APOSTILA ADMINISTRAÇÃO GERAL - PROF.

MARIO MOLLO NETO

1 – INTRODUÇÃO:

Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou

obediência), designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. É
utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos , como por exemplo no
mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos
governos (administração pública).

1.1 – O QUE É UM ADMINISTRADOR?

O ato de administrar é executado pelo “administrador” que, avalia os objetivos

organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los.
Este profissional, no entanto, não tem apenas função teórica, ele é responsável pela
implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e
métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos
que estiverem com problemas. Como é função do administrador que a produtividade
e/ou lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isto, é
necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos
e materiais (recursos) envolvidos na produção, para evitar desperdícios e prejuízos pra a
organização.

Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com
sucesso:

A) A HABILIDADE TÉCNICA :
consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para
realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional

B) A HABILIDADE HUMANA :
consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar,
compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz

C) A HABILIDADE CONCEITUAL :
consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade
permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação.

1.2 – O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?

A vida das pessoas depende das organizações e estas dependem do trabalho daquelas.
As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e
morrem dentro de organizações.

1
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos
diferentes, de características diferentes, de estrutura diferentes, de objetivos diferentes.
Existem organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não lucrativas
(como Exercito, Igrejas, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais etc).

Em Administração de Empresas, organização é uma companhia, corporação, firma,

empreendimento ou instituição, ou parte ou combinação de uma dessas, seja
incorporada ou não, pública ou privada, que têm suas próprias funções ou
administração, e que tenham um ou mais objetivos finais em comum.
Para organizações de mais de um unidade operacional, cada unidade operacional pode
eventualmente ser definida como uma organização.

1.3 – ATIVIDADES EXECUTADAS EM ORGANIZAÇÕES.

FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

As três funções centrais de qualquer organização são:

• Função de marketing : (inclui vendas) - É responsável por comunicar os

produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado, de modo a gerar
pedidos de serviços e produtos por consumidores
• Função de desenvolvimento de produto ou serviço - Responsável por criar novos
produtos ou serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de
consumidores por produtos e serviços. ·
• Função produção - responsável por satisfazer às solicitações de consumidores
por meio da produção e entrega de produtos e serviços. Essa função é
desempenhada pela área de Gerência de operações.

As funções de apoio da organização são:

• Função contábil financeira - fornece a informação para ajudar os processos

decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização
• Função de recursos humanos - tanto recruta e desenvolve os funcionários da
organização, como também se encarrega de seu bem-estar

2
Nem todas as organizações usam esses nomes, ou dispõem de todas essas áreas como
departamentos separados - mas em todas elas estas necessidades estão presentes. De
fato, muitos problemas interessantes em administração (e oportunidades de melhoria)
baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funções.Áreas como compras e
distribuição são geralmente qualificadas como parte integrante da Função Produção.

1.4 – O QUE É ADMINISTRAR?

Administrar como processo significa planejar, dirigir, organizar, coordenar, e

controlar organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou
lucratividade.

Administrar como sistema ou atividade dinâmica, consiste em tomar decisões sobre

objetivos e recursos. A estrutura administrativa é inerente a qualquer situação em que
haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo.

2 – PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO:

2.1 – O PROCESSO DE ORGANIZAR:

Processo (no latim procedere é verbo que indica a ação de avançar, ir para frente
(pro+cedere)). É conjunto sequencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma
meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e
usar produtos ou sistemas.

O termo "organização" também pode se referir a um arranjo: uma estrutura organizada

para arranjar ou classificar algo: objetos (textos, documentos) ou idéias (informações,
agenda).

2.2 – RELAÇÕES FORMAIS NA ORGANIZAÇÃO

Relações profissionais, relações industriais, relações laborais, relações de emprego e

relações de trabalho, são expressões conceitualmente equivalentes utilizadas para
designar o conjunto das práticas e das regras que estruturam as relações entre os
assalariados, os empregadores e o Estado numa empresa, numa atividade econômica,
num setor, numa região ou numa economia.
Estas relações podem ser individuais ou coletivas, diretamente estabelecidas pelos
atores implicados na relação de trabalho ou pelos seus representantes (organizações de
empregadores, organizações sindicais), enraizarem-se nos costumes e tradições ou dar
lugar à produção de regras formais (acordos internos, convenções coletivas,
regulamentações, leis, etc.).

2.3 – ORGANOGRAMAS

Organograma é a representação gráfica da estrutura formal de uma organização.

O organograma possibilita a identificação de possíveis deficiências hierárquicas na

organização. Como exemplo podemos citar um colaborador com 2 chefes no mesmo
nível hierárquico.

3
Hierarquia

As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:

1. Delegar a tarefa inteira.
2. Delegar à pessoa certa.
3. Delegar responsabilidade e autoridade.
4. Proporcionar informação adequada.
5. Manter retroação
6. Avaliar e recompensar o desempenho

4
Tipos de Organogramas:

2.4 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas.

Benefícios de uma estrutura adequada.

Identificação das tarefas necessárias;

Organização das funções e responsabilidades;
Informações, recursos, e “feedback” aos empregados;
Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
Condições motivadoras.

Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

Formal:
Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.

Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

É estável.
Está sujeita a controle.
Está na estrutura.
Líder formal.

5
Informal:
Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente
não aparecem no organograma.
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os
membros de uma organização que surgem inevitavelmente em decorrência das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Está nas pessoas.

Sempre existirão.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
É instável.
Não está sujeita a controle.
Está sujeita aos sentimentos.
Líder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL BÁSICA:

AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS:

6
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS NÍVEIS DE DIVISÃO E
DE DEPARTAMENTO:

AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA:

AGRUPAMENTO POR CLIENTELA EM UMA LOJA:

7
AGRUPAMENTO POR PROCESSO:

AGRUPAMENTO POR PROJETO:

EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA:

8
3 – PLANEJAMENTO E CONTROLE

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQÜENCIAL

Planejamento Organizaçã Direção Controle

FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO

Planejamento

Controle Ciclo administrativo Organização

Direção
3.1 – PLANEJAMENTO

Em várias realizações humanas (no governo, na educação, na gestão de empresas etc.),

o planejamento, planeamento ou planificação é definido como o ato ou processo de
estabelecer objetivos (metas), diretrizes (princípios orientadores) e procedimentos
(Metodologia/metodologias) para uma unidade de trabalho. Como resultado deste
processo forma-se um plano.

É importante que o planejamento seja entendido como um processo cíclico e prático das
determinações do plano, o que lhe garante continuidade, havendo uma constante
realimentação de situações, propostas, resultados e soluções, lhe conferindo assim
dinamismo, baseado na multidisciplinaridade, interatividade e na integração
profissional, num processo contínuo de tomada de decisões.

OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO

• Definir missão

9
 • Formular objetos

• Definir os planos para alcançá-los

• Programar as atividades

3.2 – ORGANIZAÇÂO
Modo pelo qual se organiza um sistema.

OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÂO

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridade e responsabilidade

3.3 – DIREÇÃO
Diretor é o indivíduo responsável pelo planejamento e controle da execução dos
trabalhos de seus subordinados no dia-a-dia de uma determinada empresa.

OBJETIVOS DA DIREÇÃO

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar

• Liderar

• Orientar

3.4 – CONTROLE

Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. A função

controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as
atividades que foram planejadas.

OBJETIVOS DO CONTROLE:

• Definir padrões

10
 • Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva

4 – COORDENAÇÃO:

4.1 – O QUE É COORDENAÇÃO?

A coordenação tem por função auxiliar tecnicamente os clientes no desenvolvimento de
novas aplicações, que vão desde a escolha dos produtos e serviços mais adequados para
as aplicações, projetos dos componentes e das ferramentas para fabricá-los até o
processamento dos produtos, e na solução de problemas de manufatura ou nos produtos
e serviços fornecidos.

4.2 – MECANISMOS DA COORDENAÇÃO

O estudo e a definição das interdependências que ocorrem freqüentemente entre tarefas
colaborativas com o objetivo de apresentar um conjunto de mecanismos de coordenação
para a especificação e controle da interação entre essas tarefas são genéricos e podem
ser reutilizados em uma série de ambientes colaborativos, tais como workflows
interorganizacionais e ambientes virtuais colaborativos.
A separação entre atividades (tarefas) e dependências, controladas pelos mecanismos de
coordenação, permite o uso de diferentes políticas de coordenação em um mesmo
ambiente colaborativo, sendo necessário apenas trocar os mecanismos de coordenação.

Os mecanismos são modelados por redes de Petri, que oferecem um suporte matemático
para análise e simulação do comportamento do ambiente colaborativo. Com o modelo
baseado em redes de Petri, é possível prever e testar o comportamento de um ambiente
de suporte ao trabalho colaborativo antes mesmo de sua implementação.

O conceito de redes de Petri foi introduzido por Carl Adam Petri , em sua tese de
doutoramento intitulada Kommunikation mit Automaten (1962) na faculdade de
Matemática e Física da Universidade de Darmstadt na então Alemanha Ocidental . Nos
anos seguintes, a medida que seu trabalho foi sendo introduzido em outros países, esse
conceito difundiu-se e vem sendo aperfeiçoado através da promoção de workshops,
conferências internacionais e publicações de novos trabalhos, os quais vêm formando
mestres e doutores nessa área .

Redes de Petri são uma ferramenta gráfica e matemática de modelagem

(descrição/especificação) que podem ser aplicadas em diversos tipos de sistemas
apresentando um bom nível de abstração em comparação com outros modelos gráficos .
Além disso, as Redes de Petri ( RdP´s ) possibilitam a verificação da corretude do
sistema especificado . Usando-se RdP , pode-se modelar sistemas paralelos ,
concorrentes , assíncronos e não-determinísticos .

Sendo um modelo do tipo estado-evento, onde cada evento possui pré-condições que
vão permitir sua ocorrência e pós-condições decorrentes desta , as quais são por sua vez
pré-condições de outros eventos posteriores.

11
Áreas como: redes de computadores e protocolos de comunicação, sistemas
operacionais, programação paralela, bancos de dados distribuídos e sistemas flexíveis de
manufatura , enfim, qualquer área em que a concorrência seja um fator preponderante,
são passíveis de ter vantajosamente aplicadas as redes de Petri . Outra característica
importante, é que ela permite a análise da estrutura e do comportamento dinâmico do
sistema modelado, e tais informações são obtidas da mesma representação.

Todo o formalismo matemático das redes de Petri possibilita a análise precisa do

modelo; verificações de propriedades inerentes aos sitemas concorrentes, tais como
relações de precedência entre eventos, sincronização e (in)existência de bloqueio são
feitas formalmente . Além de todas estas vantagens, permite a visualização dos
processos e a comunicação entre eles .

As RdP´s são formadas por dois tipos de componentes : um ativo denominado de

transição e outro passivo denominado lugar . Os lugares correspodem às variáveis de
estado e as transições às ações ( eventos ) realizadas pelo sistema . Estes dois elementos
são os vértices do grafo associado às RdP´s . Os arcos que interligam lugares às
transições correspodem à relação entre as condições verdadeiras , que em um dado
momento , possibilitam a execução das ações , enquanto os arcos que interligam
transições aos lugares representam a relação entre as ações e as condições que se tornam
verdadeiras com a execução das ações . Uma RdP pode ser vista como um grafo
orientado mais uma marcação , definida por :

LUGAR ( representado por um círculo ) : que modela condição ou estado de um

agente (componente de hardware ou software) e que corresponde às condições que
devem ser certificadas para os eventos acontecerem ;

TRANSIÇÃO ( representada como um retângulo ou barra ) : que modela um

evento, tal como o início de uma operação que corresponde aos eventos que
caracterizam as mudanças de estado do sistema ;

ARCO ORIENTADO : que interliga um lugar a uma trasição ou vice-versa,

encadeando condições e eventos - os lugares e as transições são interligados por arcos
direcionados ponderados* .

MARCA OU FICHA : representa um recurso disponível ao agente , o posicionamento

dessas fichas em alguns lugares do grafo , constitui a marcação . A evolução da
marcação permite modelar o comportamento dinâmico do sistema .
Vejamos esses conceitos ilustrados na figura abaixo:

A Rede de Petri é, portanto, um formalismo que permite a modelagem de sistemas

dinâmicos discretos com grande poder de expressividade, permitindo representar com

12
facilidade todas as relações de causalidade entre processos em situações de:
seqüencialidade , conflito, concorrência e a sincronização.
Exemplo de uma rede de Petri :

13
As interdependências entre tarefas colaborativas foram divididas em duas grandes
classes: dependências temporais e de gerenciamento de recursos.

As dependências temporais servem para estabelecer o ordenamento no processo de

execução de tarefas. Através dos mecanismos de coordenação propostos para as
dependências temporais, é possível estabelecer se uma tarefa deve ser executada antes,
durante ou depois de alguma outra tarefa. Um exemplo de dependência temporal ocorre
em sistemas de comércio eletrônico, onde o cancelamento de um pedido por parte do
usuário só pode ocorrer antes do produto lhe ser enviado. Outro exemplo ocorre em
sistemas de revisão, que só podem iniciar a atividade de revisão após o final da
atividade de escrita do documento.

As dependências de gerenciamento de recursos são complementares às temporais e

lidam com a distribuição dos recursos entre as tarefas. As dependências de
gerenciamento de recursos são complementares às temporais e podem aparecer
independentemente destas. Estas dependências lidam com o gerenciamento do acesso
seqüencial ou simultâneo a um mesmo recurso. Um exemplo é quando dois ou mais
participantes desejam alterar simultaneamente o mesmo trecho de um documento em
um sistema de autoria colaborativa.

4.3 – COMUNICAÇÃO

A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela

organização para relacionar-se e interagir com seus públicos.

A comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias organizacionais

(public affairs), marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e
externa , enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas
fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se
relaciona e depende.

Podemos, ainda, entender a comunicação organizacional como um processo através do

qual os membros da organização obtém as informações pertinentes sobre ela e as
mudanças que nela ocorrem. Nesta perspectiva, a comunicação organizacional
desempenha uma função de fonte de informação (data-gathering) para os membros da
organização. A informação se constitui na variável intermediária que une a
comunicação à organização.

Considerando que a comunicação organizacional diz respeito aos processos de

comunicação que caracterizam as organizações humanas, autores e estudiosos a
identificaram a partir de três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional:
tradicional, interpretativo e crítico.

O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. A comunicação
organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode
ser medido, padronizado e classificado. Há uma relação entre processo comunicacional
e eficiência organizacional.

O segundo modelo é o interpretativo, que entende as organizações como culturas.

Nessa perspectiva, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação social somente

14
é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura
organizacional é considerada uma rede de significados.

As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas

organizações. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção
social ocorre, ou seja, os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de
comportamento organizacional.

A organização é vista também como um espaço de negociação (negociate order), isto é,

produto de transações e discursos coletivos.

Já a perspectiva crítica aborda a organização como instrumento de opressão. Voltam

sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres,
minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas).

Mesmo admitindo o risco de simplificação, é possível afirmar que os pesquisadores

dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o
processo simbólico.

4.4 – ÓRGÃOS COLEGIADOS

São Parceiros no Processso Decisório, e o nível mais elevado de parceria ocorre quando
os parceiros participam das decisões no planejamento básico (Planos de Manejo e
Planos de Gestão) das Unidades e do planejamento operacional no qual são definidas
prioridades para a execução de atividades de manejo ou uso dos recursos, bem como do
monitoramento de sua execução.

Participando do processo decisório, os parceiros ganham uma visão mais ampla das
finalidades e necessidades de uma Unidade, ponderando melhor os aspectos específicos
sobre os quais insistem como prioritários, por não identificar outros problemas e
potenciais.

Entre as atribuições dos colegiados estão:

- Esclarecer objetivos, ou seja, tornar compreensível a razão de ser da Unidade;

- Favorecer gestões para que os objetivos sejam alcançados;
- Identificar opções e suas conseqüências;
- Propiciar a avaliação sistemática das opções;
- Ampliar a compreensão dos problemas e situações;
- Orientar no gerenciamento de futuros problemas;
- Prever a necessidade e orientar ações futuras;
- Identificar prioridades para investimentos;
- Cooperar com a captação de apoio às ações da Unidade;
- Construir acordos sustentáveis;
- Estabelecer o ponto de partida para futura avaliação e monitoramento;
- Ser o centro de um processo contínuo e flexível de planejamento que integre o
conjunto de atividades exigido para a gestão da Unidade (o que inclui sua área de
entorno), tais como o gerenciamento dos recursos orçamentários e financeiros, o sistema
de informações sobre o quadro ambiental interno e externo, o sistema de monitoramento
dos ambientes e o sistema de monitoramento da implantação do Plano da Unidade.

15
5 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Gestão de recursos humanos é uma atividade executada pelo departamento de recursos
humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para
trabalhar para a empresa diante de uma série de candidatos.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) com estas tarefas
é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização, que reservará para
implantar a estratégia através dos povos.

5.1 – OS RECURSOS HUMANOS

Na gestão organizacional, são chamados de “recursos humanos” o conjunto dos
empregados ou dos colaboradores dessa organização.

5.2 – RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, ADMISSÃO E DEMISSÃO

Conceitua-se recrutamento como sendo “Um conjunto de técnicas e procedimentos que
visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
das organizações”.

Assim é possível observar como este processo é importante, pois está vinculado aos
planos de crescimento e desenvolvimento da empresa.
O mercado de recursos humanos é formado por dois tipos de candidatos:
- Empregados (trabalhando em alguma empresa) que se dividem em:
Reais (que estão procurando emprego) e
Potenciais (que estão interessados em procurar emprego)
- Candidatos disponíveis (desempregados).

Recrutamento Interno

É o preenchimento de uma vaga através do remanejamento de seus empregados que

podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação
horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).

Vantagens:

- Mais econômico;
- Mais rápido;
- Fonte de motivação para os empregados;
- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.

Desvantagens:

- Só pode ser efetuado quando o candidato interno a uma substituição tenha

efetivamente condições de, no mínimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante
do cargo;
- Pode gerar um conflito de interesses;
- Limitação da criatividade e visão do mercado.

Recrutamento Externo

É o preenchimento de uma vaga através da contratação de uma pessoa de fora da

empresa.

16
Vantagens:

- Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização;

- Renova e enriquece os recursos humanos da organização;
- Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuado por
outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Desvantagens:

- É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno;

- É mais caro e exige inversões e despesas imediatas;
- Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos
externos são desconhecidos;
- Frustra o pessoal interno que visualiza barreiras para seu crescimento profissional;
- Geralmente afeta a política salarial da empresa, influenciando as faixas salariais
internas.

Seleção

É o processo pelo qual uma organização escolhe, em uma lista de candidatos, a pessoa
que melhor se encaixa nos critérios de seleção para a posição disponível, visando
manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.
A seleção pode ser vista como um processo de comparação ou de decisão.

Seleção como Processo de Comparação

É feita uma comparação entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo, como

mostrado na figura 1, sendo que o candidato deve estar no mesmo nível do cargo para
ser aprovado. Existe também a possibilidade do candidato estar muito acima do nível
necessário para ocupar o cargo e sua possível aprovação depende da cultura da empresa
e/ou da necessidade do candidato.

Seleção como processo de comparação

Seleção como Processo de Decisão

Uma vez feita a comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo e as características
dos candidatos, é possível que existam dois ou mais candidatos com condições
equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar a vaga.
Como o órgão de seleção somente presta o serviço especializado, cabe ao órgão
requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os candidatos.

17
Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação
de serviços pelo órgão especializado).
O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume
de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a
probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros.
Como processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento:

- Modelo de colocação - quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há

um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma;

- Modelo de seleção - quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a

preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretenda prencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é
dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poderá ocupar a vaga.

- Modelo de classificação - é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem

vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. É realizada uma
comparação entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se
rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende
preencher, até não existirem mais cargos vagos. Para cada cargo a ser preenchido
ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo,
se vier a ser aprovado.

Os indivíduos que demosntram possuir as qualidades das quais a corporação tem

necessidade são, portanto, admitidos para o quadro funcional da corporação.

O processo de Demissão acontece quando a corporação não considera mais que o

recurso humano em questão se enquadre no perfil pretendido, ou resolve promover um
corte de pessoal para economia, ou por qualquer outra situação que vá de encontro aos
seus interesses e objetivos, mesmo que de caráter político, que incorram na redução de
seu quadro funcional.

5.3 – TREINAMENTO
A instalação de Programas de Treinamento e Desenvolvimento (T & D), representam a
preocupação da corporação com a qualidade da assistência prestada aos clientes
internos, externos e fornecedores ou demais usuários da instituição e com a qualificação
e capacitação dos funcionários que nela atuam.
No treinamento as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades. O
treinamento aumenta o conhecimento e perícia de um empregado para o
desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho.

Objetivos do Treinamento

- Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas peculiares à

organização;
- Proporcionar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, em seus cargos
atuais e para prováveis funções futuras;
- Mudar a atitude das pessoas.

18
Etapas do Treinamento

- Levantamento de necessidades de treinamento;

- Programação de treinamento para atender as necessidades;
- Implementação e execução;
- Avaliação dos resultados.

5.4 – ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Uma Administração de Cargos e Salários saudável, numa corporação, produz, entre
outras, as seguintes vantagens:
- Uma estrutura de cargos enxuta;
- Menores custos de pessoal;
- Melhor retorno de cada real despendido com salários;

A avaliação de cargos e salários é uma técnica de "medição" da importância relativa de

cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a faixa
salarial para cada cargo da empresa.

No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o

desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos os Diretores, Gerentes e
Supervisores em relação à estrutura de cargos de cada área da empresa.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e

definir claramente os critérios e passos para:

- salários de admissão;
- alterações de salários;
- promoções;
- transferências;
- reajustes de mercado;
- outros tópicos relacionados.

5.5 – AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Avaliar é uma prática universal em todas as atividades humanas. As organizações, em
geral, procuram sistematizar, uniformizar e orientar procedimentos para avaliação de
desempenho do seu quadro de pessoal.

Dentro de uma organização, o processo de avaliação profissional pode contribuir para:

• Que as pessoas reflitam acerca de si próprias e de sua relação com a organização.

• Avaliar o estágio de desenvolvimento atual e estabelecer metas futuras para sua
evolução na carreira profissional
• Estimular o comprometimento dos profissionais com os objetivos institucionais
• Estimular a comunicação entre chefias e suas equipes

É importante avaliar periodicamente para rever a orientação, corrigir eventuais desvios,

definir passos futuros e, principalmente, estimular, motivar e fazer crescer o avaliando.
A avaliação profissional analisa a capacidade das pessoas no trabalho. Esta capacidade é
apontada pelos conhecimentos, habilidades e atitudes, fundamentais ao crescimento
profissional.

19
O processo de avaliação tem por objetivos:

• Enfatizar o auto-desenvolvimento, a participação e a reflexão sobre o papel

profissional.
• Promover um equilíbrio entre os objetivos do indivíduo e da instituição.
• Criar condições de mudanças no que se refere a conhecimentos, habilidades, atitudes,
comportamentos grupais e individuais.

Este processo em geral é realizado em duas etapas: primeiro funcionário e chefia

respondem, individualmente, um formulário específico; depois, em conjunto e buscando
o consenso, montam uma síntese indicando aspectos favoráveis e desfavoráveis ao perfil
do cargo, desempenho, objetivos, treinamentos e medidas necessárias para
aperfeiçoamento do trabalho. Também são estabelecidas metas dentro de um
planejamento individual de carreira.

5.6 – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O Planejamento de Recursos Humanos (PRH) atua na garantia de que a empresa possui
a quantidade correta de mão-de-obra, sendo assim capaz de concluir as tarefas
necessárias para a realização dos objetivos organizacionais.

Os três principais passos para realizar o PRH são:

A. Avaliação dos recursos humanos correntes

Inicialmente faz-se uma análise de cargos para definir os cargos no interior da

organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los.

As informações coletadas permitem elaborar:

- uma descrição do cargo por escrito, declarando o que o ocupante do cargo realiza,
além de como e por que realiza;
- uma especificação do cargo que formula o mínimo de conhecimento, aptidões e
habilidades que um trabalhador precisa possuir para desempenhar o cargo com sucesso.

Esses documentos auxiliam os gerentes a recrutar e selecionar adequadamente os novos

contratados.

B. Avaliação das necessidades futuras de recursos humanos

As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos e estratégias da

organização e também da demanda pelos produtos ou serviços da organização e de seus
níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração pode estimar
a quantidade e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.

C. Desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras

de recursos humanos

Após avaliar as capacidades correntes e as necessidades futuras, a administração está

em condições de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais
pessoal. Em seguida, é possível desenvolver um programa para adequar essas
estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.

20
6 – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como
as pessoas agem dentro das organizações. Ele cita os elementos fundamentais do
comportamento organizacional, como sendo as pessoas, a estrutura, a tecnologia e o
ambiente no qual a organização opera.

“As pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo que trabalham na
organização para atingirem a seus objetivos”. O ambiente é meio onde a empresa
interage.

6.1 – A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

As variáveis que afetam o comportamento, podem ser subdivididas em individuais e
ambientais.

As variáveis de ordem individual dizem respeito a toda bagagem inata, mais as

experiências adquiridas ao longo das várias fases evolutivas, tais como a infância, a
adolescência e a fase adulta de cada um.

Já as variáveis de ordem ambiental abrangem todos os possíveis eventos extrínsecos ao

indivíduo, tais como grupo social, cultura, fatores do meio ambiente físico propriamente
dito e muitíssimos outros.

O comportamento do homem é influenciado pelas variáveis ambientais.

O comportamento organizacional pode contribuir para os desenvolvimentos sociais que

vão muito além dos limites de qualquer organização.

“Ele deveria produzir uma qualidade de vida mais elevada na qual existe ampla
harmonia dentro de cada pessoa, entre as pessoas e entre as organizações do futuro”.

21
 Equilíbrio

Estimulo ou
incentivo

Necessidade
Satisfação

Tensão

Comportamento
ou ação

6.2 – ESTUDOS SOBRE COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, SEGUNDO MASLOW:

Neces-
sidades de
auto-realização NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS
Necessidades de
estima

Necessidades
sociais

Necessidades de
segurança
NECESSIDADES
PRIMÁRIAS
Necessidades
fisiológicas

22
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS E MEIOS DE
SATISFAÇÃO:

• Trabalho criativo e desafiante

• Diversidade e autonomia
Auto- • Participação nas decisões
Realização
• Responsabilidade por resultados
Estima • Orgulho e reconhecimento
• Promoções
• Amizade dos colegas
Sociais • Interação com clientes
• Gerente amigável
• Condições seguras de trabalho
• Remuneração e benefícios
Segurança
• Estabilidade no emprego
• Intervalos de desconto
Necessidades Fisiológicas • Conforto físico
• Horário de trabalho razoável

A MOTIVAÇÃO DO INDIVÍDUO:

23
A SATISFAÇÃO E A NÃO-SATISFAÇÃO (FRUSTAÇÃO) DAS
NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS:

FATORES MOTIVACIONAIS E FATORES HIGIÊNICOS:

24
COMPARAÇÃO DOS MODELOS DE MOTIVAÇÃO DE MASLOW E DE
HERZBERG:

6.3 – ESTILOS GERENCIAIS

Organização linear Organização Funcional

• Princípio da Autoridade Linear • Princípio Funcional

• Autoridade única ou Unidade • Autoridade Funcional ou dividida
de comando ou variedade de comando
• Generalização • Especialização

25
6.4 – LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Liderança democrática
Estilo Estilo Estilo
Autocrático Democrático Liberal

Líder Líder Líder

Subordin Subordin Subordin

ados ados ados

Ênfase Ênfase no líder e Ênfase no

No líder subordinados subordinados

26
Teorias Situacionais da Liderança

Liderança centralizada Liderança descentralizada

No Chefe Nos Subordinado

Área de autoridade do administrador

Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador

toma a decisão vende sua apresenta sua apresenta sua apresenta o define os permite que
comunica decisão idéias e pede decisão, problema, limites e pede subordinados
perguntas tentativa recebe ao grupo que funcionem
sujeito à sugestão e tome uma dentro de
modificação toma sua decisão limites
definidos por
superior
Autocrático Consultivo Participativo

7 – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Gerência Gerência Gerência Gerência Staff Gerência

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Predomínio da Predomínio da Predomínio da

Autoridade Autoridade Autoridade Linear e
Autoridade

27

Organização
Homem - a - Homem
AS PROPRIEDADES DA ESTRUTURA MECANÍSTICA E ORGÂNICA
Desenho Mecanístico
• Coordenação centralizada
• Padrões rígidos de interação
em cargos bem definidos
• Limitada capacidade de
processamento da informação
• Adequado para tarefas
simples
e repetitivas
Padrão Grupal
de Organização
Desenho Orgânico
• Elevada interdependência
• Intensa interação em cargos
autodefinidos e mutáveis
• Capacidade expandida de
processamento da informação
• Adequado para tarefas
únicas
e complexas
28
7.1 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Organização Organização
“Centralizada” “Descentralizada

Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais 1. Pode ocorrer falta de

rapidamente pelos executores da informação e coordenação entre
ação. os departamentos envolvidos.

2.Tomadores de decisão são os 2. Maior custo pela exigência de

que têm mais informações sobre melhor seleção e treinamento dos
a situação. administradores médios.

3. Maior participação no 3. Risco de subobjetivação: os

processo decisorial promove administradores podem defender
motivação e moral elevado entre mais os objetivos departamentais
os administradores médios. do que os empresariais.

4. Proporciona excelente 4. As políticas e procedimentos

treinamento para os podem variar enormemente nos
administradores médios. diversos departamentos.

29
7.2 - TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

7.3 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

O PROCESSO DE MUDANÇA, SEGUNDO LEWIN:

Descongelamento Mudança Recongelamento

Velhas idéias e Novas idéias e Novas idéias e

práticas são práticas são práticas são
derretidas, exercidas, incorporadas,
abandonadas e aprendidas definitivamente ao
desaprendidas comportamento

Identificação Internalizaçã Suporte Reforço

30
AS FORÇAS QUE ATUAM NO PROCESSO DE MUDANÇA

Forças Positivas
(apoio e suporte)

Tentativa
Forças positivas à mudança Nova
mudança são maiores do bem-sucedida
Velha que as forças negativas Situação

Situação

Forças positivas à Velha

mudanças são maiores do
que as forças negativas Situação
Tentativa
mudança
malsucedida

Forças Negativas
(oposição e resistência)

OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Mudança na Redesenho da organização

Estrutura Mudança da estrutura do
Organizacional trabalho. Nova configuração

Mudança na Novos equipamentos.

Tecnologia Novos processos. Redesenho
do fluxo de trabalho. Desempenho

Organizaciona
l
Mudança nos Novos produtos. Novos
Produtos / Serviços serviços Redesenho do fluxo
de trabalho. Novos clientes.

Mudanças na Novas atitudes, percepções,

Cultura expectativas, mentalidade,
Organizacional habilidades, resultados

31
AS ETAPAS DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Forças Ambientais

Competição globalizada, Necessidade Diagnóstico Implementação

clientes, concorrentes, de Mudança da Mudança da Mudança
fornecedores etc.

Definição das Utilização da

Forças Internas mudanças análise de
Análise dos necessárias em campo de
problemas e tecnologia, forças, táticas
necessidades produtos, de ultrapassar
estrutura e resistência à
Missão, objetivos, planos, cultura mudança
problemas e necessidades
da organização

AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS À MUDANÇA

Forças Forças

Impulsionadoras Mudança Restritivas e

+ -
e Favoráveis Impeditivas:

Desejo de mudar Desejo de ficar

Passagem
Vontade de + - Vontade de
de um
melhorar manter o status quo
estado para
Novas idéias + - Velhas idéias
outro
Criatividade Conservantismo

Inovação + Rotina
-
Inconformismo Conformismo

com o presente + com o presente

-
Futuro Presente ou passado

32
8 – A TOMADA DE DECISÕES

8.1 – CONCEITUAÇÃO

Tomada de decisões é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma
entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas. A decisão é tomada a partir
de probabilidades,possibilidades e ou alternativas, para toda ação existe uma reação,
portanto são de reações que são baseadas as decisões.

8.2 – TIPOS DE DECISÕES

O PROCESSO DECISORIAL CLÁSSICO E COMPORTAMENTAL

8.3 – INFORMAÇÕES PARA DECISÃO

33
8.4 – SUPORTE À DECISÃO

Durante a década de 80, vimos o desenvolvimento de sistemas de informação sob

diversos nomes. O processamento eletrônico de dados foi ampliado por meio de bancos
de dados, sistemas de informações gerenciais(SIG), automação de escritórios, sistemas
de informações para executivos (SIE) e sistemas de apoio à decisão (SAD).

O avanço tecnológico conjugado à competitividade do final do século XX, vem

exigindo que os sistemas informatizados de apoio à decisão tentem se aproximar o
máximo possível da realidade das empresas e dos negócios.

Nesse sentido é que os Sistemas de Apoio a Decisão foram desenvolvidos, visando

auxiliar aqueles que têm de tomar decisões, de todos os níveis, em todos os aspectos da
tomada de decisão, incluindo os relacionados aos processos empresariais de valor
adicionado.

Os SAD consistem em um conjunto organizado de procedimentos, software, bancos de

dados e dispositivos utilizados para dar suporte à tomada de decisões específicas de um
problema.

Componentes de um SAD

O cerne de um SAD é composto por um banco de dados, um banco de modelos e um

gerador de SAD. Um SAD típico, além disso, contém uma interface com o usuário, uma
conexão para bancos de dados externos e acesso a outros sistemas baseados em
computadores.

9 – TENDÊNCIAS ATUAIS NA ADMINISTRAÇÃO

9.1 – QUALIDADE TOTAL

O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o

seu significado nem sempre é de definição clara e objectiva. Há várias definições para
qualidade, do ponto de vista de diferentes pessoas, como: "Produto(s) e/ou serviço(s)
com efetividade"; "Valor que produtos similares não possuem"; "Fazer correto da
primeira vez"; "Maior relação custo versus benefício"; "Em conformidade com as
exigências do(s) cliente(s)"; "Adequação ao uso". Enfim, o referido termo é geralmente
empregado para significar excelência de um produto ou um serviço.

A qualidade de um produto pode ser olhada por duas ópticas: a do produtor e a do

cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à concepção e produção
de um produto que vá de encontro às necessidades do cliente. Do ponto de vista do
cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto,
estando em alguns casos ligada ao preço.

controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são conceitos

relacionados à qualidade na indústria e serviços. Os conceitos são usados em várias
áreas, inclusive qualidade de software. Gestão da qualidade é o processo de controlar e

34
gerir o processo da qualidade na fabricação ou manutenção de um produto ou serviço.
Garantia da qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos. Controle da
qualidade são as ações relacionadas à medição da qualidade, para diagnosticar se o
resultado está sendo atingido.

Modelo Referencial

Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de

todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de
modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe.

Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para

Gestão da Qualidade Total.

Este Site vai desenvolver os conceitos da Qualidade Total baseado no modelo

esquematizado a seguir:

Objetivos da Qualidade Total

• Excelência Organizacional
o Liderança
o Processos
o Recursos Humanos
o Recursos Tecnológicos
o Recursos de Informação
o Recursos Financeiros
o Recursos Externos
• Satisfação dos "Stakeholders"
o Clientes [ ISO 9000 ]
o Funcionários [ISO 18000]
o Acionistas
o Meio Ambiente [ISO 14000]
o Governo
o Comunidade

Normas Relacionadas à Qualidade

A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da

qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão
através de organismos de certificação (tais como o BVQI, A.B.S, Loyds, ou o DNV,
entre outros).

Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as práticas que uma empresa
pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente.

A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a
própria empresa é quem estabelece as metas a serem atingidas. A norma ISO
9001:2000, que é a única norma certificável da série, é dividida em oito capítulos, a
saber:

35
 • § 1. Menciona o objetivo da norma.
• § 2. Traz as disposições sobre as referências normativas para auditoria.
• § 3. Explica os termos e definições utilizados na redação da norma.
• § 4. Contém as disposições sobre o sistema de qualificação propriamente dito: o
escopo do sistema, a política da qualidade, como é realizado o controle de
documentos, os registros que comprovam a eficácia do sistema, etc.
• § 5. Contém as disposições sobre a relações de responsabilidade e autoridade
dentro da empresa.
• § 6. Contém as disposições sobre a adequação dos recursos materiais e humanos
utilizados pela empresa, forma de aquisição, contrataçao, etc.
• § 7. Contém as disposições sobre os processos de negócios que regem a
realização do produto.
• § 8. Contém as disposições sobre a medição e monitoramento da eficácia do
SGQ, seja com auditorias, seja com auto-avaliações, e as ações corretivas e
preventivas a serem tomadas pela empresa a fim de assegurar o pleno
cumprimento de todos os requisitos da norma e do cliente.

A ISO 9001:2000 foi publicada em 15 de Dezembro de 2000, e antes dela havia a ISO
9001:1994, a ISO 9002:1994 e a ISO 9003:1994, que foram substituídas por esta.

ISO 14000 é uma norma desenvolvida pela ISO e que estabelece diretrizes sobre a
gestão ambiental dentro das empresas.

ISO 18000 é uma norma para segurança e saúde do trabalhador.

PROCESSOS DOS CÍRCULOS DE QUALIDADE

Criação do
Círculo de Qualidade

Assunto de Escolha dos

Qualidade Problemas a serem
resolvidos

Retroação dos
Dados coletados Análise dos Administradores
pelos membros problemas ao Círculo de
da equipe Qualidade

Recomendação de Decisões tomadas

soluções pela Administração

36
O PROCESSO DE MELHORIA DE QUALIDADE

1.Escolher uma
área de
trabalho

6.Administrar a 2.Organizar a
implementação equipe de
das melhorias melhoria da
qualidade

5.Desenvolver 3.Identificar
um estudo benchmarks
piloto

4.Analisar o
desempenho do
método atual

9.2 – BENCHMARKING

Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao

desempenho superior. Pode-se dizer que o processo de benchmarking foi inserido no
ambiente de negócios pela Xerox, que o definiu como “o processo contínuo de
medirmos nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com
as companhias reconhecidas como líderes da indústria”.

O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão.

Seu propósito é estimular e facilitar as mudanças organizacionais e a melhoria de

desempenho das organizações através de um processo de aprendizado. Isto é feito de
duas maneiras:

1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou

indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma
garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.

2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação

à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma
mudança que leve a melhores resultados. O objetivo principal de se fazer benchmarking
é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos
da organização e, consequentemente, nos seus resultados. Qualquer organização,
pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte pode utilizar
o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos.

37
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um
efeito motivacional muito grande junto às equipes. Segundo a pesquisa Management
Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company, o Benchmarking é a terceira
ferramenta de gestão mais usada pelas empresas.

Processo de Benchmarking

O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados,

análise, adaptação e implementação. Mas a metodologia, mais detalhada, apresenta as
seguintes etapas:

1. Identificar os marcos de referência

2. Identificar empresas comparativas

3. Definir método e coletar os dados

4. Determinar a lacuna de desempenho

5. Projetar níveis de desempenho futuro

6. Comunicar descoberta dos marcos d referência e obter aceitação

7. Estabelecer metas funcionais

8. Desenvolver plano de ação

9. Implementar ações específicas e monitorar progresso

10. Recalibrar marcos de referência

AS VANTAGENS DO BENCHMARKING

38
OS QUINZE ESTÁGIOS DO BENCHMARKING

9.3 – REENGENHARIA

A Reengenharia, criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo utilizado

pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas,
reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos.

A reengenharia é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos

processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de
organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”.

O redesenho produz eficiência nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é

feita no menor espaço de tempo possível, os produtos e serviços são otimizados, a
satisfação dos clientes, a lucratividade e o faturamento é crescente.

Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a

tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas
em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.

A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando

mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os
Sistemas de Informação. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados
que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a
organização: barrar essas resistências e fazer com eles entendam os benefícios deste
novo sistema.

39
9.4 – DOWNSIZING

O downsizing é uma das técnicas a ser empregada para tornar a empresa ágil e
competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de
horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos.

Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e

conseqüentemente custos administrativos. Basicamente esta técnica facilita a execução
dos processos nas Organizações.

Este processo elimina despesas e cargos desde a alta gerência até supervisores e
controladores, mas apesar destes procedimentos esta técnica traz alguns efeitos
colaterais em sua execução, principalmente em relação aos colaboradores
remanescentes que se sentem inseguros em relação à empresa e também por não atingir
em alguns casos o escopo de promover mudanças estruturais tornando o ambiente mais
leve e ágil para acompanhar o mercado.

O downsizing surgiu no mundo empresarial como uma nova ferramenta para que as
empresas perdessem alguns quilinhos e ganhassem agilidade e fôlego para se adaptar a
mudanças de mercado. Mas o grande problema é como enfrentar este regime e,
sobretudo como suportar os sintomas deste.

As empresas para se tornarem mais competitivas iniciaram um processo doentio pela

queima de gorduras, e esta anorexia empresarial encontrou nos princípios do
downsizing a forma de como excluir as organizações gordinhas deste ambiente de forte
concorrência.

Entretanto após alguns anos da aplicação desta ferramenta nos circuitos empresariais,
percebe-se que algumas organizações já se encontram viciadas nesta anorexia
desenfreada, e em alguns casos a saúde empresarial é gravemente comprometida, pois
além da gordura queima-se algum músculo vital também, que são eliminados
acidentalmente neste processo, prejudicando assim o funcionamento do todo.

Para Tachizawa “ O downsizing é orientado no sentido do emagrecimento da

organização pela redução dos custos com pessoal”.

Esta visão estritamente endógena muita vezes impossibilita o organismo visualizar o

ambiente externo, pois com músculos atrofiados, divisão de equipes, descrédito e medo
de inovar os colaboradores tornam-se meros órgãos isolados trabalhando de forma
independente em um sistema tão complexo que não permite o sobrecarregamento e
isolamento, e o pior, com medo de mais regimes que possam comprometer ainda mais o
seu desempenho.

O modelo de organização Horizontal voltada e administrada por processos com foco no

cliente, ainda está muito longe de empresas verticais que acreditam que a aplicação do
downsizing resolverá os problemas ambientais das empresas.

Não é somente o enxugamento de staff ou diminuição de cargos que tornará uma

empresa verticalizada de um momento para outro, em uma empresa ágil e dinâmica
onde os fluxos informativos passam a ser direcionados pelo cliente dentro da

40
organização. Ou seja, o downsizing como técnica de redução de custos e diminuição da
burocracia não significa que a empresa se tornará horizontal, mas simplesmente tornar-
se-á numa empresa menos vertical onde menos pessoas executam uma maior número de
tarefas.

“ Por meios de fusões de departamentos, gerências e divisões, em que se eliminam

funções que não agregam valor ao cliente/consumidor, o downsizing procura implantar
na empresa uma estrutura operacional de apenas dois ou três níveis hierárquicos e
utilizar a tecnologia da informação como uma fonte para controlar a tomada de decisões
da empresa”.

Neste contexto de redução de custos e pessoal, o colaborador torna-se uma vítima do

processo que visa resultados rápidos e decisões de cima para baixo.

O colaborador que permanece na organização, além do excesso de atividades sofre

também as pressões de eventuais demissões, ficando a mercê do processo chamado de
novos trabalhadores forçados, ou seja, o receio de tornar-se um desempregado obriga os
colaboradores a sujeitarem-se aos procedimentos organizacionais, não questionando os
princípios tampouco questionando os procedimentos administrativos aplicados.

O conceito de downsizing aplicado na maioria das organizações atualmente é

completamente diferente do propósito de horizontalização que as empresas buscam
frente ao mercado pós-moderno.

A quebra de paradigmas nos valores organizacionais, em busca de empresas voltadas

aos clientes ainda está muito longe de empresas que adotaram o downsizing e
oprimiram inconscientemente seus colaboradores de implementar novos processos
direcionados ao mercado, pois os colaboradores remanescentes desta carnificina
imediatista seguramente não terão forças e criatividade para opor este mal estar de
rentabilidade rápida, de atingir os resultados e metas de forma galopante, se em contra
partida suas motivações, seus valores, sua dignidade e segurança não estão inseridos no
seio desta organização clássica perdida num mundo globalizado, em que os erros não
são permitidos e onde os novos trabalhadores forçados são escravizados pelo sistema
onde o Homem assume posição periférica.

9.5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

GESTÃO DO CONHECIMENTO é um processo sistemático, articulado e intencional,

apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o
propósito de atingir a excelência organizacional.

ƒ é uma maneira fundamentalmente nova de se olhar para a organização

ƒ não é um modismo, mas tem ainda um longo caminho entre a retórica e a prática
ƒ ainda não é parte integrante do planejamento e do pensamento estratégico
ƒ ainda não está integrada às práticas essenciais de RH

41
CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Resultado de:

• Vivência x observação x raciocínio x experimentação x memórias

É criado e modificado: Por e entre pessoas

É obtido através de:

• Interação com pessoas, estudo, trabalho, lazer.

42
9.6 – GLOBALIZAÇÃO

A globalização é um dos processos de aprofundamento da integração económica,

social, cultural e espacial e barateamento dos meios de transporte e comunicação dos
países do mundo no final do século XX. É um fenómeno observado na necessidade de
formar uma Aldeia Global que permita maiores ganhos para os mercados internos já
saturados.

A rigor, as sociedades do mundo estão em processo de globalização desde o início da

História. Mas o processo histórico a que se denomina Globalização é bem mais recente,
datando (dependendo da conceituação e da interpretação) do colapso do bloco socialista
e o conseqüente fim da Guerra Fria (entre 1989 e 1991), do refluxo capitalista com a
estagnação económica da URSS (a partir de 1975) ou ainda do próprio fim da Segunda
Guerra Mundial.

As principais características da Globalização são a homogeneização dos centros

urbanos, a expansão das corporações para regiões fora de seus núcleos geopolíticos, a
revolução tecnológica nas comunicações e na electrónica, a reorganização geopolítica
do mundo em blocos comerciais regionais (não mais ideológicos), a hibridização entre
culturas populares locais e uma cultura de massa supostamente "universal", entre outros.

Origens da Globalização

A globalização é um fenómeno capitalista e complexo, que se desenvolveu a partir da

Revolução Industrial. Mas o seu conteúdo passou despercebido por muito tempo, e hoje
muitos economistas analisam a globalização como resultado do pós Segunda Guerra
Mundial, ou como resultado da Revolução Tecnológica.

Conceito e avaliação

Apesar das contradições há um certo consenso a respeito das características da

globalização que envolve o aumento dos riscos globais de transações financeiras, perda
de parte da soberania dos Estados com a ênfase das organizações supra-governamentais,
aumento do volume e velocidade como os recursos vêm sendo transacionados pelo
mundo, através do desenvolvimento tecnológico etc

Além das discussões que envolvem a definição do conceito, há controvérsias em relação

aos resultados da globalização. Tanto podemos encontrar pessoas que se posicionam a
favor como contra (movimentos antiglobalização).

A Globalização é um fenómeno moderno dos nossos dias e que surgiu com a evolução
dos novos meios de comunicação cada vez mais rápidos e mais eficazes. Há, no entanto,
aspectos tanto positivos quanto negativos na Globalização. No que concerne aos
aspectos negativos há a referir a facilidade com que tudo circula não havendo grande
controle como se pode facilmente depreender pelos atentados de 11 de setembro nos
Estados Unidos da América. Esta globalização serve para os mais fracos se equipararem
aos mais fortes pois tudo se consegue adquirir através desta grande autoestrada
informacional do mundo que é a Internet. Outro dos aspectos negativos é a grande
instabilidade econômica que se cria no mundo, pois qualquer fenômeno que acontece
num determinado país atinge rapidamente outros países criando-se contágios que tal

43
como as epidemias se alastram a todos os pontos do globo como se de um único ponto
se tratasse. Os países cada vez estão mais dependentes uns dos outros e já não há
possibilidade de se isolarem ou remeterem-se no seu ninho pois ninguém é imune a
estes contágios positivos ou negativos. Como aspectos positivos, temos sem sombra de
dúvida, a facilidade com que as inovações se propagam entre países e continentes, o
acesso fácil e rápido à informação e aos bens. Com a ressalva de que para as classes
menos favorecidas economicamente, especialmente nos países em desenvolvimento,
esse acesso não é "fácil" (porque seu custo é elevado) e não será rápido.

Busca do lucro no desprezo da qualidade humana e ambiental

O processo de globalização tem sido questionado e tem-se associado a aspectos

negativos, muitas vezes por seguir a manada, outras vezes como instrumento politico,
mas em relação aos que refletem porque criticam racionalmente, fazem-no para elevar a
ponderação de direitos sociais dos trabalhadores. umas vezes para evitar uma
deslocalização de uma empresa ou fábrica para paises onde as regras de trabalho não
são tão rigorosas.

Os estados capitalistas têm estado de alguma forma de pés atados nestes campos, mas
tem surgido a óptica de poder bloquear a entrada de produtos de uma dada empresa de
um outro pais quando, esta não cumpra com certos critérios que são obrigatórios no
país, como os critérios laboriais, condições de trabalho, critérios ambientais. O outro
lado da medalha é que quando as grandes empresas se deslocalizam para esses paises
em vias de desenvolvimento e as regras de conduta a empresas ainda não está
totalmente apurada, o que se passa é que essas empresas pagam e regem a sua conduta
de exceptionalmente para os critérios desse pais, sendo empresas com grande factor
atractivo para as pessoas desse pais. Em última análise, essa transferência de capitais
para os em vias de desenvolvimento iram conduzir a um desenvolvimento do pais e
eventualmente a uma uniformização de critérios em termos mundiais. O que realmente
os criticos da globalização apontam é que até se atingir esses critérios uniformes
mundiais, iria-se demorar muito tempo.

Não confundir com a liberalização da economia onde permite a entrada de produtos

mundiais num pais, onde têm preços muito baixos, destronando a produção local e
desemprego local. o que se coloca em causa é a forma como eles são produzidos, em
condições subhumanas, exploração, violação de direitos humanos, ambientais e muitas
vezes como uma qualidade questionável, isto sob os critérios ditos estabelecidos pelas
sociedades desenvolvidas.

9.7 – TERCEIRIZAÇÃO

Definições de Terceirização

“Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com
os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas
em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.” [Lívio Giosa]

“A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de

tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu

44
negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo
custos e ganhando competitividade.” [Ciro Pereira da Silva]

“Uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo

gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo
das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu
negócio, ou seja, no objetivo final.” [Alberto Ramos Soares de Queiroz]

Hoje a terceirização ou outsourcing é usada em larga escala por grandes corporações

brasileiras. Esta prática visa a redução de custo e o aumento da qualidade. É observada
principalmente em empresas de Telecomunicações, Mineração, Indústrias, etc.

Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má
gestão de terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e
desconhecimento de sua mão de obra, a contratação involuntária de pessoas
inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados
terceirizados, dentre outros problemas.

O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores

de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-
fim. Há um sério risco em atrelar a terceirização à redução de custo, porque, na maioria
das vezes, não é esse o resultado. A terceirização precisa estar em conformidade com os
objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá
alcançar resultados satisfatórios.

O que não se deve terceirizar? O princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-
fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de
terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu
diferencial competitivo.

A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço

público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de
limpeza. Neste caso, a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público
não é a limpeza de seu patrimônio.

Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por
empresas de software algumas soluções de sistemas informatizados para promover de
forma mais eficaz o controle e a gestão da mão de obra terceirizada, sendo uma
importante ferramenta para o departamento de recursos humanos das empresas que
praticam a terceirização. Podemos citar como uma fornecedor de solução a LG
Informática, que disponibiliza a ferramenta FPw Gestão de Terceiros, um sistema
corporativo com workflow para controle da mão de obra terceirizada, empresas
fornecedoras e contratos de terceirização.

No Brasil, a terceirização chegou através das grandes indústrias, principalmente as

automobilísticas, que tinham um processo muito complexo na produção de seus
produtos, e utilizavam-se dos recursos da terceirização como uma forma de reduzir
custos de mão-de-obra, e evitar complicações sindicais que atrelavam em custos e
burocracia.

45
9.8 – TELETRABALHO

O processo de reestruturação global da economia, proporcionado pelo desenvolvimento

científico tecnológico, prenunciam a lenta morte da distância e apontam cada vez mais
para as relações no mundo virtual, onde os computadores capazes de compreender a
fala, ler textos manuscritos, executar tarefas anteriormente desempenhadas por seres
humanos, anunciam uma nova organização social na qual o desenvolvimento de
atividades dependerá cada vez mais de tecnologias - A Sociedade da Informação.

No âmbito dessa nova Sociedade, redesenham-se as formas de vida e trabalho, impondo

um novo ritmo ao desenvolvimento das atividades humanas. O funcionamento dessa
sociedade implica na necessidade de redefinição de tempo e espaço, resultando, dentre
outros fatores, em novos processos na organização e desenvolvimento do trabalho
através do ciberespaço. O trabalho na sociedade da informação caracteriza-se pela
utilização da tecnologia da informação e da comunicação (TICs) no desenvolvimento de
suas atividades, agregando elevada carga de inovação, tecnologia e conhecimento na
produção de bens e serviços.

Neste contexto, o TeleTrabalho, por contemplar em sua natureza intrínseca a

flexibilidade de tempo e espaço, através da utilização de Tecnologias da Informação e
Comunicação (TIC's), possibilita alcance extraterritorial, daí afirmar que ele é a forma
de trabalho que atende as novas exigências da globalização.

Para o TeleTrabalho não importa a cor, raça, idade, sexo, deficiência física ou o local
onde o trabalhador se encontra, barreiras comuns para o mercado tradicional de
trabalho, pode ser desenvolvido no campo ou na cidade, atuando assim como um fator
de inserção de trabalhadores fora dos grandes centros urbanos, bastando apenas a
difusão das TIC's a locais que ainda não são alcançados por esta infra-estrutura. O
TeleTrabalho é capaz de gerar tanto empregos altamente especializados, quanto aqueles
que demandam menor especialização, alcançando, portanto, um grande contingente de
trabalhadores, inclusive aqueles que hoje encontram-se excluídos do mercado de
trabalho.

Portanto, o TeleTrabalho é um fenômeno consistente com a evolução do mundo do

trabalho e perfeitamente em conformidade com a demanda do homem moderno. Não é
retirado de uma realidade desgarrada do contexto do qual ele vai ocorrer, mas é
conseqüencia inevitável do funcionamento da Sociedade da Informação.

Conceituação

O que é TeleTrabalho

As conceituações sobre TeleTrabalho são variadas e se encontram em processo de

formação evolutiva, não existindo um consenso, por parte dos estudiosos do assunto, no
que tange a uma definição precisa e, se possível, generalizada. As divergências mais
específicas ocorrem em relação à utilização ou não de tecnologias de informação e
comunicação e na periodicidade da quantidade de horas/mês despendidas em atividades
que são desenvolvidas fora do escritório tradicional. Optei por adotar a utilizada pela
Organização Internacional do Trabalho (OIT) que define como a forma de trabalho
efetuada em lugar distante do escritório central e/ou do centro de produção, que permita

46
a separação física e que implique o uso de uma nova tecnologia facilitadora da
comunicação.

Como se TeleAdministra

As novas formas de organização do trabalho em TeleTrabalho exigem, por parte dos

administradores das organizações, adotar procedimentos diferentes aos utilizados
anteriormente, em relação ao local, horário de funcionamento e, conseqüentemente, ao
estilo de administração.

As transformações tecnológicas que interligam nossos locais de trabalho requerem

flexibilidade no modo de organizar o trabalho e administrá-lo. Para que as pessoas
mudem suas maneiras de trabalhar, os gerentes terão que mudar a maneira como
gerenciam.

O importante na adoção do TeleTrabalho, segundo Motta, é a mudança no estilo

administrativo: as inovações tecnológicas acarretam modificações profundas nas
estruturas sociais com reflexos no funcionamento das organizações. Nilles vai além
dizendo que uma das questões centrais do gerenciamento do TeleTrabalho é a mudança
de prioridades. Ao invés de pôr em foco o número de horas trabalhadas, dá-se mais
atenção a questões ligadas ao desempenho. O verdadeiro segredo do TeleTrabalho bem
sucedido está na confiança mútua estabelecida entre o gerente e seu subordinado.
Porém, grande parte das empresas que adotam o TeleTrabalho ainda continuam
amarradas aos mecanismos clássicos de controle: supervisão da presença física e do
tempo utilizado pelo trabalhador. Este mecanismo baseia-se em dois tipos de controles:
regras (o que fazer) e observação visual do processo de trabalho (como fazer). O teste
eficaz para avaliar a produção do funcionário é o resultado.

A prática organizacional costumava determinar que o trabalho da maior parte da

organização fosse descrito e definido, portanto, cuidadosamente monitorado e
controlado. Kulgelmass afirma que na economia do conhecimento o tempo é flexível e o
ritmo próprio substitui a velha necessidade da sincronização de massa. Ao permitir que
seus funcionários empreendedores, criativos e intuitivos, se autogerenciem, as empresas
terão um TeleTrabalhador mais produtivo e sua revitalização ocorrerá de dentro para
fora.

Como se TeleOrganiza (flexibilidade de espaço)

Centros Comunitários - são microcentros de trabalhos remotos que oferecem espaço e

recursos para os empregados (de um só ou diferentes empregadores) que vivem dentro
de uma área contígua, restrita;

Centros Locais - abrigam pessoas que trabalham para diferentes empregadores que
formam uma parceria para estruturar e manter as instalações de trabalho remoto. Esse
tipo de Centro tem tido problemas de segurança. As empresas convidadas a
participarem de um centro de trabalho cooperativo temem que seus dados confidenciais
tornem-se vulneráveis. Na Suécia há regras que proíbem duas empresas do mesmo ramo
de participarem ao mesmo tempo do mesmo centro;

47
Centro Satélite ou Centro de Teleserviços - descreve um centro de trabalho remoto que
abriga pessoas trabalhando para um só empregador. Os centros satélite são uma
aplicação nova para uma velha tendência `a descentralização. Nos Estados Unidos, a
Pacific Bell opera centros de trabalho satélite em San Francisco (para evitar o
congestionamento do transporte para a matriz localizada no outro lado da Baía de San
Francisco). Outra empresa americana, com sede em Los Angeles, transferiu seu pessoal
de escritório, que trabalhava na matriz, para uma operação satélite. Estes centros se
diferem dos escritórios tradicionais, pois existe uma preocupação com a geografia da
cidade na escolha destes em harmonia com a localização das residências dos seus
TeleTrabalhadores, que trabalham juntos, não porque exercem uma mesma função
dentro da Empresa e, sim, porque moram próximos.

Domicílio, Residencial ou Home-Office - é o trabalho que é desenvolvido na própria

residência do trabalhador. Ligados a uma base de dados, trabalhando em casa e
comunicando-se com o escritório por meio de fax ou computador.

Escritórios Turísticos - utilizados por empresas japonesas e canadenses, são localizados

em áreas bem procuradas para férias. Abrigam profissionais, às vezes suas famílias,
sempre com seus grupos de trabalho, de duas a quatro semanas. Aí, suas atividades
misturam trabalho e recreação; muitas vezes um grupo fica no hotel desenvolvendo um
projeto. O escritório turístico oferece um escape ao stress causado pelo trabalho.

Escritórios Virtuais - são escritórios que funcionam logicamente como um escritório,

com recursos telemáticos, podendo ser móveis ou fixos.

Hoteling - utilização espacial onde os empregados podem reservar espaços na

workstation de um escritório tradicional, uma mesa ou uma sala de reunião, etc.
Hoteling é a forma de reservar espaço, muito semelhante a uma reserva de um quarto
em um hotel, muito utilizado em empresas de auditoria externa e consultoria;

Móvel - trabalho que é efetuado em pequenos períodos de tempo, em locais às vezes

móveis, como por exemplo, bicicletas, carros, hotéis, aviões, clientes de uma forma
geral, etc., utilizando recursos telemáticos também móveis: laptops, telefone celular,
impressoras, etc...

Telecabanas - são utilizadas com as mais variadas finalidades: áreas rurais carentes de
empregos, locais bem distantes do empregador, que servem para conseguir uma força de
trabalho que de outro modo não conseguiria contatar, gerar novos empregos onde eles
são necessários, aproveitar o preço mais baixo da terra, da mão-de-obra e de moradia
para os empregados. Hoje as telecabanas funcionam na Noruega, Japão, Inglaterra,
Escócia, Irlanda, Austrália, Benin, Índia, Indonésia, Nigéria, Papua, Nova Guiné, Sri
Lanka, Suécia, Tanzânia. Nos Estados Unidos, muitas empresas montaram telecabanas.
A empresa Norrel Company, uma agência de emprego temporário, abriu cabanas em
Atlanta, Geórgia e MemphisTennessee. As empresas, individualmente ou em conjunto,
estão abrindo centros tecnologicamente avançados de emissão de faturas,
preenchimento de dados e de cartões de crédito no centro-oeste, onde a terra e os
imóveis são mais baratos, existe mão-de-obra disponível e os salários são mais baixos.
Não se trata de cabanas no sentido físico; são empresas de porte médio e grande;

48
Telecottage - é uma estrutura criada muitas vezes por iniciativa da administração
pública ou da comunidade, para facilitar o acesso ao trabalho, tecnologia e treinamento
dessa mesma comunidade local. Iniciou-se na Suécia, mas hoje existe uma grande
quantidade de telecottages, principalmente na Europa e Japão. Só no Reino Unido
existem cerca de 200 telecottages.

Quais as Vantagens do TeleTrabalho

Para o TeleTrabalhador

Aumento da produtividade: está comprovado que o TeleTrabalhador precisa de menos

tempo para produzir, em casa, o que produziria no escritório;

Diminuição do stress: o TeleTrabalhador não necessita deslocar-se para o trabalho,

portanto, além de ganhar tempo que antes era gasto em deslocamento, diminui a tensão
provocada pelo mesmo;

Ausência de competição, diferente de um ambiente convencional, competitivo, o

TeleTrabalhador não necessita conviver face a face com pessoas indesejadas, nem em
clima de competição;

Desenvolvimento das atividades: pode muitas vezes ser ditada pelo próprio bioritmo do
trabalhador; ele pode estabelecer o melhor horário e ritmo para o desenvolvimento do
seu trabalho;

A quantidade de interrupções e interferências em casa é menor que no ambiente de um

escritório convencional;

Ambiente domiciliar propicia ao TeleTrabalhador uma maior capacidade de

concentração;

Muitas vezes o acesso é mais rápido ao computador central: durante períodos de baixa
atividade na empresa, quando o compartilhamento de recursos diminui (menos usuários
utilizando o sistema);

Devido aos critérios de avaliação, por parte da gerência de se basear em resultados, o

TeleTrabalhador se sente menos pressionado durante o desenvolvimento de suas tarefas;
pois, deste modo, pode desenvolver as atividades de maneira mais autônoma e
independente;

Conhecimento mais explícito do conteúdo do trabalho e produção;

Maior flexibilidade na escolha de sua residência, desvinculando-a da localização física

de sua empresa;

Melhoria da qualidade de vida em família;

Maior opção de organizar o tempo livre;

Redução de custos com alimentação, vestuário e deslocamento;

49
Retorno mais rápido depois de uma licença médica;

Aumento do número de empresas em que o trabalhador pode oferecer o seu trabalho;

No caso de um trabalhador ser um portador de deficiências físicas, que impliquem em

dificuldade de deslocamento, é um novo mundo de perspectivas profissionais que se
abre para ele.

Para a Empresa

Redução de custos imobiliário e pessoal: verifica-se uma diminuição do espaço do

escritório necessário, com reflexos em todos os custos inerentes ao funcionamento dele.
Bueno cita estudos americanos, segundo os quais a redução de custos da empresa,
quando o funcionário passa a trabalhar em sua residência, pode chegar a 30% do gasto
médio mensal por trabalhador, caindo de US$ 20,000 para US$ 14,000 anuais. Só para
exemplificar, a Ernest Young (Nova York), reduziu seu espaço físico de 35 para 28 mil
metros quadrados e instituiu um programa de hotelaria;

Diminuição do absenteísmo por parte dos empregados: a grande variedade de doenças e

outros impedimentos físicos são suficientemente graves para impedir o TeleTrabalhador
de ir ao escritório, mas não tão graves que não possa trabalhar em casa;

Maior alcance na seleção de TeleTrabalhadores, em decorrência do acesso a

trabalhadores de mercados globais;

Oportunidade da empresa operar 24 horas globalmente;

Maior identificação e enfoque com a comunidade;

Em casos de catástrofes que não impliquem em bloqueio de telecomunicações, as

atividades desenvolvidas pelos TeleTrabalhadores não são descontinuadas;

Maior agilidade no funcionamento da Empresa, em relação ao mercado;

Aumento da flexibilidade organizacional: a flexibilidade, quer horária ou geográfica,

permite uma maior capacidade de resposta por parte da empresa, em situações de
emergência;

Menor rotatividade de pessoal, diminuição de problemas pessoais;

Grande abrangência de tarefas para a sua aplicação.

Para a Sociedade e Governo

Geração de empregos, devido `a possibilidade de implementar projetos que viabilizem

atender mercados globais;

Diminuição de congestionamento nas cidades;

50
Redução da poluição, com a diminuição do tráfego e congestionamento, possibilitando
uma melhoria da qualidade do ar;

Redução de consumo de combustível e energia;

Maior utilização de mão-de-obra de deficientes físicos;

Maior utilização de mão-de-obra incapacitada temporariamente;

Maior quantidade de empregos em áreas rurais;

Maior alcance para oferecimento de seus serviços, através do acesso ao mercado global;

Diminuição nos valores dos imóveis praticados pelo mercado imobiliário: a

possibilidade de os trabalhadores viverem fora das grandes cidades, irá diminuir a
procura por habitação em zonas urbanas, com a conseqüente redução dos preços dos
imóveis.

Quais as Desvantagens

Neste subitem só apresentaremos as desvantagens detectadas para os TeleTrabalhadores

e empregadores, tendo em vista que não foram identificadas desvantagens para o
Governo e Sociedade de um modo geral.

Para o TeleTrabalhador

Isolamento social. Rifkin cita que para ajudar a aliviar o trauma psicológico que
acompanha o rompimento espacial, empresas como a Olivetti Research Laboratory, em
Cambridge, Inglaterra, estão fazendo experiências com computadores que permitem que
até cinco pessoas conversem e trabalhem juntas, numa visão eletrônica da comunicação
pessoal. Cada tela do monitor é equipada com cinco janelas separadas, para que os
participantes possam ver-se uns aos outros, enquanto compartilham informações e
trabalham em conjunto. Com computadores de mesa acoplados a monitores de vídeo, as
empresas esperam resgatar parte da flexibilidade e do calor humano perdido com a
comunicação eletrônica.

Oportunidades de carreira reduzidas;

Aumento dos custos relacionados ao trabalho em casa, se a empresa não arcar com eles;

Em caso de cortes na Empresa, maior probabilidade de ser demitido. Está comprovado

que os TeleTrabalhadores correm muito mais risco de serem demitidos, devido a falta
de envolvimento emocional com o nível hierárquico superior;

Falta de lei específica para tratar toda a relação complexa do TeleTrabalho.

Para a empresa

51
Falta de lealdade para com a empresa: alguns empregadores alegam que o TeleTrabalho
não retém o empregado na empresa. As pesquisas mais atuais já começam a provar o
contrário

Objeções por parte de alguns sindicatos;

Aumento de vulnerabilidade em relação aos dados e recursos da Empresa;

Aumento de custos a curto prazo, em relação à infra-estrutura necessária de uma

administração/execução de tarefas remotas;

Falta de leis específicas que definam o funcionamento do TeleTrabalho;

Contratos diversificados de trabalhos para administrar;

Sob o aspecto técnico, softwares muitas vezes incompatíveis; fornecedores diferentes;

O desenvolvimento do trabalho é fortemente dependente de tecnologia.

9.9 – OUTSOURCING

Outsourcing designa a ação que existe por parte de uma organização em obter mão-de-
obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. Está fortemente ligado a
idéia de sub-contratação de serviços.

A diferença entre "outsourcing" e "terceirização", é que inicialmente, "outsourcing" esta

ligado a procura de "fontes" fora da organização(país) e "terceirização" correlaciona
dentro do país.

No final dos anos 90, o Outsourcing, apresentou duas tendências, uma onde as empresas
concentram seus esforços em atividades essenciais e outra onde há uma concentração
quanto ao valor da informação.

A expressão Terceirização também pode ser usada, sendo que esta é uma tradução livre
de Outsourcing.

Em outras palavras, "Outsourcing" é a transferência das atividades conhecidas como

atividades meio, e nunca as atividades fins (produto final), para uma empresa
terceirizada."Out" siguinifica "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte.

Para GIOSA (1994) o “outsoursing”, expressão em inglês, que significa “terceirização”,

foi, então desbravado e adotado de forma plena pelas empresas, referenciado sempre
pela concepção estratégica de implementação.

Isto inclui os recursos humanos e possivelmente os recursos materiais e ativos

relacionados com a atividade.

Benefícios do Outsourcing:

- Acessos a novos recursos humanos e tecnologia.

52
- Transparência no estabelecimento de prioridades.
- Maior visibilidade dos custos.
- Controle claro e objetivo de cronogramas.
- Objetividade na negociação.

Riscos do Outsourcing

- Resultados nem sempre correspondente ao esperado.

- Custos por vezes ficam além do previsto.
- Dependência de parceiros pouco compromissado.

Aplicações

No mercado globalizado, ocorre a extraterritoriedade do funcionamento do mercado e

do trabalho, que se dá através da rede, de forma virtual. O TeleTrabalho pode ser
implementado em qualquer ponto do planeta, pois ele exige o cérebro e não a presença
física.

As empresas globais procuram a mão-de-obra que elas desejam, independentemente do

localfísico. Muitas empresas, espalhadas nos mais diversos locais geográficos,
funcionam 24 horaspor dia, já que o mercado globalizado funciona durante24 horas e o
desenvolvimento tecnológico já permite a planetização do globo pela Sociedade.

Estrategicamente, muitas delas se utilizam do fuso horário para virtualmente prolongar

o seu horário de funcionamento, ainda que em outro continente. Seu desenvolvimento
não se restringe aos países do primeiro mundo, é incrementado das mais variadas
formas, por iniciativa empresarial ou governamental. No âmbito governamental, um
ponto em comum é que os diversos governos, mesmo de países como a Índia e a
Irlanda, parecem compartilhar algumas metas que são, por exemplo, gerar empregos e
economizar energia.

As múltiplas estratégias que estão sendo adotadas pelas empresas no redirecionamento

da execução do trabalho, no sentido da desvinculação do local da realização das
atividades, do local físico do escritório, apresentam-se de maneiras variadas e recebem
designações diferentes, mas todas têm em comum a redução de custos, a flexibilidade e
agilidade de funcionamento das Corporações.

Flexibilidade de Espaço

Há formas obviamente diferentes de trabalho à distância; uma específica para cada tipo
de atividade. Por exemplo: para trabalhos repetitivos, como transmissão de dados, o
serviço pode ser feito em casa, via terminal, ou através de uma rede de centro satélite,
enquanto que, para trabalhos nos quais deve-se ter um contato mais estreito com os
clientes e com os colaboradores, os tipos hoteling ou móvel são mais satisfatórias:

- no Banco do Brasil, seus auditores (internos), são TeleTrabalhadores parciais. Nas

áreas de tecnologia e manutenção de equipamentos, alguns trabalhos são executados
parcialmente à distância ou na residência dos funcionários;

53
 a KODAK do Brasil possui aproximadamente 120 funcionários das áreas
administrativa e de vendas trabalhando em casa, investindo inicialmente R$ 3,5 milhões
(três milhões e quinhentos mil) para equipar a residência desses funcionários.

- na SAP do Brasil(Revista Exame), aplicando o conceito de Hoteling, há mesas fixas

para apenas 1/3 de seus 220 funcionários. Eles passam de 80% a 90% do tempo fora da
empresa; na IBM, o representante de vendas, ao descer do elevador do prédio em São
Paulo, digita o seu nome em um micro localizado no hall do andar, enquanto aguarda a
resposta da localização da mesa que irá trabalhar no dia e, então, suas ligações serão
transferidas para o local indicado pelo computador. Ao chegar, pluga o seu notebook à
rede IBM, checa o e-mail, acessa o banco de dados e começa mais uma rotina de
trabalho;

- iniciado há pouco mais de um ano no Brasil e contando com 500 integrantes, o Projeto
Mundial da IBM (Mobility) já atingiu um aumento em média de 82% de produtividade
de seus funcionários. Eles têm total flexibilidade para administrar o seu horário de
trabalho. A comunicação com a IBM e clientes é feita por e-mail e celular, trabalham no
conceito de workflow, utilizando o Lotus Notes para manter os dados atualizados;

Transferência para áreas menos valorizadas, redução de custos

As empresas japonesas estão optando por novos esquemas de trabalho, como alternativa
às fechadas formas de trabalho adotadas já há muitos anos no país.

As experiências iniciais da NEC com trabalho remoto começaram com o seu Sistema
Integrado de Redes (INS) testado no centro-satélite de Kichijoji, no ano de 1984, mas
novos níveis de desafios foram alcançados no final dos anos 80 e início dos 90 com a
implementação de vários programas pilotos e seu próprio programa de TeleTrabalho em
casa, em 1992. Em junho de 1992, a NEC começou o arrendamento de 33 m² nos 1560
m² da Horawa Hologon para facilitar o funcionamento do seu Escritório Flexível
Urawa. Situada a 60 minutos do escritório principal em Tóquio, esse escritório é
efetivamente um centro-satélite que oferece considerável economia de deslocamento
para trabalhadores localizados ali.

Fuso-Horário

Drucker cita que a maior companhia de seguros americana, em Nova York

(Metropolitan Life), envia todos os dias, por via aérea (vôo de seis horas de duração), os
pedidos de pagamento de seguro de herdeiros de segurados, para a Irlanda. O avião
decola em Nova York às 19:00 horas e aterrissa às 6:00h da manhã seguinte na Irlanda,
devido a diferença de fusos horários. Às 8:00 horas, as equipes Irlandesas já processam
os pedidos. Às 17:00 h horas na Irlanda e meio-dia em Nova York, os pedidos já foram
processados, os cheques preenchidos e envelopados com o endereço dos recebedores.
Às 18:00 horas na Irlanda, eles já estão de volta ao avião. Seis horas mais tarde estão
em Nova York, onde são 18:00 h. Uma hora depois estão em vôos noturnos para os seus
destinos. Os herdeiros dos falecidos recebem seus cheques na manhã seguinte. Este
mesmo procedimento está sendo adotado na compensação de cheques para bancos, com
o trabalho de desenhistas de escritórios de arquitetura e com a interpretação de
eletrocardiogramas para hospitais isolados.

54
Fuso horário e Horário de Pico

Os empregados de centros de chamada (Call Center) são candidatos ideais para o

TeleTrabalho. Um centro de chamada é todo aquele que recebe chamadas de clientes
(centro de recebimento de chamada) ou faz ligações para fora, para clientes potenciais
(centro de saída de chamada).

São inúmeros os exemplos deste tipo de função, os quais encontramos no nosso dia-a-
dia: perguntas sobre cartão de crédito, compras a partir de um catálogo, transações
bancárias, disseminação de informação, registro de pedidos de reembolso de seguro e
renovação de serviços de assinatura. Na realidade, há uma tendência significativa de
muitas organizações adotarem este tipo de atendimento ao consumidor externo.

Esta é uma aplicação típica do Centro de Chamada (Call Center): um consumidor da

Áustria telefona para um número local, mas a comunicação, sem que o usuário se dê
conta, é encaminhada para a Irlanda, onde um indivíduo, falando fluente e corretamente
o alemão, resolve o problema, apoiado por um grupo de melhores especialistas, cuja
função é satisfazer as necessidades dos consumidores de toda a Europa.

Condições Climáticas Adversas

No mundo cibernético de hoje, nem mesmo uma chuva de granizo impedirá a entrega
do correio eletrônico, mesmo sob condições climáticas adversas, as empresas que
utilizam TeleTrabalho continuam a funcionar:

erremoto - O terremoto de Los Angeles impulsionou a cidade a Projetos de

TeleTrabalho, já que as rodovias abaladas forçaram as pessoas a trabalhar em suas casas
ou em outros locais.

Nevasca - Um temporal violento de neve caiu sobre os Estados Unidos. A nevasca

manteve muitos escritórios fechados nesse dia, e até mesmo as correspondências do
Correio das cidades de Washington e Nova Iorque ficaram detidas, não podendo ser
distribuídas. Mas, para muitos empregados, o dia não foi uma perda total. Há pouco eles
haviam se tornado TeleTrabalhadores e puderam exercer suas atividades de suas
próprias casas.

Deficientes Físicos

O TeleTrabalho é um novo mundo de oportunidades que se abre para os deficientes

físicos, impedidos de se deslocarem. Em geral, por sua mobilidade reduzida, o
deficiente físico encontra inúmeras dificuldades para sua integração sócio-econômica.
Estas se encontram principalmente no plano das barreiras arquitetônicas, que dificultam
seu acesso a estabelecimentos públicos e meios de transporte.

O Ciberespaço possibilita à pessoa deficiente uma perspectiva totalmente nova, uma vez
que não existe mais obstáculo em sua deficiência, já que como um cérebro comunicante,
não estará mais limitada a essa noção de espaço como conhecemos hoje. Flexibilizando
os locais de trabalho para as pessoas deficientes em casa ou nas instituições para
deficientes graves, as redes de comunicação permitem a criação de oficinas virtuais
onde as pessoas deficientes físicas podem colocar seu valor, seu potencial sobre todas

55
essas novas formas de trabalho. As atividades são inúmeras e quase sem limites:
telesecretariado, teledesenho, telemarketing, programação, análise de sistemas, etc...

Programas realizados por muitos trabalhadores, incluindo a American Express

Corporation, de Nova York e a Dataserv, de Minessota, mostram que um programa de
teletransporte pode viabilizar o emprego a longo prazo do deficiente. Nestes projetos de
demonstração, pessoas com severas deficiências tornaram-se empregados produtivos
com a ajuda de tecnologia adequadamente adaptada.

Questões Ambientais e Redução de Custos

A legislação federal ou estadual que regula a diminuição da poluição através do Ato do

Ar Limpo de 1990 e a lei 3923, promulgada em 1994, forçaram as grandes empresas a
reduzir o número de pessoas que dependiam de automóvel particular para ir ao
escritório, oferecendo, ao mesmo tempo, estímulos fiscais para quem convertesse
trabalho em TeleTrabalho. Kugelmass cita ainda que nos Estados Unidos, o governo
federal e alguns estados têm feito experiências com centro de trabalho remoto,
subsidiando o aluguel de centros, patrocinando pesquisas acadêmicas sobre suas
operações e estimulando o setor privado através de parcerias.

A redução dos veículos em circulação nas grandes cidades, especialmente em áreas de

grande poluição do ar e congestionamento de tráfego é condizente com as expectativas
de vida e de trabalho para o novo milênio, que busca construir um novo paradigma que
integre o homem à natureza.

Geração de emprego em região distante

Desde a sua criação em maio de 1994, o serviço de aconselhamento sobre telemática do

grupo Western Isles, Skye & Lochalsh permitiu a criação de uma centena de
telempregos nas ilhas Hébridas, no Noroeste da Escócia.

Apesar do alto nível de instrução de sua população, o isolamento geográfico das ilhas
limita a possibilidade de emprego. O TeleTrabalho apareceu colocando a mão-de-obra
altamente qualificada em contato com clientes distantes, uma vez que as ilhas estão bem
equipadas de telecomunicações. As atividades tradicionais dos insulares -
principalmente a agricultura em pequena escala, a pesca e a tecelagem (tweed) -
favoreceram também a cultura de trabalho flexível.

O Western Isles Information, Communications and Technology Advisory Service

(Serviço de Aconselhamento em Tecnologias de Informação e da Comunicação das
Ilhas Hébridas) iniciou suas atividades em agosto de 1995. Um dos pontos fortes dessa
fase experimental, lançada em maio de 1994, foi a constituição de um cadastro de
potenciais TeleTrabalhadores. Cerca de 500 pessoas, residentes ou com intenção de se
reinstalarem nas ilhas, foram recenseadas e as suas competências inventariadas. Não
existindo qualquer empresa local nesse setor, criou-se paralelamente uma sociedade de
responsabilidade, Lasair Ltda, capaz de gerir contratos de interesse em qualquer parte
do mundo. No final de 1994, a Lasair Ltda assinou um importante contrato com um
editor americano especializado na indexação e colocação em linha de publicações
comerciais e econômicas. As revistas (em papel) são enviadas da Califórnia por correio
e depois distribuídas pela Lasair Ltda a 34 (trinta e quatro) TeleTrabalhadores a

56
domicílio, dos quais 30 são mulheres que resumem as publicações, indexam os diversos
artigos, adaptam-nos às especificidades da paginação eletrônica e os inserem na
Internet. Este trabalho corresponde a um ciclo de 5 (cinco) dias. Este primeiro contrato
ainda está em vigor e vários outros vieram a aumentar a oferta de trabalho:

a) realização de sínteses de documentos, a indexação e instalação em linha das

publicações do serviço de criminologia do ministério do interior Britânico;

b) colocação em CD-ROM de todos os números do Scots Law Times, jornal jurídico

escocês criado há 100 (cem) anos; e,

c) serviços editoriais da Universidade de Oxford.

Dada a natureza das tarefas a realizar, estes postos de TeleTrabalho constituem uma
atividade de real valor acrescentado, que ultrapassa a simples contagem de dados,
implicando competências em redação, reescrita, releitura, infografismo, etc. Um
contrato experimental tentado em 1996 com a Direção Escocesa de Saúde (Scottish
Health Boards) demonstrou que a contagem puramente mecânica de dados não era
rentável, devido a forte concorrência dos países do terceiro mundo.

Ensino à Distância

Cada vez mais o ensino à distância vem ganhando espaço no mundo inteiro, inclusive
no Brasil. Muitas escolas montaram um centro de trabalho remoto para os professores e
classes remotas para os estudantes. Uma escola da Califórnia envia instrução para um
centro remoto via televisão com circuito fechado, dobrando o número de estudantes que
podem fazer o curso e ampliando a área de atendimento. Já existem dois mil cursos
disponíveis na Net. Especificamente a base de informações e as culturas criadas pela
humanidade estão começando a ser acessadas pela super-rodovia da informação. Como
exemplo, citamos a Bíblia de Urbino: até recentemente guardada no Vaticano e restrita a
200 pessoas que conseguiam vê-la a uma velocidade de 4 páginas por dia. Nos
primeiros dias de disponibilidade na rede, cem vezes mais pessoas conseguiram acessá-
la, que nos 500 anos anteriores em que ficou guardada no Vaticano. Cada vez mais, os
produtos incorporam o aprendizado interativo. A Sun University e a National
Technological University oferecem cursos formais sobre rede, sem que haja a presença
em sala de aula. Em River Oaks, a maioria dos alunos tem um macintosh sobre suas
carteiras, interligados em rede por toda sala de aula da escola e fora dela. A LabNet,
criada pelo Technical Education Research Centers de Cambridge, Massachusetts,
desenvolveu uma rede de comunicação para centenas de professores de todo o país.
Trabalhando inicialmente com a Delphi, uma rede comercial, e depois com a American
On-Line, o projeto inclui correio eletrônico, BBS, e compartilhamento de dados entre
escolas, professores e alunos. Os laboratórios de mídia do MIT operam uma escola
piloto com a Lego e a Nintendo na qual os jogos exploram o relacionamento entre o
jogo e o aprendizado. Tapscott afirma que eles estão descobrindo que o melhor
aprendizado ocorre quando há paixão instalada pelos professores e paixão sentida pelos
alunos.

Infraestrutura

57
Estrategicamente, os governos de vários países estimulam, investem, pesquisam,
divulgam, implementam e acompanham o desenvolvimento do TeleTrabalho,
garantindo a geração de empregos, melhoria do meio ambiente e redução de custos. Isto
é feito através da criação de infra-estrutura necessária na educação, nas
telecomunicações e no suporte legal, direcionando a formação de mão-de-obra para o
mercado globalizado.

No Brasil, apesar de estar presente nos setores de ponta da economia, envolvendo

profissionais geralmente qualificados, o TeleTrabalho, devido a pouca pesquisa,
divulgação e iniciativa na implementação de projetos, não está sendo utilizado para
atividades que demandam menor especialização de mão-de-obra, deixando de fora um
grande contingente de trabalhadores pouco especializados, mas com capacidade
suficiente para desenvolver algumas atividades ligadas ao TeleTrabalho. Faz-se
necessário inserir e disseminar a utilização de tecnologias de informação e comunicação
(Tic's), em larga escala em todos os níveis da educação, bem como melhorar
substancialmente o funcionamento das telecomunicações do país. Para tal, é relevante
atentar para os seguintes aspectos:

Jurídico

Como todos os fenômenos novos que dizem respeito à lei, a questão se coloca também
para o TeleTrabalho, seja nas relações contratuais eletrônicas de trabalho, bem como no
desenvolvimento do mesmo (a legislação virtual no ciberespaço, assinaturas digitais,
E.D.I., dentre outros ). A dificuldade maior consiste em harmonizar a legislação de
modo a assegurar uma proteção adequada ao TeleTrabalhador, sem provocar nenhuma
rigidez que mascare a sua existência e o trate como um trabalhador convencional, pois,
diferente dos outros países que utilizam e, sistematicamente, pesquisam o TeleTrabalho,
no Brasil, falta suporte legal na legislação para sua implementação. Este é um dos
principais obstáculos, tanto para empregadores quanto para empregados admitirem a sua
ocorrência. Como um exemplo entre vários, citamos a KodaK do Brasil, que já teve que
responder a ações trabalhistas na justiça, pois alguns de seus vendedores alegavam que
ficavam 24 horas à disposição da Organização.

Tecnológico

Nilles adverte que um volume substancial de TeleTrabalho pode ser realizado

eficazmente apenas com um telefone. Ele explica que a informática evolui em termos de
desempenho por dólar consumido e reduz, em custos por unidade de capacidade, a uma
taxa anual de aproximadamente 25 a 30%. Kugelmass divulga que a Pacific Bell, que é
uma companhia de telefone local da Califórnia, alega que os TeleTrabalhadores
trabalham substituindo a ida ao local de trabalho pelas telecomunicações. Trope cita que
a Pacific Bell equipa parte de seus telecomutadores com um pouco mais que um
telefone e outros telecomutadores, com um aparato de fax, pagers e sistemas de telefone
multilinha; estes, acompanhados de correios de voz, correio eletrônico, acesso a banco
de dados remoto, software personalizado e rede de telecomunicações, muito mais
versáteis do que os de uso doméstico. Geralmente, o equipamento necessário para a
realização do trabalho é composto de uma linha telefônica, um computador pessoal,
uma secretária eletrônica para recados, um fax, um modem, correio eletrônico, e uma
linha pública ou privada de dados.

58
A necessidade de utilização de recursos de informática com uma configuração básica ou
mais sofisticada, quem vai ditar são os tipos de atividades em que o TeleTrabalhador vai
realizar, o nível de confidencialidade das informações que serão processadas e
transmitidas, a freqüência e volume dos dados que serão atualizados, a freqüência em
que os mesmos serão disponibilizados, a forma em que as reuniões de
TeleTrabalhadores ocorrerão, o tipo de negócio, clientes e mercado. Todos esses
conjuntos de fatores e mais alguns ainda não citados é que irão determinar a estratégia
do tipo de recurso tecnológico que será necessário. Observamos que para um mesmo
tipo de tarefas a serem executadas, os TeleTrabalhadores estrangeiros utilizam uma
configuração de hardware e software similar a que utilizamos no Brasil. Cada unidade
de recursos utilizada pelo TeleTrabalhador denomina-se Tronics.

Não falaremos dos recursos de telecomunicações, pois estes dependem de toda uma
infra-estrutura do local em que o TeleTrabalhador esteja fisicamente. A necessidade
desses equipamentos, apresentados a seguir, sugere que a natureza da tarefa a ser
executada deve ser relevante: essa configuração está de acordo com a recomendada pela
Empresa Pacific Bell :

Hardware: PC, Modem, Fax, Rede Local (Lan), Adaptador de Terminal e Vídeo,
impressora;

Software: Correio Eletrônico (e-mail), Rede Local (Lan), Processador de Texto,

Planilha Eletrônica, Banco de dados;

Comunicação: Canal de voz, Canal de Dados, Fax, Telefone Celular, Page, Vídeo.

9.10 – ESTRUTURAS MODERNAS

O sistema capitalista procurou recompor-se em escala mundial, à custa de uma

estratégia que consistiu essencialmente em modificar as velhas formas de organização
empresarial típicas do fordismo, ou seja, as grandes concentrações industriais,
assentadas numa exploração de trabalho intensivo, relativamente pouco qualificado,
muito automatizado e segmentado, e viradas para a produção em massa, portanto com
estruturas empresariais muito pesadas, fortemente hierarquizadas, baseadas num
paradigma clássico que era do contrato de trabalho permanente e a tempo integral.

Agora voltou-se para estruturas empresariais de geometria variada, muito mais focadas
para a adaptação contínua às grandes flutuações da oferta e portanto, muito mais
achatadas, trabalhando muito mais na base de objetivos, do que na base de uma jornada
horária estabelecida, pulverizando completamente aquele paradigma clássico do
contrato de trabalho permanente e a tempo integral, com o aparecimento de uma
multiplicidade de figuras contratuais.

A nova forma das organizações capitalistas passou a caracterizar-se por duas coisas,
estruturas empresariais deste tipo, desegmentadas, a grande cadeia produtiva deixou de
ser uma grande empresa organizada verticalmente, num bloco, para passar a ser uma
estrutura que funciona em rede ou em constelação que pode perfeitamente ter a direção
financeira nos Estados Unidos, a direção comercial em Inglaterra, a direção artística na
Itália e as unidades produtivas colocadas, em cada momento, onde em cada momento é
mais rentável, a essa multinacional, ter as unidades produtivas, por razões cambiais, por

59
razões de baixo salário, por razões de "estabilidade social", com a possibilidade da sua
adaptação a todo o momento e portanto, isto significou cada vez mais, a passagem de
um mercado de trabalho único para um mercado de trabalho dualizado, em que no
mercado de trabalho central, está concentrado o essencial da mão de obra qualificada e
altamente qualificada, com níveis apreciáveis de regalias e garantias de estabilidade e
depois o mercado periférico, onde há duas zonas, uma zona de trabalhadores, ainda
assim com um patamar mínimo de regalias e condições sociais, mas caracterizado por
uma grande precariedade, onde estão os contratados a prazo, os trabalhadores
temporários, os contratados a tempo parcial, etc. etc. etc. e, uma mancha que se vai
alargando cada vez mais de trabalho atípico, informal, ilegal e clandestino.

60