Министерство образования и науки Российской Федерации

Саратовский социально-экономический институт (филиал)

ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»

Кафедра экономики труда и управления персоналом

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие
для студентов, обучающихся по направлению подготовки
080400.62 «Управление персоналом» (профили «Управление пер-
соналом организации», «Экономика труда»)

Под редакцией
доктора экономических наук,
профессора В.И. Долгого

Саратов
2015
УДК 331.108
ББК 60.823.3
О75

Авторы-составители:
доктор экономических наук, профессор Л.С. Верещагина,
кандидат экономических наук, доцент А.Е. Махметова

О75 Основы управления персоналом: учебное пособие для

студентов, обучающихся по направлению подготовки
080400.62 «Управление персоналом» (профили «Управление
персоналом организации», «Экономика труда») /под ред.
проф. В.И. Долгого / Саратовский государственный соци-
ально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ
им. Г.В. Плеханова» – Саратов, 2015. – 156 с.
ISBN 978-5-4345-0323-5

Рецензенты:
доктор социологических наук, профессор О.В. Понукалина
доктор экономических наук, профессор Н.С. Землянухина

Рекомендует к печати ред.-изд. совет

ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова 24.06.2014

УДК 331.108
ББК 60.823.3

ISBN 978-5-4345-0323-5
© Авт.-сост. Л.С. Верещагина,
А.Е. Махметова, 2015
© ССЭИ (филиал) ФГБОУ ВПО
«РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2015

2
 Введение

В деятельности современных организаций важным конку-

рентным преимуществом является наличие высококвалифициро-
ванного персонала. Ускорение научно-технического и социально-
экономического прогресса, усложнение производственных и меж-
личностных отношений актуализируют исследования эффектив-
ных механизмов формирования, использования и дальнейшего
развития систем управления персоналом в соответствии с дина-
микой экономической конъюнктуры и внутриорганизационных
факторов.
Целью учебного пособия является формирование у студентов
знаний о механизме управления персоналом организации в со-
временных условиях, компетенций по осознанию социально-
экономической значимости будущей профессии, умению самосто-
ятельно формировать и совершенствовать систему управления
персоналом. В отличии от других изданий данное пособие содер-
жит изложение многих теоретических вопросов и носит приклад-
ной характер в части использования современных механизмов и
технологий управления персоналом в деятельности российских
организаций.
Структура пособия. Содержание учебно-теоретического посо-
бия ориентировано на требования учебных стандартов по
направлению «Управление персоналом». Рубрики основной части
текста соответствуют логике изложения тематического плана
учебной программы дисциплины «Основы управления персона-
лом».
Пособие подготовлено как учебный материал, который может
быть использован для обучения студентов. Пособие разбито на
3
основные темы, каждая из которых включает контрольные во-
просы для самопроверки и закрепления полученных знаний. В
тематику пособия включены следующие вопросы: сущность и со-
держание процесса управления персоналом; основные элементы
системы управления персоналом; обеспечение системы управле-
ния персоналом; кадровое планирование; технологии управления
персоналом и его развитием; механизмы обучения и аттестации;
управление деловой карьерой и служебно-профессиональным
продвижением; мотивация и стимулирование трудовой деятель-
ности; условия работы персонала, режим и дисциплина труда;
оценка социальной и экономической эффективности системы
управления персоналом и проектов ее совершенствования.
В конце пособия для более полного изучения приводится спи-
сок рекомендуемой литературы, приложения и глоссарий ключе-
вых терминов. Излагаемый материал представляет собой обоб-
щение работ отечественных и зарубежных авторов, приведенных
в списке рекомендуемой литературы, собственных наработок ав-
торов, публикаций в специальной литературе.
Данное пособие предназначено для студентов направления
«Управление персоналом», может быть использовано студентами
других специальностей, изучающих данную дисциплину, а также
слушателям курсов по подготовке специалистов в области управ-
ления персоналом.

4
 ГЛАВА 1

ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ
КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Предмет и метод управления персоналом. Основные цели

и задачи курса. Место управления персоналом в системе
менеджмента.
1.2. Персонал организации: основные признаки и структура.
1.3. Субъекты управления персоналом. Внешние регуляторы
деятельности.

1.1. Предмет и метод управления персоналом.

Основные цели и задачи курса

Предметом курса управления персоналом является система

знаний, связанных с целенаправленным организованным воздей-
ствием на людей, занятых трудом, с целью обеспечения эффек-
тивного функционирования организации и удовлетворения по-
требности работника и интересов трудового коллектива.
Содержание курса включает принципы и методы управления
персоналом, теоретические и практические проблемы функцио-
нирования систем управления персонала (нового знания), пути
реализации кадровой политики, выбор максимально эффектив-
ной технологии управления.
Цель курса – изучение принципов и методов формирования,
использования и развития персонала.
Предметом управления персоналом являются управленче-
ские, социально-экономические отношения, складывающиеся в
процессе совместного труда для достижения поставленных целей
организации.
В настоящее время управление персоналом является одним из
стратегических направлений развития предприятий, нацеленное
на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций

5
высококвалифицированными и мотивированными работниками,
на создание творческого трудового коллектива, способного к из-
менениям, развитию, обновлению.
Концепция управления персоналом представляет собой си-
стему теоретико-методологических взглядов на содержание и
определение целей и задач, критериев и закономерностей, прин-
ципов и методов управления персоналом, а также организацион-
но-прикладных аспектов к разработке механизма ее реализации в
условиях функционирования современных организаций. Концеп-
ция включает следующие элементы: разработка методологии
управления персоналом, формирование системы управления пер-
соналом и разработка технологий управления персоналом. В ос-
нову концепции управления персоналом также включены: роль
личности работников; знания их мотивационных установок и
умения.
Методология управления персоналом включает: исследова-
ние сущности персонала как объекта управления, процесс форми-
рования поведения персонала, соответствующего миссии и целям
организации, методов, принципов управления.
Система управления персоналом включает: формирование
целей и функций, построение организационной структуры систе-
мы управления персоналом, установление функциональных вза-
имосвязей а в процессе выработки и принятия управленческих
решений.
Технология управления персоналом включает различные ас-
пекты: организация найма, отбора (подбора) персонала; деловая
оценка, профориентация и адаптация; развитие (обучение);
управление карьерой и продвижением; мотивация и организация
труда; управление стрессами и конфликтами; обеспечение соци-
ального развития, высвобождение и увольнение персонала и др.
Следует отнести проблемы взаимодействия руководства органи-
зации с профсоюзными структурами и службами занятости,
управление безопасностью персонала.
Многоаспектность системы управления персоналом предпола-
гает различные направления и аспекты:
• технико-технологический аспект (необходимость учета
уровня развития и специфики производства, а также особенно-
стей в технологических процессах и производственных условий);

6
 • организационно-экономический аспект (анализ планирования
численности и состава персонала, система морального и матери-
ального стимулирования, использование рабочего времени и пр.);
• правовой аспект (соблюдение норм трудового законодатель-
ства в работе с персоналом);
• социально-психологический аспект (анализ социально-
психологического климата; внедрение социологических и психо-
логических процедур в практической деятельности);
• педагогический аспект (воспитание и обучение персонала).
Различают три группы теорий о роли человека в организации:
классические теории, теории человеческих отношений и теории
человеческих ресурсов. Краткая информация, включающая ос-
новные идеи и концепцию этих теорий, приведена в приложе-
нии 1. В различных странах формирование и развитие системы
управления персоналом обусловлены существующими традициями
и идеологией развития взаимоотношений между людьми, а также
системой ценностей и спецификой функционирования экономики.
Английская философия управления персоналом основана на
традициях и ценностях нации, теории человеческих отношений,
предусматривающая уважение личности работников, доброжела-
тельность, мотивацию и поощрение достижений работников,
обеспечение высокого качества выполняемой работы, систематиче-
ское повышение квалификации, гарантии достойного заработка.
Американская философия управления персоналом основана на
традициях конкуренции и поощрения индивидуальных достиже-
ний работников и ориентирована на показатели прибыльности
организации (фирмы), от которой зависит доход работника. Ха-
рактерные признаки: четкость в постановке целей и задач, высо-
кий уровень оплаты труда, поощрение потребительских ценно-
стей, высокий уровень демократии в обществе, различные соци-
альные гарантии.
Японская философия управления персоналом основана на тра-
дициях уважения к старшим, коллективизм, всеобщее согласие,
вежливость и патернализм. Преобладает теория человеческих от-
ношений. Характерные признаки: преданность идеалам компа-
нии, пожизненный наем в крупных фирмах, ротация персонала,
создание благоприятных условий для эффективного совместного
труда.

7
 Российская философия управления персоналом зависит от фор-
мы собственности, отраслевых и региональных особенностей,
размера и специфики организации. Крупные государственные ор-
ганизации сохраняют прежние традиции с четкой дисциплиной,
коллективизмом, предусматривают повышение уровня жизни ра-
ботников, сохранение социальных благ и гарантий.
Место управления персоналом в системе менеджмента.
Управление персоналом – составная часть менеджмента (общая
функция), нацеленная на обеспечение организации высококва-
лифицированными и мотивированными работниками, на созда-
ние творческого трудового коллектива (корпоративной коман-
ды), способного к изменениям, развитию, обновлению и достиже-
нию целей организации.
Управление персоналом представляет собой элемент управле-
ния организацией, основная функция менеджера в достижении
организационных целей. Управление персоналом заключается в
деятельности по обеспечению потребностей организации (теку-
щих и перспективных) в работниках всех категорий.
Управление персоналом в системе менеджмента может харак-
теризоваться как одна из ряда важнейших частей этой системы. В
настоящий момент управление персоналом представляет собой
связную структурированную систему разнообразных приёмов
наиболее эффективного выстраивания и дальнейшего управле-
ния и организации фирмами и проектами, при этом учитывается
использование специальных контролирующих систем. К подоб-
ным контролирующим системам можно отнести, к примеру, си-
стемы менеджмента качества или, например, разнообразные си-
стемы проектного управления.
Управление персоналом в системе менеджмента подразумева-
ет использование нескольких методов управления. К основным из
этих методик можно отнести следующие:
1. Методы экономические (использование приёмов воздей-
ствия на сотрудников посредством пропорционального или не-
пропорционального соизмерения и сравнивания результатов ра-
боты и имеющихся затрат, то есть здесь имеют место экономиче-
ское стимулирование труда или же, наоборот, санкции, финанси-
рование и операции с кредитами, заработная плата, а также во-

8
просы, связанные с себестоимостью, прибылью и убытками, це-
ной и многими другими факторами.
2. К методам управления персоналом будет справедливо отне-
сти методы и способы организационно-распорядительные, то
есть способы конкретного и прямого воздействия на персонал,
который обычно обязательны и директивны. Такие методы бази-
руются на основаниях дисциплины и ответственности сотрудни-
ков, а также более жёстких явлениях: власти и принуждении.
Также могут документально фиксироваться функции сотрудни-
ков. Наконец, существуют ещё группы социальных и психологиче-
ских методов, то есть это мотивация к труду и поощрения сотруд-
ников именно в моральном и психологическом аспектах, социаль-
ное планирование и другие методики.

1.2. Персонал организации:

основные признаки и структура

Управление персоналом базируется на достижениях фунда-

ментально-прикладных гуманитарных наук (психология, педаго-
гика, социология, менеджмент и др.). Основным понятием в со-
ветской экономической науке при исследовании роли человека в
производственной сфере было «рабочая сила», учитывающая ду-
ховные и физические способности, которыми наделен индивид. С
понятием «рабочая сила» в науке и практике используется тер-
мин «кадры», характеризующий основной состав работников ор-
ганизации (совокупность объединенных работников для осу-
ществления совместной работы для достижения целей организа-
ции). Довольно часто понятие «кадры» отождествляют с поняти-
ем «персонал» (лат. Personalis) – личный состав работников, со-
стоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях,
регулируемых договором о найме. В управленческой науке персо-
нал определяется в качестве социальной общности работников
предприятия.
В 1980-х гг. роль человека в современной организации резко
изменилась, и появилось понятие «человеческие ресурсы». Введе-
ние данного понятия отражает современное представление о
профессиональных знаниях, опыте, творческих и предпринима-

9
тельских способностях работников для формирования их конку-
рентных преимуществ на рынке труда. Данный подход рассмат-
ривает сотрудника организации в качестве стратегического ре-
сурса и предполагает необходимость инвестиций и капиталовло-
жений в развитие человеческих ресурсов. Состав персонала
включает всех работников, чей труд способствует получению ко-
нечной продукции или услуг организации. Данное понимание
персонала базируется на нормах гражданско-правовых отноше-
ний между наемными работниками и организацией. Система
управления персоналом предполагает наличие трудовых отноше-
ний между наемным работником и работодателем, основанных на
трудовом договоре в соответствии с трудовым законодатель-
ством РФ (ТК РФ).
Особенности и признаки персонала организации:
- персонал – является ключевым фактором производства,
определяющим успех или неудачи организации;
- работник – это личность, обладающая свойствами системы;
- персонал – это активный фактор, который принимает и реа-
лизует конкретные решения;
- работник отличается уникальностью и субъективизмом во
всех проявлениях;
- обладает индивидуальным и групповым потенциалом пози-
тивной и негативной направленности;
- способен к развитию, саморазвитию, саморазрушению;
- система «работник-группа-коллектив» имеет сложно-
динамичную структуру;
- персонал самоуправляем, характеризуется неразрывностью
эмоционального и рационального;
- персонал способен к системообразованию и к системоразру-
шению;
- персонал непредсказуем, поведение не поддается прогнози-
рованию с высокой степенью вероятности;
- персонал непредсказуем и адаптивен, подвержен влиянию
скрытых факторов;
- характеризуется сложными психологическими аспектами
(потребности, желания, принципы, интересы, идеалы, стереоти-
пы, убеждения, предубеждения, подверженность влиянию среды);
- персонал – это мощная группа интересов, способная осуще-

10
ствить подмену целей организации на собственные (несовпаде-
ние интересов различных структурных групп или малых групп);
- персонал одновременно способен выступать в разных ролях:
акционеры, клиенты, носители информации, агенты своей орга-
низации.
Структура персонала
Ролевая структура персонала – характеризует коллектив по
участию в творческом процессе на производстве, по коммуника-
ционным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны
энтузиастам, изобретателям и организаторам. Коммуникационные
роли характеризуют степень участия и содержание информаци-
онного процесса. Поведенческие роли определяют психологиче-
ские модели поведения сотрудников.
Профессиональная структура персонала организации пред-
ставляет собой соотношение сотрудников различных профессий и
специальностей (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы),
которые обладают комплексом знаний и навыков.
Квалификационная структура персонала представляет собой
соотношение сотрудников различных уровней квалификации
(степень профподготовки), необходимого для выполнения функ-
ций. В России уровень квалификации у рабочих определяется
классом или разрядом, а у специалистов – разрядом или классом,
категорией.
Социальная структура персонала определяет коллектив орга-
низации в качестве совокупности групп по половому, возрастно-
му, национальному и социальному признакам, по уровню образо-
вания и семейному положению.
Половозрастная структура персонала организации представ-
ляет собой соотношение групп персонала по полу и возрасту. Воз-
растная структура определяет долю лиц соответствующих воз-
растов в общей численности.
Структура персонала по стажу работы рассматривается по
общему стажу или стажу в конкретной организации.
Структура персонала по уровню образования (общее и специ-
альное) выделяет лиц, имеющих высшее образование (уровневая
подготовка — бакалавр, магистр; специалист); незаконченное
высшее (более 1/2 срока обучения); среднее специальное; среднее
общее; неполное среднее; начальное.

11
 1.3. Субъекты управления персоналом
Внешние регуляторы деятельности
Управление персоналом организации представляет собой це-
ленаправленную деятельность руководящего состава организа-
ции, руководителей и специалистов подразделений системы
управления персоналом, включающая разработку концепции и
стратегии кадровой политики, принципов и методов управления
персоналом.
Субъекты управления персоналом – руководство организа-
ции, руководители всех уровней, менеджеры, начальники отделов
(отдел кадров), профсоюзы, кружки качества, женские организа-
ции и пр., относящиеся так же к персоналу организации.
Объектом управления являются работники, одновременно яв-
ляющиеся и субъектами, имеющие собственную позицию, а пред-
метом выступает поведение работников и определяющие его фак-
торы (личностные, социальные, экономические, нравственные).
Внешние регуляторы деятельности по управлению персо-
налом: государство; органы, принимающие законы, и регулиру-
ющие сферу социально-трудовых отношений; центры занятости,
биржи труда, ассоциации предпринимателей, профсоюзы и т.д.
Контрольные вопросы
1. Что является предметом, целями и задачами курса управления
персоналом?
2. Какова роль и место управления персоналом в системе ме-
неджмента?
3. Охарактеризуйте основные теории управления персоналом.
4. Охарактеризуйте основные модели зарубежного опыта форми-
рования и развития концепции управления персоналом.
5. Каковы аспекты управления персоналом?
6. Дайте развернутое определение понятий «рабочая сила», «кад-
ры», «персонал», «человеческие ресурсы». Каковы различия?
7. Охарактеризуйте особенности и признаки персонала.
8. Проанализируйте существующие структуры персонала.
9. Дайте определение «субъекты и объекты управления персона-
лом».
10. Каковы внешние регуляторы деятельности по управлению
персоналом.
12
 ГЛАВА 2

ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Общие и специальные принципы, используемые в управлении

персоналом организации.
2.2. Классификация методов управления персоналом организа-
ции.
2.3. Комплексный подход к методическому обеспечению систе-
мы управления персоналом организации.

2.1. Общие и специальные принципы, используемые

в управлении персоналом организации

Философия управления персоналом характеризуется совокуп-

ностью основополагающих принципов (словарь С.И. Ожегова).
«Принципы» (лат. начало, основа) в управлении персоналом
представляют собой исходное положение какого-либо учения,
теории, науки, мировоззрения, политической организации и т.д.;
внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к
действительности, нормы поведения и деятельности.
Принципы управления персоналом (ПУП) представляют собой
совокупность правил, основных положений и норм, которыми
должны руководствоваться в процессе управления персоналом.
Принципы позволяют выявить характерные закономерности в си-
стеме управления персоналом, которые являются объективными.
Классификация принципов управления персоналом по А.Я.
Кибанову представлена в приложении 2 (принципы формирова-
ния и развития системы управления персоналом). Принципы
управления персоналом так же можно разделить на 3 группы: об-
щие, специфические, частные.
Общие принципы регулируют деятельность государственных
органов управления в сфере управления персоналом (научность,

13
законность, демократизм, конкретно-исторический подход, нрав-
ственность, преемственность, сменяемость).
Специфические принципы определяют систему управления
кадровым потенциалом в организациях (оптимизация кадрового
потенциала, формирование уникального кадрового потенциала,
комплементарность управленческих ролей).
Частные принципы регулируют отдельные стороны деятель-
ности управленческого персонала (принципы деятельности кад-
ровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и пе-
реподготовке кадров).
Классификация специфических принципов управления персо-
налом:
- принципы, относящиеся к убеждениям (доверие между раз-
личными работниками; разделяемые этические ценности; поли-
тика занятости; личное стимулирование; развитие карьеры; лич-
ное участие в принятии решений; неявный контроль (установле-
ние системы ценностей);
- принципы официального признания (10 принципов: сильная
вера в индивидуализм (уважение к личности); работа с кадрами,
позволяющая осуществить на практике эту веру; единый статус
всех работников; приглашение на работу высококвалифициро-
ванных специалистов; продолжительное обучение, особенно
высших управляющих; делегирование ответственности на низкие
уровни управления; преднамеренные ограничения, накладывае-
мые на деятельность линейных управляющих; поощрение разно-
гласий; развитие горизонтальных связей; институциализация из-
менений).
Принципы управления персоналом на современном этапе раз-
вития общества:
- научность (использование передовых научных достижений в
области управления персоналом, социализации, организации
труда;
- системность (комплексное восприятие объектов управления
и факторов, влияющих на их поведение);
- принцип управления (гуманистические концепции совре-
менного сообщества, индивидуальный подход, уникальность
каждой личности, обладающей многообразным потенциалом);
- профессионализм (наличие у работников кадровых и иных

14
служб адекватного образования, опыта и навыков, позволяющих
эффективно управлять персоналом организации);
- легитимность (прозрачность, информационная открытость,
толерантность, законность в области управления персоналом).

2.2. Классификация методов управления

персоналом организации

Методы управления персоналом представляют собой совокуп-

ность способов воздействия на коллектив или отдельных работ-
ников для осуществления координации их деятельности в про-
цессе функционирования организации.
Классификация методов управления.
1. Методы прямого воздействия (непосредственный результат
воздействия – приказ, стимул), методы косвенного воздействия
(создание условий для достижения высоких результатов – каче-
ство трудовой жизни).
2. Методы формального воздействия (отражают характерные
черты стиля управления) и методы неформального воздействия
(воспитательная работа руководителя, психологическая атмосфе-
ра взаимодействия, поведение в коллективе).
А.Я. Кибанов предлагает классификацию методов управления
персоналом, выделяя три группы.
1. Административные методы (издание приказов и распоря-
жений, инструкций и стандартов). Свойственен прямой характер
воздействия, недопускающий свободы выбора.
2. Экономические методы (ценообразование, материальное
стимулирование, налоги). Косвенный характер воздействия. За-
нимают ведущее место в управлении персоналом, фундамент
управленческого воздействия.
3. Социально-психологические методы (участие работников в
управлении, создание нормального психологического климата).
Косвенный характер воздействия.
Комплексный подход к методическому обеспечению системы
управления персоналом организации. Комплексный подход учиты-
вает технические, экологические, экономические, организацион-
ные, социальные, психологические, при необходимости и другие

15
(например, политические, демографические) аспекты управления
персонала и их взаимосвязи. Комплексный подход к методиче-
скому обеспечению предполагает изучение нормативно-
методического, правового, кадрового, информационного и техни-
ческого обеспечения системы управления персоналом (более по-
дробно раскрыто в содержании темы 4 учебного пособия).

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «принципы управления персона-

лом».
2. Охарактеризуйте принципы формирования и развития систе-
мы управления персоналом.
3. Какова классификация специфических принципов управления
персоналом?
4. Охарактеризуйте основные принципы управления персоналом.
5. Дайте определение понятию «методы управления персона-
лом».
6. Охарактеризуйте основные методы управления персоналом.
7. Какова реализация комплексного подхода к методическому
обеспечению системы управления персоналом организации?

16
 ГЛАВА 3

ЦЕЛИ, ФУНКЦИИ,
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Система целей управления персоналом организации. Основ-

ные и локальные цели.
3.2. Основные и вспомогательные функции управления персо-
налом организации.
3.3. Организационная структура системы управления персона-
лом и ее развитие.

3.1. Система целей

управления персоналом организации.
Основные и локальные цели

Целью функционирования любой организации является до-

стижение конкретных результатов (повышение прибыльности,
конкурентное преимущество и т.д.). Постановка цели организа-
ции весьма сложная и трудоемкая задача, предполагающая выяв-
ление генеральной цели и целей более низкого уровня. В общем
виде можно выделить ряд стандартных целей организации: науч-
но-техническая, производственная, экономическая, коммерче-
ская, социальная. Для достижения генеральной цели администра-
ция организации определяет цели различных уровней (см. при-
ложение 1).
Экономические цели составляют основу системы целей и
направлены на обеспечение организации высококвалифициро-
ванными и заинтересованными работниками для достижения
приращения прибыли и конкурентных преимуществ.
Социальные цели сориентированы на удовлетворение соци-
альных потребностей работников: обеспечение занятости, повы-
17
шение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и
повышение квалификации, правовая защищенность, стимулиро-
вание творчества, организация отдыха, бытового и медицинского
обслуживания, здоровый морально-психологический климат и
т.д. Социальную цель принято рассматривать с позиции админи-
страции организации, которая нанимает работника; с позиции
работника, поступающего в организацию.
Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного
научно-технического уровня продукции, а также с повышением
производительности труда за счет совершенствования техноло-
гий.
Производственно-коммерческая цель связана с производ-
ством и реализацией продукции в объемах, необходимых для по-
лучения планового уровня прибыли.

3.2. Основные и вспомогательные функции

управления персоналом организации

Функции управления персоналом представляют собой фактиче-

ские действия в системе административных, организационных,
экономических и социально-психологических методов, с помо-
щью которых осуществляется управление персоналом организа-
ции.
В теории управления персоналом выделяют основные функции
управления:
- планирование потребностей в персонале, отбор, подбор при
формировании кадрового резерва для достижения целей органи-
зации;
- адаптация и мотивация персонала;
- оценка, развитие (обучение) персонала;
- предоставление социальных гарантий и социального пакета,
комфортного микроклимата в коллективе и демократичная кор-
поративная культура;
- эффективное использование творческого и профессиональ-
ного потенциала работника и его вознаграждение;
- соответствие целей системы управления персоналом со стра-
тегическими и тактическими целями организации;

18
 - анализ кадрового потенциала, планирование развития кад-
рового потенциала, прогнозирование ситуации на рынке труда.
Представленные выше функции тесно взаимосвязаны и в со-
вокупности образуют целостную систему работы с персоналом. В
результате изменения, происходящие в составе одной из функ-
ций, требуют изменений в сопряженных функциональных задачах
и обязанностях. В структуру основных и вспомогательных подси-
стем управления персоналом входят следующие функции.
Функция планирования персонала включает разработку
кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ
кадрового потенциала организации и рынка труда; организация
кадрового планирования и прогнозирования потребности в пер-
сонале; поддержание взаимосвязей с внешними источниками,
обеспечивающими организацию кадрами.
Функция управления наймом и учетом персонала включает
организацию набора кандидатов на вакантную должность; орга-
низацию отбора и приема персонала; учет приема, перемещений,
увольнений персонала; управление занятостью, документацион-
ное обеспечение системы управления персоналом.
Функция оценки, обучения и развития персонала включает
обучение, переподготовку и повышение квалификации персона-
ла; введение в должность и адаптацию работников; организацию
и проведение мероприятий по оценке персонала; управление раз-
витием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала включает нор-
мирование труда и тарификацию оплаты труды; разработку си-
стемы материального и нематериального стимулирования, при-
менение методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием включает ор-
ганизацию питания; обеспечение охраны здоровья и отдыха; ор-
ганизацию развития физической культуры; организацию соци-
ального страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом
включает решение правовых аспектов трудовых отношений, со-
гласование распорядительных и иных документов по управлению
персоналом.
Функция информационного обеспечения управления пер-
соналом включает ведение учета и статистики персонала; ин-

19
формационно-техническое обеспечение системы управления пер-
соналом; обеспечение персонала научно-технической информа-
цией, необходимой для работы.
Функция обеспечения нормальных условий труда включает
обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиоло-
гии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что
управление персоналом организации осуществляется в том числе
и на уровне управления организации в целом. Данную функцию
осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уров-
ней.

3.3. Организационная структура

системы управления персоналом и ее развитие

Организационная структура системы управления персоналом

(ОССУП) представляет собой совокупность взаимосвязанных под-
разделений системы управления персоналом и должностных лиц.
ОССУП показывает сложившиеся разделение прав, полномочий,
ролей и видов деятельности персонала, объединенных в рамках
подразделений разных уровней, и интегрирующие эти подразде-
ления в единое целое. ОССУП является основой организационной
структуры управления организацией. Применение различных мо-
делей ОССУП зависит от организационной структуры конкретной
организации. ОССУП определяет уровни взаимоотношения и вза-
имоподчинения между различными функциями в системе управ-
ления персоналом (разделение труда, создание специализиро-
ванных подразделений, иерархия должностей и т.д.). В практиче-
ской деятельности выделяют элементарную, линейную, функци-
ональную и матричную структуры.
Элементарная организационная структура управления персо-
налом характерна для двухуровневого руководства в организаци-
ях малого или среднего бизнеса или в отделениях (филиалах)
крупных организаций. В данной структуре управления персона-
лом выделяют верхний уровень (руководитель) и нижний уро-
вень (исполнитель) (рис. 1).

20
 Руководство центрального управления (отдела) кадров

Руководство Руководство Руководство по планированию

по кадровой политике по трудовому праву и развитию кадров

Рис. 1. Элементарная организационная структура управления персоналом

Линейная организационная структура управления персоналом

характеризует автономность в работе с персоналом (вертикаль-
ные связи), с возможностью самоуправления. Используется дан-
ная модель при организации работ в нижних производственных
звеньях, мелком или семейном бизнесе (рис. 2).

Высшее руководство

Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела

Руководитель Руководитель Руководитель

сектора (группы) сектора (группы) сектора (группы)

Рис. 2. Линейная организационная структура управления персоналом

Функциональные организационные структуры управления пер-
соналом характеризуют сосредоточенность высшего руководства
на решении стратегических вопросов, на создании благоприятных
условий работы для достижения их эффективности за счет специ-
ализации. К недостаткам модели следует отнести: возникновение
своеобразных организационных перегородок между сгруппиро-
ванными работами; развитие вертикальных структур (рис. 3).
Матричная организационная структура управления персона-
лом позволяет создать условия, удовлетворяющие в целом всех
работников. Недостатки модели: неустойчивость группы, что ли-
шает членов группы постоянного рабочего места; кадровикам
трудно заниматься развитием персонала из-за частой смены ру-
ководителей и потери контроля (рис. 4).

21
 Управляющий по кадрам (член правления)

Отдел кадров Отдел труда и заработной Отдел социального

и обучения платы развития

Сектор планирования Сектор разработки системы Сектор планирования

и развития кадров оплаты труда социального развития

Сектор анализа Сектор координации тари- Сектор планирования

информации о кадрах фов и зарплаты социальных услуг

Сектор подготовки Сектор экономики и со- Сектор медицинского

и переподготовки кадров циологии труда обслуживания

Рис. 3. Функциональная организационная структура

управления персоналом

Высшее руководство

Менеджер по управлению
проектами
Руководитель отдела Руководитель отдела

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Руководитель проекта

Матричные ячейки

Рис. 4. Матричная организационная структура управления персоналом

Выбор ОССУП зависит от ряда факторов: организационно-

правовая форма организации; масштабы и специфика деятельно-
сти; технология производства; стратегия управления персоналом;
отношение со стороны руководителей и сотрудников к организа-
ции; динамизм внутренней среды.
Проектирование ОССУП включает следующие этапы:
- определение и структуризация целей СУП;

22
 - выявление состава функций управления, реализующих цели
системы;
- формирование состава подсистем ОССУП;
- установление связей между подсистемами ОССУП;
- выявление прав и ответственности подсистем;
- оценка трудоемкости функций и численности подсистем;
- построение конфигурации ОССУП.
Итак, система управления персоналом включает подсистемы
общего линейного руководства и функциональные подсистемы,
выполняющие однородные функции.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «система целей управления пер-

соналом».
2. Назовите основные и локальные цели системы управления
персоналом.
3. Каковы основные и вспомогательные функции управления
персоналом организации?
4. В чем заключается отличие различных оргструктур системы
управления персоналом?
5. Дайте определение понятию «методы управления персона-
лом».
6. Охарактеризуйте этапы проектирования оргструктуры систе-
мы управления персоналом.

23
 ГЛАВА 4

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
4.1. Нормативно-методическое и правовое обеспечение си-
стемы управления персоналом.
4.2. Кадровое, информационное и техническое обеспечение си-
стемы управления персоналом.

4.1. Нормативно-методическое и правовое обеспечение

системы управления персоналом (НМиПО СУП)

НМиПО СУП – представляет собой совокупность нормативно-

справочных материалов и документов, которые устанавливают
нормы, требования, правила, характеристики, методы, использу-
емые для решения задач организации труда и управления персо-
налом, утвержденные в установленном порядке компетентным
органом или руководством организации. Блоки нормативно-
методических документов: нормативно-справочные документы;
документы организационного, организационно-распорядитель-
ного и организационно-методического характера; документы
технического, технико-экономического и экономического харак-
тера.
1. Нормативно-справочные документы состоят из норм, нор-
мативов, необходимых для решения задач по организации и пла-
нированию труда в сфере материального производства и управ-
ления (рис. 5).
2. Документы организационного, организационно-
распорядительного и организационно-методического характера
содержат: задачи, права, функции и обязанности структурных
подразделений и отдельных работников в системе управления
персоналом; правила и методы выполнения работ (рис. 6).

24
 Нормативно-справочные документы

первичные операционные нормы времени и расценки; нормы времени на выполнение

управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта
управленческих процедур)

производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы

трудовых затрат на изготовление продукции)

нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном по-

рядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда)

Рис. 5. Нормативно-справочные документы системы управления

персоналом

Документы организационного, организационно-распорядительного

и организационно-методического характера

законодательные акты по вопросам труда и кадров

Указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по во-

просам труда, охраны труда, занятости

руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, прави-

ла и другие документы) министерств и других государственных органов

приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие доку-

менты министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация

приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем ор-

ганизации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численно-
сти, оплаты труда и т.д. (правила внутреннего трудового распорядка, коллектив-
ный договор, положение о подразделении, должностная инструкция, штатное рас-
писание)

Рис. 6. Документы организационного, организационно-распорядительного

и организационно-методического характера системы
управления персоналом

Ключевым организационно-распорядительным документом

являются правила внутреннего трудового распорядка, который
включает разделы:
1. Общие положения.
2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.

25
 3. Основные обязанности рабочих и служащих.
4. Основные обязанности администрации.
5. Рабочее время и его использование.
6. Поощрения за успехи в работе.
7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Коллективный договор – важный организационный документ,
разрабатываемый при участии специалистов кадровой службы.
Коллективный договор – это соглашение, которое заключается
трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их
взаимоотношений в процессе их деятельности на календарный
год.
К документам организационно-методического характера отно-
сят документы, регламентирующие выполнение функций в си-
стеме управления персоналом: рекомендации по организации от-
бора персонала, Положение по адаптации работников, Положение
по оплате и стимулированию труда, Положение по формированию
кадрового резерва, инструкции по соблюдению правил техники
безопасности и др.
Внутренними организационно-регламентирующими докумен-
тами являются Положение о подразделении и должностные ин-
струкции.
Положение о подразделении представляет собой документ, ре-
гламентирующий деятельность структурного подразделения
кадровой службы (функции, права, ответственность, задачи).
Типовая структура Положения о подразделении включает ряд
разделов.
1. Общие положения.
2. Задачи подразделения.
3. Организационная структура подразделений.
4. Функции подразделения.
5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями орга-
низации с указанием информации, документации, получаемой и
передаваемой данным подразделением.
6. Права подразделения.
7. Ответственность подразделений.
Типовые положения о подразделениях имеют стандартную
форму и содержатся в специальной литературе, однако требуется
его адаптация к деятельности конкретной организации.

26
 Должностная инструкция представляет собой документ, кото-
рый регламентирует деятельность каждой управленческой долж-
ности и содержит требования к работнику, занимающему данную
должность. Должностная инструкция составляется на основе ти-
повых требований к должности, которые содержатся в Квалифи-
кационном справочнике должностей руководителей, специали-
стов и служащих, но с учетом изменений в социально-
экономических условиях.
Для составления качественной должностной инструкции
необходимо изучить все процессы и работы, выполняемые в соот-
ветствии с данной должностью, а затем выявить необходимые
требования к работнику, к его знаниям, опыту, навыкам (состав-
ление личностной спецификации).
3. Документы технического, технико-экономического и эконо-
мического характера содержат правила, нормы, требования, ре-
гламентирующие стандарты всех категорий и видов (рис. 7).
Документы технического, технико-экономического и экономического
характера

Нормы планировки помещения и рабочих мест

Стандарты качества, техусловия на продукцию

Нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений

Бизнес-план, смета затрат на производство

Отчет о численности работников организации

Рис. 7. Документы технического, технико-экономического

и экономического характера системы управления персоналом

Ответственность за документационное обеспечение системы

управления персоналом нормативно-методическими документа-
ми несут структурные подразделения аппарата управления орга-
низацией (юридический отдел, отдел стандартизации, отдел ор-
ганизации управления).
Правовое обеспечение системы управления персоналом предпо-
лагает использование форм и средств юридического (правового)
27
воздействия на объекты управления персоналом для достижения
эффективного управления.
Основные задачи правового обеспечения системы управления
персоналом:
- правовое регулирование трудовых отношений между работо-
дателем и работником;
- защита прав и законных интересов работников, вытекающих
из трудовых отношений;
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего
законодательства в области трудовых отношений и труда;
- разработка и утверждение локальных нормативных актов ор-
ганизационного, организационно — распорядительного и эконо-
мического характера;
- подготовка предложений об изменении существующих или
отмене утративших силу нормативных актов по трудовым и кад-
ровым вопросам.
Правовое обеспечение системы управления персоналом вклю-
чает трудовое законодательство и нормативные акты смежных
областей (нормативные акты о защите социальных и трудовых
прав отдельных категорий граждан, пенсионное законодатель-
ство и пр.).
Правовое обеспечение системы управления персоналом имеет
уровневую систему:
- акты центрального регулирования (федеральное и регио-
нальное законодательство);
- акты локального регулирования (нормативные акты на
уровне организации). Функции правового обеспечения системы
управления персоналом выполняются на уровне организации: ру-
ководителем организации; сотрудниками кадровой службы; юри-
дической службой.
Основные нормативно-правовые акты федерального уровня в
области трудовых отношений:
- Трудовой кодекс РФ;
- Федеральный закон «О коллективных договорах и соглаше-
ниях»;
- Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных
трудовых споров»;

28
 - Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах
и гарантиях их деятельности»;
- прочие нормативно-правовые акты.
Трудовые отношения регулируются указами Президента РФ,
постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми ак-
тами субъектов федерации, а также актами местного самоуправ-
ления, содержащими нормы трудового права. При этом все нор-
мативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому
кодексу РФ.

4.2. Кадровое, информационное

и техническое обеспечение
системы управления персоналом

Кадровое обеспечение системы управления персоналом пред-

ставляет собой необходимый качественный и количественный
состав работников системы управления персоналом.
Качественная потребность – это потребность по специально-
стям, категориям, профессиям, уровню квалификационных требо-
ваний к персоналу, определяемая на основе:
- профессионально-квалификационного деления работ, учи-
тываемых в производственно-технологической документации на
рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, указанных в
должностных инструкциях;
- штатного расписания организации и структурных подразде-
лений;
- документации, которая регламентирует организационно-
управленческие процессы с выделением требований по профес-
сионально-квалификационному составу исполнителей.
Задача определения качественной потребности в персонале со-
стоит в определении требований, обусловленных конкретной
должностью или профессией для того, чтобы можно было согла-
совать с этими требованиями профессиональные возможности
работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равно-
мерного соответствия.
Количественный состав службы управления персоналом: он
зависит от организационно-штатной структуры и устава органи-

29
зации. При расчете необходимого числа кадровых работников
учитываются:
- общая численность работников;
- условия и специфика деятельности организации;
- структурный состав работников организации, их квалифика-
ция, социальная характеристика организации;
- комплексность и сложность решаемых задач в области
управления персоналом;
- техническое обеспечение управленческого труда и пр.
В практической деятельности организация самостоятельно
определяет необходимую численность работников по выполняе-
мым функциям, их профессионально-квалификационный состав и
утверждает штатное расписание. В результате, существующие ме-
тоды определения численности управленческих работников но-
сят рекомендательный характер.
Расчет численности руководителей, специалистов и служащих
организации (в т.ч. кадровой службы) осуществляется с использо-
ванием разных методик и методов: многофакторный корреляци-
онный анализ, экономико-математический, метод сравнений, ме-
тод прямого расчета, по нормам обслуживания, по трудоемкости
работ и др.
Распространенным методом расчета численности работников
кадровой службы принято считать метод по трудоемкости работ
(на основе оценки затрат труда (времени) на выполнение кон-
кретных работ).
Информационное обеспечение системы управления персоналом
представляет собой совокупность решений по объему, размеще-
нию и формам организации информации, циркулирующей в си-
стеме управления организацией и кадровой службы в частности.
Состоит из оперативной информации, нормативно-справочной
информации, классификаторов технико-экономической инфор-
мации и системы документации (унифицированной и специаль-
ной).
Информационное обеспечение делится на внемашинное и
внутримашинное (при условии использования вычислительной
техники в организации).
Внемашинное информационное обеспечение состоит из системы
классификации и кодирования информации; системы управлен-

30
ческой документации; системы организации, хранения, внесения
изменений в документацию. В данной сфере распространения
информации процесс обмена ею осуществляется в виде движения
документов между управляемой и управляющей системами.
Внутримашинное информационное обеспечение формирует ин-
формационную базу организации на машинных носителях, систе-
му программ организации, накопления, ведение и доступ к
информации этих массивов.
Требования к разработке информационного обеспечения:
- интеграция обработки информации при минимальном дуб-
лировании информации в базе;
- сокращение числа форм документов;
- возможность электронной обработки информации;
- доступность и наглядность получения информации для поль-
зователей различного уровня с различной степенью детализации.
Комплекс технических средств представляет собой совокуп-
ность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных
технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи,
обработки, вывода и представления информации и средств орг-
техники. Комплекс технических средств позволяет оптимизиро-
вать затраты (стоимостные, временные), связанные с получением
необходимой информации, а также получить максимально точ-
ную и достоверную информацию в заданные сроки.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятиям «нормативно-методическое и

правовое обеспечение системы управления персоналом».
2. Назовите основные и локальные документы, регламентирую-
щие деятельность кадровых служб. Дайте им характеристику.
3. Какие методы используют для определения численности пер-
сонала кадровых служб?
4. Дайте определение качественному и количественному составу
службы управления персоналом?
5. В чем заключается сущность информационно-технического
обеспечения системы управления персоналом?

31
 ГЛАВА 5

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

5.1. Оперативный план работы с персоналом. Цели и задачи

оперативного планирования работы с персоналом.
5.2. Планирование потребности в персонале.
5.3. Методы определения потребности в персонале: на основе
данных о времени трудового процесса; по нормам обслу-
живания; по рабочим местам и нормативам численности.

5.1. Оперативный план работы с персоналом

Цели и задачи оперативного планирования работы с персона-

лом.
В ходе разработки оперативного плана работы с персоналом
необходимо использование анкет, которые позволяют собрать
информацию:
- о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства и
т. д.);
- о структуре персонала (половозрастная, квалификационная,
национальная структура; удельный вес рабочих, служащих, ква-
лифицированных рабочих, удельный вес инвалидов и т. д.);
- о текучести кадров;
- о потерях времени (простои, болезни);
- о продолжительности рабочего дня (полная или частичная
занятость, сменная работа, ночная смена, продолжительность от-
пуска);
- о заработной плате рабочих и служащих (структура, основная
заработная плата, премии, надбавки, тарифы и сверх тарифы);
- об услугах социального характера, предоставляемых государ-
ством и правовыми организациями (расходы на социальные нуж-
ды, тарифные договора).

32
 Информация о персонале – это совокупность оперативных све-
дений и процессов их обработки для кадрового планирования.
Требования к информации о персонале:
- простота (информация должна содержать данные в доста-
точном объеме для конкретного случая);
- наглядность (сведения должны быть представлены в виде
таблиц, графиков, в цветном оформлении для визуализации по-
лучаемой информации);
- однозначность (сведения должны быть ясными, построены
логично и однозначно);
- сопоставимость (сведения приводятся в сопоставимых (од-
нородных) единицах измерения);
- преемственность (сведения за разные периоды времени
должны иметь единую методику расчета и одинаковые формы);
- актуальность (сведения должны быть достоверными, опера-
тивными и своевременными).
Планирование потребностей в персонале является базовой
ступенью в кадровом планировании и основываются на данных о
запланированных рабочих местах, о плане проведения организа-
ционно-технических мероприятий, штатном расписании, плане
замещения вакантных должностей. При расчете потребности в
персонале рекомендуется участие руководителей всех структур-
ных подразделений. Задачей кадрового планирования является
удовлетворение потребности в персонале за счет внутренних и
внешних источников.

5.2. Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — часть общего про-

цесса планирования в организации, задача которого состоит в со-
ставлении перечня необходимых специалистов, которые необхо-
димы организации в ближайшем будущем для стратегического
развития и реализации поставленных планов.
Кадровое планирование нужно для:
- обеспечения предприятия необходимыми кадрами с миними-
зацией издержек;
- возможности обеспечить предприятие нужным количеством
работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;

33
 - для сокращения или оптимального использования лишнего
персонала;
- использования персонала в зависимости от его способностей,
умений и знаний.
Виды планирования: стратегическое (долгосрочное); тактиче-
ское (текущее, ситуационное).
Стратегическое планирование позволяет выявить потенциал
специалистов, необходимых организации в перспективе. Для это-
го разрабатывается стратегия и программа развития персонала и
оценивается их потребность.
Тактическое планирование позволяет осуществить анализ по-
требности в персонале на конкретный период времени (квартал,
месяц), зависит от показателей текучести кадров, выходов на пен-
сию, декретных отпусков и сокращений.
При планировании персонала важно учитывать динамику
рынка труда и конкуренцию в отрасли; уровень оплаты труда и
организационную культуру организации, другие специфические
факторы.
Периоды кадрового планирования можно классифицировать
на: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (от 2-х до 5-ти
лет), долгосрочные (более 5 лет).
Виды потребности в персонале: качественная и количествен-
ная.
Качественная потребность в персонале предусматривает
определение потребности в персонале по качественным призна-
кам: категории, профессии, специальности, уровни квалификаци-
онных требований.
Количественная потребность предусматривает определение
численной потребности в персонале без учета особенностей орга-
низации и квалификационных требований. К примеру, при увели-
чении объема продаж на 30% можно предположить увеличение
численности на 25-35% в зависимости от специфичности отрасли.

5.3. Методы определения потребности в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при ис-

пользовании ряда методов и техник (комплексно или по отдель-
ности). В последнее время пользуются популярностью методы,

34
основанные на использовании математики. Но и метод эксперт-
ных оценок, не требующий сложных исследований, также исполь-
зуется в организациях.
Методы расчета потребности в персонале – способы опреде-
ления плановой численности персонала организации или ее под-
разделения.
Для расчета потребности в персонале используют:
- метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
- метод расчета по нормам обслуживания;
- метод экспертных оценок;
- метод экстраполяции;
- компьютерная модель планирования персонала.
Остановимся подробнее на каждом из этих методов.
Фотография рабочего места.
В процессе использования данного метода специалист по пер-
соналу выявляет конкретные задачи и действия для работника, а
затем регистрирует их во времени. Результатом данного исследо-
вания является определение целесообразности и значимости
осуществляемых операций (работ, действий). Возможен отказ не-
которых действий в пользу выполнения значимых операций, либо
поиск путей сокращения персонала при совмещении обязанно-
стей нескольких работников в одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания.
Данный метод аналогичен фотографии рабочего места. Однако
нормы обслуживания закреплены в специальных документах
(ГОСТы, СНиПы и СанПиНы). Метод позволяет специалисту по
персоналу рассчитать численность требуемого персонала, зная
нормы и нормативы выработки и объемы планируемого произ-
водства.
Метод экспертных оценок.
Метод основан на мнении руководителей отделов, специали-
стов и т.д.. В основе данного метода лежит их профессиональный
опыт и интуиция. Метод не отличается точностью, но опытом
компенсируется недостаток необходимой информации.
Метод экстраполяции.
Метод позволяет осуществить перенос существующей на дан-
ный момент ситуации в организации на планируемый период с
учетом специфики рынка, происходящих изменений и ситуаций и

35
т.д. Метод лучше использовать на краткосрочный период в ста-
бильных компаниях. Поскольку бизнес в ряде случаев нестабилен,
поэтому целесообразно использование метода скорректирован-
ной экстраполяции с учетом внешних факторов (рост цен, инфля-
ция, популяризация отрасли, изменения на рынке труда, полити-
ка государства и т.д.).
Компьютерная модель планирования персонала.
При использовании данного метода менеджеры структурных
подразделений организации должны предоставлять всю необхо-
димую информацию специалисту по персоналу, на основе чего
строится компьютерный прогноз.
Планирование потребности в персонале с учетом текучести,
оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников. Для достовер-
ности составления прогноза по кадровому планированию необхо-
димо учесть внутренние факторы (текучесть, уход и увольнение
сотрудников в результате оценочных процедур аттестации). Для
определения нормы текучести необходимо учитывать все осо-
бенности бизнеса, включая аттестацию, естественный уход пер-
сонала (пенсия, декрет), факторы сезонности (число увольнений
может зависеть от времени года).
Так, у различных структурных подразделений организации
могут быть свои нормы текучести. Например, в отделе сбыта у
торгового представителя период работы 1,5-2 года. Для произ-
водственных отделов и менеджерского состава период может
длиться годами (уровень текучести может быть ниже – 5–10%).
По статистическим данным, текучесть в производственной сфере
составляет в среднем 10%. Для активно развивающейся компании
при массовом найме персонала, текучесть может составить 20%. В
страховых компаниях 30% текучести кадров считается нормой, в
гостинично-ресторанном бизнесе 80% текучести считается также
нормой.
Соответственно при кадровом планировании необходимо учи-
тывать не только уровень текучести, но и перспективу ухода из
организации некоторого количества сотрудников, к примеру, до
15% сотрудников («исчезновение сотрудников»).
Пример. Организации требуется штат сотрудников в 100 чел.
По штатному расписанию на 1 января – 90 человек: вакантно -10,
текучка – 20% – 20 чел., уход (исчезновение) – 15% – 15 чел. Для

36
сохранения существующей численности необходимо 45 чел.
(10+20+15= 45). Если ожидается увеличение продаж на 20% – уве-
личение численности должно быть на 10-30%, как минимум +10
чел. Следовательно, в планируемом году необходимо подобрать
55 человек, что составляет 50% от общей численности.
Пути покрытия потребности в персонале (способы найма пер-
сонала).
Активные пути покрытия потребности в персонале: организа-
ция осуществляет набор персонала из учебных заведений; орга-
низация направляет заявки по вакансиям в центры занятости
(биржа труда); организация использует услуги кадровых агентств
и консультантов по найму персонала; организация вербует новый
персонал через своих сотрудников.
Источники покрытия потребности в персонале.
Внешние: центры обеспечения занятости; профессиональные
ассоциации и объединения; учебные заведения; коммерческие
учебные центры; посреднические фирмы (кадровые агентства) по
подбору персонала; свободный рынок труда.
Внутренние: собственные внутренние источники (возможно-
сти организации в самообеспечении потребности в персонале). К
внутренним источникам относятся: переподготовка и перемеще-
ние (ротация) персонала, высвобождение персонала.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «оперативный план работы с пер-

соналом».
2. Каковы цели и задачи кадрового планирования?
3. Перечислите виды кадрового планирования.
4. Охарактеризуйте методы расчета потребности в персонале.
5. Назовите активные пути покрытия потребности в персонале.
6. Какие источники покрытия являются наиболее эффективны-
ми?

37
 ГЛАВА 6

ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

И ЕГО РАЗВИТИЕМ
6.1. Социальные технологии и их роль в управлении человече-
скими ресурсами. Понятие технологии кадровой работы,
ее операции и процедуры. Маркетинг персонала.
6.2. Понятие найма персонала. Права наемного работника.
Внутренние и внешние источники найма персонала. Фор-
мы и методы найма персонала. Критерии отбора. Особен-
ности рекрутмента в России.

6.1. Социальные технологии и их роль

в управлении человеческими ресурсами

Социальная инженерия (англ. social engineering) – совокупность

подходов прикладной социологии, ориентированной на целена-
правленное изменение организационных структур, определяю-
щих человеческое поведение и обеспечивающих контроль за ним.
Понятие «социальные технологии» появилось сравнительно не-
давно – в 80-е гг. XX в. и напрямую связано с разработкой техноло-
гического подхода, который и позволил рассматривать социаль-
ные технологии как отдельный самостоятельный вид научно-
практической деятельности. Социальная технология включает в
себя предварительное обследование (диагностику состояния со-
циальных объектов и систем), прогнозирование их развития, про-
ектирование социальных систем, процессов и технологий их дей-
ствия, реализацию проектов, регулирование с целью достижения
оптимального их функционирования, осуществление реконструк-
ции и развития с учетом новых условий. Таким образом, социальные
технологии являются составной частью социальной инженерии.
Социальная технология управления персоналом – это процесс и
результат целенаправленного последовательного упорядочения и
преобразования работы современной организации по определен-

38
ным правилам с помощью соответствующего механизма. В общем
виде чаще всего она определяется, с одной стороны, как совокуп-
ность методов изменения состояния и свойств социальных объ-
ектов в определенном заданном направлении, с другой – как
определенный способ осуществления деятельности по достиже-
нию общественно значимых целей (повышение инновационного
потенциала, информированности, улучшение условий жизни лю-
дей, предотвращение конфликтов и т. п.).
Понятие технологии кадровой работы, ее операции и процеду-
ры. Технология – система последовательно осуществляемых дей-
ствий (операций, процедур), которая позволяет получать опреде-
ленный запланированный результат независимо от изменений
ситуации и конкретного содержания отдельной операции.
Содержание кадровой технологии – совокупность последова-
тельных действий, приемов, операций, которые позволяют на ос-
нове полученной информации о сотрудниках (профессиональные
знания, способности, умения, навыки, личностные качества)
обеспечить условия их максимальной реализации, либо изменить
в соответствии с целями организации.
Технология – это инструмент воздействия, использование ко-
торого может быть поручено различным внутриорганизацион-
ным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать техно-
логии и определить диапазон их использования.
Все технологии управления персоналом можно разделить на
несколько классов на основании признаков:
- по целевому признаку. Данную классификацию предлагает
Т.Ю.Базаров, в частности, технологии управления персоналом он
делит на: технологии формирования персонала; технологии под-
держания работоспособности персонала; технологии обеспечения
инновационного процесса;
- по признаку причины их появления: технологии плановых
мероприятий; технологии экстренных мер;
- в соответствии с масштабом их применения: технологии
управления персоналом организации в целом; технологии управ-
ления отдельными персонал-группами; технологии управления
отдельными сотрудниками.
- в соответствии с признаком определенности: апробирован-
ные технологии; экспериментальные технологии.

39
 Для организации особо важно, кто является автором техноло-
гий. По происхождению все технологии можно разделить на груп-
пы:
1. Традиционные, повсеместно используемые в практике дея-
тельности кадровых служб (например, технологии кадрового уче-
та). Данные технологии частично имеют законодательное за-
крепление, частично являются результатом профессионального
наследования.
2. Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых
отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают техноло-
гическое обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в
основном – на уровне примерной модели.
3. Профессиональные, создаваемые специальными организа-
циями (консалтинговыми агентствами) по заказу организаций.
Эти технологии учитывают специфику конкретной организации и
особенность момента, для которого строится технология. Однако
необходимость учета многих параметров делает эти технологии
весьма затратными и, как следствие, дорогими.
4. Инновационные – созданные службой управления персона-
лом организации для разрешения актуальных проблем организа-
ции и реализации стратегии организационного развития. Форми-
рование и внедрение таких технологий требует высокой квали-
фикации специалистов службы и высокого организационного
статуса службы управления персоналом.
Еще одна классификация технологий управления персоналом
связана с определением субъекта управления. По этому признаку
технологии можно разделить следующим образом:
– технологии, реализуемые специалистами службы управле-
ния персоналом;
– технологии, реализуемые службой управления персоналом
совместно с руководителями подразделений и организации в це-
лом;
– технологии, реализуемые руководителями подразделений
под контролем специалистов службы управления персоналом.

Маркетинг персонала
Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности,
направленный на долговременное обеспечение организации че-

40
ловеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический
кадровый потенциал, с помощью которого возможно решение
конкретных целевых задач. Задача маркетинга персонала (или
«персонал – маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда
для эффективного покрытия потребности в персонале и реализа-
ции тем самым целей организации. Маркетинговая деятельность
в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязан-
ных этапов по формированию и реализации плана персонал -
маркетинга.
Факторы, влияющие на эффективность построения системы
маркетинга персонала: внешние факторы, оказывающие влияние
на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие тех-
нологии, особенности социальных потребностей, развитие зако-
нодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;
внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга
персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый
потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
Основными составляющими маркетинга персонала являются:
разработка качественных требований к персоналу; определение
количественной и качественной потребности в персонале; расчет
затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
выбор путей покрытия потребности в персонале; деловая оценка
персонала; анализ и контроль эффективности распределения
трудовых ресурсов организации по должностным позициям.

6.2. Понятие найма персонала.

Права наемного работника

Найм персонала – это ряд действий, направленных на привле-

чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для
достижения целей, поставленных организацией. Отбор – это про-
цесс выбора из группы кандидатов индивидуума, лучше других
подходящего на определенную должность и для организации. Ор-
ганизация может быть вынуждена принять на работу минималь-
но квалифицированных работников, если усилия в сфере привле-
чения персонала не дали в результате нескольких квалифициро-
ванных кандидатов. Количество людей, нанятых на определен-
ную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих со-

41
вокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффициента
отбора:

Коэффициент отбора 1,00 указывает, что на каждую вакансию

претендует только один квалифицированный кандидат. При та-
кой ситуации эффективный процесс отбора невозможен. Зача-
стую нанимаются те люди, которые в иных условиях могли быть
отвергнуты. Чем значение коэффициента ниже 1,00, тем больше
вариантов имеется у менеджера для принятия решения об отборе.
К примеру, коэффициент отбора 0,10 означает, что на каждую ва-
кансию претендует 10 квалифицированных кандидатов.
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и
профессиональных качеств работника с целью установления его
пригодности для выполнения обязанностей на определенном ра-
бочем месте или должности и выбора из совокупности претен-
дентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квали-
фикации, специальности, личных качеств и способностей харак-
теру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор
персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе
отбора происходит поиск людей на определенные должности с
учетом установленных требований социального института, видов
деятельности.
При подборе – осуществляется поиск, идентификация требова-
ний различных должностей, видов деятельности под известные
возможности человека, накопленный им профессиональный
опыт, стаж и способности.
Этапы предварительного отбора:
1) поиск и рассмотрение кратких резюме (размещенных в
средствах массовой информации при строгом лимите размера);
2) уточнение имеющихся или получение при необходимости
дополнительных данных по сравнению с кратким резюме;
3) анализ и отбор профессиональных резюме;
4) предварительная уточняющая беседа (возможно, по телефону);
5) составление шорт-листа претендентов, приглашаемых на
интервью;
6) предварительное интервью, на котором быстро отсеивают-
ся явно неквалифицированные кандидаты;

42
 7) заполнение кандидатом бланка фирмы (заявления) о прие-
ме на работу;
8) серия отборочных тестов;
9) собеседование (интервью) при приеме на работу;
10) проверка рекомендаций и биографических данных;
11) успешно прошедший все это кандидат проходит в компа-
нии медицинский осмотр. Человека нанимают, если результаты
врачебного осмотра удовлетворительны;
12) решение о найме и его условиях.
Внутренние и внешние источники найма персонала. В РФ
наибольшее распространение получили следующие источники
найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы;
объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы;
профессионально-технические училища, высшие учебные заведе-
ния, службы по трудоустройству; частные агентства по найму;
объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Набор персонала из внутренних источников обладает преиму-
ществами и недостатками (рис. 8).
Внутренние источники набора персонала

Преимущества Недостатки

- достаточно хорошее знание профессиональных и - недостаточное проявление иннова-

личностных качеств перемещаемого работника;
- появление шансов для служебного роста;
- низкие затраты на привлечение кадров;
- сохранение уровня оплаты труда;
- быстрое заполнение освободившейся штатной
должности без адаптации;
- возможность роста молодых кадров организации;
- возможность осуществить «цепочку перемеще-
ний» на вакансию;
- «прозрачность» кадровой политики;
- высокая степень управляемости кадровой ситуа-
цией;
- возможность целенаправленного повышения ква-
лификации персонала;
- решение проблемы занятости собственных кадров;
- повышение мотивации, степени удовлетворенно-
сти трудом.
ционного потенциала на новом ме-
сте;
- ограничение возможностей для
выбора кадров;
- возможность напряженности и со-
перничества в коллективе;
- появление панибратства при реше-
нии деловых вопросов;
- нежелание отказать в чем-либо со-
труднику, имеющему стаж работы в
данной организации;
- снижение активности рядовых ра-
ботников, претендующих на долж-
ность руководителя, поскольку име-
ется должность зам.руководителя

Рис. 8. Преимущества и недостатки внутренних источников

в процессе набора персонала

43
 Существуют следующие методы набора персонала из внутрен-
них источников: внутренний конкурс (при стремлении к формиро-
ванию минимальной численности персонала); совмещение про-
фессий (для выполнения небольшого объема работ или если ис-
полнитель требуется на короткое время); ротация – периодиче-
ски проводимая смена выполняемых работником производствен-
ных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиле-
ния взаимосвязи работников).
Внешние источники набора персонала:
- государственная служба занятости;
- кадровые (рекрутинговые) агентства по найму персонала;
- ярмарки вакансий;
- объявления в СМИ (газета, пресса, радио, телевидение, на
специальных стендах, рекламных щитах, сеть интернет);
- поиск среди выпускников учебных заведений;
- выбор из тех, кто обратился в организацию самостоятельно;
- рекомендации сотрудников организации;
- использование личных связей и рекомендаций знакомых и
коллег.
Основным достоинством внешних источников подбора персо-
нала является возможность получения нового работника со све-
жими идеями, с инновационным и креативным потенциалом.
Недостатки внешних источников подбора персонала:
- недостаточное представление о новом работнике;
- высокие затраты;
- тенденция к текучести кадров;
- ухудшение социально-психологического климата;
- высокий уровень риска при испытательном сроке;
- плохое знание новыми людьми специфики организации;
- длительная адаптация;
- затруднения в служебном росте для сотрудников организа-
ции.
Многие компании используют внешнюю информацию в про-
цессе подбора по данным средних школ и профучилищ, государ-
ственных и частных техникумов и вузов, фирм-конкурентов, о
безработных, лиц пожилого возраста, военных и т.д.
Формы и методы найма персонала. Критерии отбора. Тради-
ционные методы найма персонала.

44
 1. Реклама (через СМИ – радио, газеты, телевидение).
2. Частные и государственные бюро по трудоустройству (ор-
ганизации по вербовке новых сотрудников, стремящимся найти
работу).
3. Одиночные агенты по подбору (рекрутеры) (техникумы, ПТУ,
государственные колледжи и вузы).
4. Организация специальных мероприятий (метод вербовки, ко-
торый состоит в попытке одного работодателя или группы рабо-
тодателей привлечь большое количество кандидатов для интер-
вью).
5. Стажировка (интернатура) (форма вербовки, заключающая-
ся в определении студента на временную работу). Многие фирмы
набирают студентов на стажировку на 2-3 курсах обучения на не-
полный рабочий день.
6. Хэд-хантерские компании по поиску высококвалифициро-
ванных руководителей (поиск «штучного товара»).
7. Профессиональные объединения (ассоциации) в различных
сферах бизнеса (финансы, бухгалтерское дело, маркетинг, челове-
ческие ресурсы).
8. Дни открытых дверей.
9. Организация подбора при посещении мероприятий (посеще-
ние вербовщиками мероприятий, которые любят посещать по-
тенциальные кандидаты на должности).
10. Виртуальная ярмарка вакансий (онлайн – встречи с агента-
ми по подбору персонала).
Деловая оценка персонала при найме – целенаправленный про-
цесс установления соответствия качественных характеристик че-
ловека требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала:
оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место
при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотруд-
ников при аттестации персонала. Основные методы оценки пред-
ставлены в приложении 4.
Особенности рекрутмента в России. К основным направлени-
ям развития рекрутингового бизнеса в России можно отнести
следующие.
1. Увеличение количества компаний, которые для поиска вы-
сококвалифицированных специалистов обращаются в агентства

45
по подбору персонала и платят за такие услуги. Сейчас многие
российские компании еще «не доросли» до этого или делают это
эпизодически.
2. Рост требований заказчиков к профессионализму кадровых
агентств. Все реже в конкуренции будут побеждать те агентства,
которые бесплатно или за небольшую плату «загружают» компа-
нию резюме плохо отобранных кандидатов. Очевидно, что прак-
тика будет устанавливать стандарты профессиональной деятель-
ности.
3. Расширение арсенала применяемых инструментов поиска
кандидатов, более активное освоение Интернет-ресурсов, разви-
тие информационных технологий внутри агентств (в т.ч. автома-
тизация баз данных).
1. Более быстрое развитие крупных агентств, получающих до-
полнительные конкурентные преимущества за счет наличия
крупных баз данных, применения эффективных информационных
технологий и внутренней специализации подразделений или ре-
крутеров.
5. Развитие специализации небольших агентств как условие
выживания при усиливающейся конкуренции со стороны круп-
ных или специализированных агентств. Небольшое многопро-
фильное агентство в перспективе может существовать либо на
ограниченном местном рынке, либо как дополнение к кадровым
службам одной или нескольких крупных компаний, с которыми
установятся постоянные партнерские отношения.
6. Развитие сетевых кадровых агентств и коммерческих объ-
единений межрегионального типа.
7. Вхождение наиболее сильных российских агентств в между-
народные рекрутинговые сети и объединения, транснациональ-
ная интеграция.
8. Развитие спектра услуг кадровой индустрии. В частности, в
ближайшие годы в России следует ожидать бума в области
Temporary Services, т.е. подбора и предоставления временных ра-
ботников.

46
 Контрольные вопросы

1. Какова роль социальных технологий в управлении человече-

скими ресурсами?
2. Дайте определение понятию «технология кадровой работы».
3. В чем заключается сущность маркетинга персонала. Каковы
его цели и задачи?
4. Перечислите и дайте оценку основным технологиям в управ-
лении персоналом.
5. Охарактеризуйте понятия найма, отбора, подбора персонала.
6. Каковы внутренние и внешние источники найма персонала?
7. Назовите формы и методы найма персонала.
8. Охарактеризуйте методы оценки персонала.
9. Каковы особенности развития рекрутингового бизнеса в Рос-
сии?

47
 ГЛАВА 7

ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ

7.1. Роль профориентационной работы в выборе трудовой де-

ятельности.
7.2. Формы профориентационной работы: профессиональное
просвещение; профессиональная информация; профессио-
нальная консультация.
7.3. Адаптация как приспособление к изменениям. Социальная
адаптация, производственная адаптация.

7.1. Роль профориентационной работы

в выборе трудовой деятельности

Профориентационная работа традиционно подразумевает вы-

бор трудовой среды среди школьников и молодежи для получе-
ния представлений о трудовой деятельности, а также профориен-
тацию среди наемных работников на рынке труда для поиска
приемлемого рабочего места. Профессиональная ориентация
представляет систему мероприятий по профинформации, проф-
консультации, профподбору, профадаптации, которые помогают
человеку выбрать нужную профессию, соответствующую потреб-
ностям рынка труда и его личным способностям.
Целью профориентации является оказание помощи людям,
ищущим работу, в выборе специальности, профессии, нахождении
места работы или учебы с учетом интересов. Задачи профориен-
тации: предоставление информации заинтересованным лицам о
видах профессиональной деятельности; создание необходимых
условий для развития профессиональных способностей будущих
работников; выявление уровня соответствия психофизиологиче-
ских качеств людей профессиональным требованиям того или
иного вида трудовой деятельности.

48
 7.2. Формы профориентационной работы

Формы профориентационной работы:

- профессиональное обучение (начальная профподготовка
школьников по базовым аспектам трудовой деятельности);
- профессиональная информация (меры по ознакомлению с си-
туацией на рынке труда, перспективами развития видов трудовой
деятельности, характером работы по профессиям, условиями и
оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и
центрами подготовки);
- профессиональная консультация (помощь в выборе профес-
сии и места работы на основе изучения личностных качеств для
выявления состояния его здоровья, направленности, структуры
способностей, интересов и т.д.);
- профотбор (составная часть процедуры найма персонала, ко-
торая включает методы и приемы проведения медицинского об-
следования, психофизиологической диагностики личности).
Формы профессионального отбора:
- подбор (выбор из совокупности работников, которые имеют
одинаковые профессии, специальность, квалификацию, соответ-
ствующим требованиям кандидата на должность);
- профессиональный набор (массовое назначение или выбор на
должность специалистов различных профессий и квалификаций,
которые прошли отбор и профотбор);
- выдвижение (назначение работника на новую, высокую
должность);
- ротация (назначение работника по принципу: «Нужному ра-
ботнику – нужное место», формируется специалист широкого
профиля).

7.3. Адаптация как приспособление к изменениям

Социальная адаптация, производственная адаптация.

Трудовая адаптация персонала представляет собой взаимное
приспособление работника и организации, которое основывается
на постепенном включении работника в процесс производства в
новых для него условиях (психофизиологических, профессио-
нальных, социально-психологических, организационно-

49
административных, экономических, санитарно-гигиенических,
бытовых условиях труда и отдыха).
Направления трудовой адаптации: первичная; вторичная. Ви-
ды адаптации и факторы, на нее влияющие, а также важнейшие
направления деятельности подразделения по управлению про-
фориентацией и адаптацией персонала в организации приведены
в приложении 4.
Производственная адаптация (профессиональная и социаль-
ная) может рассматриваться как завершающая форма профориен-
тационной работы. Профессиональная адаптация предусматрива-
ет достижение человеком в оптимальные сроки определенного
квалификационного уровня по профессии, а социальная – осозна-
ние каждым человеком важности своего труда для себя и обще-
ства в целом, принятие норм и традиций производственного кол-
лектива, в котором он трудится.
Производственная адаптация молодых работников во многом
зависит от решения жилищно-бытовых проблем, формирования
ценностных ориентаций в области культурного потребления, хо-
рошо организованного лечебно-профилактического обслужива-
ния, целенаправленной помощи молодым работникам на рабочих
местах, особенно в течение первого года работы в коллективе.
Немаловажную роль в производственной адаптации и мотивации
играет социально-психологическая среда, в которую попадают
работники. Вот где необходимо внедрение методов социально-
психологических исследований, позволяющих изучить механизм
адаптации, мотивацию, ожидания работников. Как показывают
исследования и наблюдения, зачастую социально-
психологический климат оценивается в целом благоприятно, но у
отдельных работников возникают проблемы, которые осложняют
их жизнеспособность и результативность деятельности в коллек-
тиве.
Контрольные вопросы
1. Какова роль профориентационной работы в выборе человеком
трудовой деятельности?
2. Охарактеризуйте формы профориентационной работы.
3. Дайте определение понятию «трудовая адаптация»?
2. Чем отличаются социальная и производственная адаптация?

50
 ГЛАВА 8

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

8.1. Системный подход к обучению персонала. Современные

методы и технологии обучения персонала.
8.2. Классификация видов обучения персонала. Современные
обучающие технологии.
8.3. Традиционные и нетрадиционные методы обучения.
Внутрифирменное и внешнее обучение персонала.

8.1. Системный подход к обучению персонала.

Современные методы и технологии
обучения персонала

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с по-

мощью которого руководство получает возможность повышать
потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на фор-
мирование организационной культуры. К обучению необходимо
подходить системно. Именно системный подход позволяет при
одинаковых затратах добиться больших результатов. Системный
подход к обучению предполагает определенную последователь-
ность этапов, при этом нарушение этой последовательности или
исключение какого-либо этапа неизбежно приведет к ухудшению
результата.
Система обучения персонала включает в себя следующие эта-
пы.
1. Определение целей построения системы обучения. При этом
важно описать не только общие цели, но и цели обучения каждого
подразделения и отдельных групп сотрудников. Важно четко по-
нимать, какой результат мы хотим получить, и в какие сроки по-
ставленные цели должны быть достигнуты.
2. Проведение диагностики и определение потребности в обу-
чении.

51
 3. Формирование учебного плана по каждому подразделению:
кого, когда и чему учить, какие задачи первичны и вторичны.
Определение точек промежуточного контроля, средств контроля,
и корректировка планов по результатам контроля по необходи-
мости.
4. Выбор средств, с помощью которых будет проводиться обу-
чение, формирование и утверждение бюджета на обучение.
5. Проведение обучающих мероприятий согласно учебному
плану.
6. Оценка эффективности обучения, сравнение полученного
результата с планируемым.
7. Подведение итогов, корректировка существующей системы
обучения в соответствии со стратегическими планами.
Придерживаясь системного подхода, можно добиться хороших
результатов, используя любые формы и методы обучения. От са-
мых дешевых методов, таких как книги и профессиональные жур-
налы, до самых дорогих – обучения в бизнес-школе по программе
МВА или индивидуального и корпоративного коучинга.
Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний,
умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих
подразделений, которые в свою очередь определяются стратеги-
ей компании.
Концепция специализированного обучения ориентирована на
сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к
соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно
относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки
зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а
также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной
с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроиз-
водственную и внепроизводственную мобильность работника.
Однако последнее обстоятельство представляет собой известный
риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он име-
ет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответству-
ющему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированная на личность, имеет це-
лью развитие человеческих качеств, заложенных природой или
приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция

52
относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к
научным исследованиям и обладающему талантом руководителя,
педагога, политика, актера и т.п.
Следует отметить, что предметом обучения являются:
- знания – теоретические, методологические и практические;
- умения – способность выполнять обязанности, закрепленные
за работником;
- навыки – высокая степень умения применять полученные
знания на практике;
- способы общения (поведение).
Цели обучения служат основой для последующей оценки эф-
фективности учебных программ, курсов, семинаров.
Цели обучения персонала:
- достижение более высокого уровня производительности и
качества труда персонала;
- сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной
деятельности обучающихся;
- приобретение слушателями профессиональных знаний и
навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требования к
их работе;
- повышение уровня трудовой мотивации персонала;
- повышение приверженности работников своей организации
и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
- формирование у обучающихся ценностей и установок, под-
держивающих стратегию и цели организации;
- информирование о целях, задачах, стратегии и политике ор-
ганизации.
Цели обучения могут варьироваться в зависимости от таких
переменных, как потребности организации, содержание профес-
сиональной деятельности слушателей, демографические или ква-
лификационные характеристики персонала, финансовое положе-
ние предприятия и др. Цели обучения могут изменяться со вре-
менем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организа-
ции или других факторов (см. рис. 9).
Задачи, решаемые в ходе обучения: повышение уровня знаний,
осведомленности; развитие моторных навыков; развитие навы-
ков межличностного общения; развитие навыков анализа про-
блем и подготовки решений.

53
 ОБУЧЕНИЕ

ПРИОБРЕТЕНИЕ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ

РАЗВИТИЕ

РАБОЧЕЕ ПОВЕДЕНИЕ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

Рис. 9. Взаимосвязь между обучением и повышением

эффективности работы

Категории, определяющие характер обучения.

- механика обучения (практические примеры, иллюстрации,
четкий и насыщенный актами материал, ситуационные упражне-
ния, новизна, реальность, восприятие, наблюдение и осмысление,
связь теории и практики);
- человеческий фактор (наличие преподавателей, инструкто-
ров и наставников, партнеры, коллеги);
- мотивация (внутренняя и внешняя мотивация, ответствен-
ность);
- участие (активное вовлечение, наличие сообщества);
- удовольствие (получение удовольствия от обучения).
Результаты обучения. Предполагаемые результаты обучения
можно разделить на группы в зависимости от обеспечивающих их
видов обучения:
- приобретение умения правильно и хорошо выполнять опре-
деленную работу (вертикальное обучение);
- приобретение умения делать то, что уже умеешь, лучше по –
другому или качественнее (вертикальное обучение с приобрете-
нием навыков и дальнейшем развитии);
- приобретение умения делать что-либо новое, отличное от
уже имеющихся навыков (горизонтальное обучение, имеющие
навыки распространяются на новые области).
В зависимости от целей и возможностей конкретной органи-
зации обучение может быть узкоспециальным (профессиональ-
ным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров,

54
тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через
Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирова-
ние на сайте обучающей организации, после чего получают по по-
чте официальный документ о квалификации. Организовать учеб-
ный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и мене-
джеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров,
экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обу-
чения, а крупные организации создают собственные учебные
центры и корпоративные университеты.

8.2. Классификация видов обучения персонала.

Современные обучающие технологии.

Критериями выбора вида обучения являются:

- доходы (повышение квалификации приводит к росту эконо-
мических результатов работы);
- расходы (зависят от вида, содержания и значимости про-
граммы обучения).
Характеристика видов обучения.
1. Профессиональная подготовка кадров (приобретение зна-
ний, умений, навыков и обучение способам общения, направлен-
ных на выполнение определенных производственных задач с по-
лучением квалификации);
- профессиональная начальная подготовка (развитие знаний,
умений, навыков и обучение способам общения как фундамента
для дальнейшей подготовки, например, подготовка бакалавров);
- профессиональная специализированная подготовка (для по-
лучения специфической профессиональной квалификации,
углубление знаний и способностей с целью овладения опреде-
ленной профессии, например, специалист, магистр);
2. Профессиональное совершенствование (повышение квалифи-
кации) (расширение знаний, умений, навыков и обучение спосо-
бам общения с целью приведения их в соответствие с современ-
ными требованиями производства, а также стимулирование про-
фессионального роста – обучаются занятые в производстве):
- совершенствование профессиональных знаний и способно-
стей (приведение знаний и способностей в соответствие с требо-

55
ваниями времени, их актуализация и углубление – обучаются
специалисты – горизонтальная мобильность);
- профессиональное совершенствование с целью продвижения
по службе (подготовка к выполнению качественно более высоких
задач – обучаются руководители – вертикальная мобильность);
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация) (по-
лучение знаний, умений, навыков и овладение способами поведе-
ния для освоения новой профессии и качественно другой профес-
сиональной деятельности – обучаются занятые в производстве
или безработные, имеющие практический опыт).
Методы обучения персонала – способы, при которых достига-
ется овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.
Методы обучения классифицируются на:
1) пассивные и активные – различаются по степени активно-
сти, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во вре-
мя которой слушатель может дремать, заниматься своими дела-
ми, или деловая игра, требующая участия всех;
2) индивидуальные и групповые. При индивидуальном методе
обучения проявляется возможность полностью сосредоточиться
на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессио-
нальное обучение и переобучение незанятых граждан и безра-
ботных; групповое обучение требует соответственно меньше и
финансовых затрат;
3) без и с отрывом от производства – методы обучения без от-
рыва от производства интегрированы с самим производственным
процессом – немедленно применяется на практике.
По видам обучение делится на: подготовку новых работников,
переподготовку, повышение квалификации, развитие компетен-
ции.
По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное
обучение.
По длительности можно выделить долгосрочное и кратко-
срочное обучение.
Также методы обучения персонала можно разделить на две
группы:
‐ обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий,
смена рабочего места, направленное на приобретение опыта, про-
изводственный инструктаж, метод делегирования ответственно-

56
сти и другие методы. К наиболее распространенным методам
профессионального обучения на рабочем месте относят: обучение
на рабочих местах; наставничество; менторство; стажировки; ра-
бочая ротация;
‐ обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение
деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций,
проведение конференций и семинаров, формирование групп по
обмену опытом, создание кружков качества и другие методы. Ме-
тоды обучения вне рабочего места предназначены для получения
теоретических знаний и умения вести себя в соответствии со спе-
цификой деятельности организации.
Наиболее распространенными методами вне рабочего места
являются:
- лекционный метод (пассивный метод обучения, используется
для изложения теоретико-методических знаний и практического
опыта);
- метод конференций, дискуссий, семинаров (активный метод
обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление
и способы поведения человека в разных ситуациях);
- программированные курсы обучения – дистанционное обу-
чение в режиме on-line (более активный метод, эффективен для
получения теоретических знаний);
- деловые игры (активный метод, позволяющий овладеть ис-
кусством ведения переговоров);
- самостоятельное обучение (пассивный метод, необходим для
получения фундаментальных знаний);
- обучение в вузах (позволяет получить новые теоретические
знания в различных формах и реализовать их на практике);
- коучинг (активный метод, предполагающий вовлечение в
процесс обучения коуча – тренера, который направляет бизнес-
идеи сотрудника в эффективное русло и помогает решить ряд ор-
ганизационных проблем);
- рабочая группа («кружок качества», и «вместо учебы») – ге-
нерация новых бизнес-идей группой молодых сотрудников с це-
лью их дальнейшей реализации на процессе принятия управлен-
ческих решений).
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как
обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без

57
отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга,
так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучени-
ем в других организациях или учебных заведениях.

8.3. Традиционные и нетрадиционные

методы обучения.
Внутрифирменное и внешнее обучение персонала

Традиционные методы обучения персонала: лекции, семинар-

ские и практические занятия (преимущества и недостатки тради-
ционных форм обучения представлены в приложении 6). Наряду с
традиционными методами используют методы активного обуче-
ния (МАО). Существующая классификация МАО, как правило, ис-
пользуется в комплексе. На базе многих учебных заведений г. Са-
ратова созданы специализированные аудитории активного обу-
чения студентов и преподавателей.
Методы МАО:
- тренинги (направлены на развитие навыков делового обще-
ния);
- программированное обучение (структурированная и пошаго-
вая передача материала и его усвоение);
- компьютерное обучение (использование компьютерных про-
грамм – при обучении вождению водителей);
- групповое обсуждение (метод Дельфи, метод мозгового
штурма);
- ролевое моделирование (деловые и ролевые игры макси-
мально приближенные к реальной ситуации);
- разбор практических ситуаций (CASE-STUDY) – обучение
навыкам анализа проблем и подготовки решений;
- баскет-метод (разбор деловых бумаг – письма, докладные за-
писки, телефонограммы, e-mail, факсы отчеты и т.п.) – основан на
имитации ситуаций, часто встречающихся в практической работе
руководителей.
В практике работы учебных центров, бизнес-школ, доля ис-
пользования МАО различается. Так, в Центре по изучению функ-
ций управления предприятиями (Италия) доля МАО следующая:
лекции – 25%, разбор практических ситуаций – 40%, деловые иг-
ры – 15%, ролевые игры – 5%, групповые дискуссии – 10%, ими-

58
тационные упражнения – 5%; Манчестерская школа бизнеса: лек-
ции – 25%, разбор деловых ситуаций – 20%, работа по проектам –
35%, консультации – 10%, письменные работы – 10%.
Нетрадиционные методы обучения: интерактивные формы –
кейс-обучение, модульное обучение, ролевые и деловые игры,
тренинги, дистанционное обучение, мозговой штурм, сторител-
линг 1, метафорическая игра, аction learning 2, E-learning, баскет –
метод 3 и т.д.
В настоящее время все более активно начинают входить в рос-
сийскую практику современные методы обучения персонала, пе-
рекочевавшие с Запада. К числу таких методов относятся: мо-
дульное обучение; дистанционное обучение; наставничество,
менторство; тренинги; игровые методы; обучение действием;
обучение в рабочих группах; метафорическая игра; обучение по
методам «Shadowing», «Secondment», «buddying» (табл. 1).

Таблица 1
Методы обучения: «Shadowing», «Secondment», «buddying»

Метод Краткая характеристика

Обучение по мето- Данная форма обучения используется для всех уровней персо-
ду Shadowing нала. Суть метода – молодого сотрудника повышают в должно-
(дослов.перевод сти до уровня линейного руководителя. Компания дает ему
«быть тенью») возможность в течение 2 дней побыть «тенью» действующего
руководителя. Молодой специалист в течение всего времени
работы наблюдает и фиксирует основные моменты, получая
ценную информацию об особенностях работы, получает необ-
ходимые знания и навыки. После проведенной работы с моло-
дым сотрудником проводят дополнительное интервью о тех
выводах, которые он для себя сделал
Обучение по мето- Метод активно используется в английских компаниях и являет-
ду Secondment ся разновидностью способа ротации персонала, при которой
(дослов.перевод сотрудника командируют временно на другое место работы, а
«командирование») потом возвращают к прежним обязанностям. Временное пере-
мещение сотрудника может занимать от 100 часов рабочего
времени до 1 года). Данный метод позволяет развивать необ-
ходимые навыки персонала и приобретают новые знания

1
(От англ. Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы
с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам
работы в корпорации.
2
Обучение действием, является одним из самых популярных и эффективных способов
обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы.
3
«Вasket»- корзина, обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому
требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги.

59
 Окончание табл. 1
Метод Краткая характеристика
Обучение методом Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепля-
Buddying (с англ. ется партнер, задачей которого является предоставлять посто-
«buddy» – дружок, янную обратную связь о действиях и решениях закрепленного
приятель, парт- сотрудника. Метод buddying основан на предоставлении ин-
нер) формации или объективной и честной обратной связи при вы-
полнении задач, связанных с освоением новых навыков и вы-
полнением текущих профессиональных обязанностей. От
наставничества или коучинга buddying отличает то, что его
участники абсолютно равноправны, отсутствует субординация.

Ниже представлена таблица наиболее часто используемых ме-

тодов обучения персонала в России и на Западе (табл. 2).
Таблица 2
Методы обучения персонала в России и на Западе, в %

Метод Российские компании Западные компании

Модульное обучение 83 81
Дистанционное обучение 37 54
Наставничество 78 72
Рабочие группы 60 65
Метафорическая игра 45 15
Обучение методом shadoiwng 1 71
Обучение методом secondment 1 65
Обучение методом buddying 5 85
Обучение действием 56 70

Оценка эффективности обучения может проводиться с помо-

щью тестов, опросников, экзаменов и т.д. Оценивать могут как ру-
ководители, так и специально созданные целевые отделы, экс-
перты.
Критерии оценки эффективности обучения:
- мнение обучающегося;
- усвоение учебного материала;
- поведенческие изменения;
- рабочие результаты;
- эффективность затрат.
Система обучения и повышения квалификации работников ор-
ганизации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно
связана с важнейшими направлениями работы по управлению
персоналом, системой стимулирования труда, работой с резервом
на руководящие должности, программами развития персонала и
т.д.
60
 Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте основные понятия и концепции обучения.

2. Перечислите основные цели обучения персонала.
3. Каковы задачи обучения персонала?
4. Охарактеризуйте традиционные и современные виды обуче-
ния.
5. Какие потребности следует учитывать в процессе обучения
персонала?
6. Охарактеризуйте методы обучения персонала вне рабочего ме-
ста.
7. Какие факторы оказывают влияние на эффективность обуче-
ния сотрудников организации?
8. В чем заключается роль службы управления персоналом в ор-
ганизации в процессе обучения кадров?
9. Каким образом осуществляется контроль успешности про-
грамм обучения?

61
 ГЛАВА 9

АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

9.1. Аттестация как одна из основных технологий управления

персоналом.
9.2. Цели и функции проведения аттестации персонала. Виды
и периодизация аттестации.
9.3. Этапы (процедуры) аттестации.

9.1. Аттестация как одна из основных технологий

управления персоналом

Аттестация (от лат. – свидетельство) является процедурой

систематической оценки соответствия деятельности работника
стандарту выполнения работы на конкретном рабочем месте и
должности с использованием различных методов оценки. Атте-
стация была введена в качестве отдельного блока работы по ор-
ганизации труда служащих Постановлением Совета Министров
СССР от 26.07.1973 № 531 для повышения эффективности труда и
ответственности руководящих, инженерно-технических работни-
ков и других специалистов (в дальнейшем в Постановление были
внесены изменения). Аттестация персонала на соответствие за-
нимаемой должности работника носит как обязательный (в госу-
дарственных учреждениях), так и добровольный характер.
Обязательная аттестация персонала установлена федераль-
ными законами в отношении персонала организаций ряд отрас-
лей экономической деятельности (энергетика, образование,
транспортная сфера, опасное производство и т.д.).
Добровольная аттестация проводится по решению руковод-
ства организации для совершенствования существующей систе-
мы управления персоналом. Аттестация персонала представляет

62
собой мероприятия, позволяющие оценить соответствие уровня
труда, качеств и потенциала личности требованиям занимаемой
должности. Главное назначение (задача) аттестации — выявить
потенциальные возможности работника (человека) и в случае
необходимости направить на дополнительное обучение, а также
материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных
и опытных.
Основные признаки аттестации:
- аттестация не должна противоречить нормам трудового пра-
воотношения;
- субъекты аттестации – работники определенной категории,
указанные в нормативно-правовых актах об аттестации или в со-
ответствующих локальных актах;
- процедура аттестации имеет периодичность (1 раз в 3 года
или 5 лет, возможна и текущая аттестация);
- результаты аттестации имеют правовые последствия для ат-
тестуемого работника;
- аттестация проводится в специальной организационно-
правовой форме.
2. Цели и функции проведения аттестации персонала. Виды и
периодизация аттестации.
Цели проведения аттестации:
- административная (при принятии кадровых решений о пе-
реводе, повышении, понижении в должности работников, а также
о прекращении трудового договора);
- информационная (при информировании работников об их ка-
честве, квалификации и результатах работы. Аттестация пред-
ставляет работнику обратную связь со стороны руководства о ре-
зультатах работы, направленная на усиление общей направлен-
ности работников);
- мотивационная (при повышении заинтересованности работ-
ников в результатах своего труда и организации в целом, при
стимулировании и повышении мотивации работников к эффек-
тивной работе. Так, основным фактором, снижающим мотивацию
работников, является недостаточная связь между оплатой труда и
вкладов работника в достижение целей организации).
Принципы проведения аттестации приведены в табл. 3.

63
 Таблица 3
Принципы проведения аттестации

Принципы Характеристика
Объективность Независимость результатов оценки от частного мнения или
отдельного суждения
Доступность Понятность процесса и критериев оценки субъектом и объ-
ектом оценки
Гласность Широкое ознакомление работников о порядке и методике
проведения аттестации
Результативность Обязательное и оперативное принятие действенных мер по
результатам аттестации

Функции аттестации персонала приведены в табл. 4.

Таблица 4
Функции аттестации персонала

Функции Характеристика
Явные функ- Оценка деловых качеств, профпригодности работника по отноше-
ции аттеста- нию к занимаемой им должности
ции Контроль результата труда и способностей сотрудников
Латентные Значимость принятых ранее кадровых решений
(скрытые) Углубленное знакомство с подчиненными (возможности и способ-
функции ности)
Дополнительный стимул для улучшения работы коллектива
Планирование карьеры персонала
Интеграция эффективных коммуникаций между руководством и
подчиненными
Оценка результатов управленческой деятельности и возможностей
персонала
Упорядочение работы с персоналом

Классификация видов аттестации персонала

1. По срокам проведения аттестация проводится: 1 раз в год;
1раз в 2 года, 1 раз в 3 года; 1 раз в 5 лет.
2. В зависимости от периодичности аттестация может быть:
- регулярной основной с периодичностью 1раз в 3-5 лет;
- регулярной промежуточной – оценка итогов работы для ру-
ководителей и специалистов 1-2 раза в год);
- нерегулярной по необходимости (неожиданные обстоятель-
ства – появление дополнительной вакансии, неплановые направ-
ления на учебу, структурные преобразования, реорганизация,
введение новой системы оплаты труда и т.д.).

64
 3. По целям проведения аттестации: на право занятия должно-
сти; на соответствие занимаемой должности; на право повыше-
ния квалификационной категории.
4. В зависимости от повода проведения аттестации:
- очередная аттестация (обязательна для всех сотрудников, с
периодичностью не реже 1 раза в 2 года для руководителей, и не
реже 1раза в 3года для специалистов);
- аттестация по истечении испытательного срока (для приня-
тия обоснованных рекомендаций по использованию работника на
основе результатов его работы на новом месте);
- аттестация при продвижении по службе (для выявления воз-
можностей работника и уровня его профподготовки для занятия
более высокой должности с учетом требований нового рабочего
места и обязанностей);
- аттестация при переводе в другое структурное подразделе-
ние (при существенных изменениях должностных обязанностей и
требований, предъявляемых новым рабочим местам).
Аттестация может проводиться во всех структурных подразде-
лениях организации. Список должностей, подлежащих аттеста-
ции, и сроки ее осуществления устанавливаются непосредственно
руководителем организации. Методы проведения аттестации:
ранжирование, классификация, шкала оценок, метод открытой
аттестации, – приведены в табл. 5.
Таблица 5
Методы проведения аттестации

Методы Характеристика
аттестации
Ранжирование Требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от
их заслуг (достижений) по их реальной способности выполнять
работу (иногда ранжирование проводится по нескольким вы-
бранным характеристикам)
Классификация Работников распределяют по заранее установленным категори-
ям достижений (заслуг) на основании общей эффективности де-
ятельности работников
Шкала оценок Составляется список личностных характеристик или факторов в
виде шкал, далее руководитель отмечает на шкале, уровень или
характеристики, присущие работнику
Метод открытой Метод устраняет проблемы, возникшие в результате использо-
аттестации вания метода шкал, поскольку сосредоточивает внимание на
характере выполнения работы, при этом руководитель исполь-
зует свое восприятие об аттестуемом работнике

65
 9.2. Этапы (процедуры) аттестации

Процедура аттестации проводится в несколько этапов: подго-

товка, аттестация и подведение итогов (рис. 10).
Подготовительный этап

Аттестация

Завершающий этап
(подведение итогов)

Рис. 10. Этапы процедуры аттестации

Подготовительный этап. Проводится работниками кадровой

службы по следующему алгоритму: разработка принципов и ме-
тодик проведения аттестации; создание нормативных докумен-
тов по проведению аттестации (приказ, методика проведения ат-
тестации, план проведения аттестации, список аттестационной
комиссии, программа подготовки руководителей, инструкция по
хранению информации); подготовка программы по подготовке к
проведению аттестации; подготовка материалов аттестации
(формы, бланки и т.д.).
Аттестация. На этапе проведения аттестации аттестуемые и
руководители самостоятельно готовят отчеты; заполняют оце-
ночные формы; анализируются результаты; проводят заседание
аттестационной комиссии.
Завершающий этап. На этапе подведения итогов аттестации
проводится анализ кадровой информации, осуществляется ввод и
использование персональной информации; осуществляется под-
готовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждаются ре-
зультаты аттестации.
Анализ результатов аттестации позволяет: оценить труд
(выявление работников, соответствующих стандартам труда и не
соответствующих стандартам труда; и работников, существенно
превышающих стандарты труда); оценить персонал (диагностика
степени развития профессиональных качеств; сопоставление ин-
дивидуальных результатов со стандартными требованиями рабо-

66
ты; выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов ка-
чествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка
роста; ротация).
Сведение и обработка данных проводятся по окончании проце-
дуры аттестации. Для этого составляются итоговые таблицы об
эффективности работников; выделяются группы риска неэффек-
тивно работающих или работников с неоптимальным уровнем
развития профессиональных качеств; выявляются группы роста
работников, ориентированных к развитию; готовятся рекоменда-
ции по использованию полученных сведений аттестации.
Проведение собеседований по результатам аттестации. В ходе
беседы с аттестуемым уточняются полученные данные, затем они
вводятся в обобщенные формы и снова анализируются.
На этапе принятия решений обращается внимание на соблю-
дение аттестуемыми трудовой дисциплины, профессиональной
пригодности, проявление самостоятельности при решении задач,
стремление к самосовершенствованию.
В итоге аттестационная комиссия принимает решение в виде
рекомендаций для продвижения аттестуемого на вышестоящую
должность, об увеличении заработной платы, поощрения за успе-
хи, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой
должности и пр. Выводы аттестационной комиссии в дальнейшем
используются для совершенствования кадровой политики орга-
низации. Для предотвращения субъективности выводов аттеста-
ционной комиссии в отношении аттестуемых учитывается удель-
ный вес оценок (значимость). Руководитель организации с учетом
представленных аттестационной комиссией рекомендаций в
установленном порядке поощряет работников. В срок не более 2
месяцев со дня аттестации руководитель принимает решение о
переводе сотрудника, не соответствующего занимаемой должно-
сти, на другую работу с его согласия. При невозможности этого
руководитель организации может расторгнуть с работником до-
говор в соответствии с законодательством РФ. По истечении ука-
занного срока перевод работника на другую работу или растор-
жение с ним трудового договора по результатам данной аттеста-
ции не допускается. Трудовые споры по вопросам увольнения и
восстановления в должности сотрудника, признанного по резуль-
татам аттестации не соответствующего занимаемой должности,

67
рассматриваются в соответствии с действующим законодатель-
ством о трудовых спорах.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «аттестация персонала».

2. Каковы цели и задачи аттестации персонала?
3. Перечислите основные принципы аттестации персонала.
4. Охарактеризуйте функции аттестации персонала.
5. Каковы критерии классификации видов аттестации персонала?
6. Какие методы используют в процессе проведения аттестации
персонала?
7. Охарактеризуйте этапы (процедуры) аттестации.

68
 ГЛАВА 10

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ,

СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ
ПРОДВИЖЕНИЕМ

10.1. Понятие и этапы карьеры. Классификация карьеры.

Вертикальная, горизонтальная и центростремительная
виды карьеры.
10.2. Основания для классификации карьеры в современной
России.
10.3. Роль кадровых служб в обеспечении традиционной карье-
ры персонала.

10.1. Понятие и этапы карьеры.

Классификация карьеры.
Вертикальная, горизонтальная
и центростремительная виды карьеры

Деловая карьера – это поступательное продвижение личности

в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способно-
стей, квалификационных возможностей и размеров вознагражде-
ния, связанных с деятельностью; продвижение вперед по одна-
жды выбранному пути деятельности, достижение известности,
славы, обогащения. Карьера- это субъективно осознанные соб-
ственные суждения работника о своем трудовом будущем и об
удовлетворении от процесса труда. Можно говорить о карьере как
роде занятий, деятельности. Представим краткое описание этапов
карьеры в таблице 6.
Деловая карьера – это стабильное продвижение личности в
определенной сфере деятельности, повышение уровня квалифи-
кации, развитие способностей, личностного потенциала, увеличе-
ние вознаграждения, движение по избранному пути, достижение
известности, славы, богатства. Карьера – это субъективные пред-
ставления о личном развитии, должностном и профессиональном
69
росте, удовлетворенности трудовой деятельностью. В практике
управления человеческими ресурсами получили широкое распро-
странение четыре модели деловой карьеры.

Таблица 6
Этапы карьеры работника

Этап карье- Возрастной Краткая характеристика Особенности

ры период мотивации (по Маслоу)
Предвари- До 25 лет Подготовка к трудовой дея- Безопасность, социальное
тельный тельности, выбор области признание
деятельности
Становление До 30 лет Освоение работы, развитие Социальное признание,
профессиональных навыков независимость
Продвижение До 45 лет Профессиональное развитие Социальное признание,
самореализация
Завершение До 60 лет Подготовка к переходу на Удержание социального
пенсию признания
Пенсионный После 60 лет Занятие другими видами де- Поиск самовыражения в
ятельности новой сфере деятельности

Модель карьеры «Трамплин». Работник последовательно под-

нимается по карьерной лестнице, постепенно наращивая объем
знаний, опыта и квалификации, получая все более высокие долж-
ности, больший объем полномочий и вознаграждения. На опреде-
ленном жизненном этапе сотрудник достигает наиболее высокого
уровня должностного или профессионального развития и задер-
живается на нем в течение длительного периода времени, после
чего резко заканчивает трудовую деятельность, совершая своего
рода «прыжок с трамплина», когда выходит на пенсию.
Модель карьеры «Лестница». Данная модель предполагает, что
нахождение на каждой ступени карьерной лестницы занимает
определенное фиксированное время (не более 5 лет), движение
по карьерной лестнице происходит с ростом профессионального
мастерства, творческого потенциала и производственного опыта.
После достижения верхних ступеней начинается постепенное
движение вниз по карьерной лестнице.
Модель карьеры «Перекресток». Предполагается, что после
определенного фиксированного периода становления в отноше-
нии сотрудника делается выбор: развитие его должностной или

70
профессиональной карьеры, по результатам которого принима-
ются решения о повышении, перемещении, понижении в должно-
сти.
Карьера модели «Змея». Представляет собой горизонтальные
перемещения работника с одной должности на другую в различ-
ных функциональных сферах организации с продолжительностью
деятельности на одном рабочем месте не более 1-2-х лет, что поз-
воляет руководителям более глубоко изучить различные функ-
ции и методы управления (данная модель активно используются
в Японии).
С точки зрения индивидуальной профессионализации можно
выделить профессиональную и должностную карьеру. Для про-
фессиональной карьеры характерно формирование определенной
профессиональной специализации, расширение знаний и навыков
в одной предметной области, достижение профессиональных це-
лей и авторитета и признания профессиональным сообществом
результатов своей работы.
В зависимости от наличия организационных ограничений вы-
деляют межорганизационную и внутриорганизационную карьеру.
По степени профессиональной ориентации различают специали-
зированную и неспециализированную карьеру. В зависимости от
направления движения работника в организации существуют
следующие виды карьеры: вертикальная, горизонтальная, скры-
тая (неочевидная для окружающих близость к должностным ли-
цам, принимающим решения), центростремительная (движение к
органам управления организацией).
Восходящая карьера означает перемещение с должностей
низшего уровня в организационной иерархии к должностям выс-
шего уровня, нисходящая карьера – перемещение с должностей
более высокого уровня в организационной иерархии на более
низкие.
По содержанию изменений, происходящих в ходе развития карь-
еры, существует нижеприведенная квалификация:
• властная карьера определяется либо формальным увеличе-
нием влияния сотрудника в организации посредством перемеще-
ния вверх организационной иерархии, либо приобретением не-
формального авторитета работника в организации;

71
 • профессиональная карьера представляет собой профессио-
нальное становление, движение в пределах разряда тарифной
сетки;
• статусная карьера означает повышение статуса наемного ра-
ботника в организации, выражающегося в более высоких рангах
за продолжительную работу в организации или присвоении по-
четного звание за значительный вклад в развитие организации;
• монетарная карьера выражается в увеличении заработной
платы, расширении перечня льгот, социальных и стимулирующих
выплат.
По характеру развития карьеры выделяют: линейный тип раз-
вития карьеры, нелинейный тип развития карьеры, развитие ка-
рьеры по спирали, стагнирующий тип карьеры. По степени устой-
чивости и непрерывности развития карьеры существуют ста-
бильный и нестабильный, прерывистый и непрерывный.
По возможности реализации выделяют следующие типы карь-
еры:
– потенциальная карьера – реализуемый человеком жизнен-
ный путь, основанный на его планах, потребностях, способностях,
целях;
– реальная карьера, которую человек смог выстроить в тече-
ние определенного времени в одной или нескольких организаци-
ях;
- нормальная карьера – постепенное продвижение к вершинам
организационной иерархии, работа по постоянному развитию
своего профессионального опыта. Ограничение карьерного роста
может быть обусловлено наличием у каждого человека «индиви-
дуального уровня профессиональной некомпетентности» (прин-
цип Питера).
Скоростная карьера характеризуется быстрым должностным
ростом в организации. «Десантная» карьера – это спонтанное за-
мещение, как правило, руководящих должностей в организации.
Типичная карьера представляет собой полное воспроизведение
цикла профессиональной жизни, в ходе которого достигаются
вершины мастерства и признания в профессиональном сообще-
стве и наивысшие уровни должностного роста.
Система служебно-профессионального продвижения – это
набор инструментов и методов формального развития и продви-

72
жения персонала, занятого в различных организациях. Служебно-
профессиональное продвижение персонала включает следующие
действия: продвижение в должности или изменение в квалифи-
кации, перемещения, когда у работника изменяется круг долж-
ностных обязанностей, содержание или характер работы, заклю-
чающийся в повышении, понижении в должности, увольнении.
В успешной реализации карьеры работников кадровые службы
современных российских организаций играют ключевую роль.
Управление деловой карьерой представляет собой комплекс ме-
роприятий, проводимых кадровой службой организаций по пла-
нированию, организации, мотивации, мониторингу карьерного
роста сотрудников с учетом их индивидуальных целей, потребно-
стей, способностей и склонностей, в соответствии с целями и со-
циально-экономическими условиями развития организации.

10.2. Основания для классификации карьеры

в современной России

Такой вид деятельности как управление карьерой для России

начал формироваться только с середины 90-х гг. Кризис управ-
ленческой мотивации в России, как и во многих странах Европы,
выражается в стремлении к уходу от ответственности за других.
Но если в развитых странах оно связано с желанием увеличить
свободное время, то в России – с сокращением объемов производ-
ства, численности работающих, сочетающимся со стремлением к
росту личных доходов.
Дефицит управленческих кадров в некоторых отраслях произ-
водства и сферах деятельности расширяет возможности долж-
ностного продвижения. Отсутствие же во многих организациях
систем формирования управленческих кадров замедляет разви-
тие персонала.
В России можно выделить четыре группы взаимосвязанных
факторов, определяющих особенности развития карьеры персона-
ла – общие, социально-экономические, кризисные и кадровые.
К общим условиям относят количественные и качественные
изменения информационных потоков и процедур принятия ре-
шений, расширение международных связей. Способность к обуче-

73
нию и коммуникативность дают существенные преимущества для
должностного продвижения.
Социально-экономические условия связаны с изменением форм
собственности, освоением предпринимательской деятельности
преимущественно путем “проб и ошибок”. Расслоение общества
определяет ведущую мотивацию должностного роста – стремле-
ние завоевать и упрочить место в определенном слое населения.
Относительная свобода средств и способов достижения целей,
возникновение новых институтов рыночной экономики, органи-
заций, структурных единиц расширяют возможность должност-
ного продвижения, позволяют делать карьеру благодаря созда-
нию новых уровней систем управления.
Характерными чертами кризисных явлений становятся не-
определенность, нестабильность, неуверенность. С ослаблением
контроля государства возрастает значимость связей и личных от-
ношений, усиливается роль протекции в должностном продвиже-
нии.
Еще одним фактором является подготовка кадров. Существо-
вавшая система повышения квалификации руководителей раз-
рушена при переходе к рыночным отношениям Новая система
подготовки руководителей только формируется. За последнее
время возможности для карьеры расширились, особенно для ру-
ководителей, отличающихся активностью, приспособляемостью,
способностью к обучению и имеющих полезные личные связи.
Для российских организаций характерна типология работни-
ков, реализующих свою карьеру в зависимости от трех критериев
самооценки, уровня притязаний, локуса контроля. В зависимости
от комбинации указанных факторов выделяют 6 подходов к по-
строению карьеры.
1. Альпинист. Высокая самооценка, высокий уровень притяза-
ний, внутренний локус. 2. Иллюзионист. Высокая самооценка, вы-
сокий уровень притязаний, внешний локус контроля. 3. Мастер.
Высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний
локус контроля. 4. Муравей. Низкая самооценка, низкий уровень
притязаний, внешний локус контроля. 5. Коллекционер. Низкая
самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус кон-
троля 6. Узурпатор. Низкая самооценка, высокий уровень притя-
заний, внутренний локус контроля

74
 Что касается оснований для классификации карьеры и видов
карьеры в современной России, то для отечественных организа-
ций наиболее характерны такие модели формирования карьеры
как «трамплин», «лестница», «перепутье» (более распространен-
ная в крупных корпорациях и совместных предприятиях, соответ-
ствующая американским методам управления персоналом), в от-
дельных случаях возможна реализация карьерного плана по типу
«змея». По классификационному признаку «индивидуальная про-
фессионализация» для нашей страны более характерна ориента-
ция на стремление к повышению должностного статуса, приобре-
тению большего авторитета, соответствующего более высокой
должности в организационной иерархии. В зависимости от нали-
чия организационных ограничений процесса карьерного разви-
тия в настоящее время более распространена межорганизацион-
ная карьера, и в меньшей степени – внутриорганизационная. По
степени профессиональной ориентированности в российских
компаниях может быть реализована как специализированная, так
и неспециализированная карьера.
В отечественных организациях возможно продвижение работни-
ка как по вертикали, так и по горизонтали, ступенчатое перемеще-
ние, движение по карьерной лестнице по восходящей и нисходящей,
известны случаи центростремительной и скрытой карьеры. Внима-
ние к вопросам карьерного роста и служебно-профессионального
продвижения сотрудников является одой из важнейших функций
современных служб управления персоналом, так как обеспечивает
удовлетворение одного из значимых мотивов и обеспечивает стой-
кую приверженность персонала организации.

10.3. Роль кадровых служб

в обеспечении традиционной карьеры персонала

Деятельность кадровых служб по управлению карьерой работ-

ников позволит повысить качество труда, заинтересованность со-
трудников в работе в организации, позволит глубже раскрыть по-
тенциал персонала, снизить текучесть кадров, обеспечить отбор
наиболее талантливых и перспективных руководителей, создать
результативных топ-менеджеров и эффективную систему управ-
ления.

75
 Управлением деловой карьерой занимаются работники кадро-
вой службы и сами сотрудники. Важнейшим этапом управления
карьерой является планирование карьеры – деятельность кадро-
вой службы по выработке стратегии и разработке мероприятий
по продвижению руководителей и специалистов в организации.
Планирование карьеры персонала основано на оценках потенциа-
ла, потребностей и мотивов и целей работников с целями органи-
зации, стратегиями и планами ее развития, выражающееся в про-
граммировании профессионального и карьерного роста. Список
профессиональных и должностных позиций в организации (и вне
ее) и планов обучения, которые обеспечат оптимальное развитие
перспективных специалистов, называется карьерограммой, фор-
мализованной схемой движения сотрудников по рабочим местам
и мероприятий по приобретению необходимых знаний и навыков,
необходимых для эффективной работы в новой должности. В
планирование карьеры в организациях могут быть вовлечены
кадровики, сами перспективные работники, их непосредственные
руководители. Специалисты кадровой службы оценивают пре-
тендентов на вакантные рабочие места, проводят подбор рабочих
мест, формирование кадрового резерва на выдвижение, органи-
зуют дополнительное обучение работников, связанное с предсто-
ящим продвижением, планируют новые цикл карьеры.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение деловой карьеры. Назовите виды деловой
карьеры.
2. Охарактеризуйте основные этапы карьеры.
3. Что такое карьерограмма? Как ее представить схематически?
4. Раскройте содержание квалификационной характеристики
менеджера.
5. Какие классификационные основания и виды деловой карьеры
характерны для современной России?
6. Что такое управление деловой карьерой?
7. Назовите основные направления деятельности кадровой
службы по управлению деловой карьерой работников?
8. Приведите структуру личного жизненного плана карьеры ру-
ководителя, раскройте его содержание.
9. Что такое служебно-профессиональное продвижение? Назови-
те его этапы.

76
 ГЛАВА 11

МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

11.1. Мотив труда. Мотивы содержательности труда. Ста-

тусные мотивы. Мотивы получения материальных благ.
Мотивация труда как фактор результативности тру-
да.
11.2. Современные концепции мотивации деятельности чело-
века. Содержательные и процессуальные теории моти-
вации.
11.3. Основы вознаграждающего управления. Участие персо-
нала в управлении.

11.1. Мотив труда. Мотивы содержательности труда.

Статусные мотивы.
Мотивы получения материальных благ

Мотивация труда как фактор результативности труда

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к дей-
ствию, предполагающий возможность удовлетворения личных
потребностей при достижении целей организации. Мотивация –
это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа
поведения, определяемого одновременным воздействием внеш-
них (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе тру-
довой деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовле-
творить свои основные потребности при выполнении должност-
ных обязанностей.
Потребность – это чувство психологически или физиологиче-
ски недостатка в чем-либо. К первичным потребностям относят-
ся: потребность в пище, воде, сне и пр. Вторичные потребности
(более высокого уровня) включают потребности в общении, успе-
хе, уважении, власти, самореализации, пр. Доказано, что первич-

77
ные потребности заложены генетически, вторичные – актуализи-
руются у человека в процессе жизнедеятельности.
Мотивация – это ощущение недостатка чего-либо и индиви-
дуального понимания, какие необходимо принять меры, чтобы
устранить этот недостаток. Степень удовлетворения при дости-
жении цели влияет на поведение человека в сходных ситуациях в
будущем.
Мотив – это осознанное движение в направлении поставлен-
ной цели, рассматриваемой человеком в качестве личной необхо-
димости. Трудовой мотив – это та актуальная потребность, для
удовлетворения которой работник занимается трудовой дея-
тельностью. Трудовой мотив формируется только в том случае,
когда работа является если не единственным, то наиболее реаль-
ным способом удовлетворения потребности. Структура мотива
труда включает: потребность, которую необходимо удовлетво-
рить работнику; вознаграждение, которое может удовлетворить
эту потребность; трудовые усилия, необходимые для получения
вознаграждения; цена – материальные и моральные издержки,
связанные с осуществлением трудовой деятельности. Осознанные
личностью потребности выступают в качестве интересов. Таким
образом формируется второй слой сознания, обусловленный, с
одной стороны, ценностями работников, а с другой – факторами
профессиональной трудовой жизни.
Трудовой мотив выполняет следующие функции: ориентиру-
ющую, смыслооразующую, опосредующую, мобилизующую,
оправдательную. Все мотивы объединены в две большие группы:
мотивы – суждения и мотивы – побуждения. Мотивы – суждения
объясняют себе и другим поведение человека. Мотивы – побуж-
дения являются внутренними, заставляя нас действовать опреде-
ленным образом.
Несколько групп трудовых мотивов в совокупности образуют
единую систему. К ним относятся мотивы содержательности ра-
боты, общественной значимости, статусные мотивы, материаль-
ные, а также ориентированные на определенную интенсивность
работы. Приведем некоторые виды мотивов: включенность в ко-
манду входит в перечень лидирующих трудовых мотивов; мотив
самоутверждения; мотив независимости; мотив стабильности;
мотив новаторства; мотив справедливости; мотив конкуренции.

78
 Трудовое поведение определяется одновременно несколькими
мотивами, совокупность которых, формирует мотивационный яд-
ро. Мотивы включены в основную мотивацию. Н.М. Воловская от-
мечает, что мотивационное ядро может содержать три основных
мотива: мотив обеспечения, мотив успеха, мотив престижа. В спе-
циальной литературе по управлению человеческими ресурсами и
мотивации труда разграничиваются понятия мотивации и стиму-
лирования. Стимул (от лат. палка погонщика животных) – это
внешнее воздействие, опосредованное человеческой психикой.
Стимул не идентичен мотиву, хотя в некоторых случаях может
быть преобразован в мотив, направлен на появление мотива.
Стимулирование означает внешний импульс к действию, побуж-
дение. Мотивация направлена на изменение отношения к работе,
стимулирование – на поддержание заданного уровня производи-
тельности. Стимулирование ориентировано на реальную струк-
туру ценностей и интересов работника, более полную реализацию
существующего трудового потенциала.
Трудовой потенциал состоит из психофизиологического по-
тенциала и личностного (мотивационного) потенциала. Мотива-
ционный потенциал играет роль пускового механизма, определя-
ющего, какие навыки и в какой степени работник будет развивать
и использовать в процессе трудовой деятельности. Значение мо-
тивации проявляется в том, что она оказывает воздействие на со-
трудников организации в виде стимулов к результативному и
эффективному труду, социальных факторов, коллективных и ин-
дивидуальных вознаграждений. Указанные формы воздействия
побуждают трудовой коллектив к производительному труду, спо-
собствуют совершенствованию всей системы управления органи-
зацией.

11.2. Современные концепции мотивации

деятельности человека.
Содержательные и процессуальные теории мотивации

Самой ранней теоретической разработкой в области мотива-

ции являлись положения концепции «экономического человека»
Адама Смита, согласно которым производительность труда уве-
личится, если работники смогут зарабатывать больше. Мотива-

79
ция была ориентирована на денежную компенсацию за трудовые
усилия. Самые первые мотивационные теории были основаны на
методе «кнута и пряника», работники были благодарны за все
блага, позволившие им выжить.
В 1910 году Ф.Тэйлор предложил сделать мотивацию по мето-
ду «кнута и пряника» более эффективной, определив «достаточ-
ный ежедневный объем выработки», и предложил оплачивать
труд наиболее производительных рабочих пропорционально их
трудовому вкладу, что привело к росту производительности труда.
Работы Э.Мэйо в конце 20-х годов на заводах Хоторна привели
к созданию более современных теорий мотивации. Человеческий
фактор, особенно социальное взаимодействие и групповое пове-
дение, значительно влияют на производительность индивиду-
ального труда. Содержательные теории мотивации основаны на
идентификации внутренних потребностей, заставляющих людей
действовать определенным образом. Авторами наиболее извест-
ных теорий являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фре-
дерик Герцберг и т.д.
Более современные, процессуальные теории мотивации осно-
вываются в первую очередь на исследовании поведения людей в
соответствии с особенностями их восприятия и познания. Наибо-
лее известными процессуальными теории мотивации являются
теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория
мотивации Портера – Лоулера.
Теория мотивации Абрахама Маслоу. Создавая свою теорию
мотивации в 40-е годы ХХ века, Маслоу полагал, что потребности
можно разделить на пять основных категорий: физиологические
потребности, потребности в безопасности, социальные потребно-
сти, потребности в уважении, потребность самовыражения. Все
потребности можно расположить в виде строгой иерархической
структуры (пирамиды), в основании которой расположены пер-
вичные потребности, физиологические, потребности безопасно-
сти и защищенности, а ближе к вершине – вторичные потребно-
сти, причем в самой вершине этой пирамиды – потребности в са-
мовыражении и уважении, которые никогда не могут быть полно-
стью удовлетворены.
Теория потребностей МакКлелланда, который полагает, что
людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

80
Управление очень часто привлекает людей с потребностью к вла-
сти, так оно дает много возможностей проявить и реализовать себя.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х го-
дов ХХ века Фредерик Герцберг в результате исследования работ-
ников крупной лакокрасочной фирмы подразделил всю совокуп-
ность факторов, влияющих на удовлетворенность персонала ра-
ботой и мотивацию к трудовой деятельности, на две группы: «ги-
гиенические факторы» и «мотивации». Гигиенические факторы
связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа,
а мотивации – с самим характером и сущностью работы.
Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий Виктора
Врума. Ожидания можно рассматривать как оценку данной лич-
ностью определенного события. Ожидания в отношении затрат
труда – это соотношение между затраченными усилиями и полу-
ченным результатом. Если люди чувствуют, что нет прямой взаи-
мосвязи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми ре-
зультатами, то, согласно данной теории, мотивация будет ослабе-
вать. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений – это
ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ
на достигнутый уровень результатов. Валентность – это предпо-
лагаемая степень относительного удовлетворения или неудовле-
творения, возникающая вследствие получения определенного
вознаграждения.
Теория справедливости Дж. Стейси Адамса. Теория справедли-
вости постулирует, что люди субъективно определяют отноше-
ние полученного вознаграждения к полученным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если сравнения показывают дисбаланс и не-
справедливость, то есть коллега получил большее вознагражде-
ние за аналогичную работу, то у него возникает психологическое
напряжение.
Модель Портера-Лоулера. Достигнутые результаты зависят от
приложенных сотрудниками усилий, способностей и характерных
особенностей, от осознания ими своей роли. Один из наиболее
важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результа-
тивный труд, чувство выполненной работы ведет к удовлетворе-
нию, а неудовлетворение влияет на высокие результаты работы и

81
рост производительности труда. Высокая результативность явля-
ется причиной полного удовлетворения, а не следствием его.
Следует отметить еще две группы теорий мотивации: теории
«поля» и теории «атрибуции».
Теории поля определяют, каким образом среда обитания и ор-
ганизационная культура предприятия («поле») стимулируют
трудовую деятельность. Наибольшую известность приобрели
«Теория «Х»» и «Теория «У»» профессора Мичиганского универси-
тета Д. Мак-Грегора. Теория «X» отражает традиционную точку
зрения: средний индивид имеет стойкую нелюбовь к работе и
насколько возможно будет избегать ее, он предпочитает быть ру-
ководимым, желает избегать ответственности, имеет относи-
тельно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и по-
коя. Теория «У» предполагает, что средний индивид желает при
определенных условиях не только принимать на себя ответствен-
ность, но и стремиться к ней, способен к проявлению высокой
степени воображения, изобретательности и творчества при ре-
шении проблем организации. Согласно теории «Z» профессора
Калифорнийского университета В. Оучи (на основе изучения
японского опыта мотивации персонала), организации типа «Z»
являются американской разновидностью японской организации.
Они более органичны, адаптивны, характеризуются более высо-
ким уровнем сотрудничества и производительности. Данный
подход к управлению предполагает, что партисипативное управ-
ление, создание условий для отождествления рабочими себя с
фирмой ведет к увеличению производительности.
К данной группе теорий мотивации относятся: «теория поля»
К. Левина, концепция организационного роста Литвина-
Стрингера, теория социального пространства П. Бурдье.
Среди мотивационных теорий атрибуции можно выделить
теорию «локуса контроля» Ф. Хайдера, модель атрибуции Г. Кел-
ли, теорию когнитивного диссонанса Л. Фестингера, теорию са-
моэффективности и атрибуции 4. Атрибуция – это процесс интер-
претации и определения индивидом побудительных причин свое-
го поведения и действий других людей, это процесс субъективных

4
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение. М.:
Инфра-М, 2007. С. 62-63.

82
оценок, основанных на особенностях нашего восприятия той или
иной ситуации.
Основываясь на результатах теоретических исследований, ру-
ководители современных российских и зарубежных компаний
разрабатывают и реализовывают эффективные программы меро-
приятий по управлению мотивацией работников.

11.3. Основы вознаграждающего управления.

Участие персонала в управлении

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффектив-

ной деятельности. Под вознаграждением можно понимать все, что
ценно для человека 5. Внешнее вознаграждение – это все формы
воздействия на производственное поведение работников, исполь-
зуемые организацией.
К нематериальной системе вознаграждений относятся: до-
стижения и карьерный рост, вовлеченность в принятие решений,
наделение большей ответственностью, большая свобода дей-
ствий и полномочий, признание, похвала, интересная работа, са-
мореализация, конструктивное социальное взаимодействие с
коллегами, улучшение физического здоровья, интеллектуальный
рост и эмоциональное самосовершенствование.
Материальное вознаграждение может осуществляться в моне-
тарной и натуральной форме (подарков, продукции), в виде дис-
контных карт на приобретение каких-либо товаров со скидкой.
Монетарное вознаграждение включает в себя:
– прямое вознаграждение – постоянная часть заработной пла-
ты (оклад или базовая ставка, которую работодатель выплачива-
ет сотруднику за выполнение работы согласно должностным обя-
занностям), переменная часть заработной платы (премии, бонусы,
которые выплачиваются в зависимости от результативности дея-
тельности сотрудников), долгосрочные выплаты – поощрение со-
трудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный
(более года) период (акции, опционы, доли собственности, предо-
ставленные собственниками предприятия);
– выплаты, устанавливаемые государством: доплаты, надбав-
ки, компенсации;
5
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

83
 – косвенное вознаграждение – социальные выплаты, льготы,
бенефиты.
Заработная плата представляет собой часть фонда потребле-
ния материальных благ и услуг, поступающих работникам в соот-
ветствии с количеством, качеством и результативностью труда
как индивидуальной (самого работника), так и коллективной.
Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от
квалификации работника, сложности, количества, качества, усло-
вий выполняемой работы, а также доплаты, надбавки, компенса-
ции, стимулирующие выплаты. Из сущности заработной платы
вытекают ее основные функции: – воспроизводственная, мотива-
ционная, измерительно-распределительная, по размещению ре-
сурсов, функция формирования платежеспособного спроса насе-
ления, социальная.
Номинальная заработная плата – сумма денежных средств,
получаемых работником за результаты своего труда. Это заработ-
ная плата в денежном выражении. Номинальная заработная плата
не учитывает изменение потребительских цен. Реальная зара-
ботная плата – объем товаров и услуг, которые работник может
приобрести на свою номинальную заработную плату в текущем
периоде при данном уровне цен после уплаты налогов и других
отчислений.
Минимальная заработная плата – устанавливаемый феде-
ральными законами размер месячной заработной платы за труд
неквалифицированного работника, полностью отработавшего
норму рабочего времени при выполнении простых работ в нор-
мальных условиях труда.
Существуют тарифные и бестарифные системы базовой опла-
ты труда (табл. 7).
Тарифные системы оплаты труда – системы оплаты труда,
основанные на тарифной системе дифференциации заработной
платы работников различных категорий. Тарифная система диф-
ференциации заработной платы работников различных катего-
рий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные
оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

84
 Таблица 7
Системы и формы заработной платы

Тарифная система заработной пла- Бестарифная система за- На основе компен-

ты работной платы сационного пакета
Сдельная форма Повременная Распределительные и
форма гибкие формы
Прямая сдель- Почасовая С использованием коэф- Косвенные ком-
ная фициентов квалификации пенсации
Сдельно- Поденная С использованием коэффи- Прямые компен-
премиальная циентов стоимости труда сации
Сдельно- Помесячная Паевая система Комиссионная си-
прогрессивная стема
Косвенная Простая повре- Оплата за знания и
сдельная менная компетенции
Аккордная Повременно- Плавающее возна-
премиальная граждение
Аккордно- Участие в прибыли
премиальная Участие в капитале
Индивидуальные Индивидуальные Индивидуальные Индивидуальные
Коллективные Коллективные Коллективные Коллективные

Тарифная сетка – совокупность тарифных разрядов работ

(профессий, должностей), определенных в зависимости от слож-
ности работ и требований к квалификации работников с помо-
щью тарифных коэффициентов.
Тарифный разряд – величина, отражающая сложность труда и
уровень квалификации работника.
Квалификационный разряд – величина, отражающая уровень
профессиональной подготовки работника.
Различают две формы заработной платы – сдельную и повре-
менную. При сдельной – размер денежного вознаграждения опре-
деляется пропорционально объему выполненной работы. При по-
временной – уровень оплаты связывается с затраченным на рабо-
ту временем. На основе этих форм создаются различные варианты
и комбинации заработной платы.
В структуру вознаграждения работников организации, ком-
пенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие ком-
поненты:

85
 Д i = (З min + ∆З) × K i + ДВi + П i + Di + СЛ i + СГ,i ,
где Дi – доход i-го работника, Зmin – законодательно установленная
минимальная заработная плата, ∆З – превышение установленной
месячной тарифной ставки работника i-го разряда (или заработ-
ной платы, установленной для начала шкалы оценки трудовых
навыков) над минимальной заработной платой, Кi – тарифный ко-
эффициент i-го работника, ДВi – доплаты и выплаты i-го работни-
ка, Пi – премия, выплачиваемая из прибыли предприятия i-му ра-
ботнику, Di – сумма дивидендов i-му работнику, СЛi – социальные
льготы и выплаты, получаемые i-м работникам, СГi – страховые
гарантии i-го работника.
Первые три компонента имеют фиксированный характер,
определяемый трудовым договором, остальные – переменный,
так как зависят от возможностей фирмы и ее мотивационной по-
литики. При применении безтарифных систем выделенный для
распределения фонд потребления делится на сумму индивиду-
альных показателей, а на основе этой «цены» единицы того или
иного используемого коэффициента определяется оплата труда
каждого работника. Примерный заработок одного работника бу-
дет исчисляться по следующей формуле:
ФОТ
Зi = n
,
Σ
i =1
Кэi
где ФОТ – распределяемый фонд потребления, коллективный за-
работок организации, участка, подразделения; Зi – заработная
плата i-го работника; n – количество работников, участвующих в
распределении ФОТ, Kэi – коэффициент участия, эффективности,
стоимости жизни, рейтинг i-го работника.
Наряду с традиционными системами оплаты применяются та-
кие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по
трудовому рейтингу. В последнее время во внебюджетном секто-
ре все чаще стали использовать оплату труда на комиссионной
основе, на основе ставок трудового вознаграждения, на базе пла-
вающих окладов и пр.
Премия – доплата стимулирующего или поощрительного ха-
рактера к основному заработку работника: премирование стиму-
лирующего характера, предусмотренное системой оплаты труда

86
(из ФОТ); премирование отличившихся работников вне фонда
оплаты труда. Например, разовые премии могут выплачиваться:
за повышение производительности труда, за многолетний добро-
совестный труд, за улучшение качества продукции, за новатор-
ство в труде, за безупречное исполнение должностных обязанно-
стей (согласно Положениям по оплате труда и премированию ра-
ботников, Правилам внутреннего трудового распорядка, коллек-
тивным договорам).
Основные подходы к премированию: премирование на основе
управления по целям, премирование на основе системы сбаланси-
рованных показателей, депремирование: в зависимости от инди-
видуальных и коллективных показателей деятельности, а также
от поведения сотрудников 6. Косвенное вознаграждение включает
социальные выплаты, льготы, бенефиты (табл. 8).
Таблица 8
Выплаты, установленные законодательством,
регулирующим социально-трудовые отношения

Доплаты Надбавки Компенсации

Денежная сумма, которая вы-
плачивается работникам сверх
тарифной ставки (оклада) с
учетом интенсивности и усло-
вий труда.
При выполнении работ в усло-
виях труда, отклоняющихся от
нормальных
За работу в сверхурочное вре-
мя, за работу в ночное время,
за работу в вечернюю и ноч-
ную смену при многосменном
режиме, за работу в празднич-
ные и выходные дни, за сов-
мещение профессий, выполне-
ние обязанностей временно
отсутствующих работников
Денежная выплата сверх зара- Денежные выплаты,
ботной платы, которая имеет установленные в
своей целью стимулировать ра- целях возмещения
ботников к повышению квали- работникам затрат,
фикации, профессионального связанных с испол-
мастерства, а также к длитель- нением ими трудо-
ному выполнению трудовых обя- вых или иных обя-
занностей в определенной мест- занностей
ности или в определенной сфере
деятельности
За выслугу лет, за подвижной ха- За использование
рактер работы, за разъездной личного автомоби-
характер работы ля, за использова-
ние личного имуще-
ства работников,
при переезде в дру-
гую местность, до-
норам и пр.

6
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика /
Е.Ветлужских. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

87
 К материальной немонетарной системе вознаграждения отно-
сятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией со-
трудникам, связанные и не зависящие от результатов труда:
- социальный пакет, предусматривающий повышение уровня
жизни отдельных категорий сотрудников (малоимущих);
- льготы, связанные с защитой доходов, – различного вида
страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы.
Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений,
обычных в повседневной жизни;
- льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных
специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мо-
бильной связи, предоставление служебного автомобиля и т.д. 7
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проана-
лизировать их потребности (например, провести анкетирование).
По результатам выявленных потребностей и финансовых воз-
можностей предприятия необходимо определить набор и величи-
ну предоставляемых льгот. Основные подходы к управлению си-
стемой льгот: в соответствии с иерархической структурой компа-
нии, в соответствии с системой грейдов, по принципу «кафете-
рия», монетизация льгот.

Контрольные вопросы

1. Что такое стимулирование трудовой деятельности персонала ?

2. Охарактеризуйте взаимосвязь основных содержательных тео-
рий мотивации.
3. Раскройте сущность процессуальных теорий мотивации.
4. Что такое тип мотивации?
5. Что такое заработная плата? Как регулируется заработная
плата ?
6. Что такое тарифная система оплаты труда?
7. Что такое бестарифная система оплаты труда, в чем заключа-
ются ее преимущества и ограничения?
8. Какие формы и системы заработной платы Вы знаете?

7
См. Там же.

88
 ГЛАВА 12

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

12.1. Планирование сокращение персонала.

12.2. Увольнение по инициативе сотрудника.
12.3. Роль и функции менеджера по персоналу в процессе вы-
свобождения сотрудника.

12.1. Планирование сокращений персонала

Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусмат-

ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм
и организационно-психологической поддержке со стороны адми-
нистрации при увольнении сотрудников. Планирование высво-
бождения персонала имеет существенное значение в процессе
кадрового планирования, поскольку позволяет регулировать
внутриорганизационный рынок труда.
В специальной литературе по вопросам управления трудовы-
ми ресурсами различаются понятия «высвобождение» и «уволь-
нение» работников. Увольнение – это прекращение трудового до-
говора (контракта) между администрацией (работодателем) и со-
трудником. Высвобождение же является более широким поняти-
ем, содержащим совокупность комплексных мероприятий по без-
конфликтному кардинальному изменению условий жизнедея-
тельности сотрудников.
В настоящее время высвобождение персонала для многих
фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хо-
рошо отработанным организационным механизмом ее реализа-
ции. В статье 77 Трудового кодекса Российской Федерации выде-
ляются следующие основания прекращения трудового договора:
соглашение сторон; истечение срока трудового договора; растор-
жение трудового договора по инициативе работника; расторже-
ние трудового договора по инициативе администрации; перевод

89
работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому
работодателю или переход на выборную работу; отказ работника
от продолжения работы в связи со сменой собственника, измене-
нием подведомственности организации или ее реорганизации;
отказ работника от продолжения работы в связи с изменением
существенных условий трудового договора; отказ работника от
перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в со-
ответствии с медицинским заключением; отказ работника от пе-
ревода в связи с перемещением работодателя в другую местность;
обстоятельства, не зависящие от воли сторон; нарушение правил
заключения трудового договора, если это нарушение исключает
возможность продолжения работы и другие 8.
Увольнение по инициативе администрации. В соответствии со
статьей 81 Трудового кодекса Российской Федерации трудовой
договор может быть расторгнут работодателем в следующих слу-
чаях:
- ликвидация организации либо прекращение деятельности
работодателем – физическим лицом;
- сокращение численности или штата работников;
- несоответствие работника занимаемой должности или вы-
полняемой работе вследствие: состояния здоровья в соответ-
ствии с медицинским заключением; недостаточной квалифика-
ции, подтвержденной результатами аттестации;
- смена собственника имущества организации;
- однократное грубое нарушение работником своих обяза-
тельств: прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных
причин более 4-х часов подряд в течение рабочего дня); появле-
ние на работе в состоянии алкогольного, наркотического, иного
токсического опьянения; разглашение охраняемой законом тай-
ны; совершение по месту работы хищения, установленного всту-
пившим в силу приговором суда; нарушение работником требо-
ваний по охране труда, если это повлекло тяжелые последствия,
либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких по-
следствий; совершение виновных действий работником, непо-
средственно обслуживающим денежные и товарные ценности, ес-
ли эти действия дают основания для утраты доверия к нему со

8
См.: Трудовой кодекс Российской Федерации. Практический комментарий. СПб.:Питер,
2003.

90
стороны работодателя; совершение работником, выполняющим
воспитательные функции аморального поступка, несовместимого
с выполнением данной работы; принятие необоснованного реше-
ния руководителем организации, его заместителями, повлекшее
нарушение сохранности имущества, неравномерное его использо-
вание или иной ущерб имуществу организации; предоставление
работником работодателю подложных документов или заведомо
ложных сведений при заключении трудового договора; прочих.
План мероприятий по сокращению численности (штата) со-
трудников включает следующие основные действия работодателя:
– разработка методики оценки кадрового состава организации
с использованием наиболее эффективных методов анализа;
– проведение анализа и оценки занятых в организации работ-
ников по количественным и качественным критериям, таким как
уровень и профиль образования, оптимальность загрузки, теку-
честь кадров, производительность труда, оптимальное соотноше-
ние между работниками разных категорий;
– разработка плана действий по сокращению численности
(штата) работников;
– определение перечня сотрудников, возможно, могут быть
уволены в связи с сокращением численности или штата работни-
ков;
– определение работников, имеющих преимущественное право
на оставление на работе;
– доведение приказа о сокращении численности или штата ра-
ботников организации до всех попадающих под данные меропри-
ятия сотрудников;
– предупреждение работников персонально под роспись о пред-
стоящем увольнении не менее чем за 2 месяца до увольнения;
– информирование органов службы занятости о предстоящем
высвобождении работников;
– предложение работникам, подлежащим сокращению, другой
работы в той же организации, если таковая имеется;
– выявление мотивированного мнения выборного органа пер-
вичной профсоюзной организации об увольнении каждого кон-
кретного работника – члена профсоюза;
– реализация программы outplactment (бесконфликтного вы-
свобождения работников);

91
 – подготовка пакета документов для высвобождаемых сотруд-
ников;
– документальное оформление (приказом) высвобождения ра-
ботников, внесение соответствующих записей в трудовые книжки;
– организация выплаты выходного пособия.
О предстоящем возможном увольнении в связи с ликвидацией
организации, сокращением численности или штата работник
должен быть предупрежден под роспись не менее чем за 2 месяца.
Увольняемым в связи с ликвидацией организации, сокращени-
ем численности или штата выплачивается выходное пособие в
размере среднего месячного заработка, а также за ними сохраня-
ется средний месячный заработок на период трудоустройства, но
не свыше 2 месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного по-
собия). В исключительных случаях средний месячный заработок
сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца
со дня увольнения по решению органа службы занятости населе-
ния при условии, если в 2-недельный срок после увольнения ра-
ботник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
В соответствии со ст. 179 ТК при сокращении численности или
штата работников преимущественное право на оставление на ра-
боте предоставляется работникам с более высокой производи-
тельностью труда и квалификацией. При равной производитель-
ности труда и квалификации предпочтение в оставлении на рабо-
те отдается: семейным – при наличии двух или более иждивенцев;
лицам, в семье которых нет других работников с самостоятель-
ным заработком; работникам, получившим в данной организации
трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам
Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по
защите Отечества; работникам, повышающим свою квалифика-
цию по направлению работодателя без отрыва от работы. Кол-
лективным договором могут предусматриваться другие катего-
рии работников, пользующиеся преимущественным правом на
оставление на работе при равной производительности труда и
квалификации.
Закон устанавливает несколько категорий работников, кото-
рые не могут быть уволены в связи с сокращением численности
или штата. К ним относятся в соответствии со статьей 261 ТК РФ
беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до

92
трех лет, одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до
четырнадцати лет (ребенка-инвалида до восемнадцати лет), и
другие лица, воспитывающие указанных детей без матери.
В соответствии с ч. 2 ст. 83 ТК прекращение трудового догово-
ра по данным основаниям допускается, если невозможно переве-
сти работника с его письменного согласия на другую имеющуюся
у работодателя работу (как вакантную должность или работу, со-
ответствующую квалификации работника, так и вакантную ниже-
стоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую ра-
ботник может выполнять с учетом его состояния здоровья. Рабо-
тодатель должен ознакомить работника с приказом (распоряже-
нием) работодателя о прекращении трудового договора под рос-
пись. Не допускается увольнение по инициативе администрации в
период нахождения работника в отпуске или в период временной
нетрудоспособности.
Решить проблему безконфликтного высвобождения работни-
ков можно при помощи недирективных форм сокращения. Про-
грамма мероприятий по бесконфликтному увольнению работни-
ков получила за рубежом название оutplacement. Впервые данным
метод применен в компании «Дюпон» в 1980-х годах. Активность
в использовании этого инструмента возросла к середине 90-х го-
дов, и в настоящее время данный метод широко используется в
мире. В России outplacement как явление появился после авгу-
стовского дефолта 1998 года, когда многие компании были вы-
нуждены проводить значительные сокращения персонала. В рам-
ках программ outplacement деятельность службы управления пер-
соналом включает: юридические консультации по поводу возни-
кающих претензий и компенсаций, помощь, оказываемую буду-
щим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике,
консультации и психологическую поддержку при проведении ор-
ганизационных мероприятий, связанных с высвобождением ра-
ботника, формирование новой системы целевых устремлений, но-
вых схем профессионального и служебного продвижения. Через
целенаправленное использование методов самооценки, психоло-
гического тестирования или беседы со специалистом службы
управления персоналом работник приходит к переосмыслению
своих профессиональных и личностных позиций.

93
 Исследования показали, что профессионально составленная и
реализованная программа outplacement дает возможность:
− создать и (или) поддержать позитивный имидж компании,
который сам по себе представляет одну из ощутимых выгод;
− развить и укрепить корпоративную культуру;
− сохранить высокий трудовой настрой, создать оптимальную
мотивацию и поддержать на должном уровне производитель-
ность труда остающихся работников, а также сохранить лояльное
отношение со стороны уволенных работников;
− обеспечить этически приемлемый подход к увольняющимся
из компании работникам, который бы способствовал минимиза-
ции негативных эмоций и ощущений, таких как страх, беспомощ-
ность, чувство напряжения, неуверенность, обида;
− оказать профессиональную помощь увольняющимся для того,
чтобы они могли психологически справиться с новой ситуацией;
− сохранить тактичность, деликатность в отношениях;
− подготовить менеджеров к исполнению неприятной миссии
– передачи работникам извещения об увольнении;
− за счет хорошей организации самого процесса снизить затра-
ты, особенно в случае увольнения большого числа работников.
В последнее время в российских государственных и негосудар-
ственных организациях стал все чаще использоваться метод «зо-
лотого рукопожатия», стимулирования добровольного увольне-
ния из организации лишних работников. Намеченным к увольне-
нию работникам предлагают дополнительные компенсационные
выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно
выше предусмотренных трудовым законодательством при уволь-
нении.

12.2. Увольнение по инициативе сотрудника

Относительно беспроблемным с точки зрения работодателя

является уход работника по собственной инициативе. Професси-
ональная деятельность работника, социальная среда при этом не
изменяются существенным образом, либо сотрудник готов к по-
добным изменениям. Этот переход в большинстве случаев рас-
сматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходи-

94
мость поддержки данного работника со стороны администрации,
как правило, мала.
Статья 80 Трудового кодекса Российской Федерации устанав-
ливает общий (единый) порядок и условия расторжения по ини-
циативе работника как срочного трудового договора, так и трудо-
вого договора, заключенного на неопределенный срок. Работник
вправе расторгнуть по собственному желанию любой трудовой
договор и в любое время. Он обязан лишь предупредить об этом
работодателя письменно не позднее, чем за 2 недели. Руководи-
тель организации обязан в письменной форме предупредить ра-
ботодателя (собственника имущества организации или его пред-
ставителя) о досрочном расторжении трудового договора не
позднее чем за один месяц. Работник, заключивший трудовой до-
говор на срок до 2 месяцев, а также работник, занятый на сезон-
ных работах, обязаны в письменной форме предупредить работо-
дателя за 3 календарных дня о досрочном расторжении трудового
договора.
По договоренности между работником и работодателем тру-
довой договор может быть расторгнут и до истечения установ-
ленного срока предупреждения. Необходимость в расторжении
трудового договора может появиться у работника не только в пе-
риод работы, но и в то время, когда он по каким-то причинам от-
сутствует на работе, например в период временной нетрудоспо-
собности, нахождения в отпуске, в командировке.
Подача работником заявления о расторжении трудового дого-
вора по собственному желанию не всегда является действитель-
ным желанием работника прекратить трудовое отношение. В По-
становлении Пленума ВС РФ от 17 марта 2004 г. № 2 разъяснено,
что расторжение трудового договора по инициативе работника
допустимо в случае, когда подача заявления об увольнении явля-
лась добровольным его волеизъявлением. При этом как принуж-
дение к увольнению работника по собственному желанию может
рассматриваться любое давление со стороны работодателя, в т.ч.
и угроза уволить его по своей инициативе в случаях, когда у рабо-
тодателя имелись на это какие-либо причины. Работник, преду-
предивший работодателя о расторжении трудового договора по
собственному желанию, вправе до истечения срока предупрежде-
ния отозвать свое заявление, и увольнение в этом случае не про-

95
изводится при условии, что на его место в письменной форме не
приглашен другой работник, которому в соответствии с Трудо-
вым кодексом и иными федеральными законами не может быть
отказано в заключении трудового договора
По истечении срока предупреждения об увольнении по соб-
ственному желанию работодатель не вправе задерживать работ-
ника. В день увольнения – последний день работы – работодатель
обязан выдать ему трудовую книжку с внесенной в нее записью
об увольнении, другие документы по письменному требованию
работника и произвести с ним расчет. В том случае, когда работо-
датель по истечении срока предупреждения не уволил работника,
работник вправе не выходить на работу. Если по истечении срока
предупреждения трудовой договор не был расторгнут и работник
не настаивает на увольнении, действие трудового договора счи-
тается продолженным 9.

12.3. Роль и функции менеджера по персоналу

в процессе высвобождения сотрудника

Ввиду важности такого события, как уход из организации,

главной задачей специалистов служб управления персоналом при
работе с увольняющимися сотрудниками является максимально
возможное смягчение перехода в иную производственную, соци-
альную, личностную ситуацию.
Менеджер по персоналу может успешно использовать инстру-
мент «заключительное интервью», в ходе которого работнику
предлагается назвать истинные причины увольнения, оценить
различные аспекты производственной деятельности, к которым
относятся: психологический климат, стиль руководства, перспек-
тивы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, тре-
бования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность
для здоровья. Информация, получаемая из заключительного ин-
тервью, может служить основой для анализа узких мест, форми-
рования круга задач и мероприятий развития организации и пер-
сонала. В данном интервью могут быть частично или полностью
сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Помимо
9
См.: Комментарий к Трудовому кодексу РФ / отв. ред. Ю.П. Орловский. 5-e изд., испр.,
доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2009.

96
этого в процессе заключительного интервью могут решаться бо-
лее «практические» вопросы, например, информирование работ-
ника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвен-
таря и прочие. Заключительное интервью можно проводить как в
устной, так и в письменной форме. Организация заключительного
интервью в значительной степени носит запланированный фор-
мализованный характер. Работник приглашается в переговорную
комнату «на чашку чая», общение носит спонтанный характер,
интервьюер должен внимательно выслушать собеседника, в за-
вершение беседы пожелав уволившемуся успешного трудо-
устройства, долгой и успешной работы на новом месте, подчерки-
вая важность высказанных собеседником мнений.

Контрольные вопросы
1. Что такое высвобождение персонала? Назовите виды увольне-
ния персонала.
2. Нарушению каких функций труда потенциально угрожает вы-
свобождение работника из организации?
3. Какой инструмент управления используется при увольнении
сотрудника по собственной инициативе? Какие задачи при
этом решаются?
4. Опишите систему мероприятий по работе с сотрудниками,
увольняемыми в связи с ликвидацией организации или сокра-
щением численности (штатов).
5. Назовите категории работников, которые работодатель не
имеет права увольнять в связи с ликвидацией организации или
сокращением численности (штатов), а также категории работ-
ников, обладающих преимущественным правом оставления на
работе в данной ситуации.
6. Раскройте содержание программ «outplacement», охарактери-
зуйте особенности распространения данных программ в Рос-
сии.
7. Опишите порядок увольнения работника из организации по
собственной инициативе (в соответствии с трудовым законо-
дательством).
8. Какие задачи призвано решать «заключительное интервью» с
увольняющимся сотрудником, раскройте особенности и этапы
его проведения.

97
 ГЛАВА 13

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

13.1. Оценка результатов труда, как функция управления пер-

соналом.
13.2. Основные методы оценки результативности труда пер-
сонала.
13.3. Оценка результативности деятельности персонала
подразделений организации.

13.1. Оценка результатов труда

как функция управления персоналом

Оценка результатов труда – это одна из самых важных функ-

ций управления персоналом, направленная на определение уров-
ня достижения трудовых целей. Оценка результатов труда явля-
ется неотъемлемой частью оценки персонала организации наряду
с оценкой его профессионального поведения и личностных ка-
честв и определения результативности труда, установления пла-
новых показателей и нормативных требований к работе. На ко-
нечный результат и характер труда персонала комплексно влияет
множество факторов. Оценка результатов труда различных кате-
горий персонала (руководителей, специалистов, других служа-
щих, рабочих) различается по своим целям, методам, показателям,
периодичности и сложности оценки результатов. Оценка резуль-
татов труда руководителей и специалистов гораздо сложнее, по-
скольку она характеризует их способность воздействовать на
производственную подсистему предприятия. В наиболее общем
виде эффективность аппарата управления определяется степе-
нью достижения управленческих целей при минимизации затрат.
Показатели оценки результатов труда различных категорий пер-
сонала многообразны и включают в себя качественные, количе-
ственные, стоимостные оценки работы. Ключевым для оценки ре-

98
зультатов труда персонала является понятие «критерии оценки»
– своего рода верхняя и нижняя границы, за которыми индикатор
состояния будет соответствовать или не соответствовать уста-
новленным требованиям (табл. 9).

Таблица 9
Перечень показателей оценки результатов труда

Должность Перечень показателей оценки результатов труда

Руководитель организа- Прибыль. Оборот капитала. Доля на рынке.
ции
Управляющий банком Объем кредитов. Объем просроченных кредитов. Количество
новых клиентов.
Линейные руководите- Выполнение плановых заданий по объему. качеству и номен-
ли (начальники произ- клатуре. Индекс производства. Производительность труда.
водств, цехов, мастера) Динамика общих и средних затрат. Рекламации потребите-
лей. Удельный вес дефектов. Потери от простоев. Текучесть
кадров и абсентизм.
Начальник финансового Прибыль. Рентабельность. Оборачиваемость оборотных
отдела средств. Дебиторская задолженность. Сверхнормативные за-
пасы оборотных средств.
Руководитель службы Динамика производительности труда. Трудоемкость.
управления персоналом Уровень заработной платы и затрат на персонал на единицу
продукции. Количество вакантных мест. Затраты на персо-
нал в издержках производства.
Менеджер по персоналу Эффективность набора. Качество отбора. Эффективность
адаптации. Количество претендентов на одно вакантное ме-
сто. Коэффициент. текучести по категориям персонала и
подразделениям.

Выбор критериев оценки необходим, прежде всего, для приня-

тия обоснованных решений по итогам оценок (установление бо-
лее высокой заработной платы, выдвижение на руководящую
должность, увольнение и т.д.), в то же время следует использо-
вать дифференцированный подход к установлению уровня кри-
териев для различных категорий сотрудников в зависимости от
сложности, ответственности и характера работника.
Результаты управленческого труда руководителей выражают-
ся через результаты производственно-хозяйственной деятельно-
сти организации или отдела (например, по показателю выполне-
ния плана по прибыли, числу новых клиентов и пр.), а также через
социально-экономические показатели работы подчиненных со-
трудников. Результаты работы специалистов определяются исхо-
дя из объема, полноты, качества, своевременности исполнения

99
возложенных на них обязанностей. На практике при оценке ре-
зультативности руководителей и специалистов, наряду с прямы-
ми количественными показателями, используются и косвенные
показатели, характеризующие достижение результатов . Эти ре-
зультаты включают такие показатели, как скорость работы, ин-
тенсивность, сложности работы, качество работы и т.д. В отличие
от прямых показателей оценки результатов труда косвенные по-
казатели соответствуют оптимальному уровню представлений о
том, как выполнить обязанности и функции, которые формируют
основу данных показателей. Чтобы оценить результативность,
наиболее часто используется балльный метод. Шкала оценок
сложности и качества работы приведены в табл. 10.

Таблица 10
Пример балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда Оценка в баллах

Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию 5
Несколько превышает должностную инструкцию 4
Соответствует должностной инструкции 3
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции 2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции 1
Качество выполненной работы:
На высоком уровне 5
На хорошем уровне 4
Удовлетворительно 3
Ниже среднего уровня 2
неудовлетворительно 1

13.2. Основные методы оценки

результативности труда персонала

Оценка результатов труда будет эффективной, если выполня-

ются следующие условия: установлены четкие требования к ре-
зультативности труда для всех заданий (на каждом рабочем ме-
сте), а также критерии ее оценки; разработаны процедуры прове-
дения аттестации персонала; разработан механизм предоставле-
ния полной и достоверной информации о результатах оценки ра-
ботников; проводится обсуждение результатов оценки с работни-
100
ками; оформляется вся необходимая документация по итогам
оценки (табл. 11).

Таблица 11
Основные методы оценки результативности труда
работников аппарата управления
Метод Краткая характеристика метода
Управление Основываться на оценке достижения руководителями и специалистами
по целям целей в течение определенного периода времени. Включает системати-
ческое обсуждение хода и степени достижения целей. Необходима коли-
чественная оценка целей и сроков реализации. Дорогостоящий метод
Шкалы гра- По существующим шкалам оценки (с делениями от 4 до 0 ) проводится
фического балльная оценка каждого параметра ценного сотрудника: объем работы,
рейтинга качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и т.д.
Полученные оценки суммируются и формируется рейтинг всех оценива-
емых сотрудников
Вынужден- На основе выбора наиболее характерных качеств работника составля-
ный выбор ются индивидуальные шкалы, соответствующие эффективной и неэф-
фективной работе (например, «много работает», «не ожидает затрудне-
ний», и т.д.), проводится балльная оценка работника и расчет индивиду-
ального индекса эффективности. Учитывается мнение руководителей,
коллег, подчиненных оцениваемых
Описатель- Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника
ный метод по критериям: объем работы, качество работы, знание работы, особен-
ности личности, инициативность и другие
Метод оценки На основе описаний «правильного» и «неправильного» поведения со-
по решающей трудников в определенных, критических, ситуациях; ведется журнал, в
ситуации котором фиксируются случаи фактического поведения работников, рас-
пределенные по категориям в зависимости от характера работы. Оценка
осуществляется руководителями
Метод анкет и Включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника.
сравнитель- Оценщик указывает в баллах степень выраженности черт характера, ко-
ных анкет торые присущи оцениваемому сотруднику, в противном случае в графе
ставится прочерк. Сумма баллов характеризует рейтинговую оценку
данного сотрудника. Используется для оценки руководством, коллега-
ми, подчиненными
Метод пове- Основан на использовании критических ситуаций (5-6 ), в соответствии
денческих с которыми строятся шкалы оценок поведения (от 6 до 10 градаций).
рейтинговых Оценщик оценивает по критической ситуации соответствующее каче-
шкал ство сотрудника (например, инженерная компетентность) и делает от-
метку на соответствующей шкале, далее подсчитывается по всем шка-
лам совокупный рейтинг оцениваемого сотрудника. Дорогостоящий и
трудоемкий метод, в то же время доступный и понятный работникам
Метод шкал Во многом похож на предыдущий метод, но вместо оценки поведения
наблюдения работника в решающей ситуации в момент оценки оценщик на соответ-
за поведени- ствующей шкале фиксирует количество случаев, когда работник дей-
ем ствовал подобным образом в определенной критической ситуации. Ме-
тод требует значительных временных и материальных затрат

101
 Для оценки результативности менеджеров, инженеров, прочих
служащих, чья деятельность непосредственно не связана с выпус-
ком продукции, наибольшее распространение получил метод
управления по целям. По каждому показателю следует установить
нормативные уровни и разработать критерии оценок, например,
«хорошая работа», «выдающаяся» и тому подобные. Оценка ре-
зультатов работника состоит в соотнесении фактических резуль-
татов со стандартными значениями критериев оценки.

13.3. Оценка результативности деятельности

персонала подразделений организации

Оценка результативности персонала подразделений управле-

ния организацией – это систематический, хорошо организован-
ный процесс, направленный на интенсификацию административ-
ной работы, организацию, здоровую конкуренцию между струк-
турными подразделениями организации, соблюдение принципа
социальной справедливости, вознаграждения по результатам
труда. Группы системы показателей оценки результативности
работы персонала подразделений организации
Группа 1. Характеризует общую экономическую эффектив-
ность организации и включает в себя такие показатели, как при-
быль – основной финансовый результат организации, себестои-
мость выпуска 1 единицы продукции и т.д. Данная группа показа-
телей также включает показатель затрат на систему управления в
абсолютных и относительных (в виде доли в себестоимости вы-
пущенной продукции) величинах.
Группа 2. Показатели качества, сложности и результативности
труда – характеризуют наиболее значимые результаты деятель-
ности конкретного подразделения управления и административ-
ного персонала организации. К ним относятся: производитель-
ность труда, соотношение темпов роста производительности тру-
да и заработной платы, среднегодовая заработная плата работни-
ков, общие потери рабочего времени на одного работника.
Группа 3. Набор показателей социальной эффективности под-
разделений управления, таких как текучесть кадров, уровень тру-
довой дисциплины, уровень абсентизма, соотношение различных
категорий работников, надежность персонала, уровень загрузки

102
персонала, социально-психологический климат в коллективе и пр.
Отбор критериальных показателей результативности деятельно-
сти подразделений управления может быть произведен с помо-
щью анализа технико-экономических показателей организации,
экспертных опросов руководителей и специалистов, регрессион-
ного анализа, сравнительного метода.
Оценку результативности системы и подразделений управле-
ния организацией следует проводить не только на основе крите-
риальных, но и с использованием частных оценочных показате-
лей, непосредственно отражающих специфику формирования ре-
зультатов деятельности отдельных подразделений управления.
Оценка результативности деятельности кадровой службы орга-
низации основана на определении вклада в достижение целей
всей организации и степени реализации собственных задач. Ре-
зультатами оценки являются итоговые показатели, акцентирую-
щие внимание на основных проблемах в системе управления пер-
соналом, таких как качество работы, удовлетворенности сотруд-
ников, производительность труда, дисциплина.
При оценке эффективности отдельных функций и программ
кадровой службы определяется воздействие этих мероприятий на
результативность деятельности сотрудников и организации в це-
лом (показатели: повышение производительности труда, улуч-
шение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.). Например,
эффективность программ обучения персонала для повышения
производительности труда и качества продукции, в соответствии
с методикой Американской компании «Хониуэлл», может быть
определена следующим образом:
Е = P × N ×V × K − N × Z ,
где Р – продолжительность воздействия программы на произво-
дительность и другие показатели; N – количество обученных ра-
ботников; V – различия в оценках производительности труда
лучших и средних рабочих, выполняющих одинаковые задания; К
– коэффициент, характеризующий эффект обучения работников
(рост производительности, выраженный в виде дроби ); Z- затра-
ты на обучение одного работника (см. табл. 12).

103
 Таблица 12
Направления расчета экономической эффективности
отдельных мероприятий по управлению персоналом

Затраты Эффект
Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала
Затраты на: а) создание и поддержание Экономия складывается за счет: а) роста
учебных помещений; б) отвлечение индивидуальной производительности труда
оборудования и материалов из основного (через условное высвобождение
производства; в) компенсацию роста брака работающих); б) общего роста объема
и снижение темпа работы на период выпуска продукции и повышения ее
обучения; г) отвлечение специалистов для качества, за счет экономии материалов –
обучения и наставничества из основной после завершения обучения; в)
деятельности и на привлечение сторонних стабилизации трудового коллектива;
специалистов; д) организацию учебного г) снижения условно-постоянных расходов
процесса; е) обучение в коммерческих и в расчете на единицу продукции; д) для
хозрасчетных учебных заведениях за специалистов –высвобождение их от
пределами организации несвойственных функций
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации
Затраты на: а) анализ существующей Экономия рассчитывается через: а)
структуры (изучение документооборота, экономию заработной платы и расходов на
документопотоков, загрузки отдельных содержание закрываемых подразделений;
подразделений); б) выработку б) увеличение выпуска продукции в расчете
рекомендаций по улучшению на одного управленца; в) рост качества
существующей структуры; в) разработку выполняемых функций; г) снижение
новых положений о подразделениях и условно-постоянных расходов
должностных инструкций; г) перестройку
структуры и ее освоение; д)
трудоустройство высвобождаемого
персонала
Мероприятия по оценке работ и работников
Затраты на: а) исследование уровня отдачи Эффект за счет: а) роста
работающего персонала; б) выбор систем производительности труда у работающих
оценки для различных подразделений и путем эффективного контроля за их
категорий работников; в) формирование работой; б) сокращения численности
штата профессиональных оценщиков; г) занятых; в) роста качества работ; г) четко-
внедрение системы в практику го закрепления обязанностей за
р определенными
фф работниками
Мероприятия по совершенствованию процедуры найма
Затраты на: а) внедрение соответствующей Эффект за счет снижения текучести и
процедуры (подбор работников, подготовку стабилизации трудового коллектива
помещений, печатного материала,
медицинского осмотра, тестирования,
испытаний и т.п.);
б) мероприятия по профориентации и
профотбору; в) контакты со службами
трудоустройства, биржами труда,
консультационными организациями и т.п.

104
 Основными косвенными показателями результативности
служб управления персоналом являются показатели абсентеизма
и текучести кадров (см. п. 16.3).

Контрольные вопросы

1. Чем отличаются результаты труда рабочих и руководителей

(специалистов)?
2. Какие показатели могут использоваться для оценки результа-
тов труда?
3. Какими методами можно оценить результаты труда?
4. Какие существуют критерии оценки конечных результатов де-
ятельности организации?
5. Какие показатели социальной эффективности деятельности
организации Вам известны?
6. Охарактеризуйте основные группы показатели оценки резуль-
тативности работы подразделений организации.
7. Назовите основные показатели оценки результативности
службы управления персоналом.

105
 ГЛАВА 14

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

14.1. Цели и место работы с резервом в управлении персона-

лом.
14.2.Этапы работы с резервом. Анализ потребности в резерве.
14.3. Методы работы с резервом.

14.1. Цели и место работы с резервом

в управлении персоналом

Одним из элементов управления карьерой является отбор спе-

циалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время
способность выявлять и успешно готовить на руководящие долж-
ности потенциальных руководителей является важнейшим фак-
тором успеха в конкурентной борьбе. Но далеко не все современ-
ные организации эффективно управляют данным процессом,
многие до сих пор решают проблему преемственности в опера-
тивном порядке в момент высвобождения определенной ключе-
вой должности. Это мероприятие дает работникам возможность
почувствовать, что руководство организации считает их кандида-
тами на вакантные должности и способствует возникновению
мотива самоуважения.
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов,
обладающих способностью к управленческой деятельности, отве-
чающих требованиям, предъявляемым должностью того или ино-
го ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую
целевую квалификационную подготовку.
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по
виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню
подготовленности и т.д.). По виду деятельности можно выделить:
резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовя-
щихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать

106
одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо ру-
ководящую карьеру; резерв функционирования – группа специали-
стов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации. Эти сотрудники
ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения: группа А – кандидаты, которые могут
быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в бли-
жайшие один-три года.
Кадровый резерв на выдвижение – это контингент работников
из числа линейных и функциональных руководителей, специали-
стов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходя-
щих) специальную управленческую подготовку или стажировку
(для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой дея-
тельности).
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления.
Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую
должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на
каждую должность руководителя приходится не менее двух чело-
век. Основными критериями отбора в кадровый резерв являются:
уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст,
согласие кандидата на занятие вакантной должности. Формиро-
вание резерва проводится на основе выводов аттестационных
комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке
информации о деловых и личностных качествах кандидатов на
руководящие должности.

14.2. Этапы работы с резервом.

Анализ потребности в резерве

Этапы формирования кадрового резерва на выдвижение на

руководящие должности:
1.Разработка плана движения руководителей организации.
2. Деловая оценка кандидатов на включение в резерв на вы-
движение на руководящие должности.
3.Формирование списка кандидатов в резерв.
4.Принятие решения о включении в резерв.
5.Согласование списка кандидатов, включенных в резерв.

107
 Например, приведем типовые правила формирования кадро-
вого резерва:
− конкурсная основа зачисления в кадровый резерв специали-
стов, возрастные ограничения – кандидаты в кадровый резерв
должны иметь высшее образование, зарекомендовать себя с по-
ложительной стороны в организации, не должны быть старше 35
лет;
− включение кандидатов в резерв на выдвижение на руково-
дящие должности принимается постоянно действующей комис-
сией и оформляется приказом организации;
− за каждым резервистов закрепляется руководитель и
наставник на каждый этап стажировки;
− руководители резервистов получают денежное вознаграж-
дение по результатам обучения и продвижения;
− резервисту устанавливается должностной оклад, выше
предыдущего оклада, и все льготы, предусмотренные для занима-
емой должности.
В личные дела резервистов вносятся аттестационные листы,
документы об обучении, отчеты, характеристики, эссе их руково-
дителей (наставников) 10. При этом проводится оценка деятельно-
сти каждого зачисленного в резерв работника за минувший год,
принимается решение об оставлении его в составе резерва или об
исключении. В систему работ по подготовке специалистов, вклю-
ченных в кадровый резерв организации, входят: учеба в системе
повышения квалификации руководящих работников с отрывом и
без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую
зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руково-
дителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие
организации с целью изучения положительного опыта; участие в
преподавательской работе в системе повышения квалификации;
участие в проверках производственной деятельности организа-
ции и их подразделений; участие в подготовке и проведении кон-
ференций, семинаров и совещаний.

10
См.: Управление персоналом организации / под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

108
 14.3. Методы работы с резервом

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует

спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенство-
вать продвижение работников по службе; определить степень
обеспеченности резервом номенклатурных должностей; опреде-
лить степень насыщенности резерва по каждой должности или
группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва
приходится на каждую должность или их группу).
В результате определяется текущая и перспективная потреб-
ность в резерве. Для формирования списка резерва и определения
критериев отбора кандидатов в резерв, выбора мероприятий по
развитию резервистов, могут использоваться следующие методы:
анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, ха-
рактеристик, результатов аттестации работников и других доку-
ментов;
интервью (беседа) по специально составленному плану или
вопроснику либо без определенного плана для выявления инте-
ресующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведе-
ния и т. п.);
наблюдение за поведением работника в различных ситуациях
(на производстве, в быту и т.д.);
оценка результатов трудовой деятельности – производитель-
ности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей
выполнения заданий руководимым подразделением за период,
который наиболее характерен для оценки деятельности руково-
дителя;
метод заданной группировки работников – сравниваются каче-
ства претендентов с требованиями должности того или иного
ранга. Метод предполагает формирование трех видов информа-
ционных массивов профессиограмм всей номенклатуры руково-
дящих должностей, фактографических данных и критериев ка-
честв специалистов.
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими
учету при формировании системы качеств руководителя в резер-
вируемой должности, являются мотивация труда, профессиона-
лизм и компетентность, личностные качества и потенциальные
возможности.

109
 Методы оценки мотивации резервиста: интервью с кандида-
тами в резерв (потребность сотрудника в зачислении в управлен-
ческий резерв – вопросы, связанные с планами сотрудника; во-
просы, раскрывающие желание человека к развитию); интервью с
непосредственным руководителем возможного резервиста (оцен-
ка и мнение непосредственного руководителя по вопросу моти-
вации сотрудника в резерв).
Для оценки возможностей кандидатов в резерв можно исполь-
зовать процедуру аттестации на основе использования методов:
– количественные (метод стандартных оценок, метод эксперт-
ных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные срав-
нение, экзамен);
– качественные (методы описательного характера, оценка вы-
полнение, метод групповой дискуссии, квалификационная рабо-
та);
– комбинированные (метод по МВО, метод 360 градусов,
наблюдение за поведением, тестирование, метод оценки по ре-
шающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод дело-
вых игр).
При анализе личных документальных данных изучаются: ав-
тобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые резуль-
таты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении,
планы личного развития. Для формирования управленческого ре-
зерва необходимо оценить кандидатов ещё по двум направлени-
ям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка по-
тенциала сотрудника. В ходе оценки потенциала сотрудника важ-
но обратить внимание на следующие критерии: лояльность, уве-
ренность в себе, умение планировать деятельность, умение рабо-
тать в группе, уровень доминантности, эмоциональная стабиль-
ность, стремление к достижениям, ответственность, стрессо-
устойчивость, общительность. Для валидной и надежной оценки
потенциала сотрудников в управленческом резерве эффективно
использовать такой метод оценки как Assessment center.
Для формирования резерва, как правило, недостаточно
отобрать способных к продвижению сотрудников – важно пра-
вильно подготовить их к должности и организовать продвиже-
ние. Для профессиональной подготовки могут быть использованы
следующие методы: индивидуальная подготовка под руковод-

110
ством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на
своем и другом предприятии; учеба в институте и на курсах в за-
висимости от планируемой должности. Для подготовки резерва
разрабатываются и утверждаются администрацией общие, специ-
альные и индивидуальные программы.
Социально-психологическая подготовка. Для облегчения про-
цесса адаптации к новой должности необходимо включить кан-
дидатов в новую для них систему управления предприятием (на
новом уровне), детально познакомить их с правилами и техноло-
гиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом каче-
стве в трудовой коллектив. Для облегчения этих процессов
наиболее серьезные компании вводят специальные программы,
ориентированные на подготовку резерва – самых перспективных
в карьерном отношении специалистов.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте роль и место управления кадровым резервом

в системе управления персоналом организации.
2. Дайте определение понятия «кадровый резерв».
3. Раскройте содержание типологии кадрового резерва.
4. Опишите основные принципы управления резервом кадров.
5. Назовите основные этапы работы с кадровым резервом.
6. Какие методы используются на различных этапах управления
резервом кадров?
7. Охарактеризуйте план работы с резервом руководящих кадров.

111
 ГЛАВА 15

УСЛОВИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА, РЕЖИМ

И ДИСЦИПЛИНА ТРУДА

15.1. Безопасность и здоровье как необходимые условия рабо-

ты персонала.
15.2. Режим труда и отдыха.
15.3. Режим жизни работников и пути его улучшения.

15.1. Безопасность и здоровье

как необходимые условия работы персонала

Безопасность организации – это такое состояние, которое до-

стигается посредством обеспечения и поддержания защищенно-
сти ее персонала и жизненно важных интересов организации от
внутренних и внешних угроз с целью уменьшения отрицательных
последствий нежелательных событий и достижения наилучших
результатов деятельности.
Система безопасности организации – это комплекс организа-
ционно-управленческих, экономических, правовых, социально-
психологических, профилактических, пропагандистских, режим-
ных и инженерно-технических мер и мероприятий, направленных
на обеспечение безопасности организации и ее персонала.
Физическая безопасность персонала подразделяется на личную
безопасность руководства и ведущих специалистов и безопас-
ность всего персонала в целом. Личная безопасность руководства
и ведущих специалистов – это их физическая охрана, а также
охрана жилья и средств передвижения руководителей и ведущих
специалистов организации и членов их семей. Личная безопас-
ность обеспечивается целым комплексом оперативных и техниче-
ских мер по охране лица как в обычных повседневных, так и экс-
тремальных условиях. Физическая безопасность персонала – это

112
система охраны труда и техники безопасности в организации на
основе производственной санитарии и психологии деловых от-
ношений. Безопасность труда и здоровья персонала – система
обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в про-
цессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-
экономические, организационно-технические, санитарно-
гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и
иные мероприятия.
Регламентация безопасных и здоровых условий труда осу-
ществляется на основе трудового законодательства.
Под условиями труда понимается совокупность психофизиоло-
гических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-
психологических состояний производственной среды, оказываю-
щих влияние на функционирование организма работника, его
здоровье и продолжительность жизни, работоспособность, удо-
влетворенность трудом, воспроизводство рабочей силы и эффек-
тивность труда.
Оценка условий труда заключается в выявлении степени воз-
действия факторов условий труда, которое испытывает организм
работника в процессе труда, и отражается в показателе тяжести
труда. Вредные производственные факторы подразделяются на
физические, химические, биологические и психофизиологические.
При определенных условиях вредные факторы могут стать опас-
ными. Так, высокие концентрации вредных веществ могут приве-
сти к развитию острых отравлений, химическим травмам; пыль,
особенно органического происхождения, может быть пожаро- и
взрывоопасной, повышенный уровень шума может помешать рас-
слышать предупредительный сигнал.
В настоящее время в соответствии с медико-физиологической
классификацией существует шесть категорий тяжести работ, ко-
торым соответствуют шесть групп условий труда. Работы первой
категории тяжести работ выполняются в условиях, близких к фи-
зиологическому комфорту, при этом физические и нервно-
эмоциональные нагрузки полностью соответствуют физиологи-
ческим возможностям человека. Вторая, третья, четвертая и пятая
категории тяжести труда характеризуются постепенным сниже-
нием положительных моментов и нарастанием негативных. К ше-

113
стой категории тяжести труда относятся работы, выполняемые в
особо неблагоприятных условиях.
Условия труда влияют на работоспособность человека, кото-
рая характеризует возможность организма осуществлять дея-
тельность определенного уровня качества и поддерживать ее в
течение необходимого заданного периода времени. Работоспо-
собность является физиологической основой индивидуальной
производительности труда.
Работоспособность человека не является стабильной величи-
ной и может меняться в течение рабочего дня, для нее характерно
постадийное изменение. На последней стадии работоспособности
наступает утомление.
Утомление – это вызванное интенсивной или длительной ра-
ботой временное уменьшение работоспособности, выражающееся
в снижении количества и качества выполняемой работы и в
ухудшении координации рабочих функций. Утомление бывает
физиологическим и психическим. Физиологическое утомление
выражает воздействие на нервную систему продуктов разложе-
ния, высвобождающихся в результате двигательно-мускульной
деятельности, а психическое утомление – это состояние перегру-
женности центральной нервной системы. Снижение утомления и
поддержание работоспособности на оптимальном уровне являет-
ся основной целью режима труда и отдыха.

15.2. Режим труда и отдыха

Рациональный режим труда и отдыха – это чередование рабо-

ты и перерывов на протяжении смены, недели, месяца, года, уста-
навливаемое на основе анализа работоспособности с целью обес-
печения высокой производительности труда и сохранения здоро-
вья работника при эффективном использовании производствен-
ного оборудования. Для обеспечения устойчивой работоспособ-
ности и высокой производительности труда при сохранении здо-
ровья работающих на предприятиях применяют режимы труда и
отдыха.
Режим труда и отдыха определяет продолжительность рабо-
ты и рациональное чередование периодов работы (трудовой дея-
тельности) и перерывов для отдыха. Различают сменный, недель-

114
ный, месячный и годовой режимы труда и отдыха. Сменный, не-
дельный и месячный режимы труда и отдыха устанавливаются в
целом по предприятию, а иногда и по отдельным его подразделе-
ниям. Режимы труда и отдыха устанавливаются исходя из кон-
кретных особенностей деятельности организации или подразде-
ления и должны быть обоснованы в законодательном, экономи-
ческом, психофизиологическом и социальном аспектах. Законода-
тельное обоснование режимов труда и отдыха предполагает со-
блюдение требований Трудового кодекса РФ.
Экономическое обоснование подразумевает оптимальное ис-
пользование оборудования по времени и мощности при полной
загрузке работников, что, в конечном счете, влияет на эффектив-
ность производства. Психофизиологическое обоснование предпо-
лагает учет требований физиологии и психологии труда, в част-
ности, учет динамики работоспособности, факторов, влияющих на
утомление работника, и времени, необходимого для восстановле-
ния работоспособности. Социальное обоснование предполагает
учет интересов не только производственных работников, но и
персонала всех других сфер деятельности.
Организация рациональных режимов труда и отдыха и выяв-
ление резервов повышения производительности труда должны
базироваться на анализе состояния трудовой дисциплины в орга-
низации. Период устойчивой работоспособности является наибо-
лее продолжительным по времени и может достигать 2-3 ч в каж-
дой из двух частей рабочей смены. Период снижения работоспо-
собности (развитие утомления) характеризуется нарастанием
утомления, замедлением темпа работы, ухудшением физиологи-
ческого состояния рабочего, снижением производительности
труда. Чтобы сократить этот период, необходимо правильно
определить время начала и длительность обеденного перерыва,
ввести кратковременные регламентированные перерывы перед
началом утомления. После обеденного перерыва работоспособ-
ность постепенно восстанавливается.
Время установления дополнительных (кроме обеденного) пе-
рерывов и их длительность зависят от характера работы. Чем она
тяжелее и напряженнее, тем раньше после начала смены (или по-
сле обеденного перерыва) вводят регламентированный перерыв
(или несколько перерывов). Следует отметить, что при снижении

115
плотности рабочего времени и наличии простоев наступление
утомления не отдаляется, поэтому наилучшим режимом труда и
отдыха считают установление в середине дня обеденного пере-
рыва с продолжительностью не более двух и не менее 0,5 часа, а в
первую и вторую половины рабочего дня – дополнительные пе-
рерывы за счет рабочего времени.
Отдых во время перерывов должен быть рационально органи-
зован. В основе активного отдыха лежит эффект И. М. Сеченова,
суть которого состоит в том, что утомленные мышцы лучше и
быстрее восстанавливают работоспособность не при полном по-
кое, а при работе других мышечных групп, которые до этого без-
действовали. Активный отдых по сравнению с пассивным полез-
нее, так как в первом случае в центральную нервную систему идут
потоки афферентных импульсов от работающих мышц. Но при
тяжелой работе, особенно в условиях повышенной температуры
воздуха, более целесообразен отдых в хорошо проветриваемом
помещении.
Активизация отдыха обеспечивается сменой форм деятельно-
сти и проведением производственной гимнастики. При определе-
нии времени установления перерывов в качестве основы должно
служить изучение динамики работоспособности. Работоспособ-
ность человека изменяется и в течение суток. Максимальный ее
уровень наблюдают с 9 до 20 ч, минимальный – с 2 до 4 часов
утра. В Трудовом кодексе РФ записано, что нормальная продол-
жительность рабочего времени не может превышать 40 ч в неде-
лю.
Кроме сменного режима, на предприятиях разрабатывают су-
точный режим труда и отдыха. Наиболее производительными яв-
ляются утренние и дневные часы, которым предшествует полно-
ценный ночной отдых. В вечерние и особенно в ночные часы фи-
зиологические процессы замедляются. Поэтому оптимальным яв-
ляется двухсменный режим работы предприятия.
Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно
предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшают на
1 ч. Время работы в ночные смены (с 22 до 6 ч) также снижают на
1 ч.
В организациях при выполнении отдельных видов работ, где
по условиям производства не может быть соблюдена установлен-

116
ная для данной категории работников ежедневная или ежене-
дельная продолжительность рабочего времени, допускается вве-
дение суммированного учета рабочего времени. При этом про-
должительность рабочего времени за учетный период (месяц,
квартал и др.) не может превышать нормальное число рабочих
часов, а весь учетный период не должен быть более одного года.
Сверхурочные работы (за пределами установленной продол-
жительности рабочего времени) допускают в исключительных
случаях при наличии письменного согласия работника и с учетом
мнения выборного профсоюзного органа данной организации.
Продолжительность таких работ не должна превышать для каж-
дого работника 4 ч в течение двух дней подряд и 120 ч в год.
Межсменный непрерывный отдых не должен быть менее
двойной продолжительности работ в предыдущую смену. Работа
в течение двух смен подряд запрещается. Еженедельный непре-
рывный отдых должен быть не менее 42 ч. Работоспособность че-
ловека в течение недели также подвержена изменениям. В пер-
вый день она нарастает, что соответствует периоду вырабатыва-
емости, во второй, третий и четвертый дни наблюдается высокая
работоспособность, а на пятый день – ее снижение. После выход-
ных дней работоспособность должна восстановиться.
Организация годового режима труда и отдыха имеет тоже
немаловажное значение. Основой этого режима являются графи-
ки отпусков. Работникам гарантирован ежегодный отпуск с со-
хранением должности и среднего заработка продолжительностью
не менее 28 календарных дней. Он предоставляется работникам
по истечении 6 мес. Непрерывной работы в данной организации, а
за последующие годы – в любое время рабочего года в соответ-
ствии с установленной очередностью. Отдых эффективнее в лет-
ние месяцы года, поэтому необходимо тщательно продумать воз-
можность предоставления отпусков в летние месяцы большин-
ству работающих, но без нарушения функционирования произ-
водства 11.

11
См.: Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / Т.П. Тихомирова.
Екатеринбург, 2008. 185 с.

117
 15.3. Режим жизни работников и пути его улучшения

Сейчас становится все понятнее, что болезни современного че-

ловека обусловлены прежде всего его режимом жизни и повсе-
дневным поведением. Рациональный режим жизни есть способ
жизнедеятельности, соответствующий генетически обусловлен-
ным типологическим особенностям данного человека, конкрет-
ным условиям жизни и направленный на формирование, сохране-
ние и укрепление здоровья и на полноценное выполнение чело-
веком его социально-биологических функций.
Согласно последним исследованиям данной проблемы отече-
ственными учеными, к характеристикам режима жизни относят-
ся: состояние жилищно-бытовых условий работников, бюджет
семьи, психологические характеристики семьи, культурная жизнь
и отдых семьи, производственно-трудовая деятельность, особен-
ности питания работников, здоровье и медицинская активность,
вредные привычки. Указанные факторы режима жизни работни-
ков исследованы на двух отечественных промышленных пред-
приятиях: ОАО «Авиаагрегат» и ОАО «Авиатор». Количество
участников опроса – 1470 человек. Что касается факторов жи-
лищно-бытовых условий, то по результатам анкетирования рабо-
чие и служащие промышленного предприятия имели неблаго-
приятные жилищные условия (35,1%), удовлетворительные
(43,3%), хорошие жилищные условия (21,6%).
По фактору «питание»: по результатам опроса 27% работников
промышленных предприятий питается нерегулярно – 1-2 раза в
день, 20% работников считают свое питание однообразным,
12,3% указывают на плохо организованный процесс приема пищи
в семье. Установлено, что в свободное время 71,3% опрошенных
заняты просмотром телевизора, подавляющее большинство ре-
спондентов данной группы составляют рабочие. По результатам
оценки, доля физически активных работников промышленных
предприятий составляет 3,5% от общего числа опрошенных,
60,5% –проявляют низкую физическую активность, 36,6% – не
уделяют внимание физкультуре и спорту. Среди причин неблаго-
приятных взаимоотношений в семье на первом месте – матери-
альная необеспеченность – 65,5%, на втором месте – необеспе-
ченность жильем – 40,0%.

118
 Среди вредных факторов трудовой деятельности на 100 опро-
шенных 55,5% респондентов отметили шум, 37,8% указали на
длительное пребывание в вынужденной позе, 35,6% отметили
пыль, 34,6% выделили сквозняк, 27,4% – плохую освещенность и
т.д.
Оценивая отношение к работе, установлено, что 56% респон-
дентов работает увлеченно, 34% с равнодушием относятся к ра-
боте, 9,3% – с нежеланием. Среди причин неудовлетворенности
78,8% указали на недостаточное материальное вознаграждение,
28,6% – на наличие вредных производственных факторов, 14,5% –
недостаточное внимание руководства и т.д.
В рамках опроса изучалось наличие у работников промышлен-
ных предприятий вредных привычек: курения и алкоголя. 33,3%
респондентов, работающих на промышленных предприятиях, ку-
рят, 49,7% опрошенных никогда не курили, 14% смогли отказать-
ся от этой вредной привычки. Также в результате опроса установ-
лено, что 2/3 заполнивших анкеты (76% работников) употребля-
ют алкоголь, из них 77,1% употребляют алкоголь «по праздни-
кам», 13,5% – еженедельно, 3,9% – ежедневно 12.
Вышеприведенные данные свидетельствуют о необходимости
проведения планомерной регулярной работы по формированию у
работников промышленных предприятий рациональных режи-
мов жизнедеятельности, стойкой приверженности здоровому об-
разу жизни, улучшению производственных и жилищно-бытовых
условий.
Очевидно, что достижение здоровья и благополучия персонала
отечественных организаций и промышленных предприятий воз-
можно на основе комплексного использования всего перечня ха-
рактеристик рационального режима жизни в гармоничном един-
стве всех сторон материально-бытового, природного, социокуль-
турного и духовного бытия человека, реализуемого через струк-
турный, энергетический и информационный каналы. Соблюдение
рационального режима жизни возможно только при условии, что
сам человек этого захочет. Показательно в этом отношении мне-
ние Л.Н. Толстого: «Смешны требования людей курящих, пьющих,
объедающихся, не работающих и превращающих ночь в день, о

12
См.: Алиева JI.A. Самооценка здоровья и образ жизни работников промышленных
предприятий // Профилактическая медицина. 2010. №1. С.29-32.

119
том, чтобы доктор сделал их здоровыми, несмотря на их нездоро-
вый режим жизни».

Контрольные вопросы

1. Что такое условия труда персонала?

2. Приведите классификацию видов безопасности и дайте их ха-
рактеристику.
3. В чем заключается сущность понятия «условия труда на пред-
приятии»?
4. Какие виды условий труда существуют на предприятии?
5. Какие факторы определяют условия труда?
6. Какая классификация факторов, определяющих условия труда,
применяется в практике организации труда?
7. В чем заключается понятие и назначение режима труда и от-
дыха?
8. Какие виды режимов труда и отдыха работников применяют
на предприятии?
9. В чем заключается содержание сменного режима труда и от-
дыха?
10.Какую информацию содержит Трудовой кодекс РФ о режимах
труда и отдыха работников?

120
 ГЛАВА 16

ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

16.1. Анализ затрат и результативности найма.

16.2. Затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного
работника.
16.3. Затраты, связанные с текучестью и абсентеизмом.

16.1. Анализ затрат и результативности найма

Для оценки результативности найма могут использоваться

показатели: время существования вакансии; отношение числа от-
кликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших
приглашение на участие в конкурсе; отношение количества полу-
чивших приглашение к количеству принятых на работу; отноше-
ние числа принятых на работу к среднесписочной численности
работников; число заполненных вакансий за счет собственных
работников в общем количестве вакансий.
Для стоимостной оценки результативности найма рекоменду-
ются такие показатели: отношение стоимости приема и отбора к
числу приступивших к работе; отношение общих расходов на за-
работную плату вновь принятых специалистов к стоимости их
найма.
Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется
следующим образом:
К н = (Рк + П р + О р )/ Ч, % ,
где Рк – усредненный показатель качества выполняемой работы
набранными работниками, (в %); Пр – процент новых работников,
продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент
новых работников, оставшихся работать по истечении одного го-
да; Ч – общее число показателей, учитываемых при расчете.

121
 Анализ затрат на найм персонала (в широком смысле) можно
проводить по двум группам затрат: первоначальным и восстано-
вительным.
Первоначальные затраты найма включают затраты на поиск,
приобретение и предварительное обучение (подготовку) работ-
ников в связи с созданием новых рабочих мест. К прямым затра-
там приобретения сотрудников относятся затраты на подбор и
поиск, набор, отбор, оформление на работу, предоставление рабо-
чих мест. Косвенные затраты приобретения включают затраты на
внутренний найм. К прямым первоначальным затратам на обуче-
ние следует отнести затраты ориентации и формальной подго-
товки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу,
в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам
подготовки относятся альтернативная стоимость времени ин-
структора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой
производительности самого новичка в начале работы и его кол-
лег, связанных с ним технологически.
Восстановительные затраты (затраты замещения) – это се-
годняшние затраты, необходимые для замены работающего сей-
час работника на другого, способного выполнять те же функции.
К прямым восстановительным затратам на найм персонала отно-
сятся затраты на внешний поиск и приобретение нового специа-
листа (вместо выбывшего), его подготовку, косвенные восстано-
вительные затраты на найм персонала включают потери в связи с
простоем рабочего места, затраты по выплате сверхурочных, кос-
венные затраты подготовки специалиста вместо выбывшего.
Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.
Имеют место также непосредственные (прямые) затраты, связан-
ные с организацией найма. Затраты, связанные с наймом персо-
нала, можно разделить на следущие категории.
1. Заработная плата, включая все расходы на социальное
обеспечение сотрудников организации, связанных тем или иным
образом с процессом найма. Эту часть затрат также можно пред-
ставить в виде трех групп:
а) операционные затраты, речь идет о зарплате: руководите-
лей разного иерархического уровня и сотрудников их секретариа-
тов, принимающих участие в подготовке решений по набору, пе-
реговорах, профессиональных испытаниях, и т.д.; будущих коллег

122
кандидатов (в случае найма кооптацией, переговорами); других
заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необ-
ходимости консультирования или встреч с кандидатом).
б) зарплата службы управления персоналом: специалистов по
найму: кадровиков, секретарей, психологов и психотехников, пр.;
административных служб: менеджеров, служащих; медико-
социальных служб: врачей, медицинских сестер, работников со-
циальной службы; специалистов отдела труда и заработной пла-
ты, экспертов по вопросам продвижения, оценки, управления, ка-
рьерой.
в) расходы других функциональных служб: оперативного учета
(бюджетирования); бухгалтерии (оплата счетов); организацион-
ных услуг планового отдела (обоснование численности, природы
рабочих мест, прогнозы численности); службы информационного
обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета
найма).
2. Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по
которым должны быть выписаны счета (например: расходы на
объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов
по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и
тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Напри-
мер, при подборе работника высшего звена расходы на объявле-
ние часто составляют от 10 до 20 % его годовой зарплаты, а гоно-
рар агентства по подбору персонала – от 12 до 20 % этой же зар-
платы. Когда для найма специалистов наиболее высокого уровня
предполагается привлечение «охотника за головами», объявле-
ния о вакансиях исключены, при этом тарифы агентств значи-
тельно повышаются.
3. Затраты, связанные с расходами на функционирование адми-
нистративных служб по найму: медосмотр, канцелярские расхо-
ды, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его
амортизация.
4. Косвенные первоначальные и восстановительные затраты в
связи с наймом персонала (см. выше). Расчет затрат на найм пер-
сонала рекомендуется производить по следующей формуле:
Затраты на найм = (С ср1 × N 1 + C cp2 × N 2 + …+ C cpn × N n ) × K и + P э ,
где Сср – средняя стоимость закрытия вакансии по категории пер-
сонала; k – категории персонала от 1 до n; Nk – количество плано-

123
вых вакансий в категории персонала k; Kи – коэффициент инфля-
ции; Рэ – резервный фонд на найм персонала.
5.Затраты на социализацию, привыкание, обучение, адапта-
цию. При определении затрат на адаптацию новичка следует по-
строить кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка
как функцию времени, на которой по оси Х указать время адапта-
ции, по оси У – эффективность адаптации (н-р, производитель-
ность труда), %; уровень эффективности опытного сотрудника Х1
принять за нормальный (равный 100%), его на графике отметить
горизонтальной прямой параллельно оси Х.
Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заклю-
ченной между кривой и уровнем 100% (рис. 11). Достаточно при
подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, соста-
вивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесяч-
ную зарплату новичку (с учетом всех издержек). Надо также учи-
тывать и другие факторы, например, повышенный расход мате-
риалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые
надо будет исправлять, и пр.

100%
У Х1

Ц1

0 Х

Рис. 11. График эффективности адаптации новичка

Оценить значимость затрат на адаптацию (За) возможно соот-

ношением:
Затраты на адаптацию
За =
Совокупные затраты на найм .
Анализ результативности найма позволяет получить ответ на
вопрос о степени соответствия фактических результатов целям
найма: при найме были ли отобраны самые подходящие для орга-
низации работники; сохранялась ли структура кадров с одновре-
менным притоком новых идей в организации; не пострадал ли

124
психологический климат организации; личные надежды работ-
ников были ли воплощены в жизнь. Анализ эффективности найма
призван оценить: были ли достигнуты цели привлечения и при-
обретения персонала с наименьшими затратами.

16.2. Затраты на кадровые мероприятия

в расчете на одного работника

Затраты на персонал организации – общепризнанный для

стран с рыночной экономикой интегральный показатель, вклю-
чающий совокупность расходов, связанных с привлечением, воз-
награждением, стимулированием, решением социальных про-
блем, организацией работы и улучшением условий труда персо-
нала. Современное управление рассматривает затраты на персо-
нал не только как цену приобретения персонала, но и определяет
их с позиций ценности персонала для организации, его способно-
сти приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человече-
ского капитала», инвестиции в человеческий капитал – это любое
действие, которое повышает квалификацию и способность, или,
другими словами, производительность труда рабочих.
Международная стандартная классификация стоимости тру-
да, рекомендованная Международной конференцией статистиков
по труду:
1. Прямая зарплата и оклады.
2. Оплата неотработанного времени.
3. Премиальные и денежные вознаграждения.
4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.
5. Стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья – собствен-
ности организации; стоимость жилья, не являющегося собствен-
ностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды сто-
имости жилья.
6. Затраты работодателей на социальное обеспечение.
7. Стоимость профессионального обучения.
8. Стоимость культурно-бытового обслуживания.
9. Стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость
транспортировки на работу и с работы, предпринятой работода-
телем (включая также возмещение платы за проезд и т.п.); стои-

125
мость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и
другие виды стоимости труда.
10. Налоги, рассматриваемые как стоимость труда.
Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от
19.07.95, затраты работодателя на персонал включают три груп-
пы затрат: расходы на оплату труда (фонд заработной платы);
выплаты социального характера; расходы, не относящиеся к фон-
ду заработной платы и выплатам социального характера. Затраты
на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость про-
дукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибы-
ли. Для проведения целенаправленной аналитической работы по
изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных по-
зиций, выявления их роли представляет интерес их классифика-
ция по различным признакам, приведенная в табл. 13.

Таблица 13
Классификация затрат на персонал на уровне отдельной организации

Классификационный признак Тип затрат

Фазы процесса воспроизводства Затраты на производство
Распределение
Потребление рабочей силы
Характер затрат Прямые / Косвенные
Источники возмещения Затраты, включаемые в себестоимость
Затраты, покрываемые за счет прибыли
Затраты, покрываемые за счет других источников
финансирования
Время замещения Текущие (краткосрочные)
Единовременные (долгосрочные)
Субъект финансирования Затраты, финансируемые организацией
Затраты, финансируемые работником
Целевое назначение Основные / Вспомогательные
Носитель затрат Персонифицированные
Обезличенные
Возможность управления вели- Регулируемые
чиной затрат Нерегулируемые
Заданные
Целесообразность сокращения Резервообразующие
затрат Нерезервообразующие
Место возникновения затрат Для каждого учетного участка (подразделения орга-
низации)

Поскольку в практике отечественных организаций практиче-

ски отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного

126
работника, при анализе приходится пользоваться усредненными
показателями по всему персоналу, например, затраты на различ-
ные мероприятия по управлению персоналом на одного работни-
ка, средний стаж его работы. Сам показатель рассчитывается пу-
тем деления общей величины затрат на персонал за период на
численность сотрудников организации.
Затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работ-
ника – это показатель, рассчитываемый как отношение общей
суммы издержек на конкретное кадровое мероприятие (наем,
обучение и пр.) к численности сотрудников, охваченных данным
мероприятием, например: средние затраты на «новичка» = затра-
ты на отбор персонала/количество отобранных кандидатов;
средние затраты на обучение одного работника = общая стои-
мость обучения/количество обучившихся и т.д. Данные показате-
ли дают представление, сколько организация тратит средств на
наем, обучение и другие функции одного работника, и широко ис-
пользуются при сравнении организации с конкурентами 13.
Показатель затрат на один производительный час показывает,
во сколько организации в среднем обходится один час произво-
дительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот по-
казатель рассчитывается как отношение общих расходов на пер-
сонал к общему числу производительных часов за период. Поми-
мо затрат на персонал на одного сотрудника, в практике россий-
ских организаций используются общие и удельные затраты орга-
низации на персонал.
В составе затрат по производству затраты на персонал могут
быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства
продукции, работ или услуг, т.е. в виде удельных затрат на персо-
нал, величина которых используется при составлении планов
развития действующих и при проектировании новых организа-
ций, для анализа эффективности систем управления. Удельные
затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресур-
сах на обеспечение кадрами действующей организации. В целях
анализа эффективности использования персонала рассчитывает-
ся также показатель доли затрат на персонал в объеме реализа-
ции, показывающий, какая часть валовой выручки организации

13
http://www.hr-portal.ru/varticle/srednie-zatraty-na-kadrovye-meropriyatiya-v-raschete-na-
odnogo-rabotnika

127
расходуется на персонал. Это показатель рассчитывается как
частное от деления общей величины расходов на персонал на
объем реализации за период.

16.3. Затраты, связанные с текучестью и абсентеизмом

Текучесть кадров – это чистый результат ухода одних работ-

ников и прихода других на работу в организацию. Текучесть мо-
жет довольно дорого обходиться работодателю.
Большинство исследователей проблемы текучести приходят к
выводу, что работники покидают места, если их потребности не
удовлетворяются на этом месте. Кроме того, полное отсутствие
трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести,
приводит к «окостенению» структуры коллектива. Текучесть яв-
ляется одной из наиболее распространенных организационных
форм подвижности кадров. На практике к текучести принято от-
носить как увольнение по собственному желанию, так и увольне-
ние по инициативе администрации в связи с прогулами работни-
ков, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.
В этой связи представляется правомерным рассматривать теку-
честь кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудо-
влетворенностью работника рабочим местом (условиями труда,
быта и т.д.) – так называемая «активная» текучесть, и неудовле-
творенностью организации данным работником (его недисци-
плинированностью, систематическим невыполнением обязанно-
стей без уважительных причин и т.д.) – «пассивная» текучесть.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством
увольнений работников по собственному желанию, а также по
инициативе администрации (за определенный период). Относи-
тельный показатель текучести –коэффициент текучести кадров –
определяется как отношение числа работников, уволившихся по
причинам, относимым непосредственно к текучести (по соб-
ственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к
среднесписочной численности работников:
Ру
Кт = × 100
р ,
где Кm – коэффициент текучести; Ру – численность работников,

128
уволенных по причинам текучести; р – среднесписочная числен-
ность работающих.
Социологами применяется также показатель потенциальной
текучести кадров, характеризующий наличие установки на пере-
мену места работы. При этом потенциальная текучесть рассмат-
ривается как начальная стадия фактической текучести. Показате-
ли текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеиз-
ма – количеством самовольных невыходов работников на работу.
Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:
Д Рп
А= п А =
N × Д или Р,
где Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период
из-за отсутствия на работе: Д – число рабочих дней; N – среднее
число работников; Рп – общее число пропущенных часов; Р – об-
щее число рабочих часов по графику.
Затраты, связанные с абсентизмом, будут включать те выпла-
ты работникам, которые они получают независимо от присут-
ствия или отсутствия на работе (ежегодный отпуск, другой опла-
чиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государствен-
ные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время
отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, же-
нитьба, профсоюзная деятельность; выходное пособие, оконча-
тельный расчет, пр.). Помимо того, к данным затратам следует
отнести выплаты работникам, используемым сверхурочно для
выполнения работы отсутствующих. К косвенным затратам в свя-
зи с абсентизмом относятся потери организации в связи с просто-
ями оборудования, снижением производительности труда под-
разделений.
С ростом текучести персонала увеличиваются восстанови-
тельные затраты, необходимые для замены работающего сотруд-
ника на другого, способного выполнять те же функции. Затраты
на текучесть включают: растущие затраты на социальную без-
опасность и пособия по безработице, оплату промежуточных от-
пусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на
набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), адми-
нистративные расходы. Кроме того, снижается производитель-
ность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли
уровня опытных работников, ушедших с производства. Работни-

129
ки, не приносящие пользы предприятию, должны переучиваться
или увольняться.
Следовательно, важнейшим направлением оптимизации за-
трат на управление персоналом является выявление мотивов те-
кучести и разработка эффективных мероприятий по ее снижению.
К основным причинам текучести сотрудников относятся: неудо-
влетворенность производственно-экономическими условиями
(условиями и организацией труда, режимом работы, размером за-
работка, отсутствием возможностей для повышения образования
и квалификации); неудовлетворенность жилищно-бытовыми
условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием,
обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транс-
портом и др.); обстоятельства личного характера (вступление в
брак, рождение ребенка и др.).

Контрольные вопросы

1. Дайте определение затратам на персонал организации.

2. Раскройте подходы к классификации затрат на персонал.
3. Какие прямые и косвенные затраты относятся к затратам на
найм персонала?
4. Охарактеризуйте показатели оценки результативности найма
персонала.
5. Назовите показатели оценки эффективности найма персонала.
6. Раскройте роль средних затрат на управление персоналом.
7. Дайте определение текучести персонала.
8. Что такое абсентизм персонала?
9. Приведите ряд показателей оценки текучести и абсентизма
персонала.
10. Раскройте содержание затрат, возникающих в связи с текуче-
стью и абсентизмом персонала.

130
 ГЛАВА 17

ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОЙ И ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

17.1. Порядок расчета экономической эффективности органи-

зационных проектов совершенствования системы управле-
ния персоналом.
17.2. Расчет затрат, связанных с совершенствованием си-
стемы управления персоналом.
17.3. Затраты на переподготовку и повышение квалификации
работников управления для работы в условиях после внед-
рения мероприятий.

17.1. Порядок расчета экономической эффективности

организационных проектов совершенствования
системы управления персоналом

Разработка и внедрение организационных проектов по разви-

тию системы управления персоналом требует определенных ка-
питаловложений, поэтому при расчете экономической эффектив-
ности данных проектов следует использовать методические ре-
комендации по оценке инвестиционных проектов. Указанный до-
кумент предусматривает расчет трех видов эффективности про-
екта: коммерческая (финансовая) эффективность, с учетом фи-
нансовых последствий проекта для его непосредственных участ-
ников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые по-
следствия проекта для федерального, регионального и местных
бюджетов; народнохозяйственная экономическая эффективность
с учетом затрат и выгод, выходящих за пределы прямых финансо-

131
вых интересов участников инвестиционного проекта. Для круп-
номасштабных (затрагивающих интересы города, региона или
всех страны) проектов рекомендуется оценивать данный вид
экономической эффективности.
Коммерческая эффективность проекта определяется величи-
ной финансовых затрат и выгод при достижении требуемой нор-
мы доходности. Коммерческая эффективность может рассчиты-
ваться как для проекта в целом и для отдельных участников в со-
ответствии с их долями. Под экономическим эффектом проекта
понимается поток реальных денег.
В рамках проекта производится оценка притока Пi(t) и оттока
Оi(t) денежных средств. Обозначим разность двух потоков как
Фi(t):
Фi (t) = П i (t) - Oi (t) ,
где i – количество видов деятельности (1... n).
Величина Ф(t) представляет собой разность между притоком и
оттоком денежных средств от операционной деятельности и ин-
вестиций в каждый период реализации проекта (для каждого ша-
га расчета):
Ф(t ) = [П 1 (t) - O1 (t)] + [П 2 (t) - O2 (t)] = Ф1 (t ) + Ф2 (t ) .
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние ре-
зультатов осуществления проекта на доходы и расходы соответ-
ствующего (федерального, регионального или местного) бюдже-
та. Бюджетный эффект (Вt) для t-гo шага осуществления проекта
определяется как превышение доходов соответствующего бюд-
жета (Дt) над расходами (Рt) в связи с осуществлением данного
проекта.
Интегральный бюджетный эффект (Винт) рассчитывается как
сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как
превышение интегральных доходов бюджета (Динт) над инте-
гральными бюджетными расходами (Ринт).
В состав затрат проекта включаются предусмотренные в про-
екте и необходимые для его реализации текущие и единовремен-
ные затраты всех участников осуществления проекта, исчислен-
ные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в
составе результатов других участников.
Для оценки динамической эффективности затрат на персонал
могут использоваться показатели – чистый дисконтированный
132
доход (ЧДД), рентабельность реализации проекта, внутренняя
норма доходности, срок окупаемости инвестиций.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный
экономический эффект (Эинт) определяется как превышение ин-
тегральных экономических результатов над интегральными за-
тратами, приведенные к начальному шагу осуществления капи-
таловложений:
tk
Эинт = Р − К = ∑( P − K
t =tn
t t )αt ,

где Р – экономические результаты за расчетный период,

руб.(прирост выручки от реализации проекта); К– затраты на пер-
сонал за расчетный период, руб.; tн – начальный шаг (начальный
год расчетного периода); tк – конечный шаг (конечный год рас-
четного периода); Pt – экономические результаты, достигаемые на
t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; Кt – затраты, осу-
ществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.; αt –
коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения раз-
новременных затрат и экономических результатов к расчетному
году).
tk
ЧДД = ∑ ( Pt − K t )α t − К вл ,
t =tn

где Квл – сумма капиталовложений, руб.

Рентабельность затрат на персонал (Рр) определяется по фор-
муле:
tk

∑( P
t =tn
t − K t )α t
Рр = ,
К вл
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой нор-
му дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономи-
ческих эффектов равна капиталовложениям:
tk
Pt − K t tk
K вл
∑ (1+ E
t =tn )t
=∑
t =tn ( 1 + E вн ) t
,
вн

Срок окупаемости инвестиций (Ток) – минимальный временной

интервал, за пределами которого интегральный экономический
эффект становится неотрицательным:

133
 tk
Т ок − min τ , при котором ∑ ( Pt − K t )α t = К вл ,
t =tn

1
αt = ,
( 1 + E )t
где Е – дисконтный множитель.
В расчетах можно использовать значения коэффициента дис-
контирования при различных ставках дисконта, указанные в
учебнике под редакцией А.Я. Кибанова 14. Оценка эффективности
проектов по совершенствованию системы управления персона-
лом требует определения не только экономических, но и соци-
альных последствий их реализации. Оценка социальной эффек-
тивности отражает возможности достижения положительных и
избегания отрицательных (с социальной точки зрения) измене-
ний в организации. К положительным изменениям следует отне-
сти: достижение приемлемого уровня жизни персонала (включая
благоприятные условия труда, достойную заработную плату,
наличие необходимых социальных услуг); формирование и раз-
витие уникальных навыков работников; степень свободы и неза-
висимости (полномочия самостоятельно принимать решения,
формировать методологию выполнения заданий, выбирать ре-
жимы и интенсивность работы и пр.); благоприятный социально-
психологический климат (возможности для общения, удовлетво-
ренность работой, предотвращение конфликтов и нарастание
напряженности во взаимоотношениях с коллегами и пр.)
Среди негативных последствий проводимых изменений следует
отметить: ущерб здоровью вследствие неблагоприятных условий
труда (рост профессиональных заболеваний, производственного
травматизма и пр.); негативное воздействие на работников (ин-
теллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессы
и пр.)
Подробная характеристика социальных результатов совер-
шенствования системы и технологий управления персоналом
представлена в учебнике под редакцией А.Я. Кибанова 15.

14
См.: Управление персоналом организации: учеб. пос. / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Ин-
фра-М, 2005
15
См.: Там же.

134
 17.2. Расчет затрат, связанных с совершенствованием
системы управления персоналом

Затраты по совершенствованию системы управления персона-

лом носят разовый и постоянный характер. Часто указанные за-
траты значительны, поэтому должны быть рассмотрены при
оценке экономической эффективности проектов совершенство-
вания системы управления персоналом.
Единовременные затраты по совершенствованию системы
управления персоналом включают в себя следующие компонен-
ты:
К у = К у1 + К у 2 + К у 3 + К у 4
,
где Ку1 – затраты подготовки производства; Ку2 – капитальные
вложения в управление, связанные с внедрением проекта, Ку3 –
сопутствующие капитальные вложения в производство, связан-
ные с осуществлением мероприятий; Kу4 – сопутствующие капи-
тальные вложения, связанные реализацией произведенных това-
ров.
Предварительно затраты на производство (Kу1) состоят из за-
трат на исследования и разработки, проектирование и внедрение
мероприятий по совершенствованию системы управления персо-
налом. Размер этих затрат определяется в сметной стоимости ра-
бот, если они осуществляются в рамках контракта третьими ли-
цами.
Структура затрат на подготовку производства на каждом этапе
реализации проекта выглядит следующим образом: технико-
экономическое обоснование – 10% от общей суммы затрат на
подготовку производства, задание на оргпроектирование – 15%,
организационный общий проект – 20%, организационный рабо-
чий проект – 30%, введение организационного проекта – 25%.
Инвестиции в управление, связанные с реализацией проекта
(Kу2), определяются по формуле :
К у 2 = К тсу + К тмн + К н + К срз + К пк + К оз − К в ,
где Kтсу – затраты на закупку компьютеров, периферийных
устройств, коммуникационного оборудования, вспомогательного
оборудования, оргтехники (определяется по каталожным ценам;
Kтмн – затраты на транспортировку, установку, ввод в эксплуата-

135
цию и пуско-наладочные работы (применительно к компьютер-
ной технике устанавливаются на уровне 10% от стоимости техни-
ки); Кн – затраты на приобретение инвентаря (определяются по
каталожным ценам); КСР3 – затраты на строительство и рекон-
струкцию зданий, сооружений и помещений, используемых для
развития системы управления персонала, равные СПН ( где С –
стоимость одного кубического метра здания, помещения, руб; П –
площадь здания, помещения, м2, Н – высота этажах здания , поме-
щения, м); КПК – затраты, связанные с переподготовкой и повы-
шением квалификации сотрудников после внедрения инноваций.
Включают стоимость материально-технической базы переподго-
товки и повышения квалификации: сметную стоимость зданий
для проведения занятий, сметную стоимость здания общежития и
его основного оборудования; затраты на транспортные средства;
затраты на приобретение инвентаря; затраты на приобретение
оргтехники и прочих технических средств; Кос – затраты на обо-
ротный капитал. Устанавливаются на уровне 5% от стоимости
технических средств системы управления; Кв – экономия после
внедрения технических средств в систему управления, руб.
Сопутствующие инвестиции в производство, вызванные дея-
тельностью по совершенствованию системы управления, вклю-
чают в себя стоимость приобретения или создания основных и
оборотных средств. Рассчитывается фактическая стоимость при-
обретения или изготовления данных фондов:
К у 3 = К зд + К с + К об + К н + К осн + К о − К л
,
где Кл – количество высвобождаемых в результате осуществляе-
мых мер производственных фондов.
Капитальные вложения, связанные с использованием продук-
тов (Kу4), определяются по формуле:
л
К у4 = К и − К и ,
где Ки – капитальные вложения при использовании продукции; Кил
– сумма производственных активов, высвобождающихся при ис-
пользовании продукции.
Ежегодные затраты, связанные с совершенствованием управ-
ления персоналом (Зу), определяются следующим образом:
З у = З1 + З 2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11 ,

136
где З1 – основная и дополнительная заработная плата; З2 – отчис-
ления на социальное страхование; З3, З4 – командировочные рас-
ходы; З5 – расходы на содержание легковых автомобилей; З6 –
канцелярские и типографские расходы; З7 – почтово-телеграфные
и телефонные расходы; З8 – стоимость обслуживания и эксплуа-
тации зданий, помещений и оборудования; З9 – стоимость обслу-
живания и эксплуатации компьютеров и оргтехники; З10 – стои-
мость подготовки, переподготовки и повышения квалификации
управленческого персонала, включая ежегодные операционные
расходы организации, осуществляющей подготовку. Это заработ-
ная плата преподавательского состава, почасовой фонд оплаты
труда, взносы на социальное страхование, административные и
учебные расходы; З11 – прочие административные расходы (стои-
мость внешних услуг, расходы на приобретение одежды, платежи
в бюджет и др.).

17.3. Затраты на переподготовку

и повышение квалификации работников управления
для работы в условиях после внедрения мероприятий

Затраты на переподготовку и повышение квалификации ра-

ботников управления являются важнейшей статьей затрат, отно-
сящейся к инвестициям в человеческий капитал организации.
Наиболее активно наращивают человеческий капитал отдель-
ные предприятия. Они в процессе своей деятельности могут
определить необходимые перемены, которые происходят по раз-
ным причинам – это внедрение новой техники и технологий, по-
явление новых рынков и товаров, усиление конкуренции и т.д.
Эти перемены вынуждают предприятия перестраивать свою ра-
боту с учетом принятой стратегии, что влечет за собой перепод-
готовку кадров, отбор и найм новых работников, их адаптацию к
работе на предприятии и на рабочем месте, решение бытовых
проблем, социальную защиту и другие вложения в работников.
Интерес работодателя при инвестировании средств в перепод-
готовку и повышение квалификации управленцев состоит, преж-
де всего, в уклонении от дополнительных издержек по привлече-
нию специалистов с необходимыми знаниями и навыками. Во-
вторых, он стремится сохранить те инвестиции в человеческий

137
капитал, которые непосредственно связаны с его фирмой (знание
особенностей бизнеса, тонкостей организации труда, специфики
потребителей) 16.
Определение затрат работодателя является весьма трудной
проблемой, так как многие виды обучения без отрыва от произ-
водства сопровождаются поломкой оборудования, пониженной
интенсивностью труда обучающих и обучаемых, снижением сте-
пени управляемости и нарушением информационного обмена. В
наиболее обобщенном виде затраты на переподготовку, повыше-
ние квалификации управленческих работников равны сумме
прямых (материалы и зарплата преподавателей, стоимость поте-
рянной продукции) и косвенных общефирменных затрат, а также
альтернативных затрат – упущенного дохода в виде незаработан-
ных денег на рынке труда или и сфере предпринимательской дея-
тельности.
Затраты на переподготовку и повышение квалификации ра-
ботников управления для работы в условиях после внедрения ме-
роприятий включают затраты на создание материально-
технической базы организации по повышению квалификации:
сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных
для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основ-
ного оборудования; капитальные вложения в транспортные сред-
ства; средства на покупку инвентаря длительного пользования;
стоимость вычислительной, организационной и контрольно-
обучающей техники
Ю.Г. Одегов полагает, что для оценки программы переподго-
товки или повышения квалификации следует использовать сле-
дующие обобщающие критерии:
− реакция участников – понравилась ли программа участни-
кам, удовлетворены ли они ее содержанием и результатами;
− степень освоения знаний, навыков и умений, предложенных
программой – в частности, по данным «входного» и «выходного»
тестирования;
− уровень удачных изменений в поведении на работе, повы-
шение уровня личного исполнения работы (сравнение оценок
выполнения работы «до» и «после» учебной программы);
16
См.: Скворцов В.Н. Социально-экономические проблемы теории непрерывного образо-
вания. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

138
 − влияние обучения на результат деятельности фирмы – теку-
честь кадров, производительность, объем продаж и т.п.
Эффективность мероприятий по переподготовке и повыше-
нию квалификации персонала управления можно рассчитать по
формуле:
Э= П - К ×3 ,
где П – балансовая прибыль организации за отчетный период; К –
коэффициент эффективности; З – фактические затраты на разви-
тие персонала в отчетном периоде.
Величина коэффициента эффективности определяется руко-
водством, исходя из поставленных перед программами развития
целей 17.
Доход от высшего образования можно представить как раз-
ность в пожизненных заработках тех, кто окончили вуз, и тех, кто
не пошли дальше средней школы. Отметим также, что в реальной
жизни повышение квалификации может быть связано как с за-
тратами, так и с выгодами неденежного характера. К неденежным
затратам можно отнести прежде всего потерю свободного време-
ни, необходимость посещать лекции и сдавать экзамены. Могут
возникать семейные сложности, тяжелые переживания. Подсчи-
тать и соизмерить неденежные затраты и выгоды сложно, но в
реальной жизни люди стараются их учитывать на качественно-
субъективном уровне. В то же время обучение таит в себе неде-
нежные выгоды. Это, например, расширение круга общения, это
более престижная и интересная работа в будущем.
Затраты могут быть разовыми или многократными, поскольку
обучение требует времени, выгода заключается в ожидаемой раз-
нице потока доходов человека и зависимости от того, получил
или не получил он данное образование. Поскольку речь идет о бу-
дущих суммах денег, необходимо осуществлять дисконтирование,
то есть приводить все расходы и доходы к тому моменту времени,
когда принимается решение о целесообразности обучения, то
внутренняя норма отдачи будет представлять собой такую ставку
дисконта, при которой приведенные величины выгод и издержек
образования окажутся равны 18. Принимая решение о целесооб-
17
См.: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролллинг персонала : учеб. пособие. 2-е
изд., перераб. и доп. М. : Экзамен, 2004. С. 147–148.
18
Учитывая, что расходы делаются в основном в начале и даже могут носить единовре-
менный характер (тогда их не нужно дисконтировать), доходы же вырастут лишь в будущем.

139
разности инвестиций в образование, человек сравнивает дискон-
тированные потоки ожидаемых расходов и ожидаемой разницы
доходов. При этом у каждого человека своя, индивидуальная
ставка дисконтирования. Она тем больше, чем меньше человек
думает о своем будущем, то есть чем менее значимы для него бу-
дущие выгоды по сравнению с настоящими.
Затраты, связанные с переподготовкой, повышением квали-
фикации включают в себя как прямые затраты на обучение (С1),
так и упущенный доход, альтернативные затраты (C2). Очевидно,
что человек, владея информацией обо всех будущих расходах и
доходах, сравнивает суммарные затраты обучения (С1 и С2) и де-
нежные выгоды, которые оно должно ему принести (B) и опреде-
ляет свой суммарный доход. Если обозначить индивидуальную
ставку дисконтирования как γ, то решение об обучении будет
определяться соотношением следующих величин:
Bib − Bia
R
PVB = ∑ ,
i=s (1 + γ ) i
U
Ci
PVC = ∑ ,
i = s (1 + γ )
i

где γ – индивидуальная ставка дисконтирования; РVВ дисконти-

рованный к моменту S поток ожидаемой разницы в доходах; PVC –
дисконтированный к моменту S поток ожидаемых затрат.
Отметим, что при таком подходе в качестве затрат учитывают-
ся лишь прямые затраты С1, альтернативные же затраты С2 будут
учтены при подсчете суммы дисконтированных выгод PVB, при-
чем с отрицательным знаком, так как в период времени от S до U
работающий имеет доходы, а обучающийся – нет. Можно посчи-
тать альтернативные затраты С2 и как отдельное слагаемое, тогда
дисконтированные потоки затрат и выгод от инвестиций будут
определяться следующим образом:
U
Ci U
Bia − Bib
PVC = PVC1 + PVC2 = ∑ +∑ ,
i = s (1 + γ ) i = s (1 + γ )
i i

R
Bib − Bia
PVB = ∑ i .
i = s (1 + γ )

Если приведенная к моменту S оценка дохода от образования

выше, чем приведенная оценка издержек, то есть чистая прибыль

140
положительна, то и решение о дальнейшем образовании прини-
мается положительное:
PVB – PVС > 0,
Biб − BiA
R U
Ci
∑
i=s (1 + γ ) i
− ∑
i = s (1 + γ ) i
> 0.

Второй подход исходит из оценки параметров так называемой

«производственной функции заработков», которая описывает за-
висимость, заработков человека от уровня его образования, тру-
дового стажа, продолжительности отработанного времени и дру-
гих факторов.
Модель оценки эффективности затрат на переподготовку, по-
вышение квалификации работников аппарата управления До-
нальда Киркпатрика включает четыре компонента: реакция –
насколько обучение понравилось, усвоение – какие факты, прие-
мы, техники работы были усвоены в результате обучения, пове-
дение – как в результате обучения изменилось поведение, дей-
ствия участников в рабочей обстановке, результат – каковы ося-
заемые результаты обучения для организации, измеренные через
сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д. Дж. Филипс
предложил ввести пятый уровень оценки – возврат на вложенный
капитал (ROI), определяемый как отношение финансовых резуль-
татов обучения к затратам на обучение 19.
Модель ROI Джека Филипса в настоящее время стала универ-
сальным инструментом оценки возврата на инвестиции, вложен-
ные в различные мероприятия в области подготовки управленче-
ского персонала. Возврат на инвестиции – Return on Investment
(ROI) определяется:
ROI = (доход от обучения – затраты на обучение) /
(затраты на обучение) х 100%.
Суть показателя ROI заключается в определении разницы
между полученной от инвестиций в обучение прибылью (на вы-
ходе) и затратами на входе.

19
См.: Верещагина Л.С. Совершенствование реализационной деятельности промышлен-
ных предприятий. Резервы развития качества рабочей силы реализационных структур. Сара-
тов: Изд-во «Научная книга», 2009.

141
 Контрольные вопросы

1. Раскройте содержание показателей оценки экономической и

социальной эффективности проектов совершенствования под-
разделений по управлению персоналом организации.
2. Перечислите виды затрат, связанных с совершенствованием
системы управления персоналом организации.
3. Чем обусловлена необходимость инвестиций работодателей в
обучение персонала?
4. Что относится к прямым, косвенным, альтернативным затра-
там на подготовку работников?
5. Какие показатели включаются в состав затрат на подготовку
(переподготовку, повышение квалификации) персонала?

142
 ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1
Теории управления о роли человека в организации

Теории Периоды Содержание теории Авторы,

исследователи
Классиче- С 1880 по Труд для большинства индивидов не прино- Ф. Тейлор, А. Фай-
ские 1930 г. сит удовлетворения. То, что они делают, ме- оль, Г. Эмерсон,
теории нее важно для них нежели то, что они при Л. Урвик, М. Вебер,
этом зарабатывают. Индивидов, которые хо- Г. Форд, А.К. Га-
тят или могут делать работу, требующую стев, П.М. Кер-
творчества, самостоятельности, инициативы женцев и др.
или самоконтроля, немного
Теории че- С начала Индивиды стремятся быть полезными и зна- Э. Мэйо, К. Ардже-
ловеческих 1930-х гг. чимыми, они испытывают желание быть ин- рис, Р. Ликарт,
отношений тегрированными в общее дело и признанны- Р. Блейк и др.
ми как личности. Эти потребности являются
более важными в побуждении и мотивиро-
ванности к труду, чем уровень заработной
платы
Теории че- С 1990 по Труд для большинства индивидов доставляет А. Маслоу,
ловеческих настоя- удовлетворение. Индивиды стремятся внести Ф. Герцберг,
ресурсов щее вре- свой вклад в реализацию целей, понимаемых Д. Макгрегор и др.
мя ими, в разработке которых они участвуют
сами. Большинство индивидов ответственно,
способно к самостоятельности, к творчеству,
к личному самоконтролю, даже большему,
чем этого требует занимаемое индивидом
место в соответствии с иерархией

Цели системы управления персоналом

143
 Приложение 2
Принципы построения системы управления персоналом организации

Принципы Содержание принципов

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персо-
налом
Обусловленность Функции управления персоналом формируются и изменяются не
функций управле- произвольно, а в соответствии с потребностями и целями произ-
ния персоналом водства
целям производ-
ства
Первичность функ- Состав подсистем системы управления персоналом, организацион-
ций управления ная структура, требования к работникам службы управления пер-
персоналом соналом и их численность зависят от содержания, количества и
трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальность со- Принцип определяет пропорции между функциями, направленны-
отношения инфра- ми на организацию системы управления персоналом (инфрафунк-
функций управле- ции), и функциями управления персоналом (инфрафункций}
ния персоналом
Оптимальное соот- Диктует необходимость опережения ориентации функций управ-
ношение управлен- ления персоналом на развитие производства по сравнению с функ-
ческих ориентаций циями, направленными на обеспечение функционирования произ-
водства
Потенциальные Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать
имитации процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого
каждый работник системы управления персоналом должен уметь
имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и
одного-двух работников своего уровня
Экономичность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию
системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему
управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции,
повышение эффективности производства. В случае, если после ме-
роприятий по совершенствованию системы управления персона-
лом увеличились затраты на управление, они должны перекры-
ваться эффектом в производственной системе, полученным в ре-
зультате осуществления мероприятий
Прогрессивность Означает соответствие системы управления персоналом передо-
вым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учи-
тывать перспективы развития организации
Комплексность При формировании системы управления персоналом необходимо
учитывать все факторы, воздействующие на систему управления
(связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние
объекта управления и т.д.)
Оперативности Предполагает своевременное принятие решений по анализу и со-
вершенствованию системы управления персоналом, предупрежда-
ющих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальность Должны осуществляться многовариантная проработка предложе-
ний по формированию системы управления персоналом и выбор
наиболее рационального варианта для конкретных условий произ-

144
 Принципы Содержание принципов
водства
Простота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работа-
ет. Безусловно, это исключает упрощение системы управления пер-
соналом в ущерб производству
Научность Разработка мероприятий по формированию системы управления
персоналом должна основываться на достижениях науки в области
управления и учитывать изменения законов развития обществен-
ного производства в рыночных условиях
Иерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом
должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между зве-
ньями управления (структурными подразделениями или отдель-
ными руководителями), принципиальной характеристикой которо-
го является несимметричная передача информации «вниз» (дезаг-
регирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе
управления
Автономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управ-
ления персоналом необходимо обеспечить рациональную автоном-
ность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованность Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а
также между относительно автономными звеньями системы
управления персоналом по горизонтали должны быть в целом со-
гласованы с основными целями организации и синхронизированы
во времени
Устойчивость Для обеспечения устойчивого функционирования системы управ-
ления персоналом необходимо предусматривать специальные «ло-
кальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели
организации ставят того или иного работника или подразделение в
невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы
управления персоналом
М ногоаспектность Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали
может осуществляться по различным каналам: административно-
хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Прозрачность Система управления персоналом должна обладать концептуальным
единством, содержать единую доступную терминологию, деятель-
ность всех подразделений и руководителей должна строиться на
единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для
различных по экономическому содержанию процессов управления
персоналом
Комфортность Система управления персоналом должна обеспечить максимум
удобств для творческих процессов обоснования, выработки, приня-
тия и реализации решений человеком. Этому способствуют, напри-
мер, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специ-
альное оформление документов с выделением существенной ин-
формации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней
работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрация Концентрация усилий работников отдельного подразделения или
всей системы управления персоналом на решении основных задач
или концентрация однородных функций в одном подразделении

145
 Принципы Содержание принципов
системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Специализация Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется

труд руководителей, специалистов и других служащих). Формиру-
ются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполне-
нии групп однородных функций
Параллельность Предполагает одновременное выполнение отдельных управленче-
ских функций, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивность Означает приспособляемость системы управления персоналом к
(гибкость) изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственность Предполагает общую методическую основу проведения работ по
развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и
разными специалистами
Непрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления
персоналом или подразделений, уменьшение времени прослежива-
ния документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки вре-
мени и регулярность повторения функций управления персоналом
Прямоточность Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации
по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенно-
го решения. Бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязь
между функциональными подразделениями и взаимосвязь между
различными уровнями управления)

146
 Приложение 3
Методы оценки персонала
Название метода Краткое описание метода
Биографический метод Оценка работника по биографическим данным
Произвольные устные или Устное или письменное описание того, что представляет работ-
письменные характеристики ник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выпол-
няемой работником
Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе
которой оцениваются знания, личностные черты и другие каче-
ства работника
Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за
эталон
Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором жела-
тельных качеств (происходит в матричной форме)
Методы свободного и прину- Сравнение фактических качеств, которыми обладает оценивае-
дительного выбора оценоч- мый, с перечнем качеств, представленных в заранее разрабо-
ных характеристик по гото- танной форме
вым формам
Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех или иных
качеств путем проставления по определенной шкале эксперт-
ных оценок
Метод заданной группировки Под заданную модель требований к работнику подбирается
работников подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру
рабочей группы подбираются конкретные люди
Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характери-
стик на основе специальных тестов
Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места),
оцениваемого среди других работников, и расположение всех
оцениваемых по порядку убывания рангов
Метод попарных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определен-
ным качествам характеристик
Метод заданной балльной Начисление (снижение) определенного количества баллов за те
оценки или иные достижения (упущения)
Метод свободной балльной То же при осуществлении не на нормативной основе, а в разо-
оценки вом порядке
Метод графического профиля Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемо-
го с профилем «идеального» работника, а также сравнить между
собой различных работников
Коэффициентный Выделяются факторы оценки и определяются нормативные
метод значения этих факторов для разных групп оцениваемых
Метод критического инци- Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации
дента (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой
проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
Метод свободного или инди- В свободной форме или по заранее составленной программе
видуального обсуждения проводится обсуждение с оцениванием планов и практических
результатов работы кандидата, сотрудника
Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом.
Метод шкалирования Значение показателя оценки по шкале устанавливается для
каждого сотрудника
Метод упорядочения рангов Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относи-
тельно одного значения
Метод альтернативных Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия
характеристик или отсутствия того или иного качества

147
 Приложение 4
Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Адаптация Факторы, влияющие на адаптацию

Производственная
Характер и содержание труда
адаптация
Уровень организации и условия труда
Оргструктура
Профессиональная Нормы взаимоотношений
Психофизиологическая Система организации труда
Социально- Профессиональная структура
психологическая Размеры заработной платы
Организационно- адми- Состояние производственно-
нистративная технологической дисциплины
Экономическая Степень готовности рабочего места к
Санитарно-гигиеническая трудовому процессу
Правила трудового распорядка
Внепроизводственная
адаптация

Адаптация к бытовым усло- Способы распределения и возможности

виям
Адаптация к внепроизвод-
ственному общению с кол-
легами
Адаптация в период отдыха
получения жилья и т.д.
Формы общения в нерабочее время
Наличие баз отдыха, поликлиники, ФОК
и т.д.

Направления деятельности подразделения по управлению

профориентацией и адаптацией персонала в организации

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией

Профориентация (консультант) Адаптация (менеджер по персоналу)

Консультация Работники орга- Санитарно- Новые, молодые

Информация низации и уча- гигиеническая работники без
щаяся молодежь Экономическая опыта работы,
Организационно- вновь принятые
Поддержка Работники административная
Профотбор Психофизиологическая Работники,
Профессиональная имеющие опыт
Социально- работы
психологическая

148
 ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ И ПОНЯТИЙ

Адаптация – приспособление организма, индивидуума, коллектива к

изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что
приводит к повышению эффективности их существования и функциониро-
вания.
Адаптация работника – процесс его приспособления к содержанию и
условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде,
совершенствование деловых и личных качеств работника.
Анализ качественного состава персонала – предполагает периодиче-
ское и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола,
возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-
демографическим признакам. Предусматривает: определение количе-
ственного состава работников с высшим и средним специальным образо-
ванием; определение качественного уровня расстановки работников по
должностям; определение степени рационального использования специа-
листов с высшим и средним специальным образованием и др.
Анализ текучести кадров – предусматривает изучение процессов те-
кучести с количественной и качественной стороны, которая характеризу-
ется причинами, мотивами и факторами текучести.
Ассессмент – метод оценки, аттестации сотрудников, заключающийся
в том, что группа участников проходит через определенные испытания: де-
ловые игры, тесты, самопрезентацию, письменные работы и др. Как прави-
ло, применяется для внутренней оценки руководителей среднего и высше-
го звена. Считается наиболее точным и эффективным.
Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматриваю-
щий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организаци-
онно-психологической поддержке со стороны администрации при уволь-
нении сотрудников.
Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-
либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалифика-
ционных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятель-
ностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности,
достижение известности, славы, обогащения.
Должность – установленная социальная роль, выполняемая челове-
ком в государственных, общественных, частных организациях, предприя-
тиях и учреждениях.
Заработная плата представляет собой часть фонда потребления ма-
териальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с коли-
чеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (само-
го работника), так и коллективной.
Затраты на персонал – совокупность затрат, возникающих за счет ис-
пользования сотрудников. Наряду с заработной платой сюда относятся
расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тариф-

149
ных соглашений, а также добровольные расходы работодателей на соци-
альные услуги (т.н. "дополнительные затраты на персонал"), причем раз-
мер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме.
В большинстве отраслей обрабатывающей промышленности расходы на
персонал – второй по величине фактор затрат после материальных.
Затраты на персонал организации – общепризнанный для стран с
рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокуп-
ность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулиро-
ванием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшени-
ем условий труда персонала.
Затраты на совершенствование системы управления персоналом
– расходы, единовременные и текущие затраты на совершенствование си-
стемы управления персоналом. Единовременные затраты включают затра-
ты и сопутствующие капитальные вложения, связанные с разработкой и
внедрением организационного проекта. Годовые текущие затраты вклю-
чают: основную и дополнительную заработную плату; отчисления на соци-
альное страхование; расходы на командировки и на служебные разъезды;
расходы на содержание оргтехники; расходы на подготовку, переподготов-
ку и повышение квалификации управленческих кадров.
Инструктирование – мягкий способ организационного воздействия,
заключающийся в разъяснении обстановки, задач, возможных трудностей
и последствий неправомерных действий человека, в предостережении от
возможных ошибок и т.д.
Кадровый менеджмент – менеджмент, направленный на развитие и
эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадро-
вом менеджменте различают: оперативный уровень управления, на кото-
ром доминирует кадровая работа; тактический уровень управления, на ко-
тором доминирует управление персоналом; стратегический уровень
управления, на котором доминирует управление человеческими ресурсами;
– политический уровень управления корпорацией – разработка и контроль
над реализацией кадровой политики.
Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, облада-
ющих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требова-
ниям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся
отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подго-
товку.
Кадры (от фр. cadres) – социально-экономическая категория, обознача-
ющая постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных
граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, коопера-
тивными, частными и т.д. предприятиями, фирмами, организациями, учре-
ждениями. Используется для характеристики конкретного работающего
персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определении
его мобильности, формирования и изменения профессионального и квали-
фикационного состава. Под К. обычно подразумевают квалифицированных

150
работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку
и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и (или)
опытом работы в избранной сфере деятельности.
Личная безопасность руководства и ведущих специалистов – это их
физическая охрана, а также охрана жилья и средств передвижения руково-
дителей и ведущих специалистов организации и членов их семей.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к действию, пред-
полагающий возможность удовлетворения личных потребностей при до-
стижении целей организации. Мотивация – это процесс сознательного вы-
бора человеком того или иного типа поведения, определяемого одновре-
менным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факто-
ров.
Наставничество – характеризуется тем, что наставник обычно вы-
полняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения
от основной работы.
Оutplacement – программа мероприятий по бесконфликтному увольне-
нию работников. Во-первых, – поддержка и помощь работнику в ситуации,
когда он находится под угрозой потери работы, во-вторых, – это процесс
обучения, адаптации, изменения психологии человека, потерявшего работу
или ищущего ее, таким образом, чтобы он был способен в довольно корот-
кое время найти себе применение или самостоятельно создать себе рабочее
место.
Организационное проектирование системы управления персона-
лом – процесс разработки проектов организации систем управления пер-
соналом. Проектные документы системы управления организации в зави-
симости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и
содержание документа определяются стадией проектирования и характе-
ром конкретного объекта, на который распространяется соответствующий
документ.
Рабочая ротация (от лат.Rotatio – круговое движение) – горизонталь-
ное перемещение рядового работника с одного участка работы на другой
внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями рабо-
ты.
Рациональный режим труда и отдыха – это чередование работы и
перерывов на протяжении смены, недели, месяца, года, устанавливаемое на
основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой произво-
дительности труда и сохранения здоровья работника при эффективном ис-
пользовании производственного оборудования. Различают сменный, не-
дельный, месячный и годовой режимы труда и отдыха.
Система безопасности организации – это комплекс организационно-
управленческих, экономических, правовых, социально-психологических,
профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-
технических мер и мероприятий, направленных на обеспечение безопасно-
сти организации и ее персонала.

151
 Система управления персоналом – система, в которой реализуются
функции управления персоналом организации. Она включает: подсистему
общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга
персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых от-
ношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; под-
систему мотивации поведения персонала; подсистему социального разви-
тия; подсистему развития организационных структур управления; подси-
стему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения.
Служебно-профессиональное продвижение – это набор инструментов
и методов формального развития и продвижения персонала, занятого в
различных организациях.
Стажировки – процесс обучения специалистов и руководителей но-
вым знаниям и навыкам, необходимых для выполнения работы (наблюде-
ние за опытными специалистами).
Увольнение – это прекращение трудового договора (контракта) между
администрацией (работодателем) и сотрудником.
Управление деловой карьерой – мероприятия, проводимые кадровой
службой организации, по планированию организации, мотивации и кон-
тролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей,
возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, по-
требностей, возможностей и соц.-экон. условий организации. У.д.к. повы-
шает преданность работника интересам организации и производитель-
ность труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает спо-
собности человека.
Управление конфликтами – целенаправленное воздействие по устра-
нению (минимизации) причин, породивших конфликт, и/или на коррек-
цию поведения участников конфликта. Американские специалисты К.Томас
и Р. Килмени выделяют пять основных стилей поведения в конфликтной
ситуации: уступчивость; уклонение; противоборство; сотрудничество; ком-
промисс.
Условия труда – совокупность психофизиологических, санитарно-
гигиенических, эстетических и социально-психологических состояний про-
изводственной среды, оказывающих влияние на функционирование орга-
низма работника, его здоровье и продолжительность жизни, работоспособ-
ность, удовлетворенность трудом, воспроизводство рабочей силы и эффек-
тивность труда.
Физическая безопасность персонала – это система охраны труда и
техники безопасности в организации на основе производственной санита-
рии и психологии деловых отношений.
Функции системы управления персоналом – должностные обязанно-
сти работников подразделений системы управления персоналом, связан-
ные с воздействием на персонал.

152
 СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиева Л.A. Самооценка здоровья и образ жизни работников промыш-

ленных предприятий // Профилактическая медицина. 2010. №1.
2. Вайнер Э.Н. Валеология. – М.: Наука, 2010.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: Изд-во ЮНИ-
ТИ, 2011.
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциа-
ла. – М.: ИНФРА-М, 2010.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.
6. Верещагина Л.С. Совершенствование реализационной деятельности
промышленных предприятий. Резервы развития качества рабочей силы
реализационных структур. – Саратов: изд-во «Научная книга», 2009.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2007.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.
Практика / Е. Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное по-
ведение. – М.: Инфра-М, 2007.
10. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Отв. ред. Ю.П. Орловский. –
5-e изд., испр., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
2012.
12. Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит: персонал. – М.: Эк-
замен, 2008.
13. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контролллинг персонала : учеб.
пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2004.
14. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии
/Т.П.Тихомирова – Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед.ун-т»,
2008. – 185 с.
15. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов; Государ-
ственный университет Управления. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-
М, 2007.
16. Скворцов В.Н. Социально-экономические проблемы теории непре-
рывного образования.- СПб.: СПбГУЭФ, 2009.
17. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное посо-
бие. – М.: Эксмо, 2007.
18. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленческого
потенциала: учебно-практическое пособие. / Модульная программа «Руко-
водитель ХХI века» – Модуль 1». – 4-е изд. Изд-во: Дело, 2009.
19. Управление персоналом: толковый словарь / авт.-сост. В. М. Маслова.
– М.: Дашков и К, 2013.
20. Управление персоналом в России: история и современность / под
ред. А.Я. Кибанова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

153
 21. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России:
ежемесячный научно-практический журнал. № 1 (4)/2013 / Национальный
союз Управления персоналом (НаСОУП). – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
22. Управление персоналом организации: практикум / под ред.
А.Я. Кибанова. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
23. Управление персоналом организации: учеб. / А.Я. Кибанов, И.А. Бат-
каева и др.; под ред. А.Я.Кибанова; ГУУ – 4-e изд., доп. и перераб. – М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2014.
24. Управление персоналом организации: учеб. пос. / В.Т. Пихало и др.;
под общ. ред. В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцева. – М.: Форум, 2010.
25. Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред.
П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010.
26. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация,
развитие: учеб. пос. / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: ИЦ РИОР: НИЦ
Инфра-М, 2012.
27. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс
компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2008.
28. Управление персоналом: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова;
Московский государственный институт международных отношений (уни-
верситет) МИД России. – М.: Магистр, 2008.
29. Управление персоналом: учеб. пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков,
В.Н. Гончаров; под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ Инфра-М, 2012.
30. Шувалова С. Тесты. Кадровый подбор. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008.
31. http://www.hr-portal.ru/varticle/srednie-zatraty-na-kadrovye-
meropriyatiya-v-raschete-na-odnogo-rabotnika

154
 ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение ............................................................................................................................... 3

Глава 1. Персонал предприятия как объект управления .................... 5

Глава 2. Принципы и методы управления персоналом ..................... 13
Глава 3. Цели, функции организационная структура системы
управления персоналом .................................................................... .17
Глава 4. Обеспечение системы управления персоналом ................. 24
Глава 5. Кадровое планирование ................................................................... .32
Глава 6. Технология управления персоналом и его развитием ... 38
Глава 7. Профориентация и трудовая адаптация ................................ 48
Глава 8. Обучение персонала .............................................................................. 51
Глава 9. Аттестация персонала .......................................................................... 62
Глава 10. Управление деловой карьерой, служебно-
профессиональным продвижением. ........................................... 69
Глава 11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
персонала .................................................................................................... .77
Глава 12. Высвобождение персонала ............................................................ 89
Глава 13. Оценка результатов труда персонала. ................................... .98
Глава 14. Работа с кадровым резервом .................................................... .106
Глава 15. Условия работы персонала, режим и дисциплина
труда ............................................................................................................ 112
Глава 16. Оценка затрат на персонал ........................................................ .121
Глава 17. Оценка социальной и экономической эффективности
проектов совершенствования системы процессов
управления персоналом ................................................................... 131

Приложения. ................................................................................................................ 143

Глоссарий ключевых слов .................................................................................... .149
Список рекомендуемой литературы ............................................................. 153

155
 Учебное издание

Авторы-составители:
Верещагина Людмила Сергеевна
Махметова Айна-Жан Ербулатовна

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Учебное пособие
для студентов, обучающихся по направлению подготовки
080400.62 «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом
организации», «Экономика труда»)

Под редакцией доктора экономических наук,

профессора В.И. Долгого

Редактор Н.П. Мозговая

Компьютерная верстка Е.Н. Шокот

Подписано в печать 13.05.2015 г. Формат 60X84 1/16.

Уч.- изд. л. 9,8. Усл. печ. л. 8,9.
Тираж экз. Заказ 222.

410003, Саратов, ул. Радищева,89

ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова

156