ETUDE DE CAS – STRATEGIE

SEANCE 1 – Le diagnostic stratégique

A l’origine, les Grandes Ecoles ne savaient pas quoi enseigner en MBA, car aucune formation
n’existait auparavant. Leur est venu l’idée de faire intervenir des professionnels, qui après réflexion,
soumettaient des études de cas afin de voir comment les étudiants se débrouillaient. Ceux-ci
devaient se défendre de leurs choix devant un jury, qui jugeaient du travail.

Invention alors des méthodes (SWOT,…) de diagnostic stratégique grâce LCAG, en 1965 (« Business
Policies »). Le premier à avoir parlé de séparation entre « ceux qui pensent » et « ceux qui agissent »
était Taylor  spécialisation des tâches. Cela crée alors un marché pour le conseil (ce qui a fait la
fortune de BCG)

Direction
M/O FF
Stratégique

Conception

Exécution
Décision
stratégie

Program
mation

Budget

Contrôle

Henderson fut le pionnier du conseil en créant BCG. Il a choisi le parti des jeunes diplômés (plus
productifs), grâce à des salaires plus attractifs. Il leur demande deux objectifs pour chaque mission :

- Satisfaction du client
- Création d’un « insight » (méthode originale réutilisable (BCG, SWOT,…))
Courbe d’apprentissage : efficacité par la répétition sur les coûts du travail amène la théorie de
l’avantage concurrentiel

100 000

Courbe d’apprentissage

51 200

1 2 A 3 B 8

B sera moins cher que A, il a donc un avantage concurrentiel sur ce dernier (théorie de l’AC), en gros
il faut vendre plus que son concurrent pour être plus compétitif.
𝑃𝑑𝑀 𝐵
Prod B > Prod A  PdM B > PdM A  >1
𝑃𝑑𝑀 𝐴

Comment savoir dans quel DAS investir ? On va choisir la meilleure PdM selon celle de la concurrence.
Cependant, un seul critère ne suffit pas, trop binaire (soit je garde soit je laisse). On va donc regarder
aussi le potentiel du marché, sa croissance, … BCG 1 :

+ Gestion des liquidités -

+ - +
Vaches à lait Dilemmes
$
+ + Besoin Liquidités
+ $ -

Star Désinvestissement
-
- -
PdM>1 1 PdM <1
Il faut cependant faire attention au BCG 1, car elle reste une méthode rigide et il parle de coût ; il
arrive par exemple dans des Ets qui se différencient (luxe) des PdM <1 mais très rentables. En
réaction à ce phénomène, BCG 2 :

Rent Rent
. . . ○;1
+ . .. ○;2
. . . .
Avantage PdM PdM

Différenciation Rent Rent

- ○;3 ○;4

PdM PdM

- Avantage couts +

○;1Position de relation différenciation Fragmenté

○;2Différenciation ou couts  Spécialisation
○;3Position d’avantage concurrentiel (tout le monde a la même PdM)  Impasse
○;4 Volume

Le principe de Rationalité > intuition mis en avant par ces méthodes. Quand on veut se situer en
rationalité absolue, modèle IMC :
1) Information
2) Modèle
3) Choix
Cependant on n’arrive pas à rationaliser l’avenir, il existe toujours un risque. On va alors passer en
rationalité limité, modèle IHC :
1) Incertitude
2) Heuristique (mentales [cognitif, ressenti] ou formelles [cadres d’analyse,…]  on espère
avoir toutes les informations pour prendre la bonne décision)
3) Décision
SEANCE 2 – Le cas du groupe Bouygues

Question 1
PdM Relative (par rapport au Contribution de l’activité au CA
principal concurrent) total
Domaine 2005 2006 Taux de 2005 2006
d’activité croissance du
segment
BTP 0.66 0.65 12.1 25.3 26.2
Immobilier 0.99 0.87 13.4 6.4 6.1
Routes 1.48 1.48 20.7 39.4 40.5
TV 0.73 0.73 8.9 10.4 10
Télécom 0.19 0.16 11.7 18.4 17.2
PdM Relative (moyenne des
concurrents)
BTP 0.77 0.77
Immobilier 1.18 1.02
Routes 2.9 2.46
TV 1.06 1.03
Télécom 0.27 0.25
Question 2

PRODUIT STAR DILEMME

Routes Immobilier
Croissance du marché

BTP
Télécom

10%
VACHE A LAIT DESINVESTISSEMENT
TV

PdM >1 PdM <1

PdM Relatives (principal concurrent)

PRODUIT STAR DILEMME

Immobilier BTP
Croissance du marché

Routes Télécom

10%
VACHE A LAIT DESINVESTISSEMENT
TV

PdM >1 PdM <1

PdM Relatives (moyenne concurrents)
 BCG (principal concurrent)

25

Routes 20

15
Immo
BTP Télécom
10
TV

0
1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

BCG (moyenne des concurrents)

25

Routes 20

15
Immo Télécom
BTP
10
TV

0
3 2.5 2 1.5 1 0.5 0

A première vue (strictement BCG 1) on devrait désinvestir TV, et investir des DAS qui peuvent passer
de Dilemme à Produit Star (cf. BCG concurrent principal).

Sur la deuxième BCG1, on voit que Bouygues Télécom reste un gros dilemme, mais qui d’après le
texte est le DAS le plus rentable du groupe. Historiquement, Bouygues a fait une entente avec SFR et
Orange, mais se sont fait condamnés. Puis, pour financer une augmentation, ont fait un partenariat
avec SFR (investissements communs) face à la concurrence de Free pour étendre leur réseau.
FINDING : Le problème du portefeuille de Bouygues est bien la branche Télécom. Pour résoudre, il
faut étudier chaque branche (DAS) et faire une analyse stratégique de l’industrie. Pourquoi pas faire
une BCG2 pour chaque type d’industrie ?
Frameworks de Porter

5 forces : focus sur le milieu

Groupes stratégiques & stratégies génériques  essayer de trouver les avantages concurrentiels de
chaque branche, et si on en trouve pas, deux choix : soit donner les recommandations pour en
obtenir, soit abandonner la branche
Chaine de valeur

Séance 3 – Le cas Saupiquet

5 forces de porter

 Poissons
- Concurrents : 3 concurrents principaux, un total de 72% de PdM pour ce groupe de 4, soit
24.5% de ces 72% pour Saupiquet (soit 18% de PdM au total) (cat. Poissons)
- Produit de substitution :
o Innovations  salades à base de poisson
o Poisson frais / surgelé
- Nouveaux entrants : pays en développement qui ont développé une capacité de pêche et se
lance dans la conserverie (ex : Thailande)
- Pouvoir de négo Frs : les Frs font pression sur les politiques pour faire évoluer la
réglementation
- Pouvoir de négo Clients : les clients sont sensibles à la qualité/innovation, respectivement
25% pour le prix et 65% pour la qualité

 Plats cuisinés
- Concurrents : 4 concurrents principaux, un total de 71% de PdM
- Produit de substitution : Surgelé/Réfrigéré (+20% / an)
- Nouveaux entrants : distributeurs qui ont percé avec des prix inférieurs (politique de low
cost)
- Pouvoir de négo Frs :
- Pouvoir de négo Clients : sensibles à la forme, et achat prémédité pour les boites/impulsif
pour les barquettes

 Légumes
- Concurrents : distributeurs sont les principaux concurrents, avec 31% de la valeur contre 42% de
valeur des autres concurrents + nous
- Produit de substitution : surgelé/congelé, déshydraté
- Nouveaux entrants : Valfrais et Lebreton fusionnent pour prendre la 3ème place du marché avec
20%
- Pouvoir de négo Frs :
- Pouvoir de négo Clients : taux de pénétration très élevé 75-80% dans les ménages, produits
standardisés donc client a un pouvoir de négociation >,
BCG 2

Poissons
+

Légumes
Avantage
différenciation

Plats cuisinés
-

- Avantage coût +

Stratégies Génériques de Porter

 Légumes  Différenciation (augmentation des prix sans augmenter les couts, pas de
grand volume, très peu d’exportation, positionnement « haut de gamme »)
 Poissons Sur deux tableaux (car deux marques) :
o Saupiquet : Différenciation
o Graciet : Domination par les coûts (petits prix, grandes quantité)
 Plats cuisinés stratégie de domination par les coûts

Conclusions
On se doit de garder le pôle Poisson, dilemme sur les légumes (si elle reste sur sa stratégie de
différenciation par le haut, elle le garde, sinon elle doit lâcher, quant aux plats cuisinés, ils se sont fait
manger pas les marques distributeurs qui sont moins chers : deux choix  soit elle persévère et se
met en haut de gamme, soit elle abandonne ce secteur.
Le deuxième choix se révèlerait plus judicieux car montée des surgelés et compétition trop féroce

« Correction »
3 secteurs d’activité, on doit se poser deux questions :
- Possibilité de différenciation (objective, subjective) ?
- Possibilité avantage couts ?

Quel type d’avantage concurrentiel lié à l’industrie ? Puis l’Ets en a-t-elle au moins un ?

Pour les légumes, il semble difficile de se différencier objectivement de ses concurrents.

Subjectivement (par une marque), cela reste possible.
Pour saupiquet, catégorie Légumes, ils n’ont pas d’avantage coût (même un désavantage)

Bonduelle

Saupiquet
Plats cuisinés, on a un avantage en termes de différenciation objective, et un avantage coût.

Saupiquet (« stuck in the middle »)

Il faut soit viser la Qté soit les petits volumes (niches)

Poissons, pareil. Leader tout en ayant une différenciation. La stratégie est de garder une
différenciation forte et délocaliser pour garder les gros volumes

Si on ne peut pas investir, il faut vendre. Or, pour les légumes c’est le cas, il faut vendre (rachetés par
Bonduelle alors). Puis pour les plats cuisinés, il faut vendre également.
Séance 4 – Le cas ALPHA

On va commencer par faire les 5 forces de porter :

Avant (BOS)
Produits de substitution « rustique-rustique » (vrai vieux meuble)
Pouvoir de négociation client Peu, car différenciation ++
Pouvoir de négociation Frs Pas de dépendance : 2ème / 3ème choix
Concurrents Pas des directs, vu la stratégie Blue Ocean
Nouveaux entrants Aucun : blue ocean strategy

Après (ROS)
Moderne et « rustique-rustique »
Elevé, car concurrence rude et prix plus hauts
que les concurrents, sans forcément un rapport
Q/Prix élevé
Pas de dépendance : 2ème / 3ème choix
Concurrence rude : une vingtaine de concurrents
les exportateurs des pays de l’Est (polonais,
roumains, ex sous-traitants)

Après, nous allons passer à la BCG2, tout en différenciant bien les deux périodes, avant et après.

« Vieuf » : nouveau marché, très

+

différencié (BOS), proposant des

Avantage

produits moins chers que les

différenciation

produits de substitution
-

- Avantage coût +

« Vieuf » : un avantage au niveau

+

des couts à prendre (le moins

Avantage

cher gagne), et le choix du

différenciation

meuble dépend toujours de son

style
-

- Avantage coût +
Ensuite, passons au VRIN
- Valorisable : oui, car issu à l’origine d’une demande de clients. Une nouvelle offre, qui
rencontre un succès immédiat (la preuve, la concurrence a suivi)
- Rare : oui, une nouvelle technique innovante à travers les processus de fabrication
- Inimitable : non, c’est une façon de faire à la portée du premier venu (preuve par le nombre
de concurrents)
- Non substituable : non, car lui-même est un produit de substitution. On peut préférer le vrai
rustique ou le moderne

Préconisations :
 Etant actuellement « stuck in the middle », la meilleure solution pour eux serait d’opter
pour la différenciation (vers le haut = monter en gamme), ce qui reviendrait à se déplacer
vers la gauche du graphique.
o Recruter des designers
o MP : monter en gamme (plus de qualité)
 Pour le VRIN, et répondre à ses 4 critères :
o V : haut de gamme, qui va changer de leur stratégie d’avant
o R : « vieuf » haut de gamme, inédit jusque là
o I : toujours innover pour « éviter » le plagiat  embaucher des designers
permettrait de créer des nouvelles collections, plus petites mais changeantes et
régulières
o N : un fort taux de turn-over dans les créations (ex : créations mensuelles)
atténuerait le phénomène de substitution
 Avantager l’innovation et éviter la croissance en volume

Correction : plus ils produisent, moins ils gagnent d’argent par employé (taylorisme = perte
créativité/qualité). Deux choix s’offrent à eux :
- Rentrer dans une logique de grand groupe : ouverture du K, délocalisation, …
- Diminuer la production, relancer créativité, embaucher de designers (jouer sur l’innovation),
retrouver la qualité ; il aurait aussi pu revenir vers sa « corp competence » à savoir vieillir le
bois (et non plus uniquement les meubles) et ainsi relancer sa créativité
Séance 7 – Le cas Roussel
1) Jean-Marc le fils de Dominique, qui reste PDG non salarié
2) Faire perdurer l’entreprise, créée en 18xx (profil PIC : entreprise de « stock », un patrimoine
qu’on veut valoriser)
3) Non, le personnel n’est pas formé et n’est pas enclin à suivre les formations (malgré un
encouragement et une mise à disposition de formation par la direction) mauvaise
utilisation des machines ; rejet des nouvelles technologies à travers le retrait du contremaitre,
imité par ses collègues. Le rendement des deux chaines d’usinage n’est pas optimisé car mal
disposées
4) Les problèmes sont les suivants :
a. Renouvellement de la masse salariale :
i. Motiver les salariés à suivre les formations, s’adapter à l’évolution
technologique
ii. Diminuer les charges salariales (primes d’ancienneté trop hautes), très
difficile (entreprise familiale)
b. Réorganisation de la chaine d’usinage
c. Théorie des processus de coordination (MINTZBERG)

AVANT : On est ici en supervision directe, un peu d’ajustement mutuel (ligne hiérarchique courte, ets
familiale : dialogue direct entre direction/employés) ; efficace alors car peu nombreux, tâches peu
compliquées, machines déjà réglées.

APRES :on reste sur le même cas de figure : retourner à une supervision directe en réinstaurant le
rôle du contremaitre

5) Concentration du marché par le rachat de grands groupes, fusions,… Pour perdurer, être
présents sur le haut de gamme car la tendance est d’aller vers les grands groupes pour les
tâches simples ou alors

Correction
Dirigeant : PIC
Avant les problèmes Après les problèmes
Dirigeant PIC Vieillissement dirigeant
Supervision directe (Directeur Création poste PDG, apparition support
contremaitrebase operationnelle) logistique, mais disparition du contremaitre,
5 forces : assez peu d’entrants potentiels, rivalité remplacé par un des frères (dont l’autorité n’est
assez faible (regionalement), peu de produits de pas acceptée).
substitution, pouvoir négo client élevé
(pouvaient refuser clients) Réaction :
- Marché alu, PVC
Menuiserie en bois :  Vision du nouveau dirigeant :
- Standard développer le spécial
- Spécial Problèmes concurrentiel et de commandement
accrus par l’informatisation. On doit retrouver
VRIN : Valorisable : oui ; dans l’espace régional une organisation du travail.
oui, mais peu difficile à imiter ; Substituables : « SITM » : ils se doivent de repartir vers la droite,
pas encore cibler un certain type de clientèle

Avantage coûts/différenciation, stratégie de Propriété du capital va ici conférer la légitimité :

focalisation régionale
2 Bouleversements :
- Evolution des besoins vers les prix
- Nouveaux entrants (substituts) : gros
volumes de production
il faut que le père transmette le capital (afin de
conférer la légitimité à son fils)
Faire une étude juridique pour savoir comment
transmettre, et une étude de marché pour savoir
quel tournant prendre