TP1 61.

25
Para conseguir la confianza de potenciales inversores respecto de la idea de
1. negocio, a los fundadores de Mamagrande les conviene realizar el Plan de
Negocios:
De manera completa desde el primer momento, para
demostrar proyecciones financieras que se pueden
aprovechar.
Antes de realizar las pruebas y experimentos de
validación, para demostrar previsión y planificación.
Luego de realizar las pruebas y experimentos de
validación, para demostrar conocimiento y convicción.
En el momento en que se sientan con la confianza
necesaria para vender el proyecto.
En cualquier momento, ya que lo único que valoran los
inversores son los emprendedores.

Los fundadores de Mamagrande han desarrollado un tipo especial de bacterias que permite aprovechar las propiedades de las len tejas de agua
2. para limpiar las aguas contaminadas y aprovechar la biomasa resultante para producir bioetanol y plásticos biodegradables. Esto demuestra que
han arribado a una oportunidad de negocio disruptiva.
Falso, ya que se trata de una idea de negocio innovadora en cuanto al atributo de productos y servicios ya existentes, y que aún se
encuentran en proceso de validación para verificar que sea una oportunidad aprovechable.
Verdadero, ya que se trata de una oportunidad disruptiva en cuanto a que produce una ruptura total en la forma en que la industria
venía ofreciendo soluciones, y que además ya fue sido suficientemente validada en el mercado.

3. A la hora de buscar inversores, los fundadores de Mamagrande deberían:

Demostrarse abiertos a recibir opiniones.

Demostrar que el negocio ya comenzó a recibir feedback del mercado.

Demostrarse seguros y confiados para desarrollar la idea de negocio.

Demostrar interés por las cualidades de los inversores.

Demostrar que piensan igual que ellos.

Si decimos que los fundadores de Mamagrande reúnen todas las condiciones para ser emprendedores, especialmente por su predisp osición a
4.
asumir riesgos, innovar y otras competencias clave, ¿a qué factor del sistema emprendedor estamos refiriéndonos?

Redes del emprendedor.

Estructura y dinámica productiva.

Mercado de factores.

Condiciones sociales y económicas.

Aspectos personales.

Los fundadores de Mamagrande buscaron una propuesta integral que aprovechara la biotecnología para resolver tres grandes problemas de
5. nuestra sociedad: la contaminación e inutilización de nuestras aguas, el daño ambiental producido por residuos plásticos n o degradables y la
disminución de las reservas de petróleo. Si viéramos esta actitud en términos de proactividad, podríamos decir que dichos fun dadores se:

Concentraron en su círculo de influencia y redujeron la atención en su círculo de preocupación.

Enfocaron en identificar los culpables de los tres problemas y se esforzaron en denunciarlos.

Enfocaron sus energías positivamente, ampliando así su círculo de preocupación y reduciendo su círculo de influencia.

Concentraron en su círculo de preocupación y redujeron la atención en su círculo de influencia.

Enfocaron en aquellas cosas que escapan de su control y le dieron poca importancia a las cosas que sí podían modificar.
 Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de Mamagrande llegan a la conclusión de que un a de las
6. primeras comunidades a beneficiarse con la filtración de aguas contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta, a la vez que el cliente
principal de consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportación), estamos haciendo alusión a la lupa:

Fina.

Dinámica.

Local.

Mundial.

General.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de Mamagrande detectaron la oportunidad de apr ovechar la
7.
utilización de lentejas de agua a través de su actividad profesional dedicada a la biotecnología, estamos haciendo alusión a la lupa:

General (búsqueda de la idea de negocio).

Mundial (análisis de mercados desarrollados).

Dinámica (análisis de los factores de desarrollo del mercado local).

Fina (definición del segmento en el mercado local).

Local (análisis del mercado local).

8. La experiencia acumulada de los fundadores de Mamagrande, en el campo de la biotecnología, les permitió:

Comprender la tendencia eco-sustentable a la que las empresas tradicionales no están sabiendo adaptarse.

Detectar la oportunidad de negocio vinculada al aprovechamiento de lentejas de agua.

Identificar los profesionales de perfil generalista que necesitarán a lo largo del emprendimiento.

Identificar las capacitaciones y entrenamientos específicos que necesitaban para aprovechar el maíz en la obtención de bioetanol.

Acudir a las personas indicadas para obtener capital que les permitiera explotar el uso de las lentejas de agua a gran escala .

La mayor conciencia social sobre la utilización de materiales biodegradables, y la necesidad de producir combustibles alterna tivos al petróleo,
9. como el etanol, podrían haber influido positivamente en la creación de Mamagrande. Con ello se está haciendo referencia, ¿a qué factor del
sistema emprendedor?

Aspectos personales.

Mercado de factores.

Redes del emprendedor.

Condiciones sociales y económicas.

Regulaciones y políticas.

10. Algunos problemas que podrían tener que evitar los emprendedores durante la gestación de Mamagrande son:

Confianza u optimismo desmedido.

Falta de claridad en la idea de negocio.

Falta de compromiso.
 Obsesión con obtener pronta rentabilidad económica.

Dificultad para realizar un Plan de Negocios lo suficientemente flexible.

Al analizar la viabilidad de la idea de negocio, los emprendedores de Mamagrande podrían haber aplicado las Lupas Deductivas, de Andy
11.
Freire. Y en ese caso, una de las conclusiones a la que podrían haber arribado con la lupa “mundial” es que:
La producción de etanol con las lentejas de agua es una idea que surge a raíz del producto existente de etanol que está basado en el
maíz.
Algunas de las principales comunidades a beneficiarse con la filtración de aguas contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta,
a la vez que el cliente principal de consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportación).
Uno de los principales factores que influiría para que el mercado santafesino tienda al crecimiento del mercado brasileño está dado
por la facilidad para obtener las lentejas de agua y la gran disponibilidad de aguas servidas.
Brasil es uno de los productores más exitosos de etanol que ha sabido aprovechar su uso sustentable, por lo que debe ser un modelo
a seguir.
En la provincia de Santa Fe existe un alto potencial de alcanzar el mismo nivel de producción de etanol como ocurre en el mercado
brasileño.

12. ¿Qué pueden hacer los emprendedores de Mamagrande para afrontar los desafíos y evitar los problemas típicos de la gestación d el negocio?:

Capitalizar sus conocimientos, experiencias previas y contactos personales.

Alcanzar el break-even o punto de equilibrio.

Trabajar sobre su motivación, visión y proactividad personales.

Realizar pruebas para validar la idea de negocio.

Desarrollar sus capacidades para vender el proyecto a potenciales inversores.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de Mamagrande llegan a la conclusión de que en la provincia
13. de Santa Fe existe un alto potencial de alcanzar el mismo nivel de producción de etanol como ocurre en el mercado más desarrollado de Brasil,
estamos haciendo alusión a la lupa:

Local (análisis del mercado local).

Dinámica (análisis de los factores de desarrollo del mercado local).

Fina (definición del segmento en el mercado local).

General (búsqueda de la idea de negocio).

Mundial (análisis de mercados desarrollados).

Al analizar la viabilidad de la idea de negocio, los emprendedores de Mamagrande podrían haber aplicado las Lupas Deductivas, de Andy
14.
Freire. Y en ese caso, una de las conclusiones a la que podrían haber arribado con la lupa “dinámica” es que:
Brasil es uno de los productores más exitosos de etanol que han sabido aprovechar su uso sustentable, por lo que debe ser un modelo
a seguir.
Algunas de las principales comunidades a beneficiarse con la filtración de aguas contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta,
a la vez que el cliente principal de consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportación).
La producción de etanol con las lentejas de agua es una idea que surge a raíz del producto existente de etanol que está basado en el
maíz.
Uno de los principales factores que influiría para que el mercado santafesino tienda al crecimiento del mercado brasileño está dado
por la facilidad para obtener las lentejas de agua y la gran disponibilidad de aguas servidas.
En la provincia de Santa Fe existe un alto potencial de alcanzar el mismo nivel de producción de etanol como ocurre en el mercado
brasileño.

15. Sobre la base de la motivación que los lleva a emprender, podríamos concluir que los fundadores de Mamagrande son emprendedor es:

“Gladiadores”, ya que se enfocan apasionadamente en brindar una solución que es tendencia mundial.
 “Gladiadores”, ya que se enfocan apasionadamente en resolver positivamente un problema de la sociedad.

“Luchadores”, ya que se enfocan apasionadamente en un emprendimiento que les permitirá subsistir económicamente.

“Luchadores”, ya que se enfocan apasionadamente en luchar por la mejora de la sociedad.

“Caza-olas”, ya que se enfocan apasionadamente en brindar una solución que es tendencia mundial.

La alianza con la Municipalidad de Totoras les permitió a los fundadores de Mamagrande avanzar en la gestación del negocio, ya que allí
16.
pudieron:

Descubrir y desarrollar competencias para emprender.

Poner a prueba la idea de negocio.

Identificar la oportunidad.

Entrar al mercado masivo.

Elaborar el Plan de Negocios.

Eduardo Mercovich comenta, en el video del caso, cómo habían llegado a descubrir el potencial de la biotecnología para favorecer la
17. reutilización del agua, y la producción de etanol y de plásticos biodegradables a partir de las lentejas de agua. Con ello, está poniendo en
evidencia, ¿qué evento característico de la etapa de gestación del negocio?

Identificación de la oportunidad.

Descubrimiento y desarrollo de competencias para emprender.

Elaboración del Plan de Negocios.

Implementación de pruebas para validar la oportunidad.

Búsqueda de recursos.

Los fundadores de Mamagrande han realizado experimentos a baja escala en piletones de agua, y luego en una escala mayor en una planta de
18. tratamiento de afluentes en la localidad de Totoras (Santa Fe-Argentina), para probar la solución que idearon en torno al aprovechamiento de
las lentejas de agua. Así, podemos decir que los fundadores van adquiriendo:

La experiencia necesaria en el campo de la biotecnología que les permita configurarse como expertos en la comunidad científica.

La experiencia necesaria para arribar a una idea innovadora mayor, asociada a una política de RSE, que podrán patentar y
desarrollar posteriormente.

Los datos necesarios para luego realizar una investigación de mercado más compleja y en mayor profundidad.

Las redes de contacto necesarias para seguir poniendo a prueba su solución, en otras localidades.

La especialización necesaria para profundiza sus conocimientos y alcanzar la convicción en su proyecto.

19. Algunos desafíos que podrían tener que enfrentar los emprendedores durante la gestación de Mamagrande son:

Adquirir la convicción necesaria sobre el proyecto.

Planificar excesivamente los pasos a encarar en el negocio.

Convencer a los inversores.

Obsesionarse con la búsqueda de ganancias monetarias.

Superar los miedos que trae aparejada la incertidumbre del negocio.

 El hecho que Sebastián Logorio y Eduardo Mercovich provengan del campo profesional de la biotecnología ha influido positivamente en su
20.
predisposición a emprender Mamagrande. Esto refiere, ¿a qué factor del sistema emprendedor?

Regulaciones y políticas.

Condiciones sociales y económicas.

Redes del emprendedor.

Aspectos personales.

Cultura y sistema educativo.

TP2 51.25
A la hora de acumular conocimiento sobre la industria, en la entrevista con Marta
1.
Cañas (fundadora de Martina Di Trento), Vanesa Durán:
Recibió consejos invaluables sobre el modo de
transmitir conocimiento.
Tuvo la posibilidad de adaptarse al imprevisto que le
significó la venta de indumentaria.
Adquirió recomendaciones generalistas sobre la venta
de joyas.
Obtuvo consejos invaluables sobre el mejor modo de
avanzar en el negocio.
Pudo rendir cuentas por todo el trabajo de venta
realizado hasta el momento.

En la historia se destaca cómo Vanesa Durán ha sabido combinar su rol de madre, mujer y empresaria durante la puesta en marcha del negocio.
2.
¿Cuáles crees que han sido sus principales estrategias para lograr el equilibrio entre su vida personal y emprendedora?

Dedicación exclusiva de 24 horas por día, los 365 días del año.

Confianza y delegación de tareas en el equipo inicial.

Compromiso y acompañamiento de su familia y amigos.

Gestión adecuada de las crisis y del tiempo.

Conciencia de las capacidades y límites personales.

Vanesa Durán inicia su emprendimiento con su primera pareja, quien se dedicó a los aspectos financieros que ella desconocía. Esto hace
3.
referencia, ¿a qué factor positivo en la conformación del equipo inicial durante la puesta en marcha?

Definición del perfil del equipo.

Responsabilidad de los fundadores.

Resguardo de roles a través de una figura legal.

Actitud y comportamiento ético.

Complementariedad entre los socios.

Vanesa Durán Joyas pudo alcanzar y superar su punto de equilibrio gracias a su amplia red de revendedoras. En términos de adopción del
4.
producto que plantea Geoffrey Moore (2015), podríamos decir que las clientas de las vendedoras independientes representan al segmento de:

Los rezagados.
 La mayoría tardía.

Los innovadores.

La mayoría temprana.

Los adaptadores tempranos.

Considerando la estrategia de generación de ingresos que proponen W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005), podríamos afirmar que el logro
5. de Vanesa Durán Joyas para que las joyas pasen a ser para muchos, de uso diario y más económicas implicó la exploración y aprovechamiento
de un “océano rojo”.
Verdadero. Tradicionalmente, las joyas eran para unos pocos, para usos especiales y muy costosas. El negocio de joyas se daba,
entonces, en un océano azul (mercado saturado, con perspectivas de rentabilidad y crecimiento bajas). Cambiando ese paradigma
sobre las joyas, Vanesa Durán Joyas en realidad exploró y explotó un océano rojo (mercado débilmente aprovechado, con
crecimiento posible y altamente rentable).
Falso. Tradicionalmente, las joyas eran para unos pocos, para usos especiales y muy costosas. El negocio de joyas se daba, entonces,
en un océano rojo (mercado saturado, con perspectivas de rentabilidad y crecimiento bajas). Cambiando ese paradigma sobre las
joyas, Vanesa Durán Joyas en realidad exploró y explotó un océano azul (mercado débilmente aprovechado, con crecimiento posible
y altamente rentable).

A raíz de la entrevista con Marta Cañas (fundadora de Martina Di Trento), Vanesa Durán descubre que el potencial rentable de su negocio
6.
radicaba en la venta de joyas. ¿Cuál de los siguientes desafíos resolvió exitosamente?

Sostener los principios y conducta ética ante cualquier oportunidad.

Mantenerse dentro del core competence del negocio.

Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas.

Convertir los errores operativos en aprendizajes.

Gestionar adecuadamente el capital inicial.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían haber afectado la eficacia y auster idad de Vanesa
7.
Durán Joyas durante su puesta en marcha, pero que lograron resolverse positivamente, fueron:

Errores repetitivos que no logran transformarse en aprendizajes.

Falta de apoyo moral y concreto a la fundadora (de socios, inversores y familia).

Liderazgo acaparador.

Dificultad para cerrar ventas o cuentas de referencia.

No gestionar adecuadamente el capital inicial.

8. Podemos decir que Vanesa Durán adquirió conocimientos generalistas clave para la puesta en marcha de su negocio:

Incorporando al emprendimiento un equipo de profesionales especialistas.

Recibiendo consejos y sugerencias de otros emprendedores.

Aprendiendo en profundidad todos los aspectos que hacen al management.

Aprendiendo a cómo gestionar personas y establecer alianzas estratégicas.

Aprendiendo a interpretar aspectos económicos-financieros.

9. El core competence que le aseguró a Venesa Durán una exitosa puesta en marcha del negocio fue:

La producción, venta y posventa de joyas semipreciosas.

 La venta directa de cualquier tipo de producto.

La producción de joyas semipreciosas con un destacado sistema de aleación.

La venta directa de prendas de vestir (indumentaria).

La venta directa de joyas semipreciosas.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que afectaron la eficacia y austeridad de Vanesa Durán Joyas
10.
durante su puesta en marcha fueron:

Manejar las presiones de los inversionistas.

Convertir los errores operativos en aprendizajes.

Mantenerse dentro del negocio o actividad principal.

Asegurar el compromiso de los primeros colaboradores.

No cerrar ventas o cuentas de referencia.

Como un modo de ir reconociendo el break even, las primeras compras de joyas de Vanesa Durán para luego ser vendidas en pequeña escala, a
11.
través de lo que llamaron “el maletín”, puede ser consideradas como:

Una definición del mercado adecuado.

Una redefinición del producto a ofrecer.

Una exploración de nuevos mercados.

Un aprovechamiento de la economía de “larga cola”.

Una inversión en validación del negocio.

Cuando Vanesa Durán afirma que está convencida que uno de los principales aciertos fue rodearse de personas que supieran más que ella, que
12. tuvieran la capacidad para hacer bien las cosas y el deseo de desarrollarse continuamente, está refiriéndose, ¿a qué factor positivo en la
conformación del equipo inicial durante la puesta en marcha?

Complementariedad entre los socios.

Fomento de un ambiente “familiar” de trabajo.

Definición del perfil del equipo.

Comportamiento ético durante el trabajo.

Resguardo de relaciones a través de una figura legal.

Vanesa Durán Joyas pudo alcanzar y superar su punto de equilibrio gracias a su amplia red de revendedoras. En términos de adopción del
13.
producto que plantea Geoffrey Moore (2015), podríamos decir que las vendedoras independientes representan al segmento de:

Los adaptadores tempranos.

La mayoría tardía.

Los rezagados.

Los innovadores.

La mayoría temprana.
 Considerando el modo en que debe enunciarse la visión organizacional, como un modo de establecer conexión cultural con el cliente, ¿cuál de
14.
las siguientes declaraciones de Vanesa Durán Joyas se corresponde con su visión?

“Estructuramos una cadena de provisión de alta confiabilidad por su calidad y por su cumplimiento en la entrega”.

“Creamos valor económico, social, público y ambiental, posicionando las líneas de productos que llevan nuestra marca a través de la
oferta de colecciones de joyas semipreciosas, atendiendo y fidelizando al consumidor final mediante una red eficiente y efectiva de
venta directa altamente entrenada y motivada”.

“Queremos ser vistos como una empresa que piensa lo que hace y hace lo que dice”.

“Nos gusta la gente con iniciativa, integridad, justa, optimista, sincera, noble, con criterio (…)”.

“Configuramos colecciones de líneas de productos de diseño técnico y estético inteligente y a la moda”.

15. El desacierto que afectó a Vanesa Durán Joyas, relacionado con la publicidad televisada de las joyas, se puede comprender en cuanto:

La visión estaba concentrada en la fundadora y ello no permitió que el equipo advirtiera el error inminente.

El conocimiento estaba concentrado en la fundadora y ello no permitió que el equipo advirtiera el error inminente.

La iniciativa estaba concentrada en la fundadora y ello no permitió que el equipo advirtiera el error inminente.

Los errores eran fácilmente tolerables y ello favoreció que se cometiera el mismo desacierto una y otra vez.

La información era muy reducida y ello conllevó a que se actuara por intuición.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían haber afectado la sustentabilidad financiera de
16.
Vanesa Durán Joyas durante su puesta en marcha, pero que lograron resolverse positivamente, fueron:

Fallas o demoras en la definición del producto y canal de ventas.

Dificultad para cerrar ventas o cuentas de referencia.

Falta de apoyo moral y concreto a la fundadora (de socios, inversores y familia).

Errores repetitivos que no lograron transformarse en aprendizajes.

Nivel de ventas insuficiente.

Para alcanzar el break even, Vanesa Durán debió considerar, entre otras cosas, la proporción de costos fijos y variables en la venta directa de
17. joyas semipreciosas. Al respecto, y teniendo en cuenta la información brindada en la situación problemática, podríamos decir que el negocio
cuenta con:

Costos variables bajos y costos fijos inexistentes.

Costos variables bajos y costos fijos muy altos.

Costos variables muy superiores a los costos fijos.

Costos variables y costos fijos en la misma proporción.

Costos fijos muy superiores a los costos variables.

Al principio, Vanesa Durán vendió diferentes productos hasta terminar en la venta directa por catálogo de joyas semipreciosas , lo cual le
18.
permitió vender masivamente un producto muy valorado por las mujeres. ¿Cuál de los siguientes desafíos resolvió exitosamente?

Asegurar el compromiso de todos los colaboradores.

Mantenerse dentro del core competence del negocio.

Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas.

Gestionar adecuadamente el capital inicial.

 Compensar energía entre los socios.

Arrieta (2013) plantea que el break even es un signo más de validación de nuestro negocio. En este sentido, Vanesa Durán Joya s pudo alcanzar
19.
el break even porque el negocio fue validado.
Falso. Vanesa Durán Joyas alcanzó tardíamente el break even porque las joyas semipreciosas no eran conocidas en el mercado y
tuvo que generar demanda en el público masivo que apuntó.
Verdadero. Vanesa Durán Joyas alcanzó rápidamente el break even porque al público masivo que apuntó valoraron las joyas
semipreciosas y el precio ofrecidos.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que afectaron la sustentabilidad financiera de Vanesa Durán
20.
Joyas durante su puesta en marcha fueron:

Sostener la conducta ética de todos los colaboradores.

Asegurar el compromiso de todos los colaboradores.

Estar involucrada (la fundadora) en todas las tareas operativas.

Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas.

Mantenerse dentro del core competence del negocio.

TP3 55,83
Podríamos decir que, en Etermax, los métodos ágiles de productividad
laboral (scrum) centrados en exprimir a diario las posibilidades del juego
.
y las variaciones e innovaciones necesarias, permiten que el tiempo sea
distribuido acorde al esquema 70:20:10 desarrollado por Google.
Falso, ya que el 70% del tiempo lo dedican a generar
innovaciones en los juegos (o a desarrollar juegos nuevos), el
20% a mejorar cada juego y el 10% restante a la gestión principal
de cada juego, lo cual no se corresponde con el esquema
propuesto por Google.
Verdadero, ya que el 70% del tiempo lo dedican a la gestión
principal de cada juego, el 20% a mejorar cada juego y el 10%
restante a generar innovaciones en los juegos (o a desarrollar
juegos nuevos), lo cual se corresponde con el esquema propuesto
por Google.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían afectar el crecimiento económico de Etermax
2.
durante sus primeros años son:

No aumentar y gestionar la capacidad estructural.

No enfocarse en el core competence del negocio.

Incapacidad de Máximo Cavazzani para delegar tareas en los equipos.

Descuidar la motivación de los colaboradores.

Aumentar las ventas más allá de lo que se puede manejar.

3. Una vez alcanzado el break even, el producto validado que le brindó a Etermax una cartera de clientes en aumento fue:

“Bingo Crack”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado nacional.

“Reinos Preguntados”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado
internacional.
 “Preguntados”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado nacional
primero y luego en el internacional.
“Apalabrados”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado internacional
primero y luego en el nacional.

“Mezcladitos”, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo buena recepción en el mercado nacional.

Posterior al éxito de “Preguntados”, Etermax se dedica al lanzamiento de una variedad de juegos temáticos. Pero, además, Cava zzani proyecta el
4. lanzamiento de un servicio de mensajería similar a WhatsApp, con un toque más social. Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, el lanzamiento
del servicio de mensajería puede ser interpretado como una estrategia de:

Diversificación, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence.

Desarrollo de productos, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Integración vertical hacia adelante, que permite crecer adquiriendo empresas mayoristas.

Penetración de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Máximo Cavazzani descubre que las aplicaciones financieras ya no permitían que Etermax crezca. Siguiendo la lógica de la matriz de Ansoff,
5.
¿qué estrategia habría implementado Cavazzani respecto a dichas aplicaciones financieras?

Dejar de invertir, aprovechando el conocimiento adquirido para introducir un nuevo producto en un nuevo mercado (diversificac ión).

Reducir o dejar de invertir, reduciendo costos y reasignando recursos en el desarrollo de aplicaciones de juegos.

Seguir invirtiendo, realizando esfuerzos adicionales para incrementar sus ventas en el mercado actual (penetración de mercado).

Seguir invirtiendo, pero aprovechando su mercado actual, que ya es conocido, para ofrecer un nuevo servicio que esté vinculado a
ella (desarrollo de productos).

Reducir la inversión en el mercado local, investigando en qué nuevos mercados se las podría explotar (desarrollo de mercados).

Considerando las condiciones básicas para la existencia y desarrollo de equipos, si suponemos que todos los miembros de Etermax se encuentran
6.
unidos sólo por objetivos a corto plazo (el desarrollo de nuevas aplicaciones por ejemplo), la consecuencia sería que:
Se sobrevaloraría el foco en resultados, pero la unidad peligraría por la falta de motivación, sentido de pertenencia y de un clima de
trabajo amigable.
Todos comprenderían que el trabajo colectivo está vinculado con el logro de la misión, visión y valores de Etermax, lo cual haría la
unidad más duradera y estable.

Si, por alguna razón, el líder se aleja o desaparece se genera un caos interno y el equipo se paraliza (perdiendo su unidad).

Habría más apoyo mutuo entre todos, a través de un respaldo responsable y desinteresado, un clima basado en el entusiasmo, fu erza y
optimismo, a través de compartir conocimientos y experiencias.

Todos desarrollarían el sentido de pertenencia (identificación con el equipo), fortaleciendo la interrelación y, por ende, la unidad.

En Etermax, los colaboradores trabajan en tiempo real con los clientes y en grupos de trabajo reducidos por producto (juego), empleando para
ello métodos ágiles de productividad laboral (scrum) en los que cada equipo se centra en exprimir a diario las posibilidades del juego y las
7.
variaciones e innovaciones necesarias. Esto nos da la pauta, considerando los sistemas de control planteados por Robert Simons (1995), que
Cavazzani implementa el control:

Burócrata mecánico (evalúa la precisión de cada equipo en cada una de las fases estandarizadas del desarrollo de software).

De límites (evalúa que las acciones de los equipos estén dentro de los límites éticos establecidos para la organización).

Por sistema de creencias (evalúa el esfuerzo de los equipos hacia el logro de los valores, misión y visión organizacionales).

Interactivo (evalúa la “salud” de cada área, sobre la base de indicadores de resultado y desempeño de los equipos).

Por diagnóstico (evalúa el progreso de cada equipo según el cumplimiento de metas críticas fijadas periódicamente).
 Según la información brindada en la situación problemática, algunos problemas que podrían afectar la eficiencia operativa de Etermax durante
8.
sus primeros años son:

No enfocarse en el core competence.

Mantener la comunicación interna centralizada.

Descuidar la motivación de los colaboradores.

Incapacidad de Máximo Cavazzani para delegar tareas en los equipos.

Aumentar las ventas más allá de lo que se puede manejar.

9. La aplicación “Preguntados” fue el producto validado que le permitió a Etermax llegar efectivamente a su punto de equilibrio.
Falso. Etermax logra su punto de equilibrio con las aplicaciones financieras, las cuales les permitieron sentar sus primeras bases
durante la puesta en marcha del negocio. La aplicación “Preguntados” responde más a una estrategia de crecimiento para sostener la
rentabilidad.
Verdadero. Etermax no tuvo éxito con las aplicaciones financieras ni con los juegos iniciales “Apalabrados”, “Mezcladitos” y “Bingo
Crack” porque aún no se encontraban validados por el mercado. El lanzamiento de “Preguntados” alcanza tal validación y, a partir de
ese momento, Etermax comienza a ser rentable.

Para el surgimiento y lanzamiento de “Preguntados” se aprovechó la plataforma tecnológica y el mercado en el que funcionó “Apalabrados”.
10.
Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, esto puede ser interpretado como una estrategia de:

Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Penetración de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Integración vertical hacia atrás, que permite crecer adquiriendo empresas proveedoras.

Diversificación, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence.

Desarrollo de productos, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que tendrá Etermax para alcanzar la eficiencia operativa durante
11.
sus primeros años serán:

Mantener el enfoque en el core competence del negocio.

Estar abiertos al surgimiento de nuevos líderes.

Reorganizar internamente a los colaboradores.

Aumentar gradualmente las unidades de negocio.

Fomentar y desarrollar el management.

En la situación problemática se menciona que Cavazzani establece horarios de trabajo diarios para sus colaboradores, posiblemente como un
12. modo de supervisarlos de forma más directa. Teniendo en cuenta el liderazgo que deben asumir los fundadores durante la fase d e “empuje” de
los primeros años, ¿qué le recomendarías a Cavazzani?:

Dar la libertad para que los otros hagan y tomen decisiones autónomamente (facilitación).

Promover la comunicación efectiva (transmisión clara de ideas y escucha activa).

Delegar sólo las tareas menos críticas, manteniendo las decisiones centralizadas en él como fundador.

Controlar absolutamente todas las operaciones diarias (actuar como un dictador benevolente).
 Delegar tareas estratégicamente (clarificación de roles, asignación correcta de personas y reporte unificado).

Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, el surgimiento y lanzamiento de “Apalabrados” de Etermax puede ser interpretado como una estrategia
13.
de diversificación, suponiendo que no se discontinua el desarrollo y venta de las aplicaciones financieras.
Verdadero, ya que Máximo Cavazzani aprovechó las fortalezas de Etermax (gracias al desarrollo y venta de aplicaciones
financieras) para introducir una nueva aplicación (“Apalabrados”) en un nuevo mercado (consumidores de juegos), lo cual configura
una estrategia de diversificación.
Falso, ya que “Apalabrados” fue introducido como nuevo producto (aplicación de juegos) en el mercado que ya conocían y al que le
venían ofreciendo las aplicaciones financieras, lo cual configura una estrategia de desarrollo de producto y no de diversificación.

En Etermax, Cavazzani orienta el trabajo de los equipos hacia el logro efectivo de resultados, a la vez que fomenta un entorno de trabajo
distendido, la comunicación en tiempo de real de los empleados, el formato de oficina abierta y la predisposición de é l para dialogar y resolver
14.
dudas. Teniendo en cuenta la matriz de gestión del tiempo de Stephen Covey (2014), podríamos decir que Cavazzani se concentra en
actividades:

No importantes y no urgentes (cuarto cuadrante).

No importantes, pero urgentes (tercer cuadrante).

Importantes, pero no urgentes (segundo cuadrante).

Importantes y urgentes (primer cuadrante).

Importantes y urgentes (segundo cuadrante).

Durante la etapa de primeros años del proceso emprendedor, a diferencia de la puesta en marcha, Máximo Cavazzani debió alcanzar el empuje
15.
necesario para:

Lograr un crecimiento orgánico y sustentable de Etermax.

Definir la identidad de Etermax una vez alcanzado el crecimiento.

Alcanzar el break even o punto de equilibrio de Etermax.

Adquirir el compromiso necesario para emprender Etermax.

Lograr la eficacia de las operaciones de Etermax y así obtener resultados positivos.

Etermax cuenta con un alto número de descargas de sus juegos en Argentina, Estados Unidos y otros 22 países. Para aumentar las descargas,
16. perfecciona el valor otorgado a los clientes y aplica métodos ágiles de productividad laboral, entre otras estrategias. Esto demuestra que, en los
primeros años de existencia del emprendimiento, sus fundadores y colaboradores enfocaron sus energías en:

Dotarse de los recursos necesarios (humanos, financieros, materiales) para el negocio.

Identificar la oportunidad aprovechable.

Administrar eficientemente el negocio de videos juegos.

Alcanzar el break even o punto de equilibrio.

Posicionar Etermax en el mercado.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que tendrá Etermax para crecer económicamente du rante sus
17.
primeros años serán:

Estar abiertos al surgimiento de nuevos líderes.

Mantener el enfoque en el core competence del negocio.

 Aumentar gradualmente las unidades de negocio.

Mejorar la comunicación interna.

Fomentar y desarrollar el management.

Luego de que “Apalabrados” se posicionara exitosamente en el mercado español, y teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, su introducción en
18.
el mercado argentino puede ser interpretado como una estrategia de:

Integración horizontal, que permite crecer comprando otras empresas competidoras.

Penetración de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Diversificación, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence.

Desarrollo de producto, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

En la transición de la etapa de puesta en marcha a la de los primeros años, Etermax ya era exitosa con las aplicaciones finan cieras, pero se
19.
encontraba en un escenario de alta fragilidad porque:

Se daba una alta ineficacia de los procesos internos.

La expansión había sido muy acelerada y desordenada.

Existía mucha desorganización y problemas de comunicación.

Dependía mucho de unos pocos clientes (del sector financiero).

Su capacidad estructural limitaba el crecimiento.

A partir de “Preguntados”, Etermax se posiciona como “número 1” en aplicaciones y juegos en los Store de Estados Unidos y otros 22 países.
20. Esto indica que logró aumentar el share of wallet de sus clientes significativamente ¿Qué tácticas se puede haber propuesto Máximo Cavazzani
para dicho logro?
Cobro de un precio a todos los jugadores que descargan la aplicación (aumentando así el margen de ganancia con el uso de los
juegos).

Incremento de la cantidad de aplicaciones que descarga cada jugador (aumentando así el volumen de ventas).

Cobro de tarifas pos-venta para el mantenimiento de la aplicación (obteniendo así un flujo adicional de ingresos).

Ofrecimiento de servicios Premium para los jugadores (aumentando así el margen de ganancia con el uso de los juegos).

Incremento de la frecuencia de descargas (aumentando así el volumen de ventas de espacios publicitarios en el juego).

TP4 55
Paez, en su proceso de profesionalización, debe lograr lo que Murray caracteriza como “cambiar para que nada
cambie”, a través de un cambio de la estructura gerencial, del modelo de negocios y de la locación de la producción,
pero sin perder de vista la visión original. Teniendo en cuenta la fórmula del cambio de Gleicher, Beckhard y
Harris, si los líderes de Paez implementan acciones antipopulares que generen descontento y el deseo de
erradicarlas con el proceso de cambio, están trabajando sobre:
 La resistencia al
cambio ante el choque
de percepciones.
El desmembramiento
de la cultura
imperante.
La insatisfacción con
la situación actual.
Los primeros pasos
que se dan para
cambiar.
La visión de un futuro
mejor que reduzca la
inconformidad.

Francisco Murray plantea que para profesionalizar Paez, él y sus socios se proponen “salir” a contratar un gerente general ¿Qué aspectos pueden
2.
afectar la adaptación de esta persona a la organización?

Los antecedentes académicos con los que disponga.

El acompañamiento y soporte de otros líderes dentro de la organización.

El rechazo de autoridad por parte de los colaboradores.

El desconocimiento del estado financiero de la organización.

El desconocimiento sobre la forma de trabajo que se viene implementando.

Considerando la información brindada en la situación problemática y teniendo en cuenta que cada par de alpargatas Paez se vende a AR$ 390,
3.
¿cuál consideras que es el enfoque de estrategia corporativa (Porter, 1980/1998) que deben planificar a largo plazo?
Estrategia de diferenciación (concentrarse en el target o nicho de compradores de clase alta, especialmente extranjeros, con
requerimientos específicos de estilo y vanguardia en calzados de moda).
Estrategia de liderazgo en costos (bajar los costos productivos de las alpargatas lo máximo posible, para así reducir los precios que
pagarán los clientes en forma sostenida en el tiempo).
Estrategia de diferenciación (enfatizar atributos de simplicidad, estilo y diversión que los clientes valoran en las alpargatas,
imponiendo un precio más alto en el mercado).
Estrategia de enfoque o nicho de mercado (concentrarse en el target o nicho de compradores de clase alta, especialmente extranjeros,
con requerimientos específicos de estilo y vanguardia en calzados de moda).
Estrategia de liderazgo en precios (introducir el máximo nivel de innovación valorada por el cliente para ofrecer mayores precios
compatibles con un margen de ganancia más alto).

Según la información brindada en la situación problemática, algunas situaciones que pondrían en peligro la profesionalización de Paez en sus
4.
primeros años son:

No enfocarse en el core competence del negocio.

Automatizar procesos ineficientes.

Aumentar las ventas más allá de lo que se puede manejar.

No adaptar los estilos de conducción a la nueva situación.

No controlar los conflictos internos.

En esta fase de madurez, los fundadores de Paez son conscientes del paso al costado que deben dar para que profesionales entendidos en el rubro
5. del calzado y la moda, puedan gestionar el posicionamiento del emprendimiento en el mercado, ¿a qué aspecto de la adquisición de identidad
propia de Paez hace referencia esta situación?
A la especialización profunda en el negocio summer shoes de alpargatas urbanas, lo cual hace a Paez reconocida en la industria y en
el mercado.
A la delegación de tareas operativas, lo cual permite a los fundadores de Paez enfocarse en la estrategia y no estar tan invo lucrados en
el día a día.
 Al sostenimiento de los resultados económicos, lo cual permite que Paez crezca orgánicamente luego de haber alcanzado y superado
el break even.

A la independización de la gestión, lo cual permite a Paez funcionar por sí sola, más allá de sus fundadores.

Al hacer más eficientes los procesos organizacionales, lo cual permite que Paez no peligre ante la fragilidad e ineficiencia en la que
se encuentra.

Como parte de un crecimiento más profesionalizado, además de posicionar la marca y ampliar la infraestructura, Murray y sus s ocios mejoraron
6.
su equipo gerencial ¿Qué aspectos deberían haber tenido en cuenta para promover esos líderes desde adentro de Paez?

Organización de equipos de trabajo.

Designación directa a personas de confianza.

Capacitación y entrenamiento continuos.

Proceso escalonado de promociones según antigüedad.

Proceso escalonado de promociones según mérito.

Paez, en su proceso de profesionalización, debe lograr lo que Murray caracteriza como “cambiar para que nada cambie”, a través de un cambio
7. de la estructura gerencial, del modelo de negocios y de la locación de la producción, pero sin perder de vista la visión orig inal. ¿Cuál es uno de
los principales obstáculos que deberán enfrentar para implementar el cambio?

Resistencia al cambio (especialmente de los colaboradores más antiguos).

Primeros pasos hacia la visión (que por lo general son muy drásticos y despiertan conflictos).

Visión del cambio (que entra en conflicto entre colaboradores viejos y nuevos).

Insatisfacción con la situación actual (especialmente de los colaboradores más nuevos).

Cultura imperante muy arraigada (que impide el florecimiento del cambio).

Durante la puesta en marcha, Francisco Murray comenta que valoraron la ejecución por sobre la elaboración de un plan de negocios a cinco
8. años. Ahora que Paez se está afianzando en sus primeros años, es importante que sus fundadores se tomen el tiempo de elaborar el
correspondiente plan de negocios.
Falso, ya que los fundadores no necesitan elaborar un plan de negocios. Dicho documento perdió totalmente relevancia para los
emprendimientos, puesto que su contenido se modifica día a día dado el contexto cambiante en el que actualmente se encuentran.
Verdadero, ya que los fundadores ahora tienen mayor claridad sobre el negocio como para poder plasmarlo en un plan de negocios.
Éste servirá de referencia para la planificación estratégica de largo plazo que deben realizar para Paez.

En esta fase de madurez, los fundadores saben que aun cuando cambien la forma de trabajo y de hacer las cosas en Paez, lo que hay que tener en
9.
claro es el qué. Esto refiere, ¿a qué aspecto de la adquisición de identidad propia de Paez?
A la especialización profunda en el negocio summer shoes de las alpargatas urbanas, lo cual hace a Paez reconocida en la indu stria y
en el mercado.

A la independización de la gestión, lo cual permite a Paez funcionar por sí sola, más allá de sus fundadores.

A la delegación de tareas operativas, lo cual permite a los fundadores de enfocarse en la estrategia y no estar tan involucra dos en el
día a día.
Al sostenimiento de los resultados económicos, lo cual permite que Paez crezca orgánicamente luego de haber alcanzado y superado
el break even.
Al hacer más eficientes los procesos organizacionales, lo cual permite que Paez no peligre ante la fragilidad e ineficiencia en la que
se encuentra.

Paez, en su proceso de profesionalización, debe lograr lo que Murray caracteriza como “cambiar para que nada cambie”, a través de un cambio
de la estructura gerencial, del modelo de negocios y de la locación de la producción, pero sin perder de vista la visión original. Teniendo en
10.
cuenta la fórmula del cambio de Gleicher, Beckhard y Harris, si los líderes de Paez realizan jornadas para la declaración de misión personal de
sus colaboradores y luego implementan programas y actividades que hagan conocida la estrategia organizacional, están trabajando sobre:
 La resistencia al cambio ante el choque de percepciones.

La insatisfacción con la situación actual.

Los primeros pasos que se dan para cambiar.

El desmembramiento de la cultura imperante.

La visión de un futuro mejor que reduzca la inconformidad.

En el proceso de planificación estratégica de Paez, los fundadores debería evitar la apelación al principio “lo suficientemente bueno” porque
11.
reduciría el nivel de ventas de las alpargatas.
Verdadero, ya que el principio de “lo suficientemente bueno” aplica especialmente para emprendimientos de base tecnológica, que
no es el caso de Paez. Apelando a él, la calidad de producción de las alpargatas se vería disminuida, provocando que los clientes se
rehúsen a adquirirlas por su corta durabilidad.
Falso, ya que el principio de “lo suficientemente bueno” es clave en un proceso de planificación de un emprendimiento. Apelan do a
él, calidad de las alpargatas Paez respondería a la necesidad concreta que plantean sus clientes y no a un ideal de calidad que sólo
conduciría a encarecerlas.

La misión organizacional de Paez es “brindar experiencias con productos simples, divertidos y con un toque distinto, con nues tra tradición
argentina, utilizando nuestro negocio para potenciar y transformar nuestra comunidad con soluciones emprendedoras”. Considerando los
12.
elementos que debe contener toda declaración de misión, el fragmento “(…) productos simples, divertidos y con un toque distin to, con nuestra
tradición argentina” se refiere a:

El objetivo que se persigue a futuro.

Las ventajas competitivas para lograr el objetivo futuro.

La especificación del negocio.

La definición del cliente.

Lo que el cliente valora.

Cuando Murray plantea que en Paez llegó el momento de un profesional “de afuera”, está refiriéndose, ¿a qué aspecto de la des centralización
13.
del poder?

Al alejamiento de los fundadores, cuando es necesario que se aboquen a la visión y den lugar a la promoción de los colaboradores.

A la libertad que se debe otorgar a los mandos medios para la definición de sus propias tácticas.

Al alejamiento de los fundadores, cuando sus capacidades ya no son suficientes para el crecimiento del emprendimiento.

Al tipo de liderazgo que deben implementar los fundadores, caracterizado por la facilitación o transformación, y no por la
imposición.

A la redefinición de objetivos e incentivos de los mandos medios.

Paez, en su proceso de profesionalización, debe lograr lo que Murray caracteriza como “cambiar para que nada cambie”, a través de una
modificación de la estructura gerencial, del modelo de negocios y de la locación de la producción, pero sin perder de vista la visión original.
14.
Cuando los nuevos líderes deban enfrentar el proceso de cambio, ¿cuál crees que debería ser la principal forma de ejercer el liderazgo (sin
descuidar las otras)?

Conducción ineficiente (menor focalización en el resultado y en las personas).

Conducción autoritaria (mayor focalización en el resultado).

Conducción eficiente de equipos (mayor focalización en el resultado y en las personas).

Conducción equilibrada (un poco de focalización en el resultado y otro poco en las personas).

Conducción al estilo “club social” (mayor focalización en las personas).

 Paez, en su proceso de profesionalización, debe lograr lo que Murray caracteriza como “cambiar para que nada cambie”, a través de un cambio
de la estructura gerencial, del modelo de negocios y de la locación de la producción, pero sin perder de vista la visión original. Teniendo en
15.
cuenta la fórmula del cambio de Gleicher, Beckhard y Harris, si los líderes de Paez implementan acciones que generen un impacto inmediato y
demuestren que definitivamente había una situación que requería mejora, estarían trabajando sobre:

Los primeros pasos que se dan para cambiar.

El desmembramiento de la cultura imperante.

La insatisfacción con la situación actual.

La resistencia al cambio ante el choque de percepciones.

La visión de un futuro mejor que reduzca la inconformidad.

Paez, en su proceso de profesionalización, debe lograr lo que Murray caracteriza como “cambiar para que nada cambie”, a través de un cambio
de la estructura gerencial, del modelo de negocios y de la locación de la producción, pero sin perder de vista la visión orig inal. Teniendo en
16.
cuenta la fórmula del cambio de Gleicher, Beckhard y Harris, ¿qué crees que deberían lograr los líderes de Paez para enfrentar el estadío de
depresión y desilusión por la que puedan atravesar sus colaboradores ante el cambio?

Primeros pasos grandes, para evitar resistencias continuas.

Comunicación emocional para cuidar los sentimientos.

Cambio planificado.

Primeros pasos pequeños, pero de impacto.

Comunicación racional para justificar cada cambio.

Francisco Murray plantea que para profesionalizar Paez necesitan a alguien que pueda ver el negocio más objetivamente. Por ello, él y sus
17. socios se proponen “salir” a contratar un gerente general ¿Cuál consideras que es, entonces, la competencia crítica que deberían buscar en la
persona que asuma el rol?

Conocimientos y habilidades específicas del puesto.

Capacidades de gestión, resiliencia, trabajo bajo presión.

Conocimiento sobre la industria y el trabajo que desempeñará.

Antecedentes académicos provenientes de las mejores universidades.

Perfil profesional.

18. En esta fase de madurez, los fundadores de Paez deben asegurar que se mantenga el posicionamiento de la marca en el mercado a través de:
El sostenimiento de los resultados económicos, lo cual permite que la empresa crezca orgánicamente luego de haber alcanzado y
superado el break even.

La independización de la gestión, lo cual permite a Paez funcionar por sí sola, más allá de sus fundadores.

Hacer más eficientes los procesos organizacionales, lo cual permite que Paez no peligre ante la fragilidad e ineficiencia en la que se
encuentra.
La especialización profunda en el negocio summer shoes de alpargatas urbanas, lo cual hace a Paez reconocida en la industria y en
el mercado.
La delegación de tareas operativas, lo cual permite a los fundadores enfocarse en la estrategia y no estar tan involucrados en el día a
día.

Patricio Dante Varela, representante de Paez para España, comenta que aspiran a que la firma sea una marca sólida y de largo plazo ¿Cuáles
19.
son los pasos que consideras deben realizar para planificar estratégicamente el posicionamiento de Paez?
 Clarificación de misión, visión, valores y objetivos a largo plazo.

Delineamiento de la estrategia corporativa, funcional y operativa.

Análisis del contexto que afecta al negocio.

Especialización en varias unidades de negocio similares.

Ejecución y posterior evaluación de la estrategia trazada.

Según la información brindada en la situación problemática, algunos desafíos que Murray y sus socios deberán enfrentar para profesionalizar
20.
Paez son:

Desarrollar un liderazgo adaptable al momento y al equipo.

Gestionar positivamente las resistencias al cambio.

No enfocarse en el core competence del negocio.

Aumentar gradualmente las unidades de negocio.

Planificar estratégicamente el futuro.