Escopo V01

Gerenciamento do
Escopo do
Projeto
James Francisco, PMP®
Apresentação
James Rei Mendes Francisco, PMP®
MBA em Gerência de Projetos Pela FGV-SP;
Pós Graduação em Gestão de Processos de Negócios pela UFRJ;
Bacharel em Administração de Empresas;
Certificado PMP® - Project Management Professional pelo PMI – Project Management

Institute;
Certificado SAP® nos módulos Contabilidade Financeira (FI) e Sistema de Projetos (PS);
Instrutor Homologado SAP® para formação de novos consultores pelo programa SAP®
Professionals;
Profissional com mais de 18 anos de experiência atuando na área de Projetos, dos quais 6
anos com Implementação de ERP SAP e 12 anos em industria de bens de capital;
Empresas com a quais já trabalhou, desenvolveu e coordenou projetos;

◦ IBM, Shell, Cyrela, Tetra Pak, Nestlé, Unilever, Fama Ovos, Guaracamp, Brasfrigo, Danone, Pepsico,
Vigor, Coca-Cola, Parmalat (Brasil), Parmalat (Chile), Protal (Moçambique), Molto (Argentina); Tetra
DevCo (Modena-Itália)
Apresentação
Quem é você?
O que você faz?
Onde?
Qual é o seu projeto?
Boas Vindas: Regras de Bom Convívio

Bibliografia
PMI, Project Management Institute (Editor). “Um Guia do Conjunto de conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos “– Draft da Tradução para o português do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) Guide – PMI, 2008
XAVIER, Carlos Magno da Silva – “Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o

escopo do projeto”. Editora Saraiva – 2005
O QUE É O ESCOPO DE UM PROJETO?
Escopo = A soma dos produtos, serviços e

resultados a serem fornecidos na forma de
projeto (PMBOK®).
Escopo do projeto = O trabalho que deve ser

realizado para entregar um produto, serviço
ou resultado com as características e funções
especificadas (PMBOK®).
Deliverable (Entrega)
É qualquer saída (produto ou serviço), tangí

tangível e verificá
verificável,
vel
que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do
projeto ou de parte dele. Muitas vezes utilizado mais
especificamente com referência a uma entrega sujeita à
aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.
Exemplo:
Exemplo Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto
Básico etc.
Deliverable (Entrega) x Atividades

Entrega :
Gerência de
escopo
Atividades:
Gerência de
tempo
Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os
processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e
apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso.
Este gerenciamento está relacionado

principalmente com a definição e controle do que
está e do que não está incluso no projeto
Guia PMBOK® Quarta edição
Processos
5.1 Coletar Requisitos
5.2 Definir o Escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificar o Escopo
5.5 Controlar o Escopo
Processos
5.2 Definir o Escopo Planejamento
5.3 Criar EAP

5.4 Verificar o Escopo Monitoramento
e
5.5 Controlar o Escopo Controle
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos - PMBOK®

PMBOK® Guide 4a. Ediç
Edição
Iniciação Execução Encerramento
4.1 Desenvolver o 10.1 Identificar as 4.3 Orientar e 8.2 Realizar a
Termo de Abertura Partes Interessadas Gerenciar a Garantia da
Do Projeto (Stakeholders) Execução do Projeto Qualidade
9.2 Mobilizar a 9.3 Desenvolver a 4.6 Encerrar o

Equipe do Equipe do Projeto ou a
Projeto Projeto Fase
Planejamento
9.4 Gerenciar
10.3 Distribuir as 12.4 Encerrar
a Equipe
4.2 Desenvolver o Informações as Aquisições
Plano de 5.1 Coletar os 5.2 Definir o 5.3 Criar a do Projeto
Gerenciamento Requisitos Escopo EAP
Do Projeto
10.4 Gerenciar as
12.2 Realizar
Expectativas das
Aquisições
Partes Interessadas
9.1 Desenvolver o 11.3 Realizar a
6.1 Definir as 6.5 Desenvolver o
Plano de Recursos Análise Qualitativa
Atividades Cronograma
Humanos de Riscos
Monitoramento e Controle
4.4 Monitorar e 4.5 Realizar o

11.4 Realizar a 10.5 Reportar o
6.2 Sequenciar as 7.1 Estimar os 10.2 Planejar as Controlar o Trabalho Controle Integrado
Análise Quantitativa do Projeto de Mudanças Desempenho
Atividades Custos Comunicações de Riscos
11.6 Monitorar e
5.4 Verificar o 6.6 Controlar o
Controlar os
6.3 Estimar os 11.1 Planejar o 11.5 Planejar Escopo Cronograma
7.2 Determinar o Riscos
Recursos das Gerenciamento Resposta a
Orçamento
Atividades De Riscos Riscos
5.5 Controlar o 7.3 Controlar os 12.3 Administrar
Escopo Custos as Aquisições
6.4 Estimar as
8.1 Planejar a 11.2 Identificar os 12.1 Planejar as
Durações
Qualidade Riscos Aquisições 8.3 Realizar o
Atividades
Controle da
Qualidade
Areas de Recursos
Integração Escopo Tempo Custo Qualidade Comunicações Riscos Aquisições
Conhecimento Humanos
Definiç
Definição dos processos
5.1 Coletar requisitos:
requisitos: O processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do
projeto
5.2 Definir o escopo:

escopo: O processo de desenvolvimento de uma
descrição detalhada do projeto e do produto.
5.3 Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do

trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciáveis.
5.4 Verificar o escopo:

escopo: O processo de formalização da aceitação das
entregas terminadas do projeto.
5.5 Controlar o escopo:

escopo: O processo de monitoramento do progresso
do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do escopo

Entradas Ferramentas e Saí

Saídas
1. Termo de abertura Técnicas 1. Documentação
do projeto 1. Entrevistas dos requisitos
2. Registro das 2. Dinâmicas de grupo 2. Plano de
partes 3. Oficinas gerenciamento
interessadas 4. Técnicas de dos requisitos
criatividade em grupo
3. Matriz de
5. Técnicas de tomada
rastreabilidade de
de decisão em grupo
requisitos
6. Questionários e
pesquisas
7. Observações
8. Protótipos
Edição

Planejamento
9.4 Gerenciar
a Equipe
Do Projeto
10.4 Gerenciar as
12.2 Realizar
Expectativas das
Aquisições
Partes Interessadas
Humanos de Riscos

11.6 Monitorar e
Controlar os
Orçamento
6.4 Estimar as
Durações
Atividades
Controle da
Qualidade
Areas de Recursos
Coletar os requisitos
“Todo o projeto possui um ou mais clientes.

Na visão deles o escopo do projeto é o que o
PMBOK®
PMBOK® chama de requisitos. Na prá prática, a
Coleta dos Requisitos estabelece os produtos
e serviç
serviços que serão entregues ao cliente.“
cliente.“
XAVIER, Carlos Magno da Silva , Revista Mundo PM, Ago/Set 2008

Processo de definir e documentar as funç funções e
funcionalidades do projeto e do produto necessá necessárias para
atender às necessidades e expectativas das partes
interessadas.
O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenç
atenção
na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do
produto.
Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e
documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e
outras partes interessadas.
Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e
registrados com detalhes suficientes para serem medidos
uma vez que a execuç
execução do projeto se inicie.
Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas do
cliente. Estes requisitos se transformam na fundaç
fundação da EAP.
Entradas:
.1 Termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é usado para fornecer
os requisitos e a descrição do produto em alto nível
para que os requisitos detalhados do produto possam
ser desenvolvidos.
.2 Registro das partes interessadas
O registro das partes interessadas é usado para
identificar as partes que podem fornecer informações
detalhadas sobre requisitos do projeto e do produto.

Ferramentas e té
técnicas:
.1 Entrevistas
Uma entrevista é um meio formal ou informal de se descobrir
informações das partes interessadas através de conversas diretas
com as mesmas.
.2 Dinâmicas de grupo
As dinâmicas de grupo unem as partes interessadas pré-
qualificadas e especialistas no assunto para aprender a
respeito das suas expectativas e atitudes sobre um produto,
serviço ou resultado proposto.
.3 Oficinas
Oficinas são sessões focadas que unem as partes
interessadas multifuncionais para definir os requisitos
do produto.
Ferramentas e té
técnicas:
.4 Té
Técnicas de criatividade em grupo:
Brainstorming.
Brainstorming. Uma técnica usada para gerar e coletar múltiplas
ideias relacionadas aos requisitos do projeto e do produto.
Técnica de grupo nominal. Essa técnica amplia o brainstorming
adicionando um processo de votação para ordenar as melhores
ideias e as levando para um brainstorming adicional ou
priorização.
A té
técnica Delphi.
Delphi. Um seleto grupo de especialistas responde
questionários e fornece comentários a respeito das respostas de
cada rodada de coleta de requisitos. Para manter o anonimato, as
respostas só ficam disponíveis ao facilitador.
Mapas mentais. Ideias criadas através de brainstorming
individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete
a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento,
além de gerar novas ideias.
Diagrama de afinidade. Essa técnica permite que um grande
número de ideias seja organizado em grupos para revisão e
análise.

Ferramentas e té
técnicas:
. 5 Té
Técnicas de tomada de decisão em grupo
◦ A tomada de decisões em grupo é um processo de
avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução
com ações futuras é esperada. Essas podem ser
utilizadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos
do produto.
Unanimidade. Todos concordam com uma única solução.

Maioria Suporte de mais de 50% dos membros do grupo.
Pluralidade. O maior bloco no grupo decide, mesmo que a
maioria não seja alcançada.
Ditadura. Um indivíduo decide pelo grupo.
Ferramentas e té
técnicas:
. 6 Questioná
Questionários e Pesquisas
◦ Questionários e pesquisas são conjuntos escritos de
questões projetadas para acumular rapidamente
informações a partir de um amplo número de
entrevistados.
.7 Observaç
Observações
◦ As observações fornecem uma maneira direta de se
examinar indivíduos em seu ambiente e como
desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam
processos.
.8 Protó
Protótipos
◦ Construir um protótipo é um método para se obter
respostas iniciais sobre os requisitos através de um
modelo funcional do produto esperado, antes de
construí-lo.

Saí
Saídas:
.1 Documentaç
Documentação dos requisitos
A documentação descreve como os requisitos individuais atendem às
necessidades do negócio para o projeto. Os componentes da documentação
podem incluir, mas não estão limitados a:
A necessidade do negócio ou oportunidade a ser aproveitada, descrevendo
as limitações da situação atual e por que o projeto foi empreendido;
Objetivos do negócio e do projeto para permitir rastreamento;
Requisitos funcionais descrevendo processos de negócio, informações e
interação com o produto de forma apropriada a ser documentada
textualmente numa lista de requisitos, em modelos ou ambos;
Requisitos não funcionais, tais como nível de serviço, desempenho,
cuidados, segurança, atendimento a leis e regulamentos, suportabilidade,
retenção/descarte, etc.;
Requisitos de qualidade;
Critérios de aceitação;
Regras de negócio declarando os princípios diretrizes da organização;
Impactos em outras áreas organizacionais tais como a central de
atendimento, força de vendas, áreas de tecnologia;
Impactos em outras entidades internas ou externas à organização;
Requisitos de suporte e treinamento e
Premissas e restrições dos requisitos.
Saí
Saídas:
.2 Plano de gerenciamento dos requisitos
O plano de gerenciamento dos requisitos documenta como os
mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao
fim do projeto.
◦ Os componentes do plano de gerenciamento dos requisitos podem incluir,
mas não estão limitados a:
Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas;
Atividades de gerenciamento da configuração tais como: de que modo as
mudanças dos requisitos do produto, serviço ou resultado serão iniciadas,
como os impactos serão analisados, como serão rastreados, monitorados e
relatados, assim como os níveis de autorização necessários para aprovar tais
mudanças;
Processo de priorização dos requisitos;
Métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam usá-
las e
Estrutura de rastreabilidade, ou seja, que atributos dos requisitos serão
captados na matriz de rastreabilidade e a que outros documentos de
requisitos do projeto estarão ligados.

Saí
Saídas:
.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.
Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia
durante todo o ciclo de vida do projeto. A utilização de uma matriz
de rastreabilidade ajuda a garantir que cada requisito adiciona valor
de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e aos
objetivos do projeto.
◦ Esse processo inclui, mas não está limitado ao delineamento dos:

• Requisitos das necessidades do negócio, oportunidades, metas e objetivos;
• Requisitos para os objetivos do projeto;
• Requisitos para as entregas do escopo/EAP do projeto;
• Requisitos para o design do produto;
• Requisitos para o desenvolvimento do produto;
• Requisitos para o teste de estratégia e de cenários e
• Requisitos de alto nível para requisitos mais detalhados.

5.2 Definir o Escopo

Saídas
1. Termo de abertura Técnicas 1. Declaração do
do projeto 1. Opinião escopo do projeto
2. Documentação especializada 2. Atualizações dos
dos requisitos 2. Análise do documentos do
3. Ativos de produto projeto
processos 3. Identificação de
organizacionais alternativas
4. Oficinas
Edição

Planejamento
9.4 Gerenciar
a Equipe
Do Projeto
10.4 Gerenciar as
12.2 Realizar
Expectativas das
Aquisições
Partes Interessadas
Humanos de Riscos

11.6 Monitorar e
Controlar os
Orçamento
6.4 Estimar as
Durações
Atividades
Controle da
Qualidade
Areas de Recursos
Definir o escopo
Desenvolvimento de uma declaração de

escopo detalhada do projeto e do produto
como a base para futuras decisões
Escopo do produto & Escopo do projeto
Escopo do Produto: Escopo do Projeto:
◦ As características ou ◦ O conjunto de produtos
funções que devem ser e serviços (deliverables)
incluídas no produto ou que devem ser gerados
serviço. pelo projeto
◦ Representado nos ◦ Representado na EAP
Requisitos/ ◦ Escopo do Projeto é
Especificações mensurado contra o
◦ Escopo do Produto é plano do projeto
mensurado contra os
requisitos do produto
Definir o escopo
Entradas:
.1 Termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é usado para fornecer os
requisitos e a descrição do produto em alto nível para que
os requisitos detalhados do produto possam ser
desenvolvidos.
.2 Documentaç
Documentação dos requisitos
A documentação descreve como os requisitos individuais
atendem às necessidades do negócio para o projeto.
.3 Ativos de processos organizacionais
Políticas, procedimentos e modelos para a declaração do
escopo de um projeto;
Arquivos de projetos anteriores e
Lições aprendidas em fases ou projetos anteriores
Definir o escopo
Ferramentas e té
técnicas:
.1 Opinião especializada
◦ Outras unidades da organização
◦ Consultores
◦ Partes interessadas, inclusive clientes ou
patrocinadores
◦ Associações profissionais e técnicas
◦ Setores econômicos e
◦ Especialistas no assunto
Definir o escopo
Ferramentas e té
técnicas:
. 2 Aná
Análise de produtos
◦ Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente
aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e
entregas tangíveis. A análise de produtos inclui técnicas, como
decomposição do produto, análise de sistemas, engenharia de
sistemas, engenharia de valor, análise de valor e análise funcional.
.3 Identificaç
Identificação de alternativas
◦ A identificação de alternativas é uma técnica usada para gerar
diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do projeto.
Diversas técnicas de gerenciamento geral são freqüentemente
usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e pensamento
lateral.
.4 Oficinas
◦ Oficinas são sessões focadas que unem as partes interessadas
multifuncionais para definir os requisitos do produto.
Definir o escopo
Saí
Saídas:
.1 Declaraç
Declaração de escopo do projeto
◦ Descrição do escopo do produto;
◦ Critérios de aceitação do produto;
◦ Entregas do projeto;
◦ Exclusões do projeto;
◦ Restrições do projeto;
◦ Premissas do projeto.
.2 Atualizaç
Atualização dos documentos do projeto
◦ Registro das partes interessadas;
◦ Documentação dos requisitos;
◦ Matriz de rastreabilidade de requisitos;
Lembrete
Premissas
◦ Itens, que para fins de planejamento do projeto,
são considerados como verdadeiros, reais ou
certos.
Restrições
◦ Fatores limitadores do projeto. Tudo aquilo que
limita as decisões ou opções da equipe do projeto.
◦ Podem ser tecnológicos, financeiros, prazos, etc.
Declaraç
Declaração do escopo
Descreve, em detalhes, as entregas do
projeto e o trabalho necessário para criar
essas entregas.
Também fornece um entendimento comum
do escopo do projeto a todas as partes
interessadas no projeto e descreve os
principais objetivos do projeto.
Fornece a linha de base para avaliar
solicitações de mudanças ou trabalho
adicional e verificar se estão contidos dentro
ou fora dos limites do projeto.

5.3 Criar a EAP (Estrutura Analí
Analítica do Projeto)

Saídas
1. Declaração do Técnicas 1. EAP
escopo do projeto 1. Decomposição 2. Dicionário da EAP
2. Documentação 3. Linha de base do
dos requisitos escopo
3. Ativos de 4. Atualização dos
processos documentos do
organizacionais projeto
Edição

Planejamento
9.4 Gerenciar
a Equipe
Do Projeto
10.4 Gerenciar as
12.2 Realizar
Expectativas das
Aquisições
Partes Interessadas
Humanos de Riscos

11.6 Monitorar e
Controlar os
Orçamento
6.4 Estimar as
Durações
Atividades
Controle da
Qualidade
Areas de Recursos
Conceitos
Decomposição hierárquica orientada à
entrega do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto criando as entregas
necessárias.
◦ Subdivide o trabalho do projeto em partes menores
e mais facilmente gerenciáveis
Organiza e define o escopo total do projeto.
O que não está na EAP não faz parte do
escopo do projeto.
Lembrete
O PMBoK não usa os termos “tarefa”, mas sim
“atividade”.
Os níveis mais inferiores da EAP são
chamados de “Pacotes de Trabalho” (Work
Package).
É a base do projeto. Isto significa que tudo no
planejamento após a criação da EAP está
diretamente ligada a EAP.
Criar EAP
Entradas:
1. Declaração do escopo do projeto
2. Documentação dos requisitos
3. Ativos de processos organizacionais

Criar EAP
Ferramentas e té
técnicas:
.1 Decomposiç
Decomposição
É a subdivisão das entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis, até que o trabalho e as
entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho.
◦ A decomposiç
decomposição do trabalho total do projeto normalmente
envolve as seguintes atividades:
atividades:
Identificação das entregas e do trabalho relacionado

Estruturação e organização da EAP
Verificar se o grau de decomposição do trabalho é necessário e
suficiente.
◦ Os pacotes de trabalho são decompostos até

até o ponto em que
se tornem mensurá
mensuráveis (custo e prazo)
prazo) e gerenciá
gerenciáveis.
veis
Lembrete
Para o exame, lembre-se que a EAP:
◦ É uma representação gráfica é hierárquica do
projeto
◦ Identifica todo o trabalho a ser feito
◦ Se não está na EAP, não faz parte do projeto
◦ É a base em que o projeto é construído
◦ Deve existir em todo projeto – é muito importante
◦ Não mostra dependência
Exemplo de EAP
EAP
EAP
EAP organizada por fases

Dicioná
Dicionário da EAP
Normalmente contém:
◦ Código identificador do pacote de trabalho
◦ Código de conta – para controle de custo
◦ Declaração (descrição) do trabalho a ser feito
◦ Nome do responsável
◦ Milestone associado
Identificação PACOTE DE CRITÉRIO DE

DESCRIÇÃO
WBS TRABALHO ACEITAÇÃO
• Treinamento para a • Toda a
equipe do projeto metodologia ter
sobre a metodologia sido coberta.
a fim de alinhar as • Os participantes
Treinamento da
percepções e preencheram
1.2.1.4.3 equipe na
uniformizar os ficha de
metodologia
conhecimentos. avaliação cuja
• Será realizado na média tenha sido
sede do PMI Rio. igual ou superior
a 8.0.
EAP-
EAP-Benefí
Benefícios
Fornece uma visão gráfica do escopo do
projeto
Previne o esquecimento e a falta de
entendimento sobre as atividades
Facilita comunicação
Fornece visão do todo
Fornece base segura para estimativa de
custos, tempo e recursos
Criar EAP
Saí
Saídas:
◦ . 1 A principal saída é a própria EAP.
◦ . 2 Dicionário da EAP
◦ . 3 Linha de base de escopo
◦ . 4 Atualização dos documentos do projeto
A declaração do escopo detalhada do

projeto aprovada, a EAP e o dicionário da
EAP associados a ela, constituem a linha de
base do escopo do projeto.

5.4 Verificar o Escopo

Saídas
1. Plano de Técnicas 1. Entregas aceitas
gerenciamento do 1. Inspeção 2. Solicitações de
projeto mudanças
2. Documentação 3. Atualização dos
dos requisitos documentos do
3. Matriz de projeto
rastreabilidade de
requisitos
4. Entregas validadas
Edição

Planejamento
9.4 Gerenciar
a Equipe
Do Projeto
10.4 Gerenciar as
12.2 Realizar
Expectativas das
Aquisições
Partes Interessadas
Humanos de Riscos

11.6 Monitorar e
Controlar os
Orçamento
6.4 Estimar as
Durações
Atividades
Controle da
Qualidade
Areas de Recursos
Verificar o escopo
É o aceite formal da entrega do escopo do
projeto
Deve ocorrer a cada entrega ou final de fase
do projeto
Assegura que o trabalho foi feito
corretamente e em conformidade com os
requisitos
Verificaç
Verificação do escopo
X
Controle da qualidade
Verificar o escopo
Entradas:
1. Plano de gerenciamento do projeto
3. Matriz de rastreabilidade de requisitos
4. Entregas validadas
Verificar o escopo
Ferramentas e té
técnicas:
◦ Inspeç
Inspeção é a única ferramenta para este
processo.
◦ Inclui atividades como medição, exame e

verificação para determinar se o trabalho e as
entregas atendem aos requisitos e aos
critérios de aceitação do produto.
◦ Recebem vários nomes, como revisões,

revisões de produto, auditorias e
homologações.
Verificar o escopo
Saí
Saídas:
◦ Entregas aceitas
◦ Solicitações de mudanças
◦ Atualização dos documentos do projeto

5.4 Controlar o escopo

Saídas
1. Plano de Técnicas 1. Medição do
gerenciamento do desempenho do
1. Análise da
projeto trabalho
variação
2. Informações sobre 2. Atualização de ativos
de processos
o desempenho do
organizacionais
trabalho
3. Solicitações de
3. Documentação dos mudanças
requisitos
4. Atualização do plano
4. Matriz de de gerenciamento do
rastreabilidade de projeto
requisitos 5. Atualização dos
5. Ativos de processos documentos do
organizacionais projeto
Edição

Planejamento
9.4 Gerenciar
a Equipe
Do Projeto
10.4 Gerenciar as
12.2 Realizar
Expectativas das
Aquisições
Partes Interessadas
Humanos de Riscos

11.6 Monitorar e
Controlar os
Orçamento
6.4 Estimar as
Durações
Atividades
Controle da
Qualidade
Areas de Recursos
Controlar o escopo
Garante que todas as mudanças solicitadas e ações
corretivas recomendadas sejam processadas por
meio do processo Controle integrado de mudanças
do projeto.
Também é usado para gerenciar as mudanças no

momento em que efetivamente ocorrem e é integrado
a outros processos de controle.
A mudança é inevitável e, portanto, exige algum tipo

de processo de controle de mudanças.
Controlar o escopo
“O ESCOPO CONGELADO EM UM
PROJETO E O ABOMINÁVEL HOMEM
DAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM:
AMBOS SÃO MITOS E DESAPARECEM
QUANDO SUFICIENTE CALOR É
APLICADO”
XAVIER, Carlos Magno da Silva – “Gerenciamento de Projetos - Como definir e
controlar o escopo do projeto”. Editora Saraiva – 2005
Dicas
Todas as mudanças, ou solicitações, devem ser
registradas.
Se não estiver, a primeira ação a ser tomada é
solicitar ao requisitante que registre a solicitação de
mudança.
A baseline de escopo somente será alterada se
houver uma mudança de escopo aprovada.
Deve-se avaliar a mudança sobre todos as demais
áreas de conhecimento (custo, tempo, qualidade, etc)
Não se esqueça, toda mudança de escopo afeta a EAP
e, consequentemente todos os processos
subsequentes devem ser reavaliados.
Controlar o escopo
Entradas:
1. Plano de gerenciamento do projeto
2. Informações sobre o desempenho do
trabalho
4. Matriz de rastreabilidade de requisitos
5. Ativos de processos organizacionais
Controlar o escopo
Ferramentas e té
técnicas:
.1 Aná
Análise da variaç
variação
◦ Medição do desempenho do projeto;
◦ Desvio em relação a linha de base do escopo;
◦ Decisão se ações preventivas ou corretivas são

necessárias
Controlar o escopo
Saí
Saídas:
1. Medição do desempenho do trabalho
2. Atualização de ativos de processos
organizacionais
3. Solicitações de mudanças
4. Atualização do plano de gerenciamento
do projeto
5. Atualização dos documentos do projeto
O REQUISITO É TRANSPORTAR PESSOAS ...

Dúvidas?
Simulado!

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James Francisco, PMP®

James Rei Mendes Francisco, PMP®

MBA em Gerência de Projetos Pela FGV-SP;

Pós Graduação em Gestão de Processos de Negócios pela UFRJ;

Bacharel em Administração de Empresas;

Certificado PMP® - Project Management Professional pelo PMI – Project Management

Empresas com a quais já trabalhou, desenvolveu e coordenou projetos;

O que você faz?

Qual é o seu projeto?

Boas Vindas: Regras de Bom Convívio

XAVIER, Carlos Magno da Silva – “Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o

O QUE É O ESCOPO DE UM PROJETO?

Escopo = A soma dos produtos, serviços e

Escopo do projeto = O trabalho que deve ser

É qualquer saída (produto ou serviço), tangí

Deliverable (Entrega) x Atividades

Este gerenciamento está relacionado

Guia PMBOK® Quarta edição

5.3 Criar EAP

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos - PMBOK®

9.2 Mobilizar a 9.3 Desenvolver a 4.6 Encerrar o

4.4 Monitorar e 4.5 Realizar o

5.2 Definir o escopo:

5.3 Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do

5.4 Verificar o escopo:

5.5 Controlar o escopo:

Gerenciamento do escopo do projeto

Entradas Ferramentas e Saí

9.2 Mobilizar a 9.3 Desenvolver a 4.6 Encerrar o

4.4 Monitorar e 4.5 Realizar o

“Todo o projeto possui um ou mais clientes.

XAVIER, Carlos Magno da Silva , Revista Mundo PM, Ago/Set 2008

Guia PMBOK® Quarta edição

Guia PMBOK® Quarta edição

Guia PMBOK® Quarta edição

Guia PMBOK® Quarta edição

Unanimidade. Todos concordam com uma única solução.

Guia PMBOK® Quarta edição

Guia PMBOK® Quarta edição

Guia PMBOK® Quarta edição

Guia PMBOK® Quarta edição

◦ Esse processo inclui, mas não está limitado ao delineamento dos:

Guia PMBOK® Quarta edição

Gerenciamento do escopo do projeto

Entradas Ferramentas e Saí

9.2 Mobilizar a 9.3 Desenvolver a 4.6 Encerrar o

4.4 Monitorar e 4.5 Realizar o

Desenvolvimento de uma declaração de

Gerenciamento do escopo do projeto

Entradas Ferramentas e Saí

9.2 Mobilizar a 9.3 Desenvolver a 4.6 Encerrar o

4.4 Monitorar e 4.5 Realizar o

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