Administracion Estrategica

Magíster en Gestión Educacional
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA I
PARTE I:
Conceptos Básicos en Administración Estratégica
Diseño de Estrategias
Profesora
Mª Raquel Morales Alarcón
Dirección de Postgrado – Facultad de Economía y Empresa - Universidad Diego Portales

Administración Estratégica I
PRESENTACIÓN
Administración Estratégica, Parte I presenta las bases de la dirección estratégica. Para

ello incluye una revisión conceptual genérica de la terminología, funciones y relaciones
entre los conceptos de Administración y Estrategia, para seguir con el Proceso de
Planificación Estratégica y la formulación de la estrategia para un nivel determinado de
la organización.
Se ha hecho especial énfasis en un diseño metodológico que permita conocer, aplicar y

evaluar lo aprendido. Por ello cada parte incorpora una aplicación de los conceptos a
Instituciones Educativas específicas, pertenecientes a distintos niveles del Sistema
Educacional, además de autoevaluaciones y ejemplos específicos para el área
educacional.
Se pretende así acercar al cuerpo directivo y docente a un conjunto de herramientas de

gestión para dirigir y liderar un proyecto educativo o parte de él, eficaz en lo
pedagógico y lo administrativo, efectivo en lo comunitario y trascendente en lo cultural.
Finalmente, si acercamos las funciones pedagógicas, administrativas y culturales

mejorarán las interrelaciones entre los actores institucionales, los procesos de
satisfacción de los clientes externos e internos y fundamentalmente el crecimiento
institucional.
Raquel Morales A.1
1
Raquel Morales es Profesora de Estado, Magister en Educación Mención Gestión, de la Universidad Metropolitana
de Santiago y Directora de Acreditación y Calidad Académica de la Universidad Diego Portales.
Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 1

OBJETIVOS DEL CURSO
El presente curso está orientado a lograr que los participantes desarrollen o refuercen
sus competencias para:
Conocer, aplicar y discriminar los conceptos fundamentales de la planificación

estratégica.
Aplicar pautas y métodos específicos para el desarrollo efectivo de la Planificación

Estratégica en su trabajo.
Valorar la importancia de la gestión estratégica para el éxito y supervivencia de las

empresas y organizaciones.

ESTRUCTURA DEL CURSO
El curso está estructurado en capítulos, cada uno de ellos referidos a las etapas de la
gestión estratégica. Los capítulos pueden contener:
Una explicación de los conceptos fundamentales
Aplicación de conceptos
Un cuestionario de autoevaluación
Una Evaluación Parcial, equivalente a un 40% de la nota final.
Un exámen final equivalente a un 60%
Una selección de textos, destinados a complementar o profundizar los aspectos más

relevantes de ciertos tópicos abordados.

DISTRIBUCIÓN SUGERIDA DE TIEMPO DE ESTUDIO
Sobre la base de un total de 60 horas, se sugiere a los participantes distribuir el trabajo

de la siguiente manera:
- Abordar, internalizar y profundizar en los conceptos básicos que 20 horas

comprende cada parte.
- Desarrollar el trabajo de 10 horas

autoevaluación.
- Actividades de lectura complementaria, sobre la base de la 15 horas

Bibliografía sugerida.
- Elaboración de trabajo parcial 05 horas
- Elaboración del Examen Final 10 horas

FORMA DE EVALUACIÓN DEL CURSO
El curso se evaluará bajo dos modalidades: Formativa y Sumativa.
Evaluación Formativa:
Dentro del módulo se presentan ejercicios a desarrollar por parte del Alumno. Estos
ejercicios le permitirán ir monitoreando sus progresos; a la vez que posibilitarán
construir y aplicar sus conocimientos.
Al finalizar el Módulo, se incorpora una taller no evaluado, el que unifica e integra los
contenidos tratados en él.
Evaluación Sumativa:
Al término del capítulo 1, el Alumno deberá rendir una evaluación parcial cuya
ponderación es de un 40%.
Al finalizar el curso, se aplicará un Examen Final, cuya ponderación corresponderá a

un 60%. Considera la totalidad de los contenidos abordados en el módulo.
En el proceso de evaluación se privilegiará el desarrollo de ideas personales, la

fundamentación y justificación de decisiones y recomendaciones, la creatividad y la
originalidad con que se aborde cada tema, así como la aplicación de instrumentos y
técnicas para abordar problemas o situaciones del trabajo de planificación y gestión
educativa.

SUGERENCIAS METODOLÓGICAS
La participación en el curso exige a los inscritos una importante dedicación y fuerte

dosis de trabajo y esfuerzo individual de modo que se cumpla con la lectura del texto,
así como con la realización de los ejercicios solicitados. Se espera que cada cual
realice un análisis crítico sobre sus planteamientos y exigencias. También se incluye el
trabajo colectivo, donde se contrastan las experiencias personales con la de los otros
participantes, y a la luz de los aportes teóricos revisados en el curso, se construyen
consensos y acuerdos para mejorar la gestión institucional.
La metodología considera momentos para la reflexión y la expresión de la creatividad,

en los cuales los participantes diseñan esquemas de trabajo, instrumentos de análisis y
estrategias de cambio para aplicar en las instituciones, quedando abierta la posibilidad
de inventar variantes sobre cómo abordar cada contenido de acuerdo a las
particularidades de su contexto específico.
De los participantes se necesita una actitud activa y crítica, de modo que aporten sus
experiencias, dudas e intereses, en vistas al mejoramiento de la gestión y con el fin de
maximizar la probabilidad de logro de los objetivos del curso.

CAPÍTULO I
1. ¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN?
Responder a esta interrogante puede ser un acto presuntuoso. Destacados tratadistas

se han ocupado extensamente en este afán y bien sabemos el estado de
asistematicidad en que se encuentran las respuestas. Sin embargo y a pesar de la
observación, es necesario que se entregue un planteamiento en este sentido, que
permita precisar el fenómeno sobre el cual se pretende una aproximación desde la
perspectiva de los educadores.
Una segunda observación que se puede desprender de la interrogante inicial, es que se

da por descontado que la administración ¨ES¨, es decir, la administración existe, es
claramente un hecho de la realidad que podemos constatar, y además con una relativa
importancia y complejidad para justificar la preocupación que existe por conocerla
desde distintos ámbitos, entre ellos la perspectiva de la gestión educacional que incluye
este texto. Para explicar la existencia de la administración se ha recurrido a una
multiplicidad de contextos, entre los cuales podemos destacar aspectos psicosociales,
políticos y económicos. En el contexto psicosocial podríamos destacar el rasgo de la
sociabilidad en el ser humano, que da lugar a la multiplicidad de vida organizada que
se conoce. En el ser humano hay un gran potencial de interacción social que da lugar a
las organizaciones sociales, las cuales logran permanecer en existencia en la medida
en que logran satisfacer las expectativas de sus miembros y esto sólo es posible en
tanto que su conducción sea eficaz. Las explicaciones de las causas y finalidades del
por que la gente se asocia también son múltiples: impulso natural (dependencia),
satisfacción de necesidades, división del trabajo, intereses comunes (bien común),
racionalidad.
Un segundo aspecto, de carácter psicológico, nos dice que el hombre es un ser

racional, que hace consciente hasta su misma naturaleza. Por medio de la razón hace
inteligible su integridad, y en la realidad en que debe actuar. En algún momento de su

permanente búsqueda llega a descubrir métodos y tecnologías, más eficaces de actuar

y transformar esa realidad. En administración esto puede quedar ilustrado en la
racionalidad de medios y fines.
Tercero: La virtud del liderazgo. La capacidad de influencia y el entusiasmo por

ejercer esa capacidad al parecer existen en muy pocas personas, aún cuando en una
gran mayoría podría desarrollarse. La capacidad de influencia requiere de virtudes
éticas para dar sustento a la credibilidad, virtudes conceptuales para entender la
complejidad y virtudes técnicas para atender los detalles de la vida organizada. El
liderazgo es un auténtico mecanismo de orden para que pueda prosperar el BIEN
COMÚN.
Cuarto: Objetivos comunes. Si aceptamos que en la naturaleza humana se

encuentran elementos tales como inteligencia, espiritualidad, voluntad y que estos
elementos se hayan presentes en todos los seres humanos, entonces no resulta
extraño que nuestros llamados interiores (los llamados del alma) sean, en un sentido
amplio, similares o convergentes. La administración es la responsable de hacer
coincidir un conjunto de necesidades y expectativas que se satisfacen racionalmente a
través de la vida organizada. Así el pegamento que mantiene unida a las formas de
asociación son las ideas-fuerzas (propósitos) que actúan como grandes corrientes
orientadoras del comportamiento organizacional.
Realizado este esfuerzo por entregar algunas pistas para explicarse la existencia del
fenómeno administrativo, correspondería ahora, abordar el concepto de administración,
sobre el cual se construyen los planteamientos posteriores.
En primera instancia tomamos el significado etimológico del concepto administración.
Como se recordará, éste proviene del latín administratione, que significa acción de
administrar, el que a su vez está compuesto por ad y ministrare, que significan
conjuntamente SERVIR. La administración es una actividad cooperativa al servicio de
otras actividades (la actividad empresarial y la actividad del estado), o como
habitualmente se ha entendido, al SERVICIO de determinados fines.

La forma como la administración se relaciona (sirve) con esos determinados fines,

puede manifestarse de múltiples maneras: puede ocurrir que los fines estén totalmente
definidos para los directivos; puede ocurrir, en un sentido inverso, que la dirección tenga
una participación relevante en la definición y también es posible que la dirección
participe como ejecutora e informadora del estado de los fines.
La instrumentalidad o esta función mediatizadora de la administración es uno de los

aspectos que más se prestan para la confusión de los directivos o en quienes muchas
veces demandan los servicios de administradores profesionales. Nos referimos
concretamente a los hombres de empresa en la actividad privada y a políticos y
gobernantes en los asuntos públicos.
Al respecto son necesarias las siguientes aclaraciones.
Administración de fines. La actividad de los directivos se ejerce siempre hacia

determinados propósitos. Estos propósitos pueden ser variados, como es propio de
las necesidades humanas y el comportamiento de las personas de orientarse hacia
metas que libremente se deciden. Sin embargo, es necesario advertir que tales fines
pueden ser catalogados como buenos o malos, convenientes por su libre elección, y
por provenir de la propia inteligencia humana (consciente de los efectos perversos)
las personas comprometen su conducta personal. La administración, mientras no
haya tenido una participación directa en la definición de los propósitos, y tampoco le
hubiere sido posible manifestar sus descargos, no tiene responsabilidades éticas y
las otras a que diera lugar la desorientación en torno a los fines. Entonces, ¿dónde
recaen estas responsabilidades?. Siguiendo el pensamiento de Isaac Guzmán
Valdivia, podríamos mencionar que la rendición de cuentas deben hacerlas los
sistemas sociales a los cuales sirve la administración. Aquí pueden incluirse la
moral social, la política, el derecho, la economía, la actividad empresarial, que en la
mayoría de los casos - como actividades fundamentales a la conducta basadas en la
inteligencia y el libre albedrío humano, responderán de las consecuencias derivadas
de la formulación de los fines hacia los cuales habrá de dirigirse la acción.

Eficacia de la administración. La administración, por medio de su dinámica

directiva participa directamente en la generación de la eficacia. La administración en
la actividad organizacional que debe ocuparse de desarrollar capacidades y medios
para aproximar y facilitar el camino de la obtención de los objetivos. A su vez, la
administración es enriquecida con los contenidos, esencia y espíritu de las metas
que se habrán de alcanzar. Su intervención inmediata consiste en proporcionar
dados inconvenientes, justos e injustos, el máximo de orientaciones que garanticen
la mayor eficacia de la actuación gerencial. Considerando que sus actuaciones
están referidas a la conducción que ejercerán sobre sus dirigidos.
La responsabilidad solidaria de la administración. Llegamos a este tercer punto

como resultado de los anteriores. La administración no puede negar ni desconocer
su relación con los fines a cuyos servicios se dispone. La administración tiene
responsabilidades solidarias con actividades o instancias de donde emanan los
fines. Aunque la administración no haya participado en el acto decisorio que
determinó los fines, si éstos fueron aceptados por la dirección y ésta proporcionó las
orientaciones para que su realización fuera más completa y eficaz, entonces la
administración debe tolerar el juicio moral que puede hacerse sobre ella y que pueda
afectar la conducta de los directivos. No puede, por lo tanto, eludir la responsabilidad
que le atañe en las consecuencias que provoque la función directiva directa o
indirectamente.
Los procesos de la administración. Por último debemos aclarar que parte de la

actividad de administrar se relaciona con las normas y orientaciones básicas para
incrementar la eficacia de la dirección; pero a la administración como actividad le
corresponde crear, revitalizar procesos, metodologías, instrumentos que los
directivos puedan utilizar en acciones concretas, en las situaciones del aquí y ahora.
Habitualmente estos procesos han sido reconocidos en la planificación,
organización, dirección y control. Cada uno de estos cuenta con sus metodologías e
instrumentos que utiliza el administrador. Todas estas tecnologías son de amplia
aplicación en la administración, se ejercen sobre personas, sobre el tejido social que

da lugar a la organización. Consecuentemente, se debe proceder considerando la

complejidad de la naturaleza humana. Con esto se pretende afirmar que las personas y
grupos serán más eficazmente conducidos si se emplean estímulos que, respetando
celosamente su dignidad, apelen a su entendimiento, emotividad, sentimientos,
necesidades, pero, fundamentalmente, al impulso de bienestar y desarrollo de
potencialidades personales. El progreso de la organización se construye con el
mejoramiento de la calidad de vida de cada uno de sus miembros. Finalmente,
planteamos un concepto operacional de administración que recoge los conceptos
anteriores.
La administración es una actividad de carácter cooperativo que se

ocupa de la integración y coordinación de un conjunto de elementos
de distinta naturaleza, cuya finalidad es la obtención de objetivos
comunes que individualmente no son posibles de alcanzar.
Destacamos: algunos rasgos de la definición:
La administración es una actividad.

Esto significa que es un hecho (social) que podemos constatar en el contexto de
las organizaciones sociales. Se acepta que esta actividad se ocupa de la
conducción de la organización.
El carácter cooperativo.
La administración es una actividad que requiere el concurso de todos aquellos que
están involucrados en la dinámica organizacional. Es vital la relación entre
directivos y dirigidos, entre los mismos dirigidos, entre las distintas áreas de
trabajo, entre los distintos niveles, entre quienes realizan el trabajo estratégico y
aquellos que deben ejecutarlo. La administración es una responsabilidad de
equipos.
La vida organizada parece una paradoja.

En un primer momento pareciera que se aplicarán diversos procesos de

desintegración (división del trabajo, delegación de autoridad, descomponer
información, etc.), y seguidamente actúan mecanismos de coordinación e
integración. Por ejemplo: La constitución de comités y consejos, las decisiones
grupales, las áreas de trabajo, etc.
Elementos de distinta naturaleza.

Los elementos y las relaciones que se produzcan entre éstos, dan lugar al
concepto de estructura. En el caso de la administración distinguimos un tipo de
naturaleza, la viva o humana para referirnos a los componentes humanos (trabajo)
que actúan en la actividad organizacional y por ende, susceptibles de administrar.
Entre éstos podemos destacar: inteligencia, necesidades, voluntad, sentimientos,
expectativas, habilidades, conocimientos, etc. Conjuntamente existe otro tipo de
elementos, los de naturaleza muerta o cosas. A modo de ejemplo, citamos
algunos de los recursos: materiales, financieros, información, sistema, tecnologías.
Aquí nos referimos a todos los medios que requiere la administración y que se
encuentran fuera de la naturaleza humana, aunque en algunos casos procedan de
ella.
La administración de los elementos de naturaleza viva la denominamos
administración humana; a la segunda, la llamamos administración de cosas.
Demás está mencionar que los gerentes se han demorado demasiado, en

diferenciar la dignidad y el status de ambas formas de administrar. Por ejemplo,
podríamos recordar los postulados básicos del Taylorismo, de la racionalidad del
hombre económico. En un sentido más actual, podríamos citar el impacto de los
sistemas computacionales en las variables humanas del trabajo y también los
efectos del sistema productivo en el ritmo de trabajo de los humanos. Al parecer
son las máquinas o los sistemas automatizados, los que determinan la jornada, el
ritmo y los movimientos de las personas.
Finalmente, habría que mencionar en este rango todas las formas de integración
que requiere la administración.

* Integración entre las personas y los elementos de trabajo de las personas.
* Integración entre las cosas.
* Integración entre las personas y las cosas. En otro tiempo se habría dicho la
relación hombre-máquina.
Objetivos comunes.
Previamente nos habíamos referido a la existencia de los fines y a las
responsabilidades que determinan para la administración. Primero destacamos la
conveniencia de que existan algunos fines (supervivencia, crecimiento,
diversificación, participación, innovación, etc.), hacia los cuales debe orientarse la
actividad gerencial, y segundo, que éstos sean comunes, que evidencien una
comunidad de intereses. Quizás nos encontramos aquí frente a uno de los
mayores desafíos de la administración: Lograr la comunidad de objetivos. ¿Qué
tan comunes son los objetivos organizacionales?, ¿Es posible hablar de
comunidad de objetivos o es una gran utopía de las organizaciones?, ¿Cuáles son
los medios a los que recurre la administración para desarrollar un consenso
mínimo en torno a algunos fines?, ¿Cómo es posible la existencia de objetivos
comunes en ambientes donde se pregona el individualismo, el egoísmo, la
secularización?.
A manera de conclusión, en este capítulo afirmamos que en la administración mientras

más se destaquen aspectos como:
* Que se trata de una actividad humana.
* Que se contemplan elementos fundacionales de la vida organizada.
* Y el gran impacto que tiene esta actividad para explicar los éxitos y fracasos de la
vida organizada y de la misma existencia humana, más condiciones se crean para

insertar la reflexión ética en la actividad de administrar. Esto no es otra cosa que

tener la certeza y convicción que nuestras acciones se orientan en el sentido
correcto, es decir, lo bueno, lo verdadero y lo justo.
En el módulo se ha realizado un esfuerzo por describir y caracterizar un fenómeno de la

realidad - la administración -, el cual interesa vincular con algunas categorías de la
ética. Ha sido posible descubrir una vertiente que puede facilitar el desarrollo de esta
actividad y que está referida al saber que es inherente a este fenómeno y al estado en
que se encuentra el conocimiento administrativo. Esta es una base de gran importancia
que amerita ser explorada y la justificación es que el conocimiento es el pilar más
significativo de la formación profesional, que incluye los dominios cognoscitivos de un
segmento de la realidad, los marcos de referencia y los sistemas de creencias sobre los
cuales se apoyan todas sus decisiones.

2. ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
2.1. Concepto Clásico de Estrategia: Las estrategias son un medio para alcanzar
obj. a largo plazo; son pautas o planes de acción que integran los obj. y las políticas
de una organización. Algunos autores definen estrategia2:
AUTOR DEFINICIÓN
Alfred Chandler “determinación de las metas y

objetivos básicos a largo plazo en
una empresa, junto con la
adopción de cursos de acción y la
distribución de recursos
necesarios para lograr estos
propósitos”.
James B. Quinn “el modelo o plan que integra las

principales metas, políticas y
cadenas de acciones de una
organización dentro de una
totalidad coherente”.
William F. Glueck “un plan unificado, amplio e

integrado, diseñado para asegurar
que se logren los objetivos
básicos de la empresa”
Alfred Chandler en su libro “el elemento que determina las

“Strategy and Structure” (1962) metas básicas de una empresa, a
largo plazo, así como la adopción
de cursos de acción y la
asignación de recursos
necesarios para alcanzar estas
metas”.
Igor Ansoff (1965) un “hilo conductor” que corre

entre las actividades de la
empresa y los
productos/mercados.
Kenneth Andrews (1969) “la estrategia representa un patrón de

objetivos, propósitos o metas, así
como las políticas y los planes
principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que
En las definiciones de estos autores se encuentra implícita
permiten definir la la idea ade
actividad que las
la que
se dedica la empresa o a la cual se
estrategias involucran una planeación racional, estodedicará,
es, la así
dirección
como el tipo dedeuna empresa
empresa
que es o será”.
Cuadrp 12 Hill, Charles y Jones, Garet, Administración Estratégica, Un enfoque Integrado, 1996, página 5.

educativa debería tener una noción lógica o analítica de la misión o finalidad de la

misma, de su ambiente competitivo externo y de sus capacidades internas.
Andrews, Chandler y Ansoff, en sus definiciones de estrategia poseen cuatro elementos

en común3 :
Concepto de un Ambiente. Referido a una serie de condiciones

ajenas a la Institución, a las que ésta debe responder. Algunas de
estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas
(oportunidades).
La misión. Definición de la razón de existir de la institución,
constituye un objetivo básico de nivel más alto de la corporación.
Análisis de la situación. El objetivo es determinar la posición de la
institución en el ambiente y su cantidad de recursos; conocido
como Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA).
Proyección de cómo aplicar los recursos. Es el propósito de
alcanzar metas por parte de la organización y lograr adecuarse en
su ambiente de la mejor forma posible.
2.2. Conceptos Modernos de Estrategia
Henry Mintzberg4 de McGill University señala, a diferencia de las concepciones

anteriores, que el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia
de una organización siempre es el producto de la planeación racional, ya que las
estrategias son, a menudo, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El
criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía
intenta o planea hacer, también es lo que realmente lleva a cabo. Este autor ha definido
estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones; es decir, el
modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de
cualquier estrategia emergente (no planeada).
3
Mintzberg , Henry y Quinn, James,Voyer, John, El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1997, página 2.

Este autor se basa en un método histórico para definir la estrategia. El enfoque de

Mintzberg enfatiza la acción y, siguiendo este punto de vista, la institución tendría una
estrategia aún cuando no hiciera planes, aunque nadie en la organización dedique
tiempo para establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un patrón de
una serie de actos de la institución, lo que implica congruencia que puede ser resultado
de la planificación formal o la definición de metas.
2.2.1. El Concepto de Estrategia según Henry Mintzberg5
El autor ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia.

Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero,
implícitamente se usa de diferentes maneras.
Estrategia como plan. Curso de acción conscientemente determinado, una guía (o

una serie de guías) para abordar una situación específica. De acuerdo con esta
definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes
de las acciones en las que se aplicarán y, se desarrollan de manera consciente y
con un propósito determinado. Como planes las estrategias pueden ser generales o
específicas.
Siguiendo esta definición una estrategia también puede ser una pauta de acción.
Sería una “maniobra” para ganar la partida al contrincante o competidor.
Estrategia como patrón. La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en

un flujo de acciones. De acuerdo con la definición la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Estrategia como posición. La estrategia es un medio para ubicar una organización

en lo que los teóricos de la organización suelen denominar “medio ambiente”. De
4
Hill, Charles y Jones, Garet, Administración Estratégica, Un Enfoque Integrado, Mc Graw Hill, 1996,
página 5.
5
Mintzberg, Henry y Quinn, James, El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1997, páginas 15-20. Ensayo
publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California.

acuerdo con esta definición, la estrategia es como una fuerza mediadora o

“acoplamiento” entre organización y medio ambiente, o dicho de otra forma, entre el
contexto interno y el externo.
Estrategia como perspectiva. Esta quinta definición apunta hacia el interior de la

organización, es decir, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con
una visión más amplia. La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no
sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo.
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para
el individuo. Lo que resulta clave en esta quinta definición es que la perspectiva es
compartida por y entre los miembros de una organización, por medio de sus
intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este
contexto se centra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por
afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
2.2.2. El Concepto de Estrategia según Prahalad 6
En la actualidad, existe una cada vez más acelerada tendencia internacional hacia la
liberación de las normas y privatización, recién ha comenzado a sentirse el impacto de
la propagación de la Web internacional y de la Internet. La sensibilidad ecológica y el
nacimiento de organismos no gubernamentales también constituyen aspectos nuevos
del escenario competitivo donde las normas del juego no son las mismas que en los
años ochenta y noventa.
Ensayo publicado originalmente en California Review (1987) Universidad de California.

6
C. K. Prahalad artículo, Cambios en el Escenario Competitivo, Nº2, Planificación Estratégica en un
Mundo Dinámico, Management en Planificación Estratégica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000.

La Estrategia en un Escenario Competitivo
Los estrategas deberán partir con un nuevo esquema mental, distinto a los procesos
tradicionales de planificación estratégica.
Existen cuatro transformaciones que influirían en los modelos económicos y en la labor
de los estrategas de las próximas décadas:
• Aumento del espacio estratégico disponible para las organizaciones: pueden separar
los bienes, segmentar sus negocios, tomar decisiones en cuanto a su alcance
geográfico y cambiar su cartera de negocios.
• Globalización o Internacionalización de los negocios. Este punto no sería nada

nuevo, ya que cada vez se acorta más la distancia entre organizaciones locales e
internacionales. Todas las instituciones deberán ser sensibles al mercado local y,
todas estarán sujetas a las influencias y normas de los actores internacionales. La
globalización obligará a los estrategas a adaptarse a diversas ubicaciones
geográficas, nuevas normas, necesidades locales, culturas múltiples y colaboración
más allá de las fronteras nacionales y regionales en aspectos tan variados como
fabricación, desarrollo de productos, administración de cuentas internacionales y
logística.
• La velocidad constituiría un elemento fundamental. Se refiere a la capacidad y

rapidez para reaccionar ante situaciones no esperadas. Rapidez también que se
traduce en que la empresa educativa logre aprender tecnologías nuevas y las
integre a las antiguas.
• La innovación como fuente de ventajas competitivas. Las organizaciones

desarrollarán ventajas en la medida que desarrollen planteamientos, soluciones y
desafíos innovadores y creativos.

La nueva visión de la estrategia

El siguiente cuadro muestra la nueva visión de estrategia, que contrasta de
manera sustancial con la visión tradicional.
VISIÓN TRADICIONAL VISIÓN EMERGENTE
La estrategia elástica y
La estrategia ajustada a los como mecanismo de
recursos influencia eficaz
La estrategia como La estrategia como

posicionamiento en un creación de un nuevo
espacio existente espacio en la industria
La estrategia como una La estrategia como un

actividad de la gerencia proceso de toda la
superior organización
La estrategia como un La estrategia como un

ejercicio de análisis ejercicio analítico y
organizacional
La estrategia como una La estrategia como la

extrapolación del pasado creación del futuro
7
Cuadro 2 La nueva visión de la estrategia.
2.2.3 El Concepto de Estrategia según Michael E. Porter8

7
Adaptado de Artículo C. K. Prahalad, Cambios en el escenario competitivo, 2000, página 4.

"Es muy fácil que sus rivales copien sus mejoras en calidad y eficiencia. Sin
embargo, no debieran poder copiar su posicionamiento estratégico, pues es
lo que distingue a su compañía de las demás".
El posicionamiento estratégico se basa en tres ideas claves:

1. La estrategia es la creación de un posicionamiento valioso y exclusivo, lo que
implica un conjunto distinto de actividades. El posicionamiento estratégico se
manifiesta con claridad en tres situaciones:
Cuando se atienden muchos clientes concentrándose sólo en algunas de
sus necesidades.
Cuando se atiende a pocos clientes satisfaciéndoles necesidades amplias.
Cuando se satisfacen muchas necesidades de gran cantidad de clientes,
pero en mercados más restringidos.
2. La estrategia requiere que usted compita realizando compensaciones –
determinar lo que no se va a hacer. Algunas actividades competitivas son
incompatibles; así, sólo se pueden obtener ganancias en un área a expensas
de otra.
3. La estrategia implica generar un ajuste entre las actividades de una compañía.
El ajuste guarda relación con la forma en que las actividades de una compañía
interactúan y se refuerzan mutuamente. El ajuste impulsa tanto la ventaja
competitiva como sustentabilidad. Cuando las actividades se refuerzan entre
sí, los competidores no pueden imitarlas fácilmente.
Los empleados necesitan orientación acerca de cómo intensificar una posición
estratégica en lugar de extenderla o comprometerla. ¿Cómo ampliar la
exclusividad de la compañía fortaleciendo al mismo tiempo el ajuste entre sus
actividades? Este trabajo, decidir qué necesidades y qué grupo – objetivo de
clientes, se va a atender, requiere de disciplina, de la capacidad de fijar límites y
8
Porter, Michael E., ¿What is strategy? , Harvard Business Review, Volume 74, Number 6, Nov-Dec
1996, pag. 61-78.

de una comunicación franca. Claramente, la estrategia y el liderazgo están

íntimamente relacionados.
3.TIPOS DE ESTRATEGIA
Según Fred R. David9 las estrategias se clasifican de la siguiente manera:

Estrategias de Integración: Dentro de esta clasificación encontramos Integración
hacia delante que permite un mayor control de los distribuidores, Integración hacia
atrás que tiene por objetivo adquirir el dominio de los proveedores y la Integración
horizontal que permite obtener un mayor control de los competidores. En su conjunto
estas estrategias se conocen con el nombre de Estrategias para la Integración
Vertical.
Estrategias Intensivas: Encontramos aquí las estrategias de Penetración en el

mercado, Desarrollo del mercado y Desarrollo del producto, que se denominan
“estrategias intensivas” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la
posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Estas estrategias
buscan conseguir una mayor participación en el mercado para los productos
presentes en los mercados actuales, introducir productos o servicios presentes en
zonas geográficas nuevas y además aumentar las ventas mejorando los productos o
servicios presentes o desarrollando otros nuevos.
Estrategias de Diversificación: Aunque estas estrategias que buscan no depender de

una sola industria estuvieron muy en boga durante los años sesenta y setenta, en la
actualidad las empresas prefieren concentrarse en los negocios nucleares. Empero,
en algunos casos la estrategia de diversificación sigue siendo la más adecuada.
Dentro de estas estrategias encontramos la Diversificación concéntrica que agrega

productos o servicios nuevos, pero relacionados, Diversificación Conglomerada que
agrega productos o servicios nuevos pero no relacionados y la Diversificación
9
David, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición, 1997, página 54.

horizontal que agrega productos o servicios nuevos no relacionados para los

clientes presentes.
Estrategias Defensivas: Podemos señalar aquí a la empresa de riesgo compartido

(joint venture) dos o más empresas patrocinadoras constituyen una organización
separada con el objetivo de cooperar, el Encogimiento que consiste en reagruparse
por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas
y utilidades, la Desinversión que es vender una división o parte de una organización
y Liquidación la cual consiste en vender los activos de una compañía, en partes, a
su valor tangible.
Estrategias de Integración10
Tipo de Estrategia Descripción Ejemplos
Integración hacia Permite obtener un Participar en

delante mayor control de los negocios de
distribuidores y empresas-cliente
aprender el negocio de
los clientes
Integración hacia Su objetivo es adquirir Universidades que

atrás el dominio de los crean su propia
proveedores agencia de
marketing y
publicidad
Integración Permite obtener un Fusión o adquisición

horizontal mayor control de los de universidades
competidores
10
Adaptado de David, Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición, Prentice Hall,
México, 1997.

Estrategias Intensivas
Penetración en el Conseguir una mayor Vender servicios

mercado participación en el deportivos,
mercado para los computacionales,
productos presentes eventos
en los mercados
presentes
Desarrollo de Introducir productos o Abrir nuevas sedes

mercado servicios presentes en de instituciones
zonas geográficas educativas
nuevas
Desarrollo de Aumentar ventas Campus College,

productos mejorando los Internacional Sek,
productos o servicios Posgrados
presentes o
desarrollando otros
nuevos
Estrategias de Diversificación
Concéntrica Agrega productos o Preuniversitario

servicios nuevos, pero Instituto Nacional,
relacionados Universidad de
Chile
Agrega productos o Nuevos

servicios nuevos no Programas
relacionados para los
clientes presentes

Estrategias Defensivas
Joint Venture Dos o más empresas Dos o más

patrocinadoras Universidades se
constituyen una unen para dictar
organización un programa
separada con el
objetivo de cooperar
Reducción de Consiste en Integración de

tamaño reagruparse por Facultades,
medio de la Escuelas,
reducción de costos Departamentos
y activos para revertir
la disminución de
ventas y utilidades
Desinversión Vender una división o Centro deportivo,

parte de una canal de TV,
organización Radio
Liquidación Vender los activos de Cerrar carreras

una compañía en existentes y
partes a su valor vender los activos
tangible
4. NIVELES DE ESTRATEGIA

Los niveles de estrategias se diferencian de acuerdo a una jerarquía. La mayoría de los

investigadores incorporan en el primer lugar de su análisis las estrategias corporativas,
ya que esta entrega el concepto específico del negocio en el que se competirá y a partir
de los elementos contenidos en ella, se definen las estrategias funcionales y otras.11
4.1 Según Ilades - Loyola
Estrategia Corporativa. Se intenta definir el negocio en el que está la organización y

en el que debería participar, la cantidad de recursos que posee y cómo distribuirlos,
todo ello para lograr las metas y objetivos totales de la organización.
Estrategia a Nivel de Negocios. Aquí se define la forma en que la unidad de

negocios o centro de gestión competirá, con el objeto de lograr una ventaja
competitiva sostenible y cuál de estas ventajas sirven para el segmento objetivo,
sus necesidades y deseos.
Estrategia Funcional. Definición del segmento de mercado y la línea de productos a

ofrecer, detectando y coordinando los elementos de marketing que se tienen, así
como las actividades a realizar.
4.2 Según Thompson y Strickland
Las estrategias se definen según, responsabilidades, funciones y áreas de énfasis en el

proceso de su formulación.
11
Control de Gestión: Una herramienta eficaz para evaluar estrategias aplicado al área de recursos
humanos del Metro S.A., Seminario de Título, Universidad Diego Portales, Santiago de Chile, 1999

Estrategia Corporativa: Esta estrategia está enfocada a organizaciones

diversificadas y consiste en establecer un plan general de acción por parte de la
dirección, con la intención de establecer posiciones empresariales y enfoques, para
dirigir grupos de negocios de la misma compañía, a fin de ubicarse en distintas
industrias.
Estrategia de Negocios: Consiste en un plan de acción dirigido a una línea

específica de negocios, con el objeto de lograr el fortalecimiento de la compañía en
el largo plazo.
En este tipo de estrategias los puntos de atención son:
Diseñar respuestas a los cambios en el entorno, adoptando generalmente la

estrategia de ofensiva o la defensiva.
Crear movimientos competitivos y enfoques para lograr ventajas competitivas

sólidas, en base al desarrollo de la capacidad del negocio en alguna actividad
fundamental, como investigación y desarrollo, ventas y otros.
Reunir las acciones e iniciativas estratégicas de las áreas funcionales para

apoyar el enfoque competitivo y la estrategia del negocio.
Centrar la atención en los problemas estratégicos específicos que enfrenta la

organización.
Estrategia Funcional: Su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su

enfoque competitivo. Es el plan de acción de los gerentes o directivos superiores,
orientada al logro de objetivos del área funcional. Es indispensable su creación para
cada área funcional.

Estrategia Operativa: Orientada a las unidades claves y actividades operativas. A

pesar de ser estrategias de menor alcance, comparada con las anteriormente
señaladas, agregan elementos de apoyo y detalles al plan estratégico general.
4.3 Según Hax y Majluf
Estrategia Corporativa. Son decisiones centralizadas, ya que se orienta al análisis

de la empresa educativa como un todo, considerando el diagnóstico del entorno y
una evaluación interna de la organización. Su alcance consiste en todas las
decisiones de la organización.
Estrategia de Negocios. Su objetivo es poder obtener una ventaja frente a la

competencia, a través de un posicionamiento que permita llegar a un mejor
desempeño financiero. Comienza estableciendo el alcance del negocio y la forma de
competir (misión) para terminar con programas y presupuestos.
Estrategia Funcional. Están formadas por las necesidades funcionales necesarias

para las dos estrategias antes señaladas. Se deben analizar los requerimientos
funcionales que son la base de la estrategia corporativa y de negocios y luego se
realiza un análisis del medio, para llegar a una evaluación interna.
5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
¿Qué es el Análisis Estratégico?

El análisis estratégico es una metodología que permite detectar, por un lado, la

estructura y composición del mercado y, por otro, cuál y qué grado de atractivo tiene la
organización para los grupos estratégicos.
Las diferencias entre las empresas educativas participantes de un mercado están dadas
por sus estrategias, el grado de innovación tecnológica, la estrategia de precios, los
servicios post - venta, entre otros, y el grado de atractivo de la industria educativa.
El método más comúnmente utilizado para orientar el análisis estratégico es el de las

cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, el cual fue utilizado en la década de los
’80 y la primera mitad de los ’90. Actualmente, el modelo de las fuerzas competitivas
ha comenzado a recibir algunos refuerzos complementarios para evitar su
concentración en el análisis de los productos. Algunos de estos refuerzos son:
La gestión estratégica de problemas, propuesta por Igor Ansoff.

Las competencias esenciales, propuesta por Prahalad y Hamel.
La gestión flexible (El triángulo), de Arnoldo Hax y Dean L. Wilde II.
Estos refuerzos complementan el modelo propuesto por Michael Porter analizando y

creando modelos para que las organizaciones sean capaces de enfrentar y responder
frente a acontecimientos rápidos y por sorpresa, situación que se hace común en los
mercados actuales.
La Dirección de hoy se enfrenta a problemas cada vez más complejos: diagnóstico de

su entorno y patrón de retos hacia un futuro incierto y turbulento y, a la vez, debe dar y
ejecutar la respuesta a esos retos. El conjunto de procedimientos para determinar la
información y planear la solución a los retos, se reconoce como análisis estratégico.
Así, el análisis estratégico, es un proceso de profunda rigurosidad. Comienza, con una

revisión del panorama externo de las compañías, donde se encuentran a lo menos tres
instancias o niveles de influencia, los que se pueden organizar de acuerdo a la

frecuencia de las influencias o la magnitud de los impactos. Conforme al criterio

señalado, las instancias o niveles de análisis del entorno serían los siguientes:
Análisis del microentorno o sector industrial educativo.
Análisis de macroentorno a nivel de cultura país.
Análisis de los factores de internacionalización y globalización.
Una segunda etapa, que sigue al análisis del entorno, es el del panorama interno de
cada compañía. Para realizar este estudio, al menos se cuenta con los siguientes
métodos:
Análisis de factores internos claves.

Análisis de la cadena de valor.
Diseño, análisis y mejoramiento de procesos de negocios.
Análisis de los antecedentes financieros.
Análisis de la estructura de costos.
Con estos elementos, será posible determinar los factores claves de la industria
educativa, el dominio que tienen de esos factores los distintos participantes de ella y las
tendencias que la están impactando (fusiones y absorciones, quiebres tecnológicos,
globalización de los mercados, comportamiento de los clientes, etc.). El punto de
partida de cualquier formulación de estrategia requiere de una propuesta diagnóstica
previa, sobre la cual se sustenten las proyecciones de referencia de la estrategia.
Existen diferentes métodos para la formulación de una estrategia, el más conocido es el

enfoque tradicional llamado “círculo de estrategia competitiva”, en que existe una unión
de metas y medios para lograr los objetivos, que se encuentran en el círculo central.
Los medios y políticas, deben estar relacionados entre sí y a la vez conectados a los
objetivos.

6. EVOLUCIÓN DEL MODO OPERATIVO AL MODO ESTRATÉGICO DE

GESTIÓN12
En el modo operativo, la empresa o institución se relaciona con su entorno obteniendo

ganancias a través de la producción, la distribución y comercialización de los servicios.
Esta mentalidad de negocios es propia de la primera mitad de siglo. La atención de la
administración de empresas se centró en el modo operativo, dado que en el crecimiento
continuaba su ritmo y, el potencial futuro de ganancias parecía estar asegurado.
En el modo estratégico, la empresa educativa desarrolla su potencial futuro de

ganancias mediante la selección de un conjunto de mercados y tecnologías y el
desarrollo de enfoques competitivos. Durante la segunda mitad de siglo, el
estancamiento del crecimiento y el nivel de turbulencia tecnológica, competitiva y social
obligaron a prestar cada vez mayor atención al modo estratégico.
La Noción de Administración en el Contexto de un Mundo Pre - Científico y Pre -

Industrial
En el contexto pre - industrial (período anterior a la revolución industrial y propio de una

sociedad agraria) las organizaciones más complejas y de mayor tamaño correspondían
al Estado, a la Iglesia y al aún emergente comercio entre ciudades. La administración
de estas organizaciones seguía una pauta elemental de conceptos y de tecnologías
administrativas, con un nivel levemente superior al que se utiliza para orientarse en el
desarrollo de las actividades cotidianas.
El patrón se puede esquematizar de la siguiente forma: pensar, actuar y evaluar. La

actividad de evaluar para la época era la más tenue o difícil de percibir.
12
Farías, José Luis, Artículo Administración Estratégica: El Resultado de la Evolución Competitiva, XVI
Encuentro Nacional de Escuelas y Facultades de Administración y Economía, Santiago, Mayo, 1999.

Los Rasgos del Modo Operativo de la Gestión o la Administración en el Contexto

Industrial
Por contexto industrial se entiende los desafíos y consecuencias posteriores o lo que se

conoce como la segunda fase de la revolución industrial. Los enfoques que tienen
mayor desarrollo en esta etapa son la escuela de administración científica (Taylorismo)
y el enfoque universal o de proceso (Fayolismo).
Para la administración científica se aceptaba que el entorno de las organizaciones era

relativamente estable, el pequeño margen de variabilidad se daba por factores que
afectaban la estabilidad de la demanda y la variabilidad en el volumen de producción.
Por lo tanto, la gestión de un negocio era una tarea simple, las cuestiones teórico -
técnicas tenían primacía sobre las particularidades de la realidad.
El enfoque universal o Fayolismo se concentró en estudiar la actividad de los gerentes,

para derivar de este comportamiento un conjunto de procesos gerenciales. Esta línea
de pensamiento, aborda la administración desde la perspectiva de lo que el
administrador efectivamente hace, gestándose en sus orígenes en la observación
directa del trabajo realizado por los gerentes.
La Orientación a Largo Plazo: El Intento por Controlar el Futuro
El modo operativo evolucionó a la fase siguiente que se conoce como la orientación a

largo plazo, explicar que factores inciden en que las organizaciones tengan una mayor
preocupación por el futuro. La viabilidad futura de la organización se transformó en el
principal objetivo y esta preocupación permitió el desarrollo de las metodologías de
planificación.
Los planteamientos de largo plazo demandan una mayor capacidad de proyección que
permita tener un mayor control de las condiciones que favorecen u obstaculizan los
resultados del negocio.

En la planificación a largo plazo, se traducen las metas en programas de acción,

presupuestos y planes de rendimiento, para cada una de las unidades claves, y se
ejecutan mediante programas controlados para respaldar el logro de los objetivos. Las
etapas deben estar integradas en un solo sistema de acción para que sea exitosa. El
control, únicamente se orienta a las operaciones en cada unidad de negocios y su
retroalimentación es para modificar el flujo a partir de las metas esperadas.
Principales Tendencias en el Paso del Modo Operativo al Modo Estratégico de la

Administración
Los desafíos empresariales se relacionan primero, con la capacidad para reaccionar

frente a la turbulencia ambiental y, en segundo lugar, con la capacidad para anticipar
consecuencias positivas y negativas del cambio. Obviamente, el objetivo es superar las
consecuencias adversas y aprovechar las oportunidades del cambio.
Algunas de estas tendencias son:
El ataque de pequeños y nuevos negocios a los participantes líderes en los

mercados tradicionales: Los sectores tradicionales abarcaban un mercado masivo,
con productos estandarizados que dejaban abandonado a consumidores que
exigían una mayor sofisticación, diferenciación y personalización, esta mayor
proximidad hacia segmentos específicos se logró satisfacer con negocios a
pequeñas escalas.
El mayor dominio de la relación producto - mercado de nuevos participantes: Este

dominio del mercado aumenta con la segmentación realizada a los grupos de
consumidores, un mejor conocimiento de su conducta, el valor agregado en la
función de utilidad y la evolución del concepto de bienestar.
El aumento de las regulaciones en algunos sectores industriales y las

desregulaciones en otros: El aumento de los requerimientos del Estado y la
sociedad hace que la empresa redefina su rol y misión para luchar por mantener su

posición. Se producen cambios estratégicos en los procesos productivos y

directivos, llevando a la autorregulación de los sectores industriales.
Las regulaciones tienden a aumentar por tres razones clásicas: Cuando emergen los
ciclos de crisis en los sistemas económicos, por situaciones particulares de
irresponsabilidad de los participantes de una industria con daño para la sociedad y
para corregir los mecanismos perversos que se producen en algunos mercados.
El impacto de tecnología: La tecnología junto con el desarrollo de los recursos

humanos, ha sido reconocida como una de las fuentes principales para desarrollar
competencias fundamentales y sobre estas últimas es posible construir las ventajas
competitivas sostenibles. La tecnología es la mejor alianza para el
perfeccionamiento de los procesos y los productos, para darle soporte a los
sistemas de procesamiento y comunicación de la información.
Internacionalización y globalización: La apertura de las fronteras produce desafíos

para mejorar la calidad y el crecimiento sustentable, se incorporan otros
competidores al sector, lo que lleva a la búsqueda de mejor nivel de eficiencia en la
producción, adaptación a los estándares de calidad internacionales, incorporación
de elementos de investigación y desarrollo e incentivo a la producción no
contaminante. El acceso a los mercados competitivos masivos requiere integración
interna y externa de las empresas para mejorar su posición, un replanteamiento de
sus estructuras, sistemas directivos y una planificación con visión prospectiva.
Fusiones, absorciones y megafusiones: Cuando las fusiones se concretan es porque

requieren salvar proyectos o solucionar exceso de capacidad. Los factores que han
movido a las integraciones empresariales son: la necesidad de expandir la cobertura
geográfica de las operaciones, la angustiante reacción a los ingresos de
competidores internacionales y nacionales con mayor participación en el mercado.
Otra fuerza de gran impacto es la mayor intensidad en la agresividad competitiva.

Importancia del entorno y el incremento de la aceleración del cambio ambiental: El

entorno es un conjunto de variables no controlables por las empresas educativas,
que se afectan mutuamente, y esta capacidad de relación entre los factores es lo
que causa las mayores preocupaciones. La internacionalización no es ajena a las
empresas educativas y ello ha permitido descubrir que los estilos de gestión de
empresas educativas deben adecuarse a las condiciones ambientales de cada país,
de cada región y de cada microentorno humano, donde se aplica un determinado
estilo gerencial o directivo.
Ante niveles de irregularidad del entorno, el sistema de respuestas de la

administración se asociaba con la planificación de largo plazo, que enfatizaba
ampliar el horizonte de anticipación de acontecimientos. Actualmente los sistemas
de planificación a largo plazo han comenzado a ser desplazados por sistemas de
diseños de estrategias o planificación estratégica.
Estudio del futuro o de los futuros: Dentro del concepto de visión se encuentra la
incertidumbre en el grado de competitividad que se debe enfrentar en el futuro. Aquí
es importante tener en claro dos situaciones; si frente al futuro se puede hacer algo
y el punto de partida desde donde se realiza la gestión.
La exigencia por la calidad: Se incorpora a todos los procesos de la empresa

educativa en el que incluso participan “clientes”(padres y alumnos) y
proveedores(docentes y no docentes).
La exigencia de mayores responsabilidades sociales y éticas: La actividad

empresarial debería ser la más interesada en poner en práctica la honradez, la
confianza, la justicia y la moralidad de sus acciones si la competitividad ha de seguir
siendo saludable para la sociedad.
Con todo, las tendencias relativas del paso al modo estratégico de la administración
implican la consideración de los desafíos que imponen las innovaciones tecnológicas, el

aumento de las regulaciones, las consecuencias de la internacionalización y la

globalización, entre otras, factores claves para que las organizaciones puedan
reaccionar frente a cambios y así poder crear ventajas competitivas que le permitan
seguir existiendo.

CAPÍTULO II
2.EL PROCESO ESTRATÉGICO
El Proceso Estratégico se desprende de las fases que se incluyen en la administración

estratégica, definida como un proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a
mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el
ambiente en el que se desenvuelve, como lo señalan los autores Certo y Peter.13
Además estos autores clasifican las etapas del proceso como se muestra a
continuación:
Análisis del entorno
Elegir una dirección
Formular una estrategia
Ejecutar la estrategia
Evaluar la estrategia
Se plantea como proceso estratégico a la pauta tradicional de tres etapas14 (David

1997, Hill 1998, Thompson 1996): diseño, implementación y evaluación de estrategias.
PROCESO ESTRATÉGICO
Diseño Implementación Evaluación
Cuadro 2. Secuencia de actividades del Proceso Estratégico.
13
Certo, Samuel y Peter, Paul, Dirección y Administración Estratégica, Tercera Edición, Editorial Irwin,
1996.

2.1 Naturaleza de la Administración Estratégica
James Brian Quinn define estrategia como pauta o plan que integra objetivos, políticas y
secuencias de acciones principales de una organización en un todo coherente. Ayuda a
la empresa a asignar sus recursos, aprovechar sus potencialidades y mitigar
debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar posibles
iniciativas de sus competidores.
En base a esta definición, la dirección de una empresa educativa debería tener una
noción racional de:
1. Su misión o finalidad
2. De su ambiente competitivo externo
3. De sus capacidades internas
La tarea esencial del proceso de Administración Estratégica es mantener esta noción

racional fresca y actualizada, instrumentar cambios y adaptaciones que se requieren
para llevar a cabo las actualizaciones necesarias. Aquí es importante señalar que la
definición de Quinn comprende planes de actividades tanto formales como informales,
es decir, planes de acciones que pueden estar o no explícitamente indicados en la
planificación de la organización.
Henry Mintzberg por su parte da cuenta de una pauta en el flujo de decisiones, como
definición de estrategia. Comprender la estrategia de una compañía no es fácil, se
debe separar la estrategia real de las estratagemas competitivas (fórmulas de
estrategias). A veces los comentarios de directivos sobre la estrategia pueden ser un
reflejo de sus ilusiones más que de un análisis detallado del entorno competitivo.
14
Farías, José Luis, La Dimensión Ética de la Estrategia Empresarial, Universidad Diego Portales, 2000.

Preguntas Claves que debe Formular una Empresa Educativa para el Desarrollo de una
Estrategia:
1. ¿Qué bien o servicio estamos vendiendo en realidad?

2. ¿Cómo produciremos nuestros bienes o prestaremos nuestros
servicios?
3. ¿Quién comprará nuestros bienes o servicios?
4. ¿Cómo vamos a financiar la operación?
5. ¿En qué medida estamos dispuestos a aceptar riesgos?
6. ¿Cómo llevaremos a cabo nuestra estrategia?
2.1.1 Definición de Administración Estratégica
Proceso continuo, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en

su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.
Continuo : La organización jamás pone fin a su labor estratégica
Reiterativo : Etapas que se repiten cíclicamente
Transfuncional : Esfuerzo conjunto de la organización, cada área contribuye de
manera simultánea a crear un mejor plan y obtener mejores
resultados
2.1.2 Roles en la Administración Estratégica
Rol de la alta dirección en la administración estratégica: Le corresponde la toma de

decisiones estratégicas, son los responsables de la administración estratégica y de
dar cuenta del resultado alcanzado en el proceso.
Rol del Consejo de Administración en la administración estratégica: Máxima

autoridad y responsabilidad en la organización, vela por los intereses de los
accionistas. Para intensificar la participación del consejo en la administración
estratégica se debe añadir un comité de estrategia a la lista de comités permanentes

del consejo que colabora en la elaboración de objetivos corporativos y de estrategia

para su logro.
Rol del personal de planeamiento en la administración estratégica: Función

específica de colaborar en la tarea. Dependiendo del tamaño de las organizaciones
pueden ser ayudante de planeamiento, comité de planeamiento o departamento
para planeamiento organizativo.
2.1.3 Ventajas de la Administración Estratégica
Entre los beneficios que puede traer el ejercicio de la administración estratégica

podemos encontrar:
Nivel de ganancias más elevado o impulso a las ganancias.
Robustecimiento del compromiso de los miembros de la organización;
establecimiento de objetivos y de estrategias para su logro.
Valoración del ambiente externo, lo que hace disminuir la probabilidad de ser víctima
de movimientos sorpresivos en el mercado o de acciones de los competidores.
El sólo ejercicio de la administración estratégica no garantiza la obtención de estas
ventajas antes mencionadas, este proceso continuo, reiterativo y transfuncional debe
incluir en su ejercicio el análisis de factores externos e internos, análisis de la industria;
es decir poder detectar cambios en la industria que le permitan reaccionar ante ellos y
enfrentarlos.
2.1.4 Desafíos que debe Enfrentar la Administración Estratégica

Problemas Globales
Impacto de la globalización en numerosos mercados y sectores de la industria.
Problemas de Calidad
Compromiso que tiene la organización como un todo para acrecentar el valor de un bien
o servicio al cliente en cada una de las etapas de su entrega al mercado, desde el
diseño a la producción, a la comercialización, al servicio posventa.

Problemas Sociales y Éticos

La dirección tiene la obligación de impulsar, proteger y promover los intereses de la
organización y el bienestar de la sociedad, es decir tiene una Responsabilidad Social.
El reconocimiento de esta obligación influye necesariamente en el proceso de
administración estratégica.
2.1.5 Etapas del Proceso de Administración Estratégica
Etapa 1: Elaborar un Análisis Ambiental
Procedimiento formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización para

identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras, y efectuar una valoración
crítica de las propias capacidades y debilidades. Un análisis ambiental completo ayuda
a la dirección a fijar, reafirmar o modificar su dirección organizacional.
Etapa 2: Fijar una Dirección Organizacional.
Existen tres indicadores que permiten a la dirección obtener una noción de la finalidad
de la organización, sus capacidades y metas para el futuro:
Su visión (aspiraciones, valores y filosofía)

Declaraciones de misión (finalidad)
Objetivos (metas concretas de desempeño)
Etapa 3: Formular una Estrategia Organizacional
Esta etapa consiste en el diseño de una estrategia o plan de acción que integre
objetivos, políticas, acciones y recursos para dar lugar a una ventaja competitiva
sostenible.

Etapa 4: Ejecución de la Estrategia de la Organización
Puesta en práctica de la estrategia, sin una ejecución eficaz la estrategia de la

organización no aportará los beneficios que se esperaban.
Los directivos deben saber manejar el cambio dentro de la empresa, forma de tratar la
cultura y saber cómo afectará a las estructuras organizativas, entre otros aspectos.
Para ello existen distintos enfoques para aplicar la estrategia y también habilidades
específicas en los administradores o estrategas.
Etapa 5: Ejercer el Control Estratégico
El control estratégico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el

seguimiento y evaluación del proceso de administración estratégica con el fin de
mejorarlo y de asegurar su funcionamiento. Para ello los administradores deben
entender el proceso de control y el papel de las auditorías estratégicas, además de
intuir la complejidad de su sistema de información de administración.

2.1.6 Diseño de la Estrategia
La etapa de diseño o formulación de la estrategia permite relacionar factores externos e

internos a un negocio para decidir un plan que integre los principales objetivos,
políticas, acciones y recursos de una organización.
El diseño de la estrategia tiene una orientación al largo plazo, busca generar un

posicionamiento estratégico que otorgue viabilidad al negocio. Además, es importante
señalar que este diseño de la estrategia es el resultado no sólo del intento estratégico,
sino también de las circunstancias emergentes que impactan el posicionamiento
buscado.
Los principales contenidos del diseño estratégico son:

Estudio del macroentorno
Análisis de la industria
Escrutinio interno
Análisis de las tendencias
Diagnóstico y proyecciones
Formulación de la visión de futuro
Formulación de la misión
Objetivos estratégicos
Establecimiento de políticas
Alternativas estratégicas
Decisiones estratégicas
2.2. El proceso de Administración Estratégica
Cuando una administración intenta desarrollar su estrategia, la administración a nivel

superior pasa por un proceso de administración estratégica. El proceso de
administración estratégica, es un proceso de ocho pasos(fig.1) que incluye la
planeación estratégica(1 – 6), implementación(7) y evaluación(8).

PASO 1: Identificar la Visión, la Misión, los Objetivos y Estrategias actuales de la

organización
Cada organización tiene una misión que define su propósito y contesta la pregunta ¿En
qué negocio o negocios estamos?.
Por ejemplo: Una universidad está educando alumnos para las profesiones,
capacitándolos para ciertos puestos o los está educando a través de una educación
liberal?, ¿Está buscando estudiantes entre el 5% de los mejores graduados de
secundaria, estudiantes con calificaciones académicas bajas pero con resultados altos
en las evaluaciones de aptitudes, o estudiantes de nivel intermedio de rendimiento?.
Las respuestas a preguntas como éstas especifican el propósito actual de la
organización.
Responden a la interrogante: ¿ Hacia dónde se dirige la Institución?
Visión de Futuro
La visión de futuro es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la
organización. Es un sueño, un compromiso y una orientación para alinear a la
organización.
Para estos futuros se aceptan generalmente tres tipos:
1) Futuro deseado (sueños, aspiraciones y valores)

2) Futuro probable (construcción de escenarios y asignación de probabilidades), y
3) Futuro posible (condicionado por las capacidades y recursos de la organización)

La forma en que la organización se adscriba a cada una de las categorías anteriores, da

lugar a predisposiciones frente al riesgo, a la incertidumbre y al tipo de apuesta de
negocios que queramos realizar.
La Visión15 : Es una imagen tangible y realizable del futuro deseado para la

organización. Es un sueño, un compromiso, es una orientación para alinear la
organización.
Métodos para definir la Visión:
Explicitar los sueños de los fundadores y líderes de la organización

Analizar los escenarios
Técnicas de proyección
Ejemplos de Visión:
⇒ Poner un hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra antes del final de los
60’(NASA)
⇒ Convertirse en una segunda Ford (Honda)
⇒ Que todos los habitantes de planeta tengan una Coca Cola a mano (Coca Cola)
Visiones Incorrectas:
- El videograbador Betamax de la Sony
- La pérdida del liderazgo de Suiza en la industria de la relojería
Propósito Estratégico
La obsesión de competencia por el liderazgo mundial se denomina “propósito

estratégico”. El propósito estratégico visualiza la posición de liderazgo deseada y
establece el criterio que la organización utilizará para describir su progreso.16
15
Propuesta desarrollada por el profesor José Luis Farías G.
16
Thompson, Arthur, Strickland, A., Dirección y Administración Estratégica, Parte III, Lectura 2, Sexta
Edición, 1998, página 869-889.

Es más que simplemente una ambición ilimitada; muchas organizaciones poseen un

propósito estratégico ambicioso, pero insuficiente para lograr sus metas. El concepto
también comprende un proceso de gerencia activo que incluye: centrar la atención de
la organización en la importancia de ganar; motivar al personal, comunicando el valor
del objetivo; fomentar las contribuciones individuales y de equipo; mantener el
entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas al cambiar las
circunstancias; y utilizar el propósito estratégico en forma consistente para dirigir la
distribución de los recursos.
La importancia de este propósito estratégico es que al no poder planificar un liderazgo
global, ya que es un objetivo que no depende del grado de planificación, se debe
adquirir un compromiso con los objetivos que están fuera del área de la planeación.
Misión: Es un concepto amplio y básico que plantea la Razón de existir de la

organización. Es el principio rector de todas las estrategias que la empresa desee
implantar. Puede ser Explícita o Implícita. Se ve reflejada en todo el accionar de la
empresa, su nombre, slogan y en todas las decisiones que tome.
¿Cómo evaluar la Misión?
Claridad: ¿La Misión se entiende fácilmente? .

Especificidad: ¿ La Misión entrega información concreta? o ¿son afirmaciones muy
generales?
Caracterización: ¿Los elementos informativos que se entregan son suficientes para
caracterizar a la escuela o liceo, universidad y diferenciarlos, por tanto de otros
centros?
Coherencia: ¿Lo dicho en la Misión es concordante con los principios y valores, por
una parte, y por otra, con la práctica pedagógica que se realiza?
Credibilidad: ¿ Al leer lo establecido en la Misión, resulta creíble o más bien, es una
declaración de intención que nada tiene que ver con lo que realmente se hace en la
institución?
Motivación: ¿Un potencial apoderado o alumno, al leer la misión ¿se entusiasmará y
decidirá matricular a su hijo allí?

Método para definir la Misión

FACTOR ACTUAL FUTURO
Mercados
Productos
Cobertura
Geográfica
Competencias Únicas
“La misión de una institución educativa se manifiesta en los principios

fundacionales, en el ideario, en el lema, en el himno y en todos aquellos
elementos que la distingan y le otorguen identidad propia”.
Misiones vs. Visiones Estratégicas
Una declaración de misión se enfoca Una visión estratégica se ocupa del

en las actividades de negocios actuales trazado del futuro del negocio de la firma
- Negocio(s) en que está la compañía - La clase de compañía que está

actualmente tratando de llegar a ser
- Necesidades de los clientes que son - Las necesidades de los clientes que
atendidos en este momento requerirán ser satisfechas en el futuro
Objetivos Estratégicos:
Son enunciados cuantificables, con un plazo y un responsable de su cumplimiento.

Especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a qué se dará prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuesto y programas.

Los Objetivos, son afirmaciones de cómo una organización se define en términos

específicos con un tiempo definido.
Un buen objetivo debe ser:
- medible,
- cuantificable,
- tener un plazo y
- ser aceptado.
Los objetivos pueden ser a:

- corto plazo (1 año o menos),
- mediano plazo (2 a 5 años) o
- largo plazo (5 años o más).
IMPORTANTE: SI UN OBJETIVO ESTRATÉGICO NO INCORPORA PLAZO NO ES

TAL.
Ejemplo
Nivel de Abstracción Universidad
Propósito (Abstracto) Desarrollar y transmitir conocimientos
Misión Proveer programas académicos que

permitan un mejor desarrollo del país
Objetivos (Concreto) Aumentar la matrícula en 2% anual los

próximos cinco años.
“Los objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos a largo plazo, son lo que se
pretende alcanzar con la estrategia propuesta”.
Políticas

Las políticas definen un área dentro de la cual se debe tomar una decisión y aseguran
que ésta sea congruente con un objetivo y contribuya a alcanzarlo. Ayudan a decidir
cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presenta.
La política es un medio para estimular la libertad y la iniciativa dentro de ciertos límites.
Como es natural, el grado de libertad dependerá de la política y a su vez reflejará la
posición y la autoridad en la organización.
“Las políticas constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guían

o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones”.
Clasificación de las Políticas

a) Organizacionales : Son políticas generales que afectan a toda la organización.
b) Por Areas : Son políticas específicas para un segmento, sector o área

de trabajo determinada de la organización.
Areas Organizacionales de un Centro Educativo

1. Relación Escuela-Comunidad
2. El alumnado
3. Personal
4. Desarrollo del currículum
5. Recursos Físicos
6. Recursos Económicos y financieros
7. Organización y Estructura

IMPORTANTE: CUANDO USTED FORMULE POLÍTICAS DEBE EXPLICITAR LA(S)

ÁREA(S) DE SU ORGANIZACIÓN.
AREAS DEL CENTRO EDUCATIVO POLÍTICAS
Relación Escuela-Comunidad - Estimación de deseos y aspiraciones de la comunidad

para con su escuela(familias, juntas de vecinos,
empresas, etc.).
- Receptividad de la comunidad(familia) a los cambios.
- Análisis de comunicación y su eficacia con la
comunidad.
- Información real a los padres sobre lo que se puede
hacer, lo que se está realizando y lo que se aspira a
lograr.
- Participación de los padres en actividades cooperativas
y recreativas.
Personal - establecimiento de una política de personal.
- Reclutamiento del personal
- Selección inicial del personal
- Ubicación y asignación de tareas
- Supervisión y evaluación del desempeño
- Relación entre empleado y empleador
- Perfeccionamiento
- Retiro de personal
Desarrollo del currículum - determinación de objetivos
- desarrollo de un programa de instrucción
- uso de materiales y procedimientos didácticos
- evaluación de la enseñanza
Recursos Físicos - edificio escolar(bien ubicado, funcional, flexible,
económico, seguro..)
- mantenimiento de la planta física
- equipos indispensables y accesorios para la instrucción
Recursos Económicos y financieros - elaboración de presupuestos
- determinación de remuneraciones
- cobro de subvenciones
- matrículas
- donaciones
- venta de activos
- venta de servicios
- administración de gastos corrientes
Organización y Estructura - Vinculaciones con los sistemas
- Organización formal e informal
- Pautas de autoridad
- Vías de comunicación
- Canales de participación
- Formas de estructura(horizontal- vertical, centralizada,
descentralizada)
- Departamentos y secciones del centro educacional.

PASO 2: La administración de cada organización necesita analizar su ambiente. Por

ejemplo, ésta necesita conocer qué está pasando en su ambiente, qué está planeando
la competencia y cómo está la oferta y la demanda en los lugares donde opera la
organización.
ESTUDIO DEL MACROENTORNO

Análisis que responde a:
- ¿Cuáles son las tendencias principales del entorno o contexto?
- ¿Cuáles son los efectos de dichas tendencias para la institución?
- ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas más destacadas?
Y se hace para cada uno de los entornos principales de la institución:
- entorno interno
- entorno de mercado o externo
- entorno competitivo
- análisis de oportunidades y amenazas(macroambiente)
INSTITUCION Y ENTORNO
Económico
Entorno
Nacional e
Internacional
Tecnológico Competidores
Proveedores
Político-
legal
Institución
Clientes Accionistas
Social
Ecológico
Entorno
Nacional e
Internacional

Las presiones del entorno afectan de un modo directo en la gestión de las

organizaciones. El entorno es el conjunto de fuerzas y circunstancias que rodean o
influencian a una organización.
Entorno Remoto
Constituido por cada uno de los factores que no afectan la organización en forma
independiente sino que interactúan entre ellos y sus interacciones también la afectan.
Existen cuatro dimensiones:
- económica
- sociocultural
- tecnológica
- político-legal
Factores Económicos
Dependen del sistema económico en el cual opera la organización, de las
características de los mercados de productos e insumos, y de las variables político
monetarias y fiscal del país, entre otras.
Son factores económicos:
- tendencia del PGB
- niveles de tasas de interés
- tasas de inflación
- nivel de desempleo
- control de precios
- devaluaciones-revaluaciones
- distribución del ingreso
Factores socioculturales
Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en la cual opera la
empresa, y que afectan desde los productos que compran hasta creencias respecto al
bien común.
- tasas de crecimiento de la población
- cambios de estilo de vida

- expectativas de vida
- tasa de nacimiento
- rol de la mujer en la fuerza laboral
- tasa de formación de familias
- cambios regionales en la población
- apertura del país
- grado de envejecimiento de la población.
Factores Tecnológicos
Se refiere a como la empresa combina sus recursos para obtener las materias primas
que se usarán en los procesos productivos.
En la empresa la tecnología se ve reflejada en la mejor función y por lo tanto quien
tenga la mejor tecnología tendrá los menores costos y la mejor posición competitiva.
- gasto de la industria en investigación y desarrollo
- protección de patentes
- nuevos productos
- mejoramiento de la calidad a través de la automatización
- transferencia de nueva tecnología desde el laboratorio al mercado.
Factores político-legales
El sistema legal define parcialmente lo que una organización puede o no puede hacer.
La estabilidad del sistema político-legal es un elemento importante del largo plazo.
- estabilidad del gobierno
- leyes impositivas
- actitud hacia las empresas extranjeras
- leyes de protección al medio ambiente
- leyes sobre el empleo
- regulaciones al intercambio extranjero
- regulaciones antimonopolio
- incentivos especiales

ANALISIS COMPETITIVO
- Estructura y competidores relevantes
- Evolución futura de la industria
- Dinámica del mercado
Pregunta: ¿ Cuáles son las amenazas y oportunidades que se nos presentan?

(macroambiente)
Existen diversas técnicas para analizar las oportunidades y peligros de una empresa
dentro de su entorno competitivo. Un modelo conceptual cualitativo, que se ha
mostrado útil, para realizar este análisis es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.
Michael Porter17, postula un modelo de análisis estructural también llamado modelo de

las cinco fuerzas competitivas que dan cuenta de:
- amenazas y oportunidades
- identificación de los factores críticos de la industria
- grado de atractivo de la industria
- niveles de rentabilidad y riesgo
- identificación de los grupos estratégicos
Para ello postula que hay cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la
industria.
Sustitutos
17
Porter, Michael, Estrategia Competitiva,Ed. Cecsa, México, 1982.

Amenaza de productos o
Servicios sustitutos
Poder de negociación Poder de negociación
Proveedores Compradore
Rivalidad
Amenaza de ingreso
de nuevos competidores
Nuevos Entrantes
Las cinco fuerzas competitivas, Porter.
Las tendencias y los efectos de las oportunidades y amenazas externas sobre las
instituciones educativas adquieren mayor valor en relación con la actitud proactiva o
anticipadora de sus directivos, representantes legales o propietarios, y pierden valor
frente a actitudes pasivas(que niegan los cambios) o reactivas(reaccionan cuando el
cambio ya se manifestó).
Para el sector educativo privado las fuerzas competitivas están representadas en la
figura 3, donde se distingue:
1. La competencia entre las instituciones educativas del sector (rivalidad)
2. El poder negociador de los padres y alumnos (compradores)
3. El poder negociador de los docentes y no docentes (proveedores)
4. La amenaza del ingreso al sector de nuevas instituciones educativas (nuevos
entrantes)
5. La amenaza de los servicios educativos sustitutos (sustitutos)
Amenaza de apertura de nuevas

instituciones educativas

Amenaza de productos o
Servicios sustitutos
Poder de negociación Poder de negociación
Poder Entorno Competitivo del Poder negociador

negociador de Sector Educativo Privado de los docentes y
los padres y no docentes
alumnos
Amenaza de ingreso
de nuevos competidores
Amenaza de instituciones
educativas sustitutas(oficiales)
Las cinco fuerzas competitivas

(Adaptado por Manes, J. M., de Porter, M., Estrategia Competitiva, CECSA, México, 1980)
La siguiente figura muestra un cuadro para enfrentar los susitutos.
¿Qué hacer para enfrentar los sustitutos?

EXISTENTES FUTUROS
PRODUCTO - Mejore la relación precio- - Manténgase enterado de
calidad posibles sustitutos
- Busque nuevos usos - Incorpórese/participe en el
desarrollo
PLAZA - Reduzca gastos - No se case con canales
PROMOCION - Reduzca gastos
PRECIO - Limite la flexibilidad de precios

Estrategias para enfrentar los sustitutos.
Una vez analizada la industria, según Porter, la firma debe elegir entre las siguientes
estrategias competitivas genéricas.
ESTRATEGIAS GENERICAS

Líder en costos Diferenciación
AMBITO
COMPETITIVO Amplio 1. Liderazgo en Costo 2. Diferenciación
(para todo
el mercado)
Estrecho 3.A Focalización en 3B Focalización en

costos diferenciación
(para un
nicho o
segmento)
Liderazgo en costo: Corresponde seguir esta estrategia cuando el precio está

determinado por el mercado y ningún productor por si solo tiene una influencia
determinante sobre él (supuesto de la competencia perfecta). Una empresa que
compite por este mercado sólo tiene capacidad de modificar la estructura de los costos;
por lo tanto si su costo es más bajo que el de los competidores, se consigue una mayor
utilidad para la empresa.
La estrategia de liderazgo en costos se refiere a la capacidad de una compañía de

reducir los costos asociados a un producto.
La compañía debiera procurar la baja de costos productivos y, una vez logrado,
utilizarla para bajar los precios como estrategia mantenida en el tiempo. Se desprende
como corolario de la afirmación anterior, que la baja de precios (atractivo percibido por
los consumidores) no resulta ventajosa en la medida que se trata simplemente de una
acción agresiva imposible de mantener en el tiempo, esto dado el riesgo que supone
para la producción y la baja en la credibilidad de la calidad del producto por parte del
cliente.
El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena
productiva acumulada resulte menor (en costos) a la de la competencia. Lo anterior se
lograría por medio de:
Aumento de la eficiencia en la cadena productiva.

Reformulación (reducción) de eslabones en áreas de la cadena.
Por lo anterior, es de suma importancia que los productores de bajo costo implementen
estrategias agresivas al interior de la organización, las que deben comprometer en
políticas de participación a empleados y ejecutivos.
Además de la obtención de ventajas en la reducción de costos, ser un productor de bajo
costo proporciona un atractivo frente al entorno; de esta forma se logran las siguientes
ventajas:
La compañía obtiene un posicionamiento ventajoso frente a la competencia, toda vez

que se encuentra en un status privilegiado para ofensiva de precios.
Frente a clientes poderosos, la compañía de bajo costo presenta un margen de
negociación que permite que, los grandes compradores, no aboguen por precios
más allá de los límites de supervivencia del siguiente vendedor más eficiente en
costo.
Al encontrarse la compañía con un bajo costo en su producción, no se encuentra tan
determinado por los vaivenes de los proveedores poderosos.
Al reducir la compañía los precios, permite que éste actúe como barrera a la
inclusión de nuevos competidores, ello debido a la captación de los clientes.
De la misma manera que el punto anterior, la compañía de bajos costos restringe el
acceso al mercado de productos sustitutos.
Finalmente, cabe señalar que las estrategias de bajo costo de producción conllevan
ciertos riesgos. Las inversiones en reducción de costos pueden entrampar a una
compañía en estrategias presentes (de reducción), haciéndola vulnerable a los
desarrollos tecnológicos de la competencia y a variables emergentes de los clientes
como la calidad.
Liderazgo enfocado en costos: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable

a nichos específicos o segmentos de la demanda.
La estrategia de enfoque consiste en la identificación de un target o nicho de

compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos específicos. El éxito de
esta estrategia apunta a satisfacer una cohorte específica, esto a través del
ofrecimiento a un segmento de compradores con necesidades más baratas (asociado
esto a la reducción de costos), o compradores cuya exigencia se basa en atributos
específicos (asociación con estrategia de diferenciación).

Una estrategia de enfoque se constituye en atractivo en la medida que:
El nicho o segmento identificado sea lo suficientemente grande para

ser rentable.
Exista un potencial de crecimiento del segmento.
Que dicho segmento no sea crucial para el éxito de competidores.
Que la compañía cuente con los recursos para satisfacer al
segmento de manera eficaz y, con ello, establecer la lealtad del
nicho.
Al igual que las ventajas asociadas a la reducción de los costos, la estrategia de

enfoque permite a la compañía imponer barreras de entrada a la competencia al no
poder ésta satisfacer las necesidades específicas del segmento o entregar productos
sustitutos, así como un mayor poder de negociación ante la dificultad del cliente de
optar por compañías incapaces de satisfacer sus necesidades específicas.
Además de lo anterior, el enfoque provee ventajas a compañías que no tienen los

recursos para competencias en el mercado total y, si la industria (área de mercado)
presenta diversidad de segmentos, permitiendo con ello la focalización de la compañía
hacia el sector acorde con sus potencialidades y recursos.
Este enfoque conlleva, también, riesgos asociados. El primero, es la oportunidad que

encontrarán los competidores de igualar o superar a la compañía en un segmento
atractivo. Además, el segmento puede reorientar su preferencia hacia atributos del
mercado general, desdeñando las características que lo hacía particular para la
compañía.
Liderazgo en Diferenciación: Se trata de producir una línea completa de productos o

servicios para todo un mercado, creando características percibidas como únicas por los
consumidores. En esta estrategia se parte de la base que va a existir inevitablemente
un aumento de los costos, por el solo hecho de tener más de una línea de productos.
La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca,
tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc.

Ejemplo: - Colegios bilingües, poseen más atributos por el mismo producto

- Colegios con oferta educativa completa: Campus College
En aquellos casos en que las necesidades de los clientes o compradores son

demasiado diversas como para ser cubiertas por un producto estandarizado o masivo,
una empresa educativa debe estudiar y comprender dichas necesidades y, así, conocer
lo que los compradores consideran valioso.
- total o radical
- Innovación
- Incremental
Posibilidades
De Envase
Diferenciación Marca
- Calidad - Características Extrínsecas Imagen Social
Amplitud de gama
- Distribución
- Variables de Fuerza de ventas
Marketing - Promoción
Publicidad
- Precios
Innovación: Diferenciación en base a nuevos productos. Dos tipos de innovación:

- Total o Radical: Desarrollar y comercializar productos o servicios totalmente nuevos.
- Incremental : Mejora y perfeccionamiento de productos o servicios ya existentes.

Calidad: Idoneneidad que tiene un producto o servicio para satisfacer aquellas

funciones para las que ha sido diseñado. La calidad se asocia a:
- Diseño del producto o servicio
- Características o prestaciones
Marketing: “Las cuatro Pes”: Producto, Precio, Promoción y Plaza.

Producto: Marca, imagen social(prestigio que da el estudiar en una determinada
institución).
Precio: Es una consecuencia, es decir, como el producto o servicio es diferente, se

puede cobrar un precio más alto por él.
- Promoción: Hay dos formas de promocionar los productos: la publicidad y la fuerza
de ventas.
- Publicidad: Crear en el consumidor o usuario una imagen favorable hacia el
producto o servicio.
- Fuerza de ventas: Comercialización personal y directa con los clientes o usuarios.
Ej.: Personal de la Unidad de Admisión de una Universidad
Liderazgo enfocado en diferenciación: Estrategia similar a la anterior pero se basa

en actuar sobre un determinado segmento del mercado o nicho específico, un grupo
particular de consumidores, un mercado geográfico o específico, etc.
Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en
primera fase de su desarrollo.
Liderazgo enfocado en Diferenciación:
- Colegios que ocupan un nicho específico(segmento AB), a los cuales se
ingresa con bonos o acciones: Santiago College, Nido de Aguilas.
- Colegios confesionales; colegios Opus Dei (colegio Cumbres),
- Universidades confesionales:Los Andes, Alberto Hurtado
- Colegios pertenecientes a colonias: Instituto Hebreo, Scuola Italiana
Otros tipos de estrategias competitivas son:

Las Estrategias Ofensivas
En teoría el uso de una estrategia ofensiva permite asegurar ventajas competitivas,

ahora bien, la implementación y permanencia en el tiempo de la estrategia (y sus
consecuentes ventajas) depende en gran medida de las características de la compañía
y su capacidad para reaccionar. Por ejemplo, una compañía cuyos potenciales de
innovación tecnológica sean lentos, puede correr el riesgo de encontrarse con
competidores imitando la innovación antes de que se perciban las ventajas por la
ofensiva.
La anterior situación implica la necesidad de la compañía de establecer estrategias
ofensivas en cadena, que permita impulsar una segunda o tercera ofensiva en el
momento en el que el competidor iguale la ofensiva anterior.
De acuerdo a diversos autores (Kotler, 1984; Kotler & Singh, 1981; MacMillan, 1983;
citados en Thompson & Strickland, 1998), existirían seis formas básicas para la
implementación de ofensivas estratégicas:
1. Ataque a Puntos Fuertes de los Competidores.
El desafío de una compañía a sus competidores de manera directa, está basado en la

capacidad de ésta de obtener participación del mercado de los rivales débiles en
aquellas áreas en que, teóricamente, son más fuertes; con esto se logra señales en el
mercado que disminuyen la brecha que pueda existir con los rivales más poderosos.
Posteriormente el desafío se traslada al reto a rivales poderosos en productos que
presenten ventajas tanto en las cualidades diferenciadoras de éste o en su costo.
2. Ataque a los Puntos Débiles de los Competidores.
Esta ofensiva implica indagar en las áreas en que los competidores presentan
debilidades de mercado, a saber, escasa participación del competidor en ciertas áreas
geográficas, segmentos descuidados, falta de calidad, problemas de servicio, bajo
posicionamiento de marca, entre otras.

Obviamente la ventaja de esta ofensiva será real en la medida que el competidor se vea
sorprendido (vulnerable) en sus puntos débiles.
3. Ataque Simultáneo en Muchos Frentes.
Esta ofensiva busca distraer al competidor al movilizarlo en distintos frentes. El

incremento de estrategias de posicionamiento, reducción de costos y generación de
cualidades diferenciadoras, impide una reacción oportuna del rival. Ahora bien, dada la
inversión que implica una ofensiva de este tipo, la compañía debe prever una
mantención en el tiempo lo suficiente como para alcanzar liderazgo de mercado sin el
reposicionamiento de la competencia.
4. Ofensivas Laterales.
La idea de esta ofensiva es evitar la confrontación directa con el competidor, a través de

la instalación en áreas no explotadas de mercado, con ello se logra la introducción de
productos y la posibilidad de cambio de tecnologías y nuevas ofensivas para con los
rivales desde una mejor posición.
5. Ofensivas Tipo Guerrilla
Consisten en el ataque selectivo de segmentos o áreas de mercado no satisfechas por

los competidores líderes. Estas ofensivas implican, muchas veces, una retirada pronta
del área ocupada para evitar una reacción directa del rival. Con lo anterior se logra
captar clientes claves.
6. Estrategias de Apropiación

Esta ofensiva implica "dar el primer paso" frente a un mercado. Se requiere que la
compañía logre posicionarse como las mejores condiciones de producción frente a sus
competidores, ya sea por haber copado el mercado y desalentar la entrada de más
productos, ubicarse geográficamente en un espacio estratégico o asegurar, con
proveedores principales, contratos prolongados en el tiempo.
Si bien, dar el primer paso presenta como ventaja el fortalecimiento de la imagen

corporativa y la lealtad de los primeros compradores, plantea también algunos riesgos,
por ejemplo, el liderazgo pionero puede resultar costoso, las innovaciones tecnológicas
hacen breve la mantención de liderazgo.
Por último, las estrategias ofensivas no sólo debe basarse en una modalidad de
desafío, sino, principalmente en el análisis de las características de los competidores a
atacar. La observación de puntos de interés para implementar una ofensiva puede ser
decisiva en el éxito de la compañía.
Las Estrategias Defensivas
Dado que el mercado presenta para la compañía constantes ataques de competidores,

resulta necesario contar con estrategias defensivas que permitan reducir el riesgo o
debilitar el impacto de un ataque.
Si bien, las estrategias defensivas no aumentan las ventajas competitivas de una

compañía, pueden proteger una posición ventajosa.
Las distintas acciones a realizar en una estrategia defensiva se basan,

fundamentalmente, en la diversificación; con ello presentan a la competencia objetivos
móviles, difíciles de atacar que, además, son más sensibles y adaptables a las
condiciones cambiantes del mercado.
En ocasiones la estrategia defensiva implica lanzar contraofensivas que disuadan a los
competidores a continuar con un ataque. Otra forma de disuasión para los competidores
que pretenden ofensivas, es la minimización de áreas de interés, cediendo la compañía,
por ejemplo, beneficios inmediatos en el mercado que ocupa.

Las Estrategias de Integración Vertical
Una forma de extender la ventaja competitiva de una empresa es a través de la

extensión de ésta en el mismo rubro o industria. Lo anterior se logra por medio de la
incorporación de fuentes de abastecimiento para el producto y, por la extensión hacia
los usuarios finales en los servicios y venta.
Con esta estrategia, la compañía puede operar en diferentes niveles productivos y

satisfacer sus necesidades de insumos y salidas de manera autónoma. Ahora bien, la
integración total o parcial dependerá de las ventajas que implique la extensión en
materia de costos y capacidad real de competencia con los proveedores y grandes
compradores.
Como podría preverse, la integración vertical resulta atractiva en la medida la compañía

logre apropiarse de la cadena productiva y establecer reducciones en los costos
asociados a ésta, tanto a nivel del producto como de las materias y su abastecimiento.
Asimismo, una integración vertical disminuye la vulnerabilidad de la compañía frente a
las maniobras de los proveedores poderosos, así como el riesgo frente a las
negociaciones de grandes compradores.
Ahora, la integración vertical también puede presentar desventajas o riesgos

importantes. La expansión que implica ampliar la cadena conlleva una fuerte inversión
de capital, el cual puede, en ocasiones, ser destinado hacia puntos de rentabilidad

mayor en la cadena o producto inicial. Además, la mantención de las instalaciones
totales de la compañía puede implicar un descuido en la innovación de tecnologías
específicas, debilidad que pude ser aprovechada por la competencia.
Por último, las ventajas competitivas, como logro de una estrategia adecuada, puede
ser alcanzada desde diferentes enfoques, ya sea por alguna de las estrategias
asociadas a la reducción de costos, diferenciación del producto o localización de un

nicho de mercado. Asimismo, la implementación de las estrategias se puede realizar

desde posiciones ofensivas y/o defensivas, gracias a lo cual la compañía promueve
para sí ventajas competitivas o se resguarda de amenazas a su posición.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS
FORMULACIÓN DE MISIÓN
Misión Universidad Diego Portales

Educar enseñando y formando profesionales y graduados, sobre la base de la
búsqueda responsable, rigurosa y científica de lo verdadero, lo justo y lo bello.
Asume la obligación ética de responder a los cambios, necesidades y expectativas

de una sociedad cada vez más dinámica y compleja, reflejo del impacto de los
nuevos conocimientos, que están modificando profundamente las formas de
enseñar, de aprender, de desarrollarse, de informarse y de relacionarse en
sociedad.
Propósito
Educar enseñando y formando profesionales y graduados, sobre la base de la

búsqueda responsable, rigurosa y científica de lo verdadero, lo justo y lo bello.
Clientes
- Sociedad(explícita)
- Alumnos
Producto o servicio ofrecido

Formación de profesionales y graduados
Forma de alcanzar ventajas competitivas

Formación proactiva y dinámica (responde a los cambios, necesidades y
expectativas de una sociedad cada vez más dinámica y compleja)

Misión Colegio Craighouse
Craighouse es un colegio particular, coeducacional y bilingüe, que comprende los

niveles prebásico, básico y medio. Está inserto en el sistema educacional chileno y
ha sido reconocido por el Ministerio de Educación como cooperador, mediante el
Decreto 19.335 de diciembre de 1961. Es miembro fundador de la Asoc. de Colegios
Británicos de Chile y como tal adhiere a los postulados y mejores tradiciones
culturales y educativas británicas, complementando los objetivos de la educación
chilena
Craighouse Postula:
• Una educación integral y armónica en los aspectos: espiritual, intelectual, ético-

moral, individual, social, académico, cultural, artístico y físico
• Una sólida formación espiritual de sus alumnos(as), de acuerdo a las creencias y
fe de cada uno, y el consecuente respeto mutuo.
• La familia es la primera y la principal responsable de la formación de sus hijos.
• La excelencia académica, tanto en sus alumnos(as) como en sus profesores(as).
• Una disciplina basada en el respeto personal y mutuo entre los miembros de la
comunidad.
• Una educación donde la acción social y el espíritu de servicio hacia la comunidad
están presentes.
• Su compromiso con la conservación del medio ambiente.
Propósito
Una educación integral y armónica en los aspectos: espiritual, intelectual, ético-

moral, individual, social, académico, cultural, artístico y físico; una sólida formación
espiritual, de acuerdo a las creencias y fe de cada uno, y el consecuente respeto
mutuo; con sólida formación en el idioma inglés; comprometidos con la
conservación del medio ambiente y con espíritu de servicio hacia la comunidad.

Clientes
- Alumnos de los niveles prebásico, básico y medio.
- Familia
- Comunidad

Formación de alumnos de prebásica, básica y media
Forma de alcanzar ventajas competitivas

- Adhiere a los postulados y mejores tradiciones culturales y educativas británicas,
complementando los objetivos de la educación chilena.
- Una sólida formación en el idioma inglés.
- La educación física y el deporte son componentes indispensables para la

formación de los(as) alumnos(as).
ESTUDIO DEL MACROENTORNO

Liceo I.C.P., Talca
Entorno Nacional e Económico

Internacional - Unidad Subvención según
- Reajustes del IPC
- Aportes Fondos Desarrollo
- Nivel de aportes de empresa
- Nivel de cesantía regional y
- Distribución del ingreso
Político- Social
- Políticas de
Proveedores
descentralización
Competidores Docentes y no - Traspaso a Adm.
Tecnológico
Otros liceos T-P docentes
.- Inversión en maquinaria Municipal/ 1981
para talleres - Estatuto
. Mejoramiento prácticas Docente/1991
pedagógicas a través de - Programa MECE-
multimedia. Media/1994
- Modernización del CRA - Reforma
- Adquisición de equipos Ed.(decretos
modernos para laboratorio 220/1998,
Enlaces 112/1999
Clientes Accionistas -
Alumnos Mineduc
Padres y Municipalidad
apod.
Social
- Tasa de crecimiento población
- Emigración campo- ciudad
- Incremento fuerza laboral
- Expectativas de vida de la
- Aumento liceos T-P Particular y
en VIII región.
- Envejecimiento de la
Entorno
Nacional e
Internacional

A continuación se ejemplifica un análisis de estrategias genéricas en el ámbito de

algunas Universidades de santiago.
AMBITO
COMPETITIVO Amplio SANTO TOMAS U.CHILE
(para todo LA REPUBLICA USACH
el mercado)
Estrecho ARCIS PUC

BOLIVARIANA LOS ANDES
(para un METROPOLITANA ALBERTO HURTADO
nicho o
segmento)
Análisis de estrategias genéricas en el ámbito de algunos Jardines Infantiles.
AMBITO
COMPETITIVO Amplio JARDÍN INFANTIL JARDÍN INFANTIL
(para todo MUNICIPALIZADO SUBVENCIONADO
el mercado)
Estrecho
(para un JARDÍN INFANTIL DE JARDÍN INFANTIL EN
LA JUNJI LA DEHESA
nicho o
segmento)

Jardín Infantil Municipalizado : Es líder en costos porque es gratuito y

Por lo tanto es de amplio acceso.
Jardín Infantil de la JUNJI : Es líder en costo porque es gratuito

pero está restringido a aquellos niños
de escasos recursos (nicho o
segmento)
Jardín Infantil particular subvencionado : Su acceso es para todos los segmentos

por su costo bajo, no obstante se
diferencia por que su calidad está
regulada por la municipalidad.
Jardín Infantil de la Dehesa : Es diferenciado por su calidad

pero es para segmento socioeconómico
alto.

ANÁLISIS DE PORTER
A continuación aparece un cuadro con la identificación de las cinco fuerzas

competitivas, según el análisis de Porter, en Educación.
Fuerzas Descripción Resultado
- Aparición de instituciones nuevas
1. La Competencia entre - Transformación de las ofertas educativas hacia la Aumenta
competencia
la
articulación de ciclos completos (Campus College)
instituciones educativas del
Sector (Rivalidad - Tecnología
Entre competidores) - Mejoramiento de la enseñanza de idiomas extranjeros
- Actualización e integración de los servicios de
computación con otras áreas curriculares
- Disminución de los ingresos
- Disminución de la población
Barreras de ingreso
2. Amenza del ingreso al - Economías de escala(tamaño mínimo) Disminución de la
Sector de nuevas - diferenciación de producto(otros programas, rentabilidad
localización, prog.públicos vs prog. Privados)
instituciones educativas - requerimientos de capital
(competidores) - acceso a canales de distribución(convenios de
intercambio)
- política de gobierno
- especialización de activos(laboratorios, talleres, salas
de clases)
- público cautivo(región, sector)
Barreras de salida
- especialización de activos
- costo de salida por una vez(matrícula, colegiatura,
bonos de incorporación, acciones, etc.)
- interrelaciones estratégicas con sus clientes
- barreras emocionales
- restricciones gubernamentales y sociales (permisos
municipales, contratos, concesiones)
- Servicios con tecnología diferente, un mismo producto
comercializado de manera diferente(educación a Disminución de
3. Amenaza de servicios distancia, educación virtual) ventas y ganancias
educativos - Agresividad y rentabilidad del productor del
Sustitutos sustituto(fusión de instituciones)
- valor-precio del sustituto(ed. Subvencionada vs ed.
particular, educación pública vs ed. Privada)
Uso de tecnologías(televisión, computación, multimedia)
Este poder es elevado cuando: Afecta la rentabilidad
- hay pocos proveedores (elevando los
- no hay disponibilidad inmediata costos de los
4. Poder de negociación de suministros o
docentes y no docentes - hay disponibilidad de sustitutos de los productos de los
negándose a
proveedores.
( proveedores) suministrar)
- Están colegiados(colegios profesionales, sindicatos,
asociaciones)
- Clientes cautivos(computación)
- Existencia de Royalties
El poder disminuye cuando:
- Hay muchos proveedores
- Hay sustitutos
- No hay royalties
dedicación compartida
El poder aumenta cuando
5. Poder de negoc. de padres - Aumentan los ingresos Aumenta la
- Cuando hay pocos compradores competencia
y alumnos (compradores) - Cuando hay muchos sustitutos
3: Después
PASO Dirección de analizar
de Postgrado el de
– Facultad ambiente, la administración
Ciencias Administrativas necesita
- Universidad evaluar lo que73
Diego Portales
ha aprendido en términos de oportunidades que la organización puede explotar y las

amenazas a las que se enfrenta.
ESCRUTINIO INTERNO (Entorno Interno, Posición Competitiva)
Pregunta: ¿ Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?

Para realizar el análisis interno se dispone de diversos esquemas conceptuales de los
cuales se podrían señalar como los más significativos:
a. La Cadena de Valor de Michael Porter,
b. Matriz Análisis Cartera de Productos (BCG, McKinsey).
c. Ciclo de Vida de Productos,
d. La Curva de la Experiencia,
e. Matriz de Mckinsey
Estos esquemas son matrices de planificación que representan gráficamente la posición

competitiva de la cartera de negocios de la empresa. En este caso se hará referencia a
la Cadena de Valor y la Matriz de Boston por ser las matrices más útiles para el análisis
educativo.
3.1 CADENA DE VALOR
La posición competitiva se puede determinar a través de la Cadena de Valor, que

consiste en una representación abstracta de las principales actividades de un “negocio”,
tales como:
- producción
- marketing
- tecnología
- aprovisionamiento y
- manejo de los recursos humanos

Para implementar exitosamente una estrategia hay que hacer las cosas mejor que los
competidores, es decir, tener una mejor logística, o una tecnología, o una red de
comercialización y de servicios de post-venta mejor que los competidores.
A
C
T INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
I
V.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
D
E
DESARROLLO TECNOLOGICO
A
P
O ABASTECIMIENTO
Y
O
Logística Operaciones Logística Mercadotecnia Servicio

Interna Externa y ventas de posventa
Actividades primarias
La cadena de valor(Michael E.Porter)
En la cadena de valor se distinguen 9 actividades: 5 primarias y 4 de apoyo.
Actividades primarias (EN LA HORIZONTAL)

Actividades envueltas en la creación física del producto o servicio, su venta, su
transferencia al comprador, como también la asistencia posventa.
1. Infraestructura gerencial: Gestión general, planificación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, gubernamentales y gestión de calidad.
2. Administración de recursos humanos: Selección, promoción y colocación, evaluación;
recompensas, desarrollo ejecutivo; relaciones sindicato-empresa.
3. Desarrollo tecnológico: procedimientos e insumos tecnológicos necesarios en toda
actividad de la cadena de valor
Ej. : tecnología de punta, redes, plataformas tecnológicas.
4. Abastecimiento: Compra de materias primas, suministros y otros artículos de
consumo y bienes.

Actividades de Apoyo (EN LA VERTICAL)

Son aquellas destinadas a apoyar a las primarias y unas a otras, proveyendo
abastecimiento, recursos humanos, desarrollo tecnológico y funciones generales de la
firma.
La línea de puntos refleja que las actividades de abastecimiento, desarrollo tecnológico
y recursos humanos se pueden asociar a actividades primarias específicas a toda la
cadena.
La infraestructura apoya a toda la cadena.
La comparación con la cadena de valor de la competencia arroja las diferencias que
constituyen las ventajas competitivas.
En el caso de la institución educativa, las actividades de apoyo pueden ser:
- Cantidad de salas de clases, laboratorios, talleres, auditorios, salas de
estudio, etc.
- cantidad de estudiantes, profesores, directivos y administrativos
- cantidad y tipo de laboratorios y talleres
- cantidad y tipo de recursos didácticos de apoyo
Actividades primarias genéricas:

- Logística de entrada: actividades asociadas con recibir, almacenar, entregar
insumos al producto, tales como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, horario o programación de movimientos de vehículos y
devoluciones a los proveedores.
- Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en
productos finales, tales como máquinas, empaque, ensamble, manutención
de equipos, pruebas y operaciones de fábrica.
- Logística de salida: actividades asociadas con la recolección,
almacenamiento y distribución física de los productos a los compradores,
tales como almacenaje de productos terminados, manejo de materiales,
operación de vehículos de reparto y procesamiento de órdenes y
programación.

- Marketing y ventas: Actividades asociadas a proveedores y los medios para

que los compradores puedan adquirir el producto o inducirlos a hacerlo, tales
como publicidad, promoción, fuerza de ventas, fijación del precio.
En instituciones educativas corresponde a:
- publicidad: inversión, tipos de medios(folletos y afiches, diarios, radio,
televisión, Internet), cobertura(regional, nacional, internacional),
periodicidad(mensual, semestral, anual)
- aranceles
- valor de la matrícula
- cantidad de cuotas
- fuentes de financiamiento
- política de descuento por hermanos
- Servicio de posventa: Actividades asociadas con entrega de servicios para
reforzar o mantener el valor del producto después de la venta, tales como
instalación, reparación, entrenamiento, entrega de repuestos y ajustes del
producto.
3.2 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP(BCG)
La matriz del BCG (Boston Consulting Group, 1972, y Henderson, 1970) está construida
en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve
como indicador del atractivo del mismo; y la cuota de participación relativa del mercado,
que sirve como indicador de competitividad.
Gráficamente es una representación de los distintos negocios de una firma, en cuatro
cuadrantes que se generan en la matriz, con las respectivas implicaciones para cada
negocio.
La matriz denominada “crecimiento-participación” consta de cuatro cuadrantes.
Bajo este modelo, cada actividad, o Unidad Estratégica de Negocios (UEN) que
desarrolle la empresa, puede ser ubicada en alguno de los cuadrantes. Por lo tanto, se
podrá determinar así, que productos son los que ocupan cada posición, y sobre la base
de eso, la empresa puede considerar diferentes estrategias dirigiendo sus esfuerzos a
mantener un equilibrio entre las distintas Unidades. Es decir, todos los productos y

servicios de todas las unidades comerciales de una empresa deben ser posicionados
en esta matriz de participación/crecimiento, para así determinar la posición relativa de
cada uno de ellos.
De esta forma, cada uno de ellos puede obtener alguna de las siguientes posiciones:
I. Negocios “perros” o “ pesos muertos”
Se encuentran ubicados en el cuadrante inferior derecho.
Productos o servicios con baja participación relativa en el mercado y que compiten
en un mercado de bajo crecimiento.
Rara vez deben ser promovidos y se aconseja su gradual eliminación.
II. Negocios “vacas lecheras”
Se encuentran ubicados en el cuadrante inferior izquierdo.
Productos o servicios que cuentan con una participación más alta en el mercado
pero compiten en un mercado con crecimiento relativamente bajo.
Deben ser explotados hasta el máximo
III. Negocios “signos de interrogación”
Se ubican en el cuadrante superior derecho.
Son también llamados “premios gordos”(sweepstakes”): si usted acierta, acierta en
grande.
Productos o servicios que cuentan con una participación pequeña en el presente
pero compiten en un mercado con crecimiento alto.
La estrategia consiste en empujar los “signos de interrogación” hacia el cuadrante
superior izquierdo, es decir, aumentar su participación en el mercado.
IV. Negocios “estrella”
Se ubican en el cuadrante superior izquierdo.
Producto o servicio que tiene una alta participación en el mercado y una acelerada
tasa de crecimiento.
Del análisis de la matriz BCG se concluye que:
Los negocios “signos de interrogación” y “estrella” deben recibir la mayor parte o la
totalidad de los fondos de promoción(publicidad).
Cuando las estrellas se desvanecen se convierten en “vacas lecheras”
Cuando las “vacas lecheras se desvanecen o los “signos de interrogación” revientan,
se convierten en “perros”

Debe preocuparse si: carece de “signos de interrogación” o “estrellas”, pero también

debe preocuparse si no tiene “vacas lecheras” :estará escaso de fondos o flujos de
caja para promover sus “estrellas” y “signos de interrogación”.
El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado lograda por la
empresa, es decir, la relación entre las ventas en dinero de un producto o servicio de su
empresa y las ventas en dinero del mayor competidor de dicha industria.
El eje vertical indica el crecimiento del mercado en el cual el producto o servicio está
posicionado.
Todos los productos y servicios de todas las unidades comerciales de una empresa
deben ser trazados en una matriz de participación crecimiento, porque este instrumento
permite determinar la posición relativa de cada uno de ellos.
Alta
18%
14%
Tasa de
crecimiento
del mercado
(1) ?
(2)
Baja
Fuerte PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO Débil
Matriz tradicional de Boston Consulting Groupe ( 2 x 2)

Ahora bien, tomando en cuenta el ciclo de vida de los productos, podemos decir que
muchas veces, después de ubicados, en un momento del tiempo, en una posición en la
matriz BCG, pueden cambiar su relación. Así se dice que algunos productos siguen un
ciclo positivo a través de la BCG y otros, un ciclo negativo.
Ciclo positivo: Un negocio incierto en un mercado atractivo(?), se transforma en

líder(estrella) y cuando el mercado madura se convierte en fuente de fondos (vaca
lechera), ya que no se expande pero renta.
Ciclo negativo: Un negocio incierto en un mercado atractivo(?), decae cuando el

mercado madura y se convierte en fuente de problemas (perro). Cada peso invertido en
él genera pérdidas.
La figura muestra un cuadro con las implicancias para el posicionamiento según el tipo
de negocio.
TIPO DE NEGOCIO Descripción Estrategia en función RENTABILIDAD DEL INVERSION

A la participación en NEGOCIO REQUERIDA
el mercado
NEGOCIOS “SIGNOS DE Alto crecimiento del mercado Crecer Nula o negativa Muy alta
INTERROGACION” Baja participación
NEGOCIOS “ESTRELLA” Alto crecimiento Crecer o mantenerse Alta Alta

Alta participación
Bajo crecimiento Mantenerse Alta Baja

NEGOCIOS “VACA LECHERA” Alta participación de mercado
Bajo crecimiento del mercado Cosechar o Baja o negativa Desinvertir

NEGOCIOS “PERROS” Baja participación desinvertir
Las implicancias para el posicionamiento

Alto
18%
requieren mucha inversión

14% Requieren inversiones
Aportan alta participación
en el mercado
Requerimientos
De fondos
?
generan fondos
aportan gran utilidad baja participación
baja utilidad
no requieren fondos
Baja
alto GENERACION DE FONDOS Bajo
Análisis financiero sobre la Matriz de Boston Consulting Groupe
Puede observarse en el modelo de Boston Consulting Group, que los Negocios “vacas
lecheras” financian las necesidades de recursos de los Negocios que se encuentran
compitiendo en Industrias en rápida expansión, es decir, las “estrellas” que generan
rentas, pero no suficientes para financiar su crecimiento y aquellas en las que hay que
correr riesgos (“?”), porque van perdiendo la carrera en un mercado en crecimiento.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS
CADENA DE VALOR
Cadena de Valor Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey(ITESM),

México, institución de 57 años de vida, líder en educación de las Ingenierías y las
Tecnologías.
A Liderazgo en calidad Preocupación por la ética, los valores y la

Planificación maestra de actividades ecología
C
Programación de actividades
T Procesos bien diseñados
Cultura corporativa muy fuerte
I
V. -Sistemas de evaluación del desempeño asociados recompensas y promoción
-Programas permanentes de Perfeccionamiento académico
-Programas permanentes de capacitación y desarrollo del personal
D -Fuerte compromiso con la misión y valores de la institución
E
-Líder en tecnología: computacional, robótica, videoconferencia, universidad virtual, centro de tecnología
avanzada
A
P
Vanguardia en equipamiento tecnológico
O
Y -Proceso -Uso creciente de - difusión de la - El segmento al cual se -Fuerte oferta de
riguroso de tecnologías en la investigación científica ydirige es el alto y medio- posgrados: 33
O
selección de enseñanza: tecnológica : boletines, alto con buen rendimiento. Maestrías y 5
estudiantes y multimedia artículos nacionales e - posee un programa de doctorados
profesores. Computación. Internacionales. Becas para alumnos de
escasos recursos , así como
-Hardware y -Programa de - Fuerte Oferta de becas de excelencia y becas
software de rediseño de posgrados (33 maestrías de sostenimiento.
apoyo a la asignaturas basado y 5 doctorados) - Fuertes políticas de difusión
docencia de en las tecnologías. de las características distinti-
última -” know-how” de cursos vas: líderes comprometidos
generación sello(valores, liderazgo, con el desarrollo del país, con
emprendedores, etc. Valores, bien calificados y
competentes.

Cadena de Valor C.F.T Siglo XXI, Actividades primarias y de apoyo
A Liderazgo en servicio al cliente Fuerte identidad con la empresa y sus

Planificación estratégica valores
C Trabajo de equipos en redes
T Alta motivación en logro de metas
I -Selección de los mejores recursos humanos
V. -Actualización y Perfeccionamiento permanente
-Evaluación de desempeño para incentivos
-Promoción por mérito y competencias profesionales
D -Identidad con la misión y valores
E -Incorporación de tecnología de punta en computación, informática y gestión empresarial
Renovación anual del inventario de insumos tecnológicos

A
P -Selección -Rediseño anual - Sistema dual de - Sello corporativo de -Sistema de
de alumnos de programas educación alta calidad seguimiento y
O por PAA incorporando - Edición de boletín - Estrecho vínculo con actualización de
Y tecnología de especializado empresas los egresados
punta Internacionales. - Perfil de alta calidad de
O egresados
-Selección -Laboratorios para - Oferta permanente - Información a
de docentes aprender haciendo de cursos y seminarios establecimientos de
Relatores -Evaluación de actualización enseñanza media
Por permanente de
antecedentes procesos -Oferta a empresas de
académicos -Estudio anual de servicios especializados
y experiencia demandas del
profesional mercado
-Adquisición
de insumos
por proyectos
Cadena de Valor Liceo ICP de Talca, Actividades primarias y de apoyo
INFRAESTRUCTURA: Amplio y cómodo edificio, ubicado en el sector poniente de la ciudad constituido
A por: 15 salas de clases, 2 laboratorios de computación, taller de máquinas, biblioteca, sala de profesores,
C multicancha, camarines y baños.
T
I RRHH: 4 Docentes directivos, dos docentes técnicos c/pasantías en el extranjero, 40 profesores en constante
V.
perfeccionamiento, 6 administrativos, 4 auxiliares, 600 alumnos (60% sector urbano y 40% sector rural)
D DESARROLLO TECNOLÓGICO: 2 laboratorios PC y Mac para Red Enlaces, Internet y E-mail, Taller de
E bancos manuales, taller de maquinaria eléctrica, salón multiuso y Centro de Recursos de Aprendizaje
c/audiovisuales.
ABASTECIMIENTO: Periódicamente se adquieren materias primas e insumos para diferentes especialidades
A como también suministros para la mantención de infraestructura y otros bienes de uso y consumo.
P
O
Logística Operaciones Logística Externa Mercadotecnia y Ventas Servicio de Post-
Y
Interna venta
O
-proceso de -uso de medios - Fortalecimiento del - difusión anual del liceo - Proceso de seg.
admisión informáticos vínculo liceo-empresa mediante visitas, trípticos e de egresados
alumnos 1º - propuesta - mayor apertura a la informativos - aumento de
medio curricular basada en comunidad - difusión de beneficios convenios c/
-medios aud. Modalidad de - ofrecimiento de cursos estudiantiles empresas para
Apoyo docen. Enseñanza DUAL de capacitación - política de difusión de las colocación de
-internet, - elaboración de proyectos características distintivas titulados
-E-mail conjuntos c/apoderados del profesional formado - Convenios para
Actividades primarias bajo el sistema DUAL prosecución est.

MATRIZ DE BOSTON
Consideremos un establecimiento educacional subvencionado, que ofrece a la

comunidad los siguientes servicios: Educación Básica, Ed. Media, Jardín Infantil,
Talleres extraescolares para alumnos, Actividades recreativas para alumnos y
apoderados, Catequesis.
Si intentamos realizar una matriz BCG para el mencionado grupo de actividades o UEN
que presta el establecimiento educacional, tenemos la siguiente situación en este
momento del tiempo:
Supuestos:
1. El fuerte del establecimiento es la Ed. Media. Fue la actividad por la cual se
constituyó y fundó el mismo.
2. Las actividades recreativas para alumnos y apoderados que se realizan en el
establecimiento son una idea recién lanzada a la comunidad que busca que los
padres participen cada día más de la formación de sus hijos, pero es superado con
creces por el tiempo de la familia dedicado a los parques y áreas verdes publicas de
la zona.
3. El jardín infantil ha ganado cada día más adherentes, tanto aquí como en la
educación en general, producto de las necesidades de trabajo de las madres de los
niños.
4. La catequesis es también dictada por la iglesia católica muy cercana al
establecimiento.
Por lo tanto, respecto de los productos y servicios, obtendríamos las siguientes

posiciones.
1. Negocio signo de interrogación:
Las actividades recreativas: El mercado de éstas se encuentra en bullante
crecimiento, aunque aun el establecimiento no logra grandes cantidades de
adherentes. Se desconoce su futuro como negocio, pero se recomienda intentar
aumentar su participación dentro del mercado de actividades recreativas para la
familia.

2. Negocio Estrella:
El jardín infantil: Como concepto educacional se encuentra en un alto crecimiento
dentro de la población, y este establecimiento cuanto cada día con más adherentes
en este sistema. Requiere de una alta inversión para mantener su participación.
3. Negocio vaca lechera:

Educación media: A pesar de ser un negocio ya maduro en el mercado educacional,
es el que presenta mayor participación de mercado para el establecimiento, es la
actividad que le da prestigio al mismo; es lo que lo hace un lugar seguro y confiable
para la educación de la población. Se recomienda explotarlo al máximo, y nunca
olvidar que es el cimiento de la organización. Muchas veces se mantiene por el solo
hecho de lo que representan al nivel de imagen.
4. Negocio perro:
Catequesis: la iglesia católica ubicada en los alrededores del establecimiento, ofrece
horarios más flexibles y con actividades de mejor llegada. Por lo tanto, el
establecimiento cuenta con una baja participación de mercado en esta actividad,
que, además, se encuentra en estancamiento. Se recomienda eliminarlo como
actividad, para utilizar los esfuerzos en potenciar las estrellas e invertir en los signos
de interrogación.
Por tanto, del análisis de la matriz BCG se concluye que:

Las actividades recreativas y el jardín infantil, deben recibir la mayor parte o la
totalidad de los fondos de promoción(publicidad).
Si a través del tiempo, notamos que la inversión en actividades recreativas no ha

dado frutos financieros, y no se logró aumentar la participación del establecimiento
en ese servicio, es porque se ha convertido en un negocio “perro” y su ciclo a través
de la BCG fue negativo.
PASO 4: Evaluamos
Dirección de Postgrado nuestros recursos
– Facultad de internos. ¿Qué
Ciencias Administrativas habilidades
- Universidad y aptitudes tienen
Diego Portales 85
los empleados de la organización? ¿Cuál es la posición efectiva de la compañía?
¿Cómo percibe el público a la organización y a la calidad de sus servicios?. Este paso
ANALISIS DE RECURSOS
La institución debe identificar los recursos que tiene, con sus debilidades y sus
fortalezas en:
- personal,
- fondos,
- instalaciones y facilidades;
- sistema y análisis de fortalezas y debilidades(microambiente).
PASO 5: La Identificación de la competencia distintiva(paso 3), y los recursos,

da como resultado una evaluación de las oportunidades de la organización. En
esta etapa se realiza el análisis FODA(SWOT en inglés) que consiste en
determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas de la
organización para identificar una posición conveniente en la cual pueda
funcionar. A la luz de este análisis y la identificación de las oportunidades de la
organización, la administración evalúa si su misión y objetivos son realistas, si
necesitan modificación, si se requieren cambios en la dirección general de la
administración. Si no se requieren cambios entonces empieza la formulación de
estrategias.

ANÁLISIS FODA
Consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas de una empresa, y sus
oportunidades y amenazas externas.
FORTALEZAS(Entorno interno)
Es algo que la empresa está haciendo bien. Puede ser una habilidad, un recurso
organizacional valorado o capacidad competitiva o un logro.
- ventaja en costos
- core competence en áreas claves: Es algo que la empresa hace
extraordinariamente bien en comparación con sus competidores(consolidar
know-how tecnológico, productivo o de marketing que aumenten la
competitividad de la empresa).
- Mejor capacidad productiva
- Buena imagen de marca
- Recursos financieros adecuados
- Líder de mercado reconocido
- Acceso a economías de escala
DEBILIDADES(Entorno interno)
Es algo de lo que la empresa carece o lo tiene en menor grado en comparación a sus

competidores.
- falta de habilidades claves
- utilidades bajo el promedio
- costos más altos que los rivales
- débil imagen de marca
- problemas operativos internos
- instalaciones obsoletas
- falta de claridad en la dirección estratégica.
OPORTUNIDADES(Ambiente externo)

Son potenciales factores de desarrollo de la empresa, pero la empresa debe estar bien
posicionada para aprovecharlos.
- Servir a nuevos consumidores
- Entrar en nuevos mercados
- Crecimiento de mercado más rápido
AMENAZAS(ambiente externo)
Son factores externos a la empresa que amenazan el desempeño de ésta y algunas
veces su sobrevivencia en el largo plazo.
- Entrada de competidores con menor precio
- Lento crecimiento del mercado
- Cambios en los gustos y necesidades de los clientes
- Cambios demográficos adversos
- Aumento en ventas de sustitutos
La combinación de los puntos fuertes y débiles con las oportunidades y amenazas
permite la formulación de estrategias siguiendo el esquema de la figura FODA
estratégico. En el eje vertical se encuentra el análisis de la empresa y en el eje
horizontal el análisis del entorno.
Análisis del entorno
Amenazas
Oportunidades
Fortalezas Estrategias Estrategias

defensivas ofensivas
Estrategias
Debilidades Estrategias de adaptativas o de
reorientación
supervivencia
FODA estratégico
PASO 6: La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de las

oportunidades de la organización. En esta etapa se realiza el análisis FODA(SWOT
en inglés) que consiste en determinar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y
las amenazas de la organización para identificar una posición conveniente en la cual
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS: En este punto hemos definido la misión y los

objetivos por una parte, y por otra como resultado del análisis situacional hemos
determinado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Estamos en
condiciones de considerar diferentes alternativas para cumplir los objetivos, o bien
determinar que los objetivos no son viables y deben ser redefinidos.
Surge la Interrogante: ¿Cómo llegará allí la Institución?

La estrategia involucra a todos los niveles jerárquicos de la firma.
La Estrategia es el tercer elemento de la planificación, los otros dos son los objetivos y
metas, que consiste en los medios para alcanzar el fin, el método para lograr una meta
específica.
Niveles de la Estrategia
La estrategia puede desarrollarse en tres niveles: Corporativo, de Negocios y Funcional.

El análisis se hará desde el punto de vista de la unidad de segmentación, cuando
corresponda, y la estrategia propiamente tal.
Nivel Corporativo (de toda la compañía):

Estrategia: Es la acción que se emprende para obtener una ventaja competitiva

mediante la selección y administración de empresas que compiten en varias industrias
o mercados de productos. Un planteamiento importante de este tipo de estrategia es la
diversificación.
Nivel de Negocios(nivel competitivo):

Unidad de segmentación: Se denomina Unidad Estratégica de Negocios(UEN)que está
compuesta por un conjunto de productos o de servicios vendido a un conjunto uniforme
de clientes que enfrenta a un grupo bien definido de competidores.
Son Unidades Estratégicas de Negocios en educación las Escuelas o carreras que tiene
una Universidad; los departamentos de salud, aseo y ornato, capacitación y empleo,
etc., que tiene una Corporación Municipal y los departamentos de educación preescolar,
básica y media que tiene un colegio.
Estrategia de Negocios: Se ocupa de la posición industrial de la compañía en relación
con sus competidoras. Las empresas pueden elegir entre 4 estrategias genéricas a
nivel de negocios para establecer y aprovechar una ventaja competitiva: liderazgo en
costos, diferenciación, bajo costo enfocado y diferenciación enfocada.
Nivel Funcional:
Unidad de segmentación: Se denomina Unidad Estratégica Funcional(UEF) y
constituyen el foco de atención para la realización de la exploración funcional del medio
ambiente y escrutinio interno.
Son unidades estratégicas funcionales en educación la unidad de recursos humanos, la
unidad de admisión y selección de estudiantes, la unidad de registro curricular, la
unidad técnico pedagógica, etc.
Estrategia Funcional: Se producen en todos los niveles jerárquicos de la firma y se
pueden definir a partir de las 6 áreas de la cadena de valor que determinan 6
estrategias funcionales:
- estrategia financiera
- estrategia de recursos humanos
- estrategia tecnológica
- estrategia de adquisiciones

- estrategia de producción u operación

- estrategia de marketing
El administrador estratégico debe movilizar y aprovechar la pericia de los especialistas

funcionales con que cuenta la organización. El proceso debería alimentarse
simultáneamente de la pericia funcional de todas las áreas para poder construir una
estrategia viable, que pueda aplicarse a toda la organización o por lo menos a la mayor
parte de ella.
Debe destacarse la importancia del grado de adecuación de diferentes estrategias a

diferentes tipos de operaciones. Las operaciones son un componente vital de la
estrategia, al igual que finanzas y comercialización.
Nivel Corporativo
MINEDUC
Nivel de Ed. Básica Ed. Media Ed. Superior
Negocios
Nivel
UTP Admisión Personal Finanzas
Funcional
Nivel
Operativo Planificación Matrícula contratación Adquisiciones
Niveles de estrategias Sector Educacional
La estrategia define la naturaleza económica y no económica que intenta dar a sus

interesados o grupos de interés (stakekolders).

Los Grupos de interés: Son los individuos y grupos que afectan y se ven afectados por
los resultados estratégicos que se logran, y quienes tienen una opinión que debe ser
escuchada sobre el desempeño de una empresa. De esta manera, las organizaciones
tienen relaciones de dependencia con sus grupos de interés. Los grupos de interés se
dividen en tres grupos:
a) Grupos de interés de los mercados de capital: accionistas, principales proveedores
de capital de una empresa(bancos)
b) Grupos de interés del mercado de productos: Los principales clientes, proveedores,
comunidades donde se asienta la empresa y sindicatos que representan la fuerza
laboral.
c) Grupos de interés de la organización: Todos los empleados de una empresa,
personal administrativo, empleados de otros niveles.
IMPORTANTE: LA ESTRATEGIA SE DEFINE PARA UN NIVEL DE LA

ORGANIZACIÓN(CORPORATIVO, DE NEGOCIOS O FUNCIONAL).
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EDUCATIVAS
La estrategia es un método de pensamiento para clasificar y jerarquizar los

acontecimientos, con la finalidad de diseñar e implementar procesos institucionales más
efectivos, es decir, para desarrollar una estrategia tiene que existir: un objetivo a
cumplir, un pensamiento creativo que desarrolle un conjunto de ideas que se articulen
para alcanzar ese objetivo, un marco de eficiencia que establezca un cumplimiento del
objetivo optimizando los recursos con que se cuenta y un compromiso para
implementarla por medio de acciones concretas.
En lo específico, un plan estratégico de marketing educativo18 puede componerse de
una estrategia académica, una estrategia de desarrollo, una estrategia competitiva, una
estrategia de posicionamiento, y una estrategia de segmentación de mercado.
Estrategia académica
18
Plan estratégico de marketing educativo propuesto por Kotler,Philip, Marketing managment, Prentice Hall,
Englewood Cliff, 1991.

Incluye decisiones sobre programas actuales, ya sea para mantenerlos, elaborar otros
nuevos o abandonarlos.
Estrategia de desarrollo
Identifica nuevos programas como oportunidades de mercado. Ej.: Desarrollar un
programa de Bussiness College para alumnos de cursos superiores.
Estrategia competitiva
Las instituciones no pueden ignorar su competencia. Ej.:¿ Cuáles son los tres colegios
principales que implican competencia?
Estrategia de posicionamiento
Descripción de cómo una persona o grupo percibe a la institución con relación a otras
instituciones. Ej.:de acuerdo con un estudio de origen y posicionamiento, padres y
alumnos perciben como caros pero con alta calidad de servicios educativos integrales.
Estrategia de segmentación de mercado

El mercado es el conjunto de personas que tienen interés actual en el producto o
servicio y la posibilidad de pagarlo.

APLICACIÓN DE CONCEPTOS :
IDENTIFICACIÓN DE UNIDADES ESTRATÉGICAS
INSTITUCIÓN : DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN MUNICIPAL
UEN : Dirección Educación Municipal

Educación Rural y Microcentro de Educación Rural
Educación Preescolar-Comité de Ed. Parvularia
Educación Básica
Educación Media
Educación de Adultos
DIAGRAMA
Nivel Corporativo
MUNICIPAL
DAEM
Nivel de DAEM
Negocios
Nivel
UTP RECURSOS FINANZAS GESTIÓN
Funcional HUMANOS
Nivel
Planificación CONTRATO MANTENCIÓN ORGANIZACIÓN
Operativo

INSTITUCIÓN : LICEO CARMELA CARVAJAL DE PRAT

UEN : Decreto 190
Decreto 12
Decreto 152
EFA
ETEA
DIAGRAMA
LICEO
Nivel Corporativo
Nivel de DECRETO 152
Negocios
Nivel
UNIDAD DE UTP UNIDAD DE UNIDAD DE ADMISIÓN Y
Funcional MARKETING PRODUCCIÓN SELECCIÓN
Nivel
PUBLICIDAD Y COORDINACIÓN
Operativo DIFUSIÓN PLANIFICACIÓN ALUMNOS EN MATRÍCULA
PRÁCTICA
GRUPOS DE INTERÉS
MERCADO DE CAPITAL : Depto. Administrativo de Ed.
Municipal
MERCADO DE PRODUCTOS : alumnos plan regular: decretos 190,
12, 152, EFA, ETEA; Carabineros,
Gendarmería, Anecap, etc.
DE LA ORGANIZACIÓN : Plana directiva gerencial, Docentes,
Personal administrativo y
Paradocente

INSTITUCIÓN : DEPARTAMENTO PROVINCIAL DE EDUCACIÓN
UEN : Unidad de Administración y Finanzas

Unidad de Inspección y Subvenciones
Unidad de Supervisión
DIAGRAMA
Nivel Corporativo DEPROE
UNIDAD DE
Nivel de SUPERVISIÓN
Negocios
Nivel
FISCALÍA EDUCACIÓN
Funcional MEDIA
Nivel
PROGRAMA CASHS BÁSICA MECE / MEDIA
Operativo CONOZCA A SU RURAL P - 900
HIJO
GRUPOS DE INTERÉS
MERCADO DE CAPITAL : Estado, ministerioo de Hacienda,FNDR
MERCADO DE PRODUCTOS : Sostenedores(municipales, particulares
subvencionados, particulares pagados)
DE LA ORGANIZACIÓN : Jefe Provincial, Jefes de Unidades, profesores

AUTOEVALUACION
Formulación de Misión
Dada la misión de la Institución a la cual usted pertenece:

Institución:
Misión:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Identifique:
Propósito
Objetivo(s)
Clientes

Cobertura Geográfica
Evalúe ahora la Misión de su institución, usando una escala de notas de 1 a 7.
La misión del Establecimiento es: 1 2 3 4 5 6 7

Suficientemente clara
Suficientemente concreta
Da cuenta de lo más característico del
establecimiento
Es creíble
Es coherente con la realidad del
establecimiento
Entusiasma a quien la lea
Usted la toma en cuenta en su trabajo
permanentemente SÍ NO

Desarrolle un análisis de estrategias genéricas para su institución educativa en el

ámbito al que pertenece.
AMBITO
COMPETITIVO Amplio
(para todo
el mercado)
Estrecho
(para un
nicho o
segmento)
¿Qué tipo de liderazgo tiene su institución?, Explique.
FUERZAS COMPETITIVAS
Realice el análisis de las fuerzas competitivas para su institución y complete.

Fuerzas Descripción Resultado

1. La Competencia entre Aumenta la

competencia
instituciones educativas del
Sector (Rivalidad
Entre competidores )
2. Amenaza del ingreso al Disminución de la

rentabilidad
Sector de nuevas
instituciones educativas
(competidores)
3. Amenaza de servicios Disminución de

educativos Sustitutos ventas y ganancias
Afecta la rentabilidad
4. Poder de negociación de (elevando los
costos de los
docentes y no docentes suministros o
( proveedores) negándose a
suministrar)
5. Poder de negociación Aumenta la

competencia
de padres
y alumnos (compradores)

MATRIZ DE BOSTON
Se le pide evaluar la apertura de una nueva sede(colegio, campus, jardín infantil,

etc.), utilizando la matriz de BCG defina:
Los tipos de negocios(vacas,estrellas, signos de interrogación, perros)
Indique para cada uno y explique brevemente:

grado de participación en el mercado(alto, bajo),
nivel de crecimiento(débil, fuerte),
rentabilidad(alta, baja o negativa, nula o negativa)
inversión requerida(muy alta, alta, baja).
Tipo de negocio Participación en el Nivel de Rentabilidad Inversión

mercado crecimiento requerida

A continuación ubique cada negocio en el cuadrante respectivo de la matriz BCG.
Alta
18%
14%
Tasa de
crecimiento
del mercado
?
Baja
Fuerte PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO Débil

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS
1. Identifique al menos 5 Unidades Estratégicas de Negocios en la Institución a la que

usted pertenece.
Identificación de la Institución:
- Nombre:_________________________________________
- Tipo de institución: Colegio

Corporación Municipal
Universidad
Centro de Formación Técnica
Instituto profesional
Otro:____________________
Unidades Estratégicas de Negocios

1.1. ______________________________________________________________
1.2. ______________________________________________________________
1.3. ______________________________________________________________
1.4. ______________________________________________________________
1.5. ______________________________________________________________
2. Seleccione una de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) y complete el

diagrama con:
a. las unidades funcionales

b. las unidades operativas.

Nivel Corporativo
Nivel de
Negocios
Nivel
Funcional
Nivel
Operativo
3. Identifique para la Institución a la cual usted pertenece, los grupos de interés (de
mayor a menor influencia)
Grupos de interés de los Grupos de interés del mercado Grupos de interés de la
mercados de capital de productos organización

CAPÍTULO III
3. MODELOS ALTERNOS A LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El objetivo de este capítulo es presentar y analizar modelos descriptivos de las

diferentes formas en que las empresas responden a cambios del entorno. Estos
modelos sirven para enfrentar acontecimientos rápidos y por sorpresa, teniendo en
cuenta que el control del cambio es la razón de ser de la gerencia.
Actualmente la velocidad con que se presentan amenazas y oportunidades, ha ido en

aumento a tal grado que los sistemas periódicos son incapaces de percibirlos y
responder con suficiente rapidez.
A continuación, se presentan estos modelos alternos que permiten a las organizaciones

responder a cambios en su entorno, citados por Igor H. Ansoff en su libro “La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial”, 1997.19
3.1 Dirección Estratégica de Sorpresas
Modelo también denominado como Respuesta de la Gerencia a Cambios por Sorpresa,

está enfocado a la atención de los administradores frente a cambios en el entorno, que
escapan de su análisis del entorno y se convierten en sorpresas estratégicas.
Estos problemas tienen cuatro significados, según Igor H. Ansoff (1997, La Dirección
Estratégica en la Práctica Empresarial):
El problema surge repentinamente, sin poder predecirse.

Plantea problemas nuevos, en los que la empresa tiene poca experiencia previa.
19
Ansoff, Igor, La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial, Editorial Addison - Wesley
Iberoamericana, Segunda Edición,1997.

El fracaso para responder implica un cambio financiero importante o la pérdida de

una oportunidad valiosa.
La respuesta es urgente y no puede ser llevada a cabo con rapidez por los sistemas
y procedimientos normales.
Existen tres modelos utilizados por las organizaciones para responder frente a
sorpresas estratégicas:
3.1.1 Modelo Básico o Dirección Decidida

En este modelo la respuesta ante cambios del entorno se inicia después de que la
amenaza produjo pérdidas tangibles en la empresa; situación que no es sorprendente
en empresas en las que la información disponible internamente se limita a los
acontecimientos históricos.
El tipo y el momento de la respuesta diferirá entre las empresas. En el presente modelo,

tan pronto como los datos muestran que la pérdida acumulada del rendimiento no se
debe a las fluctuaciones normales, la gerencia inicia una respuesta. Es decir, la
gerencia reacciona en el punto de inicio racional, punto en el cual los datos acumulados
muestran, con un alto grado de confiabilidad, que la disminución del rendimiento no
mejorará y que se requieren medidas especiales para contrarrestar tal disminución.
3.1.2. Dirección Reactiva
En el modelo de Dirección Reactiva la respuesta de la empresa también se inicia

después que la amenaza ha producido pérdidas tangibles.
Esto se da generalmente en empresas grandes y establecidas que disfrutan de una
larga historia de éxito, la sola presencia de datos persuasivos no inicia con frecuencia
una respuesta rápida.
Es posible identificar cuatro factores que contribuyen a que el inicio de la respuesta

ocurra en el punto de inicio racional:

Un retraso de sistemas, que sucede comúnmente en grandes empresas y se debe,

por una parte, al tiempo utilizado en la observación, interpretación, comparación y
transmisión de información a los gerentes responsables, y por otra parte, se debe al
tiempo consumido por estos gerentes al tratar de comunicarse entre sí y establecer
un acuerdo común, así como al tiempo necesario para procesar las decisiones entre
los grupos responsables y los niveles de decisión.
Retraso de verificación porque algunos gerentes argumentarán que, aunque el nivel

de impacto haya alcanzado proporciones inaceptables, nunca existe una seguridad
total de que la amenaza sea real y el impacto permanente, y por lo tanto, optarán
por esperar un poco más para observar si la amenaza desaparecerá por sí misma.
Puede ocurrir un retraso político si algunos gerentes, cuyo dominio contribuye a la

crisis, consideran que el reconocimiento de una crisis se reflejará en su reputación o
provocará la pérdida de su poder; incluso si están convencidos de que la amenaza
es real, desearán efectuar una acción retardada para evitar convertirse en chivos
expiatorios, ganar espacio para desarrollar una línea de defensa o estructurar una
línea de defensa o estructurar una línea de retroceso.
Un retraso de rechazo a lo desconocido se sumará a los otros tres si, como es

común en la cultura empresarial occidental, los gerentes reciben capacitación para
confiar en experiencias previas conocidas y rechazar las desconocidas por ser
improbables e inútiles.
Estos cuatro retrasos pospondrán la respuesta después del punto de inicio racional y
aumentarán sustancialmente el costo total para la empresa.
3.1.3. Dirección Planificada

A diferencia de los dos modelos explicados con anterioridad, existen empresas que
realizan pronósticos por lo que se espera que la predicción de amenazas y
oportunidades coincida con la respuesta previsora.

Es importante que para que esto suceda las empresas no extrapolen, es decir, que no
proyecten en el futuro los patrones de rendimientos pasados. En estos casos sólo
cuando el impacto es suficientemente grande para sobresalir del patrón, la gerencia
adquiere conciencia de las discontinuidades y en ese momento pueden haberse perdido
las ventajas del pronóstico.
El retraso de los sistemas es menor en la dirección planificada que en los otros casos.
Existen algunas tendencias defensivas que consisten en políticas de gerentes

amenazados que se apoyan en argumentos que se basan en que es imprudente y tonto
responder a “simples especulaciones” sobre el futuro. Los gerentes amenazados se
unirán a otros, que por motivos psicológicos en vez de políticas, se negarán a tomar
seriamente una amenaza poco precisa y que no tenga antecedentes en su experiencia
previa.
3.2 Comportamientos Posteriores al Inicio de la Respuesta
La vida diaria de la gerencia consiste en resolver problemas: enfrentar las desviaciones

inoportunas y planificar para garantizar éxitos futuros; durante el período previo al inicio
de la respuesta esta confrontación ocurre como antes: las deficiencias se perciben,
analizan y corrigen, pero dentro de rutinas y programas establecidos de actividad
“normal”. El significado del punto de inicio es que introduce medidas extraordinarias,
insólitas y drásticas.
Estas medidas extraordinarias se dividen en dos clases:
3.2.1 Medidas Estratégicas, que enfrentan cambios discontinuos en la relación de la

empresa con el ambiente, en sus dinámicas internas y en su sistema de valores.

3.2.2 Medidas Operativas Extraordinarias, que interrumpen repentinamente las

relaciones cambiantes conocidas, sin embargo, son suficientemente drásticas.
En la mayoría de las empresas, aunque las medidas operativas ejercen un impacto

drástico, serán conocidas y aceptadas, ya sea porque se utilizaron anteriormente o
porque su impacto puede pronosticarse con confianza.
Las medidas estratégicas serán aceptables sólo en un número pequeño de empresas

que convirtieron previamente el cambio estratégico drástico en forma de vida; para la
mayoría, que se ha limitado al cambio estratégico progresivo, las medidas estratégicas
drásticas parecen raras, arriesgadas y desafiantes.
En la dirección reactiva la suposición inicial es que la dificultad puede resolverse por

medio de acciones contrarias operativas conocidas, pero drásticas; varias medidas se
utilizan secuencialmente iniciando con las que tuvieron éxito en el pasado. Si ninguna
de las acciones contrarias produce una mejoría suficiente, la tendencia es concluir que
por el momento, la situación se encuentra fuera del control de la empresa, pero que la
alteración del ambiente es temporal y que la empresa fracasará si se mantiene la
recesión durante un período prolongado; entonces la empresa cambia las acciones
contrarias por defensivas y el plan ya no consiste en eliminar la amenaza sino en
tolerarla.
Una empresa reactiva utiliza acciones estratégicas sólo cuando las pérdidas continúan
resistiendo tanto a las acciones operativas contrarias como a las acciones defensivas;
mientras tanto, se perdió una gran cantidad de tiempo, se acumularon pérdidas
sustanciales y se hicieron gastos extraordinarios.
La dirección decidida analiza, selecciona y ejecuta la mejor combinación de acciones
contrarias y defensivas y cuando éstas muestran ser inútiles, la empresa cambia
resueltamente a las medidas estratégicas.
En la dirección planificada, la vigilancia ambiental en busca de amenazas y
oportunidades aumenta el pronóstico por extrapolación; el diagnóstico inicial considera

en forma simultánea las medidas operativas y estratégicas y la organización tiene la

capacidad de llevarlas a cabo al mismo tiempo.
3.3 Dirección de Problemas Estratégicos
Para entender este modelo es importante aclarar algunos conceptos básicos. Un

problema estratégico es un cambio inminente, dentro o fuera de la organización, que
probablemente ejercerá un impacto importante sobre la habilidad de la empresa para
cumplir sus objetivos. Una empresa puede aceptar el problema, como una oportunidad
en el ambiente o una fuerza interna que es posible aprovechar para obtener una
ventaja, o puede rechazarlo, como sucede con una amenaza externa o una debilidad
interna que pone en peligro el éxito continuo o incluso su supervivencia.
El modelo de Direcciones de Problemas Estratégicos es un procedimiento sistemático

para la identificación temprana y la respuesta rápida a cambios por sorpresa tanto
dentro como fuera de la empresa.
Se puede garantizar una identificación temprana en las formas que se presentan a

continuación:
A diferencia del control, de la planificación a largo plazo y los sistemas de

planificación estratégica, que abordan problemas estratégicos durante un período de
planificación anual; el sistema de dirección de problemas estratégicos es “actual” y
se preocupa continuamente por los problemas estratégicos durante todo el año; en
la práctica, esto significa una revisión periódica y la actualización de una lista de
problemas estratégicos.
Lo anterior implica una vigilancia continua, tanto dentro como fuera de la empresa,
de problemas “rápidos” que puedan surgir entre las revisiones; en cuanto los
problemas aparecen, una "señal roja” alerta a la gerencia de la necesidad de una
atención inmediata.

Para asegurar respuestas rápidas a las tendencias es importante que la alta dirección
asuma responsabilidades de dirigir el sistema, asignando recursos y ejerciendo
autoridad para iniciar acciones rápidas. Además es importante la asignación de
responsabilidades, en grupos staff, gerencias y trabajadores.
Existen tres fuentes posibles de información sobre problemas estratégicos

amenazantes: Las tendencias en el ambiente externo, las tendencias evolutivas dentro
de la empresa y las tendencias de su rendimiento.
Además de la información de las tendencias es importante evaluar el impacto potencial

futuro de ellas sobre el rendimiento futuro de la empresa. El enfoque ideal consiste en
calcular el impacto sobre el logro de los objetivos de la empresa, sin embargo, en
muchas situaciones prácticas la información necesaria puede no estar disponible o el
método para realizar el cálculo puede ser confuso. Existen métodos para realizar este
cálculo y consiste en asignar valor único al impacto ejercido por dicha tendencia o
acontecimiento, todo esto realizado por un grupo de expertos.
3.4 Gestión de Señales Débiles
En este modelo se enfatiza en la detección de problemas que contiene indicaciones

prematuras y poco precisas sobre acontecimientos perturbadores y amenazantes para
la organización, que se denominan señales débiles.
Estas señales débiles maduran con el tiempo y se convierten en señales fuertes, por lo
que las empresas pueden esperar hasta que dichas señales se conviertan en fuertes;
evaluar y preparar una respuesta oportuna. Sin embargo, cuando la velocidad del
cambio es rápida, si la organización espera que la señal se vuelva fuerte, su respuesta
será tardía o no podrá responder sino hasta después de que el aspecto estratégico
haya afectado la empresa.
En algunos casos la señal débil puede no contener la información necesaria para
calcular las consecuencias en el rendimiento, tanto del impacto como de la respuesta.

Por lo anterior, es necesario que el proceso de análisis del entorno sea sensible hacia
señales de advertencia de problemas que surgen, además, la gerencia general y
participantes de todo el proceso deben desarrollar una actitud de aceptación ante
cambios.
3.5 Gestión de Señales Fuertes
En el modelo de gestión de señales fuertes la información de los problemas obtenida

durante el análisis del entorno, es suficientemente visible y concreta, lo que permite a
la empresa registrar su impacto y diseñar planes para respuestas. A estos problemas se
les denomina señales fuertes.
3.6 La Estrategia en Tiempos de Crisis y la Administración de la Complejidad
Como consecuencia de dificultades económicas y sociales que enfrentan las economías

de los países y que afectan a todo el mercado, los directivos tendieron a separarse de
la estrategia, con herramientas tales como: Gestión de problemas estratégicos, Gestión
de urgencias, Gestión de señales débiles, Gestión de señales fuertes y Gestión de
sorpresas. Estas herramientas permitieron la introducción de cambios adaptativos de la
estrategia ante situaciones que se presentan en su entorno, lo que permitió que las
empresas pudiesen controlar los cambios y sus efectos, respondiendo con suficiente
rapidez.
3.7 Teoría de la Complementariedad
La teoría de la complementariedad se refiere al potencial de reforzar efectos

mutuamente cuando se reúnen una o más prácticas de empresas. Las prácticas son
complementarias cuando la mayor aplicación de una de ellas aumenta los resultados de
la mayor aplicación de otra. En otras palabras, las prácticas en cuestión son
sinérgicas.Esto se explica por ejemplo porque la estructura ya no constituye la simple
variable que depende de la estrategia; no tan sólo estrategia y estructura deben
coincidir o ajustarse, sino que también debe hacerlo la organización como un todo.

Esta noción nueva noción de ajuste es la que se conoce como teoría (o noción) de
complementariedad que ha sido desarrollada por los economistas Paul Milgrom y John
Roberts.20
Se puede apreciar este concepto de complementariedad en los modelos económicos de

éxito – la fabricación japonesa en los ochenta, la especialización flexible de los
fabricantes de artesanía italiana – todos involucran sistemas de prácticas completos y
coherentes. En estos casos, no se trata tan sólo de la estrategia y la estructura, sino de
los procesos, la cultura y el contexto que contribuyen al desempeño.
3.8 IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
20
Whittington, Richard, Pettigrew, Andrew y Ruigrok, Winfried, artículo “Nuevas Nociones sobre Ajuste
Organizacional”, Nº10 Desafíos de Desarrollo para la Organización, Management en Planificación
Estratégica, El Diario, Ediciones Financieras, 2000.

Los pasos que se describen a continuación forman parte del proceso de administración
estratégica y serán tratados en el segundo texto de Administración Estratégica II, Mod
401.
3.8.1 Implementación de la Estrategia
La implementación de la estrategia significa transformar el diseño en acción y luego en

resultados.
Esta etapa es considerada la más compleja y difícil de la administración estratégica,

debido a que se deben realizar simultáneamente muchas acciones y proyectos que
demandan altas habilidades gerenciales, integrar a una gran diversidad de grupos de
trabajo, perseverar en acciones que pueden encontrar una gran resistencia y la
necesidad de generar un fuerte compromiso en las personas que asegure una
ejecución exitosa.
A continuación se nombran los factores que inciden en el programa de acción del

implementador de la estrategia:
Construir una organización capaz

Ejercer un liderazgo transformacional
Desarrollar una cultura corporativa que calce con la estrategia
Ligar recompensas a la obtención de resultados
Utilizar sistemas de apoyo para realizar roles estratégicos
Instituir las mejores prácticas para el mejoramiento continuo
Establecer políticas de apoyo a la estrategia
Asignar recursos
3.8.2 Evaluación de Estrategias

La etapa de evaluación de estrategias o el control estratégico, es un tipo de control que

se aplica sobre los componentes del proceso estratégico para obtener la
retroalimentación que permita realizar los ajustes que se estimen más convenientes.
Es importante recordar que la estrategia intentada no es necesariamente la estrategia

resultante, y esto se explica por las circunstancias emergentes que deben ser
incorporadas en la ejecución. Las estrategias muy bien diseñadas y mejor
implementadas pueden quedar obsoletas o nulas por las situaciones internas de la
compañía, cambios intensos en el entorno o por movimientos inesperados y sorpresivos
de los competidores. Por esta razón, los gerentes deben revisan, evaluar y corregir en
forma sistemática los contenidos del proceso estratégico, para asegurar que la situación
se encuentra bajo control y, además, para que se puedan introducir las modificaciones
de manera oportuna.
La evaluación de las estrategias incluye tres actividades:
Analizar las bases y criterios sobre los cuales se ha construido la estrategia,
Establecer la comparación entre las promesas de resultados con lo alcanzado

realmente por la empresa,
Realizar las acciones correctivas, ya sea para actualizar los contenidos del diseño
estratégico o para ajustar los resultados con el plan.
BIBLIOGRAFÍA

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23. Managment. Volumen 1 N° 2/ enero-febrero 1999
24. Managment. Volumen 1 N° 5/ julio-agosto 1999
25. Managment. Volumen 1 N° 6/ septiembre-octubre 1999
26. Manual de administración estratégica. Albert, Kenneth J., 1943- México, D.F
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27. Pensar Estratégicamente: Un arma decisiva en los negocios, la política y la vida

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28. Planificación Estratégica en un Mundo Dinámico, C. K. Prahalad artículo Nº2

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Diario Ediciones Financieras, 2000.
29. ¿Qué es el trabajo gerencial?, Farías G., José Luis, Revista Administración y
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30. ¿Quién se ha llevado queso? Cómo adaptarnos a un mundo en constante Cambio.

Spencer Johnson, M.D. Ediciones Urano, 1999.

31. Revista América Economía. N° 74. Julio 1993.
32. Revista Managment. Seminarium. Volumen I N° 1, Noviembre-Diciembre 1998.
33. Revista Managment. Seminarium. Volumen I N° 3, Marzo-Abril 1999.
34. Revista Deusto Business Review. Ediciones Deusto S.A. mayo-junio; julio-agosto;
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35. ¿What is strategy?, Porter, Michael E. Harvard Business Review, Volume 74

Number 6, Nov – Dec 1996, pag. 61-78.

LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Administracion Estrategica

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Una Evaluación Parcial, equivalente a un 40% de la nota final.

Un exámen final equivalente a un 60%

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DISTRIBUCIÓN SUGERIDA DE TIEMPO DE ESTUDIO

Sobre la base de un total de 60 horas, se sugiere a los participantes distribuir el trabajo

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En un primer momento pareciera que se aplicarán diversos procesos de

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Dirección de Postgrado – Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Diego Portales 12

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A manera de conclusión, en este capítulo afirmamos que en la administración mientras