MANUAL DE ORGANIZACIONES Y
FUNCIONES (ROF)
Es el documento técnico normativo de gestión
institucional que formaliza la estructura
orgánica de la entidad, orientada al esfuerzo
institucional y al logro de su misión, visión y
objetivos. Contiene la visión, misión, las funciones
generales de la Entidad y las funciones
especificas de los órganos y unidades orgánicas,
estableciendo sus relaciones y responsabilidades.
Finalidad
Establecer formalmente la organización necesaria
que oriente los esfuerzo para lograr la misión,
visión y objetivos estratégicos de la entidad.
Utilidad
EL ROF formaliza la organización de la entidad y
se constituye en un instrumento de gestión para el
cumplimiento de metas y la obtención de
resultados orientados a satisfacer las necesidades
de la organización.
Formular el ROF
LAS entidades de la Administración Pública
deciden la formulación de sus respectivos
Reglamentos
Ley Marco de Modernización de la Gestión del
Estado Ley Nº 27658 que contiene el marco
general sobre el diseño y estructura de la
Administración Pública de los diferentes niveles de
gobiern
Esquema del rof
PRESENTACION
• GENERALIDADES Objetivo del Reglamento
Alcance del Reglamento Domicilio Legal Visión,
Misión y Objetivos Estratégicos
• ORGANIZACIÓN Naturaleza Funciones
Generales Estructura Orgánica Funciones de las
Unidades Orgánicas
• RELACIONES INTERINSTITUCIONALES
• REGIMEN ECONOMICO
• REGIMEN LABORAL
• DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS,
TRANSITORIAS Y FINALES
• ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
CUADRO DE ASIGNACION DEL PERSONAL
(CAP)
Documento de gestión institucional que contiene
los cargos definidos y aprobados de la entidad,
sobre la base de su estructura orgánica vigente
prevista en el ROF
finalidad
La correcta definición de los cargos necesarios
para el optimo funcionamiento de la entidad,
acorde a los criterios de diseño y estructura
orgánica vigente prevista en su ROF
Utilidad
Contribuye al cumplimiento de los objetivos y
funciones así como priorizar y optimizar el uso de
los recursos públicos
MANUAL DE ORGANIZACIONES Y
FUNCIONES (MOF)
Es un documento técnico normativo de gestión
institucional donde se describe y establece la
función básica, las funciones especificas,
responsabilidad, atribuciones, los requisitos y las
relaciones de autoridad, dependencia y
coordinación de lo cargos.
Finalidad
Establecer responsabilidades, atribuciones,
funciones y requisitos específicos de los cargos
establecidos en el CAP, para lograr que se
cumplan las funciones establecidas en el ROF
Utilidad
Ayuda a la simplificación administrativa,
proporcionando información sobre las funciones
que les corresponde desempeñar al personal, al
ocupar los cargos o puestos de trabajo, siendo las
acciones especificas parte de los procedimiento
de trabajo. Facilita el proceso de inducción y
adiestramiento del personal nuevo y de
orientación al personal en servicio, permitiéndoles
conocer con claridad las funciones y
responsabilidades del cargo o puesto de trabajo al
que han sido asignados, así como la aplicación de
programas de capacitación
MANUAL DE PROCEDIMIENTO
(MAPRO)
Es un documento técnico normativo de
sistematización normativa que contiene la
descripción detallada de secuencia de acciones
que se siguen para la ejecución de los procesos
organizacionales, en el nivel de sub procesos o
actividades, en los que interviene una o mas
unidades orgánicas. El Manual incluye cargos o
puestos de trabajo que interviene, precisando sus
responsabilidades y participación y contiene
modelos de formatos, documentos e instrucciones
para la automatización del flujo de información y
para el uso de maquinas o equipos a utilizar en
casos necesario y cualquier otro documento o
información como dato necesario para el correcto
desempeño del procedimiento.
Finalidad
Establecer formalmente los procedimientos
requeridos para la ejecución de los procesos
organizacionales de la entidad que logren el
cumplimiento a los objetivos y funciones.
Utilidad
Deber ser utilizado como un instrumento para la
sistematización de los flujos de información y
documento base para el desarrollo del Plan
estratégico del Sistema de Información de la
Entidad y del Sector.
TEXTO UNICO DE PROCEDIMIENTO
ADMINISTRATIVO (TUPA)
Es un documento que contiene toda la información
relativa a los procedimientos y tramite
administrativos que el publico usuario debe
realizar para obtener alguna información o servicio
de las entidades publicas
finalidad
Unificar y estandarizar los procedimientos
administrativos que se siguen antes las distintas
instancias del MINSA, sus órganos
desconcentrados y organismos públicos
descentralizados, garantizando los derechos e
interés de los administrados
Utilidad
Es un documento que permite el control y
seguimiento de las acciones administrativas y fija
los tiempos relativa a los procedimientos y tramite
administrativos que el publico usuario debe
realizar para obtener alguna información o servicio
de las entidades publicas
PLAN OPERATIVO ANUAL
(POA)
El plan operativo anual es una herramienta
para obtener un plan estructurado de
actividades sobre la ejecución de la
estrategia de su empresa en el período de
un año o más. Desde el inicio de cada año,
su empresa, su junta directiva y su equipo
de gestión sabrá cómo actuar cuando
surjan problemas importantes.
• Es un instrumento importante para la
gestión, ya que facilita la planificación de
las actividades y recursos, brindando
información confiable, útil y oportuna para
la toma de decisiones.
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL POA
• El POA debe permitir lograr resultados de
manera planificada.
• Debe ser un instrumento corto, ágil,
sencillo. Mientras mas largo, menos se usa.
• Las metas y resultados deben estar
claramente conocidos e interiorizados en
todos los niveles de la organización.
• Debe tener un seguimiento formal por lo
menos trimestralmente.
PARTES
• Objetivo general
• Objetivo especifico
• Actividades y metas
• Estrategias de trabajo
• Plazo de ejecucion
• Responsables
Podemos decir que un plan operativo es un
documento donde se pone por escrito cuáles
serán los pasos a realizar por la entidad y
las acciones que deberán
desempeñar quienes participan en la
actividad de producción y venta de servicios,
así como también los objetivos que se
desean alcanzar al finalizar una determinada
etapa.
Pasos
• Conocer los equipos, recursos y
suministros con los que deberá contarse y
desarrollar un plan de acción.
 • Consiguiendo que cada parte que como su aplicación en el gasto, teniendo en
intervendrá en el proceso, tenga noción de cuenta las prioridades institucionales, cuyos
cuáles son sus responsabilidades. productos y/o resultados deben expresarse en
metas presupuestarias, posibles de ser
• Analizar el desempeño de las diferentes
contadas y medidas.
agentes que participan en la producción a
fin de saber aprovechar al máximo los ¿qué contiene el presupuesto institucional?
recursos y reeducar, en caso de que fuera
• Prioridades Institucionales
necesario.
• Estimación de Ingresos y Previsión de Gastos
tipos de procesos de planificación • Metas Presupuestarias
• ESTRATÈGICA: define el servicio que se • Estructura Funcional Programática
va producir y vender; el mercado al que se ¿CÓMO ELABORAMOS EL
va a apuntar; y los recursos que se van a PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE
invertir. Está orientada al largo plazo; una APERTURA?
vez realizada establece el rumbo general Primer Paso: Establecer las prioridades
de toda la organización. institucionales
• PRESUPUESTAL: orientada al corto plazo, ✓ Son establecidas por la máxima autoridad
queda plasmada en el presupuesto anual, municipal.
es una herramienta para lograr que cada
una de las áreas cumpla con sus ✓ Están sujetas a los objetivos contemplados
respectivos objetivos con eficiencia y en el plan de desarrollo concertado y a
eficacia. los objetivos estratégicos establecidos en el
plan de desarrollo institucional.
• OPERATIVA: está orientada a las
actividades diarias, intenta asegurar que ✓ Constituyen las políticas públicas
las actividades de cada puesto de trabajo municipales que el gobierno local
se realicen de forma tal que se cumpla con establece como lineamientos
las metas con eficiencia y eficacia. fundamentales para la gestión municipal.
Segundo Paso: Estimar o calcular los ingresos
municipales y comunicar los «techos»
LA REPLANIFICACIÒN DEL POA presupuestarios
• El objetivo es re-planificar las actividades Tener en cuenta:
teniendo en cuenta aspectos nuevos,
importantes o imprevistos que puedan surgir ✓ Los factores estacionales que influirán en
durante la ejecución. la mayor o menor proyección de ingresos,
tales como los factores climáticos, políticos,
• Se realizan 3 re planificaciones trimestrales sociales y otros.
durante el año y deben ser realizadas los
primeros días del ultimo mes del trimestre. ✓ El impacto de las políticas tributarias que
se piensa aplicar para el período, para
• El POA re planificado se habilita el primer día considerar su efecto probable en los
del trimestre ingresos a obtener.
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE ✓ Las tendencias percibidas en la
APERTURA(PIA) morosidad de los contribuyentes.
Es un instrumento de planificación ✓ Deberán estimarse solo aquellas
institucional de corto plazo, (12 meses) a través operaciones que se encuentren
del cual se distribuyen los recursos de la concertadas (en su fase final) y no en
municipalidad en función de las prioridades etapa de negociación.
municipales determinadas para el año fiscal.
✓ En las transferencias provenientes del
Contiene el cálculo y estimación de los gobierno central (PVL, Foncomún,
ingresos proyectados para dicho período así Derecho de vigencia de minas).
Tercer Paso: Seleccionar la metas
presupuestarias y los componentes.
✓ La selección de las metas
presupuestarias se efectúa sobre la base
de las metas operativas, oportunamente
informadas a la oficina de planificación y
presupuesto.
✓ Las metas presupuestarias deben agrupar
y consolidar las metas operativas que son
relevantes para el logro de los objetivos
específicos que persigue – desde el
punto de vista presupuestario – una
determinada actividad o proyecto.
✓ A su turno los componentes se determinan
teniendo en cuenta si la ejecución de las
metas presupuestarias estará a cargo de
uno o varios centros de producción.
✓ Los centros de producción pueden ser
diversificados (cuando su meta
presupuestaria consolide una serie de
metas operativas con diversas unidades
de medida) o Especializados (cuando su
meta presupuestaria consolide metas
operativas con igual unidad de medida).
Cuarto Paso: Determinar la estructura
funcional programática
✓ Constituye la selección y articulación de
las categorías presupuestarias que se
han seleccionado del clasificador funcional
programático, de modo tal que reflejen las
principales líneas de acción de un
determinado pliego presupuestario.
✓ El clasificador funcional programático
aprobado por la DGPP del MEF contempla
cuatro tipos de categorías presupuestales:
Función, Programa, Subprograma y
Actividad/Proyecto.
Quinto Paso: Formular los gastos.
✓ Los trabajos de previsión de gastos se
sujetan al monto determinado como
resultado del proceso de estimación de
ingresos. Este monto está clasificado en
el nivel de fuentes de financiamiento, por
lo tanto, debemos tener presente las
disposiciones legales que influyen en la
utilización de los recursos municipales.
✓ En la previsión de gastos deberán
incluirse también aquellos compromisos de
gasto que la municipalidad ha asumido en
el proceso de programación del
presupuesto participativo.
PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL
PRESUPUESTO:
1. La Oficina de Planeamiento y Presupuesto,
emite una directiva de coordinación, remisión y
consolidación de la información necesaria, para
llevar a cabo los trabajos de Programación y
Formulación Presupuestal.
2. La Oficina de Planeamiento y Presupuesto,
consolida la citada información y efectúa los
procesos técnicos orientados a programar y
formular el Presupuesto Institucional.
Adicionalmente, debe elaborar la Exposición de
Motivos del Anteproyecto del Presupuesto
Institucional (objetivos, adecuación al plan de
desarrollo concertado y otros instrumentos de
planificación).
3. El Anteproyecto del Presupuesto
Institucional, la Exposición de Motivos, los
formatos y anexos correspondientes son
elevados por la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto al alcalde, para su revisión.
4. El alcalde expresa su consentimiento y/u
observaciones para su corrección y ajustes. De
producirse observaciones, se efectúan las
subsanaciones del caso y se vuelve a someter el
Anteproyecto al alcalde. El Anteproyecto del
Presupuesto Institucional debidamente corregido
y/o subsanado, debe ser puesto en conocimiento
del Concejo Municipal.
5.Las Municipalidades Distritales y provinciales
registran la información presupuestaria del
anteproyecto de presupuesto en el módulo de
formulación presupuestal GL del SIAF-SP a
mas tardar el 20 de julio. Mientras que el registro
de la información presupuestaria del Proyecto de
Presupuesto en el Módulo Formulación
Presupuestal -GL del SIAF-SP se realiza a mas
tardar el 12 de octubre.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales
son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en
la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual
que la dirección patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son débiles en
las sociedadesindustrializantes modernas, ella
existe cuando la propiedad, en altos cargos
decisivos y los puestos administrativos claves
están asignados sobre la base. de la afiliación y
de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es
en efecto, la determinación de un propósito, y
cuando se aplica a una organización empresaria,
se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
• Planeacion
• organización
• doreccion
• control
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores
de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupación de los directivos y mando
debería estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador más, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado
por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las
metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia
a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el
artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.
"Se logra mayor rentabilidad, productividad,
calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo
para, automáticamente ser un líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un
doble problema insalvable pero sí indispensable
de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede
solventarse con un entrenamiento adecuado, no
piensen los directivos que con un seminario de 15
o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes
pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en práctica
con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más
complicado pero no de imposible solución.
Muchos seminarios deberían contemplar el
cambio de aptitudes dentro de sus objetivos,
permitir a las personas conocerce, analizar el
origen de su carácter, temperamento y relaciones,
para poder tomar decisiones de cambio que le
ayuden a una convivencia más armoniosa,
satisfactoria para así, sana en lo personal y en las
relaciones.