Caso Paramount Equipment, Inc.

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8 DE JULIO DE 2014
Paramount Equipment, Inc.
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Paramount Equipment, Inc., con su sede central en Fort Wayne, Indiana, fabricaba grúas y
maquinaria para la construcción, plataformas para trabajo aéreo y equipos para servicios de comida.
Fundada en 1987 cuando se fusionaron un fabricante de maquinaria para la construcción y un
fabricante de equipos para servicios de comida, para el 2000 la compañía ya se había convertido en
uno de los productores de equipos para la construcción más grandes del mundo. En ese momento,
yo
Paramount desarrollaba sus operaciones de fabricación en 24 países y contaba con distribución en
más de 30 países.
En 2009, sin embargo, Paramount declaró una pérdida neta de USD 209 millones en el ejercicio
fiscal de 2008 (Ver los datos financieros históricos que se presentan en los (Anexos 1, 2 y 3). La
compañía enfrentaba una pesada carga de deuda debido a la estrategia de adquisición e inversión de
capital que había seguido antes de 2008. Eric Stoll, quien asumió como CEO de Paramount en 2008,
comenzó a reestructurar la firma para generar flujo de fondos y reducir la deuda. Paramount redujo
op
su fuerza laboral mundial un 20 %, achicó su espacio de manufactura un 30 % y se deshizo de
importantes activos.
A pesar de esos esfuerzos, las pérdidas operativas de Paramount continuaron en 2009 y durante
los tres primeros trimestres de 2010, fundamentalmente debido a los elevados costos de materiales,
los descuentos de precios en los equipos, la baja demanda en el mercado norteamericano, las
perspectivas económicas negativas de Europa y la falta de alineación entre sus productos y los
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mercados. A principios de 2010, la compañía no logró obtener una inyección de capital a través de la
oferta de acciones preferentes, ya que algunos de sus accionistas principales se negaron a tomar un
bloque de acciones preferentes. El precio de las acciones de Paramount bajó de USD 40 a mediados de
2007 a USD 2.63 a fines de 2010.
A fines de 2010, Paramount se encontraba próximo a la cesación de pagos de varios préstamos. La

falta de pago dispararía una serie de cláusulas de incumplimiento recíproco que harían que gran
No
parte de la deuda existente de la compañía resultara reclamable por los inversores. Stoll temía que, si
los acreedores le cortaban el crédito y aceleraban la cancelación de préstamos, se interrumpieran las
operaciones de la compañía. La presentación del pedido de quiebra, el cierre de las plantas y los
despidos parecían inevitables. Los acreedores, empleados, clientes y proveedores de Paramount se
preguntaban si la compañía lograría reestructurarse y salir de su crítica situación financiera.
Antecedentes de la compañía
Paramount operaba en tres mercados:
Do
• Grúas y maquinaria compacta para la construcción. Este grupo producía una línea completa
de grúas de brazo reticular, grúas telescópicas móviles, grúas torre y equipos pesados para la
El caso de LACC número 916-S14 es la versión en español del caso de HBS número 914-557. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
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situación determinada.
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construcción. Estos productos se utilizaban en múltiples aplicaciones, desde obras de
infraestructura hasta la construcción de edificios residenciales y producción de energía,
servicios públicos, minería e industria.
• Plataformas de trabajo aéreo. Este segmento construía manipuladores telescópicos, torres de

iluminación y equipos para servicios públicos. Sus productos se utilizaban en la construcción,
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la reparación y el mantenimiento de edificios industriales, comerciales y residenciales, así
como en líneas de servicios públicos y telecomunicaciones y otras operaciones comerciales.
• Equipamiento de servicios de comida. Este segmento fabricaba principalmente equipos de

cocina, de preparación y servicio de alimentos, dispensadores de bebidas y equipos de
almacenamiento de alimentos. Sus productos apuntaban a las industrias de servicios
comerciales de comidas y de procesamiento de alimentos.
yo
Las líneas de grúas y la maquinaria compacta para la construcción, las plataformas de trabajo
aéreo y el equipamiento para servicios de comida generaban respectivamente el 60, 20 y 20 % de las
ventas de Paramount.
Paramount fabricaba sus productos en Norteamérica, Europa y Asia y los vendía alrededor del
mundo a través de concesionarios, distribuidores y sus propias bocas minoristas. (El Anexo 4
muestra los volúmenes de ventas y producción por mercado geográfico en 2010). Sus plantas de
producción se concentraban en cinco países: Estados Unidos, Canadá, Alemania, Francia y China. La
op
producción en Canadá contribuía a satisfacer parte de la demanda norteamericana. La compañía
producía en Alemania y Francia para el mercado europeo completo y Medio Oriente. La producción
desarrollada en China se utilizaba para satisfacer la demanda de Estados Unidos, otros países
asiáticos y Medio Oriente. Esta estrategia de concentración geográfica permitía a Paramount lograr
economías de escala y forjar relaciones amistosas con los gobiernos de esos países.
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Entre 1998 y 2006, Paramount apuntó a la expansión global, en especial en los mercados en vías de
desarrollo, tales como China, India, Europa Oriental y Medio Oriente. Antes de que Stoll asumiera
como CEO, la estrategia a largo plazo de Paramount había consistido en pasar de ser una compañía
preponderantemente dedicada a la fabricación de grúas y maquinaria para la construcción a
transformarse en un fabricante global más diversificado de productos de maquinaria y equipamiento.
Las ventas internacionales aumentaron del 14 % de la facturación total en 1996 a casi el 70 % en 2006.
Parte de este crecimiento se debió al éxito de Paramount en el trato directo con los gobiernos y las
instituciones públicas en las economías en vías de desarrollo, para conseguir contratos de provisión
No
de equipamiento para las obras de construcción estatales y obtener los permisos necesarios para
construir plantas de manufactura.
En 2006, Paramount decidió volver a concentrarse en el mercado norteamericano. Durante su

expansión exitosa en Asia y Medio Oriente, el desarrollo de sus negocios estadounidenses se había
aletargado. Con optimismo por el estallido del mercado inmobiliario y la creciente demanda de
maquinaria para la construcción, Paramount desarrolló productos nuevos y abrió plantas nuevas en
Estados Unidos para facilitar la entrega de productos en los mercados locales. Este regreso a
Norteamérica coincidió con el colapso del mercado inmobiliario y la lenta recuperación que vino
Do
después.
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La industria y los competidores principales
Había alrededor de 3000 compañías en el sector de la maquinaria pesada —la mayoría de ellas
eran empresas pequeñas—. La industria casi no registró ningún aumento de ventas entre 2008 y 2010.
Varias firmas perdieron sus posiciones competitivas en los mercados globales debido a su creciente
necesidad de repagar sus deudas. Sobrevinieron los cierres de plantas y las desinversiones.
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T-Rex Corp., uno de los principales competidores de Paramount, era uno de los mayores
fabricantes del mundo de plataformas de trabajo aéreo, grúas y equipos compactos para la
construcción, además de equipos para el manejo de materiales. Contaba con una base de clientes
grande que incluía compañías mineras globales, constructores y empresas estatales de construcción.
Su estrategia consistía en mantener su posición predominante en Norteamérica mientras se expandía
preferentemente en la región del Sudeste Asiático, con la construcción de plantas locales para atender
yo
a los clientes de la región. Desarrolló sus adquisiciones internacionales y su expansión con cautela
mediante el financiamiento proveniente, fundamentalmente, de flujos de fondos de generación
interna y deuda a largo plazo. En consecuencia, su relación deuda-activos aumentó del 30 % en 1999 a
solo el 49 % en 2008. Además, T-Rex se dedicó a mejorar sus márgenes operativos a principios de la
década iniciada en el año 2000 a través de la concentración en sus productos centrales y la
racionalización de costos. Cerró varias plantas de manufactura y depósitos en Estados Unidos y
eliminó varias líneas de productos y partes. La compañía consolidó unas pocas plantas de producción
en Estados Unidos y achicó varias en Canadá en 2009, en respuesta a la crisis financiera y el colapso
op
del mercado inmobiliario de 2008. (El Anexo 5 presenta una comparación de los datos financieros de
Paramount y sus competidores más cercanos entre 2006 y 2010).
Otro competidor de Paramount, McKale Food-Service Equipment Corp., era líder global en la
fabricación de equipamiento de servicios de comida para grandes clientes con restaurantes
comerciales e institucionales. McKale se dedicaba a ofrecer equipos de alta calidad para servicios de
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comida mediante el diseño, la fabricación y distribución de sus productos directamente a los clientes
y desarrolló su reputación gracias a su experiencia y conocimientos sobre equipamiento para
servicios de comidas. McKale y su equipo gerencial tenían una postura conservadora en cuanto al
crecimiento y al apalancamiento financiero. La estrategia de McKale consistía en reinvertir en
desarrollo de productos para adelantarse a sus competidores, mientras que solo realizaba
adquisiciones en momentos oportunos. A principios de la década del 2000, la gerencia decidió
fabricar todos sus productos principales dentro de Estados Unidos. Si bien la compañía contaba con
operaciones acotadas en Asia y Sudamérica, su crecimiento se basaba fundamentalmente en el
No
aumento de su red de distribución y en la demanda creciente de sus clientes existentes. Durante la

videoconferencia de presentación de las ganancias del cierre del ejercicio fiscal del año 2010, los
ingresos resistentes de la compañía llamaron la atención de Stoll. Las ventas en 2010 habían
alcanzado un récord histórico de USD 1280 millones.
Las dificultades financieras de Paramount

La expansión internacional de Paramount a principios de la década iniciada en el año 2000 se
Do
facilitó a través de una serie de adquisiciones agresivas de activos y operaciones, financiadas

principalmente con deuda a corto plazo. Paramount consideraba que resultaba más barato negociar
acuerdos separados con muchos bancos internacionales en lugar de pagar comisiones elevadas a un
grupo acreedor organizado o emitir bonos de la compañía madre en los mercados internacionales. La
mayor parte de la deuda de la firma radicaba en préstamos que las subsidiarias de cada país habían
obtenido de acreedores locales, en moneda local y sin garantías de la compañía madre. A fines de
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2008, la relación deuda-activos se encontraba en el 67 % y la relación entre pasivos y activos totales se
acercaba al 80 %.
La preocupación principal de Stoll se centraba en el negocio de grúas y equipamiento para la

construcción, que había enfrentado varios desafíos desde 2008. Frente a la creciente competencia de
China y otros países en vías de desarrollo, la participación de Paramount en las ventas globales de
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estas líneas de negocios había descendido del 14 % en 2006 al 11 % en 2008. Al mismo tiempo, la
demanda de maquinaria para la construcción en Estados Unidos cayó a niveles sin precedentes.
Además, Rusia y otros países de Europa Oriental anunciaron que implementarían topes para la
importación de equipamiento para la construcción y que comprarían maquinaria de fabricación local
para los proyectos de obras financiadas por el gobierno.
Cuando lo nombraron CEO, Stoll sabía que la compañía no podría evitar deshacerse de activos.
Sus predecesores habían tardado más de una década en desarrollar la compleja cadena global de
yo
abastecimiento de la firma. Stoll tendría que formular un plan cuidadoso y ejecutarlo con cautela a fin
de lograr que la compañía se recuperara. Entre 2008 y 2010, redujo la fuerza laboral y la superficie de
manufactura de Paramount. La compañía redujo sus inventarios alrededor de un 20 %, vendió sus
negocios no rentables y cerró numerosas plantas en Estados Unidos. Sus desinversiones generaron la
venta de activos por un total de casi USD 1500 millones a principios de 2010. A pesar de estos
esfuerzos, en el ejercicio fiscal 2009 Paramount tuvo una pérdida de USD 474 millones (incluyendo
ajustes por cambio desfavorable antes de impuestos de USD 130 millones) que superó las
op
expectativas y no presentaba indicios de recuperación en 2010. Stoll atribuía la persistencia del
problema a la baja demanda global, la falta de alineación entre productos y mercados, la incapacidad
de penetrar el mercado norteamericano y la pesada carga de deuda e intereses. En octubre de 2010, la
compañía anunció que había perdido USD 251 millones en los primeros tres trimestres. La
reestructuración de la deuda parecía inevitable. El precio de las acciones de Paramount se desplomó
más de un 20 % luego del anuncio.
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Demanda de maquinaria para la construcción. Las ventas de maquinaria para la construcción eran
cíclicas, con cambios usuales que respondían a la actividad económica en cada país. Dado el carácter
localizado de la industria de maquinaria para la construcción, la demanda en un determinado país
dependía fundamentalmente del contexto económico. Cuando se reducían los presupuestos
corporativos, los clientes solían demorar el reemplazo de la maquinaria existente y esperaban hasta
que las perspectivas mejoraran. En 2008, el gasto total en el rubro de construcción en Estados Unidos
bajó un 4 % y el gasto en obras no residenciales disminuyó un 27 %.1 En 2010, las perspectivas del
No
gasto en construcción en Estados Unidos seguían siendo negativas. Stoll consideraba que se trataba
de una caída especialmente preocupante porque se producía en un mercado en el que la compañía se
había concentrado. Los mercados europeos presentaban un pronóstico igualmente negativo. El gasto
en construcción bajó el 7.5 % entre 2008 y 2009 y el 3.9 % entre 2009 y 2010 en Europa Occidental,
mientras cayó el 3.9 % entre 2008 y 2009 y el 0.6 % entre 2009 y 2010 en Europa Oriental.2 Incluso en
los mercados asiáticos y de Medio Oriente, el crecimiento en el gasto en la construcción se frenó
significativamente. Por ejemplo, en China, cayó a cifras de un solo dígito en 2010. En Medio Oriente,
se esperaba un crecimiento anual de solo el 3.3 % desde 2008 hasta 2013.3
Do
1 Capital IQ: índice de gasto en la construcción en Estados Unidos e índice de obras residenciales en Estados Unidos.
2 IHS Global Insight: Encuesta global de construcción (2009).
3 IHS Global Insight: Encuesta global de construcción (2009).
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Alineación entre producción y mercados. La falta de alineación entre la producción y los mercados
finales implicaba que las fluctuaciones monetarias podían resultar problemáticas. Por ejemplo, el
dólar canadiense se había fortalecido rápidamente frente al dólar estadounidense durante la última
década, lo que generaba una presión descendiente en las ventas de equipos compactos para la
construcción. El peso mexicano se mantenía relativamente débil frente al dólar canadiense, lo cual
perjudicaba aún más las ventas de la compañía a México. Lo que resultaba más importante era que la
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apreciación veloz de la moneda china y el aumento de los costos laborales en China afectaban los
costos de la mercadería vendida de Paramount y dañaban la competitividad de sus productos en
Medio Oriente y Estados Unidos. Sin embargo, la posibilidad de obtener economías de escala en la
producción aumentaba el atractivo de concentrar las plantas en pocos países. Paramount analizaba la
opción de trasladar una parte de su capacidad de producción de Europa y Asia a Canadá para acercar
las plantas de producción a los mercados estadounidenses. Las plantas canadienses habían
desarrollado una fuerte red de distribuidores y procesos eficientes; además, se las reconocía por la
yo
calidad y consistencia de sus productos. La gerencia también creía que el dólar canadiense no
seguiría apreciándose respecto del dólar estadounidense.
Esfuerzos estadounidenses. Al haber concentrado los esfuerzos de comercialización y desarrollo de

productos en los mercados internacionales antes de 2006, Paramount tardó más que sus competidores
en acrecentar su participación de mercado en Estados Unidos. Para solucionar este problema, la
gerencia presentó productos nuevos y cambió la marca a ciertos productos anteriores. Por desgracia,
Paramount trató de penetrar el mercado estadounidense en un momento poco propicio. Con saldos
op
de caja en deterioro durante los años previos a la crisis y la creciente deuda a corto plazo por sus
esfuerzos de expansión, Paramount no estaba bien preparada para la recesión en Estados Unidos. Las
ventas en ese país cayeron un 30 % entre 2008 y 2010. En cambio, otras compañías grandes que
dominaban los mercados estadounidenses —T-Rex, entre ellas— contaban con más recursos
financieros, disponibilidad de créditos más baratos y redes de concesionarios más fuertes. Invirtieron
mucho en investigación y desarrollo (I+D) y en marketing a principios del ciclo, incluso a pesar de
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realizar reducciones de precios para mantener o aumentar su posición de mercado. Estas iniciativas
generaron una presión enorme para los competidores, tales como Paramount, que sufrían
limitaciones financieras.
Apalancamiento y cancelación de deuda. La carga de deuda de Paramount llegó a su pico a fines de

2008 (ver el Anexo 2). Luego de la crisis, las instituciones financieras de todo el mundo actuaban con
extrema cautela cuando se trataba de otorgar líneas de crédito nuevas, ya que sus prácticas crediticias
se encontraban bajo escrutinio interno y externo de parte de las entidades regulatorias. Debido al mal
No
desempeño financiero de Paramount en 2008 y 2009, varios bancos subieron las tasas de interés de las
líneas de crédito de la compañía. En consecuencia, el costo de la deuda a corto plazo de Paramount
aumentó drásticamente. Generó gastos de intereses de USD 380 millones en 2009 y USD 398 millones
en 2010 (ver el Anexo 2).
Sin embargo, la gerencia seguía mirando con optimismo el futuro de Paramount. En la memoria
anual de la firma en 2009, Stoll reafirmó que las reducciones de costos habían logrado que Paramount
resultara viable. Creía que la división de equipamiento para servicios de comida de la compañía
contribuiría a impulsar el crecimiento. Gracias a factores a largo plazo, tales como la creciente
Do
tendencia de comer afuera de los consumidores, la rápida expansión de los mercados extranjeros para
las cadenas de restaurantes estadounidenses, los esfuerzos por reducir los costos de mano de obra y
energía en la cocina y los rápidos cambios de menú con mayores propuestas se esperaba que la
industria del equipamiento culinario creciera enormemente.
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A fin de aprovechar esta oportunidad, Paramount debía reunir capital para financiar sus
programas de inversión, que incluían: (1) I+D continuo para desarrollar productos nuevos que
aumentaran su capacidad competitiva internacional; (2) el mantenimiento y reemplazo de las plantas
existentes; (3) la penetración de los mercados norteamericanos; (4) un mayor crecimiento en Asia y
Medio Oriente y (5) la reubicación de ciertas plantas de Europa y Asia a Canadá. En conjunto, estos
programas costarían alrededor de entre USD 600 millones y USD 800 millones durante los próximos
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tres años.
El problema inmediato radicaba en asegurar la supervivencia de Paramount. Stoll suspendió los

gastos de capital más grandes en el otoño boreal de 2010 en un intento por conservar efectivo. No
obstante, el efectivo siguió saliendo de la compañía, aunque a una tasa menor (ver el Anexo 3). Las
líneas de crédito existentes estaban casi agotadas y varios bancos ya habían indicado que no estaban
dispuestos a renovar las líneas de crédito cuando llegara el momento de su renegociación. La
yo
compañía necesitaba una reestructuración general de su pasivo lo antes posible, pero un plan de
refinanciamiento fuera de un contexto de pedido de quiebra requeriría la aprobación de casi todos los
acreedores de Paramount y de la mayoría de sus accionistas.
A fines del ejercicio fiscal de 2010, Paramount solo contaba con USD 433 millones en efectivo en su
balance, monto que apenas alcanzaba para pagar los intereses de su deuda durante el año siguiente.
Stoll consideraba que la cesación de pagos de la deuda existente de la compañía resultaría inevitable
en 2011. Las cláusulas de cesación recíproca de los instrumentos de deuda de Paramount implicaban
op
que los acreedores locales podían iniciar reclamos legales por los activos dentro de la jurisdicción de
sus tribunales. El tumulto que se generaba con una suspensión de pagos interrumpiría los envíos
transnacionales y frenaría las operaciones globales, ya que los acreedores impondrían gravámenes a
los activos de las subsidiarias en sus respectivos países. Una vez que los proveedores se enteraran de
la cesación de pagos, retendrían los envíos a Paramount hasta recibir sus pagos o exigirían el pago
antes del envío, lo cual restringiría todavía más el flujo de fondos. Muchos de los proveedores
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canadienses y estadounidenses de Paramount ya exigían que la compañía mejorara su situación

financiera como condición para continuar con sus entregas. Stoll debía considerar los intereses de
cada una de las categorías de acreedores para asegurar la aceptación del plan de refinanciamiento.
Los principales participantes

Los bancos. A fines de 2010, Paramount tenía una deuda total de más de USD 5500 millones, de los
No
cuales más de USD 3500 millones correspondían a líneas de crédito y préstamos de más de 20 bancos
de todo el mundo. El resto se encontraba en bonos públicos que tenían las compañías aseguradoras,
los fondos de pensión y otros inversores institucionales alrededor del mundo. (El Anexo 6 presenta
una lista de los pasivos a corto plazo, por acreedor y país a fines de 2010; el Anexo 7 enumera los
préstamos a largo plazo, bonos y notas circulantes a fines de 2010). La mayoría de la deuda circulante
vencía antes de 2013. Los mayores acreedores de Paramount se encontraban diseminados en varios
países, mientras que la mitad de los préstamos bancarios correspondían a bancos de China, Canadá,
Alemania y Corea del Sur. La mayoría de estos acreedores operaban en forma independiente y la
mayoría de los préstamos tenían cláusulas propias. La capacidad de Paramount para conseguir
Do
financiamiento de deuda adicional y para pagar dividendos en efectivo a los accionistas estaba
limitada por estas cláusulas.
Los accionistas. En general, las acciones ordinarias de Paramount se encontraban en manos de

inversores institucionales y minoristas. En conjunto, los grandes inversores institucionales —entre
ellos, fondos de pensión, corporaciones y administradores profesionales de activos— contaban con
más del 60 % de las acciones circulantes de la compañía a principios de 2009. Luego de que la
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compañía suspendiera los pagos de dividendos en mayo de 2009, varios grandes inversores
institucionales comenzaron a vender sus posiciones. A principios de 2010, la falta de interés de los
accionistas existentes obligó a Paramount a cancelar la emisión de una nueva clase de acciones
preferentes que se había planeado para generar capital adicional.
El gobierno de Ontario. En septiembre de 2010, Stoll inició el diálogo con el gobierno provincial de
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Ontario, donde la compañía contaba con grandes plantas de fabricación. Trató de convencer a los
funcionarios provinciales para que otorgaran garantías a fin de que Paramount obtuviera préstamos
de algunos bancos canadienses y para la emisión de acciones. Les advirtió que la interrupción de la
producción debido a una cesación de pagos podría implicar la pérdida de 7000 puestos de trabajo en
Ontario. El gobierno se mostraba ansioso por evitar la caída del empleo, ya que las elecciones
generales tendrían lugar en menos de un año. Sin embargo, Canadá se resistía a rescatar a una
compañía multinacional. Las conversaciones con el gobierno continuaron, pero no se había avanzado
yo
mucho todavía.
La situación
Para lograr una reestructuración exitosa, Paramount necesitaba que sus acreedores y accionistas
aceptaran un plan de refinanciación. Eric Stoll tenía cuatro objetivos: (1) negociar con los acreedores
bancarios de todo el mundo para posponer los vencimientos de los préstamos, enmendar sus
op
condiciones e intercambiar deuda por acciones; (2) continuar las conversaciones con el gobierno
provincial canadiense para conseguir garantías; (3) contactar a los tenedores de acciones ordinarias y
a inversores nuevos para despertar su interés en una nueva emisión de títulos; y, (4) deshacerse de
activos en el área de producción de maquinaria compacta para la construcción y aumentar la
producción de equipamiento para servicios de comida a fin de cancelar deuda.
En febrero de 2011, Paramount se encontraba trabajando en estrecha relación con el gobierno para
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lograr un plan de financiamiento. El 18 de febrero, el periódico The Wall Street Journal informó que
Paramount había llegado a un acuerdo preliminar con el gobierno y con algunos acreedores. El
gobierno estaba dispuesto a garantizar el riesgo de capital de una parte de una nueva inversión
accionaria en Paramount, con la condición de que los acreedores existentes colaboraran y se
cumplieran otros requerimientos adicionales. El precio de las acciones de Paramount subió más del
10 % luego de estos anuncios.
El 28 de febrero, la compañía reveló que sus pérdidas en el cuarto trimestre eran menores que lo
No
proyectado, pero las pérdidas netas en el ejercicio fiscal 2010 sumaban USD 300 millones. Además de
las obligaciones de intereses de alrededor de USD 350 millones para el año siguiente, la compañía
tendría que realizar pagos de capital de alrededor de USD 200 millones entre septiembre y diciembre.
El flujo de fondos de operaciones se acercaba al punto de equilibrio y las ventas de equipos de capital
podrían alcanzar un total neto de USD 100 millones. Paramount podría sobrevivir entre cuatro y seis
meses, pero tendría que suspender los pagos de intereses programados entre julio y septiembre. En
ese momento, se encontraría en cesación de pagos por USD 5500 millones en préstamos y bonos. El
futuro de la compañía dependía de que el gobierno, los acreedores existentes y la gerencia acordaran
pronto un plan de reestructuración y refinanciación factible y de que Paramount lograra mejorar sus
Do
perspectivas lo suficiente como para asegurar una inyección de capital por parte de inversores
nuevos. Los analistas de inversión se preguntaban si Stoll podría liderar la compañía hasta superar la
crisis. También cuestionaban la capacidad a largo plazo de Paramount para competir en Estados
Unidos y en los mercados globales.
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Anexo 1 Balance consolidado, 2001-2010 (en USD millones)

Do
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Caja e inversiones a corto plazo 632 980 984 1776 1727 1565 1098 687 624 433
Cuentas a cobrar 239 398 423 490 496 577 682 920 1008 885
Inventario 208 516 493 511 576 765 912 1257 1156 972
Gastos prepagos y otros activos corrientes 26 43 90 93 87 81 129 570 471 447
Activo corriente 1105 1937 1990 2870 2886 2988 2821 3434 3259 2737
Bienes, plantas y equipos, neto 1611 2039 2489 2891 3240 4164 5591 5653 4694 4178
No
Inversiones y otros activos 556 830 623 478 544 706 986 747 447 426
Activo total 3272 4806 5102 6219 6670 7858 9398 9834 8400 7341
Cuentas a pagar 227 443 503 694 828 996 1121 1179 980 785
Préstamos bancarios 544 822 1035 1279 1390 1890 3298 3830 3884 3436
Deuda a largo plazo, porción corriente 101 122 120 204 209 229 230 482 193 194
tC
Pasivo corriente 872 1387 1658 2177 2427 3115 4649 5491 5057 4415
Deuda a largo plazo 445 1340 1350 1970 1965 2288 2268 2241 1920 1902
Impuestos diferidos 91 54 32 35 70 130 165 53 (155) (288)
Participación minoritaria en subsidiarias - - - - - - 8 26 36 45
Pasivo total 1408 2781 3040 4182 4462 5533 7090 7811 6858 6074
Capital social 1864 2025 2062 2057 2208 2325 2308 2023 1542 1267
Pasivo y capital social 3272 4806 5102 6239 6670 7858 9398 9834 8400 7341
op
Cantidad de acciones ordinarias (en millones) 183.2 194.1 196.1 196.2 201.1 201.1 198.4 198.5 200.2 206.5
Precio por acción (al cierre del ejercicio) 12.01 14.08 16.32 19.09 22.03 31.36 31.08 9.11 5.71 2.63
Deuda total 1090 2284 2505 3453 3564 4407 5796 6553 5997 5532
Valor de mercado del capital social 2200 2733 3200 3744 4429 6306 6165 1808 1143 542
Valor de la empresa* 3290 5017 5705 7197 7993 10 713 11 961 8361 7140 6074
Deuda-capital total (valor de libros) 37 % 53 % 55 % 63 % 62 % 65 % 72 % 76 % 80 % 81 %
Deuda-valor de la empresa (valor de mercado) 33 % 46 % 44 % 48 % 45 % 41 % 48 % 78 % 84 % 91 %
yo
Cuentas a cobrar como porcentaje de ventas 12 % 16 % 14 % 11 % 11 % 11 % 10 % 13 % 17 % 16 %
Inventario como porcentaje de ventas 10 % 20 % 16 % 12 % 13 % 14 % 14 % 17 % 19 % 17 %
Cuentas a pagar como porcentaje de CMV 15 % 24 % 22 % 21 % 25 % 25 % 23 % 21 % 21 % 18 %
Plazo promedio de cobro (en días)* 46 48 39 41 36 35 41 58 62
Plazo de reconversión de inventario (en días)* 71 81 57 60 61 63 72 96 91
Plazo de diferimiento de pago (en días)* 66 76 68 84 83 80 76 86 76
Ciclo de reconversión de caja (en días)* 51 53 28 17 14 19 36 69 78
rP
Valor de la empresa = Deuda total + valor de mercado del capital social.
Plazo promedio de cobro = 365* (promedio de cuentas a cobrar del año anterior y del año en curso)/ventas netas del año en curso.
Plazo de reconversión de inventario = 365* (promedio de inventario del año anterior y del año en curso)/CMV del año en curso.
Plazo de diferimiento de pago = 365* (promedio de cuentas a pagar del año anterior y del año en curso)/CMV del año en curso.
Ciclo de reconversión de caja = plazo promedio de cobro + plazo de reconversión de inventario – plazo de diferimiento de pago.
os
t
916-S14 -9-
Do
Anexo 2 Estados de resultados consolidados, 2001-2010 (en USD millones)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Ventas netas 2033 2531 3105 4321 4438 5459 6510 7205 6015 5575
Costo de mercadería vendida (CMV) 1504 1858 2282 3232 3311 4012 4830 5497 4601 4259
Ganancia bruta 529 673 823 1089 1127 1447 1680 1708 1414 1316
Gastos de ventas, generales y de administración 234 254 319 403 442 614 795 1189 961 736
No
Depreciación y amortización 87 177 214 274 260 275 329 470 401 385
Gastos en I+D 30 38 48 64 68 92 120 144 117 121
Gastos de Internet 38 55 111 118 157 163 210 283 380 398
Ajustes por cambio - - - (120) - - - 180 (130) (40)
Resultado (pérdida) antes de impuestos 140 149 131 110 200 303 226 (198) (575) (364)
tC
Impuestos a la renta 49 52 46 38 70 106 79 (69) (201) (128)
Participación minoritaria - - - - - - - 80 100 64
Resultado neto 91 97 85 72 130 197 147 (209) (474) (300)
Cantidad de acciones ordinarias (en millones) 183.2 194.1 196.1 196.2 201.1 201.1 198.4 198.5 200.2 206.5
Capitalización de mercado 2200 2733 3200 3744 4429 6306 6165 1808 1143 542
Ganancias por acción 0.50 0.50 0.43 0.37 0.65 0.98 0.74 (1.05) (2.37) (1.45)
op
Dividendos en efectivo por acción 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.1 0.0
Precio por acción 12.01 14.08 16.32 19.09 22.03 31.36 31.08 9.11 5.71 2.63
Margen bruto 26 % 27 % 27 % 25 % 25 % 27 % 26 % 24 % 24 % 24 %
Margen operativo 9% 8% 8% 5% 8% 9% 7% 1% -3 % 1%
Margen neto 4% 4% 3% 2% 3% 4% 2% -3 % -8 % -5%
Retorno sobre activos (ROA) 3% 2% 2% 1% 2% 3% 2% -2 % -6 % -4%
yo
Retorno sobre capital social (ROE) 5% 5% 4% 4% 6% 8% 6% -10 % -31 % -24 %
Crecimiento de ingresos 24 % 23 % 39 % 3% 23 % 19 % 11 % -17 % -7%
Crecimiento de EBITDA 44 % 20 % 36 % -1 % 20 % 3% -51 % -10 % 37 %
Ratio de cobertura de intereses* 4.68 3.71 2.18 1.93 2.27 2.86 2.08 0.30 -0.51 0.09
*Cobertura de intereses = (Ganancia bruta – gastos de ventas, generales y de administración – depreciación y amortización – gastos de I+D)/gastos de intereses.
rP
os
t
916-S14 -10-
Anexo 3 Estado consolidado de flujos de fondos, 2001-2010 (en USD millones)

Do
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Actividades operativas
Resultado neto 91 97 85 71 130 197 146 (208) (474) (301)
Depreciación y amortización 87 177 214 274 260 275 329 470 401 385
Menos aumento (disminución) en cuentas por cobrar 80 159 25 67 6 81 105 238 55 (123)
Menos aumento (disminución) en inventarios 209 308 (23) 18 65 189 147 345 (101) (184)
Menos aumento (disminución) en gastos prepagos 20 17 47 3 (6) (6) 48 441 (99) (24)
Más aumento (disminución) en cuentas para pagar 140 216 60 191 134 168 125 58 (199) (195)
No
Más pasivo por impuestos diferidos 91 (37) (22) 3 35 60 35 (112) (208) (133)
Más aumento (disminución) en participación minoritaria - - - - - - 8 18 10 9
Flujo neto de fondos de actividades operativas 100 (31) 288 451 494 436 343 (798) (358) 96
Actividades de inversión
Menos incremento neto en inversiones 60 274 (207) (145) 66 162 280 (239) (300) (21)
tC
Menos gastos de capital (neto de venta de bienes, plantas 831 605 664 676 609 1199 1756 532 (558) (131)
y equipos)
Flujo neto de fondos de actividades de inversión (891) (879) (457) (531) (675) (1361) (2036) (293) 858 152
Actividades financieras
Más cambios en préstamos bancarios 23 278 213 244 111 500 1408 532 54 (448)
Más cambios en deuda corriente 40 21 (2) 84 5 20 1 525 (289) 1
op
Más emisión neta de deuda a largo plazo 148 895 10 620 (5) 323 (20) (27) (321) (18)
Más venta de acciones ordinarias 165 142 30 2 101 - (84) 2 13 26
Menos dividendos en efectivo 73 78 78 78 80 80 79 79 20 -
Flujo neto de fondos de actividades financieras 303 1258 173 872 132 763 1226 680 (563) (439)
Caja al inicio del ejercicio 1120 632 980 984 1776 1727 1565 1098 687 624
Variación de caja (488) 348 4 792 (49) (162) (467) (411) (63) (191)
yo
Caja al cierre del ejercicio 632 980 984 1776 1727 1565 1098 687 624 433
rP
os
t
t
os
Anexo 4 Segmentos geográficos de Paramount en 2010 (en USD millones)
Ventas 2010 Producción 2010

Cantidad % Grúas y maquinaria compacta Plataformas de Equipamiento para
para la construcción trabajo aéreo servicios de
comidas
rP
Norteamérica 2119 38 % 36 % 28 % 26 %
Estados Unidos 1561 28 % 10 % 0% 18%
Canadá 335 6% 26 % 28 % 8%
México 223 4% 0% 0% 0%
Europa 1450 26 % 32% 40 % 29 %

Alemania 446 8% 12 % 22 % 0%
Francia 279 5% 0% 18 % 21 %
Reino Unido 223 4% 8% 0% 0%
yo
Italia 167 3% 0% 0% 8%
Rusia 167 3% 4% 0% 0%
Otrosa 167 3% 8% 0% 0%
Este y sur de Asia 1282 23 % 32 % 32 % 45 %

China 613 11 % 28 % 16 % 32 %
India 279 5% 0% 6% 8%
Corea del Sur 167 3% 4% 10 % 0%
Otrosb 223 4% 0% 0% 5%
op
Medio Oriente 725 13 % 0% 0% 0%
Arabia Saudita 335 6% 0% 0% 0%
Emiratos Árabes Un. 167 3% 0% 0% 0%
Otrosc 223 4% 0% 0% 0%
Total 5575 100 % 100 % 100 % 100 %

tC
(a) Otros países de Europa incluyen: Bélgica, Holanda, Luxemburgo, República Checa, Ucrania, Polonia, Bielorrusia,
Croacia, Serbia, Eslovaquia y Hungría.
(b) Oros países de Asia incluyen: Bangladesh, Paquistán, Malasia, Indonesia y Singapur.
(c) Otros países de Asia incluyen: Omán, Qatar, Kuwait y Yemen.

No
Do
11
t
os
Anexo 5 Datos comparativos de fabricantes de maquinaria para la construcción y equipamiento
para servicios de comidas (en USD millones)
2006 2007 2008 2009 2010

Paramount Equipment, Inc.
Ventas netas 5459 6510 7205 6015 5575
rP
Ganancia operativa 466 436 85 (195) 34
Resultado neto 197 147 (209) (474) (300)
Activos 7858 9398 9834 8400 7341
Deuda a corto plazo 2119 3528 4312 4077 3630
Deuda a largo plazo 2288 2268 2241 1920 1902
Pasivo total 5533 7090 7811 6858 6074
Capital social 2325 2308 2023 1542 1267
Gastos de capital (neto de venta de BPE)/activo 0.15 0.19 0.05 -0.07 -0.02
Margen operativo 0.09 0.07 0.01 -0.03 0.01
yo
Margen de ganancia 0.04 0.02 -0.03 -0.08 -0.05
Ventas/activos 0.69 0.69 0.73 0.72 0.76
Deuda a corto plazo/activos 0.27 0.38 0.44 0.49 0.49
Deuda total/activos 0.56 0.62 0.67 0.71 0.75
Cobertura de intereses 2.86 2.08 0.30 -0.51 -0.09
T-Rex Limited
Ventas netas 71 513 63 798 77 814 52 113 57 345
Ganancia operativa 10 342 9094 7690 3936 652
op
Resultado neto 6156 5403 4325 1484 (304)
Activos 45 079 44 504 55 189 40 855 52 576
Deuda a largo plazo 14 820 18 611 24 389 20 908 20 908
Pasivo total 26 648 30 422 38 281 27 190 31 430
Capital social 18 431 14 082 16 908 13 695 21 146
Gastos de capital (neto de venta de BPE)/activo 0.05 0.05 -0.02 -0.03 0.03
Margen operativo 0.14 0.14 0.10 0.08 0.01
tC
Margen de ganancia 0.09 0.08 0.06 0.03 -0.01

Ventas/activos 1.59 1.43 1.41 1.28 1.09
Cobertura de intereses 11.87 11.62 7.42 2.63 0.51
McKale Food-Service Equipment Corp.

Ventas netas 819 911 1081 1083 1282
Ganancia operativa 166 222 246 297 300
No
Resultado neto 85 114 123 144 155

Activos 2289 2757 3256 3118 3132
Deuda a largo plazo 618 612 605 518 514
Pasivo total 1601 1854 2282 2034 1826
Capital social 688 903 974 1084 1306
Gastos de capital (neto de venta de BPE)/activo 0.10 0.13 0.03 -0.04 -0.01
Margen operativo 0.20 0.24 0.23 0.27 0.23
Margen de ganancia 0.10 0.13 0.11 0.13 0.12
Ventas/activos 0.36 0.33 0.33 0.35 0.41
Do

Cobertura de intereses 4.61 4.81 4.34 4.32 4.38
12
916-S14 -13-
Do
Anexo 6 Préstamos de bancos a corto plazo al 31 de diciembre de 2010 (en USD millones)
Norteamérica Europa Asia

Lista de bancos EE.UU. Canadá Reino U. Alemania Francia Italia Luxemburgo China India Corea del Sur Otros Total
Bank of America 237.9 237.9
Citibank 166.3 27.8 194.1
TD Canada Trust 493.6 493.6
No
Royal Bank of Canada 306.1 306.1
Barclays Plc 78.4 66.0 13.0 157.4
Deutsche Bank AG 158.8 61.1 13.7 233.6
Commerzbank AG 117.0 117.0
BNP Paribas 62.1 66.4 57.6 186.1
Credit Suisse Group 86.3 25.0 13.3 24.6 31.1 180.3
tC
ICBC 226.2 226.2
China Construction Bank 185.5 185.5
HSBC Holdings 65.4 212.0 23.9 42.0 343.3
HDFC Bank Limited 179.6 179.6
Woori Bank 171.0 171.0
Abu Dhabi Commercial Bank 19.0 19.0
Emirates NBD 10.0 10.0
op
Otros 16.5 18.7 11.1 16.4 11.9 7.6 9.4 39.5 3.6 11.2 49.5 195.3
Total 572.4 818.4 114.5 420.3 91.6 68.7 91.6 663.2 183.2 206.1 206.1 3436.0
yo
rP
os
t
t
os
Anexo 7 Deuda a largo plazo circulante al 31 de diciembre de 2010 (en USD millones)
Préstamos sindicados, bonos, notas y obligaciones por antigüedad Monto
Préstamos de bancos sindicados

Paramount Equipment Holdings (China): préstamos bancarios (CHIBOR + 3 %) con vencimiento 2011-2014 148
rP
Paramount Equipment S.p.A. (Italia): préstamos bancarios (5.5 %) con vencimiento 2011-2013 92
Préstamos sindicados por varios bancos en Londres (LIBOR + 2.8 %) con vencimiento 2011-2013 80
Bonos y notas senior garantizados

Paramount Equipment AG (Alemania): bonos garantizados al 3.8 % con vencimiento en 2017 320
Paramount Equipment Inc. (EE.UU.): notas garantizadas al 4.2 % con vencimiento en 2022 220
Bonos y notas senior no garantizadas

Paramount Equipment Inc. (EE.UU.): notas sénior a tasa flotante con vencimiento en 2019 180
yo
Paramount Equipment Holdings (Corea del Sur): bonos sénior al 7.5 % con vencimiento en 2017 168
Paramount Equipment S.A. (Francia): notas sénior al 4.5 % con vencimiento en 2014 147
Paramount Equipment S.A. (Francia): bonos sénior al 4.1 % con vencimiento en 2011 129
Obligaciones subordinadas
Paramount Equipment Ltd. (Canadá): obligaciones subordinadas 7.9 % con vencimiento en 2012 258
Paramount Equipment Inc. (EE.UU.): notas subordinadas al 7.25 % con vencimiento en 2016 134
Notas subordinadas convertibles

Paramount Equipment Inc. (EE.UU.): notas subordinadas al 6.75 % con vencimiento en 2016 220
op
Deuda total a largo plazo 2096
tC
No
Do
14

Caso Paramount Equipment, Inc.

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t

Paramount Equipment, Inc.

A fines de 2010, Paramount se encontraba próximo a la cesación de pagos de varios préstamos. La

• Plataformas de trabajo aéreo. Este segmento construía manipuladores telescópicos, torres de

• Equipamiento de servicios de comida. Este segmento fabricaba principalmente equipos de

En 2006, Paramount decidió volver a concentrarse en el mercado norteamericano. Durante su

aumento de su red de distribución y en la demanda creciente de sus clientes existentes. Durante la

Las dificultades financieras de Paramount

facilitó a través de una serie de adquisiciones agresivas de activos y operaciones, financiadas

La preocupación principal de Stoll se centraba en el negocio de grúas y equipamiento para la

2 IHS Global Insight: Encuesta global de construcción (2009).

3 IHS Global Insight: Encuesta global de construcción (2009).

Esfuerzos estadounidenses. Al haber concentrado los esfuerzos de comercialización y desarrollo de

Apalancamiento y cancelación de deuda. La carga de deuda de Paramount llegó a su pico a fines de

El problema inmediato radicaba en asegurar la supervivencia de Paramount. Stoll suspendió los

canadienses y estadounidenses de Paramount ya exigían que la compañía mejorara su situación

Los principales participantes

Los accionistas. En general, las acciones ordinarias de Paramount se encontraban en manos de

Anexo 1 Balance consolidado, 2001-2010 (en USD millones)

Anexo 3 Estado consolidado de flujos de fondos, 2001-2010 (en USD millones)

Ventas 2010 Producción 2010

Europa 1450 26 % 32% 40 % 29 %

Este y sur de Asia 1282 23 % 32 % 32 % 45 %

Total 5575 100 % 100 % 100 % 100 %

(c) Otros países de Asia incluyen: Omán, Qatar, Kuwait y Yemen.

2006 2007 2008 2009 2010

Margen de ganancia 0.09 0.08 0.06 0.03 -0.01

McKale Food-Service Equipment Corp.

Resultado neto 85 114 123 144 155

Deuda total/activos 0.41 0.41 0.37 0.34 0.33

Norteamérica Europa Asia

Préstamos sindicados, bonos, notas y obligaciones por antigüedad Monto

Préstamos de bancos sindicados

Bonos y notas senior garantizados

Bonos y notas senior no garantizadas

Notas subordinadas convertibles

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