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GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI
Série TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Conselho Nacional
GERENCIAMENTO
DE SERVIÇOS
DE TI
© 2013. SENAI – Departamento Nacional
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecâ-
nico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por
escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo Integrado de Educação a Distância do
SENAI de Goiás, em parceria com os Departamentos Regionais do Distrito Federal, Bahia e
Paraíba, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos
os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
______________________________________________________________
S477t
SENAI-Departamento Regional de Goiás
Gerenciamento de serviços de TI/SENAI – Departamento
Regional de Goiás – Goiânia, 2012.
184p.: il.
ISBN 978-85-7519-636-6
1. Suporte técnico. 2. Tecnologia da informação. 3. Planejamento de
suporte. 4. Meio ambiente. 5.Gestão de projetos. 6. Educação a distância.
CDD – 004
______________________________________________________________
SENAI Sede
3 Meio ambiente.................................................................................................................................................................95
3.1 Otimização de recursos físicos materiais.............................................................................................96
3.2 Otimização de recursos físicos humanos............................................................................................99
3.3 Otimização de recursos ambientais................................................................................................... 104
3.4 Otimização de recursos financeiros.................................................................................................... 107
Referências......................................................................................................................................................................... 175
Índice................................................................................................................................................................................... 181
Introdução
Caro aluno, nesta unidade curricular você conhecerá a importância de um bom planejamento
para a qualidade do serviço de TI, conhecendo ferramentas e boas práticas de gerenciamento
para alcançar o desejado.
Bons estudos!
Suporte e visita técnica
Dreamstime (2012)
Figura 1 - Boas práticas
ITIL
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Odirlei Batista (2012). Adaptado de Enterprise Architecture, 2011.
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Figura 2 - ITIL
gerenciamento de serviços de ti
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Figura 3 - COBIT
Tanto o COBIT como a ITIL são utilizados por diversas empresas que entregam
serviços de TI. Ambos possuem foco no que precisa ser feito, não em como deve
ser feito. O “como” deve ser feito é uma prática intrínseca a cada organização e
pode variar de uma empresa para outra, conforme seu nível de maturidade na
execução dos processos de TI.
A adoção da ITIL é considerada uma estratégia para reduzir custos na entrega
de serviços de TI e aumentar a satisfação dos clientes. Diversas empresas exigem
certificação ITIL como pré-requisito na contratação tanto de profissionais como
de fornecedores. Logo, ter certificação ITIL é um diferencial para o profissional
que atua na área de TI.
TI COMO UM SERVIÇO
GERENCIAMENTO DE SERVIÇO
É importante que você saiba que os serviços devem ser gerenciados e pen-
sados durante todo o seu ciclo de vida. Segundo a ITIL, o ciclo de vida de um
serviço é composto por cinco fases: estratégia, desenho, transição de serviço,
operação e melhoria contínua do serviço. Em seguida, vamos ver com detalhes
cada uma dessas fases.
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
a) Estratégia de serviço
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Odirlei Batista (2012). Adaptado de Pedro Carvalho, 2012.
Estratégia
de Serviço
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
c) Transição de serviço
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Odirlei Batista (2012). Adaptado de Pedro Carvalho, 2012.
Operação Transição
de Serviço de Serviço
Melhoria Melhoria
de Serviço de Serviço
Continuada Continuada
1 MODUS OPERANDI Neste momento, o serviço e todos os seus recursos e habilidades necessários
para sua entrega são desenvolvidos, adquiridos, testados e colocados em produ-
É uma expressão em latim
que significa “modo de ção, com o objetivo de garantir que sejam atendidos todos os requisitos planeja-
operação”. Essa expressão é dos e desenhados até aqui.
usada para se referir a uma
maneira de agir, operar ou
executar uma atividade, Esta fase do ciclo corresponde ao planejamento do projeto de implantação
seguindo sempre os dos serviços que serão suportados na fase seguinte, a de operação de serviço.
mesmos procedimentos.
d) Operação de serviço
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Melhoria de Serviço
Continuada
Desenho de Serviço
Estratégia
de Serviço
Agora que você já sabe como o modelo ITIL é estruturado, vamos entender
como esse conjunto de recomendações pode ser utilizado na prática. Você apren-
derá como o planejamento proposto pela ITIL pode ser utilizado durante a orga-
nização dos processos para a entrega dos serviços de suporte de TI.
Você já fez algum planejamento em sua vida pessoal ou profissional? O que
você deve ter claro é que o planejamento é o resultado de planejar. Ele engloba
processos e procedimentos na sua execução: são as ações do planejamento.
Por meio desse conjunto de ações temos o plano, que é o planejamento ex-
presso de forma escrita e estruturada. Nesse plano é descrito o passo a passo de
todo o processo de planejamento e os objetivos que devem ser alcançados em
todas as etapas.
Vamos juntos montar o plano para entrega dos serviços de suporte de TI?
PLANEJAMENTO
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
e) implementação;
f) monitoração e controle.
Na análise situacional, todas as informações relevantes ao planejamento de-
vem ser colhidas, interpretadas e sintetizadas. Deve-se fazer uma análise da situ-
ação passada, atual e futura. Dentro das limitações de tempo e recursos, todas as
informações são reunidas nessa etapa. Nesse momento, temos como resultado
a identificação e o diagnóstico de hipóteses e dos problemas de planejamento.
A próxima etapa envolve a definição de objetivos e elaboração de planos
alternativos. Planos são os meios que você, profissional da área de TI, dispõe
para atingir seus objetivos. Nessa etapa são esboçadas as alternativas para a rea-
lização de cada meta.
Na avaliação de objetivos e planos, devem ser avaliadas as vantagens e des-
vantagens e os efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo.
Na etapa de seleção de planos e metas, devem ser identificadas as priori-
dades, ganhos e perdas relativos aos objetivos e planos. Após avaliar, é preciso
escolher, dentre as opções, as metas e os planos mais apropriados e viáveis. Uma
vez selecionados, o próximo passo é a implementação dos planos.
Implementação é a execução daquilo que foi planejado e especificado no
plano. Os melhores planos acabam sendo inúteis caso a implementação não seja
adequada. Portanto, fique atento!
A última etapa do processo é a monitoração e controle do plano. Nessa eta-
pa o desempenho da empresa na execução do plano deve ser continuamente
monitorado, no que diz respeito à sua eficiência e à sua eficácia.
OS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Agora que já vimos alguns conceitos de planejamento, vamos ver como fun-
ciona na prática.
Quando a área técnica de uma empresa responsável pela entrega dos serviços
de suporte de TI (chamada daqui para a frente de área de suporte) está preparan-
do seu planejamento, primeiramente ela tem que identificar sua missão, visão e
seus objetivos.
A missão é sua razão de existir, ou seja, o que ela é. Por exemplo, a área de supor-
te tem como missão a realização de testes de hardware e software com qualidade.
A visão é aonde ela quer chegar com sua missão. Em outras palavras, qual é a
sua meta futura, considerando um requisito temporal de curto, médio ou longo
prazo. Por exemplo, a visão da área de suporte é alcançar 80% de satisfação de
seus clientes nos próximos seis meses.
Os objetivos são metas tangíveis (que podem ser medidas) de curto prazo, que
estão alinhadas à missão e contribuem para o alcance da missão.
Podemos citar como exemplos de objetivos da área de suporte: atender aos
chamados dos clientes em no máximo 24 horas; dar o primeiro retorno ao cliente
em até 48 horas após a entra-da do equipamento em laboratório; enviar informa-
ções aos clientes (via e-mail ou mensagens de celular), informando o andamento
dos serviços etc.
O planejamento se encontra presente em muitos setores empresariais e até
mesmo em nossa vida. Fazer o planejamento para a área de suporte ajuda a mini-
mizar erros, com foco nos objetivos.
Você agora já sabe como o modelo ITIL pode ser utilizado durante a organiza-
ção dos processos para a entrega dos serviços de suporte de TI. Conhece o que é
planejamento, as vantagens de se planejar e as seis etapas genéricas que devem
ser seguidas em um processo de planejamento.
Você também tomou conhecimento dos níveis estratégico, tático e operacio-
nal. Por fim, viu na prática o planejamento para entrega dos serviços de suporte
de TI. Com base nisso tudo, você pode concluir que o planejamento não se en-
contra apenas no mundo empresarial. As metas de nossa vida também podem
ser planejadas, não é mesmo?
4
Níveis
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11- P
Competências
Nível Média Coord Média
Recomendado Obras Gestores
Uma vez conhecidos, os gaps devem ser resolvidos. Para isso, os processos de-
vem ser redesenhados. A esses novos processos dá-se o nome de “to be”. “To be”,
ou “como será”, é a situação futura desejada após a identificação dos gaps e do pla-
nejamento sobre como resolvê-los. Segundo Freitas (2010), a situação futura será
composta das mudanças necessárias na situação atual para o alcance dos objetivos.
d) Como saberemos que chegamos?
A última etapa do processo de planejamento é a verificação se os objetivos
foram atingidos. Para isso, métricas e indicadores devem ser definidos. Por exem-
plo, se atualmente a área de suporte tem um índice de retrabalho (computadores
que retornam após serem testados) de 30%, e o objetivo é diminuir esse índice
para 10%, devem ser definidos indicadores que determinem se esse percentual
está sendo alcançado.
Você viu que as ações do planejamento são fundamentais na área de suporte,
pois é importante que se saiba para onde se quer ir e o que é necessário fazer para
alcançar seus objetivos. Sem um plano de ação adequado, não há como medir
a qualidade do atendimento, tampouco o nível de satisfação dos usuários. Para
isso, foi apresentado um modelo básico que envolve questionamentos para a re-
alização de um planejamento e para que se possa atingir essas metas.
gerenciamento de serviços de ti
32
Sistema de Gerenciamento de
Conhecimento de Serviços
Portfólio de Serviços
(conjunto completo de serviços
gerenciados por um provedor de
serviços)
(dos requerimentos à descontinuidade)
Duto de Serviços
Ciclo de Vida dos Serviços
Serviços Descontinuados
(serviços e seus componentes que foram descontinuados)
Portifólio de Geração de
Casos de Valor e
Serviço Ativos de
Negócio Priorização
Autorizado Serviço
CATEGORIAS DE SERVIÇOS
Vimos até aqui várias informações sobre o portfólio de serviços. Você já sabe
que ele é composto pelos itens: descrição do serviço; valor do serviço; descrição
do caso de negócio; definição das prioridades; análise de riscos; e definição de
ofertas, pacotes, custos e preços dos serviços.
Você também tomou conhecimento de que o gerenciamento de portfólio de
serviços é uma atividade importante no que diz respeito à elaboração da estra-
tégia de serviço da área de suporte de TI, uma vez que nessa etapa os serviços
que serão entregues por essa área serão definidos, analisados, aprovados e con-
tratados de acordo com as necessidades dos usuários e a capacidade da área em
atender a essa demanda.
Por fim, conheceu as três categorias de serviços, que são obtidas a partir da exe-
cução do ciclo de vida: funil de serviços, catálogo de serviços e serviços obsoletos.
gerenciamento de serviços de ti
36
Aplicações
de TI Produtos
Pedidos
Projetos
finalizados
Ideias
Iniciativas Propostas de
investimento
Gerenciamento de demandas
Revisão
Priorização
Odirlei Batista (2012). Adaptado de BULL, 2012.
Aprovação
Projetos
Decisões de Produtos
investimento
O que deveria ter sido feito para evitar esse problema? Pois bem, o gerencia-
mento de demanda pode ser parte da solução. Então, vamos conhecer o que é
gerenciamento de demanda?
2 Suporte e Visita Técnica
37
RESULTADO DO PROCESSO
Os PSP são os serviços que geram valor diretamente para o cliente, que o clien-
te deseja receber e pelos quais estão dispostos a pagar. Estão descritos no catá-
logo de serviços.
Os PSA são todos os serviços que apoiam, contribuem ou permitem que os ser-
viços principais sejam entregues aos clientes. Esses, por sua vez, estão descritos
no catálogo técnico.
Com base no que vimos até agora, é fácil de entender que o gerenciamento de
demanda poderia ter ajudado a resolver o problema da empresa exemplificada
no início da nossa leitura, pois conhecendo a situação (realização de uma pro-
moção de produtos em um único dia), o hardware necessário para atender a essa
demanda sazonal seria provisionado, evitando maiores prejuízos.
2 Suporte e Visita Técnica
39
Dreamstime, 2012.
Figura 16 - Gerenciamneto financeiro
Você sabe como a área de suporte de TI pode cobrar pelos seus serviços?
Quanto e como cobrar por serviços são questões-chave que devem ser respondi-
das pelo gerenciamento financeiro. Vamos conhecê-lo?
RESULTADO DO PROCESSO
Processo de Melhoria Processo de Estratégia Processo de Desenho Processo de Transição Processo de Operação
de Serviço Continuada de Serviço de Serviço de Serviço de Serviço
(PMSC) (PES) (PDS) (PTS) (POS)
Geração de estratégia
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento de Fornecedor
Planejamento e Suporte
à Transição
Gerenciamentos de Mudanças
Avaliação
Gerenciamento do Conhecimento
Odirlei Batista (2012). Adaptado de Luiz Siqueira, 2009.
Gerenciamento do Evento
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema
Cumprimento de Requisição
Gerenciamento de Acesso
Gerenciamento de Operação
Você sabia que os serviços entregues pela área de TI devem ser negociados,
acordados e documentados? Toda empresa que presta serviços na área de TI,
como suporte de TI por exemplo, deve definir as “regras do jogo” perante seus
clientes. A essas “regras” dá-se o nome de acordo. Um dos objetivos da área de ge-
renciamento de nível de serviço é a elaboração e o gerenciamento desses acordos.
Negócio Cliente
Serviço
SLA
Fornecedores
Internos OLA
TI
Fornecedores
Externos UC
Requerimentos de
Disponibilidade
Requerimentos de
"Performaces"
Odirlei Batista (2012)
Custos
Acordados
É muito importante que você saiba que o ANS não é um documento estático,
mas sim dinâmico. Durante a prestação do serviço, devem ser estabelecidas revisões
periódicas a fim de incorporar as mudanças produzidas no entorno onde opera.
MÉTRICAS
CASOS E RELATOS
Um caso de sucesso
A área de suporte de Tecnologia da Informação de uma empresa ne-
gociou um acordo de nível de serviço (ANS) com um de seus clientes
mais importantes. Nesse acordo, foram registradas metas em relação ao
tempo de atendimento das requisições. Ficou acordado que todas as re-
quisições de usuários deveriam ser atendidas em no máximo 12 horas
após o registro do incidente. Ficou acordado ainda que a área de suporte
deveria fornecer um orçamento com prazo e custo para reparo em seu
computador em no máximo 48 horas.
Para verificar esse desempenho, foram definidos alguns indicadores a se-
rem colhidos pelo profissional responsável pelo gerenciamento de nível
de serviço.
Após o primeiro mês de atendimento, verificou-se que apenas 30% dos
atendimentos realizados atingiram a meta proposta. Com base nessa in-
formação, o gerente de nível de serviço buscou a causa do não cumpri-
mento dos prazos. Analisando detalhadamente, ele pôde verificar que o
cumprimento dos ANS acordados dependia de terceiros, como fornece-
dores de peças de reposição, por exemplo.
Para resolver o problema, foram estabelecidos acordos de nível opera-
cional (ANOs) e contratos de apoio (CAs) para que o ANS fosse atendido
conforme especificado.
Assim, conclui-se que o ANS, o ANO e o CA devem estar alinhados para
que os serviços entregues pela área de suporte atinjam seus objetivos.
O sucesso do GNS está diretamente relacionado à qualidade do portfólio
e do catálogo de serviços, porque as informações contidas no catálogo
de serviços servem como insumo para que as metas dos serviços de TI
sejam desenhadas.
gerenciamento de serviços de ti
46
A área de TI entrega valor aos seus clientes na forma de serviços. Esses serviços
devem ser negociados com os clientes. Uma vez negociados e definidos, devem
ser analisados, aprovados e contratados. Logo, nem todos os serviços de que os
clientes necessitam são entregues pela área de TI, apenas os aprovados.
gerenciamento de serviços de ti
48
Mas quem cuida desses serviços que são aprovados? Como os clientes sabem
quais serviços estão à sua disposição e como utilizá-los? Pois bem, isso é tarefa do
gerenciamento de catálogo de serviços.
ATENDIMENTO
24h
Denis Pacher, 2012.
DISPONIBILIDADE
Existem quatro técnicas muito utilizadas para análise de falhas e riscos de dis-
ponibilidade. São elas:
a) Análise de falha do serviço: busca a identificação das causas da indisponi-
bilidade e elaboração de propostas de melhorias para disponibilidade dos
serviços;
b) Análise de impacto em falhas de componente: tem como objetivo identi-
ficar falhas de componentes de TI em um serviço de negócio;
c) Análise de ponto único de falhas (PUF): visa analisar os componentes de
TI que não têm capacidade de tolerância a falhas ou não há contingência. A
identificação desses pontos é importante para localizar um potencial ponto
de impacto relacionado a esse componente e justificar financeiramente pla-
nos de melhoria para sua disponibilidade;
d) Análise da árvore de falhas (AAF): é uma técnica de representação em
árvore para identificar a sequência de eventos causados por uma falha em
um serviço ou componente de TI.
Vimos aqui que o gerenciamento de disponibilidade é uma atividade impor-
tante no que diz respeito à garantia de que os serviços de TI sejam entregues de
acordo com a expectativa do cliente. Entretanto, é importante que você obser-
ve que não é o profissional responsável pelo gerenciamento de disponibilidade
quem resolve os problemas. Sua função é monitorar a disponibilidade e a confia-
bilidade dos serviços de TI.
2 Suporte e Visita Técnica
53
Freitas (2010) afirma que as atividades desse processo devem ser realizadas
considerando o seguinte ciclo de vida: iniciação, requerimentos e estratégia, im-
plementação e operação.
Na fase de iniciação ocorre a definição dos propósitos, objetivos e garantias
de comunicação do plano de continuidade do serviço de TI. Definem-se o escopo
do plano e as responsabilidades de todos os envolvidos; são alocados recursos
internos ou externos para suporte ao plano; é definida a estrutura organizacional
e de controle do projeto; e são acordados o projeto e o seu plano de qualidade.
A fase de requerimentos e estratégia quantifica o impacto dos riscos no ne-
gócio por meio da análise de riscos de perdas financeiras, aumento de custos,
perda de vantagem competitiva ou desconformidade com leis e regulamenta-
ções. Nesta fase também são analisados o nível de ameaça, a abrangência de um
risco e o nível de vulnerabilidade da empresa a essa ameaça.
Finalmente, com base na análise de impacto de negócio e na análise de risco,
é produzido o plano estratégico de continuidade de serviço de TI.
Na fase de implementação são desenvolvidos e testados o plano de continui-
dade de serviço de TI e os procedimentos de recuperação dos serviços. Também
são identificadas as áreas afetadas, em caso de falhas.
Por último, na fase de operação, todos os envolvidos no plano de continui-
dade de serviços de TI devem estar conscientes de sua importância e devem ser
treinados para implementar suas ações em caso de incidentes.
2 Suporte e Visita Técnica
55
Demanda Capacidade
Dreamstime, 2012
Figura 22 - Gerenciamento da segurança da informação
Segundo a NBR ISO/IEC 27001 (2006), os seguintes controles devem ser obser-
vados para garantia de um nível adequado de segurança da informação:
a) controles organizacionais;
b) controles de aplicativos;
c) controles de desenvolvimento de sistemas;
d) controles de banco de dados;
e) controles de redes;
f) controles de microcomputadores.
CONTROLES ORGANIZACIONAIS
CONTROLES DE APLICATIVOS
Banco de dados são elementos essenciais no dia a dia, sendo que devemos dar
atenção tanto aos dados quanto ao Sistema Gerenciador de Banco de Dados (SGBD).
Sua principal finalidade é armazenar dados e permitir que usuários busquem
e atualizem esses dados. Um SGBD é um software que incorpora as funções de
definição, recuperação e alteração de dados em um banco de dados.
Uma das principais funções de um SGBD é garantir a segurança e integridade
dos dados nele armazenados. Para isso, deve monitorar requisições de usuários
e rejeitar todas as tentativas de violar as restrições de segurança e integridade
definidas pela organização.
CONTROLES DE REDES
CONTROLES DE MICROCOMPUTADORES
ITEM DE CONFIGURAÇÃO
Agora você já sabe que essa atividade é importante porque permite à orga-
nização ter controle de todos os seus itens de configuração. Logo, quando você
precisar saber qual é a configuração de hardware do principal servidor da sua
empresa, já sabe a quem recorrer.
PROCESSO DE MUDANÇA
Dreamstime, 2012.
Figura 24 - Gerenciamento de liberação e implantação
neira adequada. Em outras palavras, podemos dizer que para entrar em produção
(ser implantado), um serviço deve ser aprovado, com sua qualidade garantida por
meio de processos de análise, planejamento e testes.
Segundo Freitas (2010), um dos fatores que contribuem para a quantidade de
incidentes de TI tem sido justamente a qualidade das implantações, que são rea-
lizadas sem o devido planejamento.
Sabe-se, entretanto, que a maioria dessas implantações mal planejadas é
emergencial. Apesar disso, sua liberação também deve ser cuidadosamente pla-
nejada.
Uma unidade de liberação descreve uma parte de um serviço de TI que é libe-
rado de acordo com a política de liberação da empresa.
Para criar uma unidade de liberação, os seguintes fatores devem ser conside-
rados: a quantidade de registros de mudanças e instruções de trabalho necessá-
ria; a quantidade de recursos e tempo necessária para construir, testar, distribuir e
implementar a unidade; a complexidade do relacionamento entre a unidade e os
outros itens de configuração; o ambiente disponível para a construção, teste, dis-
tribuição e implementação da unidade; e a janela de mudanças necessária para
implementação das unidades.
Dreamstime, 2012.
Figura 25 - Gerenciamento do conhecimento
Você já teve que decidir algo em sua vida, correto? Por isso você sabe que
qualquer decisão, seja ela profissional ou pessoal, deve ser tomada com base em
algum conhecimento previamente adquirido.
Por exemplo, você tomou a decisão de comprar uma moto em vez de um carro
porque descobriu que os gastos de combustível da moto são menores. Você ficou
sabendo disso porque colheu informações em diversas fontes e construiu um co-
nhecimento sobre o assunto.
A tomada de decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas
uma entre muitas opções para determinada ação. Ou, numa definição de Chiave-
nato (2003), é um processo de análise e escolha entre várias alternativas disponí-
veis do curso de ação que a pessoa deverá seguir.
Em resumo, tomar uma decisão nada mais é do que a conversão das informa-
ções em ações, ou seja, é a ação tomada com base na apreciação de informações.
Apreciar informações gera conhecimento. Para gerenciar esse conhecimento,
que servirá como base para o processo de tomada de decisão na empresa, existe
a área de gerenciamento do conhecimento.
Identificação
Registro
Categorização
Priorização
Diagnóstico
Encaminhamento
Investigação
Resolução
Autor (2012).
Encerramento
a) Identificação do incidente
A identificação do incidente pode ser feita de três formas:
a) pela área de gerenciamento de eventos e em seguida comunicada à área
de gerenciamento de incidentes;
b) por identificação da própria equipe de TI;
c) pela comunicação do usuário.
A comunicação do usuário é a forma mais comum e pode ser feita via registro
telefônico, abertura de um chamado via sistema ou central de serviços.
b) Registro do incidente
Todas as informações relevantes sobre o incidente devem ser registradas, pre-
ferencialmente em um sistema específico para essa finalidade.
c) Categorização do incidente
Todos os incidentes devem ser categorizados (ou classificados) de acordo com
critérios estabelecidos pela empresa. Por exemplo: incidente de rede, de sistema,
de hardware etc.
2 Suporte e Visita Técnica
77
d) Priorização do incidente
A priorização do incidente geralmente é feita com base no impacto que o mes-
mo causou na entrega do serviço e na importância desse serviço para a organiza-
ção. Exemplos de priorização são: prioridade imediata, alta, média ou baixa.
Freitas (2010) afirma que incidentes considerados graves, ou seja, que cau-
sam impacto significativo no negócio, devem ter seu atendimento realizado com
urgência. Isso deve ser feito com base no planejamento de procedimentos de
atendimento diferenciados. É importante saber que a definição da “gravidade” do
incidente não deve ser feita pelo usuário, mas por acordos predefinidos onde são
identificados os cenários de riscos para a entrega dos serviços de TI.
e) Diagnóstico do incidente
É o processo de investigação para tentar identificar as características do inci-
dente, para posterior encaminhamento do mesmo. Isso pode ser feito com auxílio
das bases de dados de erros conhecidos ou simplesmente pela experiência do
funcionário ou equipe responsável pelo atendimento.
f) Encaminhamento do incidente
Caso não seja identificada uma solução de contorno após o diagnóstico inicial
do incidente, este deve ser encaminhado para uma equipe capaz de resolver o
problema e restabelecer o serviço.
g) Investigação do incidente
Significa identificar o que está fora da operação padrão de um serviço, enten-
der a ordem dos eventos que levaram ao incidente, confirmar as informações que
levem à classificação de priorização e investigar todas as bases de dados que pos-
sam auxiliar no trabalho de identificação de uma possível solução para o incidente.
h) Resolução do incidente
Caso não seja identificada uma solução de contorno para o incidente, deve ser
elaborada uma solução para o mesmo. Isso pode ou não envolver a modificação
de um item de configuração. Caso seja necessário modificá-lo, deve ser aberto um
registro de modificação formal.
i) Encerramento do registro de incidente
Após a resolução do incidente, a central de serviços deve verificar se todas as
informações importantes a respeito do incidente foram registradas. Feito isso, ela
entra em contato com o(s) usuário(s) do serviço para saber se o mesmo foi resta-
belecido de forma adequada.
gerenciamento de serviços de ti
78
Além de conduzir o processo acima descrito, Freitas (2010) cita que o profissio-
nal de TI da área de incidentes deve realizar as seguintes tarefas:
a) garantir a eficácia e eficiência das atividades do gerenciamento de incidentes;
b) prover relatório sobre os incidentes dos serviços de TI da organização;
c) gerenciar as equipes de atendimento de incidentes;
d) monitorar as atividades de gerenciamento de incidentes e propor melho-
rias no processo;
e) planejar e manter os sistemas de gerenciamento de incidentes;
f) gerenciar incidentes graves;
g) desenvolver procedimentos e políticas de modelos de incidentes, encami-
nhamento, priorização e resolução de conflitos no atendimento de incidentes.
Agora você sabe que incidentes podem acontecer na entrega dos serviços de
TI, e que eles podem causar interrupção dos serviços. Para tratá-los existe a área
de gerenciamento de incidentes.
Identificação Correlação
Notificação Direcionamento
Detecção Reação
Filtro Revisão
Autor (2012).
Categorização Encerramento
e) Categorização do evento
A categorização do evento é o meio utilizado para definição da forma de tra-
tamento do mesmo. Alguns eventos podem ser apenas informativos, não reque-
rendo ações. Outros podem ser avisos que requerem algum tipo de ação, por
exemplo, quando a disponibilidade de memória em disco rígido de algum servi-
dor está se esgotando.
Outros eventos podem ser de natureza mais grave. Esses eventos, chamados
de exceções, identificam que uma determinada situação pre-definida não está
funcionando conforme o previsto, e que isso pode impactar nos serviços de tal
forma que se tornem um incidente.
f) Correlação do evento
Nessa etapa os eventos são relacionados ao tipo de impacto que podem cau-
sar. Por exemplo, alguns eventos podem causar impacto nos sistemas ou nos ser-
vidores da organização. Essa correlação é necessária para o correto encaminha-
mento da solução do problema.
g) Direcionamento do evento
Deve indicar para quem ou para onde os eventos devem ser informados. Isso
deve ser feito de acordo com a classificação realizada na etapa anterior.
h) Seleção da reação ao evento
Considerando a categoria do evento, há vários tipos de ações que podem ser
realizadas para tratamento dos mesmos. Eventos informativos geralmente são ar-
quivados. Já avisos e exceções podem requerer ações humanas ou automáticas
para tratamento. Alguns eventos também podem requerer alteração de algum
item de configuração. Nesse caso, deve ser gerada uma requisição formal de mu-
dança (RDM).
i) Revisão da ação de reação ao evento
O processo de tratamento de eventos não é estático e deve ser revisto durante
o processo. Nesse caso, é fundamental verificar se os eventos importantes, com as
exceções críticas, por exemplo, estão sendo direcionados corretamente.
j) Fechamento
É importante que o tratamento determinado para algum evento seja formal-
mente encerrado. Isso indica que aquele evento foi tratado de forma adequada.
ço de TI. É um alerta de notificação criado por qualquer serviço de TI, item de con-
figuração ou ferramenta de monitoração. Eventos geralmente requerem ações
das equipes de operação de TI e podem iniciar um registro de incidente.
Já um incidente é uma interrupção não planejada de um serviço de TI ou a
redução de sua qualidade.
Finalmente, um problema é a causa raiz de um ou mais incidentes. A causa raiz
não é conhecida no momento em que o registro do problema é criado. O trata-
mento dos problemas é feito pela área de gerenciamento de problemas.
Nem todos os eventos que acontecem no dia a dia na área de TI são problemas
ou incidentes. Algumas atividades consideradas rotineiras, que não influenciam
na entrega dos serviços ou não representam uma ameaça (como uma simples tro-
ca de senha de usuário ou substituição de um cartucho de impressora), também
devem ser atendidas. A esses eventos dá-se o nome de requisições.
Autor (2012).
Requisição Requisição Serviço da Requisição
Dreamstime, 2012.
Figura 30 - Gerenciamento de problemas
Detecção
Identificação de
Solução de
Contorno
Registro
Registro do Erro
Categorização Conhecido
Priorização Resolução
Autor (2012).
Investigação Fechamento
a) Detecção do problema
Envolve a identificação dos problemas que causam incidentes recorrentes, ou
incidentes para os quais ainda não foi elaborada uma solução de contorno.
2 Suporte e Visita Técnica
85
b) Registro do problema
Todas as informações relevantes sobre o problema devem ser registradas, pre-
ferencialmente em um sistema específico para essa finalidade.
c) Categorização do problema
Todos os problemas devem ser categorizados (ou classificados) de acordo
com critérios estabelecidos pela empresa. Por exemplo: problemas de rede, de
sistema, de hardware etc.
d) Priorização do problema
A priorização do problema geralmente é feita com base no impacto que esse
causou na entrega do serviço e na importância desse serviço para a organização.
Exemplos: prioridade imediata, alta, média ou baixa.
e) Investigação e diagnóstico do problema
As investigações devem ser conduzidas para identificação da causa raiz dos
problemas. Esse tipo de investigação tem o objetivo de encontrar, e ajudar a ata-
car, a real causa de um determinado problema, e não seu efeito. Quando não se
resolve a causa raiz de um problema, a tendência é que outros efeitos semelhan-
tes (ou o mesmo) apareçam no futuro.
f) Identificação de solução de contorno
As soluções de contorno devem ser utilizadas enquanto a causa raiz é identifi-
cada e o problema é resolvido.
g) Registro do erro conhecido
As soluções encontradas devem ser armazenadas em um banco de dados co-
nhecido como base de dados de erros conhecidos. Essa base de dados é impor-
tante porque servirá de referência para resolução de outros problemas semelhan-
tes que possam ocorrer no futuro.
h) Resolução do problema
A resolução em si da causa raiz do problema é feita pela equipe técnica com-
petente.
i) Fechamento do problema
Após a resolução do problema, a central de serviços deve verificar se todas as
informações importantes a respeito do problema foram registradas e, em segui-
da, encerrar o processo.
gerenciamento de serviços de ti
86
Agora você já sabe que o acesso aos serviços de TI deve ser gerenciado, uma
vez que não podem ser acessados por todos os funcionários, e que para isso exis-
te a área de gerenciamento de acesso.
Kai Zen
Change Good
Freitas (2010) define sete passos para a melhoria continuada do processo. Veja
a seguir:
a) Definir o que será medido
Este é o primeiro passo no processo de melhoria continuada. Nesse momento
devem ser definidos os PIDs de cada processo, e os outros indicadores que po-
dem ser úteis no processo de aprimoramento.
2 Suporte e Visita Técnica
91
Recapitulando
Os recursos na área de Suporte de TI são fundamentais para que uma empresa possa funcio-
nar e alcançar seus objetivos de maneira eficiente.
O procedimento para a otimização dos recursos envolve técnicas de planejamento para a
redução da complexidade das atividades, acarretando na redução de erros nas operações e
consequentemente na melhoria do custo-benefício do serviço prestado.
Ao final deste capítulo você será capaz de aplicar os procedimentos de:
a) otimização de recursos físicos;
b) otimização de recursos humanos;
c) otimização de recursos materiais;
d) otimização de recursos financeiros.
Desta forma, um profissional dessa área se torna imprescindível em qualquer empresa, já
que é o responsável pelo não desperdício, pela redução de custos e de tempo na entrega dos
serviços.
gerenciamento de serviços de ti
96
Dreamstime (2012)
Figura 34 - Otimização de recursos físicos e materiais
Você sabia que toda empresa precisa de recursos para poder funcionar e al-
cançar seus objetivos? Uma vez que a área de Suporte de TI é uma parte da em-
presa, ela também necessita desses recursos.
Mas o que são esses recursos? Segundo Chiavenato (2007), são os meios em-
pregados para possibilitar as ações e operações da empresa e proporcionar efi-
ciência e eficácia no alcance dos resultados desejados. São ativos utilizados para
gerar produtos ou prestar serviços.
São exemplos de recursos na área de Suporte de TI: hardware, software, ferra-
mentas, pessoas e até mesmo o dinheiro disponível para os gastos do dia a dia.
Perceba que os recursos podem ser classificados em função de suas característi-
cas. Dinheiro é considerado recurso financeiro, pessoas são recursos humanos,
hardware, software e ferramentas são classificados como recursos físicos mate-
riais, que é o objeto de estudo deste capítulo.
Para evitar o desperdício, existem várias técnicas e dentre elas podemos citar
o Programa 5S (SILVA, 1996; ABNT/CNI/SEBRAE, 1997), que é focado na organiza-
ção do ambiente de trabalho da organização, de forma que esse ambiente seja
simplificado e o desperdício reduzido, acarretando a melhoria dos aspectos rela-
cionados à qualidade e segurança.
O conjunto de técnicas que compõem os 5S foi desenvolvido no Japão, sen-
do utilizado inicialmente pelas donas de casa japonesas para envolver todos os
membros da família na administração e organização do lar. No final da década de
1960, o Programa 5S passou a ser utilizado pelas indústrias japonesas.
Entre os principais benefícios dessa metodologia, podemos citar:
a) maior pro-dutividade pela redução da perda de tempo procurando por ob-
jetos, pois só fi-cam no ambiente de trabalho os itens necessários e ao alcan-
ce das mãos;
b) redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais;
c) diminuição do acúmulo e-cessivo de materiais, que tende à degeneração;
d) melhoria da qualidade de produtos e serviços;
e) prevenção de acidentes de trabalho;
f) maior satisfação das pessoas com o ambiente de trabalho;
g) incentivo à criatividade; redução de custos;
h) desenvolvimento do trabalho em equipe;
i) melhoria das relações humanas.
SEIRI
Senso de
Utilização
SHITSUKE SEITON
Senso de Senso de
5S
Ordem Organização
Denis Pacher, 2012.
SEIKETSU SEISO
Senso de Senso de
Higiene Limpeza
Figura 35 - 5S
a) SEIRI – ORGANIZAÇÃO
É o princípio da organização, que recomenda que, no local de trabalho, apenas
o necessário deve ser mantido. Os itens mais utilizados devem ser mantidos mais
próximos, os menos utilizados mais distantes, e os desnecessários descartados
definitivamente. Os principais benefícios deste princípio são: liberação de espaço
físico, liberação de objetos (ferramentas, equipamentos etc.) para outros usuá-
rios, redução de tempo de procura, eliminação de desperdício.
b) SEITON – ORDENAÇÃO
Trata-se da ordenação das coisas necessárias de forma sistemática. Na prática,
significa identificar locais, ordenar objetos de modo que o local de trabalho fique
mais organizado, agradável para o trabalho e, consequentemente, mais produti-
vo. Os principais benefícios deste princípio são: redução do estresse, maior agi-
lidade na localização e acesso aos recursos materiais, bem como controle sobre
seu consumo.
c) SEISO – LIMPEZA
Trata-se da eliminação de sujeiras e limpeza permanente. Essas ações preci-
sam ser encaradas como uma oportunidade de reconhecer o ambiente. A limpeza
também facilita a localização imediata de materiais que não estão no seu devido
lugar.
Este princípio pode e deve ser seguido pelos funcionários para que os obje-
tivos do programa 5S sejam alcançados. Os principais benefícios deste princípio
são: prevenção de quebras e de acidentes, melhoria do ambiente de trabalho,
redução/eliminação de desperdícios, mudança no comportamento e nos hábitos.
Os principais benefícios deste princípio são: equilíbrio físico e mental dos en-
volvidos, melhoria do ambiente de trabalho, melhoria de áreas comuns da em-
presa, melhoria nas condições de segurança, os envolvidos passam a ter maior
cuidado com sua aparência (influenciados pelo ambiente), padronização dos pro-
cessos.
3 Meio Ambiente
99
e) SHITSUKE – DISCIPLINA
Finalmente, para manter o real funcionamento dos quatro S anteriores, cum-
prindo fielmente seus princípios, é necessário disciplina, que é o compromisso
pessoal, de cada envolvido, com o cumprimento dos padrões éticos, morais e téc-
nicos definidos pelo Programa 5S. Pode-se dizer que se este princípio está sendo
executado, então todas as etapas do 5S estão se consolidando.
O efeito da melhoria contínua proporcionará menor desperdício, melhor qua-
lidade e ganhos significativos na administração do tempo. Os principais bene-
fícios deste princípio são: trabalho diário mais agradável, melhoria nas relações
humanas, valorização dos envolvidos, cumprimento dos procedimentos opera-
cionais e administrativos, melhor qualidade, produtividade e segurança no traba-
lho, consolidação do 5S.
Neste tópico, você aprendeu sobre recursos físicos materiais. Aprendeu tam-
bém que otimização significa o não desperdício, e que através dos princípios dos
5S podemos otimizar a utilização desses recursos.
Você sabia que a área de Recursos Humanos também faz parte da infraestrutura
necessária para entrega dos serviços de TI? Pense na área de Suporte de TI, por
exemplo. É fácil perceber que não é possível realizar manutenção em hardware sem
uma pessoa qualificada para isso. Nesse caso, qualificada quer dizer treinada, mo-
tivada e com as competências necessárias para realizar essa tarefa: a manutenção.
Neste tópico você vai aprender o conceito moderno de recursos humanos, ou
seja, como as pessoas devem ser tratadas pelas organizações.
RECURSOS HUMANOS
Nessa definição de Chiavenato, fica claro que as pessoas não devem ser tra-
tadas simplesmente como recursos, pois o importante são suas competências.
Nesse contexto, surge a ideia da Gestão por Competências, uma das formas de se
otimizar a gestão de recursos humanos nas empresas. Esse tipo de gestão preten-
de agregar valor às pessoas e, consequentemente, à organização.
Neste tópico, você aprendeu sobre recursos humanos: os funcionários das em-
presas não devem ser tratados apenas como recursos empresariais, mas como
indivíduos dotados de competências que geram vantagem competitiva.
Também aprendeu que essas competências precisam ser geridas de forma
que se acrescente valor às pessoas para melhorar os processos internos da orga-
nização e incrementar a qualidade e a produtividade às tarefas do dia a dia e aos
produtos e serviços oferecidos.
3 Meio Ambiente
103
CASOS E RELATOS
O que você faz com a bateria do seu celular quando ela não segura mais carga?
O que você faz com aquele circuito queimado de seu computador? Você descar-
ta. Mas já parou para pensar onde tem descartado esses itens? Agora pense nos
itens descartados pelos laboratórios que prestam serviços na área de suporte à TI:
imagine a quantidade de lixo tecnológico produzido por eles.
Esse é só um aspecto relacionado ao meio ambiente e à área de Tecnologia da
Informação. Quer dizer: a área de TI também utiliza recursos do meio ambiente,
ou seja, também é poluidora. Então, nosso desafio é: como tornar a área de TI me-
nos poluidora? Como otimizar a utilização dos recursos ambientais pela área de
TI? Antes de responder a essas perguntas, entenda o que são recursos ambientais.
RECURSOS AMBIENTAIS
TI VERDE
RECURSOS FINANCEIROS
ção, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. Essas
projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores
e isso normalmente gera como resultado as mesmas falhas e perpetuação dos
erros. Esse tipo de técnica considera então os dados históricos da empresa e pode
ser chamado de Orçamento Base Histórica (OBH).
Já no OBZ, os dados históricos não são considerados. Essa é sua principal di-
ferença em relação a outros tipos de orçamento. Isso é importante porque exige
que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas
em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro.
Cada administrador é obrigado a preparar um “pacote de decisão” para cada
atividade ou operação, e esse pacote inclui uma análise de custo, finalidade, al-
ternativas, medidas de desempenho, consequências de não executar a atividade
e benefícios.
CONCEITO DE OBZ
A análise de alternativas exigida pelo OBZ introduz um conceito novo nas téc-
nicas típicas de orçamento, pois os profissionais de TI têm primeiro que identificar
diferentes maneiras de executar cada atividade e essa análise obriga a todos ava-
liarem um nível de despesa mais baixo que seu nível atual de operação.
É fácil perceber então que esse tipo de técnica tende a ser mais eficiente, con-
siderando a economia que ele pode promover. Logo, a técnica OBZ torna-se um
instrumento que promove a redução dos gastos e das despesas, gerando aumen-
to do ganho financeiro.
Recapitulando
Anotações:
Gestão de projetos
No dia a dia da área de TI, somos responsáveis pela entrega de produtos ou serviços.
Um Projeto é uma atividade de natureza temporária, com data de início e de término bem
definidas que cria um produto ou serviço único e termina quando suas metas e objetivos foram
atingidos e aprovados pelas partes interessadas.
Você verá que para realizar um processo bem definido é necessário registrar e classificar as
requisições dos usuários levando em conta seu impacto e urgência; restabelecer o mais rápido
possível os serviços com o mínimo de impacto; manter os usuários informados sobre o anda-
mento de suas solicitações e, então, fechar as solicitações de serviço.
Ao final destes estudos você será capaz de:
a) definir o que é projeto e gestão de projetos;
b) conhecer as habilidades necessárias para gerenciar projetos e como funciona esta gestão
no contexto do ambiente de serviços de suporte de TI;
c) conhecer grupos de processos e as áreas do gerenciamento de projetos;
d) definir os gerenciamentos de integração, de escopo, de tempo, dos custos, das comunica-
ções, dos riscos, dos recursos humanos e da qualidade dos projetos;
e) definir as estruturas organizacionais;
f) definir a viabilidade dos projetos e como ocorre o encerramento destes.
Assim, a gerência de projetos está sendo vista como um diferencial competitivo para as or-
ganizações, colocando-as em posição de destaque frente ao mercado, pois ajuda a estabelecer
o controle do ambiente de uma empresa.
gerenciamento de serviços de ti
114
CONCEITO DE PROJETO
EXEMPLO DE PROJETO
Vamos começar com um exemplo. Você tem um projeto em suas mãos: implan-
tar a Central de Serviços na empresa XYZ, com um prazo limitado e bem definido,
dentro do qual você tem metas a cumprir – atendendo ou excedendo as expecta-
tivas dos diretores da empresa. Então, como fazer isso de maneira eficaz, eficiente,
dentro do prazo e do custo planejados? Você deve gerenciar o seu projeto.
Figura 38 - Habilidades
do oito horas por dia durante dois meses. O profissional da área de Suporte de TI
deve escolher a pessoa que gerenciará o projeto, e você, ciente de sua competên-
cia técnica, candidata-se ao posto.
Contudo, o fato de ser o melhor técnico não garante que você seja a pessoa
mais qualificada para gerenciar essa equipe – isso vai depender da demonstração
de outras habilidades.
O AMBIENTE DE SUPORTE DE TI
Antes de pensar nos projetos que podem ser demandados pela área de Su-
porte de TI, é importante observar que o trabalho rotineiro da área não é projeto,
mas operação contínua. Mesmo que as solicitações dos usuários tenham prazos
bem definidos, serviços como pequenas manutenções em hardware, instalações
de software ou orientação a um usuário específico não são, de forma nenhuma,
projetos.
Apesar disso, algumas solicitações de usuários podem dar origem a projetos.
Geralmente são solicitações mais complexas, que demandam tempo relativamen-
te longo para atendimento, requerem várias pessoas, têm custo elevado e depen-
dem de fornecedores ou da compra de insumos. Veja a seguir alguns exemplos:
a) Projetos na área de hardware
a) Troca de toda infraestrutura de hardware da empresa.
b) Aquisição, configuração e instalação de um grande número de compu-
tadores.
c) Montagem e configuração de toda infraestrutura de rede da empresa.
b) Projetos na área de software
a) Aquisição de um novo software de gestão.
b) Desenvolvimento de um novo software para empresa.
c) Troca de versão de todos os sistemas operacionais.
c) Projeto envolvendo suporte a usuários
a) Treinamento de vários funcionários de uma única vez para a utilização
dos softwares da empresa.
Neste tópico você aprendeu que projetos na área de Suporte de TI são diferen-
tes de projetos em outras áreas, e que esses projetos não podem ser gerenciados
por qualquer pessoa, pois é necessário ter conhecimento técnico da área. Isso,
associado a um conjunto de habilidades, torna um profissional mais completo.
4 Gestão de projetos
121
Todo projeto tem um fim, diferentemente das tarefas rotineiras, aquelas rea-
lizadas no dia a dia das empresas. Isso significa que o projeto termina, em algum
momento, e seu resultado pode estar de acordo ou não com o que você planejou.
Entre o começo e o término do projeto ocorre uma série de atividades, chama-
das de Grupo de Atividades do Gerenciamento de Projetos. Todo projeto tem o
mesmo grupo de processos, sendo que há cinco grupos, os quais você conhecerá
a seguir.
GRUPOS DE PROCESSOS
a) Iniciação
Conforme o nome já diz, ocorre no início do projeto, ou em cada fase de gran-
des projetos. Esse é o momento em que são alocados os recursos necessários ao
projeto ou fase. Como saída desse processo são gerados o Termo de Abertura do
gerenciamento de serviços de ti
122
Não devemos pensar nos cinco grupos de processos como atividades isoladas.
Ao contrário, esses grupos interagem e se sobrepõem. Além disso, suas ativida-
4 Gestão de projetos
123
des devem ser revisadas várias vezes ao longo do ciclo de vida do projeto. Cada
revisão é chamada de iteração.
Integração
po
Cu
Tem
Qualidade
s
çõ e s
Ris
ica
co
n
Escopo
u
m
Co
Recursos Aquisições
Humanos
Figura 39 - Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Grupos de processos
Áreas de
conhecimento Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
Gerenciamento
- Estimativa de custos
dos custos - Controle de custos
- Elaboração de orçamentos
do projeto
- Distribuição das
Gerenciamento
informações
das - Planejamento das - Elaboração dos relató-
- Gerenciamento das
comunicações comunicações rios de desempenho
partes interessadas
do projeto
Gerenciamento
- Realização das
das aquisições - Planejamento das aquisições
aquisições
do projeto
- Planejamento do geren-
ciamento de riscos
Gerenciamento - Identificação de riscos
- Monitoramento e
dos riscos - Análise qualitativa de riscos
controle de riscos
do projeto - Análise quantitativa de riscos
- Planejamento de res-
postas a riscos
- Contratação e
Adaptado de: Guia PMBOK 4 ed. (2008).
mobilização da
Gerenciamento
equipe do projeto
de recursos - Planejamento de re-
- Desenvolvimento da
humanos do cursos humanos
equipe do projeto
projeto
- Gerenciamento da
equipe do projeto
Gerenciamento
da qualidade - Planejamento da qualidade - Garantia da qualidade - Controle da qualidade
do projeto
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
É normal fazer uma declaração do escopo preliminar, pois ela define de ante-
mão o que precisa ser realizado no projeto. Esse documento serve de referência
no acordo entre as partes envolvidas (stakeholders), facilitando a tomada de deci-
sões sobre mudanças e sobre o detalhamento do projeto.
4 Gestão de projetos
129
MONITORAMENTO E CONTROLE
ENCERRAMENTO DO PROJETO
COMPOSIÇÃO DA EAP
Dreamstime, 2012.
Figura 40 - Gerenciamento do tempo
Administrar o tempo é uma tarefa que exige atenção, pois o tempo é algo críti-
co, que deve ser devidamente controlado durante todo o ciclo de vida do projeto.
Por isso, na gestão de projetos, é importante saber utilizar o tempo ao seu favor,
tanto na elaboração como na execução das atividades do projeto.
Neste tópico, você vai aprender como gerenciar bem o tempo em um projeto
e conhecer alguns processos que facilitam o gerenciamento do tempo.
SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
Através do diagrama de rede você pode obter respostas a perguntas que ge-
ralmente aparecem durante a definição das atividades, como:
a) Existem pontos confusos nos processos do projeto?
b) Isto pode acarretar consequências?
c) Para garantir que a programação seja mantida, quando e em que quantida-
de os recursos devem estar disponíveis?
O diagrama de rede também permite fazer diversos tipos de relacionamento,
como: “Término – Início”, “Início – Início”, “Término – Término” e “Início – Término”.
A duração das atividades do cronograma deve ser estimada a partir das infor-
mações do escopo do projeto e dos recursos disponíveis. Assim, estima-se o pro-
cesso de duração das atividades. Faz parte desse processo estimar a quantidade
ou número de períodos de trabalho exigidos para implementar uma atividade.
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
COMPREENSÃO DO CRONOGRAMA
Você certamente já ouviu a expressão que diz que “tempo é dinheiro”. O que
fazer quando o cronograma prevê mais atividades incompatíveis com a data do
fim do projeto?
Uma das opções é executar uma “compressão do cronograma”. Essa técnica
reduz o cronograma do projeto sem mudar o escopo do projeto para atender a
restrições, datas impostas e outros objetivos do cronograma.
As técnicas de compressão do cronograma incluem:
a) Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho
crítico;
b) Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normal-
mente deveriam ser executadas em sequência;
c) Nivelamento de recursos (resource-based method) – busca evitar a supe-
ralocação dos recursos retirando os recursos das atividades não críticas e
alocando nas atividades críticas.
Prevê que as mudanças no cronograma sejam efetuadas em função da dis-
ponibilidade dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto,
buscando o equilíbrio no uso dos recursos, atenuando “picos” e os “vales”
de utilização, o que minimiza a necessidade de recursos adicionais e a ocio-
sidade de recursos alocados e utilização de regras heurísticas ou modelos de
otimização automática no nivelamento de recursos.
CONTROLE DO CRONOGRAMA
Heldman (2009) enfatiza que, embora cada uma das tarefas listadas acima
ocorra pelo menos uma vez (ou mais) em cada projeto, o sequenciamento e a
estimativa de duração das atividades, e o desenvolvimento do cronograma, são
– sobretudo nos projetos de menor porte – tratados como uma única atividade.
Nos projetos menores basta uma pessoa para realizá-los, e todos são trabalhados
simultaneamente.
Neste tópico, você aprendeu que o bom uso do tempo é de extrema impor-
tância para a realização de um projeto. A definição das atividades, o seu sequen-
ciamento e a estimativa de duração de cada atividade são etapas importantes na
criação de um cronograma de projeto.
Dreamstime (2012)
ESTIMATIVA DE CUSTOS
1 fluxo de caixa uma das entregas de seu projeto seja uma embalagem espe-
cial, e haja pessoal terceirizado encarregado dessa tarefa. Este
Indica a origem de todo
o recurso financeiro provavelmente tratará a entrega como um projeto dentro de
(dinheiro) que entrou
no caixa da empresa, sua própria organização, decompondo o trabalho até o nível
bem como o destino de das atividades. Para o seu projeto, porém, ela não passará de
todo o recurso que saiu,
considerando determinado uma entrega no nível dos pacotes de trabalho (Heldman, 2009).
período de tempo. Seu
principal objetivo é
evidenciar as transações A atividade de estimativa de custos emprega diversas ferramentas e técnicas
que efetivamente
movimentaram o caixa. para gerar as estimativas. Destacam-se:
a) opinião especializada;
b) estimativa bottom-up;
c) estimativa de três pontos;
d) análise das reservas;
e) custo da qualidade;
f) software de estimativa de gerenciamento de projetos;
g) análise da proposta do fornecedor.
AGREGAÇÃO DE CUSTOS
RELAÇÕES HISTÓRICAS
CONTROLE DE CUSTOS
ANÁLISE FINANCEIRA
2 Probidade
administrativa
3 Alienação Diz respeito à obtenção de respostas a ofertas e propostas dos potenciais for-
necedores, à seleção de um fornecedor e à concessão do contrato. Esse processo
É a transferência da posse
de um bem móvel ou só é realizado quando você estiver comprando mercadorias ou serviços de fora
imóvel do devedor ao
credor para garantir o de sua organização. Se você dispõe de todos os recursos necessários à execução
cumprimento de uma do trabalho do projeto dentro da organização, esse processo não será utilizado.
obrigação.
Agora que você já conhece os conceitos e processos relacionados ao gerencia-
mento de aquisições, veja como é o processo de aquisição do governo brasileiro.
LICITAÇÃO
SAIBA Para ler mais a respeito da lei das licitações, acesse o link
MAIS <www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8666cons.htm>.
PROCESSO LICITATÓRIO
EDITAL
MODALIDADES DE LICITAÇÃO
Dreamstime, 2012.
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
Existem várias técnicas para análise quantitativa. Entre elas destacam-se: análi-
se de sensibilidade, árvore de decisão e métodos de simulação (Método de Monte
Carlo). Os principais produtos gerados a partir desse tipo de análise são a relação
priorizada dos riscos em potencial ao projeto e as probabilidades de alcance dos
objetivos.
Função Responsabilidade
• aprovação de mudanças;
• aprovação de planos de respostas aos riscos;
• aprovação de planos de ação para resolução de problemas esca-
Gerente de projetos
lonados pelo gerente de projeto;
e usuários
• definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos
para comitê executivo;
• aprovação do plano geral do projeto.
gerenciamento de serviços de ti
156
A equipe do projeto é fundamental para o seu êxito. Logo, uma equipe bem
montada, com profissionais comprometidos e capacitados, deve ser uma preocu-
pação constante para todos os envolvidos no projeto.
O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil por dois moti-
vos: primeiro, porque os times de projetos são extremamente dinâmicos, ou seja,
os membros do grupo estão em constante mudança; segundo, porque talvez so-
mente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerência consigam ver a
equipe do projeto como uma entidade única.
Cabe ao gerente de projeto recrutar um grupo de pessoas para auxiliá-lo ao
longo do ciclo de vida do projeto.
Veja a seguir algumas recomendações para o gerente motivar sua equipe de
projetos:
a) pergunte à equipe como eles se sentem em relação a seu papel no projeto.
Isso o ajudará a corrigir o andamento das atividades para que se ajustem às ne-
cessidades da melhor forma possível. Além disso, pode obter feedback, o que
é importantíssimo para melhorar o desempenho do projeto como um todo;
b) quando o trabalho realizado for bom, elogie e mostre apreciação diante de
todos. Essa apreciação deve ser sincera para que fique clara a importância de
cada um nos resultados do projeto;
c) assuma riscos calculados dando à sua equipe atividades que expandam sua
zona de conforto, permitindo que aprendam e cresçam com o projeto.
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
GARANTIA DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
PDCA
Do inglês Plan, Do, Check and Act (Planejar, Fazer, Checar e Agir), trata-se de um
método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de
uma organização – principalmente as relacionadas a melhorias –, possibilitando
a padronização nas informações do controle de qualidade e a diminuição da pro-
babilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais compreensíveis.
Após a realização da investigação das causas das falhas ou desvios no pro-
cesso, deve-se repetir ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do
mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir), de forma a melhorar
cada vez mais o sistema e o método de trabalho.
O CICLO PDCA
A Ação:
Definir
Meta P
Corretiva
Preventiva Definir
Melhoria Método
Educar e
Checar: Treinar
METAS
C D
RESULTADOS
Coletar
Dados
Neste tópico, você aprendeu que a busca pela qualidade deve estar presente
em todos os processos de gerenciamento do projeto. Depois, viu as ações uti-
lizadas para garantir a qualidade do projeto e aprendeu que o PDCA é um dos
métodos mais utilizados para o controle da qualidade.
EMPRESAS FUNCIONAIS
Gerência
EMPRESAS PROJETIZADAS
Gerência
Denis Pacher (2012). Adaptado de HELDMAN (2009).
EMPRESAS MATRICIAIS
Gerência
Gerente de
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Projeto
Gerente de
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Projeto
Heldman (2009) afirma que os estudos de viabilidade são realizados por vários
motivos. Um deles é verificar se o projeto é viável ou não. Uma segunda razão é
analisar a sua probabilidade de êxito. Estudos de viabilidade também podem exa-
minar a viabilidade de um produto, serviço ou resultado do projeto.
Por exemplo, antes de lançar um novo produto no mercado, pode ser necessá-
rio realizar um estudo que indique qual será a aceitação desse produto. Também
podem ser analisadas questões técnicas relacionadas ao projeto, verificando se sua
tecnologia sugerida é viável, confiável e fácil de incorporar à estrutura tecnológica
da organização.
É importante garantir que a equipe que realizará o estudo de viabilidade não
seja a mesma que trabalhará no projeto, pois os integrantes da equipe de projeto
podem já ter suas preferências pessoais, em função das quais tenderão a influen-
ciar no resultado do estudo.
Como é feita a seleção e priorização dos projetos considerados viáveis?
ANÁLISE CUSTO-BENEFÍCIO
MODELOS DE PONTUAÇÃO
Facilidade
Potencial Potencial de Pontuação
Critérios de
de Lucros Comercialização Ponderada
Produção
Peso 5 3 1
Pontuação 5 4 4
Projeto A
Total 25 12 4 41
Projeto A
Pontuação
Projeto B
5 3 3
Total
Projeto B
25 9 3 37
Pontuação
Projeto C
3 4 2
Total
Projeto C
15 12 3 30
PERÍODO DE RETORNO
Logo, o retorno sobre o investimento ocorre em dois anos, daí para a frente é lucro.
A técnica de análise de período de retorno difere das técnicas de análise cus-
to-benefício e de modelos de pontuação porque se enquadra na categoria de
técnicas conhecidas como técnicas de análise de fluxo de caixa. Você pode ter
mais informações sobre esse tipo de técnica no livro Gerência de projetos, de Kim
Heldman (2009).
Figura 49 - Encerramento
dos projetos. Além disso, temos que tratar a questão da aceitação do resultado do
projeto pelo cliente e registrar as lições aprendidas.
Neste tópico, você vai aprender o que é o encerramento do projeto, quais são
as atividades de encerramento interno e externo ao projeto, como ocorre o en-
cerramento administrativo e de contratos com terceiros, o que é aceitação formal
do projeto e como registrar as lições aprendidas.
Externamente ao projeto, deve ser verificado se foi obtido acordo com o pro-
prietário do projeto sobre a disposição dos produtos restantes, se as certificações
e autorizações externas foram assinadas e aprovadas, se os fornecedores foram
notificados quanto a compromissos pendentes, se todas as partes estão cientes
do encerramento pendente, se as instalações do projeto foram fechadas e se os
procedimentos de auditoria e manutenção foram conduzidos.
Em relação ao pessoal do projeto, internamente deve-se verificar se as preocu-
pações da equipe de projeto referentes a empregos futuros foram abordadas, se
a equipe está dedicada a manter os compromissos restantes do projeto, se ainda
existem fatores de motivação presentes para tarefas e obrigações restantes, se as
preocupações referentes à identidade da equipe foram abordadas, e o pessoal foi
recolocado ou notificado da metodologia de realocação.
Finalmente, ainda em relação ao pessoal do projeto, externamente deve-se
verificar se estão sendo feitos esforços para assegurar que o interesse do contra-
tado permaneça atendido, se estão sendo feitos esforços para assegurar que as
atitudes e percepções do contratante referentes ao projeto permaneçam está-
veis, se as questões de transferência de pessoal estão sendo abordadas com os
contratantes do projeto, se o pessoal-chave e o contratante estão sendo notifi-
cados sobre o status do projeto e se existe uma metodologia de comunicação
para manter as relações entre os contratantes e os gerentes do projeto (seu e do
contratado).
ACEITAÇÃO FORMAL
LIÇÕES APRENDIDAS
Recapitulando
Anotações:
REFERÊNCIAS
ABNT/CNI/SEBRAE. Manual ISO 9000 para micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: ABNT/
CNI/SEBRAE, 1997.
BRAGA, B. Introdução à engenharia ambiental. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processos e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2007.
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos das organizações. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
______. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
FERREIRA, A. B. H. Novo dicionário eletrônico Aurélio. 5. ed. Curitiba: Positivo Informática, 2004.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2009.
IMAI, M. Kaizen: A estratégia para o sucesso competitivo. 5. ed. São Paulo: IMAM, 1994.
LISBOA, Patrícia. Como adaptar sua empresa ao conceito de TI sustentável. In: PC World, Dicas, 22
dez. 2009. Disponível em: <pcworld.uol.com.br/dicas/2009/12/22/como-adaptar-sua-empresa-ao-
conceito-de-ti-sustentavel/>. Acesso em: 23 fev. 2012.
MENEZES, Luiz César de Moura. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2006.
MORCERF, Sônia de Oliveira; VILAS BOAS, José Aurélio; FERREIRA, José Cláudio; SAID, Ricardo Alves;
SEABRA, Teresa Cristina. Gestão por competências: um estudo de caso. In: III SEGeT – Simpósio
de Excelência em Gestão e Tecnologia. Disponível em: <www.aedb.br/seget/artigos06/669_
GESTAO%20DE%20COMPETENCIAS%20-%20DOM%20BOSCO.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2012.
VALLE, C. Qualidade ambiental: ISO 14000. 5. ed. São Paulo: SENAC, 2004.
Edison Andrade Martins Morais é Analista de Sistemas do Tribunal de Justiça do Estado de Goi-
ás, Professor Assistente II 20h do Instituto de Informática (INF) da Universidade Federal de Goiás
(UFG) e Professor Adjunto da Faculdade de Tecnologia SENAC Goiás. Possui mestrado em Ciência
da Computação pela UFG (2007), especialização em Análise e Projeto de Sistemas de Informação
pela UFG (2003), e graduação em Processamento de Dados pelo IUESO (1996). Tem experiência
como docente em graduação e pós-graduação presencial desde 2003, pós-graduação na modali-
dade EAD desde 2010, e experiência na área de Tecnologia da Informação desde 1997, com ênfa-
se em Governança em TI, Engenharia de Software, e Análise e Projeto de Sistemas de Informação,
Banco de Dados e Desenvolvimento de Software.
Índice
A
Alienação 148
F
Fluxo de caixa 140
G
Gap 30
M
Modus operandi 24
P
Portfólio 32
Probidade administrativa 146
SENAI – Departamento Nacional
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
Diana Neri
Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros
Camila Lückmann
Silvio Rodrigo de Lima
Elaboração
FabriCO
Aline Pimentel
Helena Gouveia
Design Educacional
Bárbara da Silveira
Revisão Ortográfica e Gramatical
Denis Pacher
Odirlei Batista
Ilustrações
Thiago Rocha
Denis Pacher
Tratamento de imagens
i-Comunicação
Projeto Gráfico