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SUPPORT DE COURS

M. MOHAMED LOTFI
ENCG SETTAT

1
Chapitre I : Introductif

INTRODUCTION

Le terme contrôle s’entend de façon dynamique (s’assurer que l’ensemble des conditions sont
remplies pour que l’organisation dégage les résultats planifiés compte tenu des moyens mis en
œuvre) et de façon statique (confronter les performances au filtre d’un certain nombre de
critères pré déterminés et ce de façon séquentielle et périodique). Ainsi par exemple, le contrôle
d’une automobile s’entend aussi bien en ce qui concerne la maîtrise de la tenue de route compte
tenu des conditions internes et externes de la conduite mais aussi de l’assurance que cette
dernière, ainsi que son pilote respectent un certain nombre de critères et de normes définies à
l’avance.
Il convient en outre de définir la notion de contrôle, au-delà des variables d’actions qu’il sous-
entend, à partir des différents acteurs concernés. On pourra distinguer dans ce sens ceux qui
sont les donneurs d’ordre du contrôle, qu’il s’agisse des actionnaires, des membres d’une
association ou éventuellement de tiers extérieurs à l’organisation, ceux qui sont l’objet du
contrôle (opérateurs ou gestionnaires) et ceux qui sont les contrôleurs eux-mêmes (internes ou
externes à l’organisation).

S’agissant de contrôle de gestion, il nous semble difficile de dissocier les deux termes à tel point
ils sont intimement liés dans le contenu même de la gestion des organisations. Comme le disait
A CONTE, «gérer c’est savoir pour prévoir pour pourvoir ». Indéniablement la fonction de
contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la
présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant
presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations.

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L’ANALYSE STRATEGIQUE
(Diagnostic et prévisions)

LES DECISIONS STRATEGIQUES


(Axes et grandes orientations
Confrontations des choix aux critères)

ACTIONS DE GESTION
(Modalités et moyens mis en œuvre)

RESULTATS ET PERFORMANCES FEED BACK

(rentabilité et valeur de la firme)


(activité pouvoir et création de valeur)
(solvabilité et risque de l’entreprise)

CONTROLE DE GESTION

(Analyse des écarts : résultats – prévisions


calculs, analyses et décisions correctives

I. ARCHITECTURE DE L’INTRODUCTION

3
1. Définition du contrôle de gestion de l’entreprise :
L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT : FACTEURS D’EVOLUTION ET
INCIDENCES.
L’ENTREPRISE SYSTEME.

MEGA ENVIRONNEMENT : sciences, écologie, civilisations et


développement

MACRO ENVIRONNEMENT : politique, économique,


Technologique, culturel, sociologique, …

SECTEUR : Fournisseurs, clients,


Nouveaux entrants, produits de
substitution

OUVEAUX
MARCHES :
intermédiaires
Clients, concurrents,
fournisseurs
Biens, monnaie, travail

ORGANISATIONS

DYNAMIQUE REALISATIONS
ET TURBULENCE FLEXIBILITE
REACTIVITE

4
1-1. LES OPERATIONNALITES
La démarche du gestionnaire n’est que la traduction opérationnelle, en outils et méthodes, du
principe de la souveraineté de l’échange producteur d’utilités qui est au cœur de l’économie de
marché 1 d’une part et de la défense de l’intérêt de l’actionnaire d’autre part.

1-2. SYSTEME DE PENSEE


Il s’agit ici de concevoir la démarche entrepreneuriale en fonction des marchés et non l’inverse.
C’est en effet toujours le marché qui aura le dernier mot, que ce soit lui ou la firme qui soit à
l’origine de la relation d’échange.
Ce point mérite d’autant plus d’être précisé s’agissant d’une discipline souvent méconnue ou
insuffisamment connue, s’appliquant à un contexte pour lequel il est de plus en plus question
de nouvelle économie, de création d’entreprise et d’innovation et présentée à des étudiants
jeunes, a priori cultivés et intellectuels.
Le marché au sens des consommateurs, clients, intermédiaires et concurrents est en effet
souvent placide, routinier, conservateur et prudent
Ce constat ne doit pas néanmoins décourager les jeunes étudiants en gestion face. Il s’agit d’une
simple mise en garde en terme de réflexion telle qu’elle est censée être celle d’intellectuels
privilégiés par leur statut et leurs savoir. Il s’agit d’éviter un décalage entre le discours théorique
et forcément attractif et le double principe de souveraineté du marché et de l’actionnaire.
Ce faisant, les trois concepts clés qui président au développement de la pensée du gestionnaire
sont la notion de besoin (motivations, connaissances et comportements), le concept de produit
(objets services et processus) et le cadre de l’échange (représentation des marchés et
mécanismes de rencontre entre l’offre et la demande) sous condition d’efficience.

1
Lambin JJ Le Marketing Stratégique, (Paris, McGraw-Hill, 1986), p 1

5
1-3. SYSTEME D’ANALYSE

Nous verrons que de nombreux facteurs d’évolution (turbulence environnementale et


nécessaire dynamique entrepreneuriale notamment) renforcent la légitimité des études et
analyses des marchés actuels et potentiels (amont ou aval, des biens, des ressources
financières et du travail). L’entreprise se doit d’acquérir un positionnement dynamique par
rapport à ses concurrents et à ses clients.

ORGANISATIONS

ACTEURS
ET MARCHES BIENS ET RESSOURCES

2. Les positionnements dynamiques

L’entreprise va en outre, dans la mesure des possibilités du marché et de ses propres savoir-
faire, chercher à se différentier de ses concurrents sur un des axes qu’elle considère à un
moment donné comme étant laissés disponibles tout en étant suffisamment rémunérateur.
Ces deux raisons, parmi beaucoup d’autres, expliquent que les entreprises sont amenées à
investir de plus en plus dans les études des marchés, la veille concurrentielle, ainsi que les
différents systèmes d’intelligence économique et de mise en œuvre d’un véritable
apprentissage organisationnel. Ces études et pratiques doivent permettre d’identifier,
d’analyser et de mesurer un certain nombre de variables d'actions qui permettront à
l’entreprise de découvrir ou de développer un avantage concurrentiel.

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3. SYSTEME D’ACTION
La dimension action consiste pour l’entreprise à mettre en œuvre l’ensemble des moyens
disponibles pour consolider et défendre ses marchés et éventuellement en conquérir de
nouveaux.
Ces outils vont développer et faciliter les conditions de l’échange sur les marchés tout en
optimisant la création de valeur pour l’entreprise et d’utilités compétitives à l’attention des
différents acteurs.
3-1. LA DEMARCHE

Les différentes opérations vues plus haut ne se développent pas dans le désordre. Elles sont en
principe organisées en suivant une démarche cohérente, propre à toutes pratiques de gestion.
Si le schéma d’origine peut sembler correctement organisé, il relève souvent d’une approche
plus formaliste et théorique que pratique. Il peut être intéressant de penser la démarche comme
elle est représentée dans les schéma 2 et 3.

7
SCHEMA 1

Identifier les variables et acteurs pertinents face au


problème à résoudre ;
Mesurer et évaluer les opportunités, menaces externes,
forces et faiblesses internes ;
ANALYSER
Modéliser les prévisions et construire des scénarios

Agir sur le système


d’information en place
Compléter ou
renouveler les études ;
Lancer de nouvelles
études
Envisager des choix de développement et des alternatives
stratégiques ;
Définir les critères de décision et les hiérarchiser ;
DECIDER Confronter les choix possibles aux critères ;
Retenir un choix et construire un programme.

Imaginer de nouveaux
axes stratégiques ;
Ajuster l’axe
stratégique en cours ;
Modifier le programme
stratégique
Traduire le programme stratégique en plans d’action
opérationnels et fonctionnels ;
Planifier dans le temps et l’espace les différents moyens
AGIR opérationnels et fonctionnels ;
Déterminer et répartir les différentes ressources
disponibles
Nouvelles allocations
temporelles et spatiales
des ressources
fonctionnelles et
opérationnelles ;
Modification des plans.
Définir des critères et indicateurs de performance ;
Appliquer les règles, procédures du contrôle ;
CONTROLER Définir des fréquences de contrôle et des seuils
d’interventions correctrices ;
Mettre en œuvre les actions résultant des décisions.

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SCHEMA 2

ANALYSES DECISIONS

ACTIONS CONTROLE

SCHEMA 3

DECISIONS

ANALYSE
ACTIONS

CONTROLE

9
3-2. DES METIERS

On comprendra que ces différentes fonctions au sein des organisations correspondent à des
métiers. Selon les modes organisationnels et la taille des organisations, ils seront internalisés
ou externalisés selon que l’on sera cadre interne ou consultant.
S’agissant du contrôle de gestion les métiers peuvent être internes (consultants et grands
cabinets d’audit, experts comptables) ou internes (Directions administratives et financières,
services comptables ou services contrôle de gestion plus ou moins bien formalisés et organisés).
On notera en outre que la fonction contrôle de gestion peut être plus ou moins centralisée et
déconcentrée au sein de l’entreprise. Les grandes lignes de la fonction peuvent en effet être
réparties au sein même des services et engagées par les acteurs (du contrôle externe à l’auto
contrôle).

3-3. DES QUALITES

Nous en avons retenu trois principales : culture, méthode et créativité.


3-4. CULTURE
La culture est pour nous la principale justification d’un cours de gestion. Elle recouvre deux
significations principales, la connaissance de l’environnement de l’entreprise et de ses produits
et fonctions d’une part, la maîtrise d’un certain nombre d’outils d’autre part.

CONNAITRE LES PRICIPALES VARIABLES ET PRINCIPAUX OUTILS DE MANAGEMENT


ACTEURS DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
ET INTERNE Méthodes et supports des études et prévisions
EXTERNE INTERNE Matrices et grilles d’analyse stratégique
Méga variable Valeurs fondamentales Logistique
Macro variables Valeurs de gestion Techniques de communication et de négociation
Variables sectorielle Valeurs de fonction Calcul des coûts et des prix
Variables du marché Valeurs des acteurs Gestion par les tableaux de bord
Clients

Si ces outils font généralement l’objet de présentations théoriques et globalisante ils doivent en
fait être mis en œuvre de façon contingente. Citons parmi les principaux facteurs de contingence
le secteur, le degré d’intégration technologique de l’entreprise des produits et du secteur, la
position de l’entreprise, du secteur et des produits dans leur cycle de vie, et la taille de
l’organisation.

10
Notons enfin que la culture et ses vecteurs évoluent et que la technologie, comme nous le
verrons plus loin constitue un accélérateur de cette évolution qui nécessite que l’homme de
marketing se tienne en permanence à l’éveil des faits et connaissances nouvelles.

3-5. METHODE
Les qualités méthodiques et méthodologiques font partie de la palette des savoir-faire du
gestionnaire. Gageons qu’il s’agit ici d’être systématique et systémique. La recherche de
l’exhaustivité et de la précision constitue une première étape. Participer à l’élaboration d’un
système d’informations précis et dynamique, mettre en place des méthodes efficientes de
résolution des problèmes et chercher des solutions optimales en terme d’efficacité (atteindre les
objectifs) et d’efficience (créer un optimum de valeur pour la firme) constituent la deuxième
étape.

3-6. CREATIVITE
Rechercher de nouvelles cibles, de nouveaux marchés, de nouveaux besoins, imaginer et
concevoir de nouveaux produits et processus, proposer de nouveaux modes de relations et
d’échanges avec les marchés constituent les véritables moteurs de la créativité.
Dans notre esprit la créativité du contrôleur de gestion repose sur son aptitude à poser les bons
énoncés et à proposer les bonnes interprétations à partir des résultats. Il devra en outre imaginer
les supports de saisie et d’échanges de données et devra amener les acteurs à communiquer et
à agir ensemble en fonction des deux systèmes d’objectifs et de contraintes qui leur sont offerts.

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Ces différentes qualités ne sont pas nécessairement compatibles mais doivent en tout cas
cohabiter dans la palette des savoir-faire des spécialistes du contrôle de gestion. Convenons que
le contrôle de gestion constitue un champ privilégié des sciences ou disciplines de gestion qui
permet d’associer en harmonie les parties gauche et droite des cerveaux des managers. La
transversalité des champs disciplinaires et scientifiques constitue un autre moyen de concilier
ces différentes qualités.

3-7. LES FACTEURS D’EVOLUTION :

4. UN ENVIRONNEMENT GENERAL DE TURBULENCE :

4.1. REPRESENTATION :

COMPLEXITE

PLACIDE TURBULENT
FORTE COMPLEXE

PLACIDE
SIMPLE REACTIF

FAIBLE
FAIBLE FORTE INCERTITUDE

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4.1.1 COMMENTAIRES :

4.2. FACTEURS DE COMPLEXITE :


Complexité technologique : IQUE et AO
Complexité concurrentielle : extension et ouverture des champs concurrentiels
une concurrence de plus en plus intense et élargie
un climat concurrentiel parfois difficile (problème des
règles du jeu)
Complexité «politique » : la relation individu marché et les nouvelles logiques
libérales

4.3. FACTEURS D’INCERTITUDE :


Les aléas de la prévision :
Les risques de la volatilité :

L’EVOLUTION DU MODELE ECONOMIQUE REFERRENT :2


La période tayloriste et post-tayloriste, caractérisée par la montée en puissance
de la production mécanisée et standardisée et le marketing fonctionnel (centré
sur la fonction distribution logistique (1900-1950) ;
La période Fordiste associant production et consommation de masse
généralisée (1940-50 à 1970-80) avec le marketing opérationnel et stratégique ;
La période post industrielle inaugurée avec la crise de la précédente et la
remise en cause de la consommation de masse avec montée corrélative des
services, assortie au marketing opérationnel. Les marchés sont instables, la
concurrence accrue et on assiste à une évolution révolution dans les technologies
de saisie, traitement et communication de l’information.

2
FLAMBRAD-RUAUD Sabine (1997) Les évolutions du concept de marketing. Décisions Marketing n°11,
Mai-août p 7-19

13
4.4. L’EVOLUTION DE LA RELATION OFFRE - DEMANDE :

OFFRE < DEMANDE : un management passif au plan des marchés actif


au plan logistique
OFFRE = DEMANDE : un management d’écoulement aux meilleures
conditions (l’ère des vendeurs et des producteurs)
OFFRE > DEMANDE : un management actif, créatif, dynamique et
concurrentiel

Il convient de noter que si ces trois types de relations entre l’offre et la demande ont correspondu
à une certaine évolution historique de nos sociétés développées, elles existent toujours et
cohabitent en fonction des différentes acceptations que l’on aura de la demande. S’agissant de
la demande, elle est en effet plus ou moins solvable et s’exprime ce faisant par l’échange avec
contrepartie monétaire (au comptant ou à crédit), elle peut aussi s’exprimer par la supplication
(demande non solvable) et également par la force.
Si le marketing se doit bien sûr de traiter les deux premiers niveaux de demande, il doit aussi
au sein d’une société éviter que le troisième type de demande ne puisse s’exercer.

DE NOUVEAUX ACTEURS AUX STATUTS MULTIPLES ET PARFOIS


CONTRADICTOIRES ?

Citoyens, travailleurs, consommateurs


Salariés dirigeants actionnaires

5. DE LA SOCIETE DE PRODUCTION A LA SOCIETE DE


CONSOMMATION A LA SOCIETE DE NEGOCIATION

Les modèles d’offre ne s’imposent plus aujourd’hui de façon aussi systématique que par le
passé. Trois faits sont à l’origine de cette évolution : la densité et la complexité de l’offre
(nouveaux entrants, internationalisation des marchés, modifications des barrières à l’entrée),
une meilleure éducation des consommateurs (approche critique à travers des expérimentations
de plus en plus nombreuses et un apprentissage global de plus performant), et enfin une

14
modification des conditions mêmes de l’échange (évolution des techniques, contenus et
supports de communication, évolution des causes de jouissance des biens et des services,
diversification des modalités de paiement, …).

A terme, on peut penser que s’il ne s’inversera pas de façon radicale, le pouvoir de négociation
des consommateurs peut sensiblement évoluer en leur faveur. Cette négociation pourra porter
sur la définition spécifique des produits, les conditions de leur appropriation, et les flux de
contrepartie monétaire.

Si un tel mouvement est impulsé par le consommateur et les différentes technologies mises à
sa disposition, il convient de noter que les entreprises (nouveaux entrants sur les marchés
notamment) en font souvent un axe de différenciation vis à vis de leurs concurrents.

6. DE LA SEGMENTATION A L’HYPER SEGMENTATION

L’ère de la massification (production, consommation et communication de masse) est de plus


en plus attaquée au sein de nos économies développées. Si un tel phénomène est bien sûr
impulsé par des phénomènes sociologiques évoqués plus haut, il se trouve en outre facilité par
des moyens disponibles pour que les entreprises connaissent, communiquent et accèdent à leurs
marchés actuels et potentiels. Les critères de segmentation se sont démultipliés en même temps
que l’accessibilité aux segments qu’ils permettaient d’identifier s’est trouvée facilitée.
Ainsi peut on affirmer que dans certains secteurs on est passé d’une logique de massification à
la dé massification, puis à l’hypersegmentation pour ne pas parler d’individualisation de l’offre.
L’évolution simultanée des modes de production, de communication et de consommation
rendent possible que les économies d’échelles se réalisent malgré tout dans un tel contexte.

7. LES INCIDENCES DE CES EVOLUTIONS SUR LE


MANAGEMENT :

DES FACTEURS D’EVOLUTION QUI DOIVENT ETRE PERCUS COMME


AUTANT DE MENACES MAIS AUSSI D’OPPORTUNITES :

Les entreprises se doivent plus que jamais d’être à l’écoute des différentes variables
environnementales (intelligence économique et veille concurrentielle et apprentissage

15
organisationnel), d’être réactives (anticipation et adaptation en temps réel), et innovatrices. Ces
trois comportements sont les nécessaires clés de la compétitivité des organisations et doivent
leur permettre d’exploiter de façon efficiente les opportunités reconnues sur leurs marchés
(flexibilité offensive), mais aussi de transformer des menaces en opportunités (flexibilité
défensive).
Une telle démarche passe nécessairement par une réorganisation des systèmes de production,
de communication et de mise en marché des produits de la firme. Non seulement ces sous
systèmes opérationnels doivent être reconfigurés mais la nécessaire gestion des interfaces entre
ces trois logiques doit être mieux pris en compte, que ce soit dans l’espace organisationnel ou
dans la dimension temporelle.

UN MANAGEMENT DE PLUS EN PLUS COMPLEXE :

COMPLEXITE DE SENS : PRODUCTION D’UTILITES MATERIELLES ET


IMMATERIELLES

Si les échanges portent essentiellement sur des produits de plus en plus nombreux et diversifiés
ou différenciés, il convient d’ajouter que de plus en plus de produits sont des services et que de
plus en plus de services entourent l’offre centrale de produits. Ce faisant les utilités matérielles
et immatérielles doivent être le plus souvent appréciées et prises en compte dans l’offre des
entreprises.

COMPLEXITE D’OBJECTIFS : ECONOMIQUES, SOCIAUX ET SOCIETAUX

Les objectifs du marketing sont bien sûr, dans le cadre de l’entreprise capitaliste, avant tout
économiques. Ce faisant, ils sont les moyens mis en œuvre au plan opérationnel pour décliner
au mieux les objectifs permanents de la firme que sont la rentabilité (court terme et long terme)
pour l’actionnaire et la flexibilité (offensive ou défensive) qui limitera son risque.
Les objectifs sociaux sont liés à deux causes. La première qui s’impose naturellement à
l’ensemble des organisations réside dans la nécessaire cohérence que doit respecter l’entreprise
avec son environnement et notamment la composante sociale et sociologique de ce dernier. La
seconde s’impose aux organisations dont la mission s’inscrit directement dans une perspective
sociale ou culturelle (services publics, politiques, organisations à but non lucratif, …

16
Notons enfin la dimension sociétale des directions marketing des firmes. Les trois axiomes sur
lesquels repose cette dimension sont les suivants :
- les individus ont du mal à distinguer intérêt individuel et collectif ;
- ils gèrent difficilement l’arbitrage entre intérêt à court terme et intérêt à long terme ;
- ils vont accorder leur préférence aux organisations qui les aident à régler ces deux
dilemmes.
Ces dilemmes se trouvent en outre aujourd’hui renforcés par les trois dimensions aujourd’hui
souvent contradictoires et potentiellement conflictuelles qui gèrent le statut de l’individu : il est
citoyen, consommateur et travailleur.

COMPLEXITE DES OUTILS : DIVERSITE ET TECHNOLOGIES

La diversité des outils est liée à la transversalité des disciplines et sciences qui doivent être
mises en œuvre que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur des organisations d’une part et à la
multiplicité des données exploitables d’autre part.

UN MANAGEMENT FAIT DE PLUS EN PLUS DE TRANSVERSALITES

TRANSVERSALITES DISCIPLINAIRES

S’agissant des disciplines ou sciences dures et molles, le marketing se nourrit des fécondations
croisées pouvant être exploitées pour et par son développement (psychologie, histoire,
géographie, sciences de l’information, mathématiques, …).
TRANSVERSALITES FONCTIONNELLES

Dans le même ordre d’idées on peut remarquer les différentes fécondations croisées existant
entre les grands domaines du management des organisations.

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MARKETING FINANCES GESTION DES GESTION DE
HOMMES PRODUCTION
MARKETING
FINANCES
GESTION DES
HOMMES
GESTION DE
PRODUCTION

Au-delà de l’approche fonctionnelle un tel tableau nous interroge sur la réalité et la nécessité
des fécondations croisées ou plus simplement des relations nécessaires pouvant exister entre les
grandes fonctions du management.
Dans ce sens on pourra rechercher ce que doit puiser la fonction commerciale auprès des autres
grandes dimensions de la gestion d’une part et ce qu’elle peut par ailleurs leur apporter.

LES REPONSES DES ORGANISATIONS :

DE PLUS EN PLUS D’ORGANISATIONS AMELIORENT LA RIGUEUR DE LEUR


PROCEDURE
LA RECHERCHE D’UN POSITIONNEMENT DYNAMIQUE
VERS UN VERITABLE STATUT SOCIETAL
TRANSVERSALITES, COHERENCES ET SYNERGIES.

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II. LE CONTROLE DE GESTION ET LE CONTEXTE DE
GESTION :

1. L’ENTREPRISE ET SA GESTION : POLITIQUE GENERALE,


STRATEGIES ET OPERATIONS :

 Il convient dans un premier temps de définir clairement les termes qui constituent le libellé
même de ce cours. Il s’agira de stratégie et de politique générale des organisations et en
particulier des entreprises (pour une définition de l’entreprise et un rappel concernant la théorie
des organisations se reporter à l’annexe 1).

L’idée de politique fait généralement référence au domaine de gouvernements des états et, par
analogie, des organisations. Il s’agit dans ce sens de définir un système de gouvernement qui
se traduira ensuite dans la conception et dans le fonctionnement des institutions3. Selon le
Larousse4, la politique est la «direction d’un Etat et la détermination des formes de son activité »
ainsi qu’une «manière de le diriger ». Il faut donc voir dans la politique générale en même temps
un problème à résoudre, (celui du choix d’un mode de gouvernement) et une question de
domaine (définition des formes de l’activité et des modes de direction adaptés au choix de
direction).
Comme problème, la politique générale de l’entreprise concerne le choix d’une orientation de
l’action et détermine ensuite les stratégies appropriées, compte tenu des objectifs et des
ressources disponibles. Ce faisant, il s’agira de définir un corps de règles, de principes et de
valeurs susceptibles de canaliser les actions de tous les membres de l’organisation ainsi qu’un
projet pour l’organisation.
Comme domaine, la politique générale rejoint les théories explicatives et les différentes
définitions de l’entreprise. Elle s’interroge en permanence sur le comment de la gestion des
organisations.
Dans les utilisations de l’adjectif politique on peut relever les acceptions suivantes :
- organisation et gouvernement des affaires ;
- conception particulière du gouvernement ;

3
C. MARMUSE, Politique Générale, Economica, 1996, p 11.
4
Dictionnaire de la langue française, Larousse, 1989.

19
- aptitudes à l’exercice du pouvoir.

20
L’idée de stratégie repose d’avantage sur les conditions et modalités de mise en œuvre de la
politique générale. La stratégie serait l’expression de la politique générale de l’organisation.
Etymologiquement, le mot stratégie vient de stratos = armée et agos = je conduis. La stratégie
suppose donc un état de guerre et correspond à l’art de conduire des forces armées en vue de la
victoire. C’est l’art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront nécessaires pour gagner5.
On trouvera notamment derrière le terme de stratégie l’art de coordonner des actions et de
manœuvrer pour atteindre un but. Ce faisant, la stratégie serait subordonnée à la définition d’une
politique.
Pour simplifier on pourrait illustrer la différence entre politique et stratégie en qualifiant que la
politique serait un programme énoncé par un parti politique alors que la stratégie serait la
définition d’un plan de campagne pour gagner les élections, compte tenu des moyens
disponibles et du contexte concurrentiel.

POLITIQUE GENERALE STRATEGIE


Mission de l’organisation Axes de développement retenus
Valeurs centrales des acteurs Contexte concurrentiel
Relations entre les acteurs Définition des objectifs et des contraintes de
Contexte environnemental l’action
Dynamique organisationnelle Allocations des ressources
Style de management Planification des actions
Analyse des performances

On voit donc à travers cette tentative rapide de définitions des concepts recouverts par ce
module toute la difficulté d’un enseignement sur la politique générale et la stratégie des
organisations. Au-delà de cette difficulté conceptuelle et terminologique, il convient d’ajouter
une difficulté contextuelle liée à la complexité même des organisations et des environnements
auxquels elles sont confrontées.

5
C. MARMUSE, Politique Générale, Economica, 1996, p 51.

21
La complexité des organisations repose essentiellement sur la définition même de l’entreprise
(annexe 1) et sur les différents facteurs de contingence qui en résultent. Il conviendrait en outre
de traiter de la légitimité même des sciences de gestion au sens épistémologique (annexe 2) En
ce qui concerne l’environnement, la difficulté majeure repose sur la notion de turbulence.
 S’agissant de politique générale et en particulier de stratégie, c’est à dire des orientations de
l’organisation sur une longue période et de la gestion des moyens et des modalités propres à ces
orientations, deux courants de pensée semblent s’opposer 6.
La première approche, celle des rationalistes admet que les hommes font des projets et peuvent
dans une certaine mesure prévoir l’avenir de façon à atteindre les buts qu’ils se donnent.
L’approche se veut temporelle, cognitive et pro active. L’homme agit en tant que décideur sur
le temps et sur l’espace. Il y a donc une relation cognitive entre l’homme et l’univers. Ce courant
de pensée (celui des planificateurs) est notamment le contexte dominant dans les grandes
entreprises.
Il pose cependant trois problèmes principaux :
- la perception du réel reste caricaturale les perceptions de l’univers sont déformées et forcément
simplificatrices ;
- attachés au présent, nous extrapolons des faits actuels plus que nous ne sommes en mesure de
prévoir ;
- l’action de planification, même si elle est pensée de façon individuelle (le leader) doit être
collective, donc fidèle et coordonnée.
La deuxième approche est plutôt de nature incrémentaliste et repose largement sur le concept
de rationalité limitée. Elle repose sur un certain nombre d’observations et de critiques de la
pensée rationaliste.
- le nombre d’options examinées dans le cadre de la réflexion stratégique est limité par l’urgence
et la capacité créative des acteurs ; le conservatisme veut en outre que ces options s’éloignent
peu du statu quo et ne considèrent qu’un nombre limité de conséquences possibles.

6
M. GERVAIS, Stratégie de l’entreprise, Economica, 1995, pp 6-37

22
- les objectifs à atteindre ne sont pas fixés à l’avance. Les objectifs et solutions opérationnelles
sont définis conjointement en se plaçant dans une perspective d’amélioration de la situation
existante. L’attitude est ici opportuniste et la politique est celle de l’amélioration prudente.
- l’analyse des problèmes est périodique en intégrant les nouvelles données de l’environnement
et de l’organisation.
- le formalisme de l’approche rationaliste est un facteur de rigidité qui limite la faculté
d’adaptation de l’organisation.
- la volonté de vouloir tout comprendre et de tout prévoir à l’avance paralyse l’action (coût et
longueur de l’analyse).
- il convient de privilégier l’expérimentation de terrain par rapport à lé réflexion abstraite.

Il convient de noter que ces deux courants de pensée, en dépit des apparences, ne sont pas
nécessairement antinomiques. La plupart des grandes entreprises ont su marier avec bonheur
les deux points de vue et les acteurs doivent pouvoir développer les deux parties gauche et
droite du cerveau dans une perspective de résolution des problèmes organisationnels.
Au-delà des qualités attendues s’agissant des gestionnaires (culture, méthode et créativité), il
convient de tenir compte dans tous les cas des spécificités de contexte qui sont liés à l’état de
l’environnement d’une part, aux facteurs de contingence des discours de gestion d’autre part.

 S’agissant de stratégie adaptée aux organisations, nous conviendrons que relèvent de la


politique générale et par extension de la stratégie les décisions suivantes :
- celles qui engagent de façon durable et globale le domaine auquel elles sont censées
s’appliquer ;
- celles qui sont prises au niveau hiérarchique ou consensuel le plus élevé.

Deux domaines ou disciplines méritent d’être cités lorsque l’on analyse la stratégie ; l’apport
des militaires et celui des sociologues.

La stratégie au sens militaire c’est l’art de réfléchir aux voies et aux moyens qui seront
nécessaires pour gagner. La finalité des organisations dans une optique libérale et
concurrentielle n’est-elle pas de mettre en évidence des avantages compétitifs et concurrentiels
qui leur permettent de conquérir de nouveaux territoires ou parts de marchés ?

Au sein de cette approche, deux écoles de pensée peuvent être distinguées :

23
- celle de von Clausewitz (contemporain de Napoléon) qui suppose que le but de la guerre est
de gagner en dominant l’autre (ou en cherchant à l’anéantir) ;
- celle de Sun Zi (plus ancienne) pour qui l’objectif est de contraindre l’ennemi à abandonner
la lutte y compris sans combat. Grâce à un bon système d’information et une grande mobilité,
il s’agit de s’adapter au mieux à la stratégie de l’adversaire pour le décourager. Les évolutions
récentes en terme de stratégie militaire ont amené une extension du concept de stratégie à des
situations de non-guerre, la réserve de puissance permettant de dissuader l’adversaire de
s’engager dans un conflit.
Ces divers points de vue pourraient bien expliquer de nombreux comportements
d’entreprises et de groupes industriels.

L’apport des sociologues est par ailleurs essentiel dans la réflexion stratégique. Ils nous
montrent notamment qu’en matière stratégique :
- l’environnement interne est tout aussi important que l’environnement externe. Les moyens
d’actions sont essentiels et les stratégies individuelles doivent converger vers la stratégie
collective. Les systèmes d’information, d’organisation et de décision, mais aussi d’animation
et d’optimisation deviennent des conditions essentielles de la réussite de la stratégie.
- la réflexion stratégique de doit pas être l’apanage des planificateurs de la direction générale et
du calcul économique abstrait. Dans la mesure du possible, ceux qui ont à mettre en œuvre la
stratégie doivent participer à son élaboration. L’approche terrain facilite la définition
stratégique et minimise les résistances.
- la procédure de réflexion et de définition stratégique doit rester suffisamment flexible afin de
pouvoir s’adapter à l’imprévu et aux ruptures environnementales. Il conviendra d’intégrer au
processus général la marge créative des acteurs et de construire des scénarios alternatifs
permettant aux acteurs d’apprendre à s’adapter.

 Comme vous avez pu le comprendre le sujet est vaste et repose sur de multiples variables et
connaissances théoriques et de terrain. Il est en outre contingent et transversale. Un cours d’une
vingtaine d’heures ne peut avoir la prétention d’être exhaustif sur la question et l’approche qui
vous sera donnée serait largement insuffisante si vous ne la complétiez par des lectures et
recherches personnelles.

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Notre objectif sera d’aborder un certain nombre de thèmes ou chapitres exploratoires qui
doivent permettre de vous donner un certain nombre d’outils et de réflexes propres à la mise en
œuvre d’une réflexion de portée stratégique (celle d’un cadre décideur au sein des
organisations) et de représenter une organisation transversale et pluri fonctionnelle. Ce cours se
veut fédérateur des outils et des fonctions que vous avez pu aborder en amont au sein du cycle.
Il doit en outre vous permettre d’acquérir un certain nombre de réflexes méthodologiques dans
le traitement des problèmes de gestion, et ce aussi bien au plan du management général des
organisations qu’à celui de ces différentes approches fonctionnelles.

La gestion opérationnelle va essentiellement concerner la mise en place des structures (gestion


des conflits entre contraintes organisationnelles et comportements des acteurs), la mise en place
de systèmes de décision, la gestion des systèmes d’information et la gestion des systèmes
d’animation des hommes et d’optimisation des procédures.

A tous les niveaux, deux concepts forts apparaissent aujourd’hui dans les objectifs de la
gestion ; la création de valeur(compétitivité et rentabilité) et la performance (efficacité et
efficience)

Le principe est d’affirmer que le processus de contrôle est solidement intégré à celui de la
gestion mais de façon plus complexe qu’il n’y paraît. On pourra se reporter aux réflexions de
Mintzberg sur l’illusion du processus de planification stratégique.

S’agissant du contrôle de gestion au sein des organisations, un enseignement de 12 heures ne


peut permettre d’aborder dans son intégralité l’ensemble des questions. Nous n’aurons comme
ambition ici d’en présenter les points forts tout en essayant de faire se poser aux étudiants un
certain nombre de questions sur la réelle mise en œuvre des enseignements théoriques dans les
pratiques des organisations.

Seront notamment abordés :

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LA METHODE BUDGETAIRE ET SES LIMITES
LA GESTION PAR LES TABLEAUX DE BORD ET SES DIFFICULTES DE MISE
EN Œuvre
LE REPORTING D’ECARTS ET SES CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE.

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