga de forma estanda-
rizada (SCORM).
La figura 4 muestra, a modo de ejemplo, el uso del programa
word para ofrecer los contenidos de alguna de las materias imparti-
das a través de Almagesto.
Difusión de contenidos
Cualquier sistema eLearning debe ocuparse de posibilitar que el

alumno tenga acceso a los diferentes contenidos que componen un
curso virtual. Los contenidos que dan forma a un curso son hoy en
día de múltiples estilos y formatos: eBooks o libros electrónicos, con-
ferencias y clases en audio y vídeo, simulaciones y gráficos interacti-
vos, referencias a materiales de apoyo, etc.
Un sistema de eLearning debe dar cabida a todas las tecnologías
necesarias para poder difundir contenidos de todos estos tipos. Sin
embargo, no hay que olvidar que este asunto se enfrenta a una pro-
blemática importante. Hay que tener en cuenta que los contenidos
complejos y el uso de recursos avanzados de audio, vídeo, escenarios
capi05 26/5/06 16:55 Página 190
Figura 4.NContenidos
multimedia, etc., necesitan un ancho de banda muy extenso para su

correcta manipulación y acceso. En la actualidad, la red no está pre-
parada para que estos contenidos se difundan de modo razonable. Ni
siquiera los sistemas que se conectan a Internet a través de las llama-
das líneas de alta velocidad de tipo ADSL, RDSI, etc., son capaces de
proporcionar el ancho de banda necesario para su difusión. No hay
que olvidar tampoco que servir audio o vídeo requiere de unos servi-
cios que encarecen el coste de los servidores que los proporcionan, así
como el de las líneas por las que hay que dar salida a los mismos.
Por otra parte, y en relación con la difusión de contenidos, en
Alhambra-Eidos se considera que la diversidad del material que se va
a emplear será una de las características básicas de cualquier curso
preparado para el eLearning. La sustitución de la presencia real del
profesor es uno de los grandes retos que la formación virtual tiene
que resolver y, sin duda, un buen conjunto de contenidos estructu-
rados, complejos e interactivos pueden ser una de las mejores bazas
para lograr resultados reales en este proceso.
capi05 26/5/06 16:55 Página 191
Figura 5.NCursos disponibles
Figura 6.NTemario
capi05 26/5/06 16:55 Página 192
Planificación y organización de la información
Curso es sinónimo de trayectoria, recorrido, camino. Planificar y

organizar los distintos hitos de este camino es función también de
cualquier sistema eLearning en la actualidad. Se trata de determinar
qué contenidos deben estudiarse primero, su integración con la eva-
luación, la planificación temporal del estudio, las alertas a los alum-
nos para que sepan en todo momento lo que deben hacer, etc. La
tabla 2 muestra un ejemplo.
Tabla 2.NCamino docente
Día Hito Descripción Duración
1 1.1 Lectura de la guía metodológica 1 hora
1.2 Visualización del vídeo de presentación del curso 15 minutos
1.3 Estudio del tema 1 2 horas
1.4 Autoevaluación del tema 1 30 minutos
1.5 Comunidad Virtual 15 minutos
2 2.1 Estudio del tema 2 2 horas
2.2 Realización del Caso Práctico CX23 2 horas
3 3.1 Revisión de los materiales adicionales MT01 y MT02 1 hora
3.2 Revisión del apartado sobre Polímeros del tema 2 30 minutos
3.3 Autoevaluación del tema 2 1 hora
3.4 Examen del tema 2 1 hora
... ... ... ...
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La indicación de la trayectoria docente constituye un elemento

clave para que el alumno sea capaz de planificar su tiempo y de sen-
tirse en un proceso reglado donde se espera de él no solo que estudie,
sino que también sea capaz de determinar cuál es el ritmo apropiado
para el estudio, aspecto que normalmente ha realizado siempre el
profesor en el aula.
El sistema además debe proporcionar una herramienta de ges-
tión de alertas. Así, el alumno puede recibir avisos claros de los pun-
tos del camino docente que debe hacer en cada momento, así como
recordatorios de todo aquello que tiene pendiente o lo que debía
hacer y que no ha realizado en su debido momento.
Tutorización
La labor de tutorización virtual es una de las más relevantes dentro

de un sistema eLearning. Que la formación sea virtual no significa
que la labor del profesorado carezca de sentido, simplemente cambia
la forma en que se ejerce.
Hay quienes son de la opinión de que la intervención del
tutor debe ser total en el sistema, es decir, que los alumnos deben
sentir la presencia real del profesor en todo momento. Otros opi-
nan que, precisamente, lo que facilitan los sistemas eLearning es la
ruptura de las coordenadas espacio-temporales y que, por tanto, el
profesor no puede estar físicamente en el sistema a la vez que el
alumno. La ruptura de la sincronía entre los distintos agentes par-
ticipantes en un proceso docente es la gran ventaja de la formación
virtual y trae consigo su mayor universalidad y un enorme abara-
tamiento de costes. En Alhambra-Eidos tienen claro que el alumno
debe percibir estas ventajas. Sin embargo, esto no significa que
haya ausencia de tutorías; la participación del profesor debe ser
importante.
La herramienta de eLearning debe facilitar, por tanto, numero-
sos elementos para fomentar la participación asincrónica del profe-
sor, junto con algunos otros que faciliten, aunque en menor grado, la
participación sincrónica. Para cubrir el primer tipo de participación
capi05 26/5/06 16:55 Página 194
se hacen necesarios sistemas de correo entre profesor y alumnos,

foros de debate, soporte diferido al alumno, respuesta a consultas
técnicas, etc. Para cubrir la segunda se necesitan sistemas de transmi-
sión de contenidos en tiempo real, chats, vídeo y audioconferencia,
etc. Obviamente, los segundos son los más caros de proveer, tanto
por los elementos tecnológicos necesarios para ponerlos en práctica
como por el mayor tiempo de dedicación que requiere del profesora-
do. Cada proceso de estudio basado en técnicas de eLearning deberá
calibrar el peso que cada una de las dos técnicas debe tener para cum-
plir sus objetivos docentes.
En cualquier caso, no hay que olvidar que la tutorización no es
la única herramienta que los sistemas de eLearning deben poseer para
llevar a buen puerto los sistemas de estudio virtual. Creer esto supon-
dría que no hemos avanzado nada desde los sistemas de formación a
distancia basados en el correo electrónico. Lo que se demanda de los
sistemas eLearning es, precisamente, que sean capaces de aportar
soluciones en el ámbito de la enseñanza, que fomenten la interactivi-
dad por parte del alumno y que, con sus numerosas funcionalidades,
sean capaces de suplir (y mejorar, sin duda) la labor de tutorización
que un profesor tradicional realiza.
La figura 7 muestra, a modo de ejemplo, las sesiones de tutorías
que ofrece el programa Almagesto.
Formación de una comunidad virtual de estudio
Alhambra-Eidos considera crucial para garantizar el éxito en una

actividad docente que se fomente una comunidad virtual de estudio,
es decir, que se incentive la interacción de los miembros de la comu-
nidad: alumnos, tutores y otros.
Algunas de las funciones que resultan importantes a este res-
pecto son:
•nUn sistema de correo interno para los usuarios del sistema

que permita seleccionar con claridad y categorizar en listas a
los posibles destinatarios de cada envío (figura 8).
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Figura 7.NTutorías
capi05 26/5/06 16:55 Página 196
Figura 8.NBandeja de entrada
•nForos de debate donde alumnos, profesores o cualquier otro

agente del sistema puedan contrastar sus ideas, resolver sus
dudas técnicas o, incluso, establecer conversaciones sobre
cualquier asunto de interés (figura 9).
•nPuntos de encuentro donde puedan reunirse para charlar
aquellas personas que en un determinado momento de tiem-
po estén conectadas en el sistema, todo ello con las restric-
ciones de seguridad de las que ya hemos hablado antes, de
forma que alguien pueda estar visible o no para un usuario en
función de las restricciones tipificadas.
•nTablones de anuncios para temas docentes y no docentes,
donde cada uno pueda pegar cualquier texto que considere
oportuno, desde dejar una consulta técnica hasta anunciar
que vende su casa.
•nAcceso a áreas lúdicas (cafetería, juegos, etc.) donde poder
compartir con los demás cuestiones alejadas de las meramen-
te docentes.
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Figura 9.NForo de debate
•nSalas de conferencias privadas y públicas para que los distintos

usuarios del sistema puedan hablar sobre cualquier asunto.
•nTutorías extradocentes para que otros profesionales puedan
intervenir también en el sistema, por ejemplo, apoyo psicológi-
co, mejora de hábitos de estudio, orientación profesional, etc.
•nFacilidades para la creación de grupos que posean intereses
comunes tanto de aprendizaje como lúdicos, de forma que la
propia comunidad de estudio se auto-organice.
Evaluación
Aunque existen acciones docentes gestionadas a través de sistemas
eLearning que no necesitan la evaluación como un elemento indis-
pensable para las mismas, la mayor parte de los cursos virtuales nece-
sitarán calibrar hasta qué punto un alumno ha conseguido los objeti-
vos que se plantean en cada nivel de enseñanza. Por tanto, es
indispensable que existan facilidades para resolver esta situación.
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En los primeros sistemas eLearning se enfocó la evaluación de

modo muy simple, sólo test y casos prácticos libres que necesitaban
ser resueltos por el profesor. Hoy en día el asunto es más complejo
porque los sistemas de evaluación incluyen: almacén de preguntas,
autoevaluaciones (figura 10), formatos predefinidos de examen (figu-
ra 11), formatos de examen definidos por el usuario, pruebas de
nivel, ejercicios y casos prácticos propuestos y resueltos.
En cualquier caso, hay que considerar que el ámbito de la for-
mación es muy humano y, por tanto, demasiado variable, flexible,
improvisado, etc., como para que sea fácil formalizarlo en un mode-
lo informatizable. Hay que hacer que el modelo dé cuenta, lo más
posible, de esa flexibilidad sin sacrificar las ventajas de la automati-
zación en la confección y elaboración de los exámenes. Por todo ello,
Almagesto presenta las siguientes características:
•nUn sistema de interacción entre el contenido y el examen

donde se determinan reglas del tipo: «el tema 4 no puede
estudiarse hasta que no se haya aprobado el examen CX12».
Figura 10.NAutoevaluaciones
capi05 26/5/06 16:55 Página 199
Figura 11.NExámenes
•nFormatos de exámenes predefinidos que sean capaces de tra-

bajar según se haya determinado en el sistema, por ejemplo,
los test reseñados antes.
•nUn sistema para la definición de formatos de exámenes que
a través de un protocolo sea capaz de interaccionar con el
sistema de registro de resultados de exámenes o, lo que es lo
mismo, algo que permita al profesorado inventarse cómo va
a ser su examen, plantear casos complejos con bifurcaciones
simples y múltiples, ponderaciones en función de los cami-
nos seguidos, rutas que conducen al fracaso y rutas que pue-
den conducirnos al éxito directamente o a través de otras
rutas, etc.
•nUn sistema para la integración de pruebas de evaluación no
definidas a través de formatos, sino realizadas como páginas
web en formato libre que el evaluador ha confeccionado,
debiendo ocuparse solo de interaccionar con el sistema en
tres puntos: la catalogación de la prueba, la indicación del
capi05 26/5/06 16:55 Página 200
punto en que debe ser realizada y, por último, la llamada a un

procedimiento estándar del eLearning al que la página libre
le habrá debido remitir información sobre los resultados
obtenidos por el alumno.
Todo esto tiene que estar apoyado, además, por una completa
base de datos de preguntas simples fácilmente accesibles, de forma
que puedan ser empleadas en la confección de los distintos formatos
de examen.
Es conveniente, además, que existan herramientas locales que
puedan instalarse en el ordenador del alumno y ejecutarse bajo un
sistema totalmente controlado, a fin de dotarlo de garantías. Este sis-
tema recibiría, a través de la red, el examen en el momento adecuado,
permitiría la devolución del examen a la escuela para la realización
de forma automática o manual y también la corrección y el registro
del mismo.
Acreditación reglada de conocimientos y titulación
La acreditación de conocimientos es uno de los problemas a los que

ha de hacer frente cualquier sistema eLearning, sobre todo, en los
entornos de formación reglada, tales como el universitario.
Hasta ahora no existen los medios suficientes de control y reco-
nocimiento a través de Internet como para garantizar que una perso-
na que ya posee las competencias no haga el examen por el alumno.
La solución que se ha dado a este problema es la ejecución de un exa-
men presencial que acredite la asimilación de conocimientos. En cual-
quier caso, las nuevas tecnologías para la identificación facilitarán en
poco tiempo la posibilidad de resolver el problema por otras vías, sin
necesidad de exámenes presenciales.
Gestión de las extensiones presenciales
Incluso la formación virtual puede tener servicios que se imparten de

forma presencial: conferencias, presentaciones, algunas clases, etc.
Los sistemas eLearning deben permitir gestionar la planificación de
capi05 26/5/06 16:55 Página 201
este tipo de extensiones presenciales. En general, estas extensiones

pueden emplearse para que un centro de formación que también hace
formación presencial pueda gestionar la misma a través de un sistema
eLearning.
Almacén de recursos
Un sistema eLearning es, en última instancia, una virtualización de

algo que se localiza en el espacio físico (un centro de estudios real) y
que, por tanto, debe permitirnos almacenar los elementos virtuales,
al igual que el espacio de una escuela nos permitiría almacenar los
elementos físicos.
Por lo cual, los sistemas eLearning deben facilitar el almacena-
miento y la búsqueda de todo el material accesible en el sistema (al
igual que una biblioteca tradicional lo haría), pero además debe
extender esta función al área privada de cada usuario, de forma que
tenga la posibilidad de guardar y, por tanto, organizar y recuperar
recursos propios tales como apuntes, referencias privadas a materia-
les de interés, documentos adicionales, ejercicios y casos prácticos
resueltos y, en general, todo aquello que constituya un elemento de
apoyo necesario para la buena marcha del curso y el buen entendi-
miento de los contenidos del mismo.
Es deseable, en cualquier caso, que todo el material contenido
en un sistema eLearning (tanto público como privado) pueda ser
difundible con restricciones a los diferentes roles o grupos. Es decir,
que se pueda determinar el material de un curso para que solo pue-
da ser visto por los alumnos de dicha convocatoria, mientras que
otro material de apoyo pueda, por ejemplo, ser visto por todos los
alumnos de un mismo curso de forma independiente a la convoca-
toria en que el alumno esté inscrito. Es más, que un profesor, o la
dirección de la escuela, o incluso un alumno pueda publicar deter-
minado material docente al que pueda establecer restricciones para
su uso del tipo: solo para compañeros, solo para profesores, solo
para mi grupo de amigos, solo para los profesores de física u otros
similares.
capi05 26/5/06 16:55 Página 202
Auditoría del sistema y del proceso de estudio
Es necesario que distintos niveles de auditores puedan ser capaces

de obtener información docente y de gestión del sistema eLear-
ning. Del mismo modo, es importante que los alumnos suminis-
tren feed-back acerca del sistema a través de test de evaluación
o encuestas. En muchas ocasiones, es necesario que el proceso
de formación se encuentre auditado por personas ajenas al proce-
so, pero que necesitan tener información del mismo. Es el caso,
por ejemplo, del responsable de formación que ha mandado a
un grupo de alumnos efectuar un determinado plan de estudios
y que desea estar al tanto de la marcha individual y grupal del
mismo.
Estas personas necesitan tener un nivel de acceso restringido al
sistema. Su visibilidad de los datos está en función del alumno o gru-
po de alumnos sobre el que ejerza el derecho de auditoría. Lo nor-
mal es que el auditor de alumnos sea capaz de ver datos del expe-
diente académico de sus pupilos, sus resultados en los exámenes,
datos estadísticos generales sobre el alumno o grupo de alumnos de
su interés, etc.
Otro nivel más general de auditoría puede ser el que realiza,
por ejemplo, un organismo público encargado de velar porque una
institución que ha recibido una subvención para un plan de for-
mación lo lleve a cabo con el suficiente rigor. La visibilidad para
este caso es mayor que para un simple auditor de alumnos. Ha-
bitualmente, tiene que ver datos de varios grupos de alumnos, e
incluso consolidaciones estadísticas de los mismos, informes do-
centes, etc.
No hay que olvidar tampoco que, de forma independiente a
estas labores concretas de auditoría, otros profesionales deberán
también auditar determinadas cuestiones del sistema. Esto es lo que
sucede, por ejemplo, cuando un coordinador de escuela desea obte-
ner datos generales de uso del proceso de tutorización sincrónica o
cuando un profesor revisa las encuestas que han realizado los alum-
nos sobre el curso recién finalizado.
capi05 26/5/06 16:55 Página 203
Figura 12.NEncuestas
Intercambio con otros sistemas
La función de intercambio con otros sistemas es muy importante, ya

que así se evita perder información en el caso de que el sistema falle.
El sistema de eLearning debe facilitar el intercambio de usuarios,
contenidos, evaluaciones y expedientes.
Pensemos en la empresa que pone a funcionar un eLMS para la
impartición de formación interna a sus empleados. Dicha empresa
posee una base de datos de recursos humanos donde ya está registra-
do todo el personal. Lógicamente, el responsable de formación no
introducirá de nuevo en el eLMS los datos de dichos empleados,
puesto que el sistema ya dispone de ellos. Lo que querrá es que se
puedan importar de un modo sencillo. El asunto es que lo mismo
que a esta empresa le sucede con los empleados, a una universidad,
capi05 26/5/06 16:55 Página 204
por ejemplo, le sucede con los innumerables datos de cursos, semina-

rios, asignaturas sueltas, etc., que constituyen su plan de estudios.
Por tanto, la importación de datos con que un sistema eLearning pue-
de encontrarse es algo que va a estar en función del contexto y que,
por ello, no podemos determinar de antemano. Para resolver este
problema existen diferentes soluciones:
1.NDocumentar el diccionario de datos del eLearning y/o cons-

truir un modelo de objetos sobre sus entidades de modo que
pueda usarse para acceder, insertar, modificar, etc., los datos
presentes en el mismo.
2.NHaber puesto de acuerdo previamente a los fabricantes de
sistemas eLearning para organizar un estándar que defina
con claridad qué atributos deben poseer cada una de las
entidades presentes en él: contenidos, estudiantes, exáme-
nes, etc. Una vez realizada esta labor de estandarización
bastaría con que existiera en el eLearning un proceso de
intercambio XML (se trata de un estándar aceptado hoy por
la totalidad de la industria informática), de forma que
pudieran incorporarse datos provenientes de este formato o
exportarse, igualmente, a través del mismo.
Hay que pensar que, probablemente, la dirección inversa se dé

igualmente. Pensemos en el caso de la aplicación de recursos huma-
nos, que recoge información de los cursos realizados por los alum-
nos, lo normal sería pedir a nuestro eLMS que sea capaz de interve-
nir en la base de datos de recursos humanos para dejar en ella la
estructura de información necesaria. Para resolver esta situación exis-
ten igualmente dos caminos:
1.NDejar previsto un interfaz de funciones donde puedan escri-

birse y contengan el código necesario para ejecutar las
acciones requeridas. Si construimos dicho interfaz se ejecu-
tarán las acciones que programemos y funcionará sin ejecu-
tar ninguna labor adicional.
2.NHacer que el eLearning sea capaz de generar código XML
que luego pueda ser tratado por la aplicación de destino.
capi05 26/5/06 16:55 Página 205
En cualquiera de los dos casos, hemos comprobado que pode-

mos apuntar dos soluciones diferentes. Podemos considerar que la pri-
mera es la que más posibilidades presenta en el momento actual de
satisfacer las necesidades de una corporación, ya que el nivel de uso y
familiarización de los sistemas y el personal técnico con XML aún es
bajo. Sin embargo, no podemos olvidarnos de la segunda, ya que aun-
que el nivel de uso de XML sea aún bajo, esto no evitará que en un
plazo no muy largo de tiempo su uso esté absolutamente difundido.
Ante este panorama lo más sensato es que el sistema eLearning
permita ambas posibilidades, lo que, sin duda, satisfacerá al más alto
colectivo posible de clientes.
Estandarización
Es esencial que existan estándares para que se puedan normalizar los

contenidos y se puedan usar en distintas plataformas. SCORM 2004
(Shareable Content Object Reference Model) es el estándar más acep-
tado en este momento por la industria del eLearning.

1.NHaga un análisis de las prin- 4.NeLearning. ¿Ha tenido en
cipales ventajas e inconve- cuenta Alhambra-Eidos estos
nientes del eLearning frente factores a la hora de diseñar
a los sistemas tradicionales su herramienta de eLearning?
de formación presencial.
4.NMuchas universidades/empre-
2.N¿Cuál es, a su juicio, la princi- sas españolas están incor-
pal ventaja del eLearning fren- porando sistemas eLearning.
te a los sistemas tradicionales Si en su universidad/empresa
de formación a distancia? ya se utilizan herramientas
3.NIndique los factores que puede este tipo, haga una valo-
den determinar el éxito o fra- ración de su experiencia con
caso en la implantación del las mismas.
capi05 26/5/06 16:55 Página 206
Documentación aportada por Alhambra-Eidos.

Página web de Alhambra-Eidos: www.alhambraeidos.com.
Estudio de demanda y expectativas del mercado de eLearning en España
2004.
capi06 26/5/06 16:56 Página 207
capítulo 6
la planificación de la carrera
profesional

•nDesarrollo de un plan
de carreras profesionales

•nLa conciliación de la vida laboral
y familiar: Acuerdos alcanzados
en el Grupo Santander Central
Hispano
capi06 26/5/06 16:56 Página 209
para aprender Desarrollo de un plan de carreras

de la teoría profesionales
El Gobierno paga de media a las funcionarias de los ministerios un 18%

menos que a los funcionarios
El Ejecutivo reconoce que «puede persistir algún comportamiento discrimi-
natorio indirecto, que dificulta la ocupación por mujeres de los puestos de
trabajo de mayor responsabilidad y salario».
Juan Fernández-Cuesta – ABC, 12-Dic-2005
El sector tecnológico se resiste a las mujeres

Sólo uno de cada diez puestos directivos de las empresas de este sector lo
ocupa una trabajadora.
El País, 11-Dic-2005
La conciliación de la vida laboral y familiar, todavía lejos

CC.OO. atribuye el hecho de que muchas mujeres dejen su actividad labo-
ral a «la insuficiencia de mecanismos de conciliación y al desigual reparto
de las responsabilidades en el hogar».
http://servicios.elcomerciodigital.com, 11-Dic-2005
Los anteriores titulares de prensa nos ponen de manifiesto algu-

nos de los elementos más importantes en la relación «mujer-carrera
profesional»: la posibilidad de comportamientos discriminatorios en
cuanto a la retribución y la promoción y la existencia o no de meca-
nismos que faciliten la conciliación de la vida laboral y familiar. Ade-
más, y no menos importante, el hecho de que dentro de la empresa se
reproducen, en todo caso, unas pautas de conducta que también
podemos observar en el ámbito de la vida privada; lo que significa
que las soluciones pasarán también por una cierta revisión de los
papeles que tenemos asignados en la familia.
Como acabamos de señalar, la redefinición del papel de la mujer
se produce dentro y fuera de la empresa. El reciente Día Internacio-
capi06 26/5/06 16:56 Página 210
nal contra la Violencia de Género y el primer aniversario de la Ley

Integral contra la Violencia de Género nos han permitido valorar los
cambios profundos de las prioridades gubernamentales en esta cues-
tión. Que el problema existe y está vivo lo podemos constatar con la
lectura de la prensa diaria. El diario El País del 19-12-2005 puede ser
un ejemplo de ello: «La presencia de mujeres en los órganos de deci-
sión políticos se consolida, aunque el avance no sea fluido ni homo-
géneo».
La equitativa proporción entre hombres y mujeres dentro del
consejo de ministros ha adquirido valor de símbolo y se ha traslada-
do a otros ámbitos de los poderes ejecutivos y legislativos. Así se
reconoce en el informe anual de 2005 sobre Las mujeres y la toma de
decisión elaborado por la Asociación de Mujeres Juristas Themis.
Pero en el sector financiero, la banca, las organizaciones empresaria-
les y las Reales Academias, el «techo de cristal», no acaba de rom-
perse. Ninguna mujer forma parte de los órganos de dirección de la
CEOE, la organización empresarial más representativa. En las Reales
Academias, la mujer es una entelequia, además de no contar en sus
órganos directivos, su presencia es nula en la Academia de Jurispru-
dencia y Legislación y en la de Ciencias Políticas y Morales.
Las diferentes instancias gubernamentales, tanto en Europa
como en cada uno de los Estados miembros, tanto en el plano nacio-
nal como en el regional o local, están respondiendo al reto de la igual-
dad real de las mujeres. Esto está generando cambios de actitudes en
sectores profesionales y políticos con poder de decisión. Es una trans-
formación clave: las mujeres son una prioridad política, están en la
agenda. Estos cambios sustanciales sitúan los derechos de las mujeres
en otro estadio, se trata de una prioridad tanto de varones como de
mujeres. Esto nos hace avanzar a todos y hace que nuestras socieda-
des, incluidas las empresas, se gestionen con más retos pero con
mejores soluciones.
Los gestores de las empresas formulan toda una serie de pre-
guntas cuando tienen que abordar el futuro de su organización. Entre
ellas, aquellas que tienen relación con la carrera profesional de sus
trabajadores. Las más habituales suelen ser las siguientes:
•n¿De qué manera la diversidad demográfica afecta al desarro-

llo y a la eficacia individual y de grupo en las organizaciones?
capi06 26/5/06 16:56 Página 211
Capítulo 6 • La planificación de la carrera profesional 211
•n¿Qué interés tienen los trabajadores por su carrera profesio-

nal? ¿Cómo interfiere o se concilia con otros intereses?
•n¿Qué diferencias se pueden producir entre optar por cubrir
los puestos por promoción interna frente a la contratación
externa?
•n¿La promoción contribuye a aumentar la moral y el esfuerzo
de los trabajadores?
•n¿Con qué frecuencia deberían darse las promociones?
•n¿Qué criterios deberían emplearse para determinar las pro-
mociones?
•n¿Cuál debería de ser la diferencia salarial entre un puesto de
trabajo y el siguiente en una trayectoria de carrera profesional?
•n¿Qué papel juegan las circunstancias familiares en las carre-
ras profesionales?
•n¿Cómo podemos estimular la diversidad en todos los niveles
y categorías profesionales?
Una de las posibles estructuras para abordar esta problemática

podríamos basarla en los textos de Baron y Kreps (1999), Bonache y
Cabrera (2005), Byars y Rue (2004), Gómez-Mejía, Balkin y Cardy
(2004). Basándonos en los trabajos que acabamos de citar, nuestra
propuesta es la siguiente:
Mercados laborales internos

Razones para los mercados laborales internos
Existencia de competencias específicas para las empresas
Lograr la lealtad de los trabajadores
Incrementar los incentivos
Tener mecanismos de exploración de los trabajadores
Ahorrar costes de contratación
Programas de desarrollo profesional

Objetivo: encajar necesidades individuales y de la organización
Ventajas para el empleado
Ventajas para la organización
capi06 26/5/06 16:56 Página 212
Obstáculos al desarrollo profesional

Responsabilidad difusa
Responsabilidad del empleado
Responsabilidad de los jefes inmediatos
Responsabilidad de la organización
Dar excesiva importancia a la promoción
Conjugar la promoción con la diversidad de la plantilla
Beneficios y dificultades asociadas con la diversidad
La diversidad como ventaja competitiva
Desarrollo de carreras para las mujeres
Iniciativas para el desarrollo profesional de las mujeres
Matrimonios (parejas) con doble carrera
Desarrollo de carreras para las minorías
Desarrollo de un plan de carrera

Valoración individual
Identificar oportunidades y requisitos de carreras
Valoración por la organización
Medir y evaluar el potencial de los trabajadores
Comunicación de las opciones de carrera
Orientación en relación con la carrera
Reconocer las limitaciones de la orientación
Respetar el carácter confidencial
Establecer una relación abierta y sincera con el subordinado
Escuchar de verdad
Considerar las alternativas
Recoger y compartir información
Ayudar a la definición y planificación de los objetivos
Definición de la trayectoria de carrera
Trayectorias informales
Trayectorias formales
Iniciativas para el desarrollo de carreras
Revisión del avance en la carrera

Periodicidad de las revisiones
Ajustes necesarios
Importancia de quienes han llegado a su techo y se han vuelto ineficaces
Conocimiento del puesto
Conocimiento de la organización
Demostraron lealtad para llegar a donde están
Que toda la plantilla vea que nos preocupan los empleados
Actuaciones para recuperar a quienes han llegado a su techo
Ofrecer medidas alternativas de reconocimiento
Conseguir que sea más satisfactorio su puesto actual
Asignarles nuevas tareas
Utilizar programas de autodesarrollo realistas
Cambiar las actitudes de la dirección ante estos empleados
capi06 26/5/06 16:56 Página 213
Ofrecer a los trabajadores oportunidades de promoción y carre-

ra profesional puede ser una de las herramientas más eficaces para
lograr una confluencia entre los objetivos de los propietarios de las
empresas, los de sus gestores y los del conjunto de la plantilla. Los
conflictos de agencia y sus costes asociados se pueden reducir en la
medida en que sepamos vincular los intereses de los principales y de
los agentes. Pues bien, una adecuada gestión del sistema de carrera
profesional en una empresa puede lograr que el camino que hay que
recorrer por sus empleados en el avance de su desarrollo profesional
tenga que pasar, ineludiblemente, por el logro de objetivos vinculados
directamente con los intereses de los propietarios.
Si los trabajadores disfrutan de oportunidades para promocionar
y conseguir una carrera profesional es más fácil que la plantilla aporte
su compromiso en las diferentes fases por las que transcurre la vida
empresarial. Será más fácil retener a los más valiosos en situaciones
difíciles. En el caso que se recoge en este capítulo, abordaremos cómo
una empresa concreta, el Banco Santander, afronta la eliminación de
obstáculos para que las mujeres de su plantilla también puedan partici-
par en la competición que implica el concepto de carrera profesional.
La puesta en marcha de un sistema de carrera profesional no es
un programa de formación de una sesión o un seminario de planifi-
cación de la carrera (Gómez-Mejía et ál., 2004), sino más bien un
esfuerzo continuo, organizado y formalizado, que tiene presente que
los trabajadores son un recurso fundamental para las empresas (Lei-
bowitz, 1987).
Aunque la mayor parte de los directivos de hoy en día están de
acuerdo en la importancia de ofrecer planes de carrera y promoción
profesional, a la hora de actuar se tienen que enfrentar a toda una
serie de obstáculos. Uno de los más importantes es el hecho de que las
plantillas de las empresas tienen una composición diversa: el porcen-
taje de mujeres y de minorías étnicas y culturales es mucho mayor
que hace años. Pero las posibilidades de promoción y carrera de estos
grupos se ha enfrentado a la existencia de una «barrera de cristal»
—las mujeres y las minorías ven que no se las tiene en cuenta en acti-
vidades informales de desarrollo profesional, tales como la participa-
ción en redes y contactos profesionales, la asignación de tutores y
mentores o la inclusión en determinados equipos y comités para
capi06 26/5/06 16:56 Página 214
coordinar y solucionar problemas específicos—. Además de la margi-

nación explícita, existen otras prácticas que refuerzan la exclusión: el
reclutamiento informal mediante el boca a boca, el fracaso de la alta
dirección a la hora de sensibilizar y concienciar al conjunto de los
directivos en la importancia de cumplir los requisitos sobre igualdad
de oportunidades en el trabajo, etc.
Por tanto, y aunque no existe ninguna duda acerca de que la
plena incorporación de todos los ciudadanos en edad de trabajar a
la población activa es una variable económica clave para explicar la
riqueza de las naciones, la realidad es bien diferente. Como podemos
ver en la tabla 3.6.1, los datos de la encuesta de población activa del
tercer trimestre de 2005 nos dicen que en España, del total de ciuda-
danos con más de 16 años, un 42,57% ni están ocupados ni están
buscando trabajo; son inactivos. Pero la situación para las mujeres es
todavía peor. El porcentaje de mujeres con más de 16 años que ni
están ocupadas ni buscan trabajo es del 53,69%. Aunque si solo con-
templamos la población de 16 a 64 años los porcentajes mejoran, lo
que no mejora es la diferente situación entre varones y mujeres.
Tabla 3.6.1.NPrincipales datos de la Encuesta de Población Activa
Datos de población Población de 16 Varones de 16 Mujeres de 16

en miles años y más años y más años y más
Población 36.489,6 17.851,3 18.638,4
Activos 20.956,1 12.324,1 8.632,0
Ocupados 19.191,1 11.524,9 7.666,2
Parados 1.765,0 799,2 965,8
Inactivos 15.533,5 5.527,1 10.006,4
Tasa de actividad 57,43% 69,04% 46,31%
Tasa de paro 8,42% 6,49% 11,19%
Población de 16 Varones de 16 Mujeres de 16
a 64 años a 64 años a 64 años
Población 29.370,8 14.820,0 14.550,8
Tasa de actividad 70,86% 82,52% 58,99%
Tasa de paro 8,45% 6,51% 11,22%
Fuente: INE – Encuesta de Población Activa (EPA) – Tercer trimestre 2005.

capi06 26/5/06 16:56 Página 215
En lo que respecta a la presencia de las mujeres en puestos de

responsabilidad, jefaturas y profesionales cualificados podemos ver
que (tabla 3.6.2), al tomar como ejemplo el sector de la banca en
España, la situación sería: a) mayor presencia de varones que de
mujeres, pero reduciéndose la diferencia y b) todavía mayor presen-
cia de varones que de mujeres en los puestos directivos, pero también
reduciéndose la diferencia. La misma situación podemos observar
para el Banco Santander que es el objeto del caso que exponemos en
este capítulo.
Tabla 3.6.2.NDistribución porcentual de las plantillas de la Banca
Distribución porcentual de las plantillas de la Banca en España

31-12-1999 31-12-2004
Banca en España Banca en España
Varones Mujeres Total Varones Mujeres Total
Técnicos 47,74 11,87 59,61 49,96 21,57 71,53
Admtvos. 22,55 14,86 37,41 15,25 12,65 27,90
Otros 1,98 0,98 2,97 0,39 0,18 0,57
Total Trab. 72,28 27,72 100 65,60 34,40 100
Banco Santander en España Banco Santander en España
Varones Mujeres Total Varones Mujeres Total

Técnicos 51,77 12,37 64,14 54,18 22,73 76,91
Admtvos. 22,75 12,55 35,30 13,81 9,03 22,84
Otros 0,43 0,12 0,55 0,23 0,02 0,25
Total Trab. 74,95 25,04 100 68,22 31,78 100
Fuente: AEB Anuarios Estadísticos de 1999 y de 2004.
La conciliación de la vida familiar y laboral es una de las actua-

ciones que avanzan en el diseño de políticas de igualdad de oportuni-
dades y que permiten eliminar los obstáculos para erradicar la discri-
minación de las mujeres dentro del mundo laboral. Entre los
obstáculos más importantes estarían los relacionados con nuestra
peculiar cultura de horarios de trabajo. Oficinas con la luz encendida
a las nueve de la noche, abuelos y niñeras en la puerta del colegio con
capi06 26/5/06 16:56 Página 216
los críos de la mano, sobremesas hasta las cinco de la tarde... El hora-

rio español, marcado por jornadas de trabajo a menudo largas y dis-
continuas, provoca una cosecha de ojeras, agotamiento, falta de
tiempo propio y un dilema frecuente: ¿se trabaja para vivir o se vive
para trabajar?
En el diario El País del 19-12-2005 podíamos leer por dónde se
van a ir buscando respuestas. Por lo pronto, se ha creado en el Con-
greso una Subcomisión de Adecuación de Horarios en la que una
docena de diputados están escuchando las opiniones de los expertos
(unos 50, hasta el verano de 2006). Su objetivo es analizar los hora-
rios españoles, especialmente los laborales, y emitir recomendaciones
para mejorar la conciliación entre trabajo, familia y vida personal.
En ese foro ha aportado su visión María Gloria Llàtser, directo-
ra de la empresa Optimiza, dedicada a elaborar planes de concilia-
ción para otras. Su opinión es que «la Administración debe legislar y
crear servicios de atención a las personas dependientes. En los hoga-
res hay que avanzar en la corresponsabilidad. Las empresas deben
cambiar su cultura y los trabajadores atreverse a pedir medidas de
conciliación previstas en las leyes. Son pocas, pero apenas se utilizan
por miedo a ser mal vistos o a no hacer carrera». Preconiza la mejo-
ra de la gestión del tiempo en el puesto de trabajo. «Como se sale tar-
de, no se empieza la jornada al 100%. Hay que tener tiempo para tra-
bajar, no solo para apagar fuegos. Eso mejora la eficiencia y la
productividad».
En esta línea, Ignacio Buqueras, presidente de la Comisión Na-
cional de Horarios, afirma que «a partir de enero del 2006 vamos a
señalar con el dedo a las oficinas que sigan con las luces encendidas
más allá de una hora razonable. Se trata de avergonzarlas pública-
mente, pero con corrección». La Comisión Nacional de Horarios fue
creada en el 2003 por el impulso dado por la Fundación Independien-
te y en ella participan siete ministerios, ocho comunidades autónomas,
patronal, empresarios y varias universidades y fundaciones. Su objeti-
vo es trabajar en pro de la racionalización de los horarios españoles.
Trabajar por un cambio en la cultura empresarial que lleve a
racionalizar horarios y a que la mujer tenga más oportunidades de
cara a su carrera profesional es una de las medidas, y hay muchas
más; de lo que se trata es de ponerlas en práctica y que no se queden
en una declaración de principios.
capi06 26/5/06 16:56 Página 217
Para profundizar
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capi06 26/5/06 16:56 Página 219
La conciliación de la vida laboral

para aprender
y familiar: acuerdos alcanzados
de la práctica
en el Grupo Santander Central Hispano
Estructura del caso
El caso se estructura en dos partes. La primera la dedicamos a anali-

zar el papel que juegan los sindicatos en materia de conciliación de la
vida laboral y familiar. Para ello, nos hemos fijado en la labor reali-
zada por uno de los sindicatos mayoritarios de nuestro país, Comi-
siones Obreras. Mostramos las iniciativas llevadas a cabo desde sus
Secretarías de la Mujer y desde la Federación de Servicios Financieros
y Administrativos (COMFIA-CCOO).
Los acuerdos más recientes sobre conciliación firmados por
COMFIA-CCOO han sido con varias entidades pertenecientes al
Grupo Santander Central Hispano (SCH). En la segunda parte del
caso describimos estos acuerdos.
Finalmente, ofrecemos una guía para la discusión.
capi06 26/5/06 16:56 Página 220
La incorporación de la mujer al trabajo ha motivado uno de

los cambios sociales más profundos del último siglo, por lo que se
hace necesario configurar un sistema que contemple las nuevas rela-
ciones sociales surgidas y un nuevo modo de cooperación y com-
promiso entre hombres y mujeres, permitiendo un reparto equili-
brado de responsabilidades entre ambos en la vida profesional y en
la privada.
Sin duda, la conciliación de vida laboral y familiar supone un
reto para las empresas. Sin embargo, los estudios que analizan en
qué medida éstas, y la sociedad en general, están concienciadas con
este tema ponen de manifiesto que todavía hay mucho trabajo por
hacer.
El reciente estudio «La conciliación de la vida familiar y labo-
ral: situación actual, necesidades y demandas» 1, realizado por el Ins-
tituto de la Mujer, pone de manifiesto que la conciliación constituye
un problema para el 46% de la población. La apreciación de las difi-
cultades es mayor entre las mujeres, donde supera el 51% que entre
los hombres (40,6%). Para las mujeres ocupadas el porcentaje ascien-
de al 55%.
A pesar de la preocupación que sin duda suscita este tema, espe-
cialmente entre las mujeres, el estudio también indica que más del
60% de las empresas opina que la compaginación debe solucionarse
por las familias de forma privada, a la vez que casi un 70% conside-
ra que la empresa debe tener una orientación exclusiva hacia el logro
de la mayor productividad.
Más de un 70% de los responsables de personal considera que
la implantación de medidas favorecedoras de la conciliación incre-
menta las cargas de trabajo del resto de la plantilla, cuando el traba-
1
El estudio tiene un doble objetivo, por una parte, conocer cómo y en qué grado compatibilizan,
actualmente, las personas trabajadoras su vida laboral y familiar y, por otra, saber cuál es la posición de
las empresas radicadas en España con respecto a este asunto y su disponibilidad o no para favorecer esa
compatibilidad y en qué términos. El estudio se ha realizado sobre dos muestras diferenciadas: población
potencialmente activa de 16 a 65 años, de ambos sexos, residente en todo el territorio del Estado español
y un conjunto de empresas radicadas en España, entre las que se ha prestado especial atención a un grupo
con alto grado de feminización en su mano de obra (porcentaje de trabajadoras mayor o igual al 65%).
capi06 26/5/06 16:56 Página 221
jador se encuentra en situación de excedencia o permiso, y más de un

60% considera que existen dificultades para adaptar y formar al per-
sonal de sustitución (la apreciación de estas dificultades e inconve-
nientes es mayor en las empresas más pequeñas). Igualmente, el
41,3% de los responsables considera que la aplicación de estas medi-
das son una limitación de su competitividad.
Por otro lado, el estudio muestra que el conocimiento de las
medidas está poco extendido entre la población en edad laboral; sólo
un 16% es capaz de recordar e identificar alguna medida. Son las
mujeres con niveles altos de estudios quienes manifiestan un conoci-
miento mayor. Respecto a las empresas, los datos indican, también,
un cierto desconocimiento de las medidas recogidas en la Ley de Con-
ciliación2. Únicamente un 30% entendió lo que les preguntaba y
recordó alguna medida.
Con relación a la extensión de uso, el porcentaje que reconoce
haber hecho uso de alguna medida legislativa se sitúa en el 42%. Asi-
mismo, un 11,2% de las mujeres reconoce haber sufrido consecuen-
cias laborales no deseadas tras haber hecho uso de las medidas lega-
les. Entre los hombres el porcentaje desciende al 5,9%.
2 Para revisar la ley pueden consultarse los anexos al final de este capítulo.
capi06 26/5/06 16:56 Página 222
1.NEl papel de los sindicatos. El caso de COMFIA-

CCOO
Los sindicatos son conscientes de que la negociación colectiva es una

de las herramientas clave para corregir las situaciones de discrimina-
ción y para tomar decisiones que permitan la conciliación de la vida
laboral y familiar. Uno de los sindicatos más comprometidos con este
tema es Comisiones Obreras (CCOO).
CCOO y su actuación en materia de igualdad

de oportunidades
Acerca de CCOO
Comisiones Obreras comenzó su labor de forma clandestina durante

el régimen franquista. Inicialmente era un movimiento socio-político.
Fue en 1976 cuando en una de sus asambleas celebrada en la iglesia
del Pi de Barcelona decidió convertirse en sindicato de clase. En 1977
se legalizó. A partir de ese momento se convirtió en una organización
sindical, con un estatuto y reglamento de gestión.
La creación tardía de CCOO contrasta con la historia de otros
sindicatos creados a finales del siglo XIX y principios del XX (caso de
la Unión General de Trabajadores y la Confederación Nacional del
Trabajo). A pesar de ello, CCOO ha conseguido tener un papel des-
tacado en la historia reciente de nuestro país y convertirse en uno de
los sindicatos mayoritarios, al igual que UGT.
CCOO se organiza, a partir de la empresa, según el sector de pro-
ducción y según el territorio donde se realiza la actividad laboral. Por
tanto, su estructura es matricial, ya que tiene dos líneas de dependencia
jerárquica: la sectorial y la territorial. Además, el sindicato cuenta con
varias fundaciones, empresas y áreas temáticas especializadas en propor-
cionar servicios a sus afiliados y desarrollar mejor la actividad sindical.
Secretarías de la Mujer. Objetivos y actividades
Desde un punto de vista confederal, el sindicato dispone de una se-

cretaría que se ocupa de la problemática de la mujer trabajadora.
capi06 26/5/06 16:56 Página 223
CCOO realiza su actividad en el campo de la igualdad de oportunida-

des entre hombres y mujeres desde antes de su constitución como sin-
dicato. Es en 1978, con la celebración del I Congreso Confederal de
Comisiones Obreras, donde se reconocieron y constituyeron formal-
mente las Secretarías de la Mujer. Los posteriores congresos fueron plas-
mando avances importantes que se concretaron principalmente en el
Congreso de 1991, donde se decidió impulsar y promover la creación de
las Secretarías de la Mujer en todas las estructuras territoriales y federa-
les. La celebración de la 1.a Conferencia «Comisiones Obreras, un espa-
cio sindical para hombres y mujeres» en 1993, supuso un salto funda-
mental para la integración de los temas de género en el conjunto de la
política sindical. El 7.o Congreso celebrado en 2000 aprobó el I Plan de
Igualdad, cuyo desarrollo ha favorecido el incremento de la participa-
ción de las mujeres en los procesos congresuales y en los órganos de
dirección, así como el avance de la igualdad de oportunidades. En el 8.o
Congreso Confederal celebrado en 2004 se aprobó un Plan de Acción
que ratifica la importancia y fuerza de la igualdad de trato y no discri-
minación como principio en todos los ámbitos, especialmente el laboral.
Las Secretarías de la Mujer realizan una permanente actividad
de reflexión y debate, así como estrategias formativas y de sensibili-
zación tanto en el ámbito interno como externo del sindicato; es
decir, por un lado incorporan la perspectiva de género al conjunto de
las políticas sindicales y, por otro, inciden en la mejora de las condi-
ciones de empleo y favorecen la participación y la igualdad de opor-
tunidades en los distintos ámbitos de la vida social y política. Los
objetivos que se plantean son:
•nDentro del sindicato, las Secretarías de la Mujer trabajan

para incrementar la afiliación de las mujeres, promover su
participación y aumentar su presencia en los órganos de
dirección, avanzar en la transversalidad de las políticas de
género y favorecer, mediante la formación y la sensibiliza-
ción, un mayor conocimiento de la realidad laboral y social
de las mujeres.
•nEn el mercado de trabajo, las Secretarías de la Mujer centran
su actividad en la detección y lucha contra las discriminacio-
capi06 26/5/06 16:56 Página 224
nes hacia las mujeres que se producen en el acceso, la promo-

ción y el mantenimiento del empleo, en las retribuciones, etc.,
promoviendo estrategias que aseguren la igualdad salarial
entre hombres y mujeres por trabajos de igual valor y elimi-
nen los problemas específicos a los que se ven expuestos las
mujeres en el trabajo (acoso, dificultades en el acceso a la for-
mación, salud laboral…).
•nFuera del marco estrictamente laboral, las Secretarías de la
Mujer mantienen relaciones con grupos de mujeres y movi-
mientos feministas que promueven el acceso de las mujeres, en
igualdad de condiciones que los hombres, a la cultura, a la edu-
cación y a la participación social y política; se oponen a la vio-
lencia de género y a cualquier tipo de discriminación hacia las
mujeres; promueven un reparto más equilibrado de las respon-
sabilidades familiares entre hombres y mujeres y, en general,
trabajan para conseguir cambios legales y cambios de actitudes
que supongan un avance en la igualdad real de las mujeres.
Las actividades específicas que desarrollan las Secretarías de la

Mujer pueden agruparse en:
•nAsesoramiento, formación y orientación en los temas relati-

vos a la eliminación de la discriminación hacia las mujeres y
al avance en cuanto a la igualdad de oportunidades.
•nCampañas de afiliación y participación sindical.
•nEstudios, campañas de sensibilización, cursos y jornadas que
mejoren el conocimiento y comprensión de la realidad de las
mujeres sobre distintos temas: empleo, formación, nego-
ciación colectiva, legislación, salud laboral, acoso sexual,
reparto de responsabilidades familiares, acciones positivas,
etc., dirigidos a capacitar a los/las representantes sindicales
para detectar y eliminar discriminaciones de género en las
empresas.
•nEdición de publicaciones que sirvan como material formativo
y como promotor de cambios de actitudes hacia las mujeres.
capi06 26/5/06 16:56 Página 225
•nPotenciar y establecer criterios en la negociación colectiva

como instrumento para corregir las desigualdades laborales
entre hombres y mujeres.
•nPromover cambios en la regulación legal recogiendo los crite-
rios establecidos en la normativa comunitaria y en la juris-
prudencia nacional y europea en materia de igualdad y no
discriminación.
•nElaboración y participación en campañas para promover
cambios sociales y transformaciones en las actitudes hacia las
mujeres.
Resultados alcanzados por COMFIA-CCOO
La actividad de la Secretaría de la Mujer es destacable en el sector

bancario. Sin duda uno de los motivos es la implicación en este
tema de M.a Jesús Paredes, la Secretaria General de COMFIA-
CCOO. COMFIA-CCOO es la Federación de Servicios Financie-
ros y Administrativos de CCOO y defiende los intereses de los
trabajadores de una gran variedad de empresas: bancos, ahorro,
seguros, servicios informáticos, oficinas y despachos, telemar-
keting, servicios administrativos, cajas rurales, empresas de tra-
bajo temporal, entidades de financiación, notarías, ONG y audi-
torías.
La Federación ha conseguido algunos resultados importantes
en materia de igualdad de oportunidades y conciliación de la vida
familiar y laboral. Algunos de los más destacados son:
•nMás de un 60% de los convenios sectoriales incluyen cláusu-

las relativas a lactancia, reducción de la jornada laboral, ex-
cedencia, permisos y ayudas para guarderías (banca, ahorro,
seguros, telemarketing).
•nMás del 30% recogen cláusulas referidas a igualdad de opor-
tunidades (declaración de intenciones, procesos de selección,
comisiones de igualdad de oportunidades, agente o defensor/a
de la igualdad).
capi06 26/5/06 16:56 Página 226
•nMás del 20% recogen la equiparación de las parejas de

hecho.
•nMás del 25% de todos los convenios abordan el problema del
acoso sexual.
Las tablas 1 a 4 recogen las cláusulas incorporadas en los con-

venios sectoriales de esta Federación.
Tabla 1.NConvenios sectoriales: cláusulas para la conciliación

de la vida familiar y laboral
Horas de lactancia:
•nPosibilidad de acumulación en días de permiso (en convenio de Ahorro).
•n«Diez días naturales a continuación de la baja por maternidad, más de cinco días
hábiles para disfrutar, sin posibilidad de acumulación a los anteriores, durante los
primeros doce meses de vida del hijo contados desde la fecha de nacimiento de
éste».
Reducción de jornada por guarda legal:

•n«Quien tenga a su cuidado directo un menor de 10 años» (en Seguros).
•nPosibilidad de acogerse a una reducción de hasta un octavo de la jornada (en Con-
sultoras informáticas).
Exigencias por cuidado de hijo/familiar:

•nSe amplía la excedencia por cuidado de familiar hasta 3 años (en Seguros).
•nPermisos retribuidos y no retribuidos.
•nPermiso no retribuido de hasta un mes con posibilidad de dividirlo en dos fracciones
(en Consultoras informáticas y de ingeniería).
•nPermiso retribuido para ir a asistencia médica (en Mediación de seguros).
•nBolsa de 35 horas al año para acudir a asistencia médica y acompañar hijos/as
menores de 9 años y ascendientes mayores de 65 años (en Telemarketing).
Ayudas de guardería:
•nConvenio de Ahorro. Por cada hijo menor de 3 años en 2004, 525 euros/año; en
2005, 540 euros/año; en 2006, 556 euros/año.
•nEn convenio con empresas de trabajo temporal (ETT) se ha acordado 360 euros
para este año y una subida del IPC previsto + 1 punto para 2006.
•nConvenio de Cooperativas de Crédito. Se amplía la ayuda escolar para atender los
gastos de guardería.
Fuente: COMFIA-CCOO.
capi06 26/5/06 16:56 Página 227
Tabla 2.NConvenios sectoriales: cláusulas para la igualdad

de oportunidades
Declaración de intenciones:
•nNo discriminación en la retribución por razón de sexo.
•nPrincipio de igualdad y no discriminación.
Procesos de selección:
•nSe da competencia al Comité de Empresa para velar por el Principio de no Dis-
criminación por razón de sexo en los procesos de selección (en Consultoras infor-
máticas).
Creación de comisión de igualdad de oportunidades, así como de agente o defen-

sor de la igualdad:
•nConvenio estatal de seguros. Se regula el crédito horario de 600 horas sindicales al
año para tal Comisión.
Tabla 3.NConvenios sectoriales: cláusulas para la equiparación

de parejas de hecho
•n«Se acuerda la plena equiparación de los derechos del régimen matrimonial al de

las parejas de hecho, siempre y cuando resulte debidamente acreditada la existen-
cia de tal condición...» (Financieras).
•n«Todos los derechos reconocidos en este convenio por razón de matrimonio serán
extensivos a las parejas de hecho que tengan reconocida dicha condición según la
legislación aplicable en cada comunidad autónoma...» (en Telemarketing).
Tabla 4.NConvenios sectoriales: cláusulas para afrontar el acoso sexual
•n«Actitud notoria de acoso sexual». Falta grave (en Seguros).

•n«Actos de acoso sexual, considerándose de especial gravedad los dirigidos a perso-
nas subordinadas con abuso de posición privilegiada». Falta muy grave (en Seguros)
•nLa calificación de falta muy grave para «todas aquellas conductas de tal naturaleza,
desarrolladas en el ámbito de la empresa, que resultan ofensivas y no deseadas por
quien las sufre, creando un entorno laboral ofensivo, hostil, intimidatorio y humillan-
te, determinando una situación que afecta al empleado y a las condiciones de tra-
bajo» (en Telemarketing).
capi06 26/5/06 16:56 Página 228
Entre los acuerdos de empresa a los que ha llegado COMFIA-

CCOO cabe mencionar los firmados con Generali, Allianz, Mapfre,
Getronics, Caja General de Granada, Caja San Fernando/El Monte,
Caja Madrid, Deutsche Bank y City Bank España. La tabla 5 mues-
tra algunos de los acuerdos logrados con estas entidades.
Tabla 5.NAcuerdos de empresa
EMPRESA ACUERDOS
GENERALI (2002) •nActualizado según la Ley de Conciliación de la

Vida Familiar y Laboral
•nMejora: reducción de jornada (hijos hasta 10
años), permisos y excedencias; incorpora presta-
ción complementaria de hasta 100 euros por ma-
ternidad
ALLIANZ (2002) •nActualizado según la Ley de Conciliación de la

Vida Familiar y Laboral
•nCrea Comisión de Igualdad de Oportunidades en
la empresa
•nPermite acumulación reducción jornada por lac-
tancia en tres semanas tras la baja maternal.
Mejora permisos
•nReconoce parejas de hecho
MAPFRE (2002) •nCrea Comisión de Igualdad de Oportunidades

•nDeclaración de Principios de la empresa acerca de
la conciliación de la vida laboral y familiar y la pro-
tección de la dignidad de la mujer
•nMejora lactancia y posibilita acumulación
•nMejora permisos y excedencias
GETRONICS ESPAÑA •nMejora los permisos, lactancia, excedencia

SOLUTIONS (2003) •nCalifica el acoso sexual como falta muy grave
•nEspecifica la protección de riesgo laboral para
embarazadas o lactancia
CAJA GENERAL DE •nMejora permiso de lactancia con posibilidad de

GRANADA (2002) acumulación en 15 días laborables
•nPosibilidad de reducción de jornada de 2 horas al
inicio hasta que cumpla el hijo/a 12 meses
•nReconoce mismos derechos a parejas de hecho
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Figura 5.NAcuerdos de empresa (Continuación)
EMPRESA ACUERDOS
CAJA SAN FERNANDO/ •nMejora permiso de lactancia con posibilidad de

EL MONTE acumulación en 15 días laborables
•nCreación de un Plan de Igualdad así como de
Agente para la Igualdad
CAJA MADRID (2002) •nReconoce los mismos derechos a parejas de

hecho
•nMejora lactancia con posibilidad de acumulación
de 10 días naturales y 5 laborables
DEUTSCHE BANK •nDeclaración de principios de Igualdad de Oportuni-

dades
•nCreación de un Plan de Igualdad, con comisión y
Agente para la Igualdad
CITY BANK ESPAÑA •nNegocian un Plan de Igualdad a desarrollar con la

(2002) empresa, creando el Agente para la Igualdad
•nReconoce los mismos derechos a parejas de
hecho. Mejora lactancia y excedencias
2.NEl papel de la empresa: El Grupo Santander

Central Hispano
La empresa también juega un papel fundamental en materia de

conciliación. Los últimos acuerdos firmados por COMFIA-
CCOO han sido con algunas de las entidades del Grupo Santan-
der Central Hispano; concretamente, con el Santander Central
Hispano (SCH) en España y con Banesto. Destaca en este sentido
la importancia que da el Grupo dentro de su política de recursos
humanos a la creación de un ambiente de trabajo que facilite la
igualdad de oportunidades y la conciliación de la vida familiar y
laboral.
capi06 26/5/06 16:56 Página 230
Acerca del Grupo SCH
El Grupo Santander, con una capitalización a 31 de diciembre de

2004 de 57.102 millones de euros, es la novena entidad financiera, la
cuarta de Europa y la primera de la zona euro. El Santander opera en
dos continentes: Europa y América, lo que le proporciona una equili-
brada diversificación geográfica, de monedas —euro, dólar y libra—
y de riesgos, producto de una adecuada presencia en países desarro-
llados y emergentes. Para ello cuenta con una plantilla de más de
126.000 empleados.
Áreas de Negocio
El Santander opera en un mercado potencial de 800 millones de per-

sonas entre Europa y América, siendo el foco principal de su negocio
la banca comercial, que representa el 82% de los beneficios del Gru-
po. Se trata de la línea de negocio más desarrollada y la que aporta
los ingresos más recurrentes, en un porcentaje muy superior al de sus
principales competidores internacionales.
Su desarrollo se apoya en una red de 10.000 oficinas y 63 millo-
nes de clientes presentes en tres grandes zonas geográficas: Europa
continental, Reino Unido e Iberoamérica. El 18% restante del benefi-
cio del Grupo se concentra en Gestión de Activos y Banca Privada, así
como en Banca Mayorista Global.
Banca Comercial en Europa continental

La presencia del Grupo en la Europa continental se concentra en
España y Portugal, donde principalmente desarrolla actividades de
banca comercial, y en el negocio de banca de consumo que el Grupo
lleva a cabo en once países europeos, destacando España, Portugal,
Alemania, Italia y Noruega.
En España, la banca comercial del Grupo se desarrolla a través
de Santander Central Hispano y Banesto, que cuentan con más de
4.200 oficinas y 15 millones de clientes. La cuota de mercado del
Grupo en España es del 17,7%. Santander Consumer, por su parte, es
la entidad que coordina la gestión de las actividades de banca de con-
sumo del Grupo en Europa continental.
capi06 26/5/06 16:56 Página 231
Banca Comercial en el Reino Unido

Incluye las actividades de banca universal que el Santander realiza en el
Reino Unido a través de Abbey, sexto banco del mercado británico,
que pasó a formar parte del Grupo Santander en noviembre de 2004.
Abbey cuenta con una amplia red de distribución de 730 oficinas, 18
millones de clientes y unas cuotas de mercado hipotecario del 10,4%,
la segunda más importante del país y del 7% en depósitos de ahorro.
Iberoamérica
El Grupo es la entidad financiera líder en banca comercial en Iberoa-
mérica, con presencia en diez países, más de 10 millones de clientes
bancarios, 8 millones de partícipes en planes de pensiones y una red
de 4.010 oficinas. El Santander está entre los bancos líderes en Brasil,
México y Chile. Está presente también en Puerto Rico, Venezuela,
Argentina y Colombia.
Gestión de Activos y Banca Privada

Incluye las siguientes actividades:
•nGestión de fondos de inversión.

•nBanca Privada, que en España se desarrolla a través de Banif
y, en el extranjero, a través de Banca Privada Internacional.
•nSeguros, que en España se desarrolla a través de Santander
Seguros que, junto con Banesto Seguros, sitúa al Grupo a la
cabeza del sector de Banca-seguros en productos de vida-ries-
go individuales.
Banca Mayorista Global

Desarrolla las actividades de Banca Corporativa, con un Modelo de
Relación Global que ofrece una gestión integral a los clientes corpo-
rativos e instituciones financieras, Tesorería y Banca de Inversión.
Breve historia del Grupo SCH
El Grupo Santander conforma su identidad, su presente y su futuro

sobre la historia de cuatro grandes entidades españolas, que han
capi06 26/5/06 16:56 Página 232
jugado un papel de primer orden en la vida financiera y económica:

Banco Santander, Banco Central, Banco Hispano Americano y Banco
Español de Crédito (Banesto). Cuatro grandes bancos que, a su vez,
se fueron construyendo a lo largo del tiempo mediante la absorción y
adquisición de otras muchas entidades más pequeñas. En la tabla 6 se
destacan algunas fechas que enmarcan el desarrollo de las cuatro
entidades integradas hoy en el Grupo Santander.
Tabla 6.NPrincipales fechas del Grupo Santander Central Hispano
1857 Constitución del Banco Santander. Privilegio de emisión de moneda.
1874 Banco Santander rechaza integrarse en el recién creado Banco de España,

que monopoliza la emisión de moneda.
1900 Se funda el Banco Hispano Americano.
1902 Nace el Banco Español de Crédito (Banesto).
1919 Fundación del Banco Central.
1935 Banesto cuenta con la mayor red de sucursales de España (400).
1950 El Banco Santander crea el Departamento Iberoamericano, con oficinas en

México, Argentina, Venezuela y Cuba.
1991 Fusión del Banco Central y del Banco Hispano Americano: BCH.
1999 Fusión Santander – BCH.
2000
Mayo: Adjudicación en subasta del grupo mexicano Serfin.
Julio: Acuerdo de canje de acciones de Airtel por Vodafone.
Noviembre: Adjudicación en subasta de Banespa (Brasil).
2001
Marzo: Inicio del proyecto Universia.net.
Abril: Éxito OPA sobre Banespa.
Junio: Aprobada unificación redes y marcas comerciales Banco Santander y BCH.
Agosto: Emilio Botín asume la presidencia única.
Septiembre: Adopción de la nueva imagen de marca «Santander Central Hispano».
Diciembre: Aumento gradual de participación en Auna hasta llegar al 23,5%.
capi06 26/5/06 16:56 Página 233

(Continuación)
2002
Abril: Adquisición del 35,45% del capital del Banco Santiago.
Venta del 23,5% del capital de Dragados.
Mayo: Adquisición del 100% de AKB Group.
Venta del 24,5% de Vallehermoso y transmisión del 97,62% de Patagon América y
sus compromisos a sus antiguos socios.
Agosto: Fusión efectiva de Banco de Santiago y Banco Santander de Chile.
Fusión del Banco de Venezuela y del Banco de Caracas.
Septiembre: Unificación comercial y de gestión de nuestras filiales en México bajo
la marca Santander Serfin.
Noviembre: Acuerdo con el Banco de Crédito de Perú para la venta del negocio
minorista del Grupo en dicho país.
Ampliación de capital en Banesto.
Reducción de la participación en Royal Bank of Scotland del 8% al 5%.
Diciembre: Alianza estratégica con Bank of America en México, que incluye la com-
pra por su parte del 24,9% del Grupo Financiero Santander Serfin.
2003
Enero: CC Holding, matriz de las unidades de financiación al consumo en Europa,
se integra en HBF Banco Financiero (Hispamer) para constituir Santander Consumer
Finance.
Marzo: Acuerdos con Sanpaolo IMI por los que se adquiere el 50% de la sociedad
italiana de financiación al consumo Finconsumo. Por su parte, Sanpaolo toma el 50%
de Allfunds, quedando Santander con el 50% restante.
Aumento de la participación en el japonés Shinsei Bank del 6,5% al 11,4%.
Bank of America adquiere el 24,9% del Grupo Financiero Santander Serfin.
Abril: Incremento de la participación en el grupo argentino Orígenes (pensiones y
seguros) del 39,2% al 59,2%.
Mayo: Se adquiere el negocio de banca privada en Iberoamérica de Coutts & Co. y
se vende el negocio de tarjetas de crédito y la cartera de préstamos personales en
Alemania de Santander Direkt Bank.
Junio: Ejercicio de una opción de compra frente a The Royal Bank of Scotland
Group sobre el 12,74% de Banco Santander Portugal, con lo que la participación del
Grupo se eleva hasta el 97,95% de la entidad lusa.
Julio: Adquisición al grupo asegurador MetLife del 20% de Santander Central His-
pano de Seguros y Reaseguros, asociada a la venta del 20% de MetLife Iberia.
Venta de las dos filiales en Filipinas, Banco Santander Philippines Inc. y Santander
Investment Securities Philippines Inc.
Septiembre: En Alemania, CC-Bank se fusiona con Santander Direkt Bank.
Cierre de la sucursal de Milán y del negocio de renta variable en otras capitales euro-
peas, que se concentra en la Península Ibérica.
capi06 26/5/06 16:56 Página 234

(Continuación)
Octubre: Acuerdo con la aseguradora italiana Generali por el que el Grupo adquie-
re el 20% de Santander Central Hispano Seguros y Reaseguros para alcanzar el
100% de su capital, y le vende el 13,22% de Banco Vitalicio de España.
Lanzamiento de Santander Alternative Investment, unidad de negocio especializada
en gestión alternativa, mercado en clara expansión.
Noviembre: Incremento en un 12,13% de la participación en Cepsa hasta un 32%
efectivo.
Se realizan ventas de un 5,99% en la participación en Antena 3 TV.
Diciembre: Acuerdo con Vidacaixa para la venta de Santander Central Hispano Pre-
visión.
Tras las sucesivas compras realizadas a lo largo del ejercicio, el Grupo ha cerrado el
año con una participación del 8,6% en Sanpaolo IMI (5,2% en diciembre de 2002).
2004
Febrero: Santander Consumer Finance compra PTF.
Marzo: Santander Consumer Finance compra la 1.a compañía de financiación de
vehículos de Noruega.
Fuente: www.gruposantander.com.
La conciliación de la vida laboral y familiar en el Grupo SCH
La política de Recursos Humanos del Grupo SCH responde a la idea de

que en un negocio de servicios, como es el financiero, el activo más
valioso son las personas: su capacidad, su competencia y su compro-
miso. En el Grupo Santander trabajan 126.488 empleados en más de
40 países. En la tabla 7 aparecen las principales cifras sobre la planti-
lla. A todos los empleados del Grupo se les ofrecen amplias oportuni-
dades para desarrollar su carrera profesional, prestando especial aten-
ción a su nivel de compromiso, motivación y formación. De hecho, un
85% de la plantilla ha participado en acciones formativas durante el
2004. Asimismo, se promueve activamente la creación de un entorno
de trabajo que facilite la conciliación de la vida laboral y familiar.
En este sentido, el 27 de abril de 2005 el Grupo Santander Cen-
tral Hispano en España firmó un acuerdo de conciliación con las Repre-
sentaciones Sindicales. Dicho acuerdo se firmó tras la adhesión del Gru-
po al Programa Óptima del Instituto de la Mujer en 2003, que le valió
capi06 26/5/06 16:56 Página 235
el reconocimiento como Entidad Colaboradora en Igualdad de Opor-

tunidades entre Mujeres y Hombres. El acuerdo de conciliación de la
vida laboral y familiar firmado con COMFIA-CCOO y el resto de los
sindicatos del Banco SCH incluye cláusulas relativas a flexibilidad
horaria, reducción de la jornada, lactancia, cobertura de bajas por
maternidad, descanso por maternidad a tiempo parcial, traslados, vaca-
ciones, licencias no retribuidas, excedencias, formación, videoconferen-
cia, violencia de género, acoso sexual y comisión de igualdad (tabla 8).
Tabla 7.NTipología de empleados
N.º % % % titulación
Bancos/Sociedades empleados mujeres hombres universitaria
Banco SCH, España 120.582 32 68 41**
Banesto, España 119.668 31 69 55**
Santander Totta, Portugal 116.062 39 61 33**
Abbey, Reino Unido 124.361 64 36 18**
Santander Banespa, Brasil 120.903 50 50 58**
Santander Santiago, Chile 118.751 45 55 44**
Santander Serfin, México 110.895 48 52 69**
Santander Colombia 111.724 54 46 49**
Santander Puerto Rico 111.622 64 36 48**
Banco de Venezuela 114.376 58 42 34**
Santander Argentina 113.973 36 64 20**
Santander Consumer 115.234 55 45 35**
Otras entidades 118.337 51 49 35**
Total 126.488 48 52 45**
Promedio de antigüedad 10,45 años
Edad media de la plantilla 37,85 años
** Estimación.
** No incluye Abbey.
Fuente: Informe de Responsabilidad Social Corporativa del Grupo SCH (2004).

capi06 26/5/06 16:56 Página 236
Tabla 8.NAcuerdo sobre medidas de conciliación de la vida

laboral y familiar en el SCH (España)
ÁMBITO TEMPORAL. El presente acuerdo entrará en vigor a la fecha de su firma, y ten-

drá una vigencia de dos años, transcurridos los cuales podrá ser objeto de prórroga
expresa o, en su caso, de revisión por acuerdo entre las partes.
El conjunto de estas condiciones, que globalmente supone una mejora de los mínimos
establecidos, quedará compensado y absorbido por cualesquiera mejoras que por vía
legal o convencional pudieran establecerse.
FLEXIBILIDAD HORARIA. Los directivos del Grupo Santander ayudarán a las personas
de su equipo a conseguir un equilibrio adecuado entre la vida laboral y familiar.
En este sentido, además de la flexibilidad horaria en las disposiciones legales o conven-
cionales o en acuerdos de empresa, y de la que tenga atribuida el personal directivo para
organizar flexiblemente su jornada de trabajo de forma que queden cubiertas las nece-
sidades del servicio, podrán autorizarse otras medidas de flexibilidad en relación con el
tiempo de trabajo, siempre que igualmente queden debidamente cubiertas las necesi-
dades del servicio, a quienes tengan a su cargo hijos menores o familiares hasta el
segundo grado de consanguineidad o afinidad con alguna discapacidad física o psíqui-
ca, o mayores de 65 años.
REDUCCIÓN DE LA JORNADA. El supuesto de reducción de jornada por razón de
guarda legal de menores de 6 años, discapacitados físicos o psíquicos, o cuidado de
familiares hasta el segundo grado de consanguineidad o afinidad que no puedan valer-
se por sí mismos, previsto en el artículo 27.4 del Convenio Colectivo, podrá ser inferior a
un tercio de la jornada, siempre que se solicite por un periodo determinado de tiempo y
suponga una reducción mínima diaria de la jornada en una hora.
Los préstamos para adquisición de vivienda solicitados al amparo del Acuerdo de Mejo-
ras Sociales Extra-Convenio, no se verán afectados en sus límites de concesión por la
disminución salarial proporcional que suponga la reducción de jornada.
LACTANCIA. Las trabajadoras, por lactancia de un hijo menor de 9 meses, tendrán
derecho a una hora de ausencia del trabajo, que podrán dividir en dos fracciones,
pudiendo utilizar una al principio y otra al final de la jornada de trabajo. Este derecho, a
elección de la trabajadora, podrá sustituirse por una de las siguientes opciones:
a)NUna reducción de la jornada de trabajo de una hora, al inicio o al final de la jornada

de trabajo, durante el referido periodo de lactancia. Este permiso podrá ser disfruta-
do indistintamente por la madre o el padre en el caso de que ambos trabajen.
b)NUna acumulación de los permisos de lactancia por jornadas completas de libranza,
disfrutadas como acumulación al periodo de descanso maternal, que podrá verse
incrementado hasta en 15 días naturales, disfrutados ininterrumpidamente.
b)NEsta última opción, podrá ser disfrutada indistintamente por la madre o el padre en
el caso de que trabajen en el Banco, previa solicitud por escrito a la empresa, con
una antelación mínima de 15 días a la finalización del periodo de suspensión del
contrato por maternidad.
b)NLa acumulación de días tendrá las mismas garantías y protección legal que la
reducción de jornada o permiso de lactancia.
capi06 26/5/06 16:56 Página 237

laboral y familiar en el SCH (España) (Continuación)
COBERTURA DE BAJAS POR MATERNIDAD. Siempre que las necesidades del servi-
cio no puedan ser atendidas de otro modo, se cubrirán las bajas por maternidad del per-
sonal del Grupo Administrativo en la Red Comercial, en oficinas de menos de cuatro
empleados.
DESCANSO POR MATERNIDAD A TIEMPO PARCIAL. Los periodos de descanso por
maternidad, adopción o acogimiento, preadoptivo o permanente, a que se refiere el artí-
culo 48.4 del Estatuto de los Trabajadores, podrán disfrutarse en régimen de jornada
completa o, si hubiera acuerdo con la empresa, a tiempo parcial, en los términos esta-
blecidos en el RD 1251/2001, de 16 de noviembre.
TRASLADOS. En lo referido a la política de traslados, se tendrá en cuenta como uno de
los criterios a seguir las diferentes situaciones familiares, con la finalidad de una mejor
conciliación entre la vida familiar y laboral.
No se adoptarán medidas de traslado a otro municipio durante la situación de embarazo
de la mujer trabajadora.
VACACIONES. Las vacaciones correspondientes al año del nacimiento del hijo, siempre
que no se hubieran podido disfrutar con anterioridad por causa del descanso maternal,
podrán disfrutarse hasta el 31 de enero del año siguiente.
LICENCIAS NO RETRIBUIDAS. Podrán autorizarse, siempre que queden a salvo las
necesidades del servicio a criterio de la empresa, licencias no retribuidas de hasta 1 mes
de duración dentro del año natural, en los casos siguientes:
1.NAdopción en el extranjero.
2.NSometimiento a técnicas de reproducción asistida.
3.NHospitalización prolongada por enfermedad grave del cónyuge o de parientes has-
ta el primer grado de consanguineidad o afinidad que convivan con el empleado.
4.NAcompañamiento en la asistencia médica de familiares hasta el primer grado de
consanguineidad o afinidad con enfermedad crónica o discapacidades graves.
En supuestos excepcionales, por razones de orden familiar debidamente acreditadas,

podrá estudiarse la ampliación del citado mes de licencia.
EXCEDENCIAS. En el supuesto de excedencias solicitadas para el cuidado de familiares
hasta el segundo grado de consanguineidad o afinidad, que por razones de edad, acci-
dente o enfermedad no puedan valerse por sí mismos, y no desempeñen actividad retri-
buida, se establece la posibilidad de ampliar la duración de la misma hasta los tres años.
Durante el primer año de excedencia, el trabajador disfrutará del derecho a la reserva
del puesto de trabajo en iguales condiciones a las establecidas para el supuesto de
excedencia por cuidado de hijos.
En las excedencias solicitadas por motivos familiares, se mantendrá durante la vigencia
de las mismas la percepción de la compensación económica por hijo a cargo estableci-
do en el Acuerdo de Mejoras Sociales Extra-convenio.
Fuente; COMFIA-CCOO.
capi06 26/5/06 16:56 Página 238

De igual manera, se mantendrán las condiciones especiales para empleados en aque-

llos productos y servicios bancarios que se tuvieran contratados durante la situación
en activo.
FORMACIÓN. Se facilitará la participación de los empleados con un contrato de trabajo
suspendido por excedencia basada en motivos familiares, en cursos de formación ade-
cuados para su reciclaje profesional.
En esta situación de excedencia, se podrá participar en convocatorias de traslados y
ascensos, así como concurrirá a exámenes de capacitación como si se estuviera en
activo.
Se hará especial hincapié desde este ámbito en la información sobre los principios de no
discriminación y de igualdad de oportunidades, incluyendo módulos específicos sobre
los mismos.
VIDEOCONFERENCIA. Se potenciará el uso de la videoconferencia como vía para
reducir la necesidad de los viajes de trabajo y facilitar una mejor conciliación de la vida
familiar.
VIOLENCIA DE GÉNERO. Quienes sean víctimas de violencia de género tendrán los
siguientes derechos:
•nAdopción de jornada reducida u horario flexible.

•nPreferencia en la solicitud de traslado por ocupar un puesto de categoría equivalen-
te en cualquier plaza vacante de otros centros de trabajo, con derecho a reserva de
su antiguo puesto durante 6 meses.
•nPosibilidad de suspender el contrato de trabajo por 6 meses, extensibles hasta 18
meses.
•nPosibilidad de extinguir su contrato de trabajo, con prestación de desempleo, en los
términos previstos en la Ley General de la Seguridad Social.
•nLas ausencias o faltas de puntualidad motivadas por la situación física o psicológica
derivada de la violencia de género se considerarán justificadas, cuando así lo deter-
minen los servicios sociales de atención o servicios de salud.
En estos casos podrán flexibilizarse los criterios de concesión de préstamos o anticipos

al personal para atender situaciones de necesidad.
ACOSO SEXUAL. La Empresa y las Representaciones Sindicales manifiestan su rotun-
do rechazo ante cualquier comportamiento indeseado de carácter o connotación sexual,
comprometiéndose a colaborar eficazmente y de buena fe para prevenir, detectar, corre-
gir y sancionar este tipo de conductas.
COMISIÓN DE IGUALDAD. Con objeto de realizar un seguimiento del cumplimiento y
desarrollo de las medidas previstas en el presente acuerdo se creará una Comisión
constituida por la Dirección de la Empresa y un miembro de cada una de las Represen-
taciones Sindicales firmantes.
Fuente; COMFIA-CCOO.
capi06 26/5/06 16:56 Página 239

En el seno de esta Comisión podrán conocerse, además, las denuncias que tengan
lugar de conformidad con el procedimiento establecido en el artículo 55.2 del Convenio
Colectivoi1 sobre temas de Acoso Sexual, de acuerdo con la Directiva 2002/73/CE del
Parlamento Europeo y del Consejo de 23 de septiembre de 2002.
También dentro de las competencias de esta Comisión figurará el seguimiento de la apli-
cación de las medidas legales que se establezcan para fomentar la igualdad potencian-
do las actividades formativas necesarias para ello.
Otras entidades del Grupo no se han quedado atrás. Así, el 7 de

junio de 2005, Banesto y las Representaciones Sindicales, entre ellas
nuevamente COMFIA-CCOO, firmaron un acuerdo para conciliar la
vida laboral y familiar. El texto aprobado agrupa documentos ante-
riores que han ido regulando diversos aspectos de las relaciones labo-
rales del banco. También se han ido ampliando diversos contenidos
por encima de lo legalmente previsto, lo que sitúa a esta entidad del
Grupo SCH por delante de otras organizaciones del sector. Los aspec-
tos novedosos aparecen recogidos en la tabla 9.
Por su parte, Abbey, en el Reino Unido, ofrece también a sus
empleados un buen número de medidas para conciliar la vida laboral
y familiar, tales como una amplia oferta de trabajo flexible, la posibi-
lidad de acogerse a la media jornada, realizar trabajo compartido o
trabajar desde casa, así como disponer de jornadas intensivas y soli-
citar excedencias laborales.
En Iberoamérica, Santander Santiago (Chile) continúa con su
programa Trabajo y Familia, Trabajando Mejor, que engloba ocho
medidas que abarcan desde jornadas flexibles hasta compensación
por noches fuera de casa. Santander Río, en Argentina, continúa
con su programa Desarrollo Humano y Creación de Valor, que
apuesta por el crecimiento integral de todos los empleados y sus
familias.
1 Véase el Anexo II para revisar el XX Convenio Colectivo de Banca en lo concerniente a con-
ciliación de la vida familiar y profesional.

capi06 26/5/06 16:56 Página 240
Tabla 9.NPrincipales contenidos del acuerdo de conciliación

en Banesto
Reducción de jornada.
Se adecua a lo establecido en el art. 27.4 del CC, pudiendo reducirse menos de un cuar-
to de la jornada, previo acuerdo y en función de las circunstancias de cada caso. En las
reducciones horarias por hospitalización por nacimiento, se tiene derecho a una hora de
ausencia retribuida y a la posibilidad de reducción de jornada de dos horas con dismi-
nución proporcional del sueldo.
Se amplía a los supuestos de adopción antes no contemplados.
Reducción de jornada retribuida.
Con la finalidad de atender el cuidado de un hijo menor de seis años, por razón de enfer-
medad muy grave, se podrá solicitar una reducción de jornada hasta un mínimo de una
hora, de carácter retribuido, por el plazo máximo de dos meses.
Protección a la maternidad.
Se garantiza la adaptación de las condiciones de trabajo para las embarazadas, evitan-
do situaciones que puedan influir negativamente en la salud. Durante los periodos de
embarazo y de lactancia, la trabajadora no podrá ser trasladada, desplazada en comi-
sión de servicio ni cambiada de puesto de trabajo fuera de su municipio.
Formación.
Los trabajadores en situación de excedencia por motivos familiares podrán participar, si
reúnen los requisitos, en los concursos oposición para ascensos establecidos en el con-
venio colectivo. También se les facilitará el acceso a los cursos de formación.
Violencia de género.
Además de lo establecido legalmente, se puede acceder a los permisos especiales retri-
buidos que se establecen en el acuerdo.
Vacaciones.
A las trabajadoras que no hayan podido disfrutar las vacaciones por razón del descanso
maternal, se les procurará ajustar las mismas para que tengan lugar a continuación del
descanso por maternidad, ampliando esta posibilidad hasta enero del año siguiente.
Excedencias.
Se amplía a tres años la excedencia del art. 32.5 del CC para el cuidado de familiares
que, por razones de edad, accidente o enfermedad, no puedan valerse por sí mismos.
Condiciones financieras.
Siempre que se cumpla con las cláusulas de amortización estipuladas, se mantienen las
condiciones financieras para las excedencias por cuidado de familiares previstos en el
art. 32.5 del CC.
capi06 26/5/06 16:56 Página 241
Tabla 9.NPrincipales contenidos del acuerdo de conciliación

en Banesto (Continuación)
Traslados.
Se tendrán en cuenta las situaciones de reunificación familiar.
Flexibilidad horaria.
Se pueden establecer medidas de flexibilidad laboral para atender las necesidades de
quienes tengan a su cargo hijos menores, familiares discapacitados o mayores de 65
años, que provengan del acuerdo unánime de la Comisión de Igualdad.
Fuente: www.comfia.net.

1.NDiscuta las cifras aportadas 3.Nsidera, en cualquier caso, un
por el estudio «La concilia- primer paso. En este terreno,
ción de la vida familiar y como en otros, queda aún
laboral: situación actual, ne- mucho camino por delante,
cesidades y demandas». ¿cómo lo valoraría usted?,
¿cuáles son a su juicio las
2.NCOMFIA-CCOO valora los
medidas más positivas del
acuerdos con las entidades del
acuerdo?
Grupo Santander Central His-
pano como buenos. Se con-
Informe de Responsabilidad Corporativa del Grupo Santander Central His-

pano (2004).
Página web de COMFIA-CCOO: www.comfia.net.
Página web del Grupo Santander Central Hispano: www.gruposantander.es.
Página web del Instituto de la Mujer: www.mtas.es/mujer.
capi06 26/5/06 16:56 Página 242
ANEXO I: Ley 39/1999, de 5 de noviembre,

para promover la conciliación
de las personas trabajadoras
JUAN CARLOS I
REY DE ESPAÑA
A todos los que la presente vieren y entendieren, Sabed: Que las

Cortes Generales han aprobado y Yo vengo en sancionar la siguien-
te Ley.
EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
La Constitución Española recoge en su artículo 14 el derecho a la

igualdad ante la ley y el principio de no discriminación por razón de
nacimiento, raza, sexo, religión u opinión o cualquier otra condición.
En el artículo 39.1, el texto constitucional establece el deber de los
poderes públicos de asegurar la protección social, económica y jurí-
dica de la familia y, en el artículo 9.2, atribuye a los poderes públicos
el deber de promover las condiciones para que la libertad y la igual-
dad del individuo y de los grupos en que se integran sean reales y
efectivas; y remover los obstáculos que impidan o dificulten su pleni-
tud facilitando la participación de todos los ciudadanos en la vida
política, económica, cultural y social.
La incorporación de la mujer al trabajo ha motivado uno de los
cambios sociales más profundos de este siglo.
Este hecho hace necesario configurar un sistema que contemple
las nuevas relaciones sociales surgidas y un nuevo modo de coopera-
ción y compromiso entre mujeres y hombres que permita un reparto
equilibrado de responsabilidades en la vida profesional y en la privada.
La necesidad de conciliación del trabajo y la familia ha sido ya
planteada a nivel internacional y comunitaria como una condición
vinculada de forma inequívoca a la nueva realidad social. Ello plan-
tea una compleja y difícil problemática que debe abordarse, no sólo
con importantes reformas legislativas, como la presente, sino con la
capi06 26/5/06 16:56 Página 243
necesidad de promover adicionalmente servicios de atención a las

personas, en un marco más amplio de política de familia.
En este sentido, en la IV Conferencia Mundial Sobre las Mujeres,
celebrada en Pekín en septiembre de 1995, se consideró como objetivo
estratégico fomentar una armonización de responsabilidades laborales
y familiares entre hombres y mujeres y en la Declaración aprobada por
los 189 Estados allí reunidos, se reafirmó este compromiso.
Por su parte, en el ámbito comunitario, la maternidad y la
paternidad, en su más amplio sentido, se han recogido en las Directi-
vas del Consejo 92/85/CEE, de 19 de octubre, y 96/34/CE, del Con-
sejo, de 3 de junio.
La primera de ellas contempla la maternidad desde el punto de
vista de la salud y seguridad en el trabajo de la trabajadora embara-
zada, que haya dado a luz o en periodo de lactancia. La segunda,
relativa al acuerdo marco sobre el permiso parental, celebrado por la
UNICE, el CEEP y la CES, prevé el permiso parental y la ausencia del
trabajo por motivos de fuerza mayor como medio importante para
conciliar la vida profesional y familiar, y para promover la igualdad
de oportunidades y de trato entre hombres y mujeres.
Mediante la presente Ley se completa la transposición a la legis-
lación española de las directrices marcadas por la normativa interna-
cional y comunitaria superando los niveles mínimos de protección
previstos en las mismas.
La Ley introduce cambios legislativos en el ámbito laboral para
que los trabajadores puedan participar de la vida familiar, dando un
nuevo paso en el camino de la igualdad de oportunidades entre muje-
res y hombres.
Trata además de guardar un equilibrio para favorecer los per-
misos por maternidad y paternidad sin que ello afecte negativamente
a las posibilidades de acceso al empleo, a las condiciones del trabajo
y al acceso a puestos de especial responsabilidad de las mujeres. Al
mismo tiempo se facilita que los hombres puedan ser copartícipes del
cuidado de sus hijos desde el mismo momento del nacimiento o de su
incorporación a la familia.
capi06 26/5/06 16:56 Página 244
El primer capítulo introduce modificaciones en el Estatuto de

los Trabajadores en lo relativo a permisos y excedencias relacionadas
con la maternidad, paternidad y el cuidado de la familia. Estas modi-
ficaciones mejoran el contenido de la normativa comunitaria y ajus-
tan los permisos a la realidad social.
Así, se hacen concordar los permisos o ausencias retribuidas
con la Directiva 96/34/CE, previendo la ausencia del trabajador en
los supuestos de accidente y de hospitalización, al mismo tiempo que
se flexibiliza el derecho al permiso de lactancia.
Igualmente se amplía el derecho a la reducción de jornada y
excedencia a los trabajadores que tengan que ocuparse de personas
mayores y enfermas, en línea con los cambios demográficos y el enve-
jecimiento de la población.
Como novedad importante, cabe destacar que la Ley facilita a
los hombres el acceso al cuidado del hijo desde el momento de su
nacimiento o de su incorporación a la familia, al conceder a la mujer
la opción de que sea el padre el que disfrute hasta un máximo de diez
semanas de las dieciséis correspondientes al permiso por maternidad,
permitiendo además que lo disfrute simultáneamente con la madre y
se amplía el permiso de maternidad en dos semanas más por cada
hijo en el caso de parto múltiple.
Asimismo, se introducen importantes modificaciones en la
regulación de los permisos por adopción y acogimiento permanen-
te y preadoptivo. Frente a la legislación actual en la que la duración
del permiso depende de la edad del menor, concediéndose distintos
periodos de tiempo, según el niño o niña sea menor de nueve meses
o de cinco años, la Ley no hace distinción en la edad de los meno-
res que generan este derecho, siempre que se trate de menores de
seis años.
Por último, se establece la aplicación de la reducción de la jor-
nada o excedencia para atender al cuidado de familiares que por
razón de edad, accidente o enfermedad no puedan valerse por sí mis-
mos y no desempeñen actividad retribuida, configurándose este dere-
cho como individual de los trabajadores.
capi06 26/5/06 16:56 Página 245
El último artículo del capítulo I prevé las modificaciones que

han de realizarse en el Estatuto de los Trabajadores relativas a la
extinción del contrato de trabajo.
Para ello, se declara expresamente nula la decisión extintiva o el
despido motivado, entre otros, por el embarazo, la solicitud o disfru-
te de los permisos por maternidad, paternidad o cuidado de familia-
res o el despido de los trabajadores con contrato de trabajo suspen-
dido, salvo que se demuestre su procedencia por causa ajena a la
discriminación.
Como novedad se amplían los supuestos que no pueden com-
putarse como faltas de asistencia a efectos de extinción del contrato
de trabajo por absentismo laboral.
Entre ellos se incluyen el riesgo durante el embarazo, las enfer-
medades causadas por el mismo, el parto y la lactancia.
El capítulo II introduce modificaciones al Real Decreto legisla-
tivo 2/1995, de 7 de abril, por el que se aprueba el texto refundido de
la Ley de Procedimiento Laboral, para garantizar el ejercicio libre de
estos derechos y su resolución en caso de discrepancia mediante pro-
cedimiento urgente y de tramitación preferente.
El capítulo III modifica la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de
Prevención de Riesgos Laborales, y cubre una laguna actualmente
existente, previendo que en los supuestos de maternidad en los que,
por motivos de salud de la madre o del feto, se hace necesario un
cambio de puesto de trabajo o función y este cambio no sea posible,
se declare a la interesada en situación de riesgo durante el embarazo
con protección de la Seguridad Social.
El capítulo IV introduce modificaciones en el Real Decreto
legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba el texto
refundido de la Ley General de la Seguridad Social. La novedad más
importante reside en la creación de una nueva prestación dentro de la
acción protectora de la Seguridad Social, la de riesgo durante el
embarazo, con la finalidad de proteger la salud de la mujer trabaja-
dora embarazada.
capi06 26/5/06 16:56 Página 246
Con la finalidad de que no recaigan sobre los empresarios los

costes sociales de estos permisos, lo que podría acarrear consecuen-
cias negativas en el acceso al empleo, especialmente de la población
femenina, y como medida de fomento del empleo, el capítulo V pre-
vé reducciones en las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social
por contingencias comunes, siempre que se contrate interinamente a
desempleados para sustituir al trabajador o trabajadora durante los
periodos de descanso por maternidad, adopción o acogimiento.
Los capítulos VI, VII y VIII introducen las correspondientes
modificaciones en las leyes reguladoras de la Función Pública, con el
objeto de adaptar el contenido de la Ley a los colectivos comprendi-
dos en su ámbito de aplicación.
CAPÍTULO I
Modificaciones que se introducen en el texto refundido de la

Ley del Estatuto de los Trabajadores, aprobado por el Real
Decreto legislativo 1/1995, de 24 de marzo.
Artículo primero. Permisos retribuidos.
La letra b) del apartado 3 del artículo 37 queda redactada de la

siguiente forma:
«b)NDos días por el nacimiento de hijo o por el fallecimiento,

accidente o enfermedad graves u hospitalización de parientes hasta el
segundo grado de consanguineidad o afinidad. Cuando con tal moti-
vo el trabajador necesite hacer un desplazamiento al efecto, el plazo
será de cuatro días».
Artículo segundo. Reducción de la jornada por motivos familiares
1.NEl apartado 4 del artículo 37 queda redactado de la siguiente

forma:
«4.NLas trabajadoras, por lactancia de un hijo menor de nueve

meses, tendrán derecho a una hora de ausencia del trabajo, que
podrán dividir en dos fracciones. La mujer, por su voluntad, podrá
capi06 26/5/06 16:56 Página 247
sustituir este derecho por una reducción de su jornada en media hora

con la misma finalidad. Este permiso podrá ser disfrutado indistinta-
mente por la madre o el padre en caso de que ambos trabajen».
2.NEl apartado 5 del artículo 37 queda redactado de la siguien-

te forma:
«5.NQuien por razones de guarda legal tenga a su cuidado

directo algún menor de seis años o un minusválido físico, psíquico o
sensorial, que no desempeñe una actividad retribuida, tendrá derecho
a una reducción de la jornada de trabajo, con la disminución propor-
cional del salario entre, al menos, un tercio y un máximo de la mitad
de la duración de aquella.
Tendrá el mismo derecho quien precise encargarse del cuidado
directo de un familiar, hasta el segundo grado de consanguineidad o
afinidad, que por razones de edad, accidente o enfermedad no pueda
valerse por sí mismo, y que no desempeñe actividad retribuida.
La reducción de jornada contemplada en el presente apartado
constituye un derecho individual de los trabajadores, hombres o
mujeres. No obstante, si dos o más trabajadores de la misma empre-
sa generasen este derecho por el mismo sujeto causante, el empresa-
rio podrá limitar su ejercicio simultáneo por razones justificadas de
funcionamiento de la empresa».
3.NSe añade un nuevo apartado al artículo 37 del Estatuto de

los Trabajadores:
«6.NLa concreción horaria y la determinación del periodo de

disfrute del permiso de lactancia y de la reducción de jornada, pre-
vistos en los apartados 4 y 5 de este artículo, corresponderá al traba-
jador, dentro de su jornada ordinaria. El trabajador deberá preavisar
al empresario con quince días de antelación la fecha en que se rein-
corporará a su jornada ordinaria.
Las discrepancias surgidas entre empresario y trabajador sobre
la concreción horaria y la determinación de los periodos de disfrute
capi06 26/5/06 16:56 Página 248
previstos en los apartados 4 y 5 de este artículo serán resueltas por la

jurisdicción competente a través del procedimiento establecido en el
artículo 138 bis de la Ley de Procedimiento Laboral».
Artículo tercero. Suspensión del contrato por maternidad, riesgo

durante el embarazo, adopción o acogimiento.
El apartado 1.d) del artículo 45 queda redactado de la siguiente

forma:
«d)NMaternidad, riesgo durante el embarazo de la mujer traba-

jadora y adopción o acogimiento, preadoptivo o permanente, de
menores de seis años.»
Artículo cuarto. Excedencia por cuidado de familiares.
El apartado 3 del artículo 46 queda redactado de la forma si-

guiente:
«3.NLos trabajadores tendrán derecho a un periodo de exce-

dencia de duración no superior a tres años para atender al cuidado de
cada hijo, tanto cuando lo sea por naturaleza como por adopción, o
en los supuestos de acogimiento, tanto permanente como preadopti-
vo, a contar desde la fecha de nacimiento o, en su caso, de la resolu-
ción judicial o administrativa.
También tendrán derecho a un periodo de excedencia, de dura-
ción no superior a un año, salvo que se establezca una duración
mayor por negociación colectiva, los trabajadores para atender al
cuidado de un familiar, hasta el segundo grado de consanguineidad o
valerse por sí mismo, y no desempeñe actividad retribuida.
La excedencia contemplada en el presente apartado constituye
un derecho individual de los trabajadores, hombres o mujeres. No
obstante, si dos o más trabajadores de la misma empresa generasen
este derecho por el mismo sujeto causante, el empresario podrá limi-
tar su ejercicio simultáneo por razones justificadas de funcionamien-
to de la empresa.
capi06 26/5/06 16:56 Página 249
Cuando un nuevo sujeto causante diera derecho a un nuevo

periodo de excedencia, el inicio de la misma dará fin al que, en su
caso, se viniera disfrutando.
El periodo en que el trabajador permanezca en situación de
excedencia conforme a lo establecido en este artículo será computa-
ble a efectos de antigüedad y el trabajador tendrá derecho a la asis-
tencia a cursos de formación profesional, a cuya participación debe-
rá ser convocado por el empresario, especialmente con ocasión de su
reincorporación. Durante el primer año tendrá derecho a la reserva
de su puesto de trabajo. Transcurrido dicho plazo, la reserva queda-
rá referida a un puesto de trabajo del mismo grupo profesional o
categoría equivalente».
Artículo quinto. Suspensión con reserva de puesto de trabajo.
El apartado 4 del artículo 48 queda modificado de la siguiente ma-

nera:
«4.NEn el supuesto de parto, la suspensión tendrá una duración

de dieciséis semanas, que se disfrutarán de forma ininterrumpida,
ampliables en el supuesto de parto múltiple en dos semanas más por
cada hijo a partir del segundo. El periodo de suspensión se distribui-
rá a opción de la interesada siempre que seis semanas sean inmedia-
tamente posteriores al parto. En caso de fallecimiento de la madre, el
padre podrá hacer uso de la totalidad o, en su caso, de la parte que
reste del periodo de suspensión.
No obstante lo anterior, y sin perjuicio de las seis semanas inme-
diatas posteriores al parto de descanso obligatorio para la madre, en
el caso de que el padre y la madre trabajen, esta, al iniciarse el perio-
do de descanso por maternidad, podrá optar por que el padre disfru-
te de una parte determinada e ininterrumpida del periodo de descan-
so posterior al parto bien de forma simultánea o sucesiva con el de la
madre, salvo que en el momento de su efectividad la incorporación al
trabajo de la madre suponga un riesgo para su salud.
En los supuestos de adopción y acogimiento, tanto preadoptivo
como permanente, de menores de hasta seis años, la suspensión ten-
capi06 26/5/06 16:56 Página 250
drá una duración de dieciséis semanas ininterrumpidas, ampliable en

el supuesto de adopción o acogimiento múltiple en dos semanas más
por cada hijo a partir del segundo, contadas a la elección del trabaja-
dor, bien a partir de la decisión administrativa o judicial de acogi-
miento, bien a partir de la resolución judicial por la que se constituye
la adopción. La duración de la suspensión será, asimismo, de dieciséis
semanas en los supuestos de adopción o acogimiento de menores
mayores de seis años de edad cuando se trate de menores discapaci-
tados o minusválidos o que por sus circunstancias y experiencias per-
sonales o que por provenir del extranjero, tengan especiales dificulta-
des de inserción social y familiar debidamente acreditadas por los
servicios sociales competentes. En caso de que la madre y el padre
trabajen, el periodo de suspensión se distribuirá a opción de los inte-
resados, que podrán disfrutarlo de forma simultánea o sucesiva,
siempre con periodos ininterrumpidos y con los límites señalados.
En los casos de disfrute simultáneo de periodos de descanso, la
suma de los mismos no podrá exceder de las dieciséis semanas pre-
vistas en los apartados anteriores o de las que correspondan en caso
de parto múltiple.
Los periodos a los que se refiere el presente artículo podrán dis-
frutarse en régimen de jornada completa o a tiempo parcial, previo
acuerdo entre los empresarios y los trabajadores afectados, en los tér-
minos que reglamentariamente se determinen.
En los supuestos de adopción internacional, cuando sea nece-
sario el desplazamiento previo de los padres al país de origen del
adoptado, el periodo de suspensión, previsto para cada caso en el
presente artículo, podrá iniciarse hasta cuatro semanas antes de la
resolución por la que se constituye la adopción».
Artículo sexto. Suspensión con reserva de puesto de trabajo
en el supuesto de riesgo durante el embarazo.
Se introduce un nuevo apartado 5 en el artículo 48 de la Ley del Esta-

tuto de los Trabajadores, en los siguientes términos:
«5.NEn el supuesto de riesgo durante el embarazo, en los térmi-

nos previstos en el artículo 26, apartados 2 y 3, de la Ley 31/1995, de
capi06 26/5/06 16:56 Página 251
8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, la suspensión

del contrato finalizará el día en que se inicie la suspensión del con-
trato por maternidad biológica o desaparezca la imposibilidad de la
trabajadora de reincorporarse a su puesto anterior o a otro compati-
ble con su estado».
Artículo séptimo. Extinción del contrato de trabajo.
Uno. La letra d) del artículo 52 queda modificada de la siguiente

manera:
«d)NPor faltas de asistencia al trabajo, aun justificadas pero

intermitentes, que alcancen el 20 por 100 de las jornadas hábiles en
dos meses consecutivos, o el 25 por 100 en cuatro meses discontinuos
dentro de un periodo de doce meses, siempre que el índice de absen-
tismo total de la plantilla del centro de trabajo supere el 5 por 100 en
los mismos periodos de tiempo.
No se computarán como faltas de asistencia, a los efectos del
párrafo anterior, las ausencias debidas a huelga legal por el tiempo de
duración de la misma, el ejercicio de actividades de representación
legal de los trabajadores, accidente de trabajo, maternidad, riesgo
durante el embarazo, enfermedades causadas por embarazo, parto o
lactancia, licencias y vacaciones, ni enfermedad o accidente no labo-
ral, cuando la baja haya sido acordada por los servicios sanitarios
oficiales y tenga una duración de más de veinte días consecutivos».
Dos. El apartado 4 del artículo 53 queda modificado de la

siguiente manera:
«4.NCuando el empresario no cumpliese los requisitos estable-

cidos en el apartado 1 de este artículo o la decisión extintiva del
empresario tuviera como móvil algunas de las causas de discrimina-
ción prohibidas en la Constitución o en la ley o bien se hubiera pro-
ducido con violación de derechos fundamentales y libertades públicas
del trabajador, la decisión extintiva será nula, debiendo la autoridad
judicial hacer tal declaración de oficio.
La no concesión del preaviso no anulará la extinción, si bien el
empresario, con independencia de los demás efectos que procedan,
capi06 26/5/06 16:56 Página 252
estará obligado a abonar los salarios correspondientes a dicho perio-

do. La posterior observancia por el empresario de los requisitos
incumplidos no constituirá, en ningún caso, subsanación del primiti-
vo acto extintivo, sino un nuevo acuerdo de extinción con efectos
desde su fecha.
Será también nula la decisión extintiva en los siguientes supuestos:
a)NLa de los trabajadores durante el periodo de suspensión del

contrato de trabajo por maternidad, riesgo durante el embarazo,
adopción o acogimiento al que se refiere la letra d) del apartado 1 del
artículo 45 de esta Ley, o la notificada en una fecha tal que el plazo
de preaviso finalice dentro de dicho periodo.
b)NLa de las trabajadoras embarazadas, desde la fecha de inicio
del embarazo hasta la del comienzo del periodo de suspensión a que
se refiere la letra a), y la de los trabajadores que hayan solicitado uno
de los permisos a los que se refieren los apartados 4 y 5 del artículo
37 de esta Ley, o estén disfrutando de ellos, o hayan solicitado la
excedencia prevista en el apartado 3 del artículo 46 de la misma.
Lo establecido en las letras anteriores será de aplicación salvo
que, en ambos casos, se declare la procedencia de la decisión extinti-
va por motivos no relacionados con el embarazo o con el ejercicio del
derecho a los permisos y excedencia señalados».
Tres. El apartado 5 del artículo 55 queda redactado en la

siguiente forma:
«5.NSerá nulo el despido que tenga por móvil algunas de las

causas de discriminación prohibidas en la Constitución o en la Ley, o
bien se produzca con violación de derechos fundamentales y liberta-
des públicas del trabajador.
Será también nulo el despido en los siguientes supuestos:
a)NEl de los trabajadores durante el periodo de suspensión del

capi06 26/5/06 16:56 Página 253
artículo 45 de esta Ley, o el notificado en una fecha tal que el plazo

de preaviso finalice dentro de dicho periodo.
b)NEl de las trabajadoras embarazadas, desde la fecha de inicio
se refiere la letra a), y la de los trabajadores que hayan solicitado uno
de los permisos a los que se refieren los apartados 4 y 5 del artículo
37 de esta Ley, o estén disfrutando de ellos, o hayan solicitado la
excedencia prevista en el apartado 3 del artículo 46 de la misma.
Lo establecido en las letras anteriores será de aplicación, salvo
que, en ambos casos, se declare la procedencia del despido por moti-
vos no relacionados con el embarazo o con el ejercicio del derecho a
los permisos y excedencia señalados».
CAPÍTULO II

Ley de Procedimiento Laboral, aprobado por el Real Decreto
legislativo 2/1995, de 7 de abril.
Artículo octavo. Extinción del contrato de trabajo.
Uno. El apartado 2 del artículo 108 queda redactado de la siguiente

forma:
«2.NSerá nulo el despido que tenga como móvil alguna de las

causas de discriminación previstas en la Constitución y en la ley, o se
produzca con violación de derechos fundamentales y libertades
públicas del trabajador.
Será también nulo el despido en los siguientes supuestos:
a)NEl de los trabajadores durante el periodo de suspensión del

artículo 45 del texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabaja-
dores, o el notificado en una fecha tal que el plazo de preaviso con-
cedido finalice dentro de dicho periodo.
capi06 26/5/06 16:56 Página 254
b)NEl de las trabajadoras embarazadas, desde la fecha de inicio

del embarazo hasta el comienzo del periodo de suspensión a que se
refiere la letra a), y el de los trabajadores que hayan solicitado uno de
los permisos a los que se refieren los apartados 4 y 5 del artículo 37
del Estatuto de los Trabajadores, o estén disfrutando de ellos, o
hayan solicitado la excedencia prevista en el apartado 3 del artículo
46 del Estatuto de los Trabajadores.
que, en ambos casos, se declare la procedencia del despido por moti-
vos no relacionados con el embarazo o con el ejercicio del derecho a
los permisos y excedencia señalados».
Dos. El apartado 2 del artículo 122 queda redactado de la
siguiente forma:
«2.NLa decisión extintiva será nula cuando:
a)NNo se hubieren cumplido las formalidades legales de la

comunicación escrita, con mención de causa.
b)NNo se hubiese puesto a disposición del trabajador la indem-
nización correspondiente, salvo en aquellos supuestos en los que tal
requisito no viniera legalmente exigido.
c)NResulte discriminatoria o contraria a los derechos funda-
mentales y libertades públicas del trabajador.
d)NSe haya efectuado en fraude de ley eludiendo las normas
establecidas por los despidos colectivos, en los casos a que se refiere
el último párrafo del artículo 51.1 del texto refundido de la Ley del
Estatuto de los Trabajadores.
Será también nula la decisión extintiva en los siguientes supuestos:
a)NLa de los trabajadores durante el periodo de suspensión del

artículo 45 del Estatuto de los Trabajadores, o la notificada en una
fecha tal que el plazo de preaviso finalice dentro de dicho periodo.
capi06 26/5/06 16:56 Página 255
b)NLa de las trabajadoras embarazadas, desde la fecha de inicio

se refiere la letra a), y de los trabajadores que hayan solicitado uno de
los permisos a los que se refieren los apartados 4 y 5 del artículo 37
del Estatuto de los Trabajadores, o estén disfrutando de ellos, o ha-
yan solicitado la excedencia prevista en el apartado 3 del artículo 46
del Estatuto de los Trabajadores.
que, en ambos casos, se declare la procedencia de la decisión extinti-
va por motivos no relacionados con el embarazo o con el ejercicio del
derecho a los permisos y excedencia señalados».
Artículo noveno. Modalidad procesal en materia de permisos
de lactancia y reducciones de jornada por motivos familiares.
1.NSe modifica la rúbrica del capítulo V del Título II del Libro II, que
queda denominado:
«Vacaciones, materia electoral, clasificaciones profesionales,

movilidad geográfica, modificaciones substanciales de condiciones de
trabajo, permisos por lactancia y reducción de jornada por motivos
familiares».
2.NSe incluye una nueva sección en el capítulo V del Título II

del Libro II, del siguiente tenor literal:
«SECCIÓN 5.a PERMISOS POR LACTANCIA Y REDUC-

CIÓN DE JORNADA POR MOTIVOS FAMILIARES
Artículo 138 bis.
El procedimiento para la concreción horaria y la determinación
del periodo de disfrute en los permisos por lactancia y por reducción
de jornada por motivos familiares se regirán por las siguientes reglas:
a)NEl trabajador dispondrá de un plazo de veinte días, a partir

de que el empresario le comunique su disconformidad con la concre-
ción horaria y el periodo de disfrute propuesto por aquél, para pre-
sentar demanda ante el Juzgado de lo Social.
capi06 26/5/06 16:56 Página 256
b)NEl procedimiento será urgente y se le dará tramitación pre-

ferente. El acto de la vista habrá de señalarse dentro de los cinco días
siguientes al de la admisión de la demanda. La sentencia, que será fir-
me, deberá ser dictada en el plazo de tres días».
3.NEl primer párrafo del apartado 1 del artículo 189 queda
redactado en la forma siguiente:
«1.NLas sentencias que dicten los Juzgados de lo Social en los

procesos que ante ellos se tramiten, cualquiera que sea la naturaleza
del asunto, salvo las que recaigan en los procesos relativos a la fecha
de disfrute de las vacaciones, concreción horaria y determinación del
periodo de disfrute en permisos por lactancia y reducción de la jor-
nada por motivos familiares, en los de materia electoral, en los de cla-
sificación profesional, en los de impugnación de sanción por falta que
no sea muy grave, así como por falta muy grave no confirmada judi-
cialmente, y las dictadas en reclamaciones cuya cuantía litigiosa no
exceda de 300.000 pesetas (1.803 euros).
Procederá en todo caso la suplicación».
CAPÍTULO III
Modificaciones que se introducen en la Ley 31/1995, de 8 de

noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.
Artículo décimo. Protección de la maternidad.
El artículo 26 queda redactado de la siguiente forma:
«1.NLa evaluación de los riesgos a que se refiere el artículo 16

de la presente Ley deberá comprender la determinación de la natura-
leza, el grado y la duración de la exposición de las trabajadoras en
situación de embarazo o parto reciente a agentes, procedimientos o
condiciones de trabajo que puedan influir negativamente en la salud
de las trabajadoras o del feto, en cualquier actividad susceptible de
presentar un riesgo específico. Si los resultados de la evaluación reve-
lasen un riesgo para la seguridad y la salud o una posible repercusión
sobre el embarazo o la lactancia de las citadas trabajadoras, el empre-
capi06 26/5/06 16:56 Página 257
sario adoptará las medidas necesarias para evitar la exposición a

dicho riesgo, a través de una adaptación de las condiciones o del
tiempo de trabajo de la trabajadora afectada.
Dichas medidas incluirán, cuando resulte necesario, la no reali-
zación de trabajo nocturno o de trabajo a turnos.
2.NCuando la adaptación de las condiciones o del tiempo de
trabajo no resultase posible o, a pesar de tal adaptación, las condi-
ciones de un puesto de trabajo pudieran influir negativamente en la
salud de la trabajadora embarazada o del feto, y así lo certifiquen los
Servicios Médicos del Instituto Nacional de la Seguridad Social o de
las Mutuas, con el informe del médico del Servicio Nacional de la
Salud que asista facultativamente a la trabajadora, esta deberá
desempeñar un puesto de trabajo o función diferente y compatible
con su estado. El empresario deberá determinar, previa consulta con
los representantes de los trabajadores, la relación de los puestos de
trabajo exentos de riesgos a estos efectos.
El cambio de puesto o función se llevará a cabo de conformi-
dad con las reglas y criterios que se apliquen en los supuestos de
movilidad funcional y tendrá efectos hasta el momento en que el
estado de salud de la trabajadora permita su reincorporación al
anterior puesto.
En el supuesto de que, aun aplicando las reglas señaladas en el
párrafo anterior, no existiese puesto de trabajo o función compatible,
la trabajadora podrá ser destinada a un puesto no correspondiente a
su grupo o categoría equivalente, si bien conservará el derecho al
conjunto de retribuciones de su puesto de origen.
3.NSi dicho cambio de puesto no resultara técnica u objetiva-
mente posible, o no pueda razonablemente exigirse por motivos jus-
tificados, podrá declararse el paso de la trabajadora afectada a la
situación de suspensión del contrato por riesgo durante el embarazo,
contemplada en el artículo 45.1.d) del Estatuto de los Trabajadores,
durante el periodo necesario para la protección de su seguridad o de
su salud y mientras persista la imposibilidad de reincorporarse a su
puesto anterior o a otro puesto compatible con su estado.
capi06 26/5/06 16:56 Página 258
4.NLo dispuesto en los números 1 y 2 de este artículo será tam-

bién de aplicación durante el periodo de lactancia, si las condiciones
de trabajo pudieran influir negativamente en la salud de la mujer o
del hijo y así lo certificase el médico que, en el régimen de Seguridad
Social aplicable, asista facultativamente a la trabajadora.
5.NLas trabajadoras embarazadas tendrán derecho a ausentar-
se del trabajo, con derecho a remuneración, para la realización de
exámenes prenatales y técnicas de preparación al parto, previo aviso
al empresario y justificación de la necesidad de su realización dentro
de la jornada de trabajo».
CAPÍTULO IV

Ley General de la Seguridad Social, aprobado por el Real
Decreto legislativo 1/1994, de 20 de junio.
Artículo undécimo. Acción protectora del sistema de la Seguridad Social.
Se modifica el primer párrafo del artículo 38.1.c) de la Ley General

de la Seguridad Social, en los siguientes términos:
«c)NPrestaciones económicas en las situaciones de incapacidad

temporal; maternidad; riesgo durante el embarazo; invalidez, en sus
modalidades contributiva y no contributiva; jubilación, en sus moda-
lidades contributiva y no contributiva; desempleo, en sus niveles con-
tributivo y asistencial; muerte y supervivencia; así como las que se
otorguen en las contingencias y situaciones especiales que reglamen-
tariamente se determinen por Real Decreto, a propuesta del Ministro
de Trabajo y Asuntos Sociales».
Artículo duodécimo. Duración de la obligación de cotizar.
Se modifica el apartado 4 del artículo 106 de la Ley General de la

Seguridad Social, que queda redactado en los siguientes términos:
«4.NLa obligación de cotizar continuará en las situaciones de

incapacidad temporal, cualquiera que sea su causa, en la de riesgo
capi06 26/5/06 16:56 Página 259
durante el embarazo y en la de maternidad, así como en las demás

situaciones previstas en el artículo 125 en que así se establezca regla-
mentariamente».
Artículo decimotercero. Situaciones protegidas.
Se modifica el artículo 133 bis de la Ley General de la Seguridad

Social, que queda redactado en los términos siguientes:
«Artículo 133 bis. Situaciones protegidas.

A efectos de la prestación por maternidad, se consideran situa-
ciones protegidas la maternidad, la adopción y el acogimiento, tanto
preadoptivo como permanente, durante los periodos de descanso que
por tales situaciones se disfruten, de acuerdo con lo previsto en el
número 4 del artículo 48 del texto refundido del Estatuto de los Tra-
bajadores, aprobado por Real Decreto legislativo 1/1995, de 24 de
marzo, y en el número 3 del artículo 30 de la Ley 30/1984, de 2 de
agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública».
Artículo decimocuarto. Prestación económica de la Seguridad Social

por riesgo durante el embarazo.
Se incluye, en el Título II de la Ley General de la Seguridad Social, un

nuevo capítulo IV ter, con la siguiente redacción:
«CAPÍTULO IV TER
Riesgo durante el embarazo
Artículo 134. Situación protegida.

A los efectos de la prestación económica por riesgo durante el
embarazo, se considera situación protegida el periodo de suspensión
del contrato de trabajo en los supuestos en que, debiendo la mujer
trabajadora cambiar de puesto de trabajo por otro compatible con su
estado, en los términos previstos en el artículo 26, apartado 3, de la
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Labora-
les, dicho cambio de puesto no resulte técnica u objetivamente posi-
ble, o no pueda razonablemente exigirse por motivos justificados.
capi06 26/5/06 16:56 Página 260
Artículo 135. Prestación económica.

1.NLa prestación económica por riesgo durante el embarazo se
concederá a la mujer trabajadora en los términos y condiciones pre-
vistos en esta Ley para la prestación económica de incapacidad tem-
poral derivada de enfermedad común, sin más particularidades que
las previstas en los siguientes apartados.
2.NLa prestación económica, cuyo pago corresponderá a la
Entidad Gestora, nacerá el día en que se inicie la suspensión del con-
trato de trabajo y finalizará el día anterior a aquél en que se inicie la
suspensión del contrato de trabajo por maternidad o el de reincorpo-
ración de la mujer trabajadora a su puesto de trabajo anterior o a
otro compatible con su estado.
3.NLa prestación económica consistirá en subsidio equivalente al
75 por 100 de la base reguladora correspondiente. A tales efectos, la
base reguladora será equivalente a la que esté establecida para la pres-
tación de incapacidad temporal, derivada de contingencias comunes.
4.NLa prestación económica por riesgo durante el embarazo se
gestionará directamente por el Instituto Nacional de la Seguridad Social
siguiendo el procedimiento que reglamentariamente se establezca».
Artículo decimoquinto. Adaptaciones en la Ley General
de la Seguridad Social.
Se introducen las siguientes adaptaciones en el capítulo V «Invalidez»

del Título II de la Ley General de la Seguridad Social:
a)NEl actual artículo 134 pasa a quedar numerado como ar-

tículo 136 formando el contenido de la sección 1.a del capítulo V del
Título II de la Ley General de la Seguridad Social.
b)NLas secciones 3.a, 4.a y 5.a pasan a numerarse, respectiva-
mente, secciones 2.a, 3.a y 4.a con idéntico contenido.
Artículo decimosexto. Normas de desarrollo y aplicación
a Regímenes Especiales.
Se modifica el apartado 3 de la disposición adicional octava de

la Ley General de la Seguridad Social, en los siguientes términos:
capi06 26/5/06 16:56 Página 261
«3.NLo previsto en los artículos 134, 135 y 166 será aplicable,

en su caso, a los trabajadores por cuenta ajena de los Regímenes
Especiales.
Asimismo resultará de aplicación a los trabajadores por cuenta
propia incluidos en el Régimen Especial del Mar, Régimen Especial
Agrario y Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, en los tér-
minos y condiciones que se establezcan reglamentariamente».
CAPÍTULO V
Modificaciones que se introducen en la disposición adicional

decimocuarta del Real Decreto legislativo 1/1995, de 24 de
marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del
Estatuto de los Trabajadores, y en el Real Decreto-ley 11/1998,
de 4 de septiembre, por el que se regulan las bonificaciones de
cuotas a la Seguridad Social de los contratos de interinidad
que se celebren con las personas desempleadas para sustituir
a trabajadores durante los periodos de descanso por materni-
dad, adopción y acogimiento.
Artículo decimoséptimo. Modificación del encabezamiento
la disposición adicional decimocuarta del texto refundido
del Estatuto de los Trabajadores.
El encabezamiento de la disposición adicional decimocuarta queda

redactado en los siguientes términos:
«Decimocuarta. Sustitución de trabajadores excedentes por cui-

dado de familiares».
Artículo decimoctavo. Modificaciones que se introducen al Real

Decreto-ley 11/1998, de 4 de septiembre, por el que se regulan
las bonificaciones de cuotas a la Seguridad Social de los contratos
de interinidad que se celebren con personas desempleadas
para sustituir a trabajadores durante los periodos de descanso
por maternidad, adopción y acogimiento.
Se modifica el artículo 1 del Real Decreto-ley 11/1998, de 4 de sep-

tiembre, que quedará redactado de la siguiente forma:
capi06 26/5/06 16:56 Página 262
«Darán derecho a una bonificación del 100 por 100 en las cuo-
tas empresariales de la Seguridad Social, incluidas las de accidentes
de trabajo y enfermedades profesionales, y en las aportaciones em-
presariales de las cuotas de recaudación conjunta:
a)NLos contratos de interinidad que se celebren con personas

desempleadas para sustituir a trabajadoras que tengan suspendido su
contrato de trabajo por riesgo durante el embarazo y hasta tanto se
inicie la correspondiente suspensión del contrato por maternidad bio-
lógica o desaparezca la imposibilidad de la trabajadora de reincorpo-
rarse a su puesto anterior o a otro compatible con su estado.
b)NLos contratos de interinidad que se celebren con personas
desempleadas para sustituir a trabajadores y trabajadoras que tengan
suspendido su contrato de trabajo durante los periodos de descanso
por maternidad, adopción y acogimiento preadoptivo o permanente,
en los términos establecidos en el número 4 del artículo 48 del Esta-
tuto de los Trabajadores.
La duración máxima de las bonificaciones previstas en este
apartado b) coincidirá con la del periodo de descanso a que se refiere
el número 4 del artículo 48 del Estatuto de los Trabajadores.
En el caso de que el trabajador no agote el periodo de descanso
a que tuviese derecho, los beneficios se extinguirán en el momento de
su incorporación a la empresa.
c)NLos contratos de interinidad que se celebren con personas
desempleadas para sustituir a trabajadores autónomos, socios traba-
jadores o socios de trabajo de las sociedades cooperativas, en los
supuestos de riesgo durante el embarazo, periodos de descanso por
maternidad, adopción y acogimiento preadoptivo o permanente, en
los términos establecidos en los párrafos anteriores».
CAPÍTULO VI
agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública.
Artículo decimonoveno. Excedencia por cuidado de familiares.
El apartado 4 del artículo 29 queda redactado de la forma siguiente:
capi06 26/5/06 16:56 Página 263
«4.NLos funcionarios tendrán derecho a un periodo de exce-

dencia de duración no superior a tres años para atender al cuidado de
cada hijo, tanto cuando lo sea por naturaleza como por adopción o
acogimiento permanente o preadoptivo, a contar desde la fecha de
nacimiento o, en su caso, de la resolución judicial o administrativa.
También tendrán derecho a un periodo de excedencia, de dura-
ción no superior a un año, los funcionarios para atender al cuidado
de un familiar que se encuentre a su cargo, hasta el segundo grado
inclusive de consanguineidad o afinidad, que, por razones de edad,
accidente o enfermedad, no pueda valerse por sí mismo, y no desem-
peñe actividad retribuida.
El periodo de excedencia será único por cada sujeto causante.
Cuando un nuevo sujeto causante diera origen a una nueva excedencia,
el inicio del periodo de la misma pondrá fin al que se viniera disfrutando.
Esta excedencia constituye un derecho individual de los funcio-
narios. En caso de que dos funcionarios generasen el derecho a dis-
frutarlo por el mismo sujeto causante, la Administración podrá limi-
tar su ejercicio simultáneo por razones justificadas relacionadas con
el funcionamiento de los servicios.
El periodo de permanencia en esta situación será computable a
efectos de trienios, consolidación de grado personal y derechos pasi-
vos. Durante el primer año, los funcionarios tendrán derecho a la
reserva del puesto de trabajo que desempeñaban.
Transcurrido este periodo, dicha reserva lo será al puesto en la
misma localidad y de igual nivel y retribución».
Artículo vigésimo. Permiso por maternidad y paternidad.
El apartado 3 del artículo 30 queda redactado de la forma siguiente:
«3.NEn el supuesto de parto, la duración del permiso será de

dieciséis semanas ininterrumpidas, ampliables en el caso de parto
múltiple en dos semanas más por cada hijo a partir del segundo.
El permiso se distribuirá a opción de la funcionaria siempre que
seis semanas sean inmediatamente posteriores al parto. En caso de
capi06 26/5/06 16:56 Página 264
fallecimiento de la madre, el padre podrá hacer uso de la totalidad o,

en su caso, de la parte que reste del permiso.
No obstante lo anterior, y sin perjuicio de las seis semanas inme-
diatas posteriores al parto de descanso obligatorio para la madre, en
el caso de que la madre y el padre trabajen, esta, al iniciarse el perio-
do de descanso por maternidad, podrá optar por que el padre disfru-
te de una parte determinada e ininterrumpida del periodo de descan-
so posterior al parto, bien de forma simultánea o sucesiva con el de la
madre, salvo que en el momento de su efectividad la incorporación al
trabajo de la madre suponga un riesgo para su salud.
En los supuestos de adopción o acogimiento, tanto preadoptivo
como permanente, de menores de hasta seis años, el permiso tendrá
una duración de dieciséis semanas ininterrumpidas, ampliables en el
supuesto de adopción o acogimiento múltiple en dos semanas más por
cada hijo a partir del segundo, contadas a la elección del funcionario,
bien a partir de la decisión administrativa o judicial de acogimiento,
bien a partir de la resolución judicial por la que se constituya la adop-
ción. La duración del permiso será, asimismo, de dieciséis semanas en
los supuestos de adopción o acogimiento de menores, mayores de seis
años de edad, cuando se trate de menores discapacitados o minusváli-
dos o que por sus circunstancias y experiencias personales o que, por
provenir del extranjero, tengan especiales dificultades de inserción
social y familiar, debidamente acreditadas por los servicios sociales
competentes. En caso de que la madre y el padre trabajen, el permiso se
distribuirá a opción de los interesados, que podrán disfrutarlo de for-
ma simultánea o sucesiva, siempre con periodos ininterrumpidos.
En los casos de disfrute simultáneo de periodos de descanso, la
suma de los mismos no podrá exceder de las dieciséis semanas pre-
vistas en los apartados anteriores o de las que correspondan en caso
de parto múltiple.
En los supuestos de adopción internacional, cuando sea necesa-
rio el desplazamiento previo de los padres al país de origen del adop-
tado, el permiso previsto para cada caso en el presente artículo,
podrá iniciarse hasta cuatro semanas antes de la resolución por la que
se constituye la adopción».
capi06 26/5/06 16:56 Página 265
CAPÍTULO VII
Modificaciones que se introducen en la Ley de Funcionarios

Civiles del Estado, texto articulado aprobado por Decreto
315/1964, de 7 de febrero.
Artículo vigésimo primero. Licencia por riesgo durante el embarazo.
Se introduce un nuevo número 3 en el artículo 69 con la siguiente

redacción:
«3.NCuando la circunstancia a que se refiere el número 3 del

artículo 26 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de
Riesgos Laborales, afectase a una funcionaria incluida en el ámbito
de aplicación del mutualismo administrativo, podrá concederse licen-
cia por riesgo durante el embarazo en los mismos términos y condi-
ciones que las previstas en los números anteriores».
CAPÍTULO VIII

junio, sobre Seguridad Social de las Fuerzas Armadas, y en la
Ley 29/1975, de 27 de junio, de Seguridad Social de los Fun-
cionarios Civiles del Estado.
Artículo vigésimo segundo. Situación de riesgo durante el embarazo

en el mutualismo administrativo.
Se introduce un nuevo párrafo, después del tercero actual, en el artí-

culo 21 de la Ley 28/1975 y en el artículo 20 de la Ley 29/1975, con
la siguiente redacción:
«Tendrá la misma consideración y efectos que la situación de

incapacidad temporal la situación de la mujer funcionaria que haya
obtenido licencia por riesgo durante el embarazo en los términos pre-
vistos en el artículo 69, apartado 3, de la Ley de Funcionarios Civiles
del Estado.»
capi06 26/5/06 16:56 Página 266
Disposición adicional primera.

Podrán acogerse a los beneficios establecidos en esta Ley los socios
trabajadores o socios de trabajo de las sociedades cooperativas y tra-
bajadores de las sociedades laborales, durante los periodos de des-
canso por maternidad, riesgo durante el embarazo, adopción y acogi-
miento, con independencia del régimen de afiliación de la Seguridad
Social, en el que estuvieren incluidos, con las peculiaridades propias
de la relación societaria.
Disposición adicional segunda.
La legislación de la Seguridad Social en materia de convenios espe-
ciales se adaptará a las modificaciones previstas en la presente Ley, en
el plazo de un año contado a partir de su entrada en vigor.
Disposición adicional tercera.
Se modifica la redacción del apartado 1.e) del artículo 141 de la Ley
17/1999, de 18 de mayo, de Régimen del Personal de las Fuerzas
Armadas, que quedará de la siguiente forma:
«e)NLo soliciten para atender al cuidado de los hijos, por natura-

leza o adopción o acogimiento permanente o preadoptivo. En este
supuesto, tendrán derecho a un periodo de excedencia voluntaria no
superior a tres años para atender al cuidado de cada hijo, a contar des-
de la fecha de nacimiento de este o, en su caso, de la resolución judicial
o administrativa. Los sucesivos hijos darán derecho a un nuevo periodo
de excedencia que, en su caso, pondrá fin al que vinieran disfrutando.
También tendrán derecho a un periodo de excedencia de duración
no superior a un año los que lo soliciten para encargarse del cuidado
directo de un familiar, hasta el segundo grado de consanguineidad o afi-
nidad que, por razones de edad, accidente o de enfermedad, no pueda
Estos derechos no podrán ser ejercidos por dos personas por el
mismo sujeto causante».
Disposición adicional cuarta.
El Gobierno, en el marco de sus competencias, y de acuerdo con los
agentes sociales, impulsará campañas de sensibilización pública al
capi06 26/5/06 16:56 Página 267
objeto de conseguir que los hombres asuman una parte igual de las
responsabilidades familiares, y de manera especial se acojan, en
mayor medida, a las nuevas posibilidades que esta Ley ofrece para
compartir el permiso parental.
Disposición adicional quinta.
A los efectos de lo establecido en esta Ley, se considerarán jurídica-

mente equiparables a la adopción y acogimiento preadoptivo o per-
manente, aquellas instituciones jurídicas declaradas por resoluciones
judiciales o administrativas extranjeras, cuya finalidad y efectos jurí-
dicos sean los previstos para la adopción y acogimiento preadoptivo
o permanente, cualquiera que sea su denominación.
Disposición derogatoria única. Alcance de la derogación normativa.
Quedan derogadas cuantas disposiciones se opongan a lo establecido

en esta Ley.
Disposición final primera. Facultades de aplicación y desarrollo.
Se autoriza al Gobierno para dictar cuantas disposiciones fueran

necesarias para el desarrollo y ejecución de la presente Ley.
Disposición final segunda. Entrada en vigor.
Esta Ley entrará en vigor el día siguiente al de su publicación en el

Boletín Oficial del Estado.
Por tanto,
Mando a todos los españoles, particulares y autoridades, que

guarden y hagan guardar esta Ley.
Madrid, 5 de noviembre de 1999.
JUAN CARLOS R.
El Vicepresidente Primero del Gobierno y Ministro de la Presi-

dencia,
FRANCISCO ÁLVAREZ-CASCOS FERNÁNDEZ
capi06 26/5/06 16:56 Página 268
ANEXO II: Convenio de Banca: Conciliación

Artículo 27.1.d. Permiso por nacimiento de hijos
Dos días por el nacimiento de hijo o por el fallecimiento, accidente o

enfermedad graves u hospitalización de parientes hasta el segundo
grado de consanguineidad o afinidad. Cuando por tales motivos el
trabajador necesite hacer un desplazamiento que le obligue a pernoc-
tar fuera de su localidad, la licencia se ampliará hasta dos días más.
Adicionalmente, por el nacimiento de hijo, un día más de licen-
cia disfrutar dentro de los 30 días siguientes a la fecha del nacimiento.
Artículo 27.1.e. Por fallecimiento del cónyuge
Por fallecimiento de cónyuge: tres días, que podrá ampliarse en dos

días cuando el trabajador tenga que hacer un desplazamiento que le
obligue a pernoctar fuera de su localidad.
Artículo 27.3. Lactancia
Las trabajadoras, por la lactancia de un hijo menor de nueve meses,

tendrán derecho a una hora de ausencia del trabajo, que podrán
dividir en dos fracciones, pudiendo utilizar una al principio y otra al
final de la jornada. Este permiso podrá ser disfrutado indistinta-
mente por la madre o por el padre en caso de que ambos trabajen.
Con carácter alternativo dicha ausencia podrá sustituirse por un
permiso retribuido de 15 días naturales a continuación del descanso
de maternidad.
Artículo 27.4. Reducción de Jornada
Quien por razones de guarda legal tenga a su cuidado directo a algún

menor de seis años o un minusválido físico, psíquico o sensorial, que
no desempeñe una función retribuida, tendrá derecho a una reduc-
ción de la jornada de trabajo con la disminución proporcional del
capi06 26/5/06 16:56 Página 269
salario, entre, al menos un cuarto y un máximo de la mitad de la

duración de aquella.
Tendrá el mismo derecho quien precise encargarse del cuidado
directo de un familiar, hasta el segundo grado de consanguineidad o
Tratándose del cuidado directo de menores, podrá prorrogarse
esta reducción de jornada hasta el momento en que el menor cumpla
los siete años de edad, siempre y cuando se hubiera venido haciendo
uso de la misma los dos años anteriores.
La reducción de jornada contemplada en el presente apartado
constituye un derecho individual de los trabajadores, hombres y
mujeres. No obstante, si dos o más trabajadores de la misma empre-
sa generasen este derecho por el mismo sujeto causante, el empresa-
rio podrá limitar su ejercicio simultáneo por razones justificadas de
funcionamiento de la empresa.
La concreción horaria y la determinación del periodo de disfru-
te del permiso de lactancia y de la reducción de jornada, previstos en
los apartados 3 y 4 de este artículo, corresponderá al trabajador, den-
tro de su jornada ordinaria. El trabajador deberá preavisar al empre-
sario con quince días de antelación la fecha en que se reincorporará a
su jornada ordinaria.
Artículo 27.5. Derecho a la formación
En los supuestos de suspensión o reducción de jornada por obliga-

ciones familiares establecidos en este artículo, se facilitará el acceso a
las actividades formativas.
Artículo 27.6. Permiso para acompañamiento a los servicios

sanitarios
Se concederá permiso para el acompañamiento a los servicios de asis-

tencia sanitaria de hijos menores de ocho años y de mayores de pri-
mer grado de consanguineidad y afinidad que no puedan valerse por
capi06 26/5/06 16:56 Página 270
sí mismos. En estos supuestos, por tratarse de permisos no retribui-

dos, el trabajador y la empresa podrán establecer mecanismos de
compensación horaria.
Artículo 27.7. Permisos no retribuidos para atender

obligaciones familiares o terminar estudios superiores
El personal con más de dos años de servicio efectivo en la empresa

podrá solicitar los siguientes permisos no retribuidos:
•nDe una semana a un mes por necesidades familiares debi-

damente acreditadas, pudiendo ampliarse hasta seis meses
por accidente o enfermedad grave u hospitalización de
parientes hasta primer grado de consanguineidad o afini-
dad. Este permiso no podrá solicitarse más de una vez cada
dos años.
•nEntre uno y seis meses para finalizar estudios superiores o
doctorados.
•nFinalizado el periodo de permiso, se llevará a cabo la rein-
corporación al día siguiente de su finalización, en el mismo
puesto de trabajo que el empleado prestaba sus servicios al
iniciar el permiso. El periodo de permiso no computa a efec-
tos de antigüedad, conlleva la suspensión temporal del con-
trato y baja temporal en la Seguridad Social.
Artículo 31. Cambio de puesto de trabajo por razón de embarazo
Cuando el trabajo que realice una mujer encinta pueda poner en

peligro el embarazo, según prescripción facultativa, tendrá derecho
a que se le asigne un nuevo trabajo en las condiciones adecuadas,
sin reducción del salario, regresando al puesto anterior una vez
finalice dicha situación. Durante el embarazo la trabajadora no será
objeto de cambios de puesto de trabajo que impliquen destino a
otro municipio.
capi06 26/5/06 16:56 Página 271
Igualdad de Oportunidades entre hombres y mujeres
Artículo 46. Garantía de igualdad de oportunidades

y no discriminación entre las personas
1.NLas relaciones laborales en las empresas deben estar presididas

por la no discriminación por razón de nacimiento, raza, sexo, reli-
gión, adhesión sindical o cualquier otra condición o circunstancia
personal o social.
2.NLos derechos establecidos en el presente Convenio afectan por
igual al hombre y la mujer de acuerdo con las disposiciones vigentes en
cada momento. Ninguna cláusula de este Convenio podrá ser interpre-
tada en sentido discriminatorio en los grupos profesionales, condiciones
de trabajo o remuneración entre trabajadores de uno y otro sexo.
3.NLas empresas realizarán esfuerzos tendentes a lograr la
igualdad de oportunidades en todas sus políticas, en particular la
igualdad de género. En este sentido las empresas facilitarán anual-
mente a la representación sindical los datos relativos a sexo, antigüe-
dad en la empresa, grupo y nivel profesional según se establece en el
artículo 7.o, de modo que pueda seguirse una evolución de las planti-
llas desde una perspectiva de género.
Artículo 53. Faltas muy graves
El acoso sexual en los términos establecidos en la Ley.
Artículo 55. Medidas cautelares en los casos de acoso sexual
1.NLa Empresa, cuando sea necesario para un mejor conocimiento

del verdadero alcance y naturaleza de los hechos, podrá decretar cau-
telarmente la suspensión de empleo del trabajador afectado por un
plazo máximo de dos meses, estando este a disposición de la Empre-
sa durante el tiempo de suspensión.
2.NLa empresa velará por la consecución de un ambiente ade-
cuado en el trabajo, libre de comportamientos indeseados de carácter
o connotación sexual, y adoptará las medidas oportunas al efecto.
capi06 26/5/06 16:56 Página 272
Con independencia de las acciones legales que puedan interpo-

nerse al respecto ante cualesquiera instancias administrativas o judi-
ciales, el procedimiento interno e informal se iniciará con la denuncia
de acoso sexual ante una persona de la dirección de la empresa.
La denuncia dará lugar a la inmediata apertura de expediente
informativo por parte de la empresa, especialmente encaminado a
averiguar los hechos e impedir la continuidad del acoso denunciado,
para lo que se articularán las medidas oportunas al efecto, quedando
la empresa exonerada de posible responsabilidad por vulneración de
derechos fundamentales.
Se pondrá en conocimiento inmediato de la representación de
los trabajadores la situación planteada, si así lo solicita la persona
afectada.
En las averiguaciones que se efectuarán no se observará más
formalidad que la de dar trámite de audiencia a todos los intervi-
nientes, practicándose cuantas diligencias puedan considerarse con-
ducentes al esclarecimiento de los hechos acaecidos.
Durante este proceso —que deberá estar sustanciado en un pla-
zo máximo de diez días— guardarán todos los actuantes una absolu-
ta confidencialidad y reserva, por afectar directamente a la intimidad
y honorabilidad de las personas.
La constatación de la existencia de acoso sexual en el caso
denunciado dará lugar, entre otras medidas, siempre que el sujeto
activo se halle dentro del ámbito de dirección y organización de la
empresa, a la imposición de una sanción.
Cláusula adicional quinta
En el texto del Convenio se ha utilizado el masculino como genérico

para englobar a los trabajadores y trabajadoras, sin que esto supon-
ga ignorancia de las diferencias de género existentes, al efecto de no
realizar una escritura demasiado compleja.
Mayo 2005
parte4 26/5/06 13:14 Página 273
PARTE
IV
políticas de retribución
parte4 26/5/06 13:14 Página 275
Las políticas de retribución tienen una enorme trascendencia dentro

de la dirección estratégica de recursos humanos debido a dos razones.
La primera es que es la principal partida de costes que tiene la empre-
sa. Esos costes varían según el sector de actividad, su tamaño o su
ámbito geográfico, y pueden llegar a suponer el 80% del total. La
segunda es la influencia que ejerce en el comportamiento y actitudes
de los empleados. En concreto, la retribución influye en la capacidad
de atracción de nuevos empleados, en la de retención de los trabaja-
dores más valiosos y en la de motivación.
Las razones anteriores hacen que la forma de retribuir y, por
tanto, las decisiones sobre cómo retribuir sean claves. De esto es de lo
que nos vamos a ocupar en este último bloque del libro (capítulo 7).
Antes de ello, es conveniente indicar que decidir sobre retribución no
es fácil. Los primeros trabajos en este tema ofrecían soluciones uni-
versales, pero el paso del tiempo ha demostrado que las recetas no
sirven en retribución.
La retribución incluye todas las recompensas que reciben los
individuos a cambio de su trabajo. Sin embargo, hay que matizar esta
definición por la cantidad de términos y conceptos empleados. Así, se
habla de recompensas monetarias y no monetarias, extrínsecas o
intrínsecas, financieras y no financieras. En este bloque del libro el
término retribución se reserva a las recompensas monetarias y se defi-
ne como la cantidad total de bienes recibida por el empleado en pago
por su trabajo y que es susceptible de ser valorada en dinero.
parte4 26/5/06 13:14 Página 276
276 Parte IV • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...
La retribución total incluye tres componentes: el sueldo o sala-

rio base, los incentivos salariales y las prestaciones indirectas. A lo
largo de la exposición teórica recogida en el capítulo 7 se señala lo
que incluye cada componente y las decisiones asociadas a los mismos.
Entre ellas destacan: la elección entre un sistema de retribución basa-
do en el puesto o en las competencias; el tipo de sistema de incenti-
vos, si individual o de grupo, o si consolidable o no consolidable
—según que el incentivo se incorpore o no al salario base—; y la
selección de los paquetes de beneficios sociales.
Debido a la importancia de las decisiones que se van a tratar se
incluyen dos casos. El primero es el Proyecto Goleta desarrollado por
HayGroup. HayGroup es una de las consultoras de recursos huma-
nos líderes mundiales. Su andadura como consultora comenzó en
1945 cuando Edward N. Hay se propuso profesionalizar las técnicas
de gestión del factor humano en las organizaciones. Desde sus inicios
se especializó en el análisis y evaluación de los puestos y las personas
y su aplicación a las prácticas de recursos humanos, fundamental-
mente a la retribución.
El Proyecto Goleta comenzó cuando un cliente les planteó un
problema que era ante todo de carácter organizativo, pero también
retributivo. El cliente era VUC, una compañía española que gestio-
naba dos entidades distintas (Quimican y VUE) que se dedicaban a la
misma actividad. Dos entidades con personal distinto haciendo las
mismas funciones, lo que implicaba gente sujeta a distintos convenios
ocupando el mismo puesto. Esto se manifestaba en las diferencias
salariales y en las condiciones de sus ocupantes, hasta el punto de que
pertenecer a una o a otra entidad podía hacer variar su salario hasta
tres veces. Empleando el sistema de análisis y valoración de puestos
de trabajo, HayGroup consiguió diseñar un sistema retributivo nue-
vo para estas dos entidades que, en realidad, eran una sola.
El segundo caso describe el sistema implantado por Caja
Madrid para valorar y retribuir a su personal en función de sus com-
petencias. Caja Madrid es la entidad matriz del cuarto grupo finan-
ciero español. Desarrolla un modelo de banca universal, ofreciendo
una amplia gama de productos y servicios de banca minorista, banca
de negocios y banca privada. Para ello cuenta con casi 2.000 oficinas
en España y varias sucursales operativas en el extranjero y con más
de 12.500 empleados.
parte4 26/5/06 13:14 Página 277
Parte IV • Políticas de retribución 277
Caja Madrid es una de las empresas españolas que más cuidan

el tema de la responsabilidad social. A ello contribuye en materia de
personal con el Modelo de Gestión Integral de Personas. Este Mode-
lo se compone de un conjunto de sistemas integrados y consistentes
entre sí, que intenta garantizar el alineamiento de todas las políticas
de recursos humanos —entre ellas, la de compensación— con el pro-
yecto estratégico del Grupo. Para conseguir dicho alineamiento se ha
diseñado e implantado un sistema de gestión por competencias. En el
caso se describe el proceso seguido para su diseño e implantación y su
aplicación a la parte variable de la retribución. Adicionalmente, tam-
bién se muestran las principales características del componente fijo y
de las prestaciones sociales pagadas por la Caja.
capi07 26/5/06 16:57 Página 279
capítulo 7
la retribución

•nDecisiones estratégicas en el
diseño del sistema de retribución

•nHayGroup y el Proyecto Goleta:
Valoración de puestos y su
aplicación a la transformación
organizativa a través
de la retribución
•nGestión por competencias
y sistema de retribución
en Caja Madrid
capi07 26/5/06 16:57 Página 281
para aprender Decisiones estratégicas en el diseño

de la teoría del sistema de retribución
¿Retribución en función del puesto de trabajo o retribución por com-

petencias? Esta pregunta refleja una de las decisiones retributivas que
más calado tiene actualmente en las empresas. Según la primera de
las alternativas, el puesto de trabajo es la unidad de análisis para
determinar el salario, por lo que es imprescindible valorar el puesto y
fijar su nivel de retribución dentro de la banda salarial establecida
para el mismo.
La valoración de puestos de trabajo es la herramienta que pro-
porciona información acerca del peso específico de cada puesto, y el
sistema Hay es uno de los métodos de valoración más conocidos. Este
sistema fue diseñado por la consultora HayGroup en los años cua-
renta y tiene la particularidad de establecer una escala fija de valora-
ción que permite hacer comparativas de puestos entre empresas. Qui-
zás por este motivo lo emplean muchas compañías.
El caso HayGroup y el Proyecto Goleta: Valoración de puestos
y su aplicación a la transformación organizativa describe la aplica-
ción del sistema de valoración de puestos al problema que tenía
VUCi1, un cliente de HayGroup. VUC es una empresa española que
gestionaba dos entidades distintas (Quimican y VUE) que hacían lo
mismo. Cada una contaba con su propia plantilla que hacía las mis-
mas funciones, pero con diferencias salariales notables e insostenibles
por más tiempo. La solución al problema pasó por la transformación
organizativa y la homogeneización de la estructura salarial de las dos
entidades.
La segunda alternativa para retribuir es en función de las
competencias individuales. Aunque el concepto de competencias
1 VUC es el nombre ficticio de una empresa española que pidió expresamente que no aparecie-
se reflejada su denominación.
capi07 26/5/06 16:57 Página 282
no es nuevo, su aplicación en el mundo empresarial ha aumentado

mucho en los últimos años, debido a que ofrece la novedad de un
estilo de dirección que prima al factor humano. Desde esta pers-
pectiva, cada persona, empezando por los propios directivos, debe
aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa; y esta,
por su parte, debe aprovechar al máximo los conocimientos/habili-
dades/capacidades de sus empleados. El objetivo principal del enfo-
que de gestión por competencias es, por tanto, implantar un nuevo
estilo de dirección que gestione los recursos humanos integralmen-
te de una manera más efectiva. Para lograrlo, la política de recur-
sos humanos se debe ajustar a las características y necesidades de
cada empresa, contemplando todas y cada una de las prácticas:
contratación, formación y desarrollo, evaluación del desempeño,
retribución...
Para el caso concreto de la retribución, las competencias pue-
den ser un buen marco de referencia para fijar no solo el salario fijo,
sino también el variable; y es que los conocimientos y habilida-
des/cualidades pueden ser parámetros válidos para remunerar a las
personas. Desde hace casi una década Caja Madrid está utilizando el
enfoque de competencias para su retribución variable. En el caso
Gestión por competencias y sistema de retribución en Caja Madrid
se exponen las principales características de la retribución en esta
entidad financiera, y cómo esta práctica se integra dentro de un mo-
delo global de recursos humanos —el Modelo Integral de Gestión de
Personas. Dicho modelo se ha diseñado con un enfoque de gestión
por competencias.
Decisiones estratégicas en el diseño del sistema

de retribución
La retribución influye en el comportamiento del trabajador y, por

tanto, en las posibilidades de atraer, retener y motivar; de ahí
que sea una herramienta clave de la gestión de las personas. Al
diseñar e implantar el sistema de retribución, los directivos y pro-
fesionales de recursos humanos deben resolver varias cuestiones
relevantes:
capi07 26/5/06 16:57 Página 283
Capítulo 7 • La retribución 283
•nEl dinero es una parte importante de la retribución, pero no

lo es todo, ¿qué importancia debemos dar a las recompensas
no monetarias?
•n¿Cómo distribuimos la retribución total entre cada uno de
sus componentes (salario base, incentivos y presentaciones
sociales)?
•n¿Fijamos el sueldo base según el puesto de trabajo o según las
competencias?
•n¿Qué criterios podemos emplear para fijar el salario de un
empleado dentro la banda salarial de su puesto?
•n¿Debemos tener en cuenta lo que pagan las empresas compe-
tidoras?
•n¿Debemos pagar una cantidad fija o utilizar alguna medida
de desempeño?
•n¿Qué tipos de incentivos podemos emplear?, ¿los vinculamos
al rendimiento individual o a alguna medida de rendimiento
de grupo?
•n¿Qué problemas presentan los paquetes de incentivos?,
¿cómo podemos solucionar estos problemas?
•n¿Qué papel juegan las prestaciones sociales?, ¿cuál es su im-
portancia?
•n¿Qué tipos de prestaciones hay?, ¿qué combinación de pres-
taciones es la más efectiva?
•n¿Cuál debe ser la cuantía de las prestaciones sociales?
•n¿Es conveniente un paquete de prestaciones flexible?
•n¿Qué criterios podemos utilizar para retribuir?
Los libros de Milkovich y Wigdor (1991), Lazear (1998), Baron

y Kreps (1999), Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004) y Bratton y
Gold (2003) plantean la siguiente estructura para desarrollar la ges-
tión del sistema de retribución:
capi07 26/5/06 16:57 Página 284
Componentes de la retribución
Sueldo o salario base
Incentivos salariales
Prestaciones sociales o retribuciones indirectas
Criterios para diseñar el sistema de retribución

El sistema retributivo debe:
Permitir que la empresa alcance sus objetivos
Adaptarse a las características de la empresa y su entorno
Los criterios u opciones son:
Equidad interna versus equidad externa
Retribución fija versus retribución variable
Retribución basada en el rendimiento versus retribución basada en la participación
Retribución en función al puesto de trabajo versus retribución basada en las compe-
tencias
Igualitarismo versus elitismo
Retribución inferior, en la media o por debajo de la media del mercado
Recompensas monetarias versus recompensas no monetarias
Sistema de retribución público versus sistema de retribución secreto
Decisiones salariales centralizadas versus decisiones salariales descentralizadas
Diseño del salario base

Existen dos alternativas:
Plan retributivo basado en el puesto de trabajo
Persigue tres objetivos:
—nEquidad interna
—nEquidad externa
—nEquidad individual
Tres fases para diseñarlo:
—nValoración y clasificación de los puestos de trabajo
—nConocer lo que paga el mercado
—nFijar la retribución de cada trabajador dentro de las bandas salariales
Plan retributivo basado en las competencias o habilidades individuales
Recompensa a los empleados por adquirir:
—nhabilidades en profundidad
—nhabilidades horizontales
—nhabilidades verticales
Diseño del plan de incentivos

Programas de incentivos:
Individuales
De grupo
De fábrica/división
Organizativos
Problemas de los incentivos:
Los empleados solo trabajan por lo que se les paga
Cuando los incentivos son individuales:
capi07 26/5/06 16:57 Página 285
—nSe resiente la cooperación y el trabajo en equipo

—nEl trabajador no controla los factores que influyen en los resultados de su trabajo
—nNo hay siempre medidas precisas del rendimiento individual
Fomentan resultado a corto plazo a expensas del largo plazo
Suele haber problemas con los trabajadores cuando se hacen modificaciones en el
plan de incentivos
Los empleados no perciben la relación rendimiento-retribución
Aumentan el estrés y provocan insatisfacción laboral
Algunas soluciones a los problemas:
Conseguir vincular la retribución al rendimiento
Los incentivos son solo una práctica dentro del sistema de recursos humanos
Utilizar varios tipos de incentivos, incluso no monetarios
Hacer que participen los empleados en el diseño del plan
Diseño del plan de prestaciones sociales

Tipo de prestaciones
Obligatorias (seguridad social, desempleo, jubilación...)
Voluntarias (seguros médicos, vacaciones, guardería...)
Cuantía de las prestaciones
Flexibilidad de las prestaciones
Planes cafetería
Las recompensas por el trabajo pueden adoptar dos formas

alternativas, pudiendo ser monetarias y no monetarias. Las recom-
pensas monetarias, también denominadas recompensas extrínsecas,
incluyen el dinero y todo aquello que sea susceptible de valoración en
términos monetarios; mientras que las recompensas no monetarias,
también denominadas intrínsecas, incluyen todo aquello que el tra-
bajador percibe a cambio de la prestación de sus servicios a la empre-
sa y no es valorable en términos económicos (o al menos no es senci-
lla su valoración). Generalmente, el término retribución se reserva
para las recompensas monetarias y, por tanto, se define como la can-
tidad total de bienes recibida por el empleado en pago por su traba-
jo, y que es susceptible de ser valorada en dinero.
El objetivo de las empresas en materia de retribución es encon-
trar un esquema de compensación óptimo, que les permita lograr más
beneficios netos y que sea lo suficientemente atractiva como para que
el trabajador acepte el empleo. Para ello debe incluir tres componen-
tes. Por un lado, se debe compensar por la cantidad de trabajo hecho
(planes de incentivos). Sin embargo, dependiendo del puesto, la can-
tidad de trabajo puede variar mucho, haciendo que el empleado asu-
ma demasiados riesgos. Por esta razón, habría que garantizarle una
capi07 26/5/06 16:57 Página 286
cantidad mínima, el denominado sueldo o salario base. Finalmente,

la compensación óptima debe incluir también algo más que dinero
pagado en forma de salario o de incentivos. El seguro médico, las
vacaciones pagadas, el servicio de guardería, etc., son algunos ejem-
plos de prestaciones sociales con las que las empresas recompensan
también a sus trabajadores.
A continuación comentamos algunas de las decisiones más rele-
vantes a la hora de diseñar y gestionar cada uno de los componentes
del sistema de retribución.
Determinación del salario base
¿En función de qué deberíamos pagar el salario base? Hay dos opcio-
nes: 1) según el puesto y 2) según las habilidades o competencias indi-
viduales.
Sistemas basados en el puesto de trabajo
Los sistemas basados en el puesto de trabajo parten del supuesto de

que las empresas tienen unos puestos bien definidos ocupados por
varias personas. Cada uno de esos puestos tiene una importancia dis-
tinta para la empresa y también para el mercado laboral, que otorga
más valor a unos trabajos que a otros. Por esta razón, la empresa
asigna un salario más elevado a los puestos más importantes y que
mejor son retribuidos por el mercado.
La retribución en función del puesto persigue lograr la equidad
interna, la equidad externa y la equidad individual (Gómez-Mejía,
Balkin y Cardy, 2004). Con la equidad interna, se pretende que el
empleado perciba que su salario es justo en relación a lo que cobran
otros compañeros de trabajo. La equidad externa se logra cuando el
trabajador percibe que su salario es justo en relación a lo que pagan
otras empresas competidoras. Finalmente, la percepción de equidad
individual depende de la valoración que haga el trabajador de su
retribución final en relación con su desempeño o antigüedad.
Para lograr el objetivo de equidad interna hay que hacer una
valoración y clasificación de los puestos de trabajo. Hay varios méto-
dos que permiten dar un valor, normalmente numérico, al puesto de
capi07 26/5/06 16:57 Página 287
trabajo, pero quizás el más utilizado sea el sistema de puntuación de

factores. El sistema Hay, desarrollado por la consultora HayGroup,
es un tipo de método de puntuación de factores.
El valor numérico asignado sirve para hacer un listado de los
puestos (desde el más alto al más bajo) y, posteriormente, establecer
los niveles profesionales o categorías de puestos. Para establecer los
niveles se agrupan los puestos con valores numéricos parecidos. Los
puestos de distintos niveles tienen diferencias sustanciales de valor
entre ellos. Los niveles profesionales pretenden hacer más manejable
la gestión de las retribuciones porque, a partir de ellos, se fijan las
escalas salariales.
Las empresas deciden su política salarial con el análisis de los
salarios pagados en el mercado, con ello se trata de alcanzar el obje-
tivo de equidad externa. La política salarial puede consistir en 1)
pagar lo mismo que el resto de competidores en el mercado local, 2)
pagar salarios de eficiencia o 3) retribuir por debajo del mercado. La
última alternativa es la que más problemas puede presentar de cara a
los objetivos de atracción, motivación y retención. La primera y la
segunda son probablemente las más empleadas. La elección entre
estas dos depende de la valoración relativa que haga la empresa res-
pecto al logro de los objetivos de atracción, retención y motivación,
y del gasto que suponen; aunque, los defensores de los salarios de efi-
ciencia justifican que el mayor gasto salarial de esta política le es
recompensado a la empresa con unos mayores niveles de desempeño
de sus empleados.
Otra cuestión que hay que decidir es la dispersión o el abanico
salarial que se implantará. Ese abanico, que mide la diferencia sala-
rial entre el puesto de mayor y el de menor retribución, influye en las
percepciones de equidad interna y en la capacidad de retención y
motivación. El uso de las prácticas de alto compromiso, el contexto
social o la influencia de los sindicatos son algunos de los factores
que están influyendo actualmente para que las diferencias salariales
no estén muy marcadas.
Para vincular los niveles profesionales con los salarios del mer-
cado, se utilizan puntos de referencia o puestos de trabajo clave, es
decir, puestos que son similares o comparables en sus contenidos en
todas las empresas, y se revisa mediante las encuestas salariales el
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valor que tienen en ellas. Después, se fijan los intervalos salariales

para el resto de puestos, colocándolos en la misma banda salarial que
la de otros puestos clave que entran dentro de su nivel profesional. La
mayor parte de las consultoras de recursos humanos, como Hay-
Group, tienen sus propias encuestas salariales que ponen a disposi-
ción de sus clientes cuando estos desean reorganizar sus niveles sala-
riales. Esta situación es la que se plantea en el caso HayGroup y el
Proyecto Goleta.
Una vez establecidas las bandas salariales para cada nivel pro-
fesional, hay que fijar la retribución que cada empleado va a percibir
dentro de la misma, de acuerdo con el objetivo de equidad individual.
Se suelen utilizar dos criterios para ello: la antigüedad y el rendi-
miento. La antigüedad puede ser un indicador del nivel de destrezas,
fomenta la estabilidad y es bastante aceptado por los trabajadores
—por ser claro y objetivo— y los sindicatos, ya que sus afiliados y
representantes suelen ser los trabajadores con más antigüedad. Sin
embargo, también tiene inconvenientes: puede ser perjudicial para
aquellas empresas en las que las destrezas y/o conocimientos quedan
obsoletos rápidamente y la mayor antigüedad no implica mayor
desempeño. El criterio de rendimiento puede solucionar el problema
anterior, pero para que funcione correctamente necesitamos de un
sistema formalizado de evaluación.
Sistemas basados en habilidades o competencias individuales
El sistema basado en habilidades o competencias individuales recom-

pensa a los trabajadores por la capacidad que tienen para realizar dife-
rentes tareas. A más habilidades o competencias críticas, mayor salario.
Según Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2004), existen tres tipos de
habilidades que pueden recompensarse: 1) las habilidades en profundi-
dad, en las que los empleados aprenden más sobre un área o se hacen
expertos en un campo; 2) las habilidades horizontales, en las que el
empleado aprende a hacer un mayor número de trabajos; y 3) las habi-
lidades verticales, con las que el empleado aprende a tomar decisiones.
La justificación de utilizar las competencias para fijar el salario
es clara: un empleado mejor formado y con más habilidades es de
más valor para la organización y, por tanto, pagar por los conoci-
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mientos y habilidades adquiridos les da a los trabajadores la motiva-

ción que necesitan para formarse y aprender más (Baron y Kreps,
1999). Además, también promueve la atracción y retención de los
trabajadores que quieren desarrollarse.
Diseño del plan de incentivos
Los incentivos salariales se pagan por el desempeño logrado. Milko-

vich y Wigdor (1991) clasifican los planes de retribución por desem-
peño utilizando dos dimensiones. La primera representa variaciones
en el diseño del plan en cuanto al nivel de medida de desempeño
—individual o de grupo— que se vincula al pago. El nivel de medida
de grupo incluye al grupo de trabajo propiamente dicho, a la fábrica
o división y a la organización. La segunda dimensión distingue entre
incentivos consolidables —es decir, los que incrementan el salario
base y se perciben desde ese momento hasta que la persona deje de
trabajar para la empresa— y los no consolidables —que no añaden
pago al salario base. Esta segunda dimensión es la que permite dife-
renciar los méritos del resto de incentivos, ya que se trata de un incen-
tivo consolidable. Otra característica diferenciadora es que los están-
dares de desempeño no se suelen fijar a priori.
Teniendo en cuenta el nivel, podemos hablar de los siguientes
tipos de incentivos (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 2004):
Planes de incentivos individuales. Los más conocidos son

el pago a destajo, las comisiones y las gratificaciones —recom-
pensa en especie por un desempeño individual excelente—.
Planes de incentivos de grupo. Las gratificaciones y las pri-
mas en efectivo suelen ser las dos modalidades más utilizadas.
Planes de incentivos de fábrica/división. Aparte de las pri-
mas y las gratificaciones, el incentivo más específico para este
nivel son los planes de reparto de ganancias —plan Scanlon,
plan Rucker o el plan Improshare—. En ellos se trata de que el
ahorro de costes logrado por los trabajadores vuelva a ellos con
un pago.
Planes de incentivos de empresa. Los planes de participa-
ción en beneficios y los de participación en la propiedad son los
capi07 26/5/06 16:57 Página 290
más relevantes. En los primeros se utilizan fórmulas para asig-

nar una parte de los beneficios declarados a los empleados. En
los planes de participación en la propiedad se recompensa a los
empleados con acciones de la empresa. En ocasiones, estos sis-
temas combinan pago en acciones y en dinero. Destacan tam-
bién aquí, los planes de opciones sobre acciones (stock options).
Aparte de los incentivos anteriores, se pueden emplear los

bonus. Se trata de un incentivo mixto porque vincula la retribución a
los resultados de la organización y/o unidad y, también, al desempe-
ño individual.
Los planes de incentivos presentan varios problemas. Uno de
ellos es que la empresa no pueda identificar medidas precisas del
rendimiento, entre otras razones por las características del puesto.
En otras ocasiones, lo que ocurre es que la compañía no puede
observar lo que ha hecho el trabajador durante su trabajo, solo
puede ver el resultado final; el empleado puede haber decidido
no realizar su trabajo y después justificarse diciendo que factores
ajenos a él se lo han impedido. Si, además, sabemos que el trabaja-
dor no tiene un control total sobre el trabajo realizado, entonces
la situación empeora. Las circunstancias anteriores pueden provo-
car, en última instancia, que los trabajadores no perciban clara-
mente la relación entre el trabajo realizado y la retribución que
reciben, lo que supondrá que los planes de incentivos dejen de ser
efectivos.
Otro grave problema de los incentivos, sobre todo de los desti-
nados a los directivos, es que pueden potenciar el logro de resultados
a corto plazo a expensas del largo plazo. Si pudiésemos observar el
desarrollo del trabajo a lo largo de todo el periodo de evaluación,
sería más sencillo motivarles para que piensen en el largo plazo, sin
embargo, en la práctica esto no resulta fácil. Una solución podría ser
retribuir no por resultados finales, sino por comportamientos o com-
petencias, aunque es una alternativa que tampoco está exenta de pro-
blemas.
Otras soluciones para resolver los problemas de los incentivos
pueden ser: buscar nuevas medidas de desempeño, emplear incenti-
vos de distintos tipos y hacer participar a los empleados en la defini-
ción del plan. Finalmente, debemos considerar que los planes de
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incentivos son una más de las prácticas de recursos humanos. En la

medida en que se dé importancia a otras, el sistema de retribución
por desempeño deja de ser tan problemático.
Diseño del plan de prestaciones sociales
El paquete de prestaciones completa la retribución ofreciendo a los

trabajadores ciertas recompensas colectivas que les da seguridad tan-
to a ellos como a sus familiares (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy,
2004). En concreto, ofrecen cobertura por enfermedad, lesiones,
desempleo, jubilación o defunción. También pueden prestar servicios
muy valiosos, como los de guardería.
A la hora de diseñar un paquete de prestaciones, la empresa
debe considerar 1) la combinación de prestaciones, 2) la cuantía
global que van a suponer y 3) la flexibilidad del paquete (Gómez-
Mejía, Balkin y Cardy, 2004). Respecto a la primera de las cuestio-
nes, hay que tener en cuenta la estrategia de remuneración global
(básicamente en lo relativo a la retribución por encima, en la media
o por debajo del mercado), los objetivos de la organización y las
características de la plantilla. Eso sí, tampoco debemos olvidar que
parte de esas prestaciones son las obligadas por ley. Respecto a la
cuantía de las prestaciones, hay que considerar, por un lado, que un
mayor número de prestaciones aumenta el gasto total para la
empresa y, por otro, el efecto de atracción, motivación y retención
que tienen. Este efecto también juega un papel clave en la flexibili-
dad del paquete de prestaciones. Puede resultar beneficioso para las
empresas permitir a sus trabajadores que elijan la combinación de
prestaciones que más les guste —por condiciones personales, fisca-
les, etc.—, mientras siguen manteniendo el control de los gastos que
suponen.
Los planes cafetería son un ejemplo de este tipo de paquetes
flexibles. En teoría el funcionamiento de estos planes consiste en
dar a los empleados un presupuesto para que compren los benefi-
cios sociales que les interesa, dentro de la lista total de prestaciones
de la empresa, a unos precios internos más bajos que los del mer-
cado.
capi07 26/5/06 16:57 Página 292
Para profundizar
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capi07 26/5/06 16:57 Página 293
HayGroup y el Proyecto Goleta:

para aprender Valoración de puestos y su aplicación
de la práctica a la transformación organizativa
a través de la retribución
Estructura del caso
El caso se estructura en tres partes. En la primera exponemos los ini-

cios de HayGroup como consultora de recursos humanos. En la
segunda describimos las principales características del sistema Hay
de valoración de puestos de trabajo. Finalmente, en la tercera presen-
tamos el Proyecto Goleta.
En este proyecto HayGroup se enfrentó al problema de una
empresa cliente que gestionaba dos entidades distintas que hacían
exactamente lo mismo. Cada una tenía su propia plantilla con condi-
ciones salariales diferentes. Esta situación era insostenible por más
tiempo, y la compañía acudió a HayGroup para encontrar una solu-
ción. En el tercer caso se describen los antecedentes, la presentación
de la propuesta de solución por parte de Hay, el proceso de trabajo
seguido, los resultados alcanzados y la evaluación final del proyecto.
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1.NAcerca de HayGroup
Edward N. Hay empezó una aventura en 1943 que le llevó a crear

una de las compañías de Recursos Humanos líderes mundiales. Con
una larga carrera en la administración y el sector bancario, Hay se
lanzó al mundo de la consultoría de dirección, en busca de la profe-
sionalización de las técnicas de gestión del factor humano en las orga-
nizaciones.
En 1945, Hay consiguió un proyecto con la General Foods Cor-
poration, que le permitiría evaluar 450 puestos de trabajo. Ante esta
gran oportunidad, dejó su puesto en el First Pennsylvania Bank, fun-
dó su propia organización y se lanzó a la búsqueda de profesionales
enérgicos, expertos y brillantes.
Dándose cuenta de que el método de evaluación se centraba en
puestos, empezó a buscar profesionales que pudieran entender el
«lado de las personas» en la ecuación. Se estableció así la filosofía
«las personas y los puestos», que la compañía ha seguido desde
entonces. Durante esta época adquirió el periódico Personnel Jour-
nal, que le permitió difundir sus ideas.
En 1946, el gabinete asesor de Edward N. Hay se convirtió en
E. N. Hay & Associates. Durante este periodo y los siguientes años,
la actividad se desarrolló gracias a la creación del método de evalua-
ción de puestos de trabajo y a la creación de un departamento exper-
to en gestión de la retribución. Hay & Associates, bajo la dirección
de Milton Rock, empezó a explorar los aspectos individuales de los
puestos (análisis y desarrollo de las competencias individuales frente
al análisis de puestos). En 1954 ve la luz la primera encuesta de retri-
bución, que contó con la participación de 8 compañías. Actualmente,
Hay dispone de la base de datos salarial más grande del mundo.
Después de la muerte de Hay en 1958, sus dos principales cola-
boradores, Purves y Rock, asumieron la dirección de la compañía.
Los 25 años siguientes vivieron una gran expansión geográfica. En
1960, Hay estableció su primera oficina fuera de Filadelfia, en Toron-
to, dando servicio a las filiales estadounidenses e introduciéndose en
el mercado canadiense. Poco tiempo después, se establecieron ofici-
capi07 26/5/06 16:57 Página 295
nas en Londres y San Francisco. Actualmente, cuentan con 72 ofici-

nas en 37 países, con presencia en los cinco continentes. Este alcance
global se convierte en un factor clave, permitiéndoles dar servicio
tanto a empresas multinacionales como a clientes nacionales.
Durante los siguientes años, y a pesar de que la reputación de
HayGroup en la evaluación de puestos y en retribución estaba firme-
mente establecida, Purves & Rock se propusieron alcanzar el objeti-
vo de ayudar a los clientes a identificar cómo evolucionan los pues-
tos, qué tipo de profesionales necesitan y cómo pueden desarrollar a
estas personas internamente. La integración temporal a partir de
1975 del gabinete en el grupo Saatchi & Saatchi les brindó la opor-
tunidad de un acercamiento a McBer & Company, que aportó una
gran experiencia en selección y desarrollo de Recursos Humanos,
basada en los estudios de McClelland. Pero la capacidad de innova-
ción de HayGroup fue más allá, y en 1997, introdujo PayNet como
el primer servicio completamente interactivo de información retribu-
tiva on-line.
En España HayGroup viene desarrollando su actividad desde
1972. En la actualidad cuenta con oficinas en Madrid, Barcelona y
Bilbao. En estos años ha asesorado y colaborado con más de 1.500
empresas españolas, pertenecientes a todos los sectores económicos.
2.NSistema Hay de valoración de puestos de trabajo
Utilizado por el 90% de las grandes empresas del mundo, y por más
del 75% de las empresas de más de cien empleados en España, el Sis-
tema Hay permite establecer la importancia relativa de los puestos de
trabajo de sectores tan variados como el industrial o Internet, y a
entidades tan diferentes como un ministerio o una empresa de telefo-
nía móvil.
El funcionamiento del sistema, que tiene su origen en los años
40, es similar al Método de Puntuación de Factores, con la diferencia
de que la escala ya está establecida. Emplea una metodología común
a todas las posiciones o roles, midiendo cuál es la contribución espe-
rada de resultados de ese puesto de trabajo al fin conjunto de la
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empresa. Esa medición la hace a partir de la evaluación de tres facto-

res, que a su vez se desglosan en ocho elementos:
•nCompetencia: Conjunto de conocimientos requeridos para

desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo.
•n—nCompetencia técnica: Conjunto de conocimientos teóri-
cos y prácticos necesarios. Titulación y experiencia, en
resumen.
•n—nCompetencia gerencial: Amplitud de la gestión con la que
el puesto se enfrenta para integrar y armonizar recursos,
funciones y objetivos distintos. Concretando, heteroge-
neidad y volumen de responsabilidades.
•n—nInteracción humana: Competencia requerida para lograr
resultados a través de otras personas, subordinados o no,
internos o externos a la organización. Simplificando, acti-
tudes de relación necesarias.
•nSolución de Problemas: Calidad y autonomía del pensamien-
to requerido por el puesto para identificar, definir y encontrar
una solución a los problemas que se le presentan.
•n—nMarco de referencia: Marco conceptual aportado por la
organización para identificar, definir y encontrar una
solución a los problemas. Libertad para pensar.
•n—nExigencia de los problemas: intensidad, esfuerzo y creati-
vidad de pensamiento necesarios para encontrar solucio-
nes a los problemas que se presentan. En definitiva, cómo
de variados y de complicados son estos.
•nResponsabilidad: Contribución de los puestos a los resulta-
dos de la organización.
•n—nLibertad para actuar: Autonomía de decisión y acción
concedida a un puesto para el logro de sus resultados.
•n—nMagnitud: Equivalente económico del área o áreas de la
organización más significativamente afectadas por el
capi07 26/5/06 16:57 Página 297
puesto. O lo que es lo mismo, presupuesto directamente

asociado al puesto.
•n—nImpacto: Modo que tiene un puesto de incidir con sus
resultados en la dimensión económica identificada. Si la
influencia en la gestión y consecución del presupuesto
anteriormente indicado es directa o indirecta.
Para cada uno de esos elementos, existe una escala similar a la

que vemos en la figura 1 para el Marco de Referencia:
Figura 1.NEscala para el elemento Marco de Referencia
Valor Situación y marco
A Rutina estricta
B Rutina variada
C Procedimientos
D Normativa (técnica, legislación, etc.)
E Reciben políticas de un área y definen políticas de una subfunción
F Reciben estrategias generales de Cía. definen políticas de un área
G Definen estrategia general de toda la Cía.
H Definen leyes y principios de un sector
Fuente: HayGroup.
El proceso que hay que seguir es el siguiente. Se analiza el con-

tenido funcional de cada puesto y se define un valor en esa escala. Por
ejemplo, un administrativo cuya misión es elaborar, registrar y revi-
sar la conformidad de las facturas, lo hace en función de unos proce-
dimientos establecidos, por lo que obtendrá en Marco de Referencia
una C. Esta evaluación es análoga para el resto de los elementos.
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A continuación, una tabla para cada factor cuantifica su valor

en puntos, que sumados, nos da el total de Puntos Hay que obtiene
ese puesto. En definitiva, se trata de obtener una medición exacta del
valor del puesto para la organización.
3.NEl proyecto Goletai2
Corría febrero de 2001 cuando se presentó en nuestra oficina Félix.

Sus modales sutiles y educados no distraían la realidad, Félix estaba
acelerado, nervioso. Había volado desde Santander con la premura y
el interés del que siente la urgencia de un problema a largo plazo.
Los problemas grandes no son generalmente el resultado de
grandes errores, sino de pequeñas decisiones que se van haciendo
grandes, de bolas de nieve que tratan de desviarse pero que no por
ello dejan de crecer. Este era uno de ellos.
Estábamos acostumbrados a que los Directores Generales, como
él, vinieran a que les confirmáramos su respuesta, a que les implantá-
ramos aquello que ya habían decidido. Por eso nos extrañó cuando
Félix simplemente expuso la situación, eludiendo darnos la solución.
Su pregunta fue tan abierta que abrió nuestros corazones. ¿Qué pue-
do hacer? ¿Qué debo hacer? ¿Todavía es posible una solución?
Fue el momento de escuchar atentamente. De, una vez abiertos
los corazones, abrir las orejas y la mente, atender a su narración
como quien busca una explicación a lo que no tiene una sola expli-
cación.
El problema era tan simple de explicar y tan difícil de entender
como que VUC era una empresa que gestionaba dos entidades distin-
tas (Quimican y VUE) que hacían exactamente lo mismo. Dos enti-
dades con personal distinto haciendo las mismas funciones. Dos en-
tidades con gente sujeta a distintos convenios ocupando el mismo
puesto. Dos entidades que determinaban el salario y condiciones de
2Esta parte del caso ha sido elaborada por Alberto Córdoba y Francisco Javier García-Nieto,
consultores de HayGroup y principales responsables del Proyecto Goleta. En ella se describe el caso real
de una empresa española, aunque los nombres son ficticios por petición expresa de la compañía.
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sus ocupantes hasta el punto de que pertenecer a una o a otra podía

hacer variar el salario hasta tres veces, podía significar tener o no
tener un plan de pensiones, cobrar por turnicidad anual una cosa u
otra radicalmente inferior.
¿Cómo se había llegado hasta ahí? ¿Cómo se podía tener a dos
personas haciendo lo mismo e igual de bien, con conceptos salariales
distintos, con regímenes diferentes, con vidas laborales opuestas?
Antecedentes: evolución de las políticas de recursos

humanos
A finales de los 60 una multinacional americana decidió abrir en

Santander una fábrica de claramina. El primer tecnicismo nos aler-
tó. Resulta que la claramina es el material base para la fabricación
de nailon, para producir cosas tan distintas como ropa, fertilizantes
o la cobertura del interior de los coches. El crecimiento general en
el nivel de vida provocó la extensión y renovación continua de las
modas textiles, la democratización del vehículo y la incorporación
de la mujer al volante. Con esto y con la mejora de los procedi-
mientos agrarios, el mundo necesitó que se produjera más y más
claramina, Química del Cantábrico (Quimican) empezó a ganar
dinero.
Y el dinero revirtió en la gente que lo creó. Los jóvenes que fue-
ron contratados al inicio de los inicios empezaron a ser recompensa-
dos, se les retribuía de forma creciente el tiempo de compromiso con
el proyecto, el conocimiento de su puesto de trabajo.
Y así pasaron los años. Hubo gente que fue abandonando, los
menos, y hubo otros que se fueron sumando. Y los que se sumaban
sabían que se subían a un barco ganador. No importa que ese barco
siguiera siendo propiedad de una multinacional, que hubiera pasado
a manos de una corporación financiera o que el dueño tuviera ahora
ojos rasgados, si la claramina era rentable, sus vidas seguirían siendo
boyantes. Hasta que todo cambió.
A mediados de los 90, el ciclo del sector químico impuso su ley
y los márgenes bajaron. Los jóvenes ahora eran mayores que, pro-
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ducto básicamente de la antigüedad y de convenios fijados en épocas

de bonanza, ganaban más de dos veces de lo que se les podría pagar
en cualquier otra empresa. Pero se necesitaba contratar a más gente.
Se volvió a los comienzos y se trató de asalariar a gente joven, aire
fresco y barato.
Ante la imposibilidad de contratar rentablemente a esta gente
joven con los salarios fijados en el Convenio de Quimican, se recurrió
a montar una nueva empresa: VUE. Una nueva empresa que siguiera
haciendo lo que hacía y donde lo hacía la anterior, pero con un Con-
venio distinto, un Convenio considerablemente menos ventajoso
para sus afectados.
Y esa decisión hizo que la vida siguiera, que a costa de los más
jóvenes se pudiera seguir siendo rentable. Hasta que todo explotó. O
cuando, sin mecha ya que recorrer, llegó Félix hasta nosotros.
Presentación de la propuesta
Terminada la exposición, se fue Félix y se hizo el silencio. Todos

comenzamos a barruntar posibilidades, opciones distintas. El proble-
ma legal era obvio. Ante cualquier demanda laboral, lo cual se pre-
sentaba como inminente, no había posibilidad de defensa. La única
solución para el juez sería la equiparación total de retribución y con-
diciones del personal de ambas empresas. Y el coste que supondría la
subida salarial de los más jóvenes hasta lo estipulado para los mayo-
res, era algo inasumible por la empresa, que eliminaría directamente
la fábrica, los puestos de trabajo.
Asumiendo que la solución legal sería el resultado final, y que
debería pasar por una nueva negociación de Convenio, de un único
Convenio para VUE y Quimican, nos planteamos qué proceso podía-
mos llevar. ¿Cuáles eran las particularidades de una empresa como
VUC y del caso que ante nosotros teníamos?
Y entonces nos dimos cuenta de que había un problema eviden-
te, pero que el problema de fondo iba mucho más allá. Se trataba de
una empresa que no era sino el resultado de la unión de dos genera-
ciones, separadas por más de veinte años. Se trataba de que unos
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habían recibido una formación práctica enteramente definida por la

empresa, y los otros tenían una formación teórica muy superior. Se
trataba de que unos tenían orgullo de pertenencia a un proyecto
como el de Quimican que había marcado sus vidas, y los otros se sen-
tían vinculados a un proyecto de empresa futura. Y el peligro que se
corría era la contaminación de unos a los otros, la falta de aprove-
chamiento de las ventajas que produce la fusión de conocimiento y
experiencia. Que la rutina eliminara la ilusión, y que la ilusión aca-
bara con el sentimiento de empresa.
Vimos que era una oportunidad única para, aprovechando la
necesidad de un nuevo marco normativo laboral y salarial, utilizar
la retribución como herramienta clave en el cambio cultural. Y así se
lo planteamos a Félix. Rápidamente vio que Hay había entendido
su verdadero problema, que había dado el primer paso para solven-
tarlo.
El modelo que le planteamos a Félix no era en principio revolu-
cionario. Bajo la apariencia de una convención (tres fases: diagnósti-
co, definición e implantación), presentamos un modelo en el que el
destino no era tan importante como el viaje. Para nosotros, como
consultores, lo más fácil era retirarnos del mundanal ruido, parir un
sistema perfecto y entregárselo a Félix para que él se ocupara de lle-
varlo a cabo. Podría haber sido la solución, y probablemente habría
sido para VUC la más barata. A corto plazo, nada más. Porque
habría sido imposible de implantar, se habría vuelto la opción más
cara.
En nuestra propuesta de trabajo, lo más importante era ir avan-
zando todos juntos. Presidencia, Dirección General y Comité de
Dirección debían estar unidos en el pilotaje, debían al mismo tiempo
proponer, consensuar y asumir los distintos cambios. Nosotros solo
éramos los copilotos, los que presentábamos las opciones, las venta-
jas y los inconvenientes. El viaje iba a ser más lento, pero mucho más
seguro y productivo.
Félix lanzó la botella de champán contra el barco y se dio inicio
al Proyecto Goleta.
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Proceso de trabajo seguido
Primero: diagnóstico de la situación actual
Hasta el momento, no disponíamos más que de la visión de empresa

que nos había dado la Dirección General. Necesitábamos conocer
con detalle qué grado de consenso había en su visión, qué otras visio-
nes existían, cuál era el funcionamiento de las distintas áreas y depar-
tamentos, la aportación de los puestos… Para ello, planteamos entre-
vistas a todos los miembros del Comité de Dirección.
En aquel momento, la plantilla de VUC estaba compuesta por
unas doscientas personas distribuidas en dos grupos muy simples:
personal de fábrica, almacén y administración, ubicados íntegramen-
te en Santander; y personal comercial, emplazados básicamente en
Barcelona, desde donde dan servicio a todo el mundo, exceptuando
Asia Oriental, que se lleva desde los headquarters: Seúl.
Enfocamos las entrevistas de forma abierta. El objetivo no era
solo obtener información, era medir las capacidades de cada uno de
ellos para poder definir su rol durante el proceso y conseguir su com-
promiso. Cada uno de los directores debía dar su visión de la empre-
sa y de su área. Informarnos de su percepción de la estrategia, de la
evolución del negocio y del funcionamiento de la Compañía (Análisis
DAFO), así como de la estructura organizativa de su Dirección y las
principales funciones y responsabilidades de los puestos asociadas a
ella. Por último, y con el fin de poder tener una comparativa homo-
génea, finalizábamos obviando el formato abierto de entrevista al
recoger un cuestionario estándar para todos. Se trataba de un cues-
tionario con cincuenta y seis pautas culturales (entre otras, Maximi-
zar la satisfacción del cliente o Acotar los riesgos), las cuales podían
ser todas consideradas como positivas, que cada Director debía prio-
rizar en importancia para VUC, tanto en el funcionamiento actual
como en el funcionamiento deseado.
En estas entrevistas conocimos personalmente a cada uno de los
Directores. Conocimos a Ana, César, Leire, Miguel, Guillermo, un
coreano cuyo nombre nunca fuimos capaces de pronunciar y menos,
de deletrear, y conocimos al Presidente, Sun Lee. Otro coreano de
capi07 26/5/06 16:57 Página 303
inteligencia desmedida y modales refinados, cuya confianza en noso-

tros se volvió definitiva para el éxito del proyecto. En dichas en-
trevistas, cada uno se mostró tal cual es. Tenían los miedos iniciales
lógicos ante cualquier cambio de política de recursos humanos. Pro-
bablemente, todos se sentían medidos, todos sentían amenazado su
ámbito de poder, pero lo que es seguro es que todos vieron el proyec-
to como imprescindible. Cada uno debía ser tratado de una forma,
pero necesitábamos contar con todos.
Con toda esta información, más la entregada por el Departa-
mento de Personal —que así se llamaba entonces al órgano gestor de
las nóminas, dependiente de la Dirección del Área de Administra-
ción—, procedimos al análisis de los puestos. Además de la informa-
ción obtenida en las reuniones y de nuestro conocimiento del sector
químico, solo disponíamos de organigramas, cifras de negocio y unas
descripciones de puesto que habían sido elaboradas con la mera
intención de cumplir con la burocracia de la normativa ISO 9001.
Si queríamos disponer de un sistema en el que, a diferencia del
actual, ocupantes de puestos homogéneos fueran tratados de forma
homogénea, lo primero que necesitábamos era medir la responsabilidad
de los distintos puestos. Para eso recurrimos a la metodología más uni-
versal de medición de la contribución de los puestos, el Sistema Hay.
Valoración de puestos
La labor de análisis y valoración de los puestos de VUC la realizamos
autónomamente y de arriba abajo. Empezamos por los puestos de
Presidencia y Dirección General, con el fin de fijar el tope, enmar-
cando el contenido funcional del resto de los puestos. A continua-
ción, pasamos a evaluar los puestos de Dirección. Es importante en
estos casos de puestos unipersonales en los que se conoce perfecta-
mente a la persona, ser capaz de obviar el perfil de los ocupantes y
centrarse únicamente en sus responsabilidades, en su ámbito funcio-
nal. Continuamos evaluando los puestos de Responsables, luego los
Técnicos y finalmente, los puestos más operativos.
Una vez concluimos, habíamos obtenido un primer mapa de
distribución de las responsabilidades entre los puestos que reflejaba
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únicamente nuestra visión de VUC. Necesitábamos contrastar con el

personal de la empresa cuánto había de realidad en todo eso.
Un proceso de contraste de la valoración es el primer momento
en que el personal deja de verte como alguien que les escucha sus
logros y sus penas para comenzar a ver si has reconocido todo lo que
él aporta, lo bueno que es él y lo listo que es su ojito derecho. Por eso
resulta más difícil que nunca separar la persona del puesto, el poten-
cial de las funciones, el desempeño del contenido organizativo. Al
igual que la valoración, conviene empezar conociendo la visión de la
cúpula. Fuimos a ver a Félix y a Sun Lee.
Siempre veíamos juntos a Director General y Presidente. Por
mucho inglés que haya estudiado un coreano, su familiaridad con los
sonidos de la lengua de Shakespeare es la misma que la de Alfredo
Landa con el sueco en Torremolinos. Si bien de todos los coreanos
que vimos, Sun Lee era el que mejor hablaba y entendía, algunas de
nuestras reuniones con él parecían charlas en posición de flor de loto
entre el jefe de la tribu de los apaches y el general Custer. La pipa
jugaba un papel más importante que los gestos, y los gestos que las
palabras. Con Félix todo estaba solucionado. Su grado de comple-
mentariedad era tal que hacían avanzar juntos a todo el equipo.
Félix y Sun Lee validaron el peso relativo de los puestos del
Comité de Dirección, y nos animaron a que contrastáramos el mapa
de cada Área con cada uno de los Directores. A pesar de que las reu-
niones eran individuales con cada uno de ellos, llevamos el mapa con
los puestos separados en niveles sin numerar. Cada Director vio y
opinó acerca de la comparación en responsabilidad entre sus puestos
subordinados, pero la relación entre Áreas solo provenía del contras-
te horizontal con Félix y Sun Lee, y de nuestra visión como consulto-
res. De este modo, tratábamos de evitar comparaciones posteriores
de nivel entre puestos de distintas Áreas. Sabemos que, al final, la
rumorología hispana hace que todo el mundo tenga una idea aproxi-
mada del nivel del de al lado, pero cuanto menos oficiales sean las
diferencias, mejor para todos.
Una vez vistos todos los Directores, e introducidos los escasos
cambios necesarios, teníamos el mapa conjunto de puestos. Pero no
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solo eso, también teníamos una clara idea del pie del que cojeaba
cada uno, y de cuál podía ser su papel en el resto del proyecto:
alguien en quien apoyarnos para tirar del equipo, alguien a quien
convencer para que consensúe o alguien a quien necesariamente neu-
tralizar para que no reste. Así afrontamos la primera reunión de pre-
sentación.
La primera reunión
Desde que asumimos la necesidad de realizar el proyecto como un
viaje conjunto, sabíamos que la primera reunión con todo el Comité
de Dirección era clave para marcar el devenir futuro del proyecto. En
ella se iban a definir los roles, las pautas de trabajo y las vías de con-
senso. Por eso, antes de llevar a cabo la reunión, pactamos con Félix
cuál iba a ser la forma de trabajo, hasta dónde llegaba nuestro rol de
presentación y moderación, y en qué momento debía ser él el deciso-
rio, en cuál el dinamizador, en cuál el encuestador, y en cuál simple-
mente uno más.
El objetivo de esta primera reunión era, por una parte, conocer
la opinión agregada de los análisis DAFO y de cultura; y a partir de
estos, definir los factores de éxito de VUC y aquellos valores que
había que fomentar mediante la política retributiva. Para conseguir-
lo, quisimos que las conclusiones de los dos primeros análisis fueran
exclusivamente aportaciones de ellos, nosotros simplemente éramos
el filtro que generaba el cuestionario, la vía de recogida de informa-
ción. De este modo, partíamos de un marco común creado por todos.
El DAFO nos permitió identificar los principales puntos en los
que basarnos para aprovechar las oportunidades estratégicas de
negocio. Así comenzó el primer debate en el que se consensuó cuáles
eran los factores claves de éxito, desde la perspectiva del negocio y
desde la perspectiva de las personas que lo llevan a cabo. Cada uno
empezó a retratarse. Algunos recordaron vías de éxito pasadas y
apuestas que se tomaron y fracasaron. Otros hablaron de los cambios
tecnológicos y de mercado. Finalmente, hubo quien prefirió la auto-
crítica a la crítica, más como método de búsqueda que de inventario
de errores.
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El análisis de cultura potenció todavía más las discusiones (figu-

ra 2 y tabla 1). Se pudo observar de una forma ordenada y medible
aquellas diferencias entre la forma de comportarse como organiza-
ción entre lo que VUC es y lo que quería ser, lo que necesitaba ser
para conseguir los factores claves de éxito.
Figura 2.NComparación entre la cultura organizativa actual

y la deseada
f.0
.8 Cultura Actual
.6 Cultura Deseada
Muy
Similar
.4
Similitud a los modelos Hay (Correlación)
Similar
.2
-.2
Diferente
-.4
GAp = 0,63 GAp = +0,01 GAp = +0,59 GAp = +0,33
P0 P0 P100 P100 Muy
Diferente
-.6
-.8
-1.0
Funcional Proceso Proyecto NetWork Modelos Hay de
Muy estructurada Calidad total Orientación liderazgo Grupos/Alianzas Cultura Organizativa
Riesgo limitado Servicio al cliente mercado temporales Características de cada
Orden Interno Equipos de trabajo Iniciativa y flexibilidad Innovador y flexible cultura
Estabilidad puestos Mejora de procesos Estructuras planas El proyecto razón de ser
Experiencia multifuncional de la Organización
Fuente: HayGroup.
Permitió esclarecer de un modo definitivo aquellos puntos que

debían potenciarse para mejorar como empresa. Y esto hizo que se
generaran discusiones muy productivas. Todas ellas en inglés.
Fue curioso ver cómo un grupo de consultores españoles, unos
directivos santanderinos y otros coreanos sacaban del trastero su
educación anglófona para debatir acerca de los valores actuales y de
capi07 26/5/06 16:57 Página 307
Tabla 1.NPautas que hay que reforzar para alcanzar la cultura deseada
Magnitud del cambio (incrementos)

Incrementos de +4 a +6 Incrementos de +2 a +3
Urgente Prioritario
Potenciar el trabajo en equipo (1) Entender el punto de vista del cliente (6)
Utilizar eficientemente los recursos limi- Tratar a los empleados con justicia y
tados (15) coherencia (22)
Cultura deseada (n.0o de columna)
Sacar partido de la creatividad y la inno- Recompensar el rendimiento superior

1-2
vación (34) (23)
Prioridades para alcanzar la
Anticiparse a los cambios en el negocio Asignar los puestos según las capaci-
(35) dades de las personas (38)
Asumir las decisiones de la alta direc-
ción (50)
Prioritario Si los recursos lo permiten

Paracticar nuevas formas de dirección (5)
Crear nuevas líneas de negocio (12)
Fomentar la innovación (40)
Adaptarse rápidamente a los cambios
3-5
del entorno (42)
Fomentar la expresión de distintos pun-
tos de vista (47)
Fomentar la toma de decisiones hasta
los niveles más bajos (51)
Fuente: HayGroup.
aquellos para fomentar como organización. A mitad de camino

entre el surrealismo y la buena voluntad, el método de recurrir a
un idioma común ajeno a todos se reveló como idóneo para ha-
cer que todo el mundo pusiera máxima atención en la palabra
del otro, entendiera mejor su pensamiento, fuera más tolerante en
la crítica y en la construcción. Además, facilitó el que nos divirtié-
ramos juntos. Expresiones como you pass me the hot potato o
From lost, to the river mejoraron el ambiente para la siguiente reu-
nión.
La segunda reunión
De la primera reunión se sacó, entre otras cosas, que la nueva políti-
ca retributiva debía estar basada en tres elementos: a) responsabili-
capi07 26/5/06 16:57 Página 308
dad del puesto, mediante un Sistema de Clasificación Profesional

(Puntos Hay); b) el desempeño individual, a través de un Sistema de
Gestión del Desempeño que midiera el comportamiento de la perso-
na en aquellas competencias directamente relacionadas con los valo-
res culturales que había que fomentar para alcanzar la cultura de
VUC deseada; c) los resultados alcanzados, a partir de una Dirección
por Objetivos que tradujera la estrategia general en metas cuantitati-
vas cercanas a las responsabilidades del puesto.
Para esta segunda reunión, lo que buscábamos era, primero,
partiendo de los mapas de valoración contrastados, definir un Siste-
ma de Clasificación Profesional propio de la compañía, y segundo, en
función de un estudio salarial nuestro de la situación de VUC inter-
na y respecto al mercado, definir el posicionamiento retributivo que
quiere tener VUC como organización.
Con los mapas de valoración contrastados, definimos un Siste-
ma de Clasificación específico de VUC basado en diez niveles de res-
ponsabilidad (cada uno de ellos abarcaba un intervalo de Puntos
Hay), cuatro familias de puestos en función de la naturaleza del tra-
bajo (productiva, innovación industrial, comercial y soporte) y pues-
tos tipo o roles (figura 3). Esta última agrupación nos permitía fusio-
nar puestos de naturaleza y responsabilidad semejante, pero con
especialidades distintas. Por ejemplo, mezclaba en cuanto a su ges-
tión a Técnicos de Contabilidad, de Administración, de Control de
Gestión o de Tesorería en un único rol: el de Técnico Económico-
Financiero.
Con esto, cada uno de los puestos existentes quedaba asociado
a un puesto tipo, una familia y un nivel. Lo que conseguíamos con
este sistema era facilitar la gestión de recursos humanos al clarificar
la visión de la organización y la responsabilidad de los puestos, faci-
litando además la definición de perfiles de competencias en condicio-
nes adecuadas de homogeneidad y eficiencia.
A la reunión llevamos el mapa de puestos tipo de lo que era
VUC en ese momento. Pero se aprovechó para realizar una reflexión
acerca de las funciones que, como el marketing, más debían crecer
con la estrategia de VUC y aquellas que, como la administración,
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Figura 3.NMapa de clasificación
Puntos Hay Nivel Operaciones Industriales Innovación Industrial Comercial Soporte al Negocio
881 1055 X Director X
Ejecutivo
700 880 IX IX
551 699 VIII VIII

Director
439 550 VII VII
371 438 VI Jefe Responsable Responsable VI

Soporta
314 370 V Responsable Responsable Proyecto Técnico Comercial Técnico al negocio Técnico Técnico V
Producto Técnico Técnico

250 313 IV Producción Mantenimiento Innovación Innovación RR.HH. Económico IV
Calidad SS.II.
Especialista
199 250 III Operador Especialista Especialista III
SS.II.
161 199 II Producción Mantenimiento Apoyo Innovación Administrativo II
124 159 I Almacén I
Fuente: HayGroup.
estaban destinadas a ir reduciendo su importancia para la organi-

zación. De este modo, el Sistema de Clasificación Profesional que
se construyó explicaba perfectamente la realidad del momento, al
mismo tiempo que permitía introducir evoluciones futuras. Esto
fue plasmado mediante una definición de las responsabilidades de
cada puesto tipo que fijaba además los requerimientos específicos
que debía tener un puesto para estar ubicado en un nivel de res-
ponsabilidad. Al hacerlo en el lenguaje del puesto y de la organi-
zación, facilitaba que en el futuro VUC fuera autónoma en la valo-
ración de puestos, que no necesitara a Hay para actualizarle su
clasificación.
Lo que hicimos a continuación fue ver el encaje entre este nue-
vo Sistema de Clasificación Profesional de VUC y el Convenio Secto-
rial Químico. Como este también está definido en función del Siste-
ma Hay de valoración de puestos, comprobamos que la adscripción
era casi automática, por lo que cualquier cambio para negociar en un
nuevo Convenio sería fácilmente trasladable. Era el momento de
comenzar a hablar de la retribución. Todos se acercaron a la mesa.
La principal aportación del Sistema Hay de valoración de pues-
tos es que mide de un modo relativo, pero también absoluto, la res-
ponsabilidad de los puestos. Y esto vale para cualquier organización.
En compensación, materia en la cual todo el mundo se compara,
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tener una herramienta que te permite comparar de forma homogénea

puestos iguales y otros radicalmente distintos se vuelve fundamental.
Así, pudimos realizar un estudio de equidad interna, que nos
dio lo que ya sabíamos (las enormes diferencias entre el personal de
VUE y el de Quimican) y alguna otra conclusión más de carácter indi-
vidual (alguna persona cercana a la indigencia y otras, próximas a la
plenitud, más pecuniaria que de espíritu). Y así pudimos hacer un
estudio de competitividad externa, en el que comparamos la situa-
ción de VUC respecto a otros mercados muy distintos: el específico
de las empresas del Sector Químico (47 empresas), el de la Comuni-
dad Cántabra y el Nacional (compuesto por más de 250 grandes
empresas que operan en España). También, como esperábamos, en la
comparación con cualesquiera de esos mercados, tanto en retribución
fija como en total, los jóvenes estaban peor remunerados que en el
90% de las empresas (Decil 1) y los mayores quedaban muy por enci-
ma de casi todas las empresas (Decil 9). Finalmente, y por su carácter
masivo, hicimos un estudio de competitividad de los puestos operati-
vos de producción respecto a otros análogos de dichas empresas en el
sector químico. En él estudiábamos no sólo las cantidades de salario
base y de retribución variable, sino también los conceptos asociados
a condiciones especiales de trabajo: turno de trabajo, nocturnidad…
Descubrimos nuevamente desigualdades notables, arreglos difíciles.
Una vez se dispuso de esta información acerca de la realidad
actual retributiva de VUC, quedó debatir acerca de qué intención
existía en cuanto a la política de compensación. Como no podía ser
menos, por unanimidad se fijó que hubiera una única política para el
personal de VUE y de Quimican. En cuanto a dicha política, se con-
sensuó el mercado de comparación, el posicionamiento —que dife-
renciaba puestos operativos de tácticos y estratégicos—, la amplitud
de las bandas de retribución fija y los elementos que modularían el
crecimiento dentro de las bandas.
En muchos casos, hubo que romper muchos prejuicios. Por ejem-
plo, la cultura oriental impone veneración hacia la experiencia. Esto hizo
que a los coreanos les costara entender cómo la antigüedad no se ve nece-
sariamente reflejada como aportación de valor para la Compañía, sino
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simplemente como historia, por lo que no tienes por qué retribuirla. En

cuanto a los españoles, ocurrió que algunos con formación técnica toda-
vía seguían con la premisa de que «un ingeniero es más que un econo-
mista», por lo que debe tener un plus por titulación. En definitiva, hubo
que hacer entender que las vías de éxito pasadas no tenían por qué ser
ahora las idóneas. Y no solo el acuerdo, la discusión en sí misma generó
valor, hizo que algunas actitudes comenzaran a cambiarse. Teníamos el
marco idóneo para seguir avanzando, para ir a una tercera reunión.
Segundo: definición de la política retributiva y alternativas de tránsito
La tercera reunión
Si entre la primera y segunda reunión apenas transcurrieron tres
semanas, entre la segunda y la tercera fue necesario un mes. No solo
fue por temas de agenda y de trabajo —las reuniones duraban una
jornada completa—, sino que la preparación de esta tercera sesión
requería una carga importante de trabajo por nuestra parte.
La reunión tenía varios objetivos. Primero, hacerles entrega de
un documento manual con el Sistema de Clasificación Profesional
con los apuntes ya avanzados. Debían revisarlo y proponer ajustes en
caso de ser necesarios. Segundo, explicarles nuestra propuesta de un
nuevo sistema de retribución por tramos de conocimiento para los
puestos operativos. Ahondaremos en ello. El tercer objetivo era esta-
blecer conjuntamente, y de forma definitiva, la nueva política de
compensación global, tanto monetaria como en especie. Y, por últi-
mo, y no menos importante, definir los primeros pasos que había que
seguir en el Plan de Comunicación al resto del personal.
El primero de los objetivos no suscitó mayor problema. Así
como hubo alguno que se desentendió del documento de Clasifica-
ción Profesional, hubo otros que quisieron aclarar alguno de los pun-
tos de las definiciones, bien de las funciones, bien de los niveles. Pero
todos teníamos claro el objetivo: ser capaces de fijar en lenguaje fácil-
mente comprensible para la organización de los requerimientos en
responsabilidad de cada uno de los roles.
El segundo objetivo no consistía en implantar algo nuevo, sino
en mejorar lo ya existente. Como en casi todas las fábricas, en esta
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una de las principales aportaciones de los operadores era tener el

conocimiento de distintas actividades y máquinas que permitiera
dotar a la organización de flexibilidad en la asignación de un traba-
jador a un puesto de trabajo. En definitiva, ya existía un procedi-
miento por el cual se compensaba la polivalencia de un operador, esto
es, su interés en aprender nuevas cosas en las que poder trabajar.
Nuestra aportación fue objetivar la medida de este nivel de conoci-
miento exigido, establecer una ruta de aprendizaje para cada tipolo-
gía de puesto, definir los saltos en retribución fija producto de una
mayor polivalencia, introducir las competencias (o actitudes) como
otro elemento para aportar y compensar, y finalmente, ampliar el sis-
tema de tramos de conocimiento de puestos puramente industriales
(operadores de producción y técnicos de mantenimiento) a otros
igualmente situados en el plano operativo, pero más de carácter
administrativo. Así, lo que quedó fue un sistema de tramos de cono-
cimiento que quedaba aplicado para todos los puestos ubicados en
los tres niveles inferiores de responsabilidad. Esto facilitaba su ges-
tión y su negociación con el Comité de Empresa.
Al ser un sistema que explotaba las virtudes del anterior, el
Comité de Dirección lo entendió desde el principio, y se involucró
personalmente en la definición puntual de cada uno de los aspectos.
Esta aportación fue clave para obtener un Sistema de Tramos de
Desarrollo aceptado, asumido, implantable.
En cuanto a la política de compensación, hubo que distinguir la
retribución monetaria de la retribución en especie. En cuanto a la
monetaria, aceptados los conceptos, los posicionamientos y los ele-
mentos de evolución, se vieron cómo quedaban las bandas de retri-
bución fija para cada uno de los niveles y las cantidades objetivo de
remuneración variable. Como es lógico, cada uno de los asistentes
comenzó a hacer sus cálculos. Alguno se frotó las manos, otros pre-
guntaron si era legal bajar los salarios… Para ello, se procedió a ver
una simulación de costes a diez años vista, que gustó a todos, Direc-
ción, jóvenes y mayores. La Dirección porque vio cómo iba a aho-
rrarse paulatinamente dinero sin necesidad de recurrir a despidos.
Los jóvenes porque verían incrementadas sus cantidades y sus opcio-
nes de progreso. Y los mayores, porque seguirían con el plan anterior,
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acercándose a una jubilación cuantiosa. Ya con las mentes más rela-

jadas, entendieron cuáles eran los principales cambios en la política
retributiva en cuanto a los conceptos de la nómina (figura 4).
Figura 4.NCambios en la retribución
RETRIBUCIÓN ACTUAL RETRIBUCIÓN FUTURA

Salario base Convenio Químico por categoría
Consolidable
Salario base por nivel de responsabilidad

Complemento de puesto
Antigüedad Tramos de desarrollo/
Incentivos de formación Desempeño
Turnicidad ligada a la antigüedad

No consolidable
Compensación por trabajar distintos días

Condiciones especiales de trabajo
Nocturnidad
Horas Extra
Retribución Variable
Gratificaciones especiales
(%Salario de nivel + Consecución resultados)
Fuente: HayGroup.
En definitiva, vieron cómo aquella discusión de la abolición de

la antigüedad se traducía en conocimiento (vía tramos de desarrollo)
para los puestos operativos, y desempeño para los puestos tácticos y
estratégicos. Comprendieron que, a partir de ese momento, no se
pagaría el orgullo de pertenencia producto de muchos años en VUC,
sino el compromiso y la vinculación con el proyecto de negocio. No
se compensarían las anécdotas para poder contar a los nietos, sino la
aportación de resultados.
El debate fue análogo para la compensación en especie. Al ver
referencias de los conceptos y cuantías que se pagaban en el mercado,
se extrañaron de que en otras empresas no dieran préstamos al coche
o a la vivienda, ayudas de estudios para los hijos, en definitiva, deu-
das del empleado con la empresa. Deudas que retienen aun a costa
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del compromiso. Deudas que tenían sentido cuando estaba vigente el

lema de «una empresa para toda una vida», pero que ahora no hacen
sino atentar contra la productividad, contra el desarrollo personal.
Nuevamente, cada uno analizó su propio caso, su propia situación.
Se solventó fácilmente. Aquel que ya tuviera su deuda, seguiría su
plan de amortización. Aquel que pidiera una nueva, no le sería con-
cedida. Los bancos son bancos, y las empresas son empresas.
Había que hablar de comunicación, de llevar todo esto día a
día, pero no quedaba tiempo. O algunos adujeron no tenerlo. Sabía-
mos que iba a ser un punto muy conflictivo en la siguiente reunión.
Tercero: desarrollo e implantación de la política retributiva
La cuarta reunión
El diseño había terminado. Como siempre ocurre, mientras algo está
en fase de diseño nada parece preocupar en exceso. Todas son discu-
siones técnicas, ninguna mueve conciencias. Ahora quedaba la im-
plantación.
Lo primero que hicimos fue recordar todo cuanto habíamos
definido en anteriores reuniones, hacer que lo asumieran como pro-
pio. Una vez visto esto, planteamos los objetivos de la reunión. El pri-
mero se reducía a contar los principios que iban a regular el Sistema
de Gestión del Desempeño y de Dirección por Objetivos, definiendo
los mecanismos. El segundo consistía en definir una estrategia de
implantación de cara a la negociación jurídica con el Comité de
Empresa. Y el tercero, llegar a donde no habían querido llegar en la
reunión anterior: a la comunicación.
En cuanto al Sistema de Gestión del Desempeño, lo fundamen-
tal en ese momento era entender la ligazón entre la retribución y el
desempeño, medido a través de la evaluación de competencias defini-
das en el perfil del puesto tipo. Se acordó que, en esta primera ins-
tancia, este debía ser definido por el jefe directo del evaluado. Se prio-
rizó el acostumbrar a la gente a la cultura de evaluación, y se
reflexionó acerca de la conveniencia de que en un futuro, los subor-
dinados también evaluaran a los jefes y los compañeros a los colate-
rales. La fusión de dicho desempeño con la posición actual de la per-
capi07 26/5/06 16:57 Página 315
sona en la banda de retribución fija daría automáticamente mediante

una matriz muy simple el incremento que le corresponde. A mejor
comportamiento, más pasta. A menor salario actual, también más
pasta.
Sobre el Sistema de Dirección por Objetivos, se vio cómo este
preconizaba la aportación de resultados mediante la integración de
tres tipos: referentes al total de la Compañía, al de Área y al de
Departamento. Esto les sirvió para ver que ahora no solo se fomen-
taba la consecución de objetivos individuales, sino que iban a tener
que colaborar entre sí. El marco de entendimiento y colaboración que
habíamos generado durante el proyecto se iba a ver trasladado al día
a día. Hubo gente que se alertó, que introdujo contraejemplos en los
que la suma de carambolas era tan posible como que Elvis Presley
estuviera vivo y en Santander, pero al final se entendió como necesa-
rio, como que estábamos creando un nuevo proyecto conjunto de
empresa. Como no estaban seguros de ser capaces de evaluar desem-
peños ni de definir correctamente objetivos, decidieron que Hay les
enseñara, que preparáramos unas sesiones prácticas de formación.
Una vez refrescado todo lo anteriormente acordado y explica-
dos los mecanismos, teníamos que definir cómo llevarlo a cabo jurí-
dicamente. Nuestro especialista laboral, con los mismos conocimien-
tos de inglés que David Beckham de español, tuvo que presentarles
distintas opciones de tránsito de la situación actual a la pretendida.
Como eran ahora dos empresas, tenían dos Comités distintos, por lo
que la negociación se podía llevar conjuntamente o por separado. Se
vieron las ventajas de cada una y los puntos de apoyo de los que par-
tíamos. Salimos de ahí con peor nivel de inglés del que teníamos, pero
con un plan detallado y unos mensajes pactados.
Hasta el momento, nuestros miembros del Comité de Dirección
se habían mostrado interesados, participativos y tranquilos. Hasta
que volvió a llegar el momento de hablar de comunicación. Hasta el
momento en que se dieron cuenta de que tenían que empezar a hacer
de jefes. Se oyeron frases como «¿Y por qué no se les manda a todos
un documento informativo?» o «Yo es que tengo poca labia, ¿te
importa hacerlo tú?». La época de búsqueda de unanimidad y con-
capi07 26/5/06 16:57 Página 316
senso como única vía había terminado. Más que nunca, fue necesario
el liderazgo de Félix y Sun Lee, más que nunca fue útil la influencia
de aquellos directores más involucrados. Vieron que el nuevo mode-
lo no solo suponía una forma distinta de ganar el dinero, sino que
implicaba algunos nuevos comportamientos. Los gestores tendrían
que gestionar y no únicamente que interactuar. Esas competencias
que se requerían en un perfil ahora se iban a ver medidas en la reali-
dad. Pudo ser el momento más complicado del proyecto. Algunos se
querían echar atrás, otros buscaban aplazamientos como medio de
evitar el presente, los últimos dieron un paso adelante. Todos tuvie-
ron que seguirles.
Así, tras horas de discusión, se definió un plan de comunica-
ción, con pautas y mensajes, con roles y responsabilidades esperadas
de Directores y Responsables. Solo quedaba ponerlo en práctica.
La comunicación
Si de la reunión salimos con la idea de que iban a ser los Directores
de Área quienes comunicaran en grupo a sus Responsables de Depar-
tamento, y a su vez, estos a sus Técnicos, Administrativos y Opera-
dores, algunos no las tenían consigo. Por eso pidieron que Hay les
ayudara en esa comunicación. Pero no fuimos sino un soporte técni-
co, ellos tenían que liderar dicha comunicación. Es cierto que en oca-
siones nuestro grado de soporte fue casi absoluto, pero también es
cierto que algunos cogieron el toro por los cuernos, en cuyo caso solo
tuvimos que responder a aquellas preguntas más técnicas.
Desde luego, algunas presentaciones fueron complicadas. Cuan-
do se conjugaba un bajo nivel de liderazgo del Director o Responsa-
ble con un grupo de personal muy formado y con mucha antigüedad,
las reuniones eran tensas, las suspicacias eran muchas. Se trataba de
que alguien con poca credibilidad explicara que nadie iba a perder,
hubo que mostrar muchos ejemplos concretos, ponernos a su nivel de
razonamiento para que comprendieran y aceptaran.
La comunicación tenía tres principales objetivos: que compren-
dieran lo que se iba a hacer y cómo les afectaba, que asumieran el
cambio cultural que suponía y que aquellas personas con categoría de
capi07 26/5/06 16:57 Página 317
Titulado Superior se sumaran para salirse del Acuerdo General de

Empresa para tratar individualmente sus incrementos retributivos,
poder aplicar la Gestión del Desempeño. El éxito fue manifiesto.
Especialmente, a partir de las sesiones de formación.
La formación
Como en muchas empresas, se acabó dividiendo al personal en dos
colectivos por su tratamiento y tipo de gestión: aquellos de carácter
operativo (antes, con categoría inferior a Titulado Superior; ahora,
en alguno de los tres niveles inferiores de responsabilidad) y aquellos
de carácter técnico o gerencial (antes, con categoría de Titulado Supe-
rior; ahora, con un nivel de responsabilidad igual o superior al cuar-
to). Los salarios y condiciones de los primeros seguirían siendo trata-
dos en el Acuerdo General de Empresa. Los de los segundos, de
forma individual, mejorando el Convenio Sectorial Químico.
Los de carácter técnico o gerencial eran unos cincuenta. Para
ellos se montaron unas sesiones de dos días de duración en grupos de
doce o trece, en las que les enseñamos cómo funcionaban los Sistemas
de Gestión del Desempeño y de Dirección por Objetivos.
Además de explicarles con mayor detenimiento los medios y
mecanismos de la política retributiva, y de cómo esta iba a afectar a
la gestión del día a día, lo fundamental era ligarlos al proyecto de
aprender a gestionar personas. Y gestionar personas implica evaluar
formas de hacer y definir requerimientos, metas. Así, durante estos
dos días se vieron vídeos en que tenían que evaluar comportamientos
concretos, luego hicieron entrevistas de feedback de desempeño y
finalmente, hicieron ejercicios prácticos de descenso de la estrategia
de compañía hasta las responsabilidades concretas del puesto. La
muy alta formación técnica del personal de VUC ayudó a que lo
aprendieran rápido.
Habían aprendido los procedimientos y las aplicaciones de ges-
tión de la política, pero lo que es más importante, estas sesiones fue-
ron claves para una óptima implantación. Se solventaron muchas
dudas y se eliminaron muchas suspicacias. Como siempre, algunos de
los alumnos hicieron el rol de impulsores y otros de paralizadores,
capi07 26/5/06 16:57 Página 318
pero de estas sesiones todo el mundo salió mucho más motivado. Vie-
ron que VUC les iba a pedir más porque había un proyecto de empre-
sa muy ambicioso, al que ellos podían contribuir sobremanera, y
haciéndolo también vieron que tendrían carrera profesional, tendrían
compensación económica.
Solo quedaba negociar con el personal más operativo.
La negociación
Cualquier negociación con un Comité de Empresa es necesariamente
lenta. En un caso como este en el que se cambiaban radicalmente los
conceptos y las vías de compensación todavía lo era más.
Nuestro especialista laboral estaba feliz. En el Comité de
Empresa no había un solo coreano, eran todos españoles. Ya no tenía
necesidad de recurrir a expresiones como The alternative of negotia-
tion is not implanting. Como cada colectivo era tan radicalmente dis-
tinto y no se sentían representados los unos por los otros, al final se
recurrió a negociar separada pero simultáneamente con VUE y con
Quimican, informando a las dos partes. Pero el objetivo era claro, y
ambas partes lo entendían.
Tras varios quinquenios en que el Comité de Empresa se senta-
ba en la mesa para negociar incrementos salariales de 0,1% ó 0,2%
por encima del IPC, por fin había algo interesante que negociar en la
mesa. Todos mostraron interés por el tema.
Dado lo novedoso del tema, lo primero que hicieron fue infor-
marse en las centrales de sus sindicatos de procesos análogos en otras
empresas, por lo que llegaron a la mesa sabiendo que no eran bichos
raros, que no eran ratas de laboratorio con las que probar nuevas
recetas. En definitiva, llegaron con la mente abierta.
Nos resultó sorprendente ver cómo muchas cosas que aludían a
los empleados que los directivos consideraban como innegociables,
para ellos sí podían ser objeto de discusión. Por ello, y con la ayuda
sustancial de las sesiones de formación anteriores, creamos un marco
adecuado de negociación. Como es lógico, hubo que ceder ante cier-
tos asuntos o ciertas personas que estaban «mal ubicadas», pero el
capi07 26/5/06 16:57 Página 319
objetivo global se consiguió. Se implantó un nuevo marco único para

todo VUC, y se implantaron nuevos sistemas. En algunos casos, co-
mo en los tramos de desarrollo por competencias, muy avanzados,
revolucionarios incluso.
El cambio cultural estaba listo.
Modificaciones en el proceso
Mirando atrás, hay alguna cosa que en su momento hicimos y que

ahora cambiaríamos.
Desde luego, nos sentimos orgullosos de haber optado por un
proceso de trabajo que requería trabajar conjuntamente con el Comi-
té de Dirección, hacerles que debatieran y consensuaran soluciones.
Creemos que fue clave para hacer que se convirtieran en un equipo de
alto rendimiento.
Los mayores problemas que han surgido a posteriori tienen que
ver con un tema técnico, que en su momento decidimos y que luego
ha podido pasar factura. Es referente a la valoración de los puestos.
Por no incurrir en costes excesivos ni generar demasiado ruido,
durante el proyecto VUC prefirió que se recogiera información en
entrevistas únicamente a los Directores. Pese a que todos ellos tenían
una vasta experiencia en su puesto de trabajo, en algún caso la infor-
mación que recibimos no tuvo el grado de exactitud requerido. Esto
se hizo especialmente patente en algún puesto muy operativo, y por
tanto, lejos de la gestión diaria de dicho Director. Adicionalmente, el
soporte documental acerca de estos puestos era realmente escaso o
poco relacionado con lo que buscábamos: las funciones y tareas.
Por ello, el mapa de valoración de puestos que en aquel momen-
to se presentó debió ser mínimamente corregido un par de años des-
pués. Desde ese momento, el proceso de trabajo incorpora la realiza-
ción de una entrevista al ocupante del puesto y la elaboración de una
descripción del puesto, que debe ser validada con el superior. De este
modo, no solo la fiabilidad es muy superior, sino que además, se gana
en credibilidad de la valoración al poder tener el ocupante la posibi-
lidad de informar personalmente del puesto.
capi07 26/5/06 16:57 Página 320
Resultados obtenidos
El tiempo es el juez inapelable que da y quita razones. El tiempo dio

la razón al cambio, a sus motivos y a sus logros.
Hoy, cuatro años después de que el barco partiera de puerto, las
cosas han cambiado. El mercado químico, y su carácter cíclico, es el
mismo. La capacidad de la compañía no es la misma.
Como resultado del proyecto, una empresa que había sido siem-
pre de éxito sostenido pero de carácter endogámico, vio la necesidad de
mirar afuera, de aprender de los competidores, de los proveedores,
de los clientes. Se comenzó a instalar una cultura en la que había una
superior dependencia del departamento de al lado. Se incrementó la
relación proveedor-cliente interno. Con esto, se entendió mejor el obje-
tivo final, que no es producir más, sino vender y servir mejor. Se viró
claramente hacia aquello que se estableció cuatro años atrás como cul-
tura deseada. Por supuesto, que todavía quedan muchos pasos por
mejorar, pero ese parón para reflexionar fue clave para tomar impulso.
Ahora se planifica, se consensúa y se comunica la estrategia de
Compañía. Se gestiona por objetivos y hay una preocupación en los
gestores por su desempeño y por el de sus subordinados. La gente
conoce sus posibilidades de carrera profesional y qué tiene que llevar
a cabo para poder optar a nuevas vacantes. El que era mal jefe ahora
no es bueno, pero se identifican sus áreas de mejora y tiene herra-
mientas para serlo. El que era buen jefe, ahora lo es mejor, tiene más
vías para objetivar lo que decide, para delegar tareas, asumiendo res-
ponsabilidades. La empresa ahora tiene un sistema que le permite
tomar mejores decisiones humanas. Decisiones humanas no implica
decisiones improvisadas.
Todo comenzó con una necesidad puntual a resultas de una
amenaza. Parecía que con un Sistema de Clasificación bastaba. Y este
era la base de todo, pero sobre él existía todo un universo que explo-
tar. Ahora no hay un Jefe de Personal, sino un Director de Recursos
Humanos. Pero este no decide todo, la mayoría de las decisiones
están descentralizadas. Los gestores son los que toman las decisiones
humanas.
capi07 26/5/06 16:57 Página 321

1.NAnalice las etapas seguidas 4.Néxito? ¿Por qué HayGroup
por HayGroup y los respon- le dio tanta importancia a la
sables de VUC para diseñar e «comunicación» y a la «for-
implantar el nuevo sistema mación»?
de retribución.
4.NUno de los errores reconoci-
2.NIndique en qué se concreta la dos por HayGroup en el Pro-
retribución por desempeño yecto Goleta es que la infor-
en VUC antes y después de mación sobre los puestos se
los cambios realizados. obtuvo mediante entrevistas
3.N¿Cree necesario el cambio a los Directores, ¿está de
cultural para que el nuevo acuerdo en que esto es un
sistema de retribución tenga error? Justifique la respuesta.
Documentación aportada por HayGroup.

Página web de HayGroup: www.haygroup.es.
capi07 26/5/06 16:57 Página 322
para aprender Gestión por competencias y sistema

de la práctica de retribución en Caja Madrid
Estructura del caso
El caso se estructura en cuatro partes. La primera la dedicamos a

ofrecer información y algunos datos significativos sobre las cajas de
ahorro, prestando especial atención a sus orígenes. A continuación,
hacemos referencia a Caja Madrid, la segunda caja de ahorros en
España.
Seguidamente, mostramos las características fundamentales del
Sistema de Gestión Integral de Personas de Caja Madrid; sistema vin-
culado al modelo de Gestión por Competencias. A continuación
comentamos los aspectos más destacados del sistema de retribución,
haciendo especial hincapié en la manera en que se ha diseñado el Sis-
tema de Valoración de Resultados.
Finalmente, ofrecemos, como en el resto de casos del libro, una
guía para la discusión.
capi07 26/5/06 16:57 Página 323
1.NAcerca de las Cajas de Ahorro
Las primeras cajas de ahorro de España se fundaron hace casi dos-

cientos años. Surgieron en el marco de una sociedad muy castigada
por la guerra de la independencia, con el fin de luchar contra la usu-
ra que sufrían los pequeños agricultores en los meses de mala cose-
cha. Fueron creadas en algunas ocasiones por miembros de organiza-
ciones católicas. Su principal objetivo era canalizar el ahorro popular
hacia la inversión y realizar una labor social en sus respectivos ámbi-
tos territoriales. La primera caja de ahorros española fue fundada en
1843 por el Conde Villacreces, en Jerez de la Frontera, que admitía
imposiciones de 4 reales, hasta 2.000 abonando un 4% de interés a
los impositores.
Con el tiempo, las cajas de ahorro se fueron convirtiendo en
auténticas instituciones financieras y empezaron a ofrecer a sus clien-
tes una completa gama de servicios. En la actualidad, las cajas de
ahorro españolas son entidades de crédito plenas, con libertad y equi-
paración operativa completa al resto de las que integran el sistema
financiero español.
Están constituidas bajo la forma jurídica de fundaciones de
naturaleza privada, con finalidad social y actuación bajo criterios de
puro mercado, aunque revirtiendo un importante porcentaje de los
beneficios obtenidos a la sociedad a través de su obra social. Esta
obra pretende atender las demandas sociales de la población, desde la
integración de los colectivos más desfavorecidos al desarrollo de acti-
vidades culturales, la restauración y conservación del patrimonio his-
tórico artístico nacional o la conservación del medio ambiente.
A pesar de esa libertad operativa, sin embargo, las cajas de aho-
rro están especializadas en la canalización del ahorro popular y en la
financiación de las familias y de las pequeñas y medianas empresas.
Asimismo, tienen una fuerte raíz local, con una densa red de oficinas
de implantación fundamentalmente regional. En la figura 1 se mues-
tran los rasgos distintivos de las cajas de ahorro.
Hoy en día las cajas españolas atienden al 96,3% de la pobla-
ción con sucursales en su propia localidad, y al restante 3,7% de
capi07 26/5/06 16:57 Página 324
manera itinerante. En la actualidad, existen 46 cajas de ahorro en

España que cubren la totalidad del territorio nacional. Entre ellas se
encuentra Caja Madrid.
Caja Madrid, segunda caja de ahorros de España y cuarto gru-
po financiero español por volumen de activos, créditos y recursos de
clientes, es hoy, con más de 12.000 profesionales, líder en la Gestión
Integral de las Personas y la entidad más deseada por los universita-
rios españoles para iniciar su carrera profesional, según la Fundación
Know How de Desarrollo Directivo.
Figura 1.NRasgos distintivos de las Cajas de Ahorro
1.NEntidades financieras «plenas», con libertad y equiparación operativa total.

2.NForma jurídica: «Fundaciones».
a.NPatrimonio con finalidad social.
b.NNaturaleza privada.
3.NActuación bajo criterios de mercado.
a.NPrecios de mercado.
b.NOptimización del beneficio.
4.NNo apropiación del beneficio, que se destina a finalidades sociales.
5.NEspecialización/Movilización del ahorro popular:
a.NFamilias.
b.NNegocios familiares.
c.NPequeñas y medianas empresas.
6.NFuerte raíz local.
a.NMayoría de clientela y productos de la región.
b.NInteresadas en proyectos de la zona.
c.NDecisiones a escala local.
Fuente: www.ceca.es.
Entre los aspectos más destacados del modelo de Gestión Inte-

gral de Personas de Caja Madrid se encuentra el sistema de retribu-
ción que emplean, vinculado a la Gestión por Competencias. Por ello,
dedicamos este caso a analizar sus aspectos más destacados.
capi07 26/5/06 16:57 Página 325
2.NAcerca de Caja Madrid
Caja Madrid es la entidad matriz del cuarto grupo financiero espa-

ñoli3, con un volumen de negocio al cierre del ejercicio 2004 de
147.670 millones de euros, 6,4 millones de clientes y una cuota de
mercado tanto en créditos como en recursos de clientes superior al
6%. Al término del ejercicio 2004, la plantilla del Grupo ascendía a
12.502 personas.
Caja Madrid desarrolla un modelo de banca universal, ofre-
ciendo una amplia gama de productos y servicios de banca minoris-
ta, banca de negocios y banca privada, a través de una red de 1.917
oficinas en España y tres sucursales operativas en el extranjero (Mia-
mi, Lisboa y Dublín).
El Grupo Caja Madrid es líder en el campo de la responsabili-
dad social desde su creación, contribuyendo con un porcentaje
importante de los beneficios procedentes de la actividad financiera al
desarrollo económico y al progreso social de las comunidades en las
que opera. La labor socio-cultural se lleva a cabo por medio de Obra
Social Caja Madrid y la Fundación Caja Madrid, cuyas actividades
implicaron en 2004 un gasto total de 160,3 millones de euros.
Historia
Caja Madrid tiene su origen en el Monte de Piedad de Madrid, fun-

dado por el sacerdote aragonés Francisco Piquer el 3 de diciembre de
1702. Han transcurrido tres siglos desde que el Padre Piquer deposi-
tara en una de las llamadas «cajitas de ánimas» la semilla —un real
de plata— del más antiguo de los montes de piedad españoles, que
nació tomando como ejemplo a los montes de piedad italianos.
La finalidad del Monte de Piedad de Madrid era atender las
demandas de las clases sociales más necesitadas de protección, a tra-
vés de la concesión de préstamos gratuitos, garantizados con alhajas
y ropas, e intentando con ello suavizar los abusos de la usura. Para
3 Caja Madrid es la segunda caja de ahorros de España y cuarta caja de Europa.

capi07 26/5/06 16:57 Página 326
conseguir su finalidad, el Monte de Piedad de Madrid necesitaba

recursos, que obtenía sobre todo de la captación de depósitos en
metálico. También obtenía fondos provenientes de limosnas, con
ayuda de la Corona y de celebraciones religiosas.
Esta actividad de captación de depósitos por parte del Monte de
Piedad de Madrid dio lugar a la Caja de Ahorros de Madrid (la pri-
mera caja creada en España), con la finalidad de que las clases menos
acomodadas pudieran depositar en ella cantidades pequeñas. El
Monte no cobraba intereses por los préstamos y concedía hasta 18
meses de plazo para realizar los desempeños. En 1836 se planteó por
primera vez el cobro de un interés en los préstamos concedidos, para
cubrir los gastos de administración que generaba la actividad del
Monte y para asegurar el futuro económico del mismo. Dos años des-
pués, el 25 de octubre de 1838 se fundó por Real Orden, la Caja de
Ahorros de Madrid que, como consecuencia lógica de la desaparición
de los préstamos gratuitos del Monte, comenzó a retribuir los depó-
sitos recibidos. Su Reglamento se aprobó por Real Orden un año más
tarde, el 17 de julio de 1839.
La vinculación de la Caja al Monte de Piedad no impidió la
independencia funcional de ambas instituciones, pues cada una de
ellas contaba con órganos directivos diferentes. Sin embargo, su
dependencia financiera condujo, años más tarde, a la fusión de
ambas en una sola entidad. El 22 de abril de 1869 se constituyó el
Monte de Piedad y Caja de Ahorros de Madrid. Con posterioridad, y
debido fundamentalmente a la importancia que fue adquiriendo la
función de la Caja de Ahorros, se invirtió el orden de su nombre,
pasando a denominarse Caja de Ahorros y Monte de Piedad de
Madrid.
Actividades de negocio
El Grupo Caja Madrid ofrece una amplia gama de productos y servi-

cios financieros. Su ámbito de especialización es doble. Por un lado,
históricamente, el Grupo Caja Madrid ha dado respuesta a los par-
ticulares y sus demandas financieras. Por otro, en la última década ha
prestado mucha atención al mundo empresarial y, más recientemen-
capi07 26/5/06 16:57 Página 327
te, ha desarrollado unidades específicas para atender las necesidades

de los clientes corporativos y de los inversores institucionales.
Entre los productos dirigidos a clientes minoristas se encuen-
tran las hipotecas, las tarjetas, los depósitos, los fondos de inversión,
los unit link, los productos estructurados, los bonos de tesorería, etc.
Por su parte, al cliente corporativo y al inversor institucional se les
ofrece cobertura de riesgos, salidas a bolsa, fusiones y adquisiciones,
sindicación de créditos, etc.
3.NEl Sistema de Gestión Integral de Personas

en Caja Madrid
La política de recursos humanos de Caja Madrid se enmarca en el Sis-

tema de Gestión Integral de Personas. Este sistema vincula todas las
prácticas: selección, formación, retribución... mediante el modelo de
Gestión por Competencias (ver figura 2).
Se entiende por competencias el «conjunto de características
subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con
un desempeño exitoso en su puesto de trabajo». Estas características
subyacentes son:
•nActitudes: motivos o rasgos de carácter (concepto de uno

mismo, intereses y valores).
•nHabilidades: capacidades cognitivas o de conducta.
•nConocimientos: contenido de conocimientos (específicos,
organizativos o interpersonales).
Todas estas características deben ser medibles de un modo fia-

ble y en situaciones abiertas. El mejor medio de predicción de lo que
una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y
haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que
haya hecho en situaciones en el pasado. Es decir, la implantación del
sistema de evaluación por competencias en Caja Madrid supuso el
paso de medir aptitudes (en entornos de respuesta cerrada o de opcio-
nes) a medir comportamientos.
capi07 26/5/06 16:57 Página 328
Figura 2.NSistema de gestión integral de personas
Fuente: Caja Madrid
Las competencias suponen para Caja Madrid un salto en el

paradigma clásico de evaluación y gestión de personas. Esto es
debido a que está comprobado que los rasgos verificables de perso-
nalidad no superan una correlación del 0,33% con el desempeño en
el puesto de trabajo, y que los test tradicionales de aptitud y cono-
cimientos, así como los méritos y títulos académicos, por una par-
te, no sirven para predecir el éxito en el trabajo (o el éxito en la
vida) y, por otra, a veces están sesgados en contra de las minorías,
las mujeres o las personas de estatus socio-económico inferiores
(ver tabla 1).
El proceso seguido por Caja Madrid para la identificación de
las competencias ha sido el siguiente:
capi07 26/5/06 16:57 Página 329
Tabla 1.NCambio de paradigma en la evaluación y gestión

de las personas
Paradigma antiguo Paradigma nuevo
Inteligencia General C.I. Perfil de Competencias
Historial Profesional Habilidades en relación con la Inteligencia

Emocional
Predictor éxito Predictor éxito
Fuente: Caja Madrid.
1.NProyecto Estratégico. Cualquier modelo de gestión por

competencias debe integrarse en el plan estratégico a largo
plazo de la compañía.
2.NDefinición de las conductas necesarias (las competencias) en
el equipo humano para alcanzar las metas estratégicas. Esto
supone el desarrollo de las siguientes actividades:
•nIdentificar las funciones clave (los tipos de funciones) en el

Grupo.
•nEstablecer paneles de expertos (alta dirección/altos directi-
vos) que seleccionen una muestra representativa de «ocupan-
tes excelentes».
•nEntrevistas de incidentes críticos con esa muestra.
•nAnálisis de datos y elaboración de perfiles de competencias.
•nValidación/ajuste de perfiles por los paneles de expertos.
•nDesarrollar perfiles y desagregar cada perfil en conductas
observables, para facilitar su posterior observación y medi-
ción a lo largo de toda la organización.
•nFormar a todos los evaluadores en competencias.
•nComunicar e iniciar la aplicación del sistema.
capi07 26/5/06 16:57 Página 330
3.NIncorporar la gestión por competencias como núcleo central

del Sistema de Gestión Integral de Personas (ver figura 2).
4.NNo olvidarse del resto:
•nGestionar el clima (el general y los microclimas).

•nPromover y apoyar la adaptación cultural con nuevas herra-
mientas (valoración ascendente, coaching y mentoring) y,
siendo riguroso, en la aplicación coherente de las políticas.
•nGestionar los tangibles: fondo de pensiones, previsión de
riesgos, beneficios sociales, sistemas de retribución a largo
plazo.
•nFacilitar la autonomía de los profesionales.
•nIndividualizar la relación con los profesionales segmentando
la plantilla (Política de Colectivos), caracterizando a los téc-
nicos de recursos humanos y asegurando la efectividad en la
implantación homogénea de las políticas.
Como resultado del proceso, concluido en 1998, se identifica-

ron 54 perfiles distintos para los diferentes puestos clave del Grupo
Caja Madrid. Cada perfil incluye 6 competencias críticas (las que
predicen un desempeño superior). A su vez, cada competencia inclu-
ye seis conductas observables, graduadas desde el nivel más bajo al
nivel más alto de desarrollo de la misma. La tabla 2 muestra el total
de competencias críticas para la definición de los 54 perfiles. La ta-
bla 3 muestra, a modo de ejemplo, las competencias para un director
de oficina.
4.NSistema de retribución en Caja Madrid
Caja Madrid utiliza un sistema de retribución variable al que deno-

minan Sistema de Valoración de Resultados (SVR). Este sistema sur-
ge del acuerdo al que llegaron la Dirección y los sindicatos el 9 de
capi07 26/5/06 16:57 Página 331
Tabla 2.NCompetencias críticas
Gestión de uno mismo Cognitivas

Autocontrol Adquisición y utilización de conoci-
Autoconfianza: seguridad en uno mismo mientos técnicos
Autoconfianza: reacción ante errores y Pensamiento analítico
fracasos Pensamiento conceptual
Identificación con el Grupo Búsqueda de información
Flexibilidad Preocupación por el orden y la calidad
Orientación al logro Orientación afiliativa

Iniciativa: marco temporal Sensibilidad interpersonal
Iniciativa: esfuerzo adicional Comprensión interpersonal: escuchar y
Afán de logro: orientación a la creación responder
de valor Orientación al cliente
Afán de logro: innovación
Gestión de personas Orientación al poder

Dirección de personas Impacto e influencia
Desarrollo de personas Conocimiento organizativo
Liderazgo Desarrollo de interrelaciones
Trabajo en equipo
Tabla 3.NCompetencias para un director de oficina
Competencias para un director de oficina
Orientación al logro
Orientación al cliente
Dirección de personas
Trabajo en equipo
Autocontrol
Adquisición y utilización de conocimientos
septiembre de 1995. Posteriormente, fue revisado el 14 de julio de

1998, momento a partir del cual se empezó a aplicar el modelo de
Gestión por Competencias.
capi07 26/5/06 16:57 Página 332
Además del componente variable, el sistema de retribución en

Caja Madrid está formado por otros dos: la retribución fija y los
beneficios sociales. A continuación, describimos los aspectos más
destacados de cada uno de ellos.
Sistema de Valoración de Resultados
En el año 1995 Caja Madrid llegó a un acuerdo con los sindicatos

para rediseñar su sistema de retribución variable. Este sistema
surgió para superar algunas de las limitaciones que planteaba el
anterior.
•nNo evaluaba adecuadamente la capacidad funcional ni de

dirección.
•nNo estaba directamente relacionado con la responsabilidad y
grado de dificultad de la función.
•nLa evaluación variable era un mosaico de conceptos, lo cual
la hacía compleja.
•nSolamente diferenciaba criterios de valoración en dos gran-
des colectivos: Unidad de Banca Comercial y Resto de Uni-
dades.
•nEn el caso de jefes y asimilados, la evaluación del desempeño
no afectaba a la retribución variable.
•nEn el caso de los empleados, la evaluación del desempeño
afectaba a toda la retribución variable.
Con el nuevo sistema se pretendía: incentivar el desarrollo de

las competencias profesionales de las personas, vincularlo con la con-
secución de los resultados globales, individuales o de equipo y de la
actuación profesional, diferenciar según la orientación del tipo de
negocio o función de las distintas unidades (por ejemplo, negocio ver-
sus staff) e incluir criterios que disminuyeran el grado de subjetividad
de la evaluación.
capi07 26/5/06 16:57 Página 333
Principios del sistema
El sistema reúne 11 principios fundamentales:
—nÚnico: simplifica la estructura actual.

—nUniversal: se aplica a todos los colectivos.
—nGlobal: comprende simultáneamente los criterios de valora-
ción más significativos respecto a los resultados.
—nIncentivador: ligado a la responsabilidad y grado de com-
plejidad de la función.
—nDiferenciador: relacionado con los resultados en sus distin-
tos niveles de agregación.
—nModular: mantiene la independencia de los criterios de valo-
ración.
—nSencillo: tanto en su formulación como en su aplicación.
—nPromotor del diálogo: la aplicación se realiza mediante
entrevistas entre los distintos niveles.
—nFlexible: se adapta a las políticas y estrategias de la Entidad
y, en especial, a los distintos negocios.
—nIndependiente: de la retribución fija y de su revisión.
—nCompatible: permite la aplicación de otros sistemas de
incentivos.
Elementos del sistema
Los elementos que componen el sistema son cuatro:
—nLa Valoración de Resultados Globales de la Entidad (V1).

—nLa Valoración de Resultados Individuales o de Equipo (V2).
—nLa Valoración Profesional de las Personas (V3).
—nEl Desarrollo Profesional de las Personas (V4).
capi07 26/5/06 16:57 Página 334
La valoración de resultados globales (V1) tiene como finalidad

sensibilizar a los profesionales con los resultados de la Caja e infor-
marles del potencial de la misma. Dicha valoración se mide en térmi-
nos de la rentabilidad alcanzada, según se defina en la Planificación
Táctica de la compañía.
Por su parte, la valoración de resultados individuales o de equi-
po (V2) está orientada a evaluar los resultados a cuya consecución ha
contribuido el profesional de una forma inmediata y a sensibilizarle
respecto a su grado de consecución. Incluye a todo el colectivo de
empleados distinguiendo entre su función y actividad. Así, según la
función, se distingue entre:
•nPersonas que dirigen equipos de trabajo. Sus objetivos serán

los negociados individualmente.
•nPersonas que pertenecen a equipos de trabajo. Sus objetivos
serán los del centro de negocio o los del equipo en Unidades
Staff y Servicios Compartidos.
•nPersonas con puestos específicos susceptibles de asignarles
objetivos concretos relacionados directamente con resultados
de negocio, aun cuando no dirijan equipos de trabajo. Sus
objetivos serán los negociados individualmente.
En cuanto al tipo de actividad, se distingue entre:
•nLa orientada al negocio (Unidades de Banca comercial y Ban-

ca al por Mayor).
•nLa orientada al apoyo del negocio (Unidades Staff y Servicios
Compartidos).
La valoración se medirá en términos de resultados sobre los

objetivos fijados en el Plan Táctico de la compañía.
Para la valoración profesional (V3) se utiliza desde 1998 el sis-
tema de Gestión por Competencias. La valoración se medirá en tér-
minos de competencias desarrolladas.
capi07 26/5/06 16:57 Página 335
Finalmente, el último elemento es la valoración del desarrollo

profesional (V4). Su objetivo es:
1.NIdentificar el conjunto de conocimientos y habilidades nece-

sarios para desempeñar eficientemente una función, así
como detectar aquellos en los que es necesaria una mayor
formación.
2.NDestacar los puntos fuertes que han de reconocerse y poten-
ciarse en el evaluado, así como los que deben ser desarrollados.
3.NValorar su proyección futura para concretar los planes de
desarrollo profesional a corto, medio y largo plazo.
4.NConcretar las necesidades de formación tanto dirigidas a su
función actual como a responsabilidades futuras.
5.NDetectar la disponibilidad de las personas.
6.NEspecificar aquellas observaciones generales de las que se
obtenga información pertinente a la globalidad de la valo-
ración.
Es importante destacar que estas valoraciones del desarrollo

profesional no se considerarán a efectos económicos.
Aspectos retributivos
Cada trabajador percibe anualmente una cantidad variable, produc-

to de multiplicar la puntuación SVR obtenida por el valor de una
base individual que variará según la función desempeñada.
Retribución Variable = Base X Puntuación
Base retributiva
La base retributiva es el importe asignado a cada punto de la valora-
ción. Con objeto de dotar al sistema de equidad interna y competiti-
vidad externa, la base se asigna individualmente, sin perjuicio de
tener como referencia el grupo definido según la función y actividad.
capi07 26/5/06 16:57 Página 336
Puntuación
La puntuación se obtendrá mediante la suma ponderada (por grupos
y funciones) de los resultados correspondientes a V1, V2 y V3 (ver
ejemplo de ponderaciones en la tabla 4). La puntuación podrá oscilar
entre 0 y 15 puntos.
Tabla 4.NEjemplo de ponderaciones
Función Ponderación (%)
V1 V2 V3
Director de Negocio 30 50 20
Director de Zona 30 60 10
Director de Sucursal 20 70 10
Segundo Responsable 20 65 15
Responsable Grupo * 20 60 20
Técnico * 20 60 20
Empleados * 20 50 30
* Todas las unidades
P = V 1 x p 1 + V2 x p 2 + V3 x p 3
Donde P es la puntuación, V1 es la valoración de Resultados

Globales de la Entidad, V2 es la valoración de Resultados Individua-
les o de Equipo, V3 es la valoración Profesional de las Personas, p1 es
la ponderación de V1, p2 es la ponderación de V2 y p3 es la pondera-
ción de V3.
Al ser medidos los resultados globales (V1) por la rentabilidad,
los puntos que se asignan dependen de la siguiente fórmula: RG =
RR/RP X 100, donde RG son resultados globales, RR resultados rea-
capi07 26/5/06 16:57 Página 337
les y RP resultados previstos. Para obtener los puntos se aplicará la

escala mostrada en la tabla 5.
Tabla 5.NPuntos según resultados globales
Tramos de rentabilidad Valoración
RG = 50 0
50 < RG ≤ 60 2
60 < RG ≤ 70 4
70 < RG ≤ 80 6
80 < RG ≤ 90 8
90 < RG ≤ 100 10
100 < RG ≤ 120 12
RG > 120 15
Para obtener los puntos que se asignarán por resultados indivi-

duales o de equipo (V2) se comparará cada objetivo con el resultado
real de acuerdo con la escala de valoración y se calculará una pun-
tuación ponderada de acuerdo con el peso dado a cada uno de ellos
(según la Planificación Táctica).
Finalmente, la puntuación de la valoración profesional por
competencias (V3) se mide teniendo en cuenta las equivalencias que se
recogen en la tabla 6.
La valoración V3 finalmente será la suma de los puntos para
cada una de las seis competencias.
V3 = PC1 + PC2 + PC3 + PC4 + PC5 + PC6
Donde PC1 es puntuación en competencia 1, PC2 es puntuación

en competencia 2...
capi07 26/5/06 16:57 Página 338
Tabla 6.NPuntos según nivel de logro
Valor de la competencia Puntos V3
1 2,5
2 2,0
3 1,5
4 1,0
5 0,5
6 0,0
La tabla 7 muestra un ejemplo de cómo se determinaría la pun-

tuación global para un director de sucursal que hubiera obtenido 10
puntos en V1, 11,95 en V2 y 10,50 en V3.
Tabla 7.NEjemplo de Puntuación global para un Director

de Sucursal
Puntuación
Elemento Ponderación Puntuación
ponderada
V1 20% 10,00 2,00
V2 70% 11,95 8,37
V3 10% 10,50 1,05
100% 11,42
Total puntos S.V.R. = 11,42

capi07 26/5/06 16:57 Página 339
Aspectos generales de la aplicación del sistema
Procedimiento
1.NNegociación de objetivos.
Al finalizar cada ejercicio, y de acuerdo con la planificación y
presupuestos anuales, cada Director de Unidad deberá negociar los
objetivos del ejercicio siguiente con sus directores, y estos a su vez
con las personas que de ellos dependan, para realizar una aplicación
en cascada del sistema.
2.NValoración de resultados semestral.

Concluido el primer semestre se realizará la valoración de este,
siguiendo el mismo proceso en cascada descrito en el apartado ante-
rior. En este caso, la valoración se referirá a los apartados de Resul-
tados Globales (V1) e individuales o de Equipo (V2), exclusivamente,
proyectándose al año el nivel de cumplimiento alcanzado al final de
este semestre. Se liquidará en el mes de septiembre un máximo del
50% de la cantidad anual obtenida por la proyección anterior, que
tendrá la consideración de entrega a cuenta de la liquidación final. En
cualquier caso, esta valoración de resultados semestral se adecuará al
periodo de fijación de objetivos.
3.NValoración de resultados anual.

Una vez concluido el ejercicio y siguiendo el procedimiento ya
anunciado se realizará la valoración final sobre cada uno de los gru-
pos de elementos del sistema (V1, V2, V3 y V4). La retribución varia-
ble, según los resultados alcanzados, se liquidará de manera definiti-
va en el mes de febrero, deduciéndose el importe entregado a cuenta
en septiembre.
4.NSeguimiento durante el ejercicio.

Dado que los objetivos que hay que conseguir han de ser abso-
lutamente coherentes con los planes y los presupuestos de la Caja,
están abiertos a posibles modificaciones, en función de los cambios
acordados para acomodar aquellos a la coyuntura, renegociándose,
en su caso, los objetivos.
capi07 26/5/06 16:57 Página 340
Sistema de devengo
Para aquellas personas que se incorporen a lo largo del año valorado,
se establece un sistema de proporcionalidad directa entre importes,
fecha de incorporación y logros alcanzados. Igual proporcionalidad
se aplicará en los supuestos de promoción y rotación. Sin perjuicio de
lo anterior, si durante el mismo ejercicio un empleado adscrito a un
equipo cambiase de centro de trabajo o de equipo, se le aplicará la
puntuación más favorable de entre ellos, siempre que la permanencia
mínima en cualquiera de sus destinos fuera superior a tres meses.
Requisitos
La cantidad que en su caso corresponda por Resultados Globales
(V1) será en función de la puntuación alcanzada en esta variable.
Hay que obtener 3 o más puntos en V2 y 4,5 o más puntos en
V3 para percibir las cantidades resultantes de la valoración de estos
dos factores. Existen las siguientes posibilidades de revisión:
•nPuntuación en V2 inferior a 3: si el afectado no está conforme

puede solicitar la revisión, por escrito y de forma argumenta-
da a la Dirección de Negocio, que tendrá un plazo de tres
meses para responder.
•nPuntuación en V3 igual o superior a 4,5: si el evaluado no está
conforme, puede pedir la revisión al superior inmediato de su
evaluador y deberá ser respondido con la mayor brevedad
posible.
•nPuntuación en V3 inferior a 4,5: la evaluación podrá ser revi-
sada por la Dirección y los Sindicatos firmantes del acuerdo
sobre el Sistema de Valoración de Resultados, previa autori-
zación escrita del evaluado.
Bonus adicional
Los trabajadores de las oficinas de la red pueden percibir un incre-
mento del 20% de su retribución variable si la puntuación de V2 es
igual o superior a 12,75.
capi07 26/5/06 16:57 Página 341
Retribuciones fijas en Caja Madrid
La estructura salarial de Caja Madrid se percibe en doce mensualida-

des iguales y se compone de doce pagas ordinarias y siete extraordi-
narias por Convenio Colectivo, más cuatro pagas extraordinarias por
normativa interna de Caja Madrid. Todas ellas están consolidadas
para la plantilla presente y futura y a todas se les aplican los incre-
mentos pactados en el Convenio Colectivo.
En determinados casos, pueden percibirse, además, los siguien-
tes conceptos:
•nComplemento funcional (trabajo por turnos, indemnización

horaria por servicios centrales, etc).
•nComplemento revisable (oficinas con horario especial).
•nPlus de residencia (100% del sueldo base en Ceuta, 50% en
Canarias y 30% en Baleares).
Esta estructura salarial es consecuencia de la modificación de la

anterior en el año 1998. De 40 posibles conceptos de retribución fija
que presentaba el sistema anterior se pasó a seis: sueldo base, anti-
güedad, prorrateo de pagas extras, plus, complemento personal y
complemento funcional. Por otra parte, del sistema anterior de una
paga extra al mes (excepto en septiembre) se pasó a 11 extras al año
prorrateadas en 12 meses (ver tabla 8).
Tabla 8.NCambios en la estructura salarial. Retribución fija
Estructura retributiva Estructura retributiva

antes de 1998 después de 1998
40 posibles conceptos de retribución fija Se reducen a seis

1 paga extra al mes, excepto septiembre 11 extras al año, prorrateadas en 12
(total 11 extras) meses
Concepto en meses concretos Se prorratean en 12 meses
Cada concepto tiene una naturaleza y Se mantiene
un régimen jurídico determinado

capi07 26/5/06 16:57 Página 342
Beneficios sociales en Caja Madrid
La retribución que reciben los empleados en Caja Madrid se comple-

ta con una amplia gama de prestaciones, que incluyen beneficios
sociales y planes de prestación social complementaria.
Caja Madrid ofrece los siguientes beneficios sociales a sus
empleados:
—nPréstamo vivienda:
—n•nImporte: el equivalente a cuatro o cinco anualidades bru-

tas, garantizando como mínimo el importe correspon-
diente a la categoría de Oficial 2.o. En el cómputo de la
anualidad se incluyen todas las retribuciones fijas de
la nómina mensual, quedando excluidas la retribución
variable y los conceptos por indemnización (quebranto de
moneda, dietas, kilometraje, ayuda formación...). El lími-
te de endeudamiento para determinar la cantidad que se
concederá estará en el 40% de los ingresos del solicitante
o, en su caso, del matrimonio o pareja de hecho.
—n•nTipo de interés: para cuatro anualidades, el 70% del
EURIBOR a un año, revisable semestralmente, en enero
(EURIBOR de octubre anterior, publicado por el Banco
de España en noviembre) y en julio (EURIBOR de abril
anterior, publicado en mayo); para cinco anualidades, las
cuatro primeras al 70% del EURIBOR y la quinta al
EURIBOR, revisables semestralmente como en apartado
anterior; el tipo tendrá un límite mínimo del 2,25% y
máximo del 4,50%.
—n•nAmortización: la cuota puede ser creciente en un 2% o
constante y el plazo máximo de amortización es de 25
años, sin superar la vida laboral del solicitante.
—n•nGarantía: puede ser personal o hipotecaria. Será necesa-
riamente hipotecaria en caso de construcción de la vivien-
da a cargo del empleado o cuando sea necesaria la parti-
capi07 26/5/06 16:57 Página 343
cipación del cónyuge o pareja de hecho para el cómputo

conjunto del 40% de límite de endeudamiento.
—n•nSolicitudes sucesivas: este préstamo se podrá solicitar tan-
tas veces como se adquiera una vivienda habitual, ven-
diendo la anterior. El importe será la diferencia entre la
tasación de la vivienda nueva y la de la anterior, más el
saldo pendiente del préstamo anterior, que deberá ser
cancelado, más los gastos de formalización.
—nPréstamo personal:
—n•nImporte: hasta 30.050,61 euros.

—n•nTipo de interés: el 110% del EURIBOR a un año (corres-
pondiente al mes de octubre anterior, publicado por el
Banco de España en noviembre), revisable anualmente,
con el límite del tipo de interés legal del dinero.
—n•nPlazo de amortización: hasta 8 años, sin superar la vida
laboral del solicitante.
—n•nGarantía: personal.
—n•nSolicitudes sucesivas: se podrá volver a solicitar cuando se
haya cancelado anticipadamente o cuando haya transcu-
rrido la mitad del plazo concertado de amortización.
—nAnticipos: hasta de seis mensualidades, sin interés y sin

necesidad de justificar la petición. Hasta el importe de tres
mensualidades, el plazo máximo de devolución será de
treinta meses, mediante cuotas iguales que se descontarán
de la nómina mensual. Entre tres y seis mensualidades, el
plazo máximo de devolución será de sesenta meses. En cual-
quier caso, es posible la amortización anticipada.
—nAyuda de estudios a empleados: el 90% del importe de
matrícula y libros de texto para empleados que cursen estu-
dios de Enseñanza Media, Universitaria, Técnica de Grado
Superior o Medio, COU o Acceso a la Universidad para
capi07 26/5/06 16:57 Página 344
mayores de 25 años. Se percibe en uno o dos plazos (no-

viembre y mayo), previa justificación.
—nAyuda para formación de hijos: cantidad anual por cada hijo,
revisable por negociación colectiva, desde el año de su naci-
miento hasta el año en que cumpla la edad de veinticinco.
—nPóliza de asistencia sanitaria con Cajasalud: para todos los
empleados, con prima a cargo de Caja Madrid. Descuento
en torno al 50%, según la periodicidad de la prima, para
cónyuges e hijos menores de 25 años.
—nTarjetas de crédito: VISA y MASTER CARD, exentas de
cuota anual y de comisiones por disposición de efectivo en
la propia Caja Madrid.
—nExención de comisiones: están exentas del cobro de comi-
siones las operaciones propias de empleados, típicas de una
economía familiar y realizadas en Caja Madrid a través de
la cuenta de domiciliación de la nómina.
—nSeguro de vida: para todos los empleados, por un importe
de 18.030,36 euros, con la prima a cargo de la Caja.
—nPremios de fidelidad: a los 25 años de antigüedad, 601,01
euros más una semana de vacaciones fuera del periodo com-
prendido entre el 15 de junio y el 15 de septiembre; y a los
40 años de antigüedad, un reloj conmemorativo más una
semana de vacaciones fuera del periodo comprendido entre
el 15 de junio y el 15 de septiembre.
—nInternet en casa: financiación sin interés para posibilitar la
compra de un equipo y alta e instalación de línea con los
importes, requisitos y condiciones que la Entidad considere
oportunos en cada momento.
También incluye planes de previsión social complementaria:
—nPlan de pensiones.
Por acuerdo dirección-sindicatos, existe un Fondo Externo de
Pensiones, instrumentado a través de un Plan del Sistema de Empleo,
capi07 26/5/06 16:57 Página 345
de aportación definida para todos los trabajadores del Grupo Caja

Madrid. La Caja aporta al fondo, por cada trabajador y de manera
individualizada, el 7% de la retribución fija anual más el 3% de la
retribución variable. Los trabajadores también pueden efectuar apor-
taciones personales sin sobrepasar el límite legal.
La titularidad de las cantidades aportadas al Fondo por cada
trabajador es exclusivamente del mismo, incluso en caso de baja en la
caja por cualquier causa, pudiendo movilizarse a otro Plan de
Empleo si se cambia de empresa. En el momento de la jubilación,
además de la pensión de la Seguridad Social, el trabajador podrá dis-
poner de las cantidades aportadas al Fondo más la rentabilidad pro-
ducida por las mismas, cobrándolas en la forma que elija: renta tem-
poral, renta vitalicia, capital, capital-renta, etc.
—nInvalidez, orfandad y viudedad.

En los casos de invalidez o fallecimiento del trabajador, y de for-
ma adicional a las prestaciones de la Seguridad Social y al fondo de
capitalización acumulado en el Plan de Pensiones, la Caja cubrirá,
mediante una Póliza de Riesgos a su cargo, las siguientes prestaciones
anuales:
a.NIncapacidad Permanente Total: con carácter vitalicio, el

50% de la retribución fija que percibió el trabajador duran-
te los doce meses anteriores al hecho causante.
b.NIncapacidad Permanente Absoluta o Gran Invalidez: con
carácter vitalicio, el 75% de la retribución fija que percibió
el trabajador durante los doce meses anteriores al hecho
causante.
c.NViudedad: con carácter vitalicio para el beneficiario, el 50%
de la retribución fija que percibió el trabajador durante los
doce meses anteriores al hecho causante.
d.NOrfandad: para cada hijo menor de 23 años y hasta cumplir
esa edad, el 25% de la retribución fija que percibió el traba-
jador durante los doce meses anteriores al hecho causante.
capi07 26/5/06 16:57 Página 346
Todas estas prestaciones serán revisables, conforme a los incre-

mentos anuales del IPC.
La suma de estas prestaciones y las de carácter público (Seguri-
dad Social) tendrá como límite el 125% del salario fijo del causante,
excepto para la contingencia de Gran Invalidez cuyo límite sería del
150% de dicho salario.
—nIncapacidad Temporal.
Complemento hasta el 100% del salario en situaciones de Inca-
pacidad Temporal, comúnmente llamadas bajas por enfermedad, des-
de el primer día de baja.

1.NIndique qué tipo de incenti- 3.Nrando las competencias que
vos utiliza Caja Madrid. se evalúan en Caja Madrid.
2.NEn el texto se indica que 3.NAnalice la tabla 4 donde se
«...la implantación del siste- recogen las ponderaciones
ma de evaluación por com- de los elementos (V1, V2 y
petencias en Caja Madrid a V3) que utiliza Caja Madrid
partir de 1998 supuso el para la determinación de la
paso de medir ‘aptitudes’ (en retribución variable.
entornos de respuesta ‘cerra-
da’ o de opciones) a medir 4.NValore el sistema de retribu-
‘comportamientos’». Discu- ción fija que utiliza Caja
ta esta afirmación conside Madrid.
CAJA MADRID (1995). Acuerdo sobre el Sistema de Valoración de Resul-

tados (S.V.R). Madrid.
CCOO de la Caja de Madrid (1995). «Todas las claves sobre las retribu-
ciones variables». La Pantalla, n.o 16 (edición especial).
capi07 26/5/06 16:57 Página 347
COMFIA (2002). Resumen de condiciones laborales en Caja Madrid. Sec-

ción Sindical Caja Madrid. Madrid.
COMFIA (1998). Acuerdo sobre el sistema de valoración de resultados
(S.V.R)
Página web de Caja Madrid: www.cajamadrid.es.

Página web de CECA: www.ceca.es.
cubierta delgado 3/8/11 17:39 Página 1
Mª Isabel Delgado
Luis Gómez
Ana María Romero
En los últimos años se ha intensificado el interés por estudiar Otros libros de interés:
Elena Vázquez

del análisis teórico a la solución práctica
cómo gestionar los recursos humanos, y de acuerdo con este interés,
ha proliferado el número de manuales acerca del tema. Aún así,
sigue existiendo demanda por conocer más experiencias concretas
de gestión sobre esta problemática, se quiere saber lo que hacen las
empresas en el día a día.
Con este libro los autores han querido profundizar en lo que han
hecho o hacen, en materia de recursos humanos, empresas españolas
muy conocidas utilizando para ello la metodología del caso. De esta
manera, los directivos y profesionales contarán con más referencias Luis R. Gómez-Mejía, Davis B. Balkin,
prácticas y los estudiantes podrán aprender de una manera muy Robert L. Cardy
ilustrativa las decisiones y los retos que se plantean al gestionar los Dirección y gestión de recursos humanos,
recursos humanos. 3ª edición. Madrid,
Aunque el objetivo del manual es eminentemente práctico, los ISBN 842054356X
autores han creído conveniente incluir también una pequeña síntesis
teórica que sirva para introducir cada caso y situar al lector.
A. Aragón, Mª Luz Fernández,

Fernando Martín, P. Romero,
G. Sánchez, R. Sanz y R. J.Valle
La gestión estratégica de los recursos humanos.
3ª edición. Madrid,
ISBN 8420536733 Delgado
Gómez del análisis teórico a la solución práctica
Romero
Vázquez
ISBN 84-8322-307-4
9 788483 223079
www.pearsoneducacion.com

Gestión de Recursos Humanos - M. Isabel Delgado Piña - (E-Pub - Me) PDF

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cubierta delgado 3/8/11 17:39 Página 1

A. Aragón, Mª Luz Fernández,

Madrid • México • Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Lima • Montevideo

Datos de catalogación bibliográfica

M.a Isabel Delgado Piña, Luis Gómez Martínez,

Formato 170 3 240 Páginas: 360

Todos los derechos reservados.

ISBN 10: 84-8322-307-4

PEARSON PRENTICE HALL es un sello editorial autorizado de Pearson Educación, S.A.

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos

PRÓLOGO ................................................................................................ VII

PRIMERA PARTE: RECURSOS HUMANOS Y CONTEXTO ORGANI-

Capítulo 1: Recursos humanos y estrategia empresarial .............................. 7

SEGUNDA PARTE: POLÍTICAS DE EMPLEO ......................................... 41

Capítulo 2: La contratación ........................................................................ 47

Capítulo 3: La ruptura laboral .................................................................... 73

VI Contenido • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...

Para aprender de la práctica:

TERCERA PARTE: POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS

Capítulo 4: La evaluación del desempeño ................................................... 115

Capítulo 5: La formación ........................................................................... 149

Capítulo 6: La planificación de la carrera profesional ................................. 207

CUARTA PARTE: POLÍTICAS DE RETRIBUCIÓN ................................. 273

Capítulo 7: La retribución ......................................................................... 279

En las dos últimas décadas, el panorama editorial en la Dirección de

VIII Prólogo • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...

contrario, al mundo académico le resulta de gran interés observar

Miguel Ángel Sastre Castillo

Los conceptos de eficacia y eficiencia nos permiten agrupar los dife-

X Presentación • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...

El libro se estructura en cuatro partes (Figura 0). En la primera,

Figura 0.NEstructura del libro

Capítulo 1. Recursos humanos y estrategia empresarial

Capítulo 4. La evaluación del desempeño

La segunda parte, que integra los capítulos 2 y 3, profundiza en

tructuración de Opel en Europa, y particularmente en España, puede

XII Presentación • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...

adelante sin la colaboración de las distintas empresas que aparecen y

• M.a Carmen Oliver (Dpto. de Recursos Humanos, Grupo

También queremos extender nuestro agradecimiento a nuestros

Desde los años noventa se viene produciendo un cambio radical en

4 Parte I • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...

vincula las prácticas de recursos humanos con los procesos de Direc-

Tabla 1.1.NUna definición operativa de dirección estratégica

Características de la dirección estratégica de recursos humanos

Enfoque a largo plazo

Fuente: Martell y Carroll (1995).

La primera parte del libro la vamos a dedicar a estudiar el ajus-

Parte I • Recursos humanos y contexto organizativo 5

Tabla 1.2.NEl modelo de los cinco factores contextuales

Factor Consideraciones básicas

•nInterdependencia de tareas: ¿En qué grado el producto de

•n¿Cuáles son las competencias distintivas de la organi-

•nSocial: ¿Cuál es la actitud ante la jerarquía?, ¿cuál es la

•n¿Cuál es la edad media de la plantilla?

•n¿Es igualitaria o jerárquica?

Fuente: Baron y Kreps (1999), Bonache Pérez y Cabrera (2005).

teórico de la investigación estratégica, sino también porque el ajuste

6 Parte I • Gestión de recursos humanos: del análisis teórico...

por la necesidad de coherencia con los objetivos organizativos. De

estructura del capítulo